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人才不愁去处，一篇文章为你指明机会在哪里
编者按：本文转自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：CEIBS6688），来源博尔捷人才研究院、中欧商业评论。
准备好进入正常的工作模式了吗？小欧有一个好消息带给你：经历了2016年的“寒冬”，人才招聘市场在今年渐有回暖趋势，报告预测，2017年的人才市场或触底反弹，迎来转折点。
根据最新公布的中欧-欧孚招聘指数报告，2016年各行业薪酬年增幅为7.8%。看到人才市场的回暖趋势，小欧相信2017年会更好。
2016年
各行业薪酬年增幅7.8%，你达标了吗？
据数据分析，2016年各行业薪酬的增幅为7.8%，部分行业、区域或层级的员工出现了减薪。除了少数垄断行业薪酬保持10%以上的增幅，大部分行业薪酬增长低于8%。
同时，部分因产业转型而失业严重的地区也出现了减薪的情况，即薪酬增幅为负值。随着国内经济增速放缓，企业经营压力加大，创业的部分中小企业恐面临重大的生存挑战。
新兴行业薪酬水平波动剧烈，高科技服务业吃香
新兴行业薪酬水平呈现剧烈波动特征，但大数据、网络安全等细分行业的薪酬依然会出现高水平、高增幅的“双高”态势。
随着移动互联网的高速发展与需求井喷，Android及IOS移动软件工程师薪酬暴涨，但随后由于职业培训以及其他IT从业人员岗位转换带来的快速供给，上述岗位薪酬增幅出现显著回落。
同时，2016年的服务业，尤其是大数据、网络安全等细分的高端服务行业迎来快速发展，因其人才培养周期长而引致人才雇佣成本高企，薪资涨幅超过10%。
2017年需求篇
预计上半年招聘需求回暖
2017年上半年度“中欧-欧孚招聘指数”显示，全国综合招聘指数为+1.25%，较2016年下半年需求有上升。与2015年下半年以来招聘指数走势不同，2017年上半年预期招聘指数一改以往下行走势，整体招聘走势转升，与2016年（+1.19%）相比，同比增加了5.04%。
四大经济区域招聘需求缓升，京沪居前
从区域来看，全国四大区域的预期招聘需求均出现增长缓慢上升趋势，这与国家大力推进创新创业，改进政府服务，推进国内经济转型、产业升级及外向型经济有所复苏等多重影响有关。
本次研究选择国内11个样本城市中，北京、上海预期招聘指数位居前列，其它城市需求各有高低。
人才服务业需求增长最大，房地产招聘需求为负
数据显示，人才服务行业和批发零售业招聘需求大幅上涨，环比增幅最为明显。人才服务行业经过多年快速发展，尤其是国家关于人力资源服务行业的相关政策及今年推出的新的劳动合同法等政策刺激下，为企业服务外包等新兴人力资源服务发展带来了契机，成为行业需求强劲支撑。
房地产业成为预期招聘需求出现下降的唯一行业，凸显出该行业受国家严厉调控的影响。
教育、文创等行业亟待金领，物流行业很需要白领
13大行业不同层次员工的招聘指数显示，金领白领和蓝灰领预期招聘指数均显示为增长。从整体需求来看，文创传媒、物流快递、房地产、教育、IT互联网、生物医药等行业不同员工需求靠前。白领员工预期招聘指数最高，蓝灰领员工其次，金领员工预期招聘需求最低。
看过行业也要关注城市。2017年上半年度11大城市不同层次员工的招聘指数显示，在金领方面，深圳、上海招聘指数领先各城市，北京、苏州、杭州位次靠后；白领方面，上海、北京招聘指数最高，天津、重庆、大连较低；蓝灰领方面，苏州招聘需求指数高于其它城市，北京最低。
民营企业需求始终活跃
2017年预计不同性质企业的招聘指数均有增长，国有、民营和外资企业招聘指数增长分别为1.33%、1.62%、1.20%，民营企业招聘需求较国有、外资企业增长更快，招聘需求更活跃。
与去年同期相比，不同性质企业的招聘需求有增有降，国有和外资企业招聘需求同比分别下降2.92%和2.44%；民营招聘同比增长3.18%。
2017年薪酬篇
长三角地区薪酬水平优势依旧明显
2017年长三角薪资预计最高（7.85万），珠三角第二（7.2万），环渤海排名第三（6.78万），中、西部地区最低（5.77万、5.73万）。可见，随着经济转型升级步伐加快、产业结构持续深化调整，长三角经济增长质量与效益明显提升，加上“居民收入倍增计划”政策实施，长三角薪酬水平优势依旧明显。
图8 2017年五大区域薪酬水平（预测）
一线城市薪酬水平依然领先
2017年北上广深等一线城市薪资仍领先其他城市，其中，上海以91,907元稳居首位。
图9 2017全国二十大城市平均薪资
金融业薪酬高、涨薪快，行业差距就是这么明显
不同行业收入差距明显，金融业收入遥遥领先其他行业。调研显示，2017年金融服务行业薪酬的75分位值为426,536元，而排名第二的生物制药行业的薪酬75分位值为322,735元；互联网行业排名第三，其薪酬的75分位值为314,679元。
另外，其他行业收入分别为：房地产（217,447元）、医疗器械（306,168元）、汽车制造（217,447元）、现代制造（249,576元）、能源化工（227,861）、连锁餐饮（241,803元）、批发零售（213,724元）以及物流快递（214,059元）。
图10 2017年全国十一大行业薪酬水平情况
高管年收入14倍于普通员工，企业中层收入增长最快
2017年不同职级收入差距明显：（副）总经理层年薪的75分位值为1,022,973元（含股权激励部分），总监层为416,200元，经理层为222,322元，主管层为120,354元，员工层为72,655元。其中，（副）总经理层年薪为员工层的14倍之多。
就十大行业的不同职级来看，金融服务、房地产、互联网行业的企业高管薪酬水平最高；批发零售、连锁餐饮、物流快递行业的普通员工薪酬最低。
图11 2017年五大职级薪酬水平情况
技术研发部门收入最高，人事行政部门收入最低
不同职能部门之间收入差异较大，其中，技术研发部门薪资水平最高，人事行政部门最低。
具体来看：技术研发部门的经理层及以上，其年薪的75分位值为445,305元，远高于其他部门。其他部门的经理层及以上，其年薪的75分位值分别为：市场销售350,652元、采购供应链336,768元、生产运营329,558元、财务会计318,655元、人事行政291,911元。
技术研发部门的主管层及以下，其薪资的75分位值为161,708元，同样远超其他部门。人事行政部门的主管层及以下，其薪资的75分位值最低，仅为84,788元。
图12 各部门经理层及以上人员薪酬水平
图13 各部门主管层及以下人员薪酬水平
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在美国，SaaS 行业热度减退，但仍有发展空间
编者按：2016 年，SaaS 行业呈井喷之势，中国的很多公司都开始炒作SaaS 概念。然而，在美国 SaaS 行业却经过了热浪，进入了本文作者 Hiten Shah 认为，SaaS 行业尚有非常大的发展空间。
2014年，Mixpanel 在其 B 轮融资路演中阐述了未来两年内的公司扩建计划：
将销售人员数量增长三倍，并逐渐加快配送速度
通过销售支持将销售预备时间缩短30-50％
每6-9个月使职员人数增加一倍
在市场方面双管齐下，扩大流量领先优势的同时降低行动成本 。（长期）
他们以这个计划筹集了6500万美元。
Mixpanel 年初开始时有五个销售代表，目标是年底增加到33个销售代表。如果Mixpanel能够持续按照这个速度发展，它将在2016年会有100位销售人员。与此相反，在2016年初公司反而裁员了18人 ，而且大部分都是销售人员，他们并是唯一这样做的。不久之后，他们的同行，增长势头迅猛的SaaS创业公司Optimizely也进行了裁员。
减少成本和紧缩预算是部分原因，但这也反映出 SaaS 的大趋势。
Optimizely的首席执行官Dan Siroker在Quora提到：
这是我们在2015年8月承诺的路线，在没有额外的风险资本的情况下引领我们走上了持续增长和盈利能力的路径。2016年3月，我们最终清楚地看到，我们在业务的某些部分投资过多了，为此我们解雇了10％的员工。
在SaaS的最后一波浪潮中， HubSpot和New Relic这样的公司分享了它们快速增长的三步走策略：
1） 在市场还没有太多的竞争的时候尽快入局。
2） 使用风险资本归建内部销售团队，投资占据市场份额。
3） 扩大产品并收购其他公司，填补战略中的全部漏洞。
今天，这种模式不适用于像Mixpanel和Optimizely这样的创业公司了。坦率地说，过去从事SaaS行业很轻松，现在可没有这么轻松了。
SaaS达到峰值了吗？
2016年，风险资本对SaaS的投资高达七十亿美元，而2010年时只有十五亿美元。通过使用亚马逊提供的Web服务，创业公司能以更低的成本和更快的速度来开发软件，而不需要自己拥有物理服务器。如今有许多工具可供使用，SaaS的兴起意味着企业可以迅速驱动分布并成长。
这导致了高度竞争的现象。关注度是一种稀缺资源，SaaS的产品必须更加精细以吸引客户的注意力，吸引客户付款，并留住他们。
许多人经过逻辑思考所得出的结论是，当前的市场已经非常接近所谓的“有效市场”，所以利润空间变小了：
流失率变高了，因为转换成本变低了，客户更容易离开。
客户终身价值所剩无几，因为产品之间的差异更小了，这意味着客户更有可能去选择最便宜的产品。
客户购置成本提高了，因为大量的工具使营销、销售更高效，加剧了竞争。
几个月前我在推特上发表了自己的感想：
Hiten Shah ✔@hnshah
即需即用软件还没有达到峰值。我们正处于即需即用软件商品化的起点。开发与市场高度契合的拳头产品的门槛变高了。
忘记那些反对者吧。SaaS不会死亡，它正在改变。想要生存的公司也必须图变。
SaaS的下一波浪潮
最流行的面向消费者的应用程序，比如Facebook，Snapchat和Instagram都是对用户免费的，同时也不妨碍它们赚钱。SaaS产品也正面临类似的趋势。
您仍然可以通过SaaS取得成功，但是与过去相比，多了一些约束。
要想赢得关注，你需要一个更好，更快，更便宜的产品。想要让他人保持关注，你需要通过不断向客户证明价值来建立自己的品牌。
如果你想构建SaaS，很好！你有很多选择——他们与上一代SaaS不尽相同。让我们大致了解一下。
1.构建SaaS软件
许多SaaS公司已经开始向其他技术公司出售他们的产品。这不像以前那么容易，因为已经有很多SaaS公司专门为其他SaaS公司提供服务。一个解决方案是为尚未拥有大量软件的专营市场构建软件。就像HubSpot和New Relic一样，你可以通过尽快加入市场获得关注。
ATI是一家理疗公司，在美国各地有600家不同的诊所。它同时也是一家软件公司。它的营销网站是这样的：
您能马上看到如下内容：
申请预约（自助注册服务）
附赠筛检（免费试用）
客户服务团队（客户服务）
业务解决方案（或企业计划）
ATI使用软件提高理疗业务效率，更容易抓住小企业主的专营市场。客户可以在线预约，寻找医生，甚至调整健康保险政策。现在，公司运转良好，因为它在一个服务不充分的专营市场运作。随着时间的推移，竞争将日趋激烈，ATI将必须进步才能生存。
2.关于现有竞争者
在拥有大量类似产品的饱和市场中，事实上不可能通过积极的营销策略、100人销售团队和风险资本来击败竞争对手。现有的竞争者已经在市场扎根，拥有一体化产品和大量功能集成。想要加入竞争需要大量时间和金钱。
关键是找到撬动市场的杠杆，用它来把注意力从抢夺竞争对手那里抢来。免费推广软件通常是赢得关注的最佳营销方案。虽然有偿取得和内容营销能通过教育客户提供价值，免费工具能通过帮助客户工作提供直接价值。
Clearbit是一家通过API帮助客户生成并丰富的消费线索的公司， 通过赠送免费工具，为自己的付费API功能进行宣传。包括：
一个免费的公司徽标API和公司自动完成API，旨在帮助开发人员改善产品
一个谷歌表格插件 ，帮助用户直接使用自己电子表格丰富消费线索
一个名为 Clearbit Connect的Gmail扩展 ，用于丰富Gmail联系人
Matt Sornson，Clearbit的客户收购流程负责人，在这篇文章中写道 ：
“制造一个及其有用、有价值的工具，让人们每天都离不开它，然后再通过免费赠送进行推广，再没有比这更好的营销了。这能产生一个疯狂的品牌知名度，能使您的公司成为最引人注目的源数据提供商。”
Clearbit的免费产品是如此的好，以至于Rapportive（Clearbit的竞争对手，被出售后已经停产）的创始人都十分赞赏。
通过全力推广自己的产品，Clearbit获取了超过10万条入内线索——这些线索可不是“哪些人订阅了时事通讯”这样信息有限的线索，而是说明了哪些人确实对免费工具有使用需求，而且更有可能愿意购买付费产品的宝贵线索。
3.创新的业务模式
我们经常将SaaS与标准的30天免费试用整合为长期订阅。但这种模式可能是一种粗糙的盈利形式，因为它迫使潜在的客户做出支付决定，即使客户不一定获得想要的产品。客户越来越不能容忍这种情况，因为人们不想单纯因为使用软件就付费。
消费者产品通过定位用户体验中用户收获价值的特定时刻来获利。B2B即需即用软件产品，Dotloop ，采取了这种更具针对性，以价值为中心盈利方式。
Dotloop 是依靠网络的房地产行业 SaaS。Dotloop 中的每个房地产交易都在一个“循环”中进行组织。“循环”是一个在线工作区，经纪人、房地产代理、客户和服务提供商可以协作共享和签署文档，组织任务并相互通信。用户可以在循环中添加别人，就像在Facebook上添加朋友一样。
图：Dotloop中的循环示例
虽然Dotloop为高级服务提供按月订阅计划，但免费用户可以使用与付费用户相同的核心功能。更多用户最终加入这一网络，从而在整个网络中创造更高的交易量。这又反过来，鼓励了用户在Dotloop上花更多的时间。
在网络上有大量活动用户后，Dotloop可以开始关注盈利了。它可能会削减单笔交易，甚至向房地产服务提供商销售广告空间，这使它看起来更像Facebook，而不是传统的SaaS公司。
一切都是SaaS
在今时今日创办一家即需即用软件公司比历史上的任一时刻都更加困难。仅仅擅长一个或两个领域的业务是全然不够的。你必须擅长所有领域的业务。
在每一个执行领域，你必须以不同的方式对未来进行思考：
产品与工程： 你必须更加努力地工作，以保持人们的关注，以保持他们继续使用你的产品。你必须积极采用新的技术，比如机器学习，观察它们能如何适用于你的业务。你必须了解竞争，因为如果别的公司掌握了更强大的产品和更精准的定位，你的客户就会流失。
销售： 如今，依靠内部销售是可能成功的，但依靠一个100人的销售团队是不可能的——特别是在你针对中小企业和中端市场的企业提供服务的情况下。企业是与众不同的事物。要通过提高销售效率，而不是增加更多销售人员来扩展销售团队。
营销： 现在，通过营销进行分配比以前更加容易，这一定程度上是内容营销等渠道的功劳。营销人员的挑战在于，如何以高频率产生高质量的内容，以维持信噪比不下降。
更多的竞争并不意味着即需即用软件已经没有发展空间; 这意味着我们在这一空间中遇到了拐点。在接下来的十年中，我们将看到更多不同类型的即需即用软件涌现，从市场网络公司到完全基于API的产品等等，不一而足。在未来十年中大获全胜的公司看起来不会像Salesforce或是HubSpot一样，甚至可能看起来完全不像即需即用软件公司。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：锎-252
本文来自翻译：hitenism.com
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当 CEO，我体会到了 85 件事
编者按：作为Google的前员工，Sachin Gupta正在展开新的冒险，他把自己创业过程中当CEO时对责任、决策、文化、领导力、自我管理、人力管理、会议、招聘、融资等事务的感悟总结成了这85件事，希望能给创业者提供借鉴。
这会是一件极其困难的工作。无论你准备或者学到的东西有多少都赶不上需要。
你会觉得有那么多的那一刻自己都想要放弃了。不要，坚持住。
这是一份孤独的工作。你没有人可以倾述有关工作的一切。
不确定性是创业的印记。每个月甚至有时候每周你都无法保证自己可以熬过1年。要学会拥抱这种不确定性。
有时候你会在在半夜哭醒。不要为此烦恼，处理好你的情绪。
如果你已经结婚，你的伴侣将扮演着非常重要的角色。他们会成为你唯一可以倾述一切的人。他们会从第三者的角度为你提供没有偏见的决定。当你处在最低谷的时候他们会是你的坚实依靠。
当CEO就是随着公司走向成熟从事必躬亲过渡到授权一切。
关键责任
你准备要替公司做很多决策。如果你做决策时过于谨小慎微就会放慢发展步伐，如果太任性的话又会做出错误的决策。
设定好愿景并讨论愿景是你的责任。你不能把愿景众包给你的团队。你必须倾听每个人的说法，但最后必须是你来设定愿景。
你要定义文化，最重要的是你要捍卫好文化。大家最终会效仿你的行为。
作为创始人兼CEO，你的头号责任是确保公司永远都不会花光钱。
CEO永远都应该介入产品。其他的职能你都可以脱身，但是产品不行。
你组织的成功取决于你的团队武装到什么程度。没有谁刚来就知道工作的一切，确保每个人都培训到位是你的责任。
决策
你永远也无法获得决策所需的完整信息。在这种情况下你的直觉将扮演很大的角色。
直觉思维听起来有违直觉，但这个东西是可以培养的。伟大的创业者做出正确的决定不是因为他们拥有所有的信息，而是因为他们掌握了海量的知识。正是这些东西构成了直觉思维。
你错的时候往往要比对的时候多。诀窍是要早点发现自己的错误，从错误中吸取教训，然后永远不要再犯。
你必须承担自己做出的错误决定。如果你愿意接受错误的话大家会尊重你的。
要花时间解释你的决定。你周围的人需要知道你决策背后的思考过程。
不要掉进谨小慎微的陷阱。大多数时候决策的速度要比决策正确与否更重要。之后你总会有时间进行路线修正的。好比最好更好（Good is better than best）。
有时候你做出的决定没人会相信。如果你对自己有100%的信心，那就大胆向前，因为谁都没有你看得那么全。
在做出战略决策时，要跳出日常运营工作的束缚。要完全释放自己的压力。把桌面清理干净。忘掉正在进行的一切。然后考虑你想要思考的东西。思考如果你采取这一决定的话你的未来会怎样，而不是你现在会从中获得什么好处。
会有一些决定可对公司的方向做出重大调整。你不可能永远都可以在白板上线写出调整后会怎样。有时候你需要深思熟虑，你需要让意外新发现出现。
所有好的决定在事后似乎都显而易见，因为解释一连串事件总比预测其发生要容易。不要错误地认为自己已经发现了一个模式。
对于开除不合适的人、关闭产品线这样的决定，早点做总比晚点做好。
文化
你是文化的捍卫者。你定义了什么是受到欣赏的，什么是不可接受的。如果你对此没有热枕的话那就把文化给搞砸了。
招募相信自己公司文化的人永远会比招或者说服不相信者更容易些。如果有人跟你的文化不匹配，不管对方的技能有多高都不要招进来。
你必须把你的文化说出来、喊出来、复述出来、颂扬出来、背诵出来、咆哮出来。文化只有不断强调才能成为文化。
什么是好文化并没有明确定义。它不仅仅是乌托邦而且还必须引起所有人的共鸣。
你的文化永远都不能一成不变。基本原则可以定义但文化的形态和形式会随着公司的发展而快速演变。
好的文化必须培养出两件事情——互相尊重彼此的工作，开放沟通。
领导力
很快你就会意识到，相对于靠领导别人制造的影响力，通过个人贡献营造的影响是没有意义的。
领导的最好办法是以身作则。好的领导会告诉你如何完成，伟大的领导会做给你看。
作为领导，你可以给予团队成员最好的东西是你的时间。他们当中很多人都会经历过糟糕的阶段，或者对该干什么没有头绪。在那些时候，他们需要知道你在那里。
大家会仰望你。即便他们技能比高得多也如此。你用不着替他们做决定，只需要提供你的信心他们就能做出自己的决定。
当大家不害怕告诉你坏消息时就可以说你有好的领导力了。
政治从高层开始，如果你开始偏袒，公司所有其他人也会如此。
无论任何情况下你都不要对着你的人乱吼，这代价你承担不起。事情总会有搞砸的时候，你会失去冷静，你可以对他们严厉，但不要朝他们吼，这很失礼。
大家需要激励。要想成为领导你要激励他们，最好是通过讲故事的方式。
定期跟整个团队交流。格式和频率由你来定。可以是每周30分钟或者每月3个小时。我每个月都要召开全员大会。这件事我已经做了3年，每次都有80%以上的出席率。
少量员工会批评你的决定，尤其是如果你是一位直言不讳的领导时。你很容易就会偏听偏信因为你难得会收到批评反馈。有两个办法可以缓解这一点，a）有一个关系密切的顾问团，可以对你直言不讳指出意见 b）有意识地营造大家不害怕你的文化。
自我管理
你需要做的第一件事是学会如何管理你的时间。你的时间是稀缺资源，你必须非常小心地保护好你的时间。对不能增加价值的任何东西都要说不。
学会管理电子邮件。无论你的组织使用什么样的沟通工具，你都逃不开电子邮件。这一特别的技巧 对于管理我自己的收件箱极其有用。
管理好你的日历——每周日花30分钟分析你当周的日历。
学会管理好你的现金流量。你需要每周跟踪流量情况——包括当月的现金流出，收入状况，工资方面的金钱开支以及在银行的金钱还有多少。设立一个流程来定期掌握这些信息。
公司发生的一切都会汇总到你这里。很快你就会被管理肆虐的信息洪流所压垮。你需要学会处理好这些。
人力管理与人力资源
早点招一位HR进公司。公司规模达到30人时是招HR的合适阶段。
越早引入目标绩效管理体系越好。在早期日子里你知道每个人都在干什么事情，但随着公司发展你的控制会松懈。进入正规流程的合适阶段是当公司有了40—50名员工之后。
一对一谈话绝对是个关键。确保至少每月开展一次一对一交流，要让你的所有直接下属都跟你谈过，公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式。
制定目标——每一位员工都需要目标以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候大家表现不佳不是因为不想工作而是因为他们需要方向指引。季度是设定目标的合适时间窗口。
提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈。提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础而应该基于事实。不要用三明治赞美法（一、就对方的表现，赞美其优点之处；二、借此请对方适度调整其不足之处；三、再次肯定对方的整体表现。），直接讨论什么地方好什么地方不好。
仅仅提供负面反馈还不够，同时给他们提供如何改进自己的方向指引是你的责任。如果你的反馈并没有相应的改进举措，那你就是在浪费他们的时间。
赏识——士为知己者死，人人都需要得到赏识，要经常做这个。别人做得好时要及时表扬（不要事后才这么干），而且要真诚地表现出你的赏识。
大家要走不是因为钱没给够，而是因为心受伤了（比如觉得你不公平）。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主，但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。
设定一个员工入职流程。公司小的时候大家理解发生在组织内的一切事情会容易些。一旦你的人数超过了30之后局面就会令新员工感到气馁。要设立一个入职流程，给他们介绍一下公司产品和人员情况。
设定一个严格的汇报流程：获得组织内尽可能多的信息将成为你的最大资产。随着组织的壮大你会发现获取所有信息极其困难。你需要对直接下属设定一个严格的状态更新流程。每一个职能部门负责人没14天都应该亲自向你汇报一次。
会议
无论你喜欢与否，会议都是免不了的。关键是如何确保开会的效率。你需要出席的会议应该只有两种——a）需要你做决定的会议 b）你可以获得更新/信息的会议。第一种会议的效率主要取决于你，而后者则取决于你如何培训自己的团队。既不需要你做决定又不能从中获得任何信息的会议别去。
格鲁夫在《高产出管理》中讨论了“会议主席”的概念。这个人是会议的主持，要引导会议进行，促进讨论并作出决定。作为CEO你会是许多会议的主席。这些会议如果你没有做好准备那就是浪费所有人的时间。经验法则是每1小时的会议你必须至少花半小时准备。
你用不着接管每一次的会议。作为创始人，你会禁不住想在自己参与的每一场会议都这么做。抑制住！
明确询问自己是否需要出席会议。但凡需要出席时，跟他们要个议程安排，同时问问对你参会的期望时什么。否则的话拒绝出席。
招聘
无论你再怎么小心，你都会做出错误的招聘决定。面试没有绝对的科学之道，所以招错了人不要过于自责。
招聘过程要引入一层客观性。每一个角色都应该有某种形式的客观评价，比如一项任务。
面试不要考察他们过去做过什么，要针对他们过来应聘的角色。
面试前要做好准备——列出你绝对要问的问题清单。问题的次序不重要，但是上面列出的所有问题都必须问到。
让你的面试者给是、基本是和否的回答。如果回答有一个“不是”都不要招聘。回答绝大部分都应该是“是”。
问对方什么地方搞砸过。相对于他们的成功，他们的失败能透露更多的东西。
给自己设定面试目标——头2年至少每周要面试15次。
不要寻找模式，这里面没有模式。有些人擅长面试，但有的人不是。
你需要建立一个忠诚度爆表的圈子（未必需要公司人人如此）。这个圈子的人是你遇到困难时可以依赖的人。在招聘关键人物时注意寻找具备这种特质的人。
融资
融资这件事不管你喜欢与否基本上都要做。要不停地练习pitch，熟练到可以在任何时间任何地点都开讲的地步。
融资既不是里程碑，也不是成就，只是必要之恶而已。
融资就是讲故事。相对于事实，投资者对你的故事的兴趣更大。
谨慎选择你的投资者。这些家伙将是你为自己公司做出的最艰难决定之一，你希望找到跟自己同甘共苦同舟共济的人。
宁愿要友好的terms也不要更多的钱。如果拿到一个限制性没那么多的terms的话，哪怕银行账户少50万美元也是可以的。
不要在需要钱的时候才融资，你应该在日子好过的时候融资，越快越好。
融资是多多益善。你的公司会因为完全不在自己控制范围内的事情而失败。那时候有一笔战争基金的价值将是无可限量的。
不要受到被拒绝的影响。大多数人拒绝你不是因为你不好而是因为他们不理解你做的东西。只要有一个人说yes那另外的99次拒绝就都值了。
不要让融资占据了你所有的心绪。这是你的头号责任没错但不是你唯一的工作。不要因为正在融资就把运营公司的事务丢到一边。
你应该做的事情
要博览群书，制定至少每月读一本书的目标。
关系网络——在公司的早期日子里要尽可能多认识些人。等公司发展到一定阶段之后，要有选择地跟一些人见面接触。
度假——不要对此感觉内疚，你比任何其他人都更需要这个。时不时去度度假，你会对自己在放松时冒出来的想法感到惊讶。
你必须进行大量的公开演讲——内部对自己员工讲，外部对世界讲。不要感觉自己是被迫做这件事，要有意识地做。
你的工作是避公司之短。公司的长处永远都能照顾好自己。你应该不断去刺探什么地方可能会出问题。
锻炼——作为CEO需要耗费大量的心力。保持头脑清醒的办法之一是锻炼身体。养成每周至少锻炼5天的习惯（锻炼项目可以自选）。
你要一直与人协商——跟投资者、客户、员工、潜在雇员等人协商谈判。要掌握谈判的艺术，到最后都是平等交换。
每次你对某件事情说“Yes”的时候都要对别的事情说“No”。明智地选择你的“Yes”。
本文来自翻译：hackernoon.com
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玩创造了人，更创造组织 | 《华为基本法》起草人包政
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月10日 云学堂主办“人才·组织·未来 中国企业大学年会”，笔记侠作为合作媒体，经主办方审阅授权发布的笔记。
导读：
本文包政老师为我们畅想了未来组织的三个趋势：
趋势一，未来是供求一体化的时代，竞争的重心会越来越低；
趋势二，互联网接连时代已经结束，我们不能再去“设计”、“规划”一个互联网。未来的组织不仅是企业的组织，更是产业的组织。构建组织要遵循“三喜欢”的原则；
趋势三，未来的组织，会通过互联网这个平台，使组织内外部都实现社区化。赋能予人，让兴趣与工作合二为一。
今天整个大会的主题是人才、组织、未来，我把它拼装成了：组织与人的未来。我原来是人民大学的，现在退休了，顺应互联网趋势搞了一个包子堂（包政老师的互联网知识传播学习平台）。
孔子有一句话：物有本末，事有终始。有的人读反了。所以我想给大家讲讲要以始为重，以终为终。（笔记侠注：很多人读成“事有始终”）。也就是说未来会决定我们现在做的事情。
有关组织大概有三个趋势存在。
趋势一：竞争的重心越来越低
这个趋势在我写的《营销的本质》这本书当中已经刻画了。从过去大量生产到大量销售的方式，再到后来深度分销的方式，一直到社区上的营销方式。
为什么我们会一步步走向消费端呢？
因为未来一定是供应者和需求者供求一体化的时代。正因如此，我们所有的企业都应该利用互联网的方式去构建与消费者的直接联系，并努力深化消费者数字化生存的方式，也就是说每个企业都应该有效地走进客户的生活方式中。
过去我们是市场导向，这个概念肯定已经过时。最近华为提出，一定要站在顾客的立场上思考问题，这个概念也已经过时了。面向未来，一定是站在客户的生存方式上思考问题。客户就是一个社区，他的生活已经包括了方方面面，我们一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。
趋势二：互联网的连接时代已经结束
这个现象在2C、2B这个环节表现尤为明显，未来是产业互联网真正应用的时代。我曾经跟滴滴、快的讲过这个话。我说你们不要再企图架构一个互联网，千万不要去做超级链接企业，应该在基础上去做产业应用。做产业应用最重要的是如何把相关利益者组织起来，一定是先组织后分工。
过去的产业理论中缺少一个最重要的环节，就是如何构建一个产业的组织者。过去企业之间的竞争是通过市场协调的，互联网时代，你需要把所有的消费者、用户组织起来，站在他们的立场上，站在他们的生存方式上去思考问题。企业需要倒过来成为产业价值链的组织者，只靠一两家是做不到的，只有提供大家来合作的平台才能做到。
话题稍微扯远一点，华为现在做为一家有17万人的大企业，如果还是以产品为导向的公司，是有风险的。几年前我就提出，华为做到现在的规模，需要延着产业价值链成为链条或者网络的组织者。
过去我们认为，企业跟企业之间竞争直接表现为社会再生产循环。错了，企业和企业之间应该首先形成产业的组织。过去我们缺少这个组织，互联网给了我们新的机会。
未来的组织会包括两个层面:
▷企业组织；
▷产业组织。
在工业化开始时，是从分工到组织的，分工之后如何变成一个整体的问题是一直没有得到解决的。在企业内部是通过管理解决分工一体化的，但组织理论却一直缺乏。一直到1938年巴曼德《经理人的职能》第一次提出了组织理论。
过去，我们过多通过管理环节来解决分工之后的一体化。泰勒的管理理论主要解决价值评价和价值分配的问题。过去我们是计时工资，工作一天拿多少钱，他觉得这样劳动者没有积极性，于是就把计时工资变成了计件工资。解决了劳动者的积极性问题，管理自此产生。但是泰勒在分工之后没有解决一体化也就是组织的问题，其实一开始应该解决组织问题，然后在这之上解决分工问题。
怎么解决组织问题呢？面向未来，需要遵循“三喜欢”的原则。
让员工喜欢，让经销商喜欢，让消费者喜欢。
然后构建成企业内部和企业外部一体化的关系。这个“三喜欢”原则是本田公司提出的，后来在我们写《华为基本法》的时候，引用了这个观点。
《华为基本法》前三条：
第一条是顾客原则；
就是如何在企业分工后，能够使得社会再生产循环起来。没有别的选择，任何企业都要以客户为核心，或者以客户为导向才能够正常的运转。不是亚当·斯密说的通过竞争，最后能解决社会再生产循环。所以德鲁克提出，一定要以顾客为导向。同时顾客原则也是统一企业内部所有员工思想的前提，不是老板说了算，也不是经理人说了算，而是顾客的需求而且是大家认定的说了算。顾客原则的确立保证了两个循环：企业再生产的循环和社会再生产的循环。
第二条是员工原则；
这也是来自德鲁克思想，德鲁克认为认真负责的员工是企业的财富。华为又加了一句，认真负责并管理有效的员工是企业的财富。
第三条是与合作者共享价值。
今后的组织一定是共创、共享、共有。先建立组织，然后逐渐每个人找到定位、分工，最后才能实现一个有效的组织。过去是从分工到组织，通过自由竞争来实现，现在我们要倡导先把相关利益方组织起来再进行分工的模式。互联网产业应用的机会是大把的存在，我们需要从供求一体化入手，从共创、共享的组织原则入手，然后构建相关利益者的关系。
这里最核心的问题是分工和分利。
直到今天，人与人之间的关系可以表达为劳动关系和利益关系。新教伦理之后，西方人已经完全被金钱化，人与人之间的关系被简化为利益关系，这套行为模式被中国人也学会了。人与人的关系完全变成了劳动关系，而劳动关系简化为产品供求关系，所有劳动关系都简化为产品的形态。有了产品就可以估价，有了估价就可以分利。这就是这个时代的特征，当然西方开始反思，中国也开始反思这个现状。
但如何分工，如何分利，已经成为企业中的核心问题，也是企业跟客户之间的核心问题。
因此，华为把这个经验总结为一条：分钱分得好。有学者总结华为管理的核心问题，或者是组织的核心问题，就是价值评价、价值分配和价值创造。
趋势三：社区化的组织
我们现在有了互联网平台，可以借助平台实现用大数据场景化分工和分利。价值评价可以转变为场景化。
我曾给西贝攸面村的老板建议，应该用互联网的方式让顾客参与到企业的价值评价中来。等到顾客要结帐之前，让顾客给营业员打分，可以是一分一块钱或者五块钱或者十块钱，调节砝码是管理的问题你们自己定，但是怎么评价是顾客的事。顾客的评分变成了一种消费，这个时候顾客也会掂量掂量。
这其实就是西方的小费制度，服务员的奖金应该来自于顾客，这可以激励服务员更好地为顾客来工作。当然也要考虑顾客凭什么给你打，可以通过打赏之后加倍返券的形式，返完券以后放在钱包里就相当于下了一个钩子，他就在想要怎么进来把它花掉。而返券的钱，是顾客经过一段时间以后替代了你的HR经理，也替代了管理者，帮你省出来的。
接下来的问题更好玩。如果顾客打出来的分值跟企业大数据统计结果一样，是准确的数字中值，可以多返券给他，所以这些人会用心去打。进一步大数据来了，我们可以看到谁评分评得高，谁经常光顾，根据顾客黏性的长短，你把顾客进行区分。这就是分工和分利。
哪些人有责任心，哪些人对什么问题有见解，你根据这个给他授予一个“爵位”，给他一个特权，我们叫做VIP。VIP可以帮你去组织社区，企业提供经费，让VIP发起活动自组织，怎么玩都可以。
社区一旦建立起来，VIP会在社区里营造出地位和威信，他们会创造出来方式。通过社区运营的方式，把消费者变成企业的员工，这是完全轻资产的模式，你只要把社区变成功能团队。
未来的组织，无论你是谁，一定要靠近互联网，因为工业化的本质是以机器代替人力。互联网也是机器，只不过互联网的机器比过去的机器要复杂的多，没有互联网根本不可能有未来。
有了互联网这个平台还需要把组织内部和组织外部都社区化，这是未来组织的趋势。组织一定是要去掉中间环节的，未来每个人都是专业人士，每个人都要加盟到专业团队中，变成一个功能模块。无论功能模块有多大，三个人也可以，十个人也可以，一百人也可以，但最终组织一定是以功能化的方式运作的。
将概念定义清楚，这是我的工作。我读书就干这个事，或者说是两件事：
第一件事情我通过《营销的本质》这本书给营销定义清楚了，它的内涵和外延非常准确；
第二件事是给管理做个定义。德鲁克说管理是个器官，这是个描述性的说法，我希望把它定义得更加清楚。我们现在不是学的东西太少，而是知识堆起来，没有理出脉络，我们自己的思想没有产生，我要做的事就是帮助大家产生自己的思想。
今后在社区内，管理一定要趋向于营销化。组织再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用对待顾客的方式去对待功能型的团队。社区的营销管理，一定要体现为有管理的协调。
再往后，今后组织的核心功能团队一定是策划团队，然后是搞活动或者社交团队，以及教育团队。所以我们在一家公司已经开始实行这种方式，就是用互联网化的方式，用搞活动的方式开始教育。
所以我讲了，今后企业的管理问题，你要想发挥每一个人的聪明才智，共享每个人的大脑。只有搞活动，把所有的称之为工作的东西都变成活动，然后都变成教育的活动，而不是我们过去那样的方式。所以我们要深化与消费者，与员工的关系，更要通过策划搞活动寓教于乐之中。我为什么说云学堂有希望呢？今后企业大量的转型之中，变革激发人的智慧、大脑全靠教育，本质上是教育问题。
互联网的共享经济，共享的不仅仅是汽车和房子，更是人的大脑。今后组织要释放每个人的大脑，一定是让大家一起参与进来。活动的本质就是参与感，就是成就感。要把大家的智慧贡献出来，不要认为现在水平很差，玩着玩着水平就高起来了，要有这个耐心，而且参与进来就会有成就感。今后工作跟职业生涯和生活完全是一体化的，因为人的本质不是工作，人的本质是玩。马克思说劳动创造人，这个命题可能无法验证，其实是玩创造了人。
数字化的生存方式，需要有数据团队的支持。数据团队今后越来越会担当重任，因为数据是不依赖于老板个人的洞察力。数据本身正在刻画发生的未来，我们的人才没有在原有的体系下发挥出他应有的功能，所以互联网一定要在体制上、组织方式上改变。这样才有可能释放出人才的潜力。
其实谁比谁笨呢？就是机会、锻炼，然后体制能够释放出潜力。未来我们每一个人都要变得更加专业，根据自己的天赋不断接收专业领域的东西很重要。
长期以来我们有一个一直没有解决的问题，就是如何发挥每一个人的积极性，调动起积极性。过去说钱，钱肯定不是。钱到了一定程度后效用是递减的。后来从外激励就转化为内激励了。即使有了马斯洛的理论，我们依然没有找到方法，可以让每一个人变成工作狂。
什么事情能把人变成工作狂呢？
凡是能够发挥个人天赋的，生命作用的，他才能够乐此不疲。就像我的儿子一样，你发现他读书一沾书就睡着，他一玩玩具就兴奋。每个人生命中一定有让他兴奋的东西。
互联网给了我们这样的条件，可以让每一个人在有组织的情况下找到适合他分工，发挥长处的地方。
我研究过人类社会是怎么走向分工与组织的。最开始，每个人都想发挥自己的天赋和才干，并在一体化的关系中获取个人价值最大化，这就是成就感。这也是我发现的分工与组织的最核心的原理：如何让每一个人找到他生命中最重要的东西，然后发挥出来，他就是一个天才。哪家咨询公司说的，他们调查了五百万的岗位，得出的结论，做得好的往往是这个岗位发挥了他的作用。
有一本书也在说，当工作与天赋一旦结合，人的效能就会高于其他人17倍。激发潜力的另一个方法是，让他真正体会到岗位上能够应用的知识。当一个人在工作中能够用到知识、经验还用到技术和方法，是会有愉悦的感觉。因此在深化客户互联网的数字化生存能力同时，也要深化每一位员工在岗位上应用互联网的技术，应用各方面的知识来做好工作的感觉。这个感觉是让员工成为工作狂的原因。
未来的管理是互联网化、智能化和数据化的集合。管理的本质使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。未来的管理本质上也一定是教育，我在10年前接触过IBM公司的资深经理，他讲管理者首先应该成为一个教育者。我在华为也推行这一条，如果你不能培养下属，就不可能成为更高一级的管理者。
无论在哪个时代，我相信教育都会成为企业发展，产业结构转型以及人生发生改变的根本问题。
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观点
GitHub 副总裁：20 年的经验告诉我，科技还不够多元化
编者按： Nicole Sanchez 是 GitHub 的副总裁，二十年里她一直从事多元性领域的工作。《快公司》的科技记者 Cale 对 Nicole 进行了专访，其中她分享了自己所见证的技术变革以及取得的进展，和未来仍需努力的地方。
在过去两年里，Nicole 在 GitHub 一直扮演着一个直言不讳的科技领域多元化的倡导者。我去年跟她聊了她多姿多彩的职业生涯，我们也聊她这样的人物是多么重要。以下对话内容。
让我们从最早说起，你是如何发现科技领域和多元领域有交集的？
我在1994年大学毕业后的第一份工作就是多元化领域的。在很久以前，这个话题的关注度很高。然后在1999年，我在一家小公司工作（她拒绝透露这家公司的公司名）。我的工作是建立最多元化的团队——任何人都没有见过的最多样化的公司。创始人来找我，因为他特别清楚我在社区做了哪些事情。
这样的经历让我大开眼界，因为尽管一切都有些理想主义，但只要投入资金，所有的理想主义都可以开出现实的花朵。在2000年左右，我失业了。老实说，科技界给我留下了非常糟糕的印象，于是我回到了社区工作。直到2010年，当我在名为Kapor的社会影响中心工作时，我重新回到了多元性和科技业的结合领域（这个组织旨在科技领域推动多样化和社会意识）。在这里，我工作了4年。
1999年的多样性境况与现在的情况相比如何？他们的诉求是什么，你的角色如何？
我曾长期为波士顿City Year项目工作，这个项目主要针对美国警察。我被招募到波士顿并主持这个项目，我的主要任务就是让以年轻人为主的多元化团队凝聚在一起，以便在波士顿及其周围地区开展社区服务。很快我就学到了很多关于建立和管里多元化团队的经验，也意识到当你有一个多元化团队，你可以有怎样的力量，同时也意识到与一个类似的团队相比，这样的力量可以带来怎样的影响。
创业者（创业公司）给我说的是，“我想你在我的公司里做你在社区里做的事。” 我对他说：“你是什么？你想要什么？这对你意味着什么？” 然后他的回答就是类似于United Colors of Benetton的广告的那种。
我很快就知道，他是迫于建立高包容性文化的挑战和额外工作才来找我的。就像芭比娃娃一样，他们那里的人都是一样的，只是用不同的画笔描绘他们而已。我想他真的认为我们能一起将许多真正相同的人凝聚在一起，只要他们外表看起来不同就够了。
任何从事这个领域的人都知道这不是多元化。你可以把任何五个人关在一个房间里，他们都可以来自同一个城市，但是他们之间的分歧是你想象不到的。在早期我们最大的胜利之一就是，我们的核心工程团队全部都是美国人，我们立即找了几个家长加入团队。其中有一位妈妈是培训律师，她带了自己的孩子，她的孩子也是我们公司生态系统的一部分，看着公司因此而慢慢改变非常有意思。
他们第一轮融资时，投资者问的的第一件事情就是：“你和这些陌生人都在做什么？”从此，创始人开始有了投资者的压力，且无法避免。
当你加入GitHub并开始全职工作时（在2015年5月），你想推行哪些项目？
其中一个是在每次面试过程中审查多元化和包容性方面的问题。不管你在找什么工作——如果你正在面试是一个行政助理、或者是我们的营销团队、或者是工程团队，你都会被问到一系列的多元化和包容性问题，这些问题都没有正确答案。
我们希望了解你是如何看待科技产业多元化和包容性的。为什么你认为科技界没有多样化？他们的回答都是经过慎密思考做出来的。我们真正要寻找的人是有兴趣谈论这个话题的，而不只是回答说，“我认为这很正常。” 我们真正要找的是那些可以质疑现状的人，我们不必与之解释科技不多元的话音。我们现在已经很少讨论这个话题了，那个时代已经过去了。
关于多元化，你做了怎样的商业案例？
对我们来说，商业案例是，我们希望世界各地的开发人员都来我们平台。我们所说的“开发人员”不仅仅是指知道那些现在知道自己是开发人员的人，还包括从未有机会甚至了解作为开发人员意味着什么的人、没有相关受教育的机会和硬件的人。这超越年龄、种族、国家、社区，乃至任何事物。因此，我们的商业案例就是，如果我们世界上每个开发人员都来到我们的平台上，我们希望介入到开发人员的挖掘。
如果我们公司搞不清楚自己最终目的，不能确保完成这件事的人的背景，那么这两个概念之间的联系很容易断开。当受到压力或时间紧张时——比如处于衰退时——当你最终不得不解雇一群人时，所能展现出附加价值的就是多元化。因为这不是“一个艰难的商业目标”。
任何没有明确阐述他们想要产生的东西或者他们想要做的事情和不同群体需求之间的联系的公司，都会一再地错过机会。对于我来说，这项工作的难点是看着那些拥有高多元化受众或用户群的公司一遍又一遍地羞辱自己的用户，侮辱他们的智商以及在平台上的影响力、参与度——这都是因为这不在领导层考虑的范围之内。而这些公司正是那些会被在多元化做得更好的公司所取代的对象。
你如何做到大家感到背后有人在支持他们？
我们来到这里后做的第一件事是我们建立了一个规范，我们将公开谈论种族、性别、社会经济背景和身体能力。人力资源部门说的最多的就是，“我们不会谈论任何这方面的话题的。”上帝禁止有人说黑字。比如，“我们能把某人描述成黑色吗？”答案是肯定的。 （笑）可以。
我们必须流利地描述对方、尊重他人、能够感同身受。所以，当看到过错时——比如说某人感受到伤害或他们受到了字面上的歧视——公司对此决不手软。当然还有一些需要明确的观点，这是我们和其他公司不一样的，我们认为教育的责任不在于被歧视的人。
例如，我是一名43岁的拉丁人。有人说，“你只是一个老墨西哥女士，你懂什么啊？我是可以冒犯你的。我们的人力资源团队不会把这个烂摊子丢给我让我去解释为什么这样是不对的。他们会把这个事情挑出来，让我们从我的情绪中解放出来，因为我总是围绕着这些少数人群在转。教育永远都是我们的责任。在GitHub's，没有这样的情况，也不希望会发生这样的事情。
科技界的多元化常被放大。这对你的工作有什么影响，你如何看待你的工作？
对我来说，好消息是我已经在这个领域做了很久了。这是唯一一个不适用于“没消息就是坏消息”的例子吧。我花了多年的时间试图让人明白被批评比被忽略的更好。
我最喜欢的一句来自甘地的名言，我在很多的培训中引用过—— “最开始，他们忽略你，然后他们嘲笑你，然后他们打你，最后，你赢了”。 我们处于嘲笑和战斗之间，被忽略很惨。嘲笑是这样的，“呃，这能够有什么用啊？”现在就是回嘴的时候了，我非常欢迎回嘴，因为它意味着有一些合理的东西存在。我不想让人担心。但有时候就是有人会担心。他们担心着你想他们担心的问题，这也是这个团队人员变化较大的特点。
千禧一代是这个世界上最多样化的一代。如果你在过去20年里没有为他们做好准备，那么现在你将如梦初醒！所以批评的人往往来自于恐惧和误解。虽然我不欢迎它——因为没有欢乐——我更希望自己处于现在这个年代都不是1999年那样。
我们接受一切批评教育，因为我总是想做到更好。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：yls
本文来自翻译：www.fastcompany.com
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观点
孙陶然：管理要高标准严要求，必须有一点小苛刻
猎云注：管理应该严格一些好还是宽松一些？各有各的看法，孙陶然举例说明，中国的职业化水平较低，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。所以，只有严格要求才能让下属不断提高。孙陶然主张管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。
来源：微信公众号|孙陶然
管理应该严格一些好还是宽松一些好？
有人认为应该宽松一些，尤其是高科技公司管理上应该人性化，甚至以google为例认为应该推广弹性工作制，还鼓励每个人把20%的时间拿出来做与本职工作不相干的事情。甚至现在很多创业公司从一开始就是这样管理的。
我的看法是，宽松的管理只是听起来很美的伪真理。管理必须严格，甚至必须有一点小苛刻，尤其是对于中国的绝大多数企业而言。中国的职业化水平还是比较低的，我最近经常和朋友讲，我感觉很悲哀，因为我现在每天谈论的这些管理问题都是柳传志先生三十年前谈论的东西，这说明三十年过去了，中国人的职业化水平还是没有根本性改变，大量的人还是很不职业很不专业很不敬业，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。
对于绝大多数企业而言，核心不是创造力问题，而是执行力问题。这也是为什么大多数中国知名企业都有很多强调执行力的段子的原因，不论是联想、华为还是万达……我在拉卡拉也强调执行力，甚至我认为蓝色光标这样的创意企业也应该一样把执行力放到第一位来强调。
任何时候，做好规定动作才谈得上自选动作。
做好规定动作是第一位的，规定动作做好了没有自选动作，八十分；把规定动作做好了还能够做好自选动作，一百分甚至一百二十分；如果规定动作没做好，自选动作做得再好也不到六十分。这就是规定动作和自选动作的关系，对于绝大多数企业在绝大多数情况下，规定动作都是执行力，创新力是自选动作。
管理执行力，必须严格，甚至应该有一点小苛刻，原因有两个：
第一，人性的弱点是松懈。
再严谨的人在四周空无一人的时候也会自我放松几分，而再懒散的人在摄像头之下也会不自觉地自我约束三分。严格管理，是让下属紧张起来、行动起来的前提。很多管理严格的大企业，员工都有一种战战兢兢的感觉，做任何事情都小心翼翼，千检查万思考，生怕出来纰漏，虽然有一点压抑，但这正是那些名企之所以能够成功的基础。我们的企业没有别人大，实力没有别人强，如果我们的员工还比别人的员工松懈，我们怎么可能有竞争力？
第二，管理是逐层递减的。
每多一个管理层级，管理效力就会递减一些。最上面的管理强度是十分，第二层就会衰减到九分，以此类推层层打折扣，到了基层管理就变成了三分，如果最上层的管理就是低标准松要求的，到了基层基本上就是自由散漫了。
所以，我主张，管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。如果上级想做一个老好人，结果必然是"将熊熊一窝"，最终害了所有的下属。所谓严师出高徒，只有严格要求才能让下属不断提高，同时，近乎苛刻的要求也是对下属的一个无形鞭策，强迫他们必须发挥自己的浑身解数，日新月异，这才是对下属真正的负责。
至于如何在严格管理之下不损失创新力，我相信，两者并不矛盾，有足够的办法可以既有执行力又有创新力，何况，大多数情况下，只要我们做对的事情并把事情做对，我们已经赢了，一个赢家有足够的办法来为创新做投入的。
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观点
潘石屹：我对事业成功的五点思考
猎云网注：潘石屹是SOHO中国的董事长，公司掌管着在中国的商业地产领域的开发业务，以下是他对于事业成功的几点见解，希望给创业者们来新的思考。
来源：微信公众号|岩之有理
第一个思考：创始人分两种
在商场打拼这么多年，我看过许多人，也经历过许多事。我认为创业者分为两类：
第一类创业者是生意人。
通常，他们嗅觉非常敏感，市场上什么地方有钱，什么地方可以赚到钱，他们就顺着什么地方走。中国绝大多数的小商小贩都具备这样一个能力。这个能力是非常重要的，因为一个一个的小商小贩组织起来，就能形成一个庞大的市场机制，让整个资源及物流都能够被合理地利用起来。
第二类创业者则是能够在闻到金钱气息的基础上，怀抱一个较高的理想，即「我要为这个社会创造价值」。
听起来，「创造价值」对商人或企业家来说有点虚。不过其实创业者提供好的服务和好的产品就是为这个社会创造价值，他们往往把做出精益求精的产品作为人生中最大的追求，并且对产品的关注超过了利润。
比如乔布斯就是这样一个人，他并没有想要赚大钱，而是将所有的关注点都放到了产品上，直到他临终前还在琢磨产品该怎么做。正是乔布斯的这种执念，才让苹果的一系列产品为客户带来了美的体验和享受。
另外，我觉得这种创业者身上还有一个鲜明的特点：总是试图寻找到市场运作背后的逻辑，因为如果寻找不到市场运作背后的逻辑，他们便会慌乱。
第二个思考：合伙人
说完创始人，接下来我也想谈谈如何与合伙人相处的问题。我发现合伙人之间的不信任是许多创业者在创业时面临的最大困难。
1）与朋友一起创业，最重要的是信任。
比如，当初我跟冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪五个朋友一起创业时，我们没有会计、出纳，更没有审计，于是他们五个便把所有的钱都交给我管。在我们一起创业的4、5年的时间里，我没有多占过1分钱，哪怕是多出一张出租车票都没有私自报销。
我讲自己这个故事是想说，在创业的过程中，合伙人之间的信赖特别重要，因为我们不可能一个人完成所有的事情。也许，每一个人的聪明程度、智慧程度不同，不过「信任」是把大家联合在一起的前提，没有了「信任」，就不可能有真正的团结和良好的合作。
我看过很多失败的项目，他们失败通常不是因为项目本身有问题，也不是因为发展方向有问题，而是因为合伙人之间不够信任，钱分得不均匀，这实际上跟人性的自私有很大的关系。
一个阅历和经验丰富的人，常常自己吃过很多亏，或者看到别人吃了很多亏，于是就很容易变得不相信别人，时时刻刻提醒自己不要吃亏上当，这在做事情中其实是非常可怕的。
如果你只看到吃亏上当，看不到信任的力量，就容易陷入到一种恶性循环，便失去了信任带给你的力量。如果你防范别人，别人就会防范你，这样你就会把精力和聪明才智浪费到相互猜疑上去。我觉得在当今社会要想做成事情，一定要将胸怀敞开，相信别人，有时甚至要相信欺骗过你的人，这将给你带来巨大的力量。
《悲惨世界》中讲过这样一个故事：从监狱释放出来的冉阿让在主教家里住，有天晚上他偷走了主教家的银餐具，后被警察抓住并带回到主教家。
主教对他说：「你为什么不跟他们说这是我送给你的？还有我送给你的蜡烛台你忘记带走了。」这段话让我大受触动，正是这种充分且毫无保留的信任和爱，让一个罪犯一步步转化成对社会有用且有爱心的人。
2）夫妻一同创业，要正确看待分歧。
当年，我和我的妻子张欣一起创业时，条件特别艰苦。不光是外部环境，我跟她之间的关系也特别艰难。那时，我们讨论一些工作上的事情，基本上是我说的她不听，她说的我也不听；在办公室里相互不听取对方意见，回家了也不听对方意见。最后没办法，我们只好分开一个多月的时间。
这期间，我和张欣都开始反省。我觉得我们两个之间主要是因为各自的背景不同：她是在国外受的教育，曾在华尔街工作；而我则是从甘肃农村来的。因此，我们两个人其实是两个极端，一起处事就很容易发生矛盾。
其实我们俩谁也离不开谁，于是我们又走到了一起。后来，我们在一起创业的过程中发现，原来我们认为的缺点正好成为了合作的优点。比如，她对西方国家十分了解，而我却不甚了解；我对中国情况熟悉，她对中国情况的了解程度远不如我。
所以，夫妻或合作伙伴一起创业，能力及性格存在差异和互补是非常重要的，否则她会的东西你会，她不会的东西你也不会，这样就把事情耽误了。从我们想明白这个道理之后，我们的家庭越来越好，公司也越办越好并成功上市。
第三个思考：商业模式要实现盈利
现在，互联网技术迅速发展，优秀的互联网创业者也获得了成功。我一直在向互联网企业学习，还曾给自己定下一个任务：每个月要拜访10家互联网企业。
然而在拜访的时候，我却有些担心，因为现在很多互联网企业不关注具体的盈利问题。比如，我之前在拜访一家互联网企业时，问他们业绩怎么样，他们给我的回答是「快盈利了」。
而且，我在看了大概100多家互联网企业后发现，80%的企业只是在围绕着一个概念空空转。我认为，互联网确实是一个很好的技术，但是一定要为实体经济服务，只有这样才能真正创造价值。
作为一个传统企业家，我想给新兴企业家一点建议：只要你是一个企业家，只要你正在创业，就应该把盈利放在第一位，如果你没有盈利能力，说明你这个商业模式可能是错的。
我觉得看一个企业的商业模式能否成功，有三个关键的衡量标准：第一是看能不能让成本降低；第二是看能不能让效率大幅度提高；第三是看能不能让闲置的资源被充分利用起来。
除此之外，我觉得创业者观察问题的角度不能太窄，不能仅局限于一个企业，还应该有历史的角度和社会的视角，这样企业在发展过程中遇到难题时才有可能将其解开。
第四个思考：理念的力量
在我自己做企业的过程中，我一直在观察近三十年那些成功的企业家身上都有哪些特质。我发现，成功的创业者都有一套自己的理念，并用这套理念感染身边的每一个人，贯彻每一件事。在这里，我也想说说自己的体会：
1)简单。
做事要力求简单。繁杂会让我们陷入不能自拔的境地。繁杂一方面是来自我们旧的习惯、旧的规则、旧的礼仪，另一方面则来自于我们卖弄知识、卖弄技能。通常，把简单的事情复杂化很容易，比如多余的装饰、多余的构建、多余的想法、多余的语言都会把一件简单的事情复杂化。
但从历史的角度来看，一个向上的民族总是简单、大气的；一个处于衰败的民族，从建筑、家居、服装、装饰到语言表现出来的多是繁杂和多余。所以，把简单作为自己的世界观，作为自己做事情的指导思想，是走向成功的一个重要因素，我们往往能在简单的过程中获得成功的力量。
2)透明。
通常，当你需要隐藏一个秘密时，需要制造一股更大的力量把这个秘密遮盖住。但纸永远包不住火，坏事迟早会暴露，所以要想得到最大的安全，就需要透明。
比如，我曾接触过一位房地产开发商，他每到一个城市投资开发，都要认识当地领导，与当地领导吃顿饭，这样他才会觉得踏实、安全，否则心总是悬着的，要么不敢轻易投资，要么投资了也不放心。殊不知，最大的安全感源自于把我们放到阳光下，而不是在黑暗中。如果你放弃了阳光和透明带给自己的力量，就不可能有足够的力量把事情做成功；即便你能够取得一些小成功，也只是暂时的。
3）讲道德，勇于承担社会责任。
道德是一种约束，是做人的底线和原则。如果违背了道德和做人原则，做任何事情都是不成功的。在我们生活的这个世界，如果没有道德的约束，坏人一定会占便宜，占上风，那整个世界将会越变越坏。这些没有道德的人，实际上或迟或早都得到了惩罚。我们村子里有一句话叫“种瓜种瓜，种豆得豆”，翻译过来就是“恶有恶报，善有善报”。
伟大的创业者都勇于承担社会责任。我觉得，创业者承担社会责任的第一步是先把业创好，尽量把投资人投给你的每一分钱都用到合理的地方，生产出良好的产品和服务，给社会提供一些有价值的东西；第二步是当创业比较成功了，公司办大了，这时就需要更多地关注教育、环境等社会问题。
第五个思考：成功的规律
除了理念的力量，我还发现成功的创业者背后都遵循了三条规律：第一条是摩尔定律；第二条是通货膨胀；第三条是中国的城市化进程。
1）摩尔定律。
摩尔定律是指成本不断降低。从上世纪60年代末、70年代初到现在为止，每隔 18 个月的时间，集成电路芯片的集成度翻一番，这意味着成本差不多降低50%。如果没有摩尔定律，手机设备可能要占满一个屋子，也不可能有今天的互联网和计算机芯片行业。
2）通货膨胀。
比如，过去最受益的开发商通常的做法是：借很多钱，囤很多地。囤完地后房价持续上涨。很多开发商负债率117%、120%，天天吃了上顿没下顿，但过几年后他们都发展得非常好。这其中最根本的原因就是通货膨胀，土地价格飞涨，让这些冒险的开发商赚了很多钱。
3）中国城市化进程。
国外没有任何一个人类迁徙活动需要几亿人从乡下搬到城里去，这个规律主要发生在中国，只有中国目前存在这样的机会，这让我们的经济、社会、市场都发生了很大的变化。
现在是创业的一个非常好的时代，因为旧的行业、传统行业在土崩瓦解，新的经济、市场秩序在重新建立，市场上风险投资资金量非常大。这是两个秩序转换的时点，出现一批有知识、有意愿创业的人，后面又有人出钱，所以现在是最好的创业时期，创业者们要抓住这样一个难得的机遇。
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观点
如何确定初创企业的员工工资？
编者按：对于初创企业的经营来说，薪酬政策是充分调动积极性的关键。薪酬政策制订是否客观、是否公平，是否考虑了当地生活水平等，会直接影响到员工的工作干劲。那么应该如何制订薪酬政策呢？VC基金daphni的联合创始人Willy Braun总结了一些最佳实践，供各位创始人参考。
一项薪酬政策有两个要素：工资和股权。
公式只有2个变量？那不是很简单嘛？当你讨论的是像钱这样具有象征性的东西时，情况就没那么简单了。
我们特别要记住，任何一项好的薪酬政策都应该有以下一些核心原则：
尽可能客观：这可确保公平性，也是对一个基本事实的承认：目标是确保公平、真实且可感知（位置相同的话，在其他条件相同的情况下，福利条件基本应该一样）。
现金是短/中期回报，股权是长期回报。
薪酬需要适应市场实践（尤其是当地的一些做法）
接下来我们深入探讨一下初创企业薪酬政策的最佳实践：
工资
工资方面主要的权衡因素是固定工资和可变工资要分开。
经验法则是拿出固定工资的20%作为可变。美国一般是50-60%左右，有的公司甚至达到100%。
1.2.设定固定工资
设定基本工资的最好办法是看看可比公司的标杆水平。第1年左右，如果你开出足够高的配股条件的话，低于市值的工资也能吸引到好的人才。
Buffer的团队分布在全球各地，因此必须确保开出的条件在本地市场具有竞争力，同时也要保证工资的计算方式对全体员工都公平。
最后他们设计出了这个工资计算公式，其好处是可变部分也是可读的、客观的（经验这个因素除外，因为它的自由度比较大）：工资=角色*经验*忠诚度*选择
上面是Buffer的透明工资计算器
角色，由以下4个变量组成
总体基数：他们取Payscale以及 Glassdoor的美国数据作为基准，占工资基数的35%
当地基数：他们结合了Numbeo、Payscale以及Glassdoor的数据来综合考虑当地的生活成本，这部分占基数的65%
生活成本修正：每年提供0到8000美元的补贴来适配当地的生活成本。
角色价值：这是最后乘子，用来调整总体工资，因为他们并不是“总是对市场的工资数据表示认同（比方说客户服务角色），所以他们基于自己对什么才是公平的感觉建立了自己的‘角色价值调整系数’”
经验：他们给角色基数添加了一个经验乘数：
新手：1倍乘数
中级：1.1倍乘数
高级：1.2倍乘数
大师：1.3倍乘数
忠诚度：每年每人增长5%
选项：他们为每个成员都提供了两个选项，额外拿10000美元，或者大概多拿30%的优先股；
这里举他们一个生活在开普敦的高级工程师的公式例子，他的选择是更多股权：$60,662 x 1.20 + $9,000 + $0 = $81,794
这里有一篇关于Buffer工资公式的关键文章。
便条1：与经济理论相反的是，工资与员工的实际边际生产力并没有直接关联。首先，有一个很充分的理由：真正的边际生产力是很难确定的。比方说，有时候一名似乎表现不好的员工离开了公司，整体生产力却出现了下降。一个活体组织的机制是非常复杂的，有很多的反馈回环。
其次，因为工作市场有一个默认的协议：计算工资时需要考虑生活成本。通常而言，你年纪越大，生活方式就越高级，这最终体现为年龄的溢价。所以在其他条件相同的情况下，这种相关性往往更多体现在年龄和工资之间，而不是编辑生产力于工资之间。
但这并不会导致人才管理政策无效：大家需要有一个框架，框架制订得越好，表现和薪酬挂钩就能越紧密。比方说，你可以用可变薪酬（生产力奖励）来管理年轻人和老员工在实际边际生产力和薪酬之间的差距。此外，这种分歧未必总是问题。公司确保员工的实际需要是很重要的：从长期来看这关系到经济方面的原因（满意度、留存率、吸引力等等）但也是因为公司应该响应公平以及社会公正等更广泛的原则要求。
1.2设定可变工资
奖金部分的确定稍微要困难一点。
首先，你必须确定奖金要不要封顶。当目标大部分是个人以及/或者可变公式直接与EBITDA（息税折旧摊销前利润）关联时，最佳解决方案是奖金不封顶。有时候你可能想控制OPEX（营业成本），而不管增长有多少。
其次，你需要确定可变部分的发放频率。发放频率越高，其吸引力就越大（奖励从不会过时）。你甚至可以在业绩赶上时追加奖励（比方说，Q1目标完成90%但Q2完成了130%），尤其是在选择奖金封顶的时候。
第三，也许这一点甚至还要重要，你需要找到一个很好的、很精确的公式来计算每一位员工的奖金归属。把一半奖金根据总体结果情况来进行分配（比方说，公司层面达到一定的总毛利以及/或者EBITDA，对于团队来说，设法开发出新功能或者制订并推出新的集客营销策略），另一半用来奖励特定功能性目标的实现（比如获得1000名新用户）。
注意不要掉进把一切都量化的陷阱里面。一些任务/活动是只能定性的，奖金归属也只能自由决定。只要决策过程是透明、公开的就没有问题。这种情况下，识别并明确解释期望以及会被用来评估表现的东西总是很好的主意。
一项好的可变工资策略是一个管理杠杆，可以将个人贡献与公司的整体战略关联起来。
2.3 工资应该根据需要随时调整
Fred Wilson说“要找出你公司所有岗位的‘市场工资’并且永远要确保你支付给员工的工资达到或者理想情况下超出市场水平。要定期评估你的团队的薪酬水平，定期提工资。这个东西很管用。大多数情况下每个人或多或少都会受到财务因素的激励，如果你不表现出对团队的薪酬感兴趣，他们也不会对你的上心（而这又是跟公司的成功捆绑在一起的）”。
感谢他们出色的文化展示（95到111页），Netflix的薪酬哲学现在很出名：付市场水平的顶薪，因为一名出色的员工完成的工作比两位平庸的员工还要多，而且成本还要低。
他们有三项测试，分别在招聘以及招聘次年进行，因为市场实践需要一直更新来保持效率：
测试1：这个人跑到其他地方能得到什么？
基本原则1：支付给他们的薪水高到任何其他人都不大可能给出来
测试2：我们愿意支付多少给替代者？
基本原则：如果对方拿到了更高的offer的话，我们能给多少就给多少以便留住人
测试3：为了留住那个人我们要付多少钱？
基本原则：找替代者要多少钱就给他多少钱
2.4 VC资助的初创企业创始人工资怎么定？
创始人工资的确定永远都不容易。他们是弹性非常大的一群人，而且对于创始人来说，真正的激励应该是股权，而不是工资。一般的原则是这样：根据股份情况从长期来看如果公司成功的话是可以挣更多的钱的，但现时相对于他们在既有公司能拿到的钱来说要打个折扣。因此，对于特定一群创始人来说，给他们的工资应该是低于市场做法的，所以需要考虑创始人的需求是什么。正如Fred Wilson所写那样，“你不可能拿股权去支付租金/抵押，送小孩上学，或者假期跟家人去度假。”的确，在年轻创始人、卖掉公司的CEO，以及有小孩住在大城市的创始人之间的薪水是不会一样的。此外，你还必须在总收入流与实际生活成本之间进行平衡（比如说：在法国有很多创始人可以享受到失业办公室的好处）。
总之，对于创始人来说，工资永远都不应该成为新的压力来源，也要尊重股权应该是激励的主要驱动力这个一般原则。法国的市场实践：种子轮阶段创始人的工资（年总收入）在0到8万欧元之间（多少遵循高斯分布，中值为5万欧元），A轮则是在6万欧元到10万欧元之间（或多或少遵循以7万欧元为中值的高斯分布）。
好了，工资方面的介绍暂时就到这里了！你应该对如何设计自己的薪酬政策有了一个很好的大概了解。在下一篇文章中，我们将会看到如何确定提供给候选者什么水平的股权分配。敬请留意！
来源：投资人说
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观点
硅谷是否真的出现了创业泡沫？
编者按：本文作者 David Grasso 指出，当前硅谷科技产业也许已经出现泡沫，因为卖家明显比买家多。科技企业IPO数量减少，并购交易也在减少，虽然企业估值超高，但是投入的资金难以退出。
流入科技产业的金钱仍然像海啸一样，一些人由此宣称，硅谷创业泡沫已经形成。彭博最近刊发文章讨论了当前科技公司所处的环境。
拥堵的“管道”
简单来讲，大量资金从VC基金公司流向了科技产业，VC 公司用超乎寻常的速度从年轻公司购买股票，但是金钱从科技公司流出的速度没有那么快，因为企业IPO和并购交易减少。
投资者一般都会依靠IPO、并购拿回投资。如果不能IPO，没有并购，VC的钱只能留在创业公司，其价值并不确定。
当套现环境不太友好，如果收购和IPO速度没有加快，创业公司就会跨界，成为一家传统公司，从而陷入棘手的处境。
联合起来
创业公司不能继续以“创业公司”的身份自居，必须被更加永久的投资者收购，或者通过IPO成为了一家上市公司。企业不能停留在不稳定状态，即使它们已经家喻户晓，最终还是要以某种形式出售让自己的存在变得正式化。
为什么？投资者虽然暂时还有耐心，但最终会要求将钱拿回来。毕竟，它们投资是为了获得回报，不是为了成为企业的永久所有者。
现金
许多创业公司为了经营下去不断烧钱，这种模式于事无补。在硅谷，忽视业务的长远可行性仍然是一种主流的观念。从本质上讲，投资者在短期之内并不关心赚钱的问题，也不担心货币化问题，它们看重其它东西：用户基数快速扩大。
简言之，先得到用户，然后再谈赚钱的问题。最终，到了某个特定时间点，它们还是会回到钱的问题上来。
是不是泡沫？
“泡沫”这个词大家一般不会轻易使用。放眼当今的硅谷，很适合用“泡沫”这一术语来形容。Investopedia报道称，之所以说硅谷出现很大的泡沫有一个迹象：买家比卖家多很多。
事实的确如此，人们不断买进公司，因为他们预测未来这家公司会有前途，但是对于已经投入的钱，他们却拿不回来。
如果我们回看2004年-2008年的地房狂潮，就会发现二者有相似之处。
小结论
事实上，我们根本无法判断科技产业现在是不是进入了泡沫期。IPO与并购数量可能会大幅增加，投资者也许可以不费吹灰之力套现。
从另一方面来看，如此多的钱流入了科技产业，一些企业可能会引火烧身。很多企业没有赚到几个钱，自身的估值却已经超高，硅谷投资者已经投入不少的钱，很难想像所有人的钱都会平安无事。
来源：www.genfkd.org，出处：http://36kr.com/p/5062256.html
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观点
在美国参加了3天SaaS会议，我看到了中国企业服务市场3-5年后的未来
2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”，三天会议期间，每天写了一篇文章，并发布到朋友圈，不过这 3 篇文章不是很系统，这里把 3 篇文章汇总成一篇，作为这次行程的总结。
SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区，创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者，对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 WordPress 网站加上一些 Quora 问答，后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。
SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层，而今年第二届，参加人数约在 5000 人左右，会议主题安排非常明确：产品、企业发展、投资、销售等，基本上每个场地每半天是一个明确主题，而且其中安排了一些投资人见面环节，创业公司可以提交商业计划书，申请和投资人见面。
这个会议中，现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人（SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层）和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大，不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音，没听清的回来慢慢听。
一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲，基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论，用我们话讲，都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。
这个会议的参加人和影响力，基本上还在美国范围，当时见到了几家总部在印度的公司，也见到了些从印度来的参加人，但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新，另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过，我这次参加下来觉得收获非常大，如果要了解新进展，到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方，还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受，我想有下面几点：
美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系
这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司，有很多有十多年历史，有部分已经上市或获得非常高估值，比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo，这些公司已经发展到很大。
同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司，大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点，一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下，我觉得可以分成下面几类：
一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能，而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案，而且市场占有率比较高，已经形成一定平台效应，很多企业基于他们进行服务。
比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务，还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上，Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟，希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面，我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上，会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业，也是有可能成长为这个领域的巨头。（美国法律行业非常大）
第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能，具有行业普适性。比如一家数据分析公司，提供基于 CRM 数据分析工具（Salesforce 有投资）；提供视频 Demo 的分析工具的公司；提供网站用户互动工具的公司；只针对支付数据进行分析的公司。
看下来，这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务，并为 SaaS 提供服务，以一种中间件形式存在（我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务）。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大，我估计有些会独立发展，有很多也可能会被大公司收购。
第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多，但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva，一家服务医药公司的 SaaS 公司，为大型医药公司提供 CRM，研发流程等方面的服务。2007 年成立，2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计，全球软件行业中，27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展，预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。
SaaS 在美国已经大小通吃
美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业，大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看，未来“云”会大小通吃。
第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务，在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经（至少是在某些环节上）形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合，如何提升业务人员应用能力，可以看到他们应用已经非常深入。
在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通，好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业，但他们一些客户快速发展成大型企业（客户是互联网公司），他们产品和服务也跟着做起来了。
中小企业对 SaaS 应用也非常普遍，特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺，就是很多 SaaS 企业发展起来，同时他们也有企业服务需求，有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司，也得到非常好发展。
对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题，沟通下来感觉答案是可行的，但最终取决于公司战略和产品特点，对不同企业，答案可能不一样。有的公司回答说：他们产品是非常标准化的，不管小型还是大型企业，可以同时满足他们需求，比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到，他们会提供定制化服务以满足大客户需求。
投资方仍旧非常看好
主会场有一天是投资人专场，几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法，这些公司都投了很多 SaaS 企业，虽然那几天美国股市特别是科技股大跌，但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。
首先，他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber，实际上就把租车服务做成了“云”，就像有个司机在你旁边等着服务你一样，你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand，那么就是进入云端，成为 SaaS服务。
其次，虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间，但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化，未来将有大量软件走向云端。
第三，过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到，他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。
第四，近期美国股市以及科技股有很大波动，出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康，经过初期投入阶段，可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务，给客户提供价值，其价值也会被认可。
数据，数据，数据
这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上，运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化，这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说，也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。
基于 SaaS 这种特点，衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的，基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。
对于美国的 SaaS 使用者来说，也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中，a/b 测试是个高频词汇，而且会从很多负责销售的人，而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中，会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面，感觉中国和美国差异的确非常大。
在 SaaS 环境下，数据开放性非常强。SaaS 间相互打通，数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合，很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS，形成一套组合拳，能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。
数据在中国，我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因，一是 SaaS 生态不丰富，互相之间无法对接，只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题，特别是一些大公司对数据的把持，比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来，效率提升，能够增加大量社会价值。
SaaS 的商业逻辑
SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑，美国企业在这方面已经摸索很多年，很多经验和方法论我们可以借鉴。
SaaS 特点是初期投入大，经过一个比较长投入后，如果发展良好，会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费，开始时客户基数小，但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长，也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。
SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标，并形成通过这些指标判断一家企业表现，或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具，也是围绕用户以及这些指标来设计的，可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。
销售是 SaaS 的发展引擎
不同于 to C 产品，销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动，其技术门槛不是很高，而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性，销售对 SaaS 来说不是水和食物，而是空气；没有水和食物几天会死掉，没了空气几分钟就会丧命。
SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节：Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值，而非一次性交易价值。
第一次往往无法收回成本，因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队，负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队，有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同，续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。
自动化与人
SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率，让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示，包括 leads generation，与客户的多渠道沟通，邮件整合与邮件营销自动化，customer scuess 软件等。
由于我们自己也会做很多营销和推广工作，感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍，未来 SaaS 在中国企业的大量应用，会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业，可以获得更大竞争优势。
做到流程自动化之后，SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来，因为完善的数据是这类应用的基础，中国目前还处在初期阶段。
对于效率问题，这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人，明显感到美国工作节奏要比国内慢，即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高，其效率可能是比我们更高。
我说起来国内的 “996”（一些互联网公司早 9 点上班，晚 9 点下班，每周工作 6 天），很多人都吓一跳。而中国互联网（和其他很多行业）实际上在用人力（人的生命）来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家，回去读书、发展自己兴趣、锻炼，生活品质提高，其产出效率也会提高。
SaaS 的冲击
云服务给企业提升效率同时，也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位；另一方面，会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。
SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的，商业世界的数字化和自动化，可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度，会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升，可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势，不过由于中国近期人力成本相对还是比较低，这个过程比发达国家会稍微慢一些。
另一方面，SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS（基础云服务，比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务）看，其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击，IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员，重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用，已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了，只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。
而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的，随着各个行业 SaaS 的发展，
SaaS+人
SaaS 只是一种工具，要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间，看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程，到自动化邮件的具体写法。
比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例，在和一个客户邮件沟通过程中，按次序发了三封邮件，这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化，但是邮件的发送策略，不同内容的对比测试和优化方法，还需要有经验有想法的人来实现。
另外很重要的一点，就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化，就积累了大量有价值数据，这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差，这对我们是个挑战。
目前 SaaS 在企业内应用相对较少，但近一年来，越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”，认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具＋服务/咨询的道路，也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况，也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。
通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来，云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中，传统企业面临挑战，但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人，结合云计算技术，将创造巨大商业机会。
来源：硅发布
作者：云思科技（CloudXink）创始人兼 CEO 宗瑞兴，前新浪网市场与商业分析执行总监。
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