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商业世界的11条真相：大部分公司的老板在给员工打工
本文来自微信公众号“小马宋”（zhongguowenlian），作者：小马宋。出处虎嗅网，原文链接https://www.huxiu.com/article/184077.html
做营销顾问的时间越长，接触的行业和公司越多，就越发现一些问题并非我们想象得那么简单。
不太有时间，所以今天继续锤子便签体。
1、我们被新闻报道蒙蔽了双眼，以为世界上都是谷歌、亚马逊、facebook、特斯拉那样的公司，至少也是阿里巴巴、腾讯、百度或者罗辑思维之类的公司。其实我们遇到的绝大部分公司都是平庸的公司，你学到的优秀公司的经验和技巧，在这些公司可能永远都行不通。
2、平庸公司的存在，造就了大批适应平庸公司规则的平凡的职业人物。
3、几乎每个行业都有为人不齿的秘密，那些致力改变这些黑暗规则的、理想远大的公司往往还没做成就死掉了，或者永远都是小公司。但是也有挑战黑暗规则成功的公司，比如做真房源和不再打电话骚扰的某房产中介公司。（我要是写名字，留言区就会有一堆说发广告的，其实大家都能猜得到）
4、大部分公司的效率之低实在惊人，但是它们依然还没有死亡。
5、总有一部分公司经营惨淡，总有一部分公司躺着赚钱，但这些公司都不太引人注意。
6、即使那些叱咤风云的公司，在内部人看来，依然有很大问题，世界上不存在完美的公司，如果有，那一定是有人在说谎。
7、在内部人看来，自己公司、自己行业的成功和经验如此简单，但另外一些公司就是学不会、想不通。所以跨公司、跨行业的学习非常必要，我就在我的客户之间扮演了这种知识搬运工的角色。
8、某些取得巨大成功的公司老板，并不了解自己成功的真正原因，这种归因能力的缺失，导致他的下一次创业或者转型几乎都会以失败告终。
9、永远都有商业理论模型解释不了的新公司形式，但是只要逻辑上自洽，它依然可行。
10、利益相关方公开宣扬的成功案例，往往都是包装过的，你最好去私下去询问当事人这个事情的真相。
11、商业是个充满谎言的世界，但这才是真实的世界，如果没有了谎言，就像没有了美图功能，朋友圈会变得好没意思。
12、与我们以为的相反，其实从大部分公司的情况看，都是老板在给员工打工。
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华为系10年资深HR吕菡：手把手教你轻松搞定团队建设
企业文化建设原来是这么一回事
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年2月15日，由微链主办的“企业文化、团队建设课：打造高效又有爱的队伍”，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布笔记。
笔记之前，请先思考：
什么是企业文化？
创业公司的企业文化如何落地？
团队建设的目的是什么?
运营活动你有什么新奇的玩法吗？
团队氛围营造的关键在哪里？
今天分享主题是团队建设，我会分享10年华为生涯过程中做过的案例，大家可以此做参考去打造自己的团队建设。
什么是企业文化？
关于企业文化和组织文化的概念，我自己做了一个分类：
面向用户，企业文化可定义为公司的品牌，面向企业内部，它可以分为三大块：
一是企业文化，这是个理念上的理解；
二是组织氛围，例如我们组织的团队建设；
三是员工关怀，给员工送温暖，让他们觉得在这个公司很开心。
简单介绍下公司品牌的概念。我把公司品牌分为三个层面：
第一个层面，公司载体，也就是公司网站、微信公众号、多媒体资料、微博等等，他们向用户传递我们公司的品牌文化；
第二层面，品牌活动，比如第三方组织的活动、现场发布会、行业大会、培训授课等等，通过活动内容，促进人与人之间的交互；
第三个层面，面向客户，比如区域营销或是日常商务拜访。
这三个层级比较全面地构成了公司的品牌文化，因此，大家可以就这三方面进行些自己公司品牌文化的思考，检查是否有遗漏。
那么，企业文化如何落地呢？
第一，要对企业文化做一个界定，对于刚起步的小公司，适合让公司管理层和员工共同交流，形成一个大家达成共识的文化，这就是界定的过程。
第二，带动，也就是公司各个层级的管理者通过日常以身作则的工作来展现公司文化。
第三，传播，就是把我们公司好的故事和倡导的文化形成文字、视频内容去做传播。
第四，强化，通过制度流程、招聘、绩效考核和培训等等，让文化融入到人力资源的各个模块中。
这就是构筑公司企业文化的四大步骤。
我今天就团队建设、团队氛围、效果好的运营活动、团队建设工具四部分进行我的分享。
一、团队建设
以华为为例，大多数同事都是写代码的码农，但是每个人能对自己手头上的工作意识是不一样的，有些工程师觉得自己在创作，而有些人觉得这只是工作。
团队建设的本质是帮助大家形成工作上统一的认知，并尽量帮助大家树立高认知状态。
团队中可能存在不同状态，最好的状态叫“事成人爽”，工作做成了，团队氛围也很好；
第二种叫做“事不成人爽”，大家一团和气，但是业绩很不尽人意的，这个是需要改善的；
第三种叫“事成人不爽”，虽然我们的目标达成了，但大家都很不开心，这个也存在隐患；
最差的是“事不成人不爽”。
大家可以去回顾一下自己所处在团队的状态，究竟处于哪一个层级上。
团队建设的目的是什么呢?
第一，提高团队成员的业务能力；
第二，通过团队建设，让大家有更充分的交互；
第三，提升团队成员你的凝聚力和信任感；
第四，提高团队的绩效。其中，提高团队绩效，这才是团队建设的终极目标，而不是为了让团队氛围融洽，这一点大家尤其注意。
团队建设其实简而言之就是一句话：“团队建设就是带好队伍，打造一支来之能战，战之能胜的队伍”。
那么它会有哪些优秀的特质呢？
第一，业务绩效非常突出，并且在任何领域都能持续做出高绩效；
第二，优秀团队具有非常强大的灵魂，不会因为新增几个人就稀释，也不会因为离开几个人而减弱；
第三，优秀团队具有追求卓越的进化能力。
那有效团队和无效团队分别有什么不同呢？
有效团队的特点是：大家工作很开心、能够完成目标、每个成员各有所长、对项目有高忠诚度。
无效的团队则充斥着挫折、冲突、不良竞争及工作任务的相互推诿、对组织也缺乏信心和信任。
那么怎样才能把我们的无效团队变成有效团队呢？大家可以通过培训、团队建设活动等方式去创建规则以及绩效考核以此来提高员工的创造力及团队协作能力。
二、团队氛围
1、管理者要时刻反省自己的状态
有一个观点是“一个团队的氛围是由团队主管所决定”，因此，我们作为管理者或者管理者的助手，我们要时常检视自己的状态。通常来说，管理者可以对照以下几点去进行自我反省：
第一，你有没有以身作则？
第二，你有没有愿景，愿景是怎样的呢？
第三，你有激情吗？
第四，你的团队有气场吗？
第五，你爱你的团队吗？
最后这一点尤为重要，即使我们学了很多管理知识，但我如果不是从内心去爱我的团队成员，那其实做的都是假的，大家都能感受到你是不是真心。因此，唯有热爱，才能支持你去坚持不懈的去做这件事。
我当时总结了一句话：“要用关爱去温暖员工，用智慧领导员工，用激情感染员工，用榜样的力量成为员工的模范。”
2、员工关怀
如何去进行员工关怀呢？
我们可以发现，很多公司其实做了很多员工关怀的事情，比如员工生日福利，团队的下午茶等等。但除了给员工个性化的满足，我们更提倡的做法是：让员工具备回馈社会的能力。
员工作为企业的一分子，他会有一定的社会责任感和使命感，所以公司经常会做一些公益活动，因为分享可能比得到要更具幸福感，这是我们在做员工关怀的时候可以考虑的另外一个维度。
三、团队活动
接下来和大家分享一些好的活动形式，大家平时觉得可以用的可以借鉴。
我们发现主管和员工关注的是有差异的，主管更关注的是活动对业务有没有帮助，能不能提升团队的凝聚力和战斗力以及成本。员工可能不会想那么多，他们会想活动好不好玩、我有没有兴趣参与，以及这个活动能不能帮我认识更多朋友，除了有趣之外还能不能有一些收获。
1、第一个活动是在2009年我们做的团队愿景发布会；
我们在4月22日国际秘书节的时候召开了这样的发布会，组织整个研发的一级部门主管参与讨论部门的工作愿景，最终要达成的目标，这个活动效果非常好，激发了大家的工作热情。
2、第二个活动是头脑风暴会；
当时这个活动和业务是紧密相连的，每个月月初大家一起讨论本部门存在的问题，找出top3，并定下我们这个月、这个季度要实现的目标，进行分组讨论。
3、第三个活动是管理者的培养；
当时在华三的时候我们有一个很重要的职责就是干部培养，帮助管理者成长。我印象最深的一个管理者培训叫“向下管理高尔夫”，它是通过分小组、54个场景让大家充分发表自己的意见，通过老师的引导最后得出统一意见，按照我们公司的企业文化，应该怎么实施，这是我经历的让我觉得最有效果的培训。
另一个培训叫“干部研讨班”，针对管理者在工作中的问题，有主题地进行研讨，比如这个月我们讨论的是冲突管理，那么我们会收集两三个关于冲突管理的案例进行研讨。
第四个活动是运动会；运动会最好的一点就是能够增强团队的凝聚力。
第五个活动是家属参观日。
最大的好处是增强员工的归属感，让身边最亲近的人去了解你的工作，家属对员工的支持能够给他很大的鼓励。至于团队下午茶，其实也可以做一些主题的，比如儿童节中秋游园会等等。组织的有效的团队建设活动包括一些扩大员工交际圈的活动；根据员工不同个性送给他们最喜欢的礼物；爱心义卖、健康管理、心理咨询室配备等等。
四、团队建设工具分享
1、团队建设工具
第一，团队建设菜单，在大家理不清楚事项时，可以用来做一些分类，团队建设菜单可以帮助你比较系统而不是零散的地看待这件事情。
第二，组织氛围调查，这份调查是从不同角度展示员工在公司的需求。通过调查，我们可以发现员工在公司这四个层面的需求有没有得到满足。
2、书籍推荐
这里推荐两本书，第一本叫《领导力》，刚才也提到很多观念也是从领导力这本书中获取的。这本书在华为非常受推崇，它提到了领导力应该具备的五种行为以及十个使命。
五种行为是：
以身作则；
共启愿景；
挑战现状；
使众人行；
激励人心。
看完这本书后，我们明白作为管理者我们应该具备这五种行为并了解我们自己做哪些事情是可以符合那五个原则的。
第二本叫《激励人心》，这里分享两个来自于这本书中的观点：
第一点是激励要设定明确的标准，激励要和业务、团队目标相统一；
第二点是要认可个人化，每个员工需要的方式是不一样的，所以要按照每个员工喜欢的方式去激励。真诚的心，明确的标准，独一无二的方式是鼓舞人心的激励。
我自己总结的创业需要具备：
领导力；
创造力；
同理心；
责任心；
爱心；
童心。
这六大要素。
大家创业过程中可能会遇到很多问题，比如员工离职、业务方向调整、业务高速扩张，HR价值感很低等，解决这些问题其实还有一个方法，就是找企业文化咨询顾问平台。
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王兴：下一波互联网的方向是2B行业的创新，中国2B行业一定会赶上
我在2013年的时候做了一个事，美国科技界或者互联网圈的资本市场、科技业和互联网信息产业，美国的上市公司，我把它拉了一个名单，中国也拉一个名单，事实上中国从总体上来说发展是跟着美国走的，因为美国可能是先遇到了，很多创新技术先到了，所以我当时看说有哪些产业在美国已经产生了很牛逼的公司在中国还没被真正做起来，而且这个产业将来如果时机具备的话也会在中国是很牛逼的公司。
这个方法论非常简单，我就把美国拉一个名单，把中国拉一个名单，来对比，我这个对比完了之后发现一个让我非常震惊的事，美国的互联网公司，很牛逼的比如facebook、Google、亚马逊，都是非常牛逼的，但是美国上市的科技公司里还有另外一派，也非常牛逼，只不过是这一派没有像互联网公司这种曝光多，名气大。
但是这一派其实都很挣钱，比如说salesforce，比如说workday,他们基本占据科技业的另外一半，在科技业的一半是to C的公司，他们占了一半的市值，在2012、2013年的时候，to B的这些公司占了另外一半市值，比如说Oracle，他们占了另外一半市值。所以其实还有很多很牛逼的公司，但是我们把这个来看中国的话发现中国to C的公司都很牛逼，最大的是阿里，然后是腾讯、百度，to B的公司居然找不到，基本上找不到，就是说有活着的，但是活得很惨。
所以我就很纳闷，为什么中国这些to B的企业活这么惨呢？为什么美国能产生这么大的to B的企业中国产生不了呢？我就很纳闷，所以我就找了一些我认为比较有真知灼见的人交流，其中有一个人还是比较牛逼的，给了我一个答案，我认为这个答案是比较真实的，他说你看这是美国的to B科技企业做出来的，都是给企业或者给商家提供解决方案的。
我刚才说的salesforce是销售团队管理解决方案，workday是HR解决方案，都是给企业和商家提供解决方案的。为什么这些提供解决方案的公司在美国活得很好，在中国活得不好呢？原因非常简单就是美国这个国家商业周期非常长，因为商业周期长，所以任何一个企业所有能用来竞争和发展的东西基本上都用光了，他们的发展出现瓶颈了，当他们出现瓶颈的时候就开始搞内部提高效率，降低成本，创新服务。
而他们要搞内部提高效率、降低成本、创新服务的时候，他们没有这些技术支持做不了，所以说白了就是美国的企业在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态，因为遇到市场红利枯竭，它就要寻求自己的效率成本和创新，它要寻求自身的效率成本和创新的时候就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣。
而过去中国这些年是什么情况呢？傻逼经营一个企业都能赚钱，这么说好像我们比傻逼还不如，我们还亏钱呢，我们是战略性亏损。我这么说，你们可能说我言过其实，但中国过去这些年实在是赚钱太容易了，当然了，大部分人存在的问题是不具备可能知道这个事情很容易赚钱的认知或者不具备进入这个行业的资本，其实中国过去很多行业是极其赚钱的，非常多。
我给你讲几个赚钱多的例子，因为这样的原因导致什么呢？大家说我这个企业搞得很好，发展很好，赚钱很好，我为什么要冒风险去用你新给我提供的产品呢？我为什么要冒险使用一个salesforce呢？salesforce是一个很难用的产品，虽然这个公司非常非常值钱，但是是一个非常非常难用的产品，而且非常非常贵。
所以我们为什么要冒这个险呢？没必要，因为企业发展很好。所以这是根本原因，也就是说因为过去这些年整个中国市场、中国企业的发展特别容易，靠市场红利驱动就能发展，就能赚钱，所以他们对于新工具、新方法的采用意愿特别特别低，所以这时候有人说我给你们公司做一个工具你要不要买，他根本没有兴趣的。
走到今天，我认为这个事情发生变化了，所有的企业，所有的商家的经营因为遇到障碍了，所以当它的销售额不涨、利润不涨的时候它就要想办法提高效率，创新服务，想法降低成本，它自己没有办法。
最近一段时间里面，我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新，是他们驱动的。所以这是供给侧，这是回到我说他们过去存在的问题以及可能有的解决方案，所以我们来看供给侧，如果要做改革的话，可能有哪些变化，有哪些变化能实现他们的创新，实现效率成本改变。
一、管理。其实我们中国企业的管理水平是非常非常差的，你们难以想象。我原来也挺自卑的，觉得我们互联网企业，因为发展速度太快了，管理很差，而且很多传统企业的HR，那些大牌公司的HR，一问我们互联网企业的情况都面露鄙夷之态，你们互联网企业太糟糕了。所以我内心一直对于我们互联网企业的管理包括美团点评的管理非常自卑，但是过去的几年，我对这个问题的看法有一个极大的变化。
二、战略差。跟很多传统企业的老板交流，问他们说你们公司战略是什么，大概有一半回答这个问题很明显是现场随口讲的，有90%的回答出的那个战略，那句话的陈述方式就明显是战略的陈述方式，有90%的。在剩下的10%里面，那个战略不是一个可行战略，中国企业的战略能力太差了。
三、营销太差，都是无差别营销，都是效率极低的营销。
四、经营水平太差。帐算不清，我们这个行业应该见很多餐饮商家，你们认为你们服务的这些餐饮商家里有几个能够把他的帐算清的？我认为在餐饮行业里能够把帐算清楚的商家不超过1%，很多商家莫名其妙的倒闭了，而且看起来很牛逼的品牌，你跟他聊聊，他连帐都算不清，经营水平太差了。
五、技术理解能力、技术应用太差了。过去这些商家根本就没有科技意识，为什么到互联网来的时候，中国的电商把中国的零售全部打惨了，美国虽然零售业压力很大，但是美国的沃尔玛和亚马逊打了很多年，原因非常简单，沃尔玛这家企业，美国的传统企业技术实力是非常强的。
我讲一个例子你们就知道了，亚马逊大家现在公认是一个科技企业，亚马逊的第一个CTO是沃尔玛的CIO，也就是贝索斯作为一个横跨科技业与互联网的人，他在成立亚马逊的时候第一想到的人不是去微软招人，也不是去雅虎招人，第一想到的是去沃尔玛招人，可见沃尔玛的技术有多强。
沃尔玛的技术有多强我讲一个例子你们就知道了，沃尔玛这家公司是有自己的卫星的，觉得技术够强了吧。
所以在美国，任何行业都是科技业，开超市的这么一个公司人家都做科技，也是一个科技公司，这就是美国和中国的差别，中国有渠道公司，有营销公司，有零售公司，有培训公司，这些公司渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，销售公司就是销售公司，营销公司就是营销公司，在美国所有公司都是科技公司。所以中国对于科技的应用太差了。
六、供应链产业的结构太差了。供应链产业结构是什么呢？比如说中国，任何一个餐厅，他从哪儿进货，没有专业的供应商，在欧美都是有专业公司的，所以他们的效率极高。
这些都是我们整个供给侧现在存在的巨大问题。面对这些供给侧存在的巨大问题，跟我们有什么关系呢？关系巨大。因为其实从我刚才讲的这些要素里看到，从我们刚才讲的要素里看到，我们习大大提出要搞供给侧改革，我们的商家，我们所面临的商家本质上就是供给侧，但是问题在于他们是否有可能自我革命，自我提升呢？不可能，这是不可能的。
所以对于我们来说，我们是有希望通过我们的努力来帮助我们整个产业实现这次供给侧改革的。而这次供给侧改革一个非常重要的驱动力就是让整个中国的产业供给侧实现互联网化、数据化，因为实现互联网化、数据化，在这基础上提供更多的解决方案，通过这些解决方案实现让整个我们产业的供给侧商家经营再上一个台阶，通过他们的效率提升、成本改善、服务创新，让我们的消费者享受更好的服务，推动整个产业发展。
大家不要格局太低，把我们做的事情理解为我们这个公司要怎样，我们要从产业角度出发来看我们这个产业要向哪里去。我有一个判断，我认为整个中国的餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间，这是一个非常恐怖的空间，因为大家知道它的净利润也没多少，我的判断根据我过去一段时间对整个产业的了解和经营情况，各种经营如果改进，我的判断是有25%的改善空间。而这25%左右的改善空间，我们等它来是不可能的，必须我们来驱动它，所以这是我们整个美团点评这家公司在整个中国服务业里面，在当前的国际国内经济形势下我们所承担的使命，我们要通过互联网和科技改造，为整个中国服务业的供给侧改革这次升级提供驱动力，推动整个中国的服务业率先完成供给侧改革，完成习大大交给我们的工作。这是我的整个的分享的上半场。
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跳槽还是跳坑？你真的能分清？
编者按：本文来自微信公众号“圈外”（ID：iquanwai），作者孙圈圈 。
引文：
年前给视频节目《大头圆桌会》做了一期嘉宾，讲跳槽，最近播出了。
我在视频里提到“现在的工作如果是坑，就应该迅速跳出，但很多人的问题不是是否有勇气跳出这个坑，而是他们不知道如何判断什么是坑。”
所以今天就写写：怎么判断“坑”。
所谓 “金三银四”，是找工作的最佳季节。为什么呢？
因为这个时候刚开年，各大公司手头预算都宽裕，不像年底那么抠；而员工呢，该拿的年终奖到手了，该升的职也升了，薪资也调整过了，这时候跳槽，机会成本最低了。
但，你是跳槽还是跳坑，这就很难说了。
从10年前那个一有不爽就想离开的愤青，到后来8年多深入几十家公司内部、帮他们设计管理体系、协调各方利益，之后自己又做了多年团队管理，我对坑的认识，可以说是大逆转。
一、这些是坑吗？
快速问答：以下哪些是坑，应该迅速离开？
1. 不喜欢现在的工作
2. 公司关系复杂
3. 老板不够民主
我的看法——以上皆不是。下面来说说。
不喜欢现在的工作“找到自己的爱好，把它当成事业”，曾经是我的至理名言，我甚至花了整整1年来迷茫：我的爱好到底是什么。
后来我觉得，这句话简直是史上最毒鸡汤。
实际上，如果你去问大多数人的爱好是什么，他们都会回答你：看电影，画画，唱歌，做手工……但是，就像喜欢喝咖啡跟开一家咖啡馆，是天差地别的两件事一样，这些爱好，跟你的工作，完全是两码事。
说说经常被树为追寻爱好和兴趣的典型人物，乔布斯。
他为什么创办苹果呢？因为他爱好电脑？好像不是，乔布斯在上学期间，对商业和电子一点热情也没有，他喜欢研究历史和舞蹈，喜欢禅修。
他辍学之后找到了一份工作，但好几个月都没去上班，而是去印度禅修了。
后来，他意识到自己需要赚钱，又看到了一些机会，就说服好友沃兹尼亚克（一个真正的技术迷），设计套装电脑的电路板，那个时候，两人都是在业余时间做的。
之后他在推销电路板的时候，客户说自己不需要电路板，而需要组装好的电脑。于是，苹果公司诞生了。
如果乔布斯追随自己的喜好，那他现在应该是一位德高望重的禅修师。
另外，乔布斯在离开苹果期间，还创办了皮克斯动画，难道是因为他爱好动画？
所以，驱动他的，从来就不是爱好，而是改变世界的理想。
理想跟爱好是不一样的，理想是一个结果，是对未来的一种希望和追求，比如改变世界、人人都有受教育的机会、每个人都用上电脑等等。而爱好则是一种过程、一类活动，比如刚才说的画画、唱歌等等。
所以，工作从来都不是把爱好放在第一位的，因为你不得不追求结果。
我曾经做过咨询，但谁会说自己的爱好是做咨询呢？要说纯按爱好，我倒是挺喜欢弹吉他的，然而，也只能作为业余消遣。
既然工作不讲爱好，那讲什么呢？匹配。
在选择工作的时候，爱好不重要，但你需要知道，自己的天赋是否匹配这样的工作，这里的天赋包括你的性格特质、天生优势等等。
比如，一个善于逻辑思维的人，更适合做分析类的工作，而不是纯艺术类的工作。
找到匹配、而不是爱好的工作，才会让你事半功倍。
当然，很多人所谓的爱好，甚至连真正的爱好都不是，只是因为做不好当下的事情，骗自己不喜欢、给自己一个逃避和软弱的借口罢了，这样的爱好更加不值一提。
公司关系复杂刚做咨询的时候，天天跟同事们一起吐槽：这公司怎么那么复杂？关系怎么那么混乱？我们的方案明明是对的，怎么能因为内部反对声音就不实施？政治斗争成这样，以后怎么发展下去？
结果吧，人家活得好好的。
我做的是组织设计方面的咨询，几乎是最靠近高层利益的咨询领域了。在8年多服务过几十家大公司之后，回首发现：根本没有哪家大公司，内部没有任何所谓的政治斗争。
这根本不是当年刚从象牙塔出来的我，想象中的“人品问题”、“道德问题”、“价值观问题”，而是很多问题根本就没有对错。
公司管理方面的问题，几乎没有非黑即白的。
比如说，我们经常诟病的关于空降老板喜欢拉来一堆老部下的问题，也未必不能理解，就好像你独自一人在国外念书，谁也不认识，大家也不爱搭理你，这时候有国内朋友过去读书，你是不是倍感亲切？道理差不多。
空降老板有自己的压力，他们需要在短时间内做出成绩，才能获得上级/股东的信任，从而获得更多资源、进一步开展工作。
有时候，他们不得不追求短期的成功，以博得长期的信任。但是，如果团队不理解他、不支持他，或者能力跟他想要走的方向不匹配，那他当然愿意用自己曾经合作过的人，才能做成事情。
这是政治吗？在我们的定义里，是的。但这有错吗？没有。
所以，去任何一家大公司工作，这些事情你几乎都会遇到，而且几乎不可能避免：政治斗争、拉帮结派、低效内耗、不公平……如果你觉得之前没有，而现在有了，那只是因为，从前公司不够大，或者说，你之前没看到，而现在看到了。
除非你决定去一家小公司（小公司不是一定没有，只是有可能没有），否则就不要因为这些原因而离开一家大公司。
有人的地方，就有江湖，你怎么跳出？
老板不够民主年轻的时候，恃才傲物，一直都觉得：我做的判断是对的，我的逻辑很完美，老板不乐意听我的，那是不识货。一个好的老板，应该是非常民主的，以员工为中心的。
后来自己带团队，才发现，当时的我，都没搞清楚什么是员工，以及这个角色如何不同于以下这些角色——
公民：作为公民，你推举了自己信任的人来管理国家（姑且认为是这样），他需要对你负责任，你不满意可以不投票给他，他可能会下台（不要细究……）。
而你的老板，给你权力选了么？你的老板是他的老板任命的。所以他的首要工作不是为了让你满意，而是得让他的老板满意。
学生：作为学生，你给老师付学费，老师需要教你知识、让你成长，但学不学是你自己的事，老师根本管不着。
而你的老板呢，反过来的，老板为你付工资，你干不干可不是你自己的事，他完全管得着。
子女：作为子女，你遇到挫折、困难的时候，父母都会出来帮你、心疼你。无论如何，他们也不会抛弃你，无条件地支持你。
而老板呢，即便他也对你很看重、很关心，但那是有条件的，就是你得做好事情。否则，他完全可以换一个人来关心。
所以，不要把老板当成自己的民选代表、老师甚至父母，从而要求他以你为中心来做事。
在公司里面，不会有绝对的民主。那些民主的公司，也只是说任何人都可以提建议、上下级平等沟通而已，决定权还是在更高层。
这不是因为官大一级压死人，而是因为，官大一级，需要承担的责任就大一级，责、权、利对等，这是一切管理的基础。
所以，一个好的老板，可能会在自己可承担的风险范围内，不强制你听他的，而是让你做了最终决定，给你试错的空间以获得成长，时刻做好准备来帮你兜底。但，这是加分项，并不是他必须要做的事情。
一年之前，我曾在公众号做过一个调研，数据显示：80%以上的人认为，自己具备非常棒的领导力。但实际上70%以上的员工，都不满意他们的老板。所以你看，我们对自己和他人的评价，根本就没用同一套标准。
所以，不要因为上级不够完美，而离开一家公司，就像你不能因为自己的另一半不够完美，就离婚再找一个一样。
二、这些真的是坑
说了那么多，好像不需要跳槽了，忍忍就过去了。不是的，在我看来，以下这些，才是真的坑：
小公司有大公司病
我们选择去小公司，多半是看重创新、灵活、上升空间大、天花板高。但现在很多小公司，人不多，大公司病却很严重：
1） 后台部门庞大：对小公司来说，人最多的应该是直接创造价值的部门，而不是支持部门。如果比例失当，不仅导致低效，而且是极大的浪费。
2） 混日子搞政治的人一大堆：小公司的优势就是沟通顺畅、高效，如果像大公司那样人际复杂，就失去优势了。
3） 管理规范和流程制度厚得能出书：组织架构（包括部门、岗位等等）是最僵硬的，而人是最灵活的。小公司没有复杂的架构，正应该发挥人的灵活性，从而比组织架构复杂的大公司更能适应变化。
但是，如果小公司用一堆流程和规范把自己限死了，遇到变化还没有大公司应对得快，必死无疑。
4） 业务摊子铺得很大什么都要做：大公司讲究“鸡蛋不能放在一个篮子里”，但小公司资源少，就应该把全部资源都聚焦在一个方向上，才有可能成功。
所以，说白了，如果小公司都有这么些大公司病，你干嘛不直接去大公司呢？
大公司有小公司病
大公司的优势是平台好，比小公司更加规范和体系化。但现在很多大公司，却有小公司病：
1） 追求短期利益：小公司最重要的是活下来，所以考虑问题比较短期。但大公司盘子大，如果也只考虑短期，不提前布局，那长期来看，很容易被竞争对手反超。
2） 没有体系，靠人管理：小公司靠人管理，但大公司只能靠体系。为什么呢？
想象一下，大公司抛开规范的体系，一切靠人做决定，那么诺大的公司，只要出现几个自私、无能的人，整个公司都会被影响，这就是“烂苹果定律”（一只烂苹果如何不处理，会把整箱苹果弄烂）。
所以，大公司必须不能只靠人，也必须有识别出烂苹果的体系。
3） 人才培养机制缺失：小公司靠自己在实践中学习，大公司靠培养和发展体系去循序渐进地学习。
如果大公司缺失人才培养体系，结果要么是人才水平整体低下，要么是花高价去四处挖人（可能导致文化受到冲击），而且，如果都是外招，而不是培养内部人才，那么年轻人在里面会有很大的发展瓶颈。
所以，说白了，如果大公司跟小公司一样，我为什么不去具备更多可能性的小公司呢？
老板不愿担责我曾经跟一些朋友们聊：如何辨别是不是跟对了老板？
最后我们一致认为，老板最重要的品质，如果只能保留一个的话，不是勤奋、善交际，甚至不是同理心，而是能不能扛责任。
对高层来说，最重要的是危机感；但对员工来说，重要的却是安全感。上面的老板愿不愿意扛责任，有没有能力扛责任，对一个员工的安全感来说，至关重要。
但，什么是责任？如何区分责任？说说我个人的理解。
之前工作的时候，团队一个姑娘赶着去跟男朋友约会（好像是个很重要的纪念日），走之前把做好的报告发我，然后跟我打了个招呼，我当时在开会，加上报告并不复杂、要求也很明确，就让她先走了。
结果我开完会打开报告一看，错误百出，根本没法交付出去。然后，我一个电话把她叫回来，让她在办公室改完为止。
期间，我也在公司没走，但我也没帮她，只是边做别的事情，边等她做完，审阅一遍之后，我们才先后离开，那时候早已经过了凌晨。
结果第二天去给客户讲，还是被客户看出了一个数据错误，她紧张得不行，一直看着我。
然后，我跟客户说：这是我的失误，非常抱歉，回去马上改。不耽误您时间，咱们先看完另一部分吧。
姑娘事后跟我说：之前觉得你有点凶，但是刚才你帮了我，谢谢你。
我说：我没帮你。之前交给我这份报告，是你的责任，就算你要谈恋爱，我也没理由来帮你承担责任。但是，一旦我确认完交出去，到了客户面前，就是我的责任，所以，没什么帮不帮。
责任这个事情，每个人的理解可能会不一样。但是，如果这件事情你老板最终点头了，那么在客户、大老板面前，他还把责任推给你，那他就是不负责的。
一个喜欢推卸责任的人，永远不要跟他合作，更不用说为他工作了。
跟长远发展不一致关于要不要有个人规划，很多人是存疑的。但在我看来，这是需要的。
我之前做管理咨询，所以很喜欢把个人成长类比到企业发展。对企业来说，它的战略是去思考：我是应该花资源在新功能的研发方面，还是花在给现有产品提供更有吸引力的包装方面？
对个人来说也是一样，我们的时间精力有限，花在什么地方，最后的结果是不一样的。
上周在古典老师的得到专栏里，客串了一周成长导师，里面就提到我做咨询顾问的时候，如何分析不同类型的客户需求、然后从自己的天赋出发、选择适合自己的客户，最后实现了快速上升（之后有机会可以跟大家分享）。
所以，任何一次跳槽，绝不是没有章法的，而是跟你的长期发展战略相匹配的。
当然，首先，你得有一份个人发展战略。
这样一来，你的每一次职业选择，就像开着导航走路，到哪儿都能找得着北。
但相反，如果你的选择只是考虑短期利益、跟长期战略不匹配，就会像在森林里漫无目的地行走，很可能跑了一圈又回到原地。
都说什么家世、运气、选择，但在我看来，正确的方法，永远是普通人门槛最低的逆袭之路。
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观点
SaaS老炮儿：我眼中最糟糕的9条SaaS建议
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
SaaS行业的创业者平时肯定会收到外界各种各样的建议，别人提建议的出发点通常也是希望能帮企业更好地发展，然而其中的很多建议都是不靠谱的，有些甚至是糟糕透顶的，一旦采纳了那些糟糕建议便会让你犯下大错。因此对于外界建议，SaaS创业者要谨慎对待。
对此，美国SaaS行业的教父级人物Jason Lemkin近日总结了在他眼里最糟糕的9条SaaS方面的建议，希望对SaaS行业的创业者有所启发。
糟糕建议一：当你寻求融资的时候，要假装向VC寻求建议；当你寻求建议的时候，要假装向VC寻求融资
我实在想不出谁会给SaaS创业者提这样的建议。有很多SaaS创业者经常向我寻求建议，也有很多创业者常常向我寻求融资。我一周只有60个小时的时间。来找我的时候，不管是想寻求建议还是寻求融资，请一定要让我很清楚地知道你到底需要什么，尤其和钱相关的时候更是如此。如果我不知道你需要融资，我可能就不会考虑投资你的公司。
糟糕建议二：给销售VP更多时间去证明自己
不管什么时候，这都是一个非常糟糕的建议。如果销售VP无法在一个销售周期或是更短时间内提升公司销售业绩的话，那么即使给他再多时间他也做不出成绩。这时最好的办法就是开除他。这并不意味着一定要让他在短时间内做出惊人的销售业绩，但是在一个销售周期或是更短的时间里一定要做出一点可以量化的成绩出来。
要判断你的销售VP是否称职，30天内就能大概判断出来。怎么可能在这么短的时间内判断出来？很多人对此质疑，尤其是那些没有管理过优秀销售VP的人更是如此。公司的董事会、投资人甚至同事可能也会质疑我这个观点。但在这点上，请一定要相信我：在30天内是可以判断一个销售VP是否称职的。
那么如何在这么短的时间内作出判断？首先我们看下销售VP的职责。
（1）职责一：招聘并组建一支优秀的团队。
为完成呈复合增长的销售目标，销售VP需要不断招聘销售，招聘人数从2名到4名、8名，再到16名、64名。你还需要从中选择团队leader。关于这一点，优秀的销售VP心里比谁都明白。
判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司引入了至少1-2名优秀的销售人员。
如果没有，那么很遗憾，他不称职，或是不太称职。为何这么说？因为所有优秀的销售VP不仅知道这是他的第一职责，所以他们会培养一批坚定跟谁他的优秀销售人员。这也是为什么很多销售VP加入一家新公司时都带几个自己的得力干将过去。如果没有现成的销售可以带，他们也会在30天内尽快招到1-2名优秀的销售。
判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司肃清了那些表现差劲的销售人员
对于一家早期创业公司来说，哪怕公司里隐匿1个或2个差劲的销售人员都是很危险的。因为在公司发展早期，销售线索是非常宝贵的。优秀的销售VP都知道是无法将高质量的销售线索交给差劲的销售去跟踪的。所以他们的做法通常是尽快肃清那些差劲的销售。
（2）职责二：快速提升销售团队战斗力，并取得成效
你可以根据新来的销售VP在90天内做出的业绩来判断他是否足够优秀。90天虽然不长，但新来的销售VP如果足够优秀，他是可以让公司在这90天内的销售表现得比他来之前更好的。在销售VP刚加入公司的时候，公司的销售漏斗里肯是有一些销售线索以及一些其它有待改进提升的东西。
判断依据：一位优秀的销售VP是能快速提高销售团队战斗力的，并在半个销售周期就能让你看到更好的销售业绩，这能在公司发展势头、产品演示次数，拿给客户的合同份数等方面得到体现。而在仅仅一个销售周期后（比如90天），他就能为你带来真实的销售订单数量、待签单数量等数据。
根据上面的判断标准，如果新招的销售VP不称职，要在90天内就请他离开，这才不会对公司造成太大影响。如果你给他半年甚至更长时间让他证明自己的话，那么你浪费的将是一整年的时间，你能浪费起吗？
糟糕建议三：我们负担不起
在这点上请务必相信我。如果有什么人或事能让公司增值，那么你就负担得起，而这些人或事也正是公司所需要的。作为CEO，你需要找到解决办法，这是你的职责所在。如果一位优秀的市场副总裁可以通过“集客营销”（Inbound Marketing）让销售线索量翻番，你当然可以负担起他的薪资；如果销售团队为公司带来的销售额大于他们的开支，你当然也可以负担起这个团队的的开支；如果一次活动带来的效果大于活动投入，你能说你负担不起活动的开支吗？诸如此类。
你真正负担不起的是那些无法为你赚钱的人和事，除非你的公司规模已经相当大了。当公司的年营收达到100-200万美元之后，你便可以负担得起任何能为你赚钱的东西。这时每招到一位合适的优秀人才对你的公司来说都是一种增值，因为他们为你赚的钱肯定比你支付他们的薪资要高。
为何这么说？假如你公司的年营收为200万美元，下面为你简单算一笔账：
比如你招聘了一位优秀的销售VP，OTE（达标薪：基础工资+提成+奖金）一年30万。对于一位真正优秀的销售VP来说，一般情况下，他能在一年内将公司的销售额轻松提高20-50%，即使按照20%这个最低计算，20%也意味着40万的新增销售额（200万x 20%）。
当然，不光是销售VP，在其他岗位上招聘到真正优秀的人才同样能为公司带来增值，包括市场人员、销售人员、工程师、客户成功经理、客服等岗位。
正因如此，我在自己的公司里都会让各部门负责人尽管去招聘他们想招的任何人才，没有人员编制限制，也没有预算限制，只要确保招来的是真正优秀的人才就行。
当然，这么做还需要有一个前提：公司账面资金能确保公司正常运转12个月以上。毕竟，新招的人需要一定的时间才能完成订单、开发出产品功能、发起成功的营销活动等。
糟糕建议四：新增一个免费增值版本，或是新增一个超级便宜的版本
这样的建议从来都是行不通的。如果免费增值版本能让公司取得成功，那么你早就有免费增值版本了。这之所以行不通，是因为免费增值从来就不是一个进入市场的营销策略。免费几乎从来都不能为你带来让你物有所值的足够多的用户，便宜版本也不行。这么做只会极度消耗你的时间与资源。
糟糕建议五：我现在不需要市场VP
如果你的公司有任何重复性业务的话，你当然需要一位市场副总裁。不要招市场营销领域的新手，这样的人是无法为公司带来更多销售线索的。你要招的市场副总裁是能为公司带来更多销售线索的和机会的能人。即使公司的MRR（月经常性收入）只有2万美元，也不要招聘新手，这只会浪费公司的宝贵时间和发展机遇。你需要的是真正称职能干的市场VP，他能为公司创造的新增营收是会超过他的薪资的。
据我观察，SaaS行业里有经验的创业老手和初次创业的人之间的一个很大不同就是他们招聘市场VP的时间，老手招市场VP的时间一般都比较早，而新手的招聘时间要晚很多。我发现，创始人很容易犯的错误就是招市场VP的时间太迟了。
一位优秀的市场VP对公司的贡献体现在以下几个方面：
（1）不管你的销售线索多么少，他们都能让销售线索更好地进入销售漏斗，提高为数不多的宝贵销售线索的最终成单转化率。
（2）优秀的市场VP能帮助你提高从每个销售线索哪里获得的订单额。在公司发展早期，从每条销售线索获得的订单额大大小非常重要，因为销售线索比较少，因此也就更为宝贵。
（3）优秀的市场VP能为你带来更多销售线索。
除此之外，市场VP在产品定位和市场PR等方面也会发挥很大作用。
在招聘市场VP的时候，要尽早招聘。在公司有2个销售人员的时候，你就需要招聘一个市场VP了，招晚的话你便会错失很多发展时间和机遇。此外，一定不能降低招聘标准。千万不能招聘一个仅具备担任市场经理能力的人去做你的市场VP。
至于在创业早期如何吸引市场大牛加入你们公司，你就得学会更好地推销自己和公司。无论什么时候，作为创始人的你都要将自己至少20%的时间花在人才招聘上。
糟糕建议六：他们不是我们重要的竞争对手，我们在每一次交易中都能击败他们
很高兴你成功赢得了一些订单，对于那些被竞争对手赢得的订单、而你压根都没参与的订单你作何感想呢？不要低估任何发展速度和你一样快的竞争对手，即使他们目前的ARR（年经常性收入）只有100万美元。SaaS公司通常都是极快地复合增长，你要重点跟踪关注你输的概率，而不是赢的概率。要多研究那些你没能获得的订单，而不是那些你已经拿到的订单。你从自己过往成功那里能学到的东西并不多，你真正需要做的是多研究如何赢得那些之前没能赢得甚至没参与过的订单。
糟糕建议七：招标书（RFP）太耗费时间精力了，就算做了可能也无法赢得订单
如果这样的话，直接在一开始就放弃得了。RFP本身就是真实企业交易中必不可少的一部分。所以不要被它困扰，要学着擅长它。招聘这方面的专业人才，专业的事让专业的人去做。切勿抱怨。如果精心准备的前五份RFP都没能为你赢得任何订单，这可能会有些残酷，也会让你觉得这么做都是在浪费时间。但一旦你通过这种方式赢得了1份订单，那么你就能搞定2份订单、10份订单甚至更多。这时你会慢慢知道如何准备RFP才能更好地为你赢得订单。RFP不是为失败者而准备的，而是为成功者准备的。即使是最糟糕的情况，你依然是能从中学到一些东西的。
糟糕建议八：销售线索有，问题肯定出在了销售团队身上
其实并非如此。从理论上说可能是这样，但如果销售线索的质量很高的话，肯定会有一些销售线索能转化为订单的，销售额至少比上个季度和去年同期要高。如果销售额出现了下降的问题，有两种情况：
（1）第一种情况：公司本季度的净新增销售额和上季度相比有所增加，但没达到预定目标，这属于“营收软下降”问题（Soft Miss）。
（2）第二种情况：公司本季度的新增销售额非但没达到目标，而且还没有上个季度多。这就属于“营收硬下降”（Hard Miss）问题了。
如果公司出现了上面的第二种情况中的“营收硬下降”问题。这时有问题的就不仅仅是销售团队了，市场团队的工作肯定也是有问题的。如果出现了这个问题，要敢于面对，想办法解决这两个团队遇到的问题。
最后分享一个SaaS领域的数学公式：一支普通却始终如一的销售团队+更高质量的销售线索=平均从每条销售线索中获得的营收更高。
糟糕建议九：我们不需要技术VP和产品VP
我敢肯定，如果你不给公司引进产品研发方面的大牛，公司在年营收（ARR）达到1000万美元之前肯定会碰壁。用Hacking的方法驱动增长固然很好，但Hacking无法规模化。通常情况下，在公司年营收在100万-400万美元的时候，Hacker暂时能起到研发/产品副总裁的作用。每一家SaaS公司在年营收达到800万-1000万美元甚至更早时，这是就需要技术VP和产品VP，这些VP的职责涉及管理、招聘和职位规划等各个方面。一旦工作内容的复杂性到一定程度后，Hacker基本就无法胜任这样的工作了。
文中所说的9点最糟糕SaaS建议，你中了没有？如果有，请尽快改变，哪怕能改变其中的一点，你也会收到立竿见影的积极效果。
本文主要参考了Jason Lemkin的几篇文章：
（1）https://www.saastr.com/i-hired-my-vp-of-marketing-at-20k-mrr-it-wasnt-a-week-too-early/
（2）https://www.saastr.com/if-your-vp-sales-isnt-going-to-work-out-youll-know-in-30-days/
（3）https://www.saastr.com/top-10-bad-pieces-of-saas-advice/
（4）https://www.saastr.com/at-about-2m-in-arr-every-great-hire-will-be-accretive-dont-wait/
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观点
麦肯锡的CEO指南：企业数字化转型的七个重要决策
编者按：制定折衷方案是一次成功的转型所必须的，麦肯锡的这篇文章为CEO们提供了企业数字化转型的指南。
面临数字化转型的大公司的CEO看起来就像赌徒。你知道你需要下注去赢，但是你并不知道应该把筹码放在哪里。
当然，数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，但它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。
许多数字公司已经试图使用新技术来提高利润率。创新实验室或者APP会对学习有帮助，并且可以对公司的发展起到一定的促进作用。与此同时，传统公司依然存在，在很大程度上它们是难以改变的老古董。
如果不对核心（公司命脉的价值定位、人群、流程以及技术）进行转型，任何数字化计划看起来都是一次短期修理。剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去。一个公司的彻底改造，从本质上而言，是大胆的。但大胆是一回事；而另一种是思想上的大胆。数字化转型要求首席执行官做出一些艰难的决定，涉及到艰难的权衡，人们很容易忽视、推迟或仓促行动。然而，知道哪些决定是优先的以及如何实现它们，将成为转型是否成功的关键。
在一个成功的数字化转型中，这些决策发生在四个阶段：
• 根据公司的价值定位确立目标
• 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标
• 通过合作伙伴的系统做出改变
• 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化
在这些方面，首席执行官有很多事情要做，从规范新的行为到推动文化的改变来执行策略。但是，这篇文章的重点在于首席执行官需要去做的决定，以及他们如何去做这些决定。根据我们看过几十次数字化转型的经验，我们相信这七个决定是最重要的。
Discover——设立公司的目标
决定1: 公司应该朝哪个方向发展
很少有比选择公司方向还重要的决策。而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的，大多数公司都没有做出选择，因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型。
数据和分析、严谨的框架以及严谨的选择，提供了一个有用的结构来做出决定。基于这些经济分析、供给和需求中的中坚分子，我们建议认真审查市场和公司；而基于对数字技术可以带来未来的改变这一事情的理解，我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的。
几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新，都是通过连接和数据去改变用户体验，或通过新的交互方式来重塑产品和服务。所以这是一个很好的思考可能性的方法。企业们可以参考那些数字革新者们所使用的方法——包括行业内和行业外——去刺激新思维。
虽然分析是至关重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力称为“有意义的器官”，首席执行官们需要利用它。一种方法可能是想象如果整个行业都变得数字化，那它将会如何工作。通常，需要一次创造性的飞跃来确定公司在长期如何去用新的方式服务客户。我们发现与高层领导24小时交谈的这样一个活动是一个能够突破旧思维并鼓励高管采用全新的方法做事的有效手段。
GE是现存的一个预期了行业将如何发展并且做出回应的例子。其首席执行官Jeff Immelt指出：“百分之十五或百分之二十的标准普尔500指数的估值是15或20年前并不存在的客户互联网股票。客户公司没有得到任何东西……如果你多看10或15年……相同的值将在行业的网络被创建。”根据这一观点,GE推出了GE Digital，一个和所有公司的业务部门紧密合作的软件,以及Predix，一个著名的数字平台,它邀请开发人员使用GE数据构建新的应用程序。
Design——为数字化转型制定计划。
决定2: 谁是领导者
一个程序所需的转型并不是首席执行官可以委托的；他们必须自己带头。
一些首席执行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的创始人之一，作为公司的公众形象为数字化转型项目服务。
Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主动权的主要传道者，以“抵押贷款行业的iPhone时刻”这一策略来招揽顾客。
然而，首席执行官们并不能自己完成这件事。像一个管弦乐队的指挥一样，首席执行官提供视野和持续的方向发展。但一群其他高级领导人需要推动日常工作。因此一个首席执行官的关键决策就是选择管弦乐队的成员，根据需要的技能，实现和谐和高效。
而这包含一个标准，即必须有数字化的技能和知识。这就是为什么一些首席执行官转型为了首席数字化执行官（CDO）。任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策，但这只是解决方案的一部分。
这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化。因为数字化几乎影响着公司的每个方面，并且需要协调整个公司的整体水平，任何领导小组都必须包括多个部门的高管。虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的，但这个团队还需要受人尊重的高管，他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识。此外，首席执行官需要选择一些了解数字化价值的领导者：客户中心性、合作的心态和对风险的容忍度。
这个领导团队不需要很大。实际上，它可以相当小，只要保证它的成员和一起工作的人有必要的技能。举个例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指导长期的数字化工作，而这一行为推动了北美连锁店的移动支付，并且与公司的客户忠诚度计划紧密耦合。而在欧洲的能源公司，则是COO、CMO和CSO在领导着改变。
决定3: 如何给重要股东“画饼”
对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为什么是必需的，这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的。因为这个原因，首席执行官不仅要决定说什么，还要知道如何以及多长时间进行交流。
一种方法就是把转型计划当作一个产品然后为其设立品牌。当Angela Ahrendts以首席执行官的身份接管Burberry时，她发起了大胆的Art of the Trench运动并且积极进入数字化领域，这暗示了她的雄心壮志同时还使得她的公司获得了新生。在2014年早期，ING Group的首席执行官Ralph Hamers宣布了他对公司的展望，这一展望被称为“Think Forward，Act Now”。它的目标就是去提供一个差异化的用户体验，通过加快创新来更好地利用分析。在2016年末，Hamers升级了这个展望，改为“Accelerating Think Forward”，它专注于手机银行领域。
关键是决定何时与人交流。首席执行官应该首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力，然后再考虑改变他们的网络。首席执行官们同样需要在心理上采取行动。这意味着提供清晰和明确的信息，在一个稳定的节奏上，使用所有相关形式和渠道。这是一个有影响力的计划，所以消息必须传达到每个观众——从员工到董事会再到股东。
一个大胆的、长远的规划，以及与所有的关键股东都交流甚好，可以成为在转型计划开始后，面对达到短期金融目标的压力的平衡点。
决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置
新公司能够因为相对廉价的系统和充足的资源挑战老牌企业——从技术到平台再到供应商——在恰当的地方。这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音，但是同样的资源也可以为老牌企业所用。
首席执行官们需要找到哪些能力、技能以及技术在补充系统以及支持其公司的战略目标中是非常重要的。依赖多少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定。这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产，比如和顾客或数据的关系。
德国领先的书店Thalia的首席执行官Michael Busch在他公司开始发行电子书之前系统地评估了整个供应链。他创造了一个与其他图书供应商的网络联盟并且和Deutsche Telekom进行合作，提供技术和数字化的支柱。然而，他没有做出任何同意将Thalia和顾客分离开的行动，其将顾客视为公司的核心价值。
在过去的十年里，BBVA Compass，一个日益扩大的拥有全球影响力的西班牙银行，积极地将自己转型为数字化企业。在2016年，它推出了一个API市场，它允许金融创业公司创建应用程序与BBVA的后端系统相配合。这种创业者的安排渠道的能力和创造力同时还确保了BBVA在系统中的领导地位。
决定5: 如何在转型过程中进行决策
拳击手Mike Tyson曾经说过这样的一句话来支持Joe Louis的观点：“每个人都有一个计划，直到他们的嘴被拳头击中。”无论转型工作计划得多么完美，都会出现惊喜和不可预知的发展。为应对这一事实，首席执行官和高层团队需要在管理上做出决定并且升级规则去允许不可避免的航向修正。
频繁地检查——至少一周一次——与高层领导人评估数字化工作是否在方向和框架上出现变化。这听起来有些多，但是一周花一个小时在转型上只占据了首席执行官百分之一到二的时间。挑战在于预定这段时间并且坚持下去。
为了支持这种方法，首席执行官需要开发一个仪表盘去跟踪并反映转型相关的重要进展。一次数字化转型是一项长期的工作，而如果专注于短期内的标准（像ROI）的话，则可能会误导人。采用非传统指标评（比如数字频道上的新增用户数量或数字化技术的参与水平）估数字化的采用，是评估数字化转型的更好指标。
Deliver——执行转型计划，渡过适应和调整期
决定6: 如何快速并动态地分配资金
首席执行官们和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方，同时首席执行官们已经将其当作日常工作的一个决策。通过数字化转型，首席执行官需要决定分配过程是什么样的以及以一个什么样的节奏去操作。
我们的研究表明，提高一个公司的电子商物水平，需要有针对性的资本分配和运营开支。首席执行官和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展，推动滞后的项目，并且投资给那些做得好的。
这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵循年度周期。在一次数字化转型的过程中，预算需要从一年提升到一季度甚至一个月的周期上。
数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算。在进行转型的过程中，一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后，分支机构仍占其营业费用的百分之九十——且那些在分支机构中的交易百分之七十到八十可以通过数字化完成。为此，他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上，关闭了许多分支机构，并为那些依赖分支机构的客户推出了一个迁移项目，提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道。
De-risk——增加成功转型的概率。
决定 7: 谨慎地考虑风险
超过百分之七十的转型计划都失败了。虽然本文介绍的决策都是关于提高胜算的，但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作。为了阻止这种可能性，首席执行官们需要谨慎地考虑“顺序风险”（sequence risk，即在一定阶段的不良表现后撤出的风险），以快速获得回报并减少成本，并取得可以再投资的收益。举个例子，一个电子商务零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报，并获得了三亿美元的收益。它在一年之内变成了市值超过八亿美元的大公司，而这都是因为早期的横财所带来的动能。
有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估，包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以公司建立一个有凝聚力的数字化的系统比一大堆松散的项目要重要，这些松散的项目会破坏公司的最终利益。
数字化对于当今一代的CEO们而言是挑战。他们的决策会直接影响其公司将茁壮成长还是黯然失色。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
本文来自翻译：www.mckinsey.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5065508.html
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观点
创业加速器很有用，但首先你得记住几件事
编者按：像Y Combinator和Techstars这样的品牌加速器可能会帮助到你的公司，但同时它们也可能带来一些弊端。面对这一问题我们需要注意什么呢？
对于创业者而言，加速器是学习启动（和运营）一个企业的有效手段，也是建立良好人脉关系的好方法。也就是说，如果创始人选择了正确的加速器，那么他们的公司将得到更好的发展。Moritz Plassnig公司的Codeship平台参与了Techstars Boston加速器，这对其成功产生了深远的影响。Moritz Plassnig是一个提供开发工具的公司。在下面的文章中，他提供了一些使用Y Combinator、Techstars这种著名加速器时的建议。
“我获得了重要的人脉，扩大了我的本地网络，接受了很棒的建议。并且，经过了长时间的培训、准备演讲的历练以及导师的指导，我的职业道德得到了提高。”Plassnig说道，“当我和我的团队从项目中毕业时，我们吸引了本地的投资人并且即将进行A轮融资。如果我们不接触Techstars，那么这些都不会发生。我很感激我能有这个机会。但是所有的加速器项目都是不一样的。”
下面是关于如何确保你充分利用了你的加速器的一些建议:
要顾全大局
像Y Combinator或Techstars这样的巨头并不是万能的，因为这些加速器可能并不能为你的公司提供你们所需的帮助。也就是说，重要的选择一个已经在你期望的方向上建立了网络的公司。
“举个例子，我想要把我的公司从维也纳和奥地利迁移到波士顿。”Plassnig说道，“所以我确定要去看那个地区的项目。如果你完成了项目然后搬到了一个全新的地方，你就不能把你的本地网络带到新的地方去。在你申请之前，做好必要的准备工作。找出项目领导人的名字，并考虑他们的背景和在其领域的专业知识水平。在你公司需要提高的领域中他们是否有很丰富的经验？他们是否在之前已经投资过和你的公司差不多的公司？想想这些，然后基于所有的情况再做出深思熟虑的决定。”
别以为那是好玩的
“参与Techstars是我人生中最有收获也最费力的一段时期。”Plassnig说道，“我和我的合伙人是第一次来波士顿，并且为加入到一个有很多像我们这样的人的新的社区而感到兴奋——年轻的创业者加入科技创业公司的情景。但在我们到达后，几乎没有时间去探索和检查这个地区。”
大多数加速器项目持续数周——有时数月——并且日程也全被紧张的指导会议、演讲及演示占据。你不会有很多空闲时间。做好心理准备。
要利用人脉网络
要思考参与到这个项目的人如何能帮到你，并且要随时准备好你的电梯演讲；在人行道上跑步，然后取得客户；确保你的最佳产品已经准备好了；向你周围的人展示你建立公司的能力。他们很有可能会在你的项目完成后寻找资金时在你身上尝试一下。
不要等别人来做你的工作
尽管项目肯定是有教育意义的，但毕竟不是学校，所以不要指望你的“老师”会督促你完成你的工作。加速器项目可以是一个很好的机会，但是只有你付出了才能得到一些回报。百分之百关注你的公司，从中找到灵感，然后展望其成功。这是你的公司。做出决定，创建公司，同时不要害怕寻求帮助，询问困难的问题。
确保团队角色清晰
确保每个人都知道他们自己应该扮演的角色。只有一个首席执行官——并不是每个人都要去投球。你的营销人员应该学习如何打造你的品牌，而你的产品开发人员应该和客户进行沟通并且专注于打造市场真正需要的产品。作为首席执行官的你，需要确定你在给正确的人讲你的故事。每个人都有不同的角色，但这些角色都是同等重要的，它们将全面帮助公司取得成功。
别浪费时间
你必须每天醒来就有赢的决心。你得到了一个实现自己梦想的机会，并且它转瞬即逝。尽情享受每一刻，并且仔细聆听你收到的每一条建议。一旦你“毕业”了，另一个班级将会取代你的位置，而你以及你的团队将会成为历史。充分利用你的时间，别那么容易就被历史遗忘。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
本文来自翻译：www.tuicool.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5065540.html
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观点
亚马逊推出视频会议新服务Chime ，挑战微软与思科，刚推出就涉嫌侵权
Amazon Web Services再次向软件行业巨头发起挑战。
最近，该云行业巨头宣布了基于云的软件Chime，支持企业客户通过手机或桌面设备进行语音或视频通话，在聊天室中进行交流以及举行网络会议等。
Amazon Chime就是基于亚马逊AWS的Skype。聊天，音频，视频会议，文件分享，样样都行。而且是跨设备（PC，手机，笔记本都可以），跨平台（ios，安卓，windows都没问题），实时同步，so easy！亚马逊内部本来是用Lync（现已整合入Skype）的，但微软的Lync很不争气，越来越难用，亚麻实在受不了猪队友了，分分钟搞了个Chime打算干掉Skype。
亚麻一次单挑两家巨头，正当我们准备看这两家巨头如何狙击Amazon的时候。Amazon Chime却被推上了被告席，指控Amazon Chime侵犯了商标权。谁这么大胆子竟敢状告亚马逊？难不成是微软的神秘华人组织MS Chime在帮微软打助攻？
起诉书中提到，亚马逊AWS的PM（产品经理）在2016年企业链接大会上（the Enterprise Connect conference）参观了CafeX Chime的展台。除了同样的名字和类似的功能外，Amazon Chime和CafeX Chime的宣传语都惊人的相似。
CafeX声称Amazon这次是赤裸裸的抄袭复制抢我们的客户更有趣的是，Amazon和CafeX都报名了今年的2017企业链接大会，而且两家的展台中间只隔着两个展台，到时候两家公司的展台能否擦出什么样的火花呢？大家拭目以待。
在所谓“统一通信”领域，亚马逊（Amazon）面临许多成熟公司的竞争，例如微软（Microsoft）和思科系统公司（Cisco Systems），这两家公司分别推出了Skype企业版和思科Spark。另外两家竞争对手则是谷歌（Google）的Hangouts和目前拥有GoToMeeting的LogMeIn。
AWS企业应用副总裁吉尼•法雷尔告诉《财富》杂志：“我们听到客户最大的抱怨是，他们的语音和会议软件很难使用，体积庞大、价格昂贵，而且没有一款工具能够满足所有任务需求。”
他声称Chime让通话设置变得更容易，可以查看在线参与者，以及哪些与会者的连接受到了背景噪声的干扰。如果有人的背景声中有广播的声音，会议管理员可以一键将其话筒静音。
Brooks Brothers一直在使用该款产品的早期版本，互联网电话提供商Vonage和Level 3 Communications均将向其企业客户销售Chime。
轶事证据确实证明，另外一款网络会议产品思科Webex和GoToMeeting均需要多个设置步骤和/或下载才能使用。此外，Skype企业版用户连接到Skype用户的体验，让人不敢恭维。
所以，如果Chime确实非常易于使用，并且使用户可以以最少的麻烦进行通话、聊天、举行小组会议和分享屏幕，它将在市场中占据优势。法雷尔并未说明这款产品来自收购，还是内部开发的结果，但有报道称，AWS在去年收购了专营协作软件的旧金山初创公司Biba。
Chime只是AWS推出更高水平服务的最新示例。AWS在2006年成立，主要销售基本存储、计算和网络服务。随着时间的推移，亚马逊开始与更传统的软件公司展开竞争，其中有些公司使用了亚马逊的基本基础设施。
这些更高水平产品的其他例子包括亚马逊WorkDocs文件存储与共享软件、 WorkSpaces虚拟桌面，以及WorkMail电子邮件与日历。这些产品的目标客户是企业最终用户，而不是科技行业从业人员。
目前尚不清楚WorkDocs或其他产品在市场中的表现，但亚马逊表示，它们的市场反馈良好。
亚马逊Chime现已上市，可提供高分辨率视频和优质语音通话。企业客户有多个版本可供选择，包括免费入门级产品，提供基本通话和通信功能。更高级（价格也更高）的版本增加了屏幕共享、可集成客户的内部通讯录，能够支持高达200人的会议。（财富中文网）
译者：刘进龙/汪皓
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观点
前大众点评人力资源副总裁凌震文：我做了20多年HR的招聘实战经验分享
前言：本文整理自凌震文先生在HRSalon在线学堂的课程《老凌与您聊聊招聘中的那些痛》。文章较长，干货很多，建议大家收藏后再看哦~。也可以点击文章此处链接可以在线回顾凌老师的精彩分享哦！
嘿！各位HR的同仁大家下午好，今天应该是一个春天的周日的下午，那我老凌很高兴在这边又可以跟大家聊一聊人力资源的那些事儿，今天也正如大家所看到的，我们聊的是招聘中的痛，虽然春天到了，但是我们很多的HR其实真正的工作强度最大的时间已经开始启动了。为什么说呢？因为每年在过了春节后，人力资源同事是最忙的，因为会发生很多员工流动，需要补缺，也会发生很多公司的headcount开出来，要填补新的headcount，为了满足增编的招聘需求。那么我觉得，从这个角度来说人力资源真正忙碌的时间开始了。
我们接下来具体的看下，在3月份到4月份以及一直到秋季，每家公司都有校招季、社招季，有新增的有补缺的，面对这样的招聘我是深有体会的，我以前带领的人力资源团队，尤其在招聘的时候，招聘的整个流程是从简历筛选完后，开始邀请候选人，来安排他不管是到场面试还是电话面试还是笔试，这样子的一整个招聘环节的邀约。所以其实人力资源所真正面临的挑战也是从那个点开始的。
01我们现在假设拿到了一份简历，这份简历针对这个岗位可能合适，那么合适的时候我们要通知这个候选人，当然如果只是一个岗位找一个候选人或者五六个候选人，难度不大，每天或者在几分钟之内打完几通电话来邀约一下，候选人是不是有空，再跟他们谈定时间，在这个中间会有很多的对话，当然，当你的招聘量不大的时候，零星的3、5个也还OK。
但是比如说，即将到来的春季校招，很多公司要招50个、100个人，这样的情况下，如果按照招聘比例的1:5，5个候选人出来最后的candidate，你可能要邀约500、600次。而这500、600次，以前我在大众点评的时候，哪怕我的团队有5、6个recruiter但是他们每个人去给学生打电话，每个人要打100次左右的电话，本身这件工作已经是非常枯燥和单调的，第二呢是100多个电话打过去之后，对方要么直接把电话按了，你可能要到晚上，可能对方跟你说等到晚上，过会再打，这个过程是很labour intensive，是非常用劳动力的，同时非常的frustrate，因为你不可能打一次就成功。
这个痛还在于，这些候选人可能这样那样的原因说来不了，使得你不得不把他的时间档口安排给另外一个候选人。所以这个时候人力资源专员或者recruiter就会很忙的在他们的excel sheet里面爬来爬去。我用的这个非常生动的词爬来爬去，一会儿把这个候选人reactivated，因为他OK了又能来了，他的时间段是早上9:00-9:30，那个人刚才打电话来说又不行了。我们当时的招聘团队整天就在做这个，他们真正有意义的工作反而没有太多的去touch，他们之前大量的行政性事务的工作，花在如何去确认邀约上去了，这是一个非常明显的痛，这是第一个痛。
02第二个痛，就是站在人力资源角度，我们想想在候选人那边，我们现在就不讲大学生、校招的候选人，我们讲职场里的候选人。职场里的候选人，接到你的电话，或者你给他一个message，问他你有没有空，什么时候到我们公司来参加我们的面试。但是但凡他是有一定社会地位社会经验，或者公司里面任职的，他有可能真的是不方便。这个隐私是非常重要的，因为一家公司的recruiter或者哪怕是猎头，直接给他打电话，而这个时候他可能正好在跟他下属、跟老板在开会，in the middle of something，出现这样的情况，他可能非常自然的反应就是直接挂了，那你也很frustrate，挂电话的人也很沮丧，他也觉得这也丈二和尚摸不着头脑，这是什么地方来的电话？第二个，等他想起来去回个电话，可能你已经下班了，或者你在别的电话上，对于职场里面有工作经验的人，突然来一个电话邀约他去面试，而当他没办法接的时候，体验是非常差的，而且中间又有时间和能量上的损耗，那么他就变得非常的frustrate，如果设想这个人在职场上非常的hot，隔三差五他就收到一个所谓的打引号的“骚扰”，虽然从我们的角度上来说，不认为是骚扰，但都是一种比较难受的体验。
所以在这两个环节，你会发觉有没有一种相对比较好的方法，能够更好的让他们更好的互动对接，但又不占用大家宝贵的时间。大家知道现在互联网时代人跟人有很多互动的方法，包括微信，Facebook，Twitter，微博、微信，这些东西的出来都是来解决，人真的是太忙了，他在那么忙的环境又能那么好的去organize多头的工作任务。而这个其实对他来说是挑战，那对他来说最好有个工具，可能是面对HR，同时也是面对候选人有这个工具，当你们两个人还没有完全见面，在线上去用电话交流的时间下，都能够达到一个极致的体验。
举个例子，比如说，如果有这样一个工具，我前面讲到，这个工具要是能够非常清晰的让HR先设置好说OK，我们公司的这些老大的时间段被open出来，或者说我把我的时间段用一个工具先开放给候选人，然后通过一键触发的方法，让候选人无论是通过message也好邮件的推送也好，得到一个面试的邀约，而这个邀约给他的感觉是DIY的，他可以自己去选择时间段，比如说我是一个大学生我是来面试网络架构师的，我可能明天5:30没空，但我后天的10:30有空，这个时候在推送过来的邀约里面，有很多个时段，这个时候他的体验会非常好，我可以选择自己想面试的时间段，这是第一个。
第二个，作为HR如果有一个工具化的管理手段，帮他非常好的manage这一波波的候选人。就好比我把某一个影院的影片的座位开放给我们的观众，让他们自己来选座位。大家会觉得这个场景去解决大规模校招的时候，你要频繁拨打无数个电话。但如果能用一个工具就可以非常直白的解决的话，你都不用打电话。这些孩子可能也在上学，可能也在课堂里，可能在自修，所以你一旦推送过去之后，让所有人都知道，第一我被邀请到了，第二我可以自由选择我的时间，第三我哪怕不需要跟对方互动我都可以确认confirm我会出席，而且在这样的工具下面，如果可以更好的给到，你如果明天来面试天气是怎样的，路线应该是怎样的，等等。
所以其实，我们说在招聘工作的一开始的前端，相当多的企业就没有想到，如何更好的提升人力资源从业者的工作效率。设想如果有这么一种互动的方法取代了纯粹的电话沟通的方法，我觉得，人力资源的效率会提高，甚至会提高50%。因为，原来是两个人忙着打电话打给300个人，那现在1个人可以在很短的时间内可以把事情搞定，这是第一个。
那么第二个痛是什么呢，如果大家有经验的HR同事也会发觉，很多候选人在电话里跟你说的非常好，说OK我一定来，那这些人之后的no-show rate，我不知道在座的有多少是公司的招聘量会比较大的。当然一些比较资深的候选人，这方面的问题会比较小，但是也可能会放你鸽子，我们叫做no-show rate。我觉得在校招过程中出现这样情况的几率会更高，因为我是有设身处地的体会的。那你想你们要搞校招季，接下来3月份就是校招季，大家去到不同的学校去招聘，我觉得现在一个优秀的孩子，现在很多家公司都在抢。那么多公司在抢的话，也就觉得OK，今天这么多电话骚扰他，下午一个电话，晚上一个电话，那他觉得那么多公司我不可能每一个公司都去的，又不好意思不答应人家人力资源，毕竟人家很正式的约你去参加面试，在这个时候，我觉得，他是给你面子，这些孩子也很现实，要么就是真的忘了，现在的孩子这方面的记性也比较差，不是因为他真的记性差，他有的时候不care，他没有这种所谓的respect。第二个呢他真的是有其他选择，负责的孩子他就在明天就要来面试之前或者第二天上午，一个电话打过来说，很抱歉我不来了，还有一部分人索性就no-show。
那么这又回到另外一个痛点，大家可以回去做一个计算，你看你过去招聘的experience中间，你有多少是被候选人放鸽子的，你这方面的经验有没有？痛苦的经验有没有？你不可能说没有，随着今天市场上机会那么多，我觉得是一定有放鸽子的情况，而且觉得频度在不断增加，数量在不断增加。所以如果讲到这个点，我们再回到刚才那个solution，基本上他confirm之后，因为他confirm一定是经过深思熟虑，通过一个互动的应用来跟你confirm，哪怕他不来，你也可以通过这个软件通过这个应用，如果工具里面可以做到，我在你面试之前的半天或者3个小时，我再发一个reminder，我说你的面试的时间快到了您现在在路上了吗？或者您的面试时间是xx请你准时到达。不需要打电话，这个时候针对忘了的候选人是一个非常好的提醒，他还会来，针对那些选了一会他确实有问题，没办法在所选的时间段来的，有可能会给到他多一个时间段的选项跟他再做一次互动。
而这个时候其实是抓住候选人粘度的好方法，而所有我们刚才提到的这些在招聘前端，这个人还没来面试，所发生的所有这些场景的东西，似乎好像这些事情没关系的我们累一点苦一点，但我们觉得我们做人力资源的能不能不要把我们宝贵的时间花在这些非常admistrative的事情上，这些事情完全是可以不靠人来干的，候选人当没有被很多电话骚扰的时候，现在人都很讲隐私，他也会feel more comfortable，感觉更加的舒服，体验会更加的好。
因为当今的社会是一个用户体验占主导的社会，各个工作生活的社会场景都是以体验为主导，那你设想，一个候选人在你公司在做面试邀约这个环节的体验以及不够好，那你的雇主品牌打折扣了，不管你的整个的面试的过程多么的漂亮，心里总有那么些阴影，觉得你们公司好乱啊，觉得怎么一会一个电话一会说对不起今天没空的事情。今天如果你要用一个单词叫做hook住，今天你要去勾住候选人，from day one，那我觉得你一定要把他们已经开始当做是你的客人来对待。而客人是需要被非常好的服务的，而同时你这种服务又不需要HR真的像服务生一样去做人肉服务，只要通过一些非常好的工具，所以前面我讲的是属于第一趴的痛点。
03还有一些痛点是说，因为公司的HR，比如说大规模来公司进行面试的时候，整个现场的管理通常是趋于混乱的。不说HR，比如说我们去做校招当时你一定会租一个宾馆，宾馆里面设置了专门招聘面试的招聘室，孩子会在两三个房间里面串，可能有几波的面试，面试官要去面试。而这个时候，其实以前的做法都是大家通过excel排班，这个candidate安排在什么时候，其实这些事情如果能够在邀约的同时，你已经帮他分配好明天要面试的房间以及面试官的话，这三个支点全部组合在一起，那整个的information就是完整的。
而这个完整的information，人力资源同时可以看到，候选人也可以看到，但他们之间不需要对话，一切东西在后台你都可以非常free 的去管理，而且你在事先都可以知道，候选人走到了一个B的房价会去见一个C的面试官，而C的面试官在他来面试之前，因为通过后台已经拿到了今天我在这间房间里面试的ABCDE这5个候选人的履历，他们的履历全部看到，事先可以做准备工作，不需要HR像纸片一样打印很多的简历，事先放在桌子上，然后他没有出现，再拿一份新的简历说这个人已经到了，你先面这个人吧，但凡出现这样的情况，面试官他也乱了，HR也会疲于奔命，所以说这又是一个labour intensive的工作。
大家平时可能真的没有太多的在意，但是我不知道你们辛不辛苦，尤其是做校园招聘的，或者是有蓝领工人、蓝领雇员的这种大规模的公司，比如说招聘门店的店员，工厂里招聘人，公司里面招聘建筑工等等。你会面对大量候选人涌进来的时候，或者你要去邀约大量的候选人的时候，我觉得这都是非常痛的。所以讲到这里，我想讲的是这是招聘邀约环节很重要的一个步骤。
那么现实在美国，在包括硅谷，我们也去了解过，跟那边的HR也做过交流，今天美国的这些从业者，这些候选人他们在公司给他们发出招聘通知的时候，他们最在乎什么，他们最在乎的无非是这几个方面。
第一个他们觉得他们要privacy他们要隐私，他不想被不断地骚扰。
第二个他需要直白，需要可视，可视就是我可以看到所有的information，他可以自己去做decision，什么时候去参加面试 ，他更有自主权，去主导整个面试邀约的过程。美国目前的一些创新型的公司他们也在不断地聚焦在，尤其是聚焦在人力资源创新的美国的创业公司，他们聚焦在所谓的轻、垂直和focus在场景话解决方案，这些所谓的工具。
刚才我所有提到的方法也好solution也好，有一个非常好的工具，虽然他不是去抓取简历的，他跟51job、智联招聘完全不一样。51job、智联招聘是帮你收拢大量的简历，这是一个简历的searching channel。我现在要说的有一个工具叫做优面宝。优面宝这个工具是非常好的在场景化上帮助企业HR和候选人提高工作效率，以及解决被放鸽子的问题，以及体验差的问题。
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我也看了当初优面宝在设计初期，也提供给他们一些非常好的建议，比如说，这样一个工具，无非就几个目的，第一个提高到场率，候选人的到场率的提高。第二，他让我们的传统面试管理的前沿有截然不同的体验。第三，能不能做到让我们人力资源从业者，HR的面试管理方面，不管是人力、物力、财力的投入都可以大大的减少，甚至他们所投入的工作时间可以大大缩短。
后来通过了解，我们也知道，有一些企业正在用这个应用的时候他们会发觉，很有意思。比如说有一个，通讯行业的一家公司，他们用完之后的候选人的到场率就提高了32%-42%。然后另外一个做地产类的行业的单位，他们觉得我发出一个邀请，没过多久，大概在一个小时内的邀请，反馈率高达86%，也就是你发出100份邀约1个小时之内就有86个人回应你，而你过去的经验是怎么样？你发了这些招聘的邀请，尤其是那些资深的候选人，他不回你的。因为他在开会，白天不回你，晚上再回你，所以就变成了你的回复率非常的低。而另外一个行业的HR的团队，原来有5个人干这件事，现在就变成1个人，一下子效能提高了了80%，只有1/5的人在干这件事儿，而且这个事儿又是多、快、好、省的去干。
所以我前面讲到的是在面试招聘管理里面的痛，现在这一趴我们要讲的是什么呢？在面试过程中间，以及面试之后，这个痛又是什么？面试过程中我今天不是给大家讲，如何去做一次有效的面试这门培训课的，我想讲的是，每家企业你要千万记住，你在面试过程中间，不管是HR的老大在面试，HR的recruiter在面试，还是业务部门用人单位的用人老大在面试，你们三个人今天代表的不是你自己，你代表的是你们公司。所以你们现在的形象代表你们公司的雇主品牌。所以你要非常在意自己的表现，我指的不是穿着，是你举手投足的表现，要给到人，足够的尊重，即便这个人你觉得他不靠谱，他没有办法在我们公司里，他不是一个match的candidate。但我觉得with respect，你都要在有限的时间里面，让他觉得你这家公司是牛逼的，不会轻易会怠慢一个候选人。
那么为什么要谈谈这个话题？因为在每次面试结束的时候，我觉得优秀的面试官，都会在跟候选人谈完话之后，给候选人一个很好的反馈。这个反馈不是指给好的反馈，是指给一个很不错的反馈。什么意思呢，就是说，我觉得你在今天的面试当中是非常有亮点的，那我同时也觉得，有些方面不管是在你工作经验方面还是哪些方面你需要加强。但是你讲这些反馈，并不是说给他下一个定论说我要招你，或者我要录取你还是不录，因为大家自己也曾经做过候选人，你去面试的时候最大的期望，是能够当场听到其他人给你的反馈，不是吗？两个人交流了半天，最后你就跟他说，好吧，去等我们下一步的邀请吧。其实他走的很忐忑的，你即便不跟他当场给出一个yes or no的answer，但你也可以跟他说，“今天你在整个的面试过程中间，做了哪些我觉得是非常可圈可点的，当然我觉得你可以在哪些地方可以怎么怎么样，祝愿你一切都好，那接下来我们再保持联络。”
那现在讲到这个点，很多面试官，包括很多HR，包括line manager他说我没时间跟他瞎胡闹谈这个事儿。第一我就觉得这帮人是不配做好的面试官的，因为你不尊重人。第二，我觉得你真的害羞没办法当场就给别人反馈，中国人就比较的所谓的中庸和儒雅，所谓的相对的比较re-active，当着别人的面不想给别人反馈。OK，但是如果有一款工具，同样的有一款工具或者交互平台，让你可以在面试完之后，在纸上填填面试反馈，这个反馈是通过交互工具给到候选人的，那候选人在离开你公司之后，在没多少时间之内，就看到公司发给他的面试反馈。
面试反馈只有几个可能性，第一个可能性，可能已被邀请进入下一个面试环节，请静候我们的邀约。要么就是说非常抱歉，因为你今天的表现在某一方面可能没有完全达到我们的要求，希望你一切都好。大家知道在以前有很多的跨国企业都会有一封邮件给到候选人说，谢谢你的面试，你的简历会放在我们的人才库里面，我们会根据以后工作的匹配和岗位的需求，再次保持跟您联系的。虽然这些话是鬼话，我觉得that’s boshing，因为基本上当你决绝了一次之后，把他再捞回来的可能性非常小，当然也有企业会这么干，你会真的把他放在人才库，除非是这个人真的是非常不错的候选人，那可能会留位其他的岗位来用。但我觉得出于对一个雇主品牌非常负责的企业来说，对于候选人有这样一个互动，候选人觉得今天即便是我没有来，或者是我最终没有加入这家公司，但是我是被respect，我是真正的被respect，人都是需要被respect。我Tony有一个理论，我做了20多年的HR到今天我觉得，今天不管是你面试的人，还是你跟他做离职谈话的人，还是你平时要跟他做工作交流的谈心的人，他们应该被得到应有的尊重。
所以，我们做招聘的同事，包括我们做面试官的人，我们有的时候要谦卑，所谓的压力面试，并不在于你气势多“恢弘”，多“霸道”，而你的压力是在于你问出来问题的质量。但是整个的过程，你要让对方感觉是愉悦的，这是我的理念。压力管理在招聘这个环节你有本事可以看得出来，那你真的是牛逼了。我可以告诉你，你永远看不出来，任何招聘的结果，都是会有风险的，不是吗？你跟另外一个人结合在一起都是有风险的，不要说你跟这个人只相处了1个小时或者1个半小时。那么你能不能利用这1个小时或者1个半小时，全方位的让他全方位的没有压力的释放自己展示真我呢？这就看你的功力了。所以现在很多在外面不管是讲座还是原理，都在讲招聘要给压力，我要让她怎么样，这都是扯淡。你这样是招不到好的人，即便是招到了好的人，我觉得你招得不是真正好的人，可能是招了跟你胡言乱语，吹的天花乱坠的人，这是第一点。
04我再讲最后一点，在我们整个的招聘环节的最后的时候，候选人已经走了，走了以后你也落定了说，哪个人你要请他来到公司，做这份工作。其实将来的准员工，在他没有加入这个公司，和即将加入公司之间的，这段时间，我把他称为是最危险的时间，这也是我们人力资源的痛。什么痛呢？他滑走了，他像泥鳅一样的滑走了，你本来就说，哎呀这条鱼我抓住了，已经手摸到它的皮肤了，然后再加一把力的时候，它一下从你手中窜走了，这只是形象话的描述，为什么呢？还是回到我刚才讲的老话题，我们在现在这里的opportunity，不是少是多，你别以为，你一家就可以搞定全天下。搞不定！此山必有那山高，OK。我再用校招做例子，所以当有很多抉择的时候，他真的很有可能turned on 你的offer，你怎么办？好，有很多种方法。那我觉得这种方法也不是靠你穷追猛打，一天隔三差五一个电话，我觉得你已经可以开始和这些所谓的准入员工做一些线上的互动，甚至可以在他还没有入职之前，通过某一些方法甚至工具，邀请他去填报入职时候所谓的入职信息表。
大家现在想想，入职那一天人力资源又做了很多劳动密集型工作，我觉得真的是非常不值，拿出一张用工登记表给到员工，然后说填一下，拿出一张劳动合约，拿出一张竞业禁止，拿出一张保密协议，做这件工作的前一天都在干嘛呢？每天都在复印机边，吃着辐射，印了大量的纸面的协议，然后准备明天给到准备入职的候选人，我告诉你们这些都是非常愚蠢的、落后的做法，对不起我用这么尖锐的语言，因为你完全可以把自己从这些，所谓的繁复的简单的傻瓜都能做的工作中解放出来，怎么样用一些工具，提升你跟他之间的粘度，我们不是说体验吗？粘度吗？用户体验和用户粘度，不是靠你当天来了一间房间，坐在会议室里面，面对面当他去签他的体验就会好了，如果有一款工具然你说，OK，你在没来之前你就可以把你个人的身份信息、银行卡、你对电脑使用电脑要买怎样的配置，怎么样电脑的要求都可以跟我们说，然后人力资源去后台安排，行政部的同事帮他准备。
在将来的用工模式里面，更加轻，更加直达，更加体验的一种做法。他都已经在系统里，在加入公司之前，都已经开始录入自己的所谓的on boarding 的information，你觉得他还会放你鸽子不来报道吗？这个几率就会大大的下降，而如果你发出说，再过两个星期你就要加入我们公司了，把你的个人信息、你的银行卡、社保信息提供给我们，我们就可以开始有所准备，而如果他在线上迟迟不提交这张表单，就说明这个人有问题，然后那个时候你再打电话去follow up，去了解真正的问题。
所以讲到这里，我刚才讲的是员工在加入公司之前能不能就开始跟人力资源去做互动这样一个环节。所以，在座的各位，HR的同仁，你们要非常清楚的了解，我们做人力资源的不是死拼、死打，反正把人堆上去，把时间堆上去你就能出产的。当下当今，甚至在网络发展，真正牛逼的HR，他们是完全聚焦在，把控招聘候选人的质量，如何留住公司的员工，如何想办法千方百计给到员工在公司里的工作的体验，和工作的状态调节到最高。所谓的嗨起来，以及最后帮助公司留住发展最优秀的员工，这几个维度。
所谓的你把一些最基础的工作做好，现在已经有太多的各种应用，包括交社保啦，五险一金啦，以及包括我们刚才提到的一些所谓行政管理啊，一些过程管理啊，一些非常事务性的工作，将来一定会不由HR的人身来做，你肉身是不需要来做。所以今天这个社会完全是一个，我可以这么讲是互联网的社会，你已经离不开你的手机，你已经离不开你的移动终端，你也离不开你的电脑。哪一天你离开这些东西，我觉得是，哪一天你真正到荒岛了，一个小岛上买了一幢豪宅在那边呆一辈子的时间，这不可能。
所以回到我们的原点，我想讲的是，在整个招聘的过程中间，所遇到的所谓我们HR的痛点，其实都是可以有solution的，那今天完全不是去为了讲这些solution而去讲这些solution，我HR做了22年，做了那么久时间的HR，我真的体会到今天，是有一些非常优秀的工具，来帮助我们HR从业者，尤其是我们负责招聘的同事，很好的去跨到一个完全不一样的工作的情节，这是your hands are freed, ok? and your body are freed, and you can do something more valuable, for the organization, ok?
用户体验User Experience, Customer Experience，永远是我们这个时代的主题，当你不再去关注你的员工、你的用户、你的将来的候选人、你的客人的体验的时候必死无疑。我最后想再给大家，其实跟招聘的痛点没有关系，因为我做人力资源那么久，其实很有感悟，我再给大家一个所谓的四心大法，一个原则。
人力资源的管理者，
得要有四心大法捏在手里，
所谓的四星大法，
这四个心是什么呢？
第一个，要有爱心，你帮公司招人管人发展人，你要有爱心，对人对你的员工要有爱心。第二个，要有狠心，你的狠的下去，换句话说，你在对员工有爱的同时，再去对他狠一点，对他严厉一点，对他要求高一点，这是没有问题的。
第三一点，我们做事要有恒心，持之以恒不放弃，不焦躁，执着，所谓的第三个心叫做恒心。
最后一个心是什么呢？叫做舍心，我们要舍得跟员工一起分享快乐，分享回报，分享财富，分享所有这个公司在体验的东西，这个团队在体验的东西，而有舍才有得，这是中国的古话。
所以这四心大法，送给今天人力资源从业者，也希望你们在接下来，不管你做HR，还是不做HR，你都能永远秉承这四个方面，而我最大的诉求，或者最大的愿望，希望我们的HR不要做得那么累，HR不应该那么累，因为我们是做人的business，而人的business永远是充满艺术性的，它不是一个那么干巴巴的一台机器，人是活的艺术品。
所以在这边最后还是祝愿所有我们HR的从业者和同仁们，能够在你们自己的各自的从业道路上走的更加的好，获得成功，也谢谢你们的时间来聆听我刚才的微课，谢谢大家，再见。
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观点
垂直行业企业服务热潮开始了，这是2017年第一波投资热点
编者按：本文来自微信公众号“阿朱说”（ID：erpweixin）。
作者阿朱，中国企业信息化新锐专家、大型企业IT战略规划顾问，20年工作历经零售、医疗、汽车、地产、电子商务ERP研发，历任首席架构师、技术总监、CTO。
注：以下文字都是和一个VC朋友谈话记录中摘取
一、对做流量导流、电商分销、金融信贷保险的同志们说句话
现在搞中小客户的企业软件商们，基本都是在探索羊毛出在狗身上的路径，纷纷以广告推广、流量导流、效果监控、电商分销、集约采购、金融信贷、保险为主要业务以及盈利模式。
但是啊，现在大家都知道：流量、电商、互联网金融其实都遇到了发展增长瓶颈，大家都盼着越多的分销渠道越好，巴不得你给他分流量、分销、推信贷保险业务。欢迎欢迎热烈欢迎。
你都属于二批环节了你能获多少利，你做一个企业软件你能拉入多少企业用户能形成多粗多快的二批管道啊。所以啊，这条路还能走多久，你们一定要形成自己的独特竞争力。
二、对做软件卖软件的同志们说句话
现在搞中大客户的企业软件商们，都逐渐走入了过去ERP的玩法套路：中大客户、大金额合同、直销、长期跟单、咨询式解决方案、团队式销售、深度服务。
这套玩法我们在过去的十多年来一直是这么做的，而且我们不仅除了实施蓝图规划、安装部署、老系统升级、老数据导入、初始化配置、基础数据规范制定、操作培训、模拟练习认证上岗、切换上线、离场验收、定制开发、集成开发、报表开发、性能优化服务、异常数据修复或清洗、操作困惑客服支持外，我们更做到了业务流程梳理、业务周会制定、业务报告模板制定、业务KPI制定，直接以咨询手段切入业务。我们甚至还做到了行业洞察、行业数据报告、产业政策解读、产业研究期刊这一研究层面，更完全抛开软件只谈产业和行业发展趋势和挑战对应，开起了CEO论坛。
问问你们谁做到了这样？所以啊，大家路漫漫啊，我们过去这些做垂直行业领头羊的软件商走过的路，你们还得重走一遍啊。
三、对拿科技做资本进行合资的同志们说句话
现在搞大型客户的企业软件商们，基本都和标杆大客户成立了合资公司，直接参与经营，大客户一方出产品能力，企业软件商这方出IT能力、业务咨询能力、运营能力。在产供销关键价值链的营销推广、销售管理、仓储物流、资金周转与金融信贷环节，用高科技（如自动识别、自动计量、自动化处理等等）手段，用组织优化、流程优化、绩效优化、人才吸引、人才培训、人才激励等业务咨询手段，用目标管理、计划管理、成本费用管理、督导检查、报告管理等管理手段，用营销活动、BD合作、跨界连接等商务手段，达成业绩提升的效果。
这个模式我也经历过，这种模式的本质就是：你其实是从实业企业进货（当然在进货价格、结算周期、压款回款方面估计有些特殊政策），你其实成了这家实业企业的一个分销商。你用自己的营销能力、咨询能力、人力资源能力、运营能力、管理能力、IT能力，直接做业务。当然，干软件和直接干业务、干咨询干管理和直接干业务，那是天壤之别，知道做不到比比皆是。
四、对技术总监说句话
很多搞企业SaaS软件的技术总监就想搞公有云SaaS，不想搞私有部署。我想说，这个观念差矣。
现在的私有部署和过去的私有部署已经不是一个概念了。过去是企业买服务器、买路由器、买存储、买操作系统、买安全软件、买数据库、买中间件，你去了安装配置你的应用软件，你除了应用软件，其他都不是你的，所以出了问题反正反应到表象上就是企业应用软件不好用了，到底本质是哪里出了问题，这个查找和修复的时间效率、成本、质量、满意度都是问题。
但是现在的私有部署，都是基于虚拟机和云集群的。客户可以买物理服务器，也可以部署私有云。不管是公有云还是私有云，都是个虚拟的裸环境。在这个裸环境之上，那就都是你企业应用SaaS商的事了。所以现在不管是搞公有云部署还是私有云部署，反正一个虚拟机大文件，里面包含了所有运行需要的技术组件，里面也含运维监控系统、更新系统、数据检查系统、调试跟踪系统，这都是你自己出厂搞虚拟机安装盘的时候就内置进去的，它是可以和你的后台统一运维平台是连接在一起的，不是完全切断的。所以，All In One的虚拟机环境，就一个虚拟机文件全都包含，在做公有云私有云之间迁移、复制、远程备份、快照、恢复，都方便的很。你再也不需要像过去一层层的备份（数据库备份、应用软件备份、文件备份、中间件配置环境备份、操作系统环境备份）。
五、对产品总监说句话
过去的3年，是企业通用软件风投和创业热的3年，大家在HR&社保福利、财务&报销、OA&协同、CRM&客服方面涌现了不少应用。3年了，风投该投的也都布局完成。从2017年，未来的3年（2017、2018、2019）是做大营收做好利润的3年，因为只有3年的盈利，才能跨入创业板进行公开股票交易，才算真正财务自由（三板挂牌有个卵用）。所以啊，你现在再想冲进去做通用SaaS，那可得想到一条很巧妙的路径，想找到蓝海基本没门了，就剩下几条缝了。你能做的就是拼缝。但别看不起拼缝，拼缝其实也是非常有价值的一件事。
但千万不要以为会有Open API Store、集成平台的市场。在中国根本没有这两个东西的市场。有这个需求，你可以做，但不可能单独去售卖和购买者两个东西。客户要的是集成这个需求，你怎么完成是你的事，杀猪杀屁股各有各的方儿。
通用软件SaaS布局基本结束，那只是上半场结束了。下半场，是垂直行业升级革新SaaS的时代了。但是这个下半场有个特点，就是不是以企业软件技术架构升级为主导的，而是以企业创新变革为主导的。所以一开始，就是以互联网营销开展、消费者运营开展、电商开展、采购开展、金融信贷与保险开展为主导的，在这些业务抓手主导下，才发生了IT的升级。这和过去技术升级、业务流程E化是截然不同的。
所以，垂直行业这次SaaS升级，不是简单的业务流程现状E化，也不是业务流程优化后E化，而是为了开展某项业务而做数据支撑和业务处理支撑而用的。过去我们更关注企业内部的信息化，而这次垂直行业IT建设，更关注产业链之间的衔接。
而且这次的技术也更多样化。就是因为这次是业务变革主导的，什么手段的变化都是为了支撑业务变革需要的。所以过去死求一计的系统录入，现在由多种技术实现手段组成，如有移动手机输入输出、用户画像、推荐引擎、语音识别文字识别人脸识别图片识别、AR虚实结合、二维码扫码应用、位置定位服务/地图最佳路径服务、无人智能设备、智能物联传感器，这些技术都综合应用，让信息收集无处不在。产品经理得关注到这些各种新涌现出来的新技术，以新技术的特色来重新设计满足需求。不要再在App UI用户体验设计、功能排列这一单一点上做功了。
你看看现在不管是零售便利店（便宜蜂/Amazon Go），还是装备制造工厂（三一重工树根互联），还是农业生产（大北农信），现在全都在用黑科技在改造升级，各种技术齐上场。
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