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观点
你的企业有文化吗？
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年2月15日，由微链主办的“企业文化、团队建设课：打造高效又有爱的队伍”，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布的笔记。
笔记之前，请先思考：
阿里的文化为何经历了发展和变化？
阿里是如何搭建文化体系的？
阿里有哪几种特色文化？
影响公司文化的因素是？
初创公司如何建立文化？
我在阿里做了十一年，一直在做组织发展、领导力和企业文化。先和大家分享阿里在这十几年的过程中，整个组织文化是怎样一步一步搭建起来的。
我在公司内部时，也经常有一些客户来访，包括政府的，我甚至还接待过监狱系统的人员来学阿里怎么做文化。
大家可能会觉得我今天讲的文化好像跟另外一个人讲的不一样，的确是这样。马云在湖畔大学喜马拉雅上讲过：
每一个阿里人讲的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入这家公司，在里面待3到5年自己体会。
一、不同阶段，企业文化不一样
如果是初创团队，建议大家学十几年前阿里是怎么做的，那时可能对初创企业更有帮助。有些高管们特别想听马云讲怎么做企业文化，有些东西他说的是很容易，因为他已经做成了这个样子，但这个过程中的付出可能是他没有讲出来的东西。
我们都知道企业有一个生命周期，就像之前我查过一个数据，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司，1400年的历史。这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司，任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在这过程中有一些经验可以和大家分享。不同的阶段，文化也是不一样的。
整个阿里分成几个大的阶段，可以从业务上了解，因为文化最大的作用是帮助业务成功。
文化最主要的是帮助公司，于外部是活得更长久，于内部是能够使员工之间的协同更好。
第一个阶段是1999年到2003年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务——电子商务B2B，从最早的18个人发展到2003年时500个人。
第二个阶段是2003年到2009年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响C2C的业务，支付宝也发展到了1万人，这是一个跳跃式的阶段。
第三个阶段是2009年到2013年，打造了阿里的电子商务生态链：B2B、B2C、支付、物流，从1万人发展到了3万人。
从2014年到现在，阿里一直还在发展中。大数据、云计算，包括各个行业各个商业领域都在设计。
阿里是一家非常有意思的公司，因为我说阿里组织文化时，也对比研究了很多全球的组织文化，包括微软、IBM、华为、联想等很多优秀公司的组织文化。阿里跟其它优秀公司有点不太一样，这家公司很难说它处于哪个阶段，有可能某些业务单元，已经属于死亡期。
阿里在整个过程中其实倒下了很多业务，也诞生孵化了很多业务，我把它定义为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯，腾讯像乔木，长得似庞然大物。但阿里是一个生态的东西，有些业务是属于青春期的，有些业务是初创期，有些业务是成熟期，有些业务是衰退期，阿里的业务是比较复杂的。因此，每个业务单元的文化也会很不一样，这是阿里非常有意思的地方。
二、阿里各阶段文化策略
最早是1999年3月成立之初，那时有一个文化的雏形，这时的文化建设是很重要的。在最初可否达成共识的时候，在这个团队我们相信怎么样做事能成功，这都很关键。
在1999年3月份，阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词，到了2000年10月的时候，由于互联网危机，阿里跟其它公司一样，差点面临倒下。
互联网创业，起来的很快，倒下的也很快，跟整个创业风气有关系。那时阿里也是。如果按照当年的烧钱速度，基本上六个月就撑不下去了，后来出现了一个很重要的人物。
我认为在公司文化的打造上，对阿里影响最大的有两个人。
第一个是马云，他在阿里的文化上影响是最大的，这一点毋庸置疑。
第二个是关明生（原GE中国去总裁，2001年52岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利），他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这个过程用了差不多四年的时间，从2001年到2004年，打造了阿里的整个体系。在我看来，现在很多运营的机制还是当时的。
阿里五周年的时候，由于公司发展，人也越来越多，开始国际化，文化多元化。这时对价值观也做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。
2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。
第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。
2014年9月份，阿里整个集团的IPO在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。
因此，管理者在面对文化稀释的时候，不用过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在的。
三、打造自己的特色文化
文化有显性和隐性的，文化到底是什么？通常书里会分成四个层面：
第一，精神层；
第二，制度层；
第三，行为层；
第四，展现层。
精神层是文化的核心，它都是一些文字，背后是你相信的东西，但它是看不见摸不着的，通过文字展现出来。全球所有优秀公司的企业文化，百分之七八十都是一样的。那些东西都是大家向往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。
和大家分享阿里比较有特色的四种文化：
一是太极文化；
创始人的个性会深深影响着这家公司的文化，华为受任正非的影响非常大，阿里受马云的影响很大，百度同样也受李彦宏的影响。
公司CEO的个性不一样，文化展现出来肯定是千差万别。
马云喜欢打太极，阿里很多人也喜欢打太极。太极其实是一种理念，每个人所看到的和悟到的都是不一样的，所以文化也会不同。太极有阴阳，也就是有正反，它是矛盾的但又是统一的。所以想要学阿里的一些套路，如果光学一些点会非常难，除非你能够真正理解它整个内部的运作机制是怎么样的，否则的话很可能会走偏。
二是革命文化；
阿里早期是销售导向的，其销售人员绝对是值得聘请的，他们无论是业绩还是能力都很厉害。无论你给他们一个什么样的产品，他们都能够帮你卖出去，而且卖得很high。因为他自己相信这个东西，他们与客户已经变成了一种同盟的关系。马云对毛泽东思想是比较重视的，我自己也觉得毛泽东思想是非常不错的，做业务的，尤其是对于CEO们，建议大家可以学一下毛泽东思想。
三是武侠文化；
这是淘宝的特色，淘宝之前每年都会举办武林大会。阿里每个人都有一个花名，最早从2003年才有的，因为2003年开始有了武侠的文化，这是一个非常有意思的事情。离开了阿里以后，大家见了面，一说话你就知道对方原来是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。这是一个非常强的文化，员工哪怕离开了这家公司，都会深深地有些烙印。
四是fun文化。
因为阿里工作很辛苦、很累，所以有一些轻松的打造氛围的活动，比如集体婚礼、兴趣派、年会、阿里好声音等等。阿里有很多的兴趣派，例如摄影派、乒乓球派、羽毛球派等，每年都会组织兴趣派的活动，包括展会等。大家也可以结合自己的公司特点，做一些能够营造氛围的事情。
每家公司都可以基于我们的业务、人群打造特色的文化，这些东西是学不来的。比如银行，你想打造一个fun文化，挑战非常大，因为它本身是非常严谨的。所以，不同的公司，不同的业务，它会诞生不同的文化形式。
四、文化如何形成？
第一，创始人的个性会深深地影响这家公司的文化；
如果你制定出来一个制度和一套体系跟CEO的个性相违背，跟他的行为模式相违背，首先打破的就是他，他先打破你这套东西，那么就基本无效了。因此，我们在打造文化的时候一定要结合创始人的个性，这是一个很重要的参考因素。
第二，核心成员的个性和行为模式也会深深影响到这家公司的文化；
尤其是一些关键岗位，甚至有些比CEO的影响还要大。
第三，成功经验的积累和团队状态会影响到文化；
演讲现场
假如一个团队一直靠加班取得成功，那么大家就会不断地加班，新来的员工也会这么干，直到有一天加班不成功了，大家就开始思考，到底什么能成功。
五、怎么建设文化？
我们在咨询当中经常遇到一些案子，有很多企业找了外企的咨询公司做文化的梳理，提炼出了使命愿景和价值观。但是提炼完以后东西无法落地，然后找到我们，问我们能不能帮忙做文化落地的事情。
怎么建设公司的文化？从宏观层面讲有两点：
第一，根植强化机制；
第二，辅助强化机制。
1、初创公司的文化打造
第一，对员工的处理、招聘和开除。招什么样的员工就意味着你要什么样的文化，而开除人对公司的文化而言也是非常重要的。什么样的人是要的，什么样是不要的，这是一个特别强烈的信号，包括对资源的分配，以及对待关键事件和危机的处理。
招人，找最熟悉的人，找最优秀的人，核心团队看味道，基础岗位看能力。
开人，心要仁慈、刀要快，坦诚沟通，明确底线。
第二，奖惩分明，丑话当先，而不是秋后算账。明确奖惩，大鸣大放。奖要奖得心动，罚要罚得心痛。
第三，阶段性的成功。可以采取“小目标、小奖励”“每天进步一点点”“让员工自己定目标”“员工间的PK”等方法来让员工达到不同阶段的要求。
在阿里巴巴，员工通过考核后会被评估分成几种：
1、有业绩，但价值观不符合的“野狗”；
2、事事老好人，但没有业绩的“小白兔”；
3、有业绩，也有团队精神的“猎犬”；
4、大部分人都是中坚骨干力量，也就是“牛”，价值观和业绩都很好；
5、在团队里，业绩好，价值观又高度相符的是“明星员工”。
第四，氛围打造，结合每家公司特点举办活动。
文化的作用就是帮助企业取得成功，让企业走得更远，而不是让员工舒服。对于一个公司而言，“对员工好，但不讨好员工”是一个原则。
演讲现场
2、领导和管理
能够得到好的结果的就是好领导。
领导和管理，一个是管理想的岗位，一个是管现实的岗位。
领导的职责和领导力基本分为三大部分。
一是战略，其中包括看方向、定战略、管理落地。
二是人才，发现人才、招聘人才和培养人才。
三是组织，组织文化、组织能力和组织治理。
阿里的领导力有一个叫九阳真经，还有另外三条针对领导者额外的要求：
眼光、胸怀、超越伯乐。
在阿里做领导是非常不容易的，有很多在外企做领导做得很好的，在阿里为什么活不下去？因为阿里不是靠你的过去获得认可的，需要你有真刀真枪，能够靠你的个人魅力，靠你做出来的结果影响这个团队，否则的话，你就很难在阿里生存下去。
最后分享马云的两句管理名言作为结语，与大家共勉：
1、在别人都看到问题的时候要看到希望，在别人充满希望的时候要看到问题，领导在很多时候要妥协，但妥协不是领导力。
2、你刚来的时候可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
谢谢大家！
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创业教父 Steve Blank 关于创业的 8 个建议
创业教父 Steve Blank 回顾了自己创业的经验，他总结的关于创业的8条建议将帮助你少走很多弯路。
编者按： LESYA PISHCHEVSKAYA把Steve Blank最近在访谈中所说的创业教训归纳为8点。如果想成为一个成功的企业家，每一点你都必须熟记于心。
Steve Blank是创业的象征，“Lean Startup”运动的创始人，并且还是《The Startup Owner’s Manual》和《The Four Steps to Epiphany》这两本书的作者。正因为是没有受过正规教育的大学辍学者，这个谦逊的人的简历很容易就成为了硅谷历史上最长、最令人印象深刻的简历之一。
最近，在纽约市市立大学（CUNY）研究生中心，Steve Blank与传说中自称为“狂热跟踪者” 的电视新闻工作者Harry Smith坐下来探讨了企业家的精神与创新。
这个创业老手，以及鼓舞人心的思想领导者，为我们总结出了以下这些关键的教训和建议：
1. 创业不是一份工作，它是你的事业
据Blank先生说，创业不能像任何其他工作一样，简单地申请成为一个企业家。 他或她必须愿意投入大量的时间和资源，使他们的创业梦想成真。Blank将创业与需要激情、天资和努力工作的创造性职业相结合，例如写作或绘画等等。
2. 有抱负的企业家应该寻求学徒
Steve Blank 鼓励任何正在创业的人寻找一个正式的学徒，或在创业公司中找到一个能与创始人密切合作和学习的人。
在聊天中，Blank讲述了他在硅谷职业生涯的早期自己做学徒的事情。 在Blank到达硅谷的前10 - 15年，他身边工作的都是才华横溢的人，他能够学习宝贵的技能并且获取非常多的知识。Blank认为学徒制度有助于培养企业家，因为它能让新的创业者：
●发展模式识别技能，这使他们能够区分好和坏的想法并且能够发现成功创业公司背后的“魔力”
●获得成为成功创始人所需的经验
●既学到了知识，又获得了报酬
3. 作为创业公司的创始人，企业家应该从第一天开始进行科学实验
Steve Blank解释说，在创业公司中，每一个决定都是一个猜测。 从一开始，创始人就必须处于搜索模式。 Blank建议：在决定开始工作或启动创业公司之前，应该考虑以下因素：
●创业公司中没有已知进程。 正如Blank解释的，“如果你尝试的一个实验没有结果，那么请尝试点其他的。”一个新的创始人应该有心理准备，人们也许需要做很多实验，才能得到自己想要的结果。
●在创业公司中没有真正的头衔。 一个人的头衔永远不会完全反映出他/她在做什么。
●创业公司的不确定性和混乱程度非常高。 如果一个潜在的企业家倾向于做一成不变并可以自己掌控的工作，那么他更应该去一个大公司里找一份差事。
4. 创业公司的创始人必须要学会处理不确定性，并为变革做好准备
Blank说，如果计划A未达到预期目标，一个成功的企业家总是有计划B、C、D。
5. 失败和补救是不可避免的
Steve Blank打电话告诉他妈妈，虽然集到了3500万美元的资金，但他的公司依旧失败了。“我们的姓是Blank。我们甚至不能改变它。”这位从俄罗斯移民到美国的母亲说。正如 Blank解释Rocket Science Games这个公司一样，“它是硅谷最热门的游戏视频公司，但它从来没有做过游戏。”
在经历了失败和补救等所有阶段之后，Blank为他的下一个创业想法“E.piphany”集到了资金，这是一段成功的经历。 Blank说，失败是创业中必然会经历的部分，但是成功的创始人从他们的失败中吸取教训。
6. 成长在一个不正常家庭中，可以帮助潜在的创始人在创业环境中茁壮成长
据Blank先生说，他的童年很混乱，以至于他从来不知道他早上醒来会发生什么。他必须在“生存模式”下运作。而这种模式正是大多数早期创业公司存在的环境模式。知道在混乱中如何生存，这对创业公司来说是至关重要的，因为其中的过程通常是不可预测的。
7. 创业公司需要有自己独特的工具和工作流程才能生存
在Blank退休并开始教授如何创业后，他注意到商学院只传授如何使用工具，以及如何在大公司中遵循能取得成功的实践。人们一般认为创业公司只是大型公司的小版本，这是一种注定会失败的心态。
Blank开发了Lean Startup Methodology，这种方法论包含了他开发的客户开发流程、敏捷化工程以及使用Alexander Osterwalder的Business Model Canvas工具。这种工具能够在建立公司时帮助创始人制定战略并将多个变量统一思考。
当谈到他创造的顾客发展方法时，他说，“你的公司里没有真相，到外面去。”当创始人正在开发产品或服务时，他们并不是购买产品或使用服务的消费者。因此，每个创始人都需要走出去，与那些将成为他们目标客户的人说话。
8. 创业是一个团队活动
“如果你认为你是公司里最聪明的人，那你就错了，”Blank警告道。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：王炜 编辑：郝鹏程
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创业公司招聘人才不像钓大鱼，更像操作机器
编者按：对于创业公司来说，招聘是公司成长的重要一环。初创公司在成立初期由于没有成熟的招聘渠道，如何快速识别优秀人才需要创始人深思熟虑。
纽约一些最敏锐的企业家经常问我：如何发现优秀的人才？关于这个问题，我断言，在纽约很难找到足够好的工程师，然后就开始跟他讲我对于西海岸的一些思考。我对他们招聘的方法方式提出一些质疑，之后，事情的真相就变得清晰了。优秀的人才本来就难以被发现。因此，问我招聘问题的人通常都搞错了重点。
工程师们不会简单地在附近的星巴克等你。当你在酒吧露面时，他们不会向你介绍自己。企业家不应该“希望”在某个地方找到伟大的人才；“希望”不是靠谱的战略。你应该问的不是“怎么能在招聘中撞大运找到大神“ 这样的问题。最好的人才必须被认出、聘用和保护。要想这一努力取得成功需要全心全意的付出。我的建议是把精力集中在更聪明的问题上：“我怎样才能招募到最好的人才？”对问题的适当分析会引起过程和焦点的巨大改善。
2008年4月，我和 TheLadders在日本主持了一个培训会议。东京正经历寿司消费的创纪录水平，对天价寿司的抱怨和对金枪鱼稀缺的高度关注，然而人们似乎被迫消费更多的寿司。一个标题抓住了这种情绪：“我们在哪里能找到更多的金枪鱼？“
凌晨4点，Tsujiki鱼市犹如马戏团般充满了各种奇特的海洋生物！鱼贩微笑着邀请我们到他们的摊位。穿着制服的员工用叉车等机动设备快速装卸鱼类。金枪鱼拍卖会结束后，我们与一位船长进行了简短的交谈，他负责一批新装载的鲱鱼和蓝鳍金枪鱼，似乎都至少是40磅——分配餐厅的最优比例。在我们的翻译的帮助下，船长的兴奋显而易见：“许多，许多鱼需要更多的船，需要更多的人；我们有良好的制度；我们知道如何储存鱼。“ 如果这些渔民有更多的船员，更多的船只，和更多的人，他们解释说，他们将会捕捉更多的鱼！我们的船长是一个充满活力的人，他用技术、专注和热情去捕鱼。他完全控制着他的船员，这是一支坚固的队伍，带着彻夜冒险的饱经风霜的样子。这些家伙知道到底要去哪里，以及如何尽可能多地捕捉鱼并安全地带回岸上。他们是这个充满生命的广阔海洋里的专业人士，他们的能力仅限于让他们的船尽可能多地带回金枪鱼。他们知道如何使用渔网、船、和航行的海洋。每天，他们开始了一个新的冒险。一夜又一夜的忙碌，他们为他们的忠实客户捕获了大量的新鲜鱼。他们一点也不会被关于金枪鱼稀缺的呼喊所累。他们有知识、系统和途有条不紊地供应餐馆客户。他们是成功结束了高价位的寿司消费供应链的关键，受到客户的尊敬。他们代表着东京餐馆老板创业梦想的实现。
2012年纽约的人才稀缺很像2008年东京的金枪鱼市场。在纽约那些精明的企业家明白：没有优质金枪鱼的稳定供应，寿司店是无法运营的。虽然一般人可以让他们的朋友、邻居、和银行家把线放在水里帮他们把一条大鱼，但最成功的创业者都会致力于找到靠谱的人才招募方法，而不是寄希望于碰到一两条大鱼。他们利用工业级系统和有条理的方法来识别、定位、接近、并选择来反复筛选优秀人才。
创业是最大限度地利用稀缺的资源来实现自己的大目标。 你可以自己开始这个过程。，所以，当你开始招聘的时候就是开战的时候，你必须积极追求（因为市场很热，很多人追求他们）：
接触你的网络
在工作板上张贴
与你过去的雇主校友网和大学校友网联系
接触到你的高管、员工和投资者的网络
接触到新收购的公司和有竞争力的公司
如果你真想成为一个扩大规模的创业公司，就要确保雇佣最好的人才，然后聘请最训练有素的专业招聘人员。他们将开发出强大的流程和方法，建造一个稳定输送最佳人才的管道。他们将最大限度地利用你的时间使你拥有高素质的人才。他们将帮助你筛选最佳候选人。这样，你就可以集中在更大的问题上：“我怎样才能服务更多的人并建立最令人敬畏的企业？”
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：Natalie 编辑：郝鹏程
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唐宁：面对人才挑战，我是如何选人、用人、培养人的？
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），唐宁，宜信创始人兼CEO、天使投资人。
最近是人才流动的高潮期，虽然许多小型创业公司求贤若渴，但是很多时候还是比较难招到合适的人才。于是，投投便想，创业公司到底应该持有一种怎样的用人观呢？
无意间，投投读到了唐宁先生的一篇分享，读完感觉收获颇丰。唐宁先生在如何选人、如何用人、如何培养人方面都有自己的一套价值观和方法，希望你读完后有所收获。
如何选人
我记得有次在哈佛商学院，哈佛商学院的老师说，中国没有伟大企业。我就问为什么？他说，中国企业周期都比较短，没有活足够长的时间。他这个回答我还是比较认同的，于是，我便跟同事讲，如果有一天我们都不在了，但宜信还在，我们对普惠金融的美好愿景被不断传承和实现，那我们这个企业和组织就是伟大的。
那么，怎么才能保证企业基业长青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同时还要有激情，只有不断创新才能让金融变得更加美好。
在招揽人才方面，我有一些自己的原则和准则，其实我很少用「招人」这个词，我觉得用「寻找潜在伙伴」这个表达更贴切。
首先，在面试地点的选择上，我经常把人约在咖啡厅。因为我觉得这个场景有互联网精神，讲究平等、开放、坦诚，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既紧张又轻松，同事们富有激情，非常投入，这是「紧张」；人与人之间的关系非常简单，大家彼此欣赏，很开心，比如说每个人都直呼我唐宁，可能这有点美式风格，但只有给予同事尊重才会让他们放轻松，平等友好的氛围是安心工作的前提，这是「轻松」。
所以，我不认为在咖啡厅那样的场景是在面试，面试不是居高临下地审视谁，而是一个大家交朋友的机会，大家互相学习，谈谈各自感兴趣的话题，这样的分享挺好，每次都受益匪浅。
其次，对那些有意加盟宜信的牛人，我会在与他沟通时讲，如果你只是为了找一份工作而来宜信，那这里不适合你。宜信是一个需要你对我们的事业、理念、团队和文化都高度认同的地方，我们要做的是一件能给周围的人和事带来一番好的、大的、不同视野的事，你必须将心注入，愿意和一群有理想的人共同实现梦想，这样你工作起来才会投入，才会有归属感。可能就是因为这种「善」的理想，我们感召到了一大批有理想、肯奋斗的人。
再次，我用人的一个标准是德才兼备，有担当。沾金融的事儿是很敏感的，而金融创新又是跨界的事，挑战很大，做对很难，做错却非常容易，有各种各样的招儿能办到，这就需要从业者除了是高手以外，还要有极强的自律性、使命感和道德标准。没有这样的操守，你的创新手段再先进也是很危险的，所以我用人，一定是优中选优。
我觉得，中国的理财者和投资人应该获得更好、更透明的服务，中国从事财务规划、投资理财、财富管理的同仁们，应该每天都扪心自问，自己是否提供了问心无愧的产品和服务。我把这样的理念和几位来自银行的资深同事沟通，很荣幸，他们认同了这一理念，并且发展了这一理念。
如何用人
当同事加入我们团队以后，到底应该如何正确地「用人」呢？我觉得，大家作为朋友，有着共同的使命和共同的责任担当，因此新加入的小伙伴过得好不好，学得好不好，常在他心，也常在我心。
作为一个管理者，不是给自己一个title就真正拥有领导力了，领导力是自己干出来的，无论我们的团队多大或多小，只有真正以团队成员为本，才能在成就他们的同时，成就了自己。
1）鼓励同事大胆尝试创新，在一定程度上宽容错误。
我记得，有一次有一位从事市场推广工作的同事在工作中犯了一个非常严重的错误，当时他很害怕，在我的办公室里，头低得不敢抬起来。我对他讲，没关系，吃一堑长一智，以后把事做对就好了。现在，这位同事已经成为了我们公司的骨干。我时常觉得，如果你不让年轻的同事大胆尝试，不珍惜他们的信任，对他们的错误不够宽容，怎么可能使公司进行不断地创新呢？
宜信有一句话，叫「真理既不在你那里，也不在我这里，而在你我碰撞之间」。对一个组织而言，包括CEO或创始人，没有谁拥有绝对的真理，创新型组织更不应该是这样的，而是要通过集思广益来碰撞出火花。作为领导者，你要敞开心扉，用非常谦逊的心态去认真倾听，仔细了解同事对这个问题的看法，我们的同事可以直接在会议上指出我的问题，有道理的我一定接受，有误解的我会耐心回应。
现在行业格局、市场变化非常之快，你要是不能真实看待自我，总是活在过去的时间和空间之中，一定赶不上市场的变化，你的公司就很难有求真务实的文化。所以我们通过优势互补，头脑风暴找到解决方案，这非常具有互联网精神，最终方案是众包的结果，而且没有最好，只能叫更好。
2）当团队在某一问题遇到重大分歧时，不要过多干预。
如果团队在头脑风暴的过程中，在某个问题上产生了重大的分歧，这说明战略敲定的时机还没到。通常在这种情况下，我不会干预，只是建议大家再讨论讨论，因为战略不是虚无缥缈、一拍脑门想出来的，你要基于市场需求做足功课，有一系列的准备，找到其中的逻辑，最终团队对此达成共识。因此，我们应该先从小事做起，解决实际问题，别一上来就整天强调战略。你一上来就整战略，两脚不着地，浮在半空中，自己很难受。
3）支持各部门游到河对岸去，保持各部门主动、积极的沟通姿态，打破部门之间的壁垒。
2013年的时候，我们宜信提出了一个理念，叫做「支持部门游到河对岸去」。这句话是什么意思呢？在宜信高速成长的过程中，有时在业务部门和支持部门之间，好像总有一层窗户纸捅不破，好像总是有一条河把他们隔在两岸。所以公司提出支持部门由事务性支持转变为战略性引领，让支持部门坚决和业务部门站在一起，给大家以贴心的服务、关爱。
从那时起，我和支持部门的同事们一直在学「游泳」，我还对业务部门的同事说，如果他们发觉一些衣服「湿」的、挺累的一群人走过来，还请接纳他们，让他们了解业务部门的困难和挑战，一起解决问题，也给客户们带来好的服务和感受。「游到河对岸」代表的是一种主动、积极的沟通姿态，有助于打破部门之间的壁垒，形成合力，最后形成企业的核心竞争力。
如何培养人
在新同事加入我们团队后，我们会积极认真地去带，并且帮助他们找到最匹配的位置，因为他们的未来有相当一部分在你手里。
除此之外，我们还一直在努力打造公司内部的学习型组织。我常和同事讲，身处金融行业，自身专业不够硬怎么行呢？一个爱学习的人，通常有文化、有品位、有追求、有精气神；长期学习的人，身上一定具有非常谦逊的人生态度，并且其自身素质和能力也在不断提高，进而才能创造出卓越的成绩。不过，学习不是一蹴而就的，是需要靠每天一点一滴的积累养成的，只有你对自己高标准、严要求，你才能成为一个所谓的成功人士，成功是一种习惯。
培训是学习的一种延展，在这方面，宜信已经和国内外最好的资源建立对接，比如连续几年与清华大学经管学院联办了高级经理人研修班，有200多名宜信中高层管理同事从这里毕业。清华的老师感慨说，在清华，很难见到一个民营企业能够每年输送这么多员工来学习，非常难得。其实就是这样，我希望我们的同事能够站在巨人的肩膀上学习。
宜信的企业文化中还有一种，叫做「干货文化」。一年一度的年会便是管理层进行头脑风暴的绝佳机会，各个部门都会展示自己的业绩，我们先达成共识：首先要说干货，各种虚头巴脑、不真实的东西不要说；其次，说话时要把自己想象成听众，听众不愿意听的，你就不要说了。如此一来，谁说的优谁说的劣就一目了然了。所以，如果你「说的不真实，没有干货」，在宜信是没有生存空间的，而我们宜信的事业就是这样靠一点一滴的干货堆积起来的。
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观点
YC总裁发长文介绍公司动态，还罕见地透露了未来投资趋势
YC是国际著名的风险投资公司。在2017年的年度长信中，其总裁透露了很多重要信息。或许有点长，但值得看完。
亲爱的YC同仁：
为了回应Hacker News的评论，我写下了这封年报给YC各位同仁，其中包含YC发展的的最新信息。
我们的使命是成为世界上最创新的公司，使每个人都能看到伟大的未来。我们认为，新技术、经济增长和社会运作的新方式比以往任何时候都更为重要。
截至2017年1月1日，YC已为超过3200家创始人和1470家公司提供资金。今年，假设宏观经济没有崩溃，预计我们资助的公司的总估值将超过1000亿美元。此外，我们还资助了30多个非营利组织。
与往常一样，大部分功劳都要归功于创始人——是他们及他们创造的强大而有意义的社区，使YC如此特别。其次就要感谢我们的团队，我非常荣幸能与这样有才华和驱动力的团队一起工作。
YC公司与投资
我们在2016年冬季和夏季批量投资约2,700万美元。到目前为止，我们的第一个Continuity基金已经投资了约1.87亿美元。
我们很高兴能够资助那些我们认为对世界有利并最终能够发展壮大的公司。在我们的“创业公司需求”中注明了我们一些我们感兴趣的领域。
我们2016年最大的出口是Cruise，一家自动驾驶汽车公司。我们期望在未来更多的为以机器学习为主的公司提供资金（我一般会避免在这些信件中透露这种趋势，因为我注意到这样做会产生意想不到的后果，但是我们的倾向非常明显，我也很乐意提及）。
Helion、Oklo和Bright都致力于开发廉价的清洁能源，这是我们非常感兴趣的领域。LendUp和Coinbase是YC公司在金融服务技术创新方面的两个实例。Boom和Relativity Space布局航空航天工业战略，这是大多数公司长期都没有认真对待的领域。
Gingko Bioworks正在学习如何设计新生物；Science Exchange使新实验更容易完成；FarmLogs使粮食作物的生长更容易和更有效；Gobble、Instacart和Doordash正在使食物更容易吃；Reddit和9Gag继续让我浪费大量的时间，但我喜欢浪费的每一分钟。
Docker、PlanGrid、Checkr、Flexport、Gusto只是一部分开始茁壮成长的公司。Machine Zone已成为世界上最大的游戏公司之一。 Rappi、Wave和Strikingly是YC在其他大陆做成功的例子。
我们手上目前最出名的三家公司分别是是Airbnb、Dropbox和Stripe。我们手上价值超过1亿美元的公司有超过50多家。
我们已经资助了很多其他公司，但是本着不消耗大家耐性的原则就不在这儿一一罗列了。
超大规模
另外我还想说一下另外一个趋势，虽然这个趋势并不是关于某一个具体的市场。我们现在正处于超大规模科技公司的时代。如果你相信梅特卡夫定律(Metcalfe's Law)，网络技术公司处于最强盛的时期这种说法就合乎情理，只是因为互联网的用户数量以n ^ 2的速度在不断增加，这真的很快。
像亚马逊、Facebook、谷歌、苹果和微软这样的公司占据强大的优势，大多数创始人和投资者还没有完全理解这样的优势。我期望他们将继续做更多的事情，他们拥有重要的数据和计算优势，能够吸引大部分最有才华的工程师，并积极购买有前途的初创公司。如果没有反垄断行动，这种趋势不太可能逆转。我建议人们慎重考虑它对初创公司的影响。当然，这些公司也有薄弱的区域，这就是创业的好机会。
多样性与包容性
在2016年，我们为52家公司的68名女性创始人提供了资金。我们资助的公司中约有22.3％在创始团队中有一名女性，我们资助的创始人中约有12.5％是女性。在2016年，我们为29家公司的52名黑人和拉丁裔创始人提供了资金。我们资助的创始人中有11.6％是黑人或拉丁裔。
向YC提出申请的女性百分比与获得资助的女性百分比大致相同。黑人和拉丁裔创始人也是如此。
从我们现有的数据来看，申请YC资金的女性和有色人种创始人的百分比高于妇女和有色人种创始人的总体百分比，这是令人鼓舞的。但我们想继续了解和解决来自弱势群体的创始人创业和申请YC的障碍，我们还有很长的路要走。
虽然我们仍然致力于帮助被忽视的人群创业，我们相信这只是解决方案的一部分。在YC之后的阶段，我们仍然看到显著的下跌（例如筹集后期资本）。更大的创业社区需要考虑独角兽创始人的人口特征与早期阶段的相似性。
关于这点，显然有更多的工作需要我们来做，我们也一直在尽自己的一份力量。我们将于今年6月举办第四次年度女性创始人会议，继续开放Open Office Hours给被忽视的团体，并引入无意识偏见的专家来训练我们的团队。我们一直乐于听取意见，告诉我们如何做得更好，所以如果你了解一些实践或计划能够很好地支持不同的创始人，请让我们知道。
YC组织
Y Combinator目前由5个团队组成，这里不对每一个团队进行详细的介绍。我们期望在未来几年能够增加更多。一般来说，你应该期望我们尝试更多东西（当然，不是所有的东西都能有效果）。你们还应该期望我们继续增加投资公司的数量。
YC（我们的旗舰项目）
在2016年10月，Michael Seibel接任了我们的主要项目YC的CEO一职。他工作完成地非常出色，我期望该项目在2017年及以后的时间里有更显著的发展。
在2016年（和2017年上半年），该旗舰项目增添了三名成员，他们分别是Tim Brady、Adora Cheung和Daniel Gross。
我要特别感谢的一个合作人是Dalton Caldwell。Dalton自2013年以来一直是YC的合作人，管理我们的招生委员会，这也许是最重要的职能。Dalton改善了非常不完美的过去。我相信我们仍然会犯错误，但当我想到我们在这个领域比以前好得多就睡得更好了。
在赞美Dalton的同时，我也要感谢YC的三个合作人，他们的贡献都不为公众所知。 Kirsty Nathoo是我们的首席财务官，Jon和Carolynn Levy是我们的总顾问。他们是YC的全职合作人，但由于他们不像其他合作伙伴那样为我们的公司（尽可能多地）提供建议，他们不太被人们所知道。然而，他们工作非常努力周到，他们是我们的成功的秘密之一。事实上，我们最成功的创始人之一最近对我说：“我告诉我遇到的每一个初创公司就是应该做YC，原因是Jon Levy。我不知道他是如何在一天中的任何时间都可以接我的电话的，我经手的其他创始人也表示他们受到了相同的待遇。他解决的问题比我想到的还多，并且当我心情不好时，他也是一位很好的听众。
最后，我要感谢由合伙人Jared Friedman领导的整个软件团队。在过去一年里，我们的软件有了令人难以置信的改进。在未来的某一天，我希望人们会说软件是我们的秘密武器之一。这不应该是什么秘密吧——人们可能会期望科技投资者了解软件对于他们的重要性，但一般情况下并非如此。
我们参与这个项目中的公司12万美元，占他们公司7％的所有权，并与他们密切合作3个月，3个月后就会减少存在感。这个项目每年开展两次，目前每批约125家公司。在YC，创始人可以获得一系列资源、建议、联系并达成特殊交易。
任何人都可以在我们的网站上提出申请，任何人都可以（关于YC接受谁这里有一些常见的误解）。很多公司经常询问我们的选择标准。我的考虑点有如下四点：
1） 这家公司可以创造出很多人真正喜欢的东西吗？
如果是这样，如果真的有很多人喜欢，这家公司就有机会获得可观的收益。
2） 这家公司会容易被复制吗？
我工作过的最成功的公司具有显着的竞争优势：网络效应、专利技术、复杂的协调或其他类型的高门槛。我知道从理论上如何建立一个非常成功的公司，但我不知道具体该怎么做。
3） 这些创始人会发展成为“原力”吗？
正如大多数人所说，除非你投资伟大的创始人，否则很难赚钱。理解这句话背后的意思通常是留给读者的。这里有一些问题我会问自己：这些创始人是否已经下定决心了？他们是原创思想者吗？他们聪明吗，特别是他们有我以前没有听说过的新见解吗？他们是好的沟通者（他们是否能够很好地雇佣、买卖、募款以及和媒体对谈吗）？他们有那份专注力和紧绷感吗？他们总是能找到能解决障碍的方法吗？我会为他们工作吗？
这通常是我的评估中最难的一条，因为你必须对轨迹做出判断——你试图预测一个人将在五年内的位置，这非常难。
4） 这家公司有一个明确和重要的使命吗？
没有这个，我通常觉得无聊。更重要的是，这样的公司通常很难招聘足够的人来与他们合作，因此很难壮大。
我们特别喜欢有某种非传统背景的创始人，对有着一定生活轨迹的创始人都心存怀疑。创业不是一个靠简历就可以完成的事情，我们不喜欢创始人将YC作为到商学院路上的一站。虽然很多时候，这是一个很好的经历。YC的品牌价值的增加意味着我们必须努力找到为了正确的理由而创业的人：这样的人有他们自己痴迷的想法，愿意做一些不合理的事情让这样的想法得以实现。
在资助“未知”的人方面，我们已经取得了巨大的成功，我们将继续这样做——这是我们两三个最好的秘密之一。请帮助我们传递这样的讯息：你不需要有经验、不需要是名人、也不需要有一份令人印象深刻的简历就可以进入YC。我们愿意资助聪明有野心的人，他们需要有好的想法以及可以达成目标的证据。
如果你觉得某个创始人应该向YC提出申请，你可以推荐给我们。也就是说，不需要推荐或介绍才能进我们YC，我们资助的大多数公司都没有这些。
正如我刚才所说，我认为我们这个群体力量和素质是我们可以提供的最好的东西。与任何群体一样，这其中涉及一系列复杂的因素，在这里，我解释三点。
PG和Jessica实施的最重要的公司文化价值观之一就是为创业者做正确的事情——即使不符合我们自己的短期利益。这一点是YC与其他投资者最大的不同。
其他投资人创造的另一个文化价值观是只资助好的人（从做正确的事情的层面来说，我们单独评估过有效性）。我们有时会发现这么做是错的，处理其带来的后果是我们工作中最不愉快的部分。但是，我们努力将这做得更好，往正确方向引导。
第三，我们有“付出代价”的心态。初创公司都知道他们可以向任何校友寻求帮助，这远远超出了硅谷的期望。后来，当他们成为成功的校友，他们会在我们没有开口的情况下就帮助新公司。
YC Continuity
YC Continuity是我们的成长期基金。我们在2015年开设了这个基金，它由Ali Rowghani管理。去年，Anu Hariharan加入了我们，成为第二个YC Continuity合伙人。
我们这样做是为了通过YC计划的公司和创始人提供增长阶段的后续资本来源，特别是对其他投资者可能不完全了解的公司。我们也希望成为一股在增长阶段投资市场上强有力的力量。
2017年，YC Continuity将开设实验项目，为增长阶段的公司提供更多的建议和资源。
YC Research
YC Research是YC的非营利研究部门。虽然我们认为创业公司可以帮助人们解决问题，但它们显然不是所有问题的最佳解决方案。对于一些重要问题，非营利研究实验室就是好的解决途径。
我们有时资助和运营内部团体，有时也资助外部组织。
到目前为止，资助了5个组织：Basic Income、OpenAI、HARC、New Cities,以及 Universal Healthcare。
Basic Income正在研究每月无条件给予现金的影响。我们目前正处于奥克兰的试点阶段。我们正在继续学习和作出改变，并与各种公共机构和政府合作，以进行更全面的研究。我们计划进行比我们原先设想的更大的研究，希望可以很快开始筹款。
OpenAI正在试图为人类的利益开发人工智能。第一年，我们推出了Gym、Universe和一系列超越了我认知的想法但我喜欢了解的东西。在2017年，我们希望能够实现当前AI技术不可能实现的重大进步。
HARC是一个由Alan Kay领导的小组，为人类学习和了解更多东西寻求新的方式。我去年参观了Bret Victor的实验室，这个实验室是计算机化的互动室，仍然是我思考最多的新技术之一。
New Cities仍处于勘探阶段，希望在今年能有更多的东西分享给大家。
Universal Healthcare是我们正在与Watsi合作的项目，研究如何使用科技使医疗保健更好，更实惠。
我们的增长速度比我们预期的快一点，所以我们试图在YCR进一步增长的时候短暂休息一下。但我们可能在2017年会再增加一组。
创业学校
创业学校是我们的新MOOC（将补充我们现有的会议系列）。它将对任何人开放（除非有一天我们被利益完全吞噬了），也是免费的。我们将像在YC晚宴期间发生的那样，与创始人进行交流，为初创公司提供建议，帮助他们联系计划中的其他创业公司和其他可能需要帮助的人。
虽然我们能从中受益，我们这样做是因为我们相信传播创业精神，使所有想创办公司的人们能够免费访问必要的信息，社区和联系方式是非常重要的。
今年，我会在该校开课。如果做得顺利，我们希望每年都可以提供这样的课程。在未来的几年里，我们还希望探索像“财政援助”这样的东西，这对于需要少量资金来帮助他们的创业公司的人来说可能有用。
Hacker News
Hacker News（HN）是一个互联网论坛，在YC成立之后不久由Paul Graham创建，现在由Daniel Gackle管理。它的原始目的是试验PG开发的编程语言——Lisp的一种，被称为Arc。直到今天，HN仍然自豪地使用这个语言，并成为一个能找到有趣的东西阅读的地方。
HN的初始用户是PG发布的关于创业、编程等文章的粉丝。后来在这儿对YC感兴趣的人可以了解到YC以及YC投资的创业公司。YC和HN一起成长，许多YC创始人最开始都是HN用户。
HN仍然专注于创业、编程和许多其他事情——任何有趣的事情。HN多年来已经开发了许多独特的功能，如“Show HN”栏目，用户在这儿分享他们做的东西，每月的“Who Is Hiring”栏目帮助许多社区成员找到工作。
Hacker News每月有340万用户，每天有35万用户，每天有400万的网页浏览量。有100万注册的帐户，每天新增几百个。用户每天向网站发布约1,000篇文章和6,000条评论。
这些数字都在增长，但相对缓慢，我们喜欢这样。互联网论坛最臭名昭著的一点就是随着时间，论坛会退化——PG曾说这是“HN可以撑多久”这个实验中HN灭亡的其中一种方式。我们都一直设法避免这一天的到来，10年来，我们始终关注这种风险。
HN已经成长为科技和创业公司的领先社区，因为它强调公民对话和实质性讨论——至少在理论上！我们的团队深情地称HN是“除了其他论坛，最糟糕的互联网论坛”。
我们进入软件时代大概只有30年，互联网时代大概只有20年，人工智能时代大概有10年。这些都是技术革命，我相信回顾这些是非常重要，也是非常有意义的。我相信它们将代表人类历史上最重要的技术成就。
现在所做的一切让我非常兴奋。
Sam Altman
YC集团总裁
翻译来自：虫洞翻翻 YLS译者ID：YLS
本文来自翻译：blog.samaltman.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064594.html
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观点
提高工作效率，可以尝试基于账户的营销模式
编者按：随着经济的发展，市场营销领域发生了很大的变化，基于账户的新型营销模式能提高工作效率，具有很大的发展前景。
人们一直认为销售依靠于嘴和腿，认为是以说服顾客购买产品为目的的一种高强度工作。
但销售行业正在发生变化，新型营销模式致力于对更广阔的前景的发掘，不断地学习并调整达成目标的进程。这种个性化过程不仅具有更好的发展前景，同时也有利于销售团队与公司的发展。这些团队与公司的生产效率将得到提高，并能获得更大的利润。
用基于账户的营销取代传统销售模式，将允许你在建立更有效的销售流程时把目标转向高端市场。
未来将属于基于账户的营销模式
在营销领域，人们普遍认为越公平越好，更好的前景=更多的交易=更多的收益。
“高品质”的前景自然是越多越好，因为良好的前景将促成更多的交易，而这些交易又将产生更多的收益。这种收入增长不仅来自源交易规模的扩大，同时还来源于劝说高端客户进行更高端消费这样一种行为。客户如果满意您的产品，那么他将会一直使用该产品或尝试更高端产品，而这将有利于提升LTV（客户终生价值）。
然而大量的高端客户也会给营销人员带来麻烦。如今即便是在小公司也有很多人开始参与购买决策这一过程。咨询服务公司CEB表示，平均每个购买决策过程的参与者是5.4人，该过程能够增加购买周期和降低购买可能性。现在已经不再是决策执行官通过电话下达命令的时代了，对于任何一笔交易，各级和各部门的工作人员都将参与。
基于帐户的营销（ABS）是这个问题的解决方案。 ABS不是单独面对某一个潜在客户，而是服务于单个公司内的多个潜在客户。你可以将此帐户作为一个整体，将所有内容集中于该单一帐户。
常规的、繁杂的、低效率的销售流程将导致资源的低效分配。销售员们的时间都将被电话、电子邮件以及数不清的会议所占据。不仅如此，你的团队也受制于这种情形而没有足够的时间去拓展自己的业务。而这些则将导致公司的销售前景变得不尽人意，且最终只能发展一些低端客户。
“专注”十分重要
让你的团队集中注意力于客户身上，基于帐户的营销模式将提高你公司的工作效率。
专注于你的营销团队：营销人员（SDRs）和客户主管（AEs）们被指派服务个人帐户，而不是数以百计的账户。虽然他们需要在这些帐户中查询很多个人账户的资料与情况，但这也使得他们能够专注于服务一小部分公司，并在与这些公司接触之前全面了解其情况。
专注于你的销售流程：由于团队中的每个人都必须一起工作，所以你的工作流程将变得更加精简。相较于那种不稳定的、以团队领导人为主导的销售体系，以数据为主导的销售模式更能促进团队工作效率的提高。因为前者团队成员只能通过自己的方式来达成目标，而在后者的模式下，你可以利用数据分析来了解自己的工作流程。
专注于你的组织：切换至基于帐户的销售模式与切换至基于帐户的营销模式是一样的，其中您的营销部门集中他们的全部精力于目标公司和主要决策者上，并针对每个账户制定销售策略。而这一重点还将延续到您的客户团队，您可以在此指定客户经理负责每个帐户的保留和增长。
基于账户的销售使你公司的经济增长更加迅速，更具预见性。你获取客户的过程也将成为一个可重复的增长引擎。良好的发展前景能够迅速地带来高端客户，而这些高端客户则是提高公司未来发展前景的重要支柱。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：Muse
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观点
从“稀缺走向冗余”，SaaS 市场上出现的三大挑战
我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗？
作者：Clement Vouillon，SaaS 行业分析师
编译：拓扑社 原野
为了方便后续的讨论，让我们先给出一些定义：
SOR（记录型系统）
这种软件可以将关键的商业数据进行留存，整合。比如说致力于客户数据的 Salesforce，为交易数据服务的 Stripe，为营销数据服务的 Hubspot。这类应用一般会带来非常明显的“锁定效应”（locks ineffect），它的意思是，先进入市场的产品服务，因为先期能够迅速有效的获得大量的用户，而用户慢慢对产品服务也产生了依赖，于是，后入场者不管产品服务再好，它们都很难改变市场份额的格局分布。换句话说，先入场者得天下。而记录型系统就有着非常强的这种属性。
工作流应用
这种软件使得员工能够更好的协作办公。但是这类应用一般不会出现“锁定效应”。用户会很快地转换平台。在这个领域中的佼佼者比如 Trello、Skype。
一款 SaaS 软件有可能是 SOR（记录型系统），也有可能是工作流应用。
软件平台
一家软件公司围绕着自己的核心产品，开发出一套集合了工具、服务于一体的生态系统。往往是通过 API 或者第三方的工具应用商店来实现。这里面的典型例子是 Salesforce 所推出的 AppExchange。
SOR 和工作流应用：从稀缺走向冗余
1.有很多 SOR 软件，已经在过去的几年时间内陆续成为了这个领域中的胜者，或者领头羊。
2.而其中有很多软件都正在实现向“软件平台”的过渡。
3.在这个古城中，在很多软件分类林谷中，会大量产出各种“工作流应用”。
而总体来说，B2B软件行业逐渐从“稀缺”走向“冗余”，这个过程中会出现很多的挑战。总结一下，这些挑战分为以下的三个方面：
“发现及派发问题”：用户将如何发现一些与他们的工作息息相关的应用，而软件开发者该如何将自己的应用派发出去？
“易用性问题”：面对越来越多的软件，并形成五花八门的组合，用户进入的方式，以及管理的方式会是怎样的？
“商业盈利问题”：在这个价值链不断变化的市场环境中，软件开发者该如何适应这一切，使得自己的产品服务能够保持着较为不错的利润空间？
而这三个问题该如何进行解决？它们又会对整个 B2B 软件行业带来怎样深远重大的影响呢？
我们所观察到的事实是这样子的：记录型系统，这个概念现在已经越来越深入人心，而这个领域中出现了大量新的 SOR 系统；与此同时，工作流应用队伍在越来越大的软件生态中也是不断地壮大。
我们已经实现了某种过渡。在过去，软件行业中的产品就那么几类，非常有限，而如今，软件时代中产品极大丰富，无论是种类还是数量上均是如此。在某些领域，甚至已经拥挤不堪。
这种从稀缺走向冗余的趋势并不是第一次在 B2B 软件世界中见到。事实上，这种趋势在人类历史场合中经常被复现出来，就比如说“纸质媒体的出现”，后来因为有了数字平台，这个趋势进一步加速，大量的音乐出现在 Spotify、Soundcloud、iTunes上，大量的游戏出现在 Steam 平台上，大量的移动应用出现在iOS 和 Android 系统上，视频内容则选择在Youtube 上扎堆出现。
当你看到这个转变已经开始出现的时候，上面的三种挑战就伴随其中。
在本文的前半段，我们会首先去探讨这些问题（或者称之为挑战），对于SaaS 世界有着怎样的影响？又有怎样的解决方案？而在本文的后半段，我们将试着去大胆猜想一下 B2B 行业未来的前景，格局。
我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗？
关于这个问题，我想并不能一概而论。从“横向 SaaS 产品”来看，还是从“垂直化 SaaS 产品”来看，差别真的非常不一样。
在很多横向的领域中，确实，产品同质化现象已经太严重了。看看之前在GetApp 上的文章《159 种电子邮件营销工具》，又或者是《172 种销售管理工具》。看了之后你就知道我说的是什么意思了。
但并不是所有的“横向产品”领域都是拥挤不堪，而“垂直化软件”也并不是针对每一个问题都能给出一个完美的解决方案。有些问题，或者称之为用户痛点，仍然存在，能够给出解决办法的产品寥寥无几。
总结整理一下答案，那就是：“不是 SaaS 市场整个都已经饱和了，但是绝大多数的横向产品分类确实已经出现了饱和状态（或者说有些已经有趋势了），在某些还没有饱和的垂直化产品，或者称之为细分领域中，竞争还在不断加剧的过程当中。”
“派发及探索”领域所存在的挑战
当某个行业开始变得拥挤不堪，派发及探索永远是亟待解决的问题。用户该通过怎样的方式，怎样的途径发现到某个他们所需要的特别产品，尤其是在他们的眼前摆着成千上百种选择的时候？
这个问题之所以很难得到有效解决，主要是因为每个人的诉求都是不一样的，你如何将这些人的诉求，跟不同的产品挂上钩呢？
在 B2B 软件行业，这个问题就变得尤为的明显。对一款软件进行推荐时需要考虑的因素实在太多了，比如“预算”，“产品要求”，“SLA协议”，“安全性”，“跟其他软件和平台的兼容性”等等。
解决办法：
其实我们可以从那些已经发生“冗余”的行业领域中借鉴它们的做法，比如“音乐”、“电子游戏”或者“移动 APP”。
在派发平台上实现各式各样，多种维度的“探索发现”功能：依托于算法推荐，搜索，置顶、排名，社交网络的推荐，精品专栏等多个手段，让用户总是能够找到自己心仪的产品，这种方式已经屡见不鲜，在 Spotify、iTunes、Steam平台，PSN 网络（主机游戏），iOS 和 Amazon 上面，都是这么做的。
单独为某个领域做一个集合：他们专精于某个方面，跟上述大型平台不一样，他们专门对某个领域的产品进行推介，比如说 Techmeme 以及致力于视频游戏的 Metacritic。
媒体报刊：媒体报刊同样也能在派发上面发挥重要的作用。如果一个行业变得异常庞大，冗余，那么你可以做一款小而精的媒体杂志。
社群、大V 等通过博客、社交媒体、维基等形式来组成的网络，便于产品的派发。
其实如果你将目光投射到软件世界，你会发现同样的做法依然存在：
在某些派发平台上的网络化探索发现：SOR软件已经覆盖到了最广泛的市场，并且正在变成一个软件平台（微软，Salesforce，Hubspot，Workdays，Slack，Google）。
单独某一个类软件的推荐：在B2B领域，这类网站也非常多，比如GetApp、G2Crowd、Capterra、Product Hunt 等等。
媒体、报纸、大V，社交化网络转发：大量的社交账号和博客都在不断地测试和提供产品推荐。
接下来会发生什么？
前面谈到了派发平台，它本身具有一个无与伦比的优势就是：它能够充分收集到关于某一个用户的数据信息，因此在推荐上面，比单独做某个类别的推荐要显得更加的私人定制化一些。
而 B2B 软件市场上，在“派发和探索”领域明显还不具有层次性，系统性。但是如今的趋势已经很明显了，大的软件平台的崛起（主要说的就是 SOR 产品），让越来越多的用户在上面搜索和消费各式各样的软件。
不管是在 Salesforce、Slack、Google Apps 还是Hubspot，我认为用户逐渐养成了一种新的习惯，他们再也不是单纯为了某个核心软件而登陆到上面，而是为了寻找更多与核心产品相关的关联产品，以满足他们各式各样的差异化需求。
专精于某个类别产品的网站推荐当然也还是会存在，但是无论是从影响力上，还是从个性化推荐上面，它们都无法与上述所说的 SOR 平台相提并论，它们只能作为某种补充形式存在而已。
上面我所说的只是 SOR 产品，但是其他 SaaS 产品，工作流应用不具备平台的数据啊，它们也期待被用户发现啊，这可怎么办？
我们目前观察到的现象是：SaaS 领域中出现的产品越多，派发渠道越是容易被几个大的公司所垄断把持，其他小的公司、新的产品，只能躲在这些庞然大物的阴影中，皆尽一切可能地去索取用户的注意力。
“易用性”挑战
第二个常见的挑战是“易用性”挑战，这个问题具体体现在下面几个方面：
进入问题：用户该如何进入这些产品，并如何分享它们？
管理问题：用户该如何去存储、查找、维护这些产品，并如何让它们保证处于最新版本之中？
如果具体到软件世界中，其实就简化成为了两个问题：
进入问题：公司如何为它的雇员开立账户？（比如登陆以及上手教程等等环节），员工离职之后如何有效的封闭入口？如何使其产品优势尽可能尽早地体现？
管理问题：公司的数据分布在多个 APP 中，公司该如何管理这些散碎的数据，如何管理不同的 SLA，不同的订购支付方式，如何管理安全性等等诸多问题。
解决方案：
同样，我们可以借鉴其他的行业。进入、搜索以及使用，在音乐领域你可以看看 Spotify 和 iTunes 的做法，同样你要是玩儿游戏的话，Steam 几乎能达到你一切的目的。
而对于 B2B 的软件来说，如果要解决上述问题，目前出现了两种并行的解决方案。
大的 SOR 软件平台：它们能够提供极为丰富的功能，帮助用户来解决易用性问题。
拿Salesforce 的 Appexchange 来举例子好了。一旦你选择使用一款第三方的软件，你可以自定义你公司里的哪个人将有权限进入到这个软件中。在安全性上，Salesforce做到核查每一款应用是否满足一系列的安全性标准，并且提供出产品的最优做法是什么，因为每一款应用下面都有大量的评论，Salesforce 可以通过这些内容得到有价值的结论。当然，任何时候你都可以选择“插”“拔”这些应用，而 Salesforce 也提供某些专门用来过渡的功能，帮你从一款应用转移到另外一款应用上。
现如今绝大多数的 SOR 平台都不如 Salesforce 这么先进，但越来越多的平台都在往这个方向上发展。Slack 作为一个第三方软件的中心平台，已经成为了其中的佼佼者。
单独专精于某类产品的 API 平台。
在 SaaS 世界中，“易用性痛点”这个词是如此的常见，以至于有一大堆软件是专门用来解决它的。在过去的五六年时间里，很多 API 平台不断出现，将公司的业务与 SaaS 工具相连接，并将工作流自动化（比如 Zapier），将散碎的客户数据集中化（mParticle,Segment），转移数据（Hull.io），监控成本以及管理使用（cloudability,Cloudyn），又或者是管理用户身份（Okta）。
在软件世界中，API 已经成为至关重要的一个环节，对于解决不同的易用性问题上，它都发挥着非常关键的作用。
我的看法是，上述易用性问题意味着一个巨大的市场，将催生出大量新的公司出来。
接下来会发生什么？
在探讨这些易用性问题的解决方案上时，我不认为在接下来的几个月，甚至是几年时间内会出现某些具有创新颠覆性的做法。但我确信的是，下面的两个趋势将逐渐明朗化：
会有越来越多的 SOR 软件进化成为软件平台，这些平台所具备的功能可以帮助公司更好的去管理一整套第三方软件。
尽管从技术的角度上看，解决上述问题确实是非常复杂困难的，但是如果有一个专门的 API 平台，可以帮助用户大大的提升使用体验。
但是最大的悬而未决的疑问依然存在，当各种类型的平台都在发展壮大，不同的板块，功能该怎样相互结合。是否一些大的 SOR 平台为了谋求锁定自己的市场份额，会去收购一些 API 平台？这些易用性的问题是否足够严峻，以至于能够催生出来价值几十亿的 API 平台？这些 API 平台是否有潜力去突破某个瓶颈，直接对现有的 SOR 平台造成威胁？
“盈利性”问题
当一个市场从稀缺走向冗余，最重要的变化是：市场变大了，有可能是因为它已经培育成熟，又或者是出现了一些全新的派发渠道。它能吸引来非常多的内容/产品供应商，从而内容/产品的价格开始不断下滑，竞争不断加剧。这在数字音乐市场上已经得到了充分的体现。
我每个月花 10 美金，就能在 Spotify 上面畅享无穷无尽的歌曲，包括最新发布的专辑和单曲。这种趋势在其他的主机游戏平台和移动应用平台上也有着不同程度的体现。但是 B2B 软件市场上呢？
我们还远远没有达到那种状态。市场上不可能提供某种完全免费，或者超级便宜的 SaaS 产品，但是我们可以注意到下面的趋势：
市场在不断变大的同时，越来越多的公司企业都开始依赖于软件来提升自己的生产力，“以某种软件作为服务”的理念不断灌输到人们的脑中。这也意味着市场开始变得成熟。
出现了越来越多的派发渠道。
很多提供现成解决方案的供应商：比如某些系统级别的服务，API，框架及开源库，这使得开发软件变得越来越简单，成本越来越低。
在非常热门的领域（就比如说营销和销售），SaaS 公司呈现爆炸式增长趋势，竞争级别不断提升。但是人们是否真的愿意去掏钱购买产品，这在不同的领域有着不同的答案。
有些领域已经有了很成熟的商业化解决方案，比如你现在可以找得到大量免费的项目管理工具，每个月通过 Mailgun，Mailjet 发送数千封的电子邮件出去，而现在每个月 10 美金的营销工具也不在少数。从免费到付费的途径变得非常清晰，不同的产品层级所指向的用户群体，所要达到的目的也非常准确。
但在这里并不是说整个 B2B 市场都呈现出这样的趋势，只是仅限于某些领域。
另外，现在关于“工作流应用”的商业盈利化也有着一番讨论。在此再重复一下之前的定义。“SOR”是针对公司里的某个部门，或者是整个公司，通过数据来揭示某个事实真相的产品，而相比之下，工作流应用是为了让员工们更好的工作以及协作，比如视频会议工具以及绝大多数的项目管理工具都是工作流应用。
在这里尤其想要指出的一点是：几年前，人们认为工作流应用的门槛是精美的UX/UI 以及系统，因为那个时候人们还执着于很多丑陋，笨重的产品上。但是现在已经不同于往日，如今的客户变得更加成熟，不再眼睛只盯着 UX/UI 了，而且复制 UX/UI 也越来越容易。
那么如今决定竞争力的关键因素是什么呢？是数据以及网络效应。这也是为什么如今 SOR 平台都稳如泰山，而工作流应用竞争都普遍比较焦灼的原因。因为 SOR 平台获取到用户的数据越多，越充分，用户就越不容易转移阵地。而在工作流应用中，谁能掌握用户的数据，并且带来某种程度的网络效应，谁的用户黏性也就越强，在市场上的竞争力也就越高。
接下来会发生什么？
让我们大胆猜想一下，接下来值得人们关注的趋势如下所示：
核心竞争因素正在变化：UX/UI 不再受人追捧，公司开始逐渐把关注点放在了 AI/ML（机器学习），网络效应，专属数据，深度研究等方面。
商业模式也在变化：我认为现在我们正在见证某些传统 SaaS 商业模式的不断转型。比如基于 SaaS 的市场平台的崛起，里面的商业变现模式更加多样化，比如 Zenefits 就会从保险公司所得到的收入中获得分成，又或者是 SOR 从第三方软件的收入获得分成……
刚才我们已经分别对三个问题（挑战）给出了描述已经应对之策，那么对于这些挑战对整个 B2B 市场上会产生怎样的影响呢？我们给出了两种可能：
可能1: 我们正在重返过去，几大 SOR 将统御整个行业，行业地位稳如泰山，正如过去的微软，Oracle 一样。
但这并不意味着其他一些软件公司的末日已经到来。过去的时代和如今最重要的区别就是平台。就比如说 Veeva 公司，它也是价值十亿的公司，但是是搭建在 Salesforce 平台的基础上。这是一个非常典型，具有代表性的例子。届时，会有越来越多的公司依托于 SOR 平台出现的。
这还会导致一个结果。一些 SaaS 公司虽然没有达到上亿的估值，但是它们整体的发展势头十分良好，非常健康，具有可观的盈利性，尤其是对某些创始人以及早期投资人来说，带来扭转一生的财富契机。
这些虽然没有达到上亿估值，但是具有“良好的发展势头”，“十分不错的健康程度”的公司，往往需要一些新兴的融资方式，这也是为什么我们关注Lighter Capital，SaaS Capital，Crowdcube 等基于收入，以众筹、债务、现金流融资等新兴方式举起的融资公司。
可能2：工作流 SaaS 以及 API 平台将有可能对 SOR 形成一定的颠覆
在第二种假设中，工作流应用确实有可能给 SOR 平台带来一定的威胁，甚至在不远的将来，将它们取而代之。
这个说法的理由在于：现在 UX/UI 已经不再是行业进入的门槛，人工智能和机器学习的崛起，使得核心竞争点再次转换。之前有提到 SOR 因为掌握着数据，公司企业不太容易转换平台，用户黏性十分强。但是如果因为自动化、机器人，AI，机器学习以及其他新兴科技，使得数据的迁移变得特别的容易，再也不需要人工介入了呢？SOR平台的价值是否会不如以前那么高了呢？
另外值得大家关注的是某些专门做 API 的平台，比如 Hull.io，它能够让企业的数据在各种 SaaS 产品之间很方便地流入流出。所以，有理由相信它的发展潜力无比的巨大。
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观点
YC标准解读：2017年什么样的创业公司会被看好？
来源：简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
导语：2017年，什么样的创业公司会被看好？我们来听听最前沿创业服务机构YC的逻辑，足够简单，没术语，没废话。
对于任何地方的创业圈来说，YC这个词早已经不需要注释，这家硅谷创业服务机构和投资人早已是全球创投圈紧盯的一个风向标。
YC一年两次的创业营为入选的创业团队提供12万美元的资金支持，以换取创业公司7%的股权。入选团队入驻YC硅谷创业营参加为期三个月的创业加速项目，最终以一个让创业者和众多投资人直接面对面交流的“路演日”告终。
创始人参加YC创业营的目的往往并不在于那12万美元，而是YC校友的身份和机会，尤其是在获取资源、建议、关系网和业务机会等方面的特殊意义。所以，很多创业者都希望能够通过海选最终进入YC创业营，不少多创业者甚至以进入YC创业营为荣。
揭秘2017年YC衡量创业公司的标准
那么，YC选择的标准是什么呢？YC年轻总裁Sam Altman在2017年2月17日致YC社群的一封信中做了如下揭秘。
申请创业营的公司经常问YC如何决定谁能进入，YC通常考虑四个问题：
1）这家公司能开发出很多人真正喜欢的东西吗？
如果是这样，而且假设这里的“很多”的确足够多，公司还要有机会变现出可观的收益。
2）这家公司容易被复制吗？
我打过交道的最成功的一些公司都具有显著的竞争优势——网络效应、专有技术、复杂的协调或其他各式各样的市场壁垒。我知道理论上的确有可能打造一家非常成功的卖商品的公司，但我真的不知道怎么才能做到。
3）这些创始人会发展成为“天生的好手”吗？
正如大多数人所说，除非你投资于伟大的创始人，否则很难赚钱。这其中的内涵可以留给读者自己去思考。这里有一些问题我常问自己：这些创始人是坚定不移的那种人吗？他们是善于创造性思考的那种人吗？他们有多聪明，特别是他们有没有我以前从没有听说过的真知灼见？他们是善于沟通的那种人吗（这样他们能够招募人才、拿订单、融资并与媒体打交道等等）？他们是非常专注和卖力的那种人吗？他们是那种似乎总能克服困难找到解决办法的人吗？他们是我都愿意为之工作的那种人吗？
这通常是让我最难评价的因素，因为你必须对他们的未来轨迹做出判断——你试图预测五年后这些人会是个什么样子。
4）这家公司有一个明确且重要的使命吗？
没有这个，我通常会因此感觉到无聊。更重要的是，没有使命的公司通常很难招聘到足够的优秀人才加盟，因此也很难成长为一家大公司。
我们特别喜欢那些有某种非传统背景的创始人，对于人生道路极其“传统”的创始人我们通常持有一点怀疑态度。创业不是拼履历，我们不喜欢将YC作为通往商学院道路上的一行简历的那种创始人。虽然从许多方面来看，这对YC来说是一个值得窃喜的烦恼，YC品牌价值的提升意味着我们必须努力找到为了正确理由而创业的人：将他们痴迷的想法变为现实，愿意做一些不同寻常的事情来实现这个想法。
YC已经在资助“非著名”人士方面取得了很大的成功，我们将继续努力——这是我们两三个最重要的成功秘诀之一。YC请大家传达这样的信息：进入YC不需要有经验丰富，不必是知名人士，也不必有一个让人印象深刻的简历。YC资助聪明、雄心勃勃的人，只要他们有一个伟大的想法以及表明他们能够做出事情的证据。
如果你知道一个创始人应该申请YC，你可以推荐给YC。同时强调，公司申请入驻YC并不需要推荐或介绍，YC资助的大多数公司没有通过这种方式。
YC的社群（校友帮）文化
正如前文所说，YC社群的力量和质量是它最有特色的卖点之一。与任何社区一样，这源于一系列复杂的因素，这里只介绍三点。
首先，YC创始人最初确立的最重要的文化价值之一就是为创业者做正确的事情，即使这么做可能并不符合YC的短期利益。参加过YC创业营的创业者可能知道，这可能是YC与其他投资人相比最突出的差异。
此外，他们创造的另一个文化价值观是尽力只去资助优秀的人（也就是做正确事情的人，尽管我们还需要另行评估其有效性）。我们有时也会在这方面犯错误，进行善后处理是我们工作中最令人不快的部分。但是，我们很多时候在人的判断上做得还不错。
第三，我们有一个“接力帮”的校友文化。创业营的每一批创业者知道他们可以向任何YC校友寻求帮助，这一点已经远远超出了硅谷正常的预期。后来，当这些创业者变为成功的企业家后，即使不用YC张口他们也愿意帮助新的校友。
我们进入软件时代只有大概30年，互联网时代大概20年，而人工智能时代大约2年历史。这每一个时代都是一个技术革命的时代，当我们多年后再回头来看时，相信这每一个时代都是一段非常重要的历史；相信这几个时代将代表着人类历史上最重要的技术革命。
你需要知道，能在这样的时代做我们所做的事情是一个多么让人激动的机会。
后记
在孵化器、加速器、众创空间和联合办公空间数量都快超过创业者人数的行业“泡沫”面前，很多人已经开始重新审视创业圈的浮躁，冷静地思考创业者到底真正需要什么样的服务，尤其是应该培养和资助什么样的创业者。
笔者曾经听过YC创始合伙人Jessica Livingston在斯坦福大学的一个讲座，一位听众就问她为什么这么多中国同行拷贝YC模式却不能取得她们的成绩，她回答说复制YC的形式可能没有太大意义，同行需要理解YC做法背后的逻辑，取得YC的成绩可能也需要时间。
希望文中YC的经验能够供中国众多创业者和为创业者服务的机构参考。
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观点
CEO解决问题，必须向麦肯锡学会的方法论
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月5日笔记侠联合喜马拉雅FM推出《新商业进化论》，方军发表“学会麦肯锡解决问题的方法论逻辑【互联网知识经济的产品战略Ⅲ】”为主题的分享整理。
笔记之前，请先思考：
麦肯锡一类的咨询公司是给人替建议的吗？
战略咨询公司的咨询为什么那么贵？
麦肯锡最独特的价值是什么？
为什么方法论重要，结果不重要？
精益创业与战略规划有什么不同？
一、麦肯锡卖给我们的是方法论
大家好，我是方军，我是一个互联网知识经济的实践者，有超过15年的内容、互联网和技术的经验。
今天，我和大家分享一下我们在探索未知产品的过程中的一些思考，希望和大家一起迎接互联网知识经济的大机遇。我们会重点关注公司的产品战略，也就是说这个公司卖给我们的是什么？今天我们一起来探究一个问题，咨询公司，麦肯锡卖给我们的是什么？
战略咨询公司是一个独特的存在，他和很多专业服务公司不同。
广告公司卖给我们的是广告的设计制作和投放服务；
投行卖给我们的是协助完成交易；
审计师卖给我们的是经过审计的财务报告；
律师卖给我们的是法律服务处。
但是战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？
有人说，战略咨询公司就是医院和医生，但是，医生不会只开处方给我们然后说你回家去自己治疗吧，而战略咨询公司大都会这么说。偏偏战略咨询又是非常重要的专业知识服务之一，因此，这个问题值得我们深究，麦肯锡们究竟卖给我们的是什么？
马文·鲍尔，图片来源：360百科
麦肯锡公司的传奇领导人马文·鲍尔将这家公司的愿景定义为：向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的公允的建议。麦肯锡认为，管理咨询是一种专业而不是一种买卖。
鲍尔曾经说，我们没有customer（顾客），我们只有client（客户），我们不属于哪个行业，我们自成一个专业，我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创建者、建造者也不是猎头。
我们可以看到麦肯锡自认为它提供的是专业的建议。关于咨询顾问有个笑话，说咨询顾问做的事儿就是看你的手表，然后告诉你现在几点了。这部分呢？是事实。但是为什么还是需要咨询顾问需要麦肯锡呢？这是因为我们的手表可能并不是那么容易看得懂的，需要专业的掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是虽然我们看懂了，但是我们希望有另外一个人来帮我们再看一下，从专业上确认一下。不过如果我们仅仅把咨询公司所提供的东西视为建议，可能也是一种误解。
我想说的是，咨询公司售卖的并不是建议，不是治疗，也不是信任，咨询公司售卖的是方法论。
二、一定要按战略咨询公司的方法去做吗？
律师售卖的是建议，医生售卖的是治疗，会计师售卖的是信任，咨询公司售卖的是方法论。律师售卖的才真的是建议，因为你一定会照着律师的建议去做。但你不一定就会照着咨询公司咨询顾问的建议去做，这并不表明我们付给咨询公司的巨额咨询费就错了，而是说我们现在购买的根本就不是建议。作为一个公司的创始人CEO高管，如果咨询顾问怎么说我们就怎么做，我没有认知上的判断力，行动上的决断力，恐怕我们也没有资格坐在这样的位置上。
我们付钱给咨询公司，实际上我们买的是方法论。
方法论是看不见摸不着的。我们看看形象点的例子，在中国的企业史上，华为可能是在一个咨询项目上面付给咨询顾问最高金额的公司。从1998年到2007年前后，华为请IBM做咨询顾问，协助导入所谓的集成产品开发IPD。这个项目做了10年，华为付给IBM的咨询费、ID工具费加起来有20亿人民币，这个项目带来的就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方法。
我们可以这么说，正是有了这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近4000亿人民币的超级巨头，引入了IPD，将一家小米加步枪的企业，硬性的转变成了具备国际化运作能力的公司。这套方法论，将华为的研发变得系统化，协助华为完成了跨越。
在项目推进的10年里，华为付出的是要求全公司全力推进IPD，不要试图修改这套方法论，而是要求每个人都要削足适履，让脚去适合鞋，全心全意地落实它。任正飞就曾经这么说，我们要先僵化后优化再固化。
华为要削足适履，华为以引进一套现代化的研发工厂的心态，先把这个研发工厂建起来，高效运转起来。现在时间又往前推进了差不多十年，我们相信经过最初的削足适履，在过去的10年里面，华为应该已经对这个研发工厂进行了大幅度的升级。华为引进咨询顾问的历程是购买方法论，全心全意的落实，等到学会了完全掌握了再迭代和升级。
当然了，每家咨询公司售卖的方法论和售卖的方法又是不同的。
三、麦肯锡最本质性的方法论是什么？
我们看到了比较像研发工厂一样的方法论之后，我们再来看看麦肯锡和其他的战略咨询公司的做法。一直以来有很多讲麦肯锡方法的书，麦肯锡的工作方法、麦肯锡的调研方法、麦肯锡的推理方法、麦肯锡的战略规划的方法等等，我们认为这些固然都是麦肯锡的方法，但并不是它本质性的方法。
麦肯锡的本质性的方法论是解决CEO层面所关注的一些重大的紧迫的问题，以及解决这些问题的方法。
麦肯锡LOGO
比如我们刚才说起的这个麦肯锡公司的传奇的领导人马文·鲍尔，他曾经说过这样一句话，他当时领导了通用汽车的一个项目，他说，如果当时不是得到通用汽车CEO的支持和参与，我根本就不会启动在通用汽车的工作。
从CEO的视角出发，只从CEO的视角出发，是麦肯锡最独特的价值。
他的咨询方法论经过了几十年的传播，具体的方法都已经被业界所知晓。
唯有从CEO的视角出发，解决真正重大的问题，用大量的人才做CEO级别的判断，是它现在仍然特有的独特价值。对于怎么解决一个CEO级别的问题，如果曾经在相似的角色里工作过，我们或多或少都有些了解，就是明确定义问题，了解状况，提出假设，形成推理过程，得出判断和给出解决方案。
战略咨询顾问所提供的方法论，是他们以外部的视角用自己的方式，系统化地进行这样的过程，并将这种过程和结果，展现在我们这些客户面前。
广告创意的人通常也会向我们说明创业过程。但是他们的说明是为了强调我的结果很好，你要采纳我的结果；咨询顾问展现过程，实际上是在向我们展现方法、判断，解决方案反而是相对次要的。
在互联网的时代，因为环境和行业是快速变化的，判断和解决方案变得更加不重要。判断要留给在战争前线的人去下，咨询是给他们提供方法论，为他们的自我学习提供参照。因此麦肯锡的咨询顾问，真正提供的不是建议，而是方法论。如果你是咨询公司的角色，一门心思想提供建议，可能就错了；如果你是客户，你希望咨询顾问帮你做决定，那也错了。
解麦肯锡所售卖的产品，一切的关键就是方法论，3个字。
图片来源：千图网
为什么方法论重要，结论不重要呢？
我们先辨析两个概念：理论和方法论。
所谓的管理理论就是一种适合具体情况的因果陈述，在这样的条件下，如果你这么做就会得到那样的结果，这是一种因果陈述。所谓的方法论，就是在当前的情况之下，我们怎么一步一步得到结论，我们怎么一步一步落实结论？理论是关于因果关系的，是why；方法论是关于怎么做的，是how。
在商业实践中，我们解决的绝大多数问题都是怎么做，我们不能依赖别人来帮我们作出判断，我们自己要用方法论去找到怎么做的结论，我们要向他人学习的不是结论，我们向他学习的方法论，同样的道理，也适合于我们提升自己的个人认识水平。
四、要方法论，而不是结论
当我们看到一本书的时候，比如现在大热的《颠覆式创新》，我们要关心的不应该是克里斯坦森所说的结论，有的公司可能进行低端破坏，可能进行新市场破坏，我们应该关心他是怎么一步一步得到这个结论的？他的方法论是什么？掌握了方法论，我们才能用他的方法他的结论，放在我们的领域里面，看看是不是实用。
在互联网领域里面去看结论，尤其会出现问题，是因为对其他的领域来说，变化是非常缓慢地发生的。我们看到的结论因为它的前提没有变化，它的环境没有变化，这样，结论往往还有效，但是在互联网你看到一个结论，可能它的前提，它的环境、技术、竞争都已经快速的变化了，结论已经失效了。如果你只是看结论，试图把这个结论直接应用，那你就在错误的路线上行走，而你掌握了方法论，用这个方法来分析自己的问题，那么你可能在正确的路径上面。
图片来源：素材公社
我们来看一个具体的例子：互联网创业要不要做APP？
这个话题，从2012年初到2016年底，很多早年的讨论、文章由于没有明确的标明时间，现在，还被当成结论拿出来又翻出来。现在，我们又非常关注APP，是因为微信推出了小程序的功能。
我先说结论，现在的结论是，如果不是大规模的用户型的互联网公司不要做APP，但是四五年前的结论是什么？四五年前的结论是，如果你的资金你的技术能力够,那么建议做APP。但是，请不要关注结论，重要的是得到结论的方法论，做APP或者不做APP，实际的问题是我们通过什么方法来获得用户。
4年前APP虽然开发成本高，难度大，但是可以以较低的成本获得用户，现在APP的开发成本降低了，但是获得用户的成本大幅度提升。对于非必要的APP，用户也不再愿意下载新的了。相比而言，通过微信的超级APP来接触用户，成本就相对的降低了。
总的来说，麦克基提供的是方法论，是帮我们在重大的问题上进行决策的方法论。当我们在创造知识产品的时候，我们要特别注意，我们是在提供时刻会变时刻可能会变错的结论还是提供方法论，当我们购买服务的时候我们也要注意，我们要仔细辨析，我们买到的是什么，我们买的产品服务是结论还是方法论，我们也要注意我们留下的是什么，我们有没有买椟还珠。
五、精益创业的方法论
我每次分享后，都会谈一个知识点。刚刚在讨论华为通过购买咨询服务，学习IBM的IPD集成产品开发方法论。今天的知识点部分，我们一起来看看精益创业的方法论，在互联网领域精益创业这几年很受欢迎。我自己印象特别深刻的是精益创业的提出者Eric，说他自己的创业经历。他们做了非常合乎逻辑的分析，开发出了互联网产品，但是呢，把产品推给用户的时候，却发现没人用。
精实创业提出者Eric Ries，图片来源：天天快报
他们有精彩的战略，有不错的产品，但是用户的实际行为，却批评了这些看上去很精彩的战略。Eric个是技术生，他很熟悉所谓的精益软件开发模式，这种精益模式来自于日本丰田的生产方式，在遭到了挫折之后，Eric就反复的思考，他发现自己做了很多事后，被证明是浪费时间的事，正确的做法应该是他说了解顾客所需之外的所有努力都可以不要，也就是这么说，对创业公司你要做的唯一的事情就是了解顾客想要什么。正是在这个想法的基础上， Eric开发出了精益创业的方法论。
所谓的精益创业，就是从一系列的假设开始快速的验证、学习，直到掌握如何建立一套可持续的业务。
精益创业就是开发、测量、学习这个三环的循环。先是开发build，然后是测量measure，然后学习learn，然后不断的循环，重复在这个过程中找到未来的路。
看精益创业你可能会发现，它与战略规划是完全不一样的方法论，这也是为什么我们把它当成和麦肯锡的产品是什么一个对比的知识点，麦肯锡用的是传统的战略规划的理论，而我们在做互联网创业的时候，我们要看精益创业战略规划是我们掌握了所有的情况，我们已经推理得到结论，然后实施。精益创业是我们先小范围的尝试，看看假设能不能成立，学习再尝试再测量再学习，战略是在这个过程中生长出来的。
最后，我们总结一下：
我们从知识经济的视角出发，发现麦肯锡这咨询公司卖给我们的产品，实际上是方法论。麦肯锡真正提供的不是建议，而是方法论。结论，不是我们要向别人学习的，而是应该我们自己去做的。方法论是我们要向他人去学习的。精益创业是与战略规划不同的方法论，我们要在开发、测量、学习的反复循环的过程中找到未来的路。
我们一系列的节目都是在探讨一个知识公司的产品。战略下一期，我们会来讲一讲谷歌卖给我们的产品是什么？它对我们做知识产品，会有什么样的启发。
谢谢大家！
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观点
传统雇佣模式或将终结，流动性人才招募时代来临
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap）， 编辑洪杉。
招聘长期员工，从入职起便投注重金加以培养——这样传统的用人方式即将受到冲击，在未来，“按需招聘”或将成为与之并行的人才管理模式。
《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同完成了对3700名公司高管、经理和分析师的调查，并得出如上结论。除此之外，对于数字时代人才选用的痛点问题，本文至少还提出了以下观点：
仅有少数领导者及员工认为技术技能是职场中最重要的能力，“数字技能”的培养成为当下人才用留的关键。
未来的数字化机构需要依靠两种人才模式来维持运营：一种是灵活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招过来，另一种就是核心员工。
对于流动性人才管理，公司应建立按需供给的人才库存，只要公司需要，就有专业人才可供招募。
重新审视核心员工价值，他们应该有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量。
核心员工不仅是一群全职工作的人，他们还是你可以投入资金和精力的核心团队，能为组织的长期战略发展树立目标、引领方向。
在《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同推出的一个数字商业研究项目中，我们在采访了超过3700名公司高管、经理和分析师后发现，“吸引与留住人才的能力”是公司最经常忽视的风险因素之一。
那么，在公司和员工眼中最重要的技能是什么呢？这答案出乎不少人的意料：
数据显示，仅有18%的公司领导者和27%的其他员工认为技术技能在工作中最为重要。而另一些人则认为，在数字化浪潮中，如见机行事、具备前瞻性思维和变革性视野等能力，和技术技能同样重要，甚至更为重要。
这个数据或许可以为公司HR提供重要的参考：如今，培养员工的“数字技能”已成为公司的重要课题，也成为吸引并留住人才的重要因素。
调查结果同时表明，如果受访者认为雇主没有为自己提供培育“数字技能”的机会，相比于那些来自数字化程度较高、技能培育机会更多的机构员工，他们表示自己可能会在一年内离职，而且可能性是后者的六倍。
除了年轻、缺乏经验的员工，那些常被视为对公司发展至关重要的中上层经理，也有类似的想法。这些公司要是再不行动，就可能既失去了现有的员工，也在吸引人才上栽跟头。
两种人才招聘模式的有机结合
在与高管和分析师的访谈中，我们也观察到在数字化浪潮下，出现了两种截然不同的招募和管理人才的思路：
A思路：“按需招聘”模式，即一些公司根据某段时期的需求招募流动性人才。
持此类想法的公司，通常借用网络平台招募自由职业者。例如，总部位于美国纽约的Work Market，经营着一个自由用工管理平台，能基于公司的当下需求帮公司招募专业人才。
B思路：“核心员工”模式，即一些公司则更注重长期培育、管理现有的员工。
这类公司在员工上岗、持续培训和发展上抛掷重金，为员工创造数字技能培育的机会，努力提升工作体验，针对不同时期为他们提供不同帮助。
第一种策略，提倡通过数字平台轻松招聘人才，平台可根据工作流程和技能需求的改变来调整自己的规模；第二种策略，则需要公司培养员工，在他们身上不断投注资源。
尽管大多数公司更喜欢选用其中一种，但我们认为也可以将两种策略有机结合，这意味着，未来数字化运作的机构需要依靠两种人才模式来维持运营：一种是灵活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招过来，另一种就是核心员工。
建立「按需招聘」人才库
选择“按需招聘”模式，便意味着公司要管理大量专业性强、流动性强的人才，这时公司或许应该建立一个按需供给的人才库存：只要公司需要，就有专业人才可供招募。
在管理人才库时，公司不妨采取社群运维的思路。即使市场中的求职者可能来了又走，但对于公司来说，应该眼光更长远，定期对人才库加以维护。
同时，公司还需注意平衡全职员工和兼职合同工的数量。例如，Work Market就为那些同时靠全职员工和兼职合同工运营的公司，建立了专属人才库。对公司来说，全职员工可以形成稳定的人才储备基础，而兼职合同工则可以为需求的变化提供必要的灵活性。
公司也需要为这些人才创造一个理想的工作环境。很多机构像对待二等公民一样对待合同工，但对于想吸引人才的公司来说，这样做代价太大，无异于自毁长城。有着珍稀技能的合同工可以用脚投票，为任何项目或公司效力。
重新思考「核心员工」的价值
核心员工不仅仅是一群全职工作的人，他们是你可以投入资金和精力的核心团队，能为整个组织的长期战略发展树立目标、引领方向。
首先，公司需让核心员工有能力对战略决策施加影响。核心员工，包括年轻员工在内，应该有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量。
在调查中，受访者普遍认为，战略化思维对于在数字环境中工作的公司领导和员工都非常受用，分布式领导（distributed leadership）是数字化程度较高的公司打造企业文化时必不可少的因素之一。显然，员工若想提高工作的自主性，需要和最高决策层多加沟通，对公司的战略发展方向有更为清晰的认识。
其次，公司需营造一个让员工愿意长期融入的环境。毫无疑问，数字化程度高的公司的不同之处在于，他们有意识地培养、保持和增强员工的参与度。要想让核心员工长期融入公司环境，光靠发工资是行不通的。很多想留职的员工都表示，需要公司愿意为他们多加投入，能持续提供成长所需的机会。
美国制造商3M公司就是一个示范，他们肯为新员工投资，以此提升员工的忠诚度。3M公司的CEO英格·图林（Inge Thulin）表示，公司计划在2025年以前，让所有员工都能参与到员工拓展项目中来。
公司需为员工提供多种多样的机会，以确保他们持续获得数字化的工作体验。核心员工的工作时间一长，就需要有新的机会来发展技能。传统的领导力发展项目只是从聘用期中抽时间来选人参加，而现在着力开展新项目的公司，则是鼓励核心员工持续更新自己的技能。
最后，那些同时雇佣核心员工和合同工的机构，需要解决一些至关重要的问题。其中就包括，核心团队的规模多大才合适，核心员工应该具备什么样的技能，公司应不应该和按需提供人才的平台协作，或是公司是不是应该培育自己的人才库，一有需要就能找到合适人选，一家公司如何在搭建人才储备的同时不让竞争者趁此挖人，有没有可能与其他公司共用人才市场、可能性有多大，等等。
带着这样的问题，公司应该着手实验管理人才的新模式。在数字时代，这样的尝试是充分利用人才价值的必经之路。
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