那年今日 - HRTechChina.com - 向上的力量！

那年今日【06月28日】

观点

从万科乱局看董事会管理和对创业公司的启示创业公司股份一定不能分散。首先，给没有关注王石宝能之争的同学脑补一下：万科乱局的主线是，宝能集团通过公开市场收购股票想控股万科，结果被以王石领导的管理层用一套组合拳暂时抵挡。万科本来找第一大股东华润救急，不过华润最近的新领导态度暧昧没有出手相救。万科作为深圳龙头企业找到深圳地铁公司通过资本手段操作，将深圳地铁公司变成了第一大股东，结果在董事投票表决会上，华润投反对3票，万科投3票赞同，独立董事投4票赞同，万科认为7:3通过，不过华润认为表决过程不合法。宝能虽然已经是第一大股东，不过还没有来得及进入董事会，因此，场外的宝能只能申请召开紧急股东大会，罢免现有的所有万科董事会成员。事情发展到现在，大多数人认为华润和宝能已经联手，可以否决董事会决议，王石很可能会离开万科。还有人猜测，万科最大的资产是管理团队，如果王石带领管理团队离开，万科的价值会大打折扣。万科乱局对创业公司的启示现在撇开万科的事情不谈，我们一起来看看万科乱局对创业公司的启示：第一，老调重弹，创业公司股份一定不能分散。很多创业团队成员都是好朋友，分股份的时候一拍脑子，平均分配最简单，反正分的是个还不存在的大饼。但是公司大了之后，每个创始人代表的利益集团会不断加大加强，这个集团会包括公司里面的属下，自己的家庭成员等。这些人作为各自熟悉信任的成员都会对创始人造成影响，最后影响创始人团队的决策。退一步说如果创始团队必须平分股份，那么最好选择平分收益权，采用双重股权结构，将投票权集中起来。引入投资人之后，创始人要特别警惕想要控股的投资人。王石多年前基于当时的中国企业环境，主动放弃了40%的股份，甘当职业经理人。虽然迫不得已，不过他疏于董事管理，没有和换了决策者的华润达成利益一致。再者，王石疏于股票市场预警，被宝能在公开市场偷袭几乎成功。这些都是王石作为职业经理人很难被原谅的错误。第二，不要开没有确定结果的董事会，尤其对于重大决议。管理团队应该在开会前就与各个董事仔细商量，寻找和局方案，依赖董事会上的讨论决议。突然袭击开会，很可能只能造成乱局。现在来看，万科之战的参与方都没有达成坚实的利益共同战线。华润作为国企，喜欢将矛盾在桌下解决。王石在求援被华润拒绝后，选择了与华润对立。在海外生活多年的王石简单地认为，按照现代企业管理制度，搞定董事会的大多数，然后引进新的地方国企深圳地铁就可以逼迫华润就范。不料，王石错误地理解判断了华润作为国企的管理逻辑。在漏洞百出的中国企业管理法里面，华润很容易就可以找出王石董事会决议的瑕疵，更何况，王石的资本操作本身就充满争议。王石紧急找到的深圳地铁作为地方国企，和作为央企的华润有更多的利益共同点和利益交换资源。王石乱局中召开的董事会逼迫华润将矛盾公开，等于将华润推给了宝能；宝能作为野蛮人，很聪明地利用这个机会，散布已经和华润达成一致的消息，并且进一步要求召开临时股东大会解散现有的董事会。王石这一步的错误在于天真地相信按照现代企业管理制度产生的董事会决议会逼迫华润就范，采取和华润对立而不是沟通。王石也许从来就没仔细和华润沟通过它想从万科得到什么。在这个棋局里面，谁主动出击，谁吃亏。华润可以坐等出牌；宝能虽然有资金压力，不过决策早就有了，那就是坚持到全身而退；大家本来以为，王石会采取静止不动，拖垮有资金时间压力的宝能，没有想到，王石主动出击，邀请深圳地铁公司来援助，作为最有实力的华润这时候才真正亮剑，下一步看王石如何出牌？王石还犯了什么错误？有人说，王石还有一招，那就是利用工会，中国的企业管理中，工会有着特殊的作用和法律地位。那么我们就提到王石的另外一个错误。王石没有充分利用散户的力量和社会舆论。在强者和弱者的斗争中，弱者一般会选择巧妙地利用或者操纵社会舆论，利用成功的会反败为胜，差的结果也会让强者赢了战役但是输了战争。本来作为企业家领袖，王石有着很好的声誉。但是王石作为有情怀的人，崇尚个人英雄主义，不屑于利用群众，他很可能不会选择这个策略。万科一战，对于社会最大的意义在于中国现代企业制度的治理。王石多年前为了避嫌放弃40%股权，代表了那个时代中国的企业环境；今天，希望王石能够再次代表如今的企业经理人，保护股东的利益。即使王石不得不离开自己一手打造的万科帝国，作为创业者，希望他能够像乔布斯一样，离开苹果后创立NEXT，多年以后转身收购万科，甚至华润。 [本文作者田鸿飞，转载自浩哥说（ID：haogetalks），文中所述仅代表作者观点，不代表i黑马立场。推荐订阅微信公众号（ID:iheima），题图来自123RF。]

观点
2016年06月28日
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数据分析平台ASO114获200万元种子轮融资 App推广数据分析平台ASO114获200万元种子轮融资，投资方为个人。 ASO114是一家App推广数据分析平台。致力于为用户提供免费分析工具，帮助客户自动化处理繁杂的数据。 ASO114的核心内容就是ASO优化，通过24小时不间断追踪超过400万款应用最新数据动态，为开发者提供最准确和权威的ASO数据分析服务，提升其App曝光度，降低推广成本，最终获得更多精准用户。ASO114向用户提供榜单实时排名、完整的实时热搜词和关键词搜索指数排行、竞品对比数据、用户评论走势等，对App进行更具体完整的ASO数据分析，同时分别提供一键式优化助手和定制化的ASO专家服务，帮助创业者进行专业的ASO优化。 ASO114的盈利模式很清晰，一是平台服务费;二是深度分析报告付费可看，比较竞品分析报告这一类;三是提供定制化服务，和企业合作全权受委托做优化服务;最后是定期举办的线下深度沙龙培训的学费，面向愿意学习相关基础技术的人群。当前正通过全国性的落地沙龙扩大知名度和影响力。团队现在有25个人，技术板块12人，但他们的理念是全员销售，因为他们认为技术和商务理念完全隔离打磨不出好产品，也不利于对外传播。团队的联合创始人共有4位，品牌营销和技术人员都有。这个项目的发起人其实就是搜索技术行业出身，有多年技术经验，他认为SEO红利已过，所以转向ASO寻求全新的机遇。来源：思达派

投融资
2016年06月28日
资讯

猎聘正式宣布完成D轮超1亿美金的融资招聘平台猎聘正式宣布完成D轮超1亿美金的融资，目前估值近10亿美元。此次融资由中移创新产业基金、经纬中国、天弘基金、信达汉石、华泰新产业基金、千合资本、天时开元、钜派投资等战略合作伙伴及金融机构共同投资，这是继2014年猎聘完成C轮7000万美元融资后的最新一轮融资。据猎聘创始人兼CEO戴科彬介绍，此次融资主要用于完善公司产品架构和产业布局、业务扩张、品牌推广和人才招募。 “这次融资充分证明了猎聘在资本寒冬中经受住了严峻的考验，得到了资本市场的认可。这笔融资将有助于猎聘在引领中国招聘潮流的道路上走得更远、更稳健。猎聘一定会再接再厉，不辜负投资人和广大用户的期望。”戴科彬表示。业内人士分析，完成D轮融资意味着猎聘距离上市的目标越来越近。公开资料显示，猎聘于2011年上线，当年就获得了经纬中国主导的A轮融资，2013年再次获得经纬中国主导的B轮融资，2014年又获得了由华平领投、经纬中国跟投的7000万美元C轮融资。上线之初，猎聘提出打造“PC+移动+人工服务”的服务系统；2014年开始部署移动端招聘战略，2015年8月正式推出“同道APP”；目前猎聘已经形成聚合企业端、猎头端和用户端的平台，用户数近3000万。猎聘于2014年在天津成立了全球职业发展中心(GCDC)，并于2015年年底开始拓展海外市场。来源：新浪科技

资讯
2016年06月28日
投融资

GrowingIO获得2000万美元A轮融资，在无埋点的基础上强化实用场景今日，GrowingIO在北京召开发布会宣布，已经获得 2000 万美元 A 轮融资，投资方是经纬中国、NEA、Greylock。此前在 2015年8月，其获得过经纬中国、Greylock、NEA 的 220 万美元天使轮融资。 GrowingIO 成立于 2015年5月，创始人张溪梦是原 Linkedin 商业分析部高级总监，曾被美国 Data Science Central 评选为 “世界前十位前沿数据科学家” 。他创办 GrowingIO 的目标是为互联网企业提供方便高效的数据分析服务，从而令企业做到数据驱动，提高商业运营效率。 GrowingIO 从数据采集技术切入，最大的亮点是不需要开发人员埋点，就可以详细地收集用户的数据。得到数据之后，GrowingIO 的分析师会根据数据，帮助客户梳理业务上的问题，提出可能适用的数据分析模型。当客户的运营、销售或者数据科学家熟悉 GrowingIO 系统之后，便可以根据 GrowingIO 采集的原子级别的数据，挖掘出更多的数据分析应用场景，比如提升用户转化率、减低客户流失率和深刻理解客户分群等。此外，GrowingIO 还发布了 V2.0 版本，在无埋点技术和全量实时的数据分析功能的基础上，GrowingIO 全新上线了更精细的漏斗对比、用户细查、热力图等实用功能。此前国内虽然有 GA、百度统计、友盟等数据分析工具，但是这些工具更偏重于页面访问量、活跃用户量、新增注册用户、交易数量以及支付成功率等基础指标，但无法支持更精细的数据分析，想要了解每一个用户在哪一个环节流失、用户的转化效果、用户属性等都需要埋点才能实现，而埋点不仅操作麻烦，还有漏埋和错埋的风险。张溪梦强调，GrowingIO 新版产品能够呈现用户行为的每一次点击、每一次跳转、每一次登录等全量、实时用户行为数据，并在此基础上，可通过用户分群、漏斗对比等功能，分析不同访问来源、不同城市、不同广告来源等多维度的不同转化细节。产品经理、市场运营人员不再只看到表面整体转化率，还能看到了解转化过程中每一处细节，帮助其在第一时间找到转化突破点和优化点，以此改进产品体验、调整运营策略。据悉，GrowingIO 已有 1000 多家客户，其中包括点融、人人贷、普惠金融、唯品会-乐峰、北森、销售易、环信、明道、猎上、名片全能王、回家吃饭、下厨房、Camera360 等近百家付费客户，涵盖互联网金融、O2O、电商、SaaS 等网站和 APP 客户。发布会上，经纬中国创始管理合伙人邵亦波也到场，他表示，“用户行为数据驱动运营，将成为互联网领域的水电煤，价值巨大。在硅谷，这已是 LinkedIn、Facebook 等业内巨头的标配。同时美国同类型创业公司 Mixpanel、Optimizely 等企业也很快成为 10 亿美元量级公司。而在国内，随着互联网红利逐步衰减，精细化运营也成为互联网行业关注的重点。 ” 原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048713.html

投融资
2016年06月28日
新创

人事无忧：希望让优秀的人开心工作北京易企保科技是一家人力资源SaaS服务企业，成立于2015年9月。人事无忧为其主打产品，是一个面向中小企业的、基于基于云端的HR管理平台。人事无忧秉承“让优秀的人开心工作”的理念，致力于为创业和成长型企业打造一站式人力资源产品和服务平台，通过一个极致易用的员工全生命周期管理平台，帮助企业智能高效地处理HR事务; 通过一个高度互动的员工移动端轻应用，传递温暖，创造连接，激发每个员工的自主性和创造力；通过一个互帮互助的HR成长社区，为HR适时答疑解惑，助力HR快速成长和发展。人事无忧类似于一个一站式HR SaaS解决方案，专注于互联网创业公司的人力资源建设，对员工敬业度的打造并提高员工效能，并且帮助高速成长型企业享受BAT级HR IT 解决方案。谈到对行业的看法，人事无忧创始人韩志勇告诉HRTechChina：人力资源管理信息化，从作为ERP模块之一，到独立的领域应用，再到云时代的先锋军，HR信息化走过了不一样的发展路程。 HRSaaS通过平台集成的服务将依托软件不断增值，反令软件本身的价值得以不断延展，这与用户驱动产品，产品快速迭代，免费增值以用户体验为先的互联网思维不谋而合。 HR SaaS降低中型企业使用高端管理软件的门坎，以相对低廉的"月费"方式投资，不用一次性投资到位，不占用过多的营运资金，从而缓解企业资金不足的压力；从维护成本角度考虑，SaaS模式下客户无需花费大量投资用于软硬件的维护；HR SaaS不要求在客户端位置进行部署，可消除或彻底缩减前期IT基础架构投入。从成本和风险的角度HRSaaS是行业发展的趋势。团队方面，韩志勇（Robin）是人事无忧创始人兼CEO。中欧国际工商学院EMBA；10年连续创业经历；联想亚信战略及市场副总裁；百分点运营副总裁，完成B、C、D轮融资，D轮估值超过$300M。人事无忧于15年12月获得由天善资本投资的数百万人民币的天使轮融资，并与2016年1月完成产品内测，目前仍在寻求融资。 HRTechChina编辑部3月28日报道此文为HRTechChina编辑部原创，欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处http://www.hrtechchina.com/12257.html。如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可寻求报道。

新创
2016年06月28日

新创

这家公司要用NLP技术提供企业情报服务要让机器理解人类的话语，自然语言处理（NLP）是其中的关键技术。微软将这一技术用在了小冰、Cortana这样的虚拟助手，以及Skype的实时翻译上；Facebook智能助手M的核心技术之一也是NLP。但稍微调戏一下就会发现，这些通用的虚拟助手往往会答非所问，而M的背后更是有人类训练师的支撑。但这并不妨碍NLP技术在特定领域解放人力。玻森数据通过中文语义分析开放平台为开发者提供NLP API服务，目前有15个处理引擎，其中3个供内部使用，能实现文本的信息分类、情感分析、实体识别、文本聚类和关键词提取等功能，主要服务对象是咨询公司、金融及媒体机构。比如，商家可以用相关引擎分析用户对产品的评价。玻森联合创始人李臻介绍，一些实验室也有做NLP引擎，但一般会针对具体的问题，而商业化语义引擎则要能快速进入某个领域，提供快速、标准的服务。目前有约4000开发者在使用玻森数据引擎。玻森引擎对本文的摘要分析 2015年初，出于政府信息公开力度加大的原因，玻森开始开发企业情报服务系统“风报”。它以玻森的NLP引擎为基础，根据政府文书、新闻报道、公司内部文件、财务数据和行业指数等（非）结构数据，分析公司的经营信息，用于风险控制和情报分析。以往了解一家公司可能需要自行查询政府数据库，并搜索相关媒体报道才能形成初步判断，但李臻表示，他们可以按时间、性质和事件形成公司的完整报告。这显然能节省不少时间。提供企业信息服务的公司不少，有天眼查、企查查、启信宝等。李臻告诉记者，风报的核心是分析能力。企业信息涉及很多裁判文书，提炼关键信息要进行去重、实体抽取、分词、清洗及分析等，这这些不是信息汇总就能完成的。之所以选择企业情报服务是因为有一定的行业基础。玻森联合创始人之一的纪敏曾负责数十个企业上市及并购项目，具有丰富的投融资经验。风报中的关系挖掘展示李臻表示，玻森的主要优势在于NLP及语料库两方面。玻森引擎自2006年开始，到2013年正式进行项目研发，有较长时间的技术积累，NLP引擎能进行半监督半自动化的学习。它已经在汽车、新闻和体育等行业有所应用。以汽车为例，可以为汽车之家这样的网站提供汽车咨询，客户访谈方面的分析，这需要对文本信息进行分词、抽取等，结合行业用户的知识体系再做引擎开发。李臻表示，目前少有其它公司用NLP做企业情报分析，因为NLP技术有比较高的进入门槛，一方面需要大量语料库的积累，另一方面需要对应用场景有深入理解的行业专家。另外，目前主流的NLP技术以统计机器学习为基础，这就需要大规模的语料库，没办法做通用处理，需要根据行业进行定制。机器学习近二十年的进展很迅速，“更多的数据胜过更好的算法”成了业内许多人的共识。在良好算法的基础上，语料对NLP模型的准确性和通用性非常重要。而玻森目前在中文分词、实体识别、关系抽取、情感分析上积累了上百万条标注语料。未来，玻森还会开发机器人客服系统，这也是NLP应用较广泛的领域，比较知名的公司有智齿客服。甚至，它还有图像处理产品研发的打算，按李臻的说法，图像识别所用算法与NLP相近。联想到国外知名创业公司MetaMind在2015年从NLP领域转型到图像分析，这并不是令人意外的产品路线。来源：雷锋网

新创
2016年06月28日
新创

切入投资机构内部管理需求，轻投提供了募投管退环节和协同办公服务目前，专注一级市场投资的机构有12000家，其中低于10人的机构占70%，10人~15人占25%，50人以上的机构仅占5%。与投资机构成长态势不同的是，机构内部的信息化水平低、上下游沟通成本大，不同角色之间内部沟通不畅。此外投资领域需要捕获信息，信息也需要整理和归结，以挖掘潜藏的价值，而机构内部的传统工具效率低，知识管理混乱，无法及时进行信息的共享和传递。针对投资机构以上痛点，轻投开发了一个面向股权投资机构的SaaS云平台，为投资机构提供行业研究、外部新闻报道、运营数据、法人信息等服务，以及具备投前信息管理、投中流程智能提醒、投后数据管理、协同办公等功能。 CEO 马一骉曾投资并参与运作了某 FOF 基金，在与 GP（普通合伙人）的接触中，他发现自己每天很大部分的精力并不在核心业务上。很多工作都是靠通讯软件、邮箱、Excel 等完成，50%的精力都花在了沟通、会议上。虽然过去投资机构规模小，协同诉求较弱，但是随着投资机构在国内慢慢壮大，在马一骉看来，投资机构应该用合适的管理软件协调、促进工作效率，让投资经理回到业务本身。具体来看，轻投产品在投前可以帮助投资机构捕获项目信息，包括法人信息、竞品信息等；投中驱动工作，用户可以自定义工作流引擎，将任务对接给合适人选；投后上，轻投做了一个文件系统和 LP 管理系统，有后台管理工具、报表工具和计算工具等，投资机构关联 LP 后，LP 可查看投资机构的项目数据变化情况。此外，被投企业也可通过系统填报投后数据，通过数据状况进行风险预警。此外轻投也支持对 FA 业务的管理，比如管理机构间合作事宜、CRM 管理等。在团队协作方面，轻投将行政审批信息化，目前开发了90多个功能模块，企业可以根据自身的需求选择。关于数据，马一骉告知，轻投现在主要有抓取工商平台公开数据，也与 FellowPlus、企名片等达成了合作。未来轻投也会给一些第三放开放 API 接口。轻投现在有两个版本，一个是专业版本，一个是轻量化的免费版本；盈利模式上，专业版本分为私有云的部署费用和公有云的年费，费用较高。这也是轻投和一些 SaaS 平台不同的地方，一般国内的厂商为了占领市场会采用比较低的价格，马一骉认为，一款产品应该有相应的定价。其实，现在有能力进行投资的机构一共有大概1万家，从市场体量来看并不算大，那么面对这种情况，轻投的考虑是什么呢？马一骉告知，轻投看重的是信息价值和规模价值，前期通过产品切入机构管理和协同，相当于伴随机构、企业成长和升级。在连接之后轻投也可以后续提供升级服务，比如轻投由企业端进入企业服务平台，给 GP 带来业务价值等。关于行业门槛，马一骉认为是产品和行业，当然，这两者是相连的，好的产品需要行业沉淀。一款好的产品是对用户使用场景的精准还原，所以轻投想做的是和机构建立连接的能力，以及转化率，虽然市场体量不大，但是保持用户一直有对轻投的稳定需求。目前，产品已有100余家股权投资机构使用，其中有8家付费客户，客户类型有天使、VC、PE、FOF、Family Office、政府引导基金、企业股权投资等投资机构。今年2月，轻投获得了松禾资本及个人天使的500万元天使投资。来源：36氪，作者：韩旭，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5080526.html

新创
2017年06月28日
观点

CB Insights 创始人：我在创业过程中犯过的 54 个错误编者按：对于创业者来说，一路都是摸着石头过河，难免走一些弯路，犯一些错误。CB Insights 联合创始人兼 CEO Anand Sanwal 列出了自己在创业初期所犯过的 54 个错误清单，涉及企业创立的方方面面，希望这份清单对其他企业家也能够有所帮助，或者让你开怀一笑，或者让你知道你并不孤独，你所犯过的错误他们也犯过。今年对于 CB Insights 来说是非常棒的一年：收益增长，团队不断壮大，业务水准维持较高水平。但也有不尽如人意的地方。我们也经历过艰难的阶段，犯了许多，许多的错误。大多数的错误是由于我所做过的一些事情（或者我没去做的一些事情）导致的，对于我犯过的错误，搞砸的事情我也列了一张清单。在这里，我将这份清单公开，与你们共享，一方面时刻警醒自己，另一方面也以这样一种公开的方式让我们的团队保持坦率的特质。此外，我也希望这份清单对其他企业家也能够有所帮助，或者让你开怀一笑，或者让你知道你并不孤独，你所犯过的错误我们也犯过。如你接下来会看见的一样，我所犯过的错误涉及企业创立的方方面面，从人力资源到公司文化，从产品到销售，从运营到管理。没错，我就是你们所说的“多才多艺”的人物。我整理的这个列表内容没有特定的顺序，只是按照类别进行了汇总。你可能会发现，其中的一些错误是相互矛盾的。没错，创立一家公司就是这么凌乱的事情。文化 #1、错误地认为文化会自发形成这是我随着 CB Insights 规模扩大收获最大的一件事情。最初，我认为只要我们雇佣了有才智的员工，提供了很酷的内容，让客户感到开心，那文化自然而然就会形成。事后我发现，文化是会自发形成，但自发形成的这种文化并不是我们想要的文化。要想将公司的操作系统构建成我们想要的样子，那我们必须积极去构建，而不能指望它自发形成。于是，我们创建了一个文化代码文档（Culture Code）。新的团队成员加入时，由于他们没有经历过公司的艰苦时期（例如，简陋的办公环境以及产品陷入困境等），那他们就可以利用这个文档来了解公司对他们的期望，以及他们能够期望从公司得到一些什么收获。 #2 、与团队成员一对一交流不够定期反馈（双向）很重要。我在这方面做得不够好，这也直接导致了团队成员不知道他们自己工作表现如何，我自己的工作也无法得到他们的反馈评价。这种反馈循环很重要，尤其是对一个处于快速发展阶段的公司来说尤其重要，因为在这个阶段事情会频繁而快速地发生变化。我之前在一家大公司工作时已经体会到了这种缺乏反馈所造成的困扰。当时，在对我进行每年一次的年终评估时，他们对我说，“你需要在 X 项目上多上心”，我心里想，“那你们为什么要等到年底才来跟我说这些？” 所以，对反馈缺乏的问题必须要及时做出改变。 #3 、没有一个 360° 全方位反馈机制我们没有一个系统的方式，能够让团队每一位成员以及成员与我之间进行相互反馈。对许多人来说，要当面向另一个人传递一些不好的信息是很难的一件事，但是，如果我们想要真正对自我进行改善，我们需要促成这样一种反馈机制。 #4、没有向团队成员提供更多有关公司发展方向的信息因为我与公司团队成员是处于一个开放式的同层办公环境内，我便想当然地认为他们知道当下所发生的事情，因为他们可以听到我说的话，也能听到其他人所说的话。我这个思维逻辑存在一个问题，那就是其他人都专注地忙于自己的工作，他们根本无暇静静地坐在那里听我的各种动静。所以，尽管团队成员知道一周接一周的公司战略安排和计划，但公司总体的发展方向、背后的原因以及如何去实现这一目标这些信息却并没有很好地传达给他们。现在回想起来，我才意识到自己真得是低估了公司发展蓝图这一信息，我应该将这些信息内容传达给我的团队成员。有了充分的知情权以后，他们也可以放开手去做，大大提高成功的可能性。 #5 、没有让团队成员及时知晓每个人的工作进展你肯定经历过这样的一些场合，公司业务人员向其他成员进行一个演示，来展示一个全新的功能或者是一个改进后的产品界面，而其他人在此之前是完全不知情的。这并不是一个好现象。这表明我们没有让其他人了解我们当下所从事的工作内容。了解团队其他同事所从事的工作内容是一件好事，因为这有助于我们更好地完成自己的工作。如果我们的研发团队正在做内容部分，那我们业务人员就应该去了解客户的需求，这明显是最有益的局面。这种信息交流有利于整个公司的发展。 #6、糟糕的新成员入职过程我们将新成员直接扔到深水区。让他们自己设置电脑，给一个让他们感到云里雾里的项目。没有一个系统的过程，让人感觉很零碎。这样的入职培训过程让我想到了之前在 First Round Review 上看到的一个关于人力资源方面的笑话，其中说到“昨天是我们在招聘你，但是今天你要学会成为我们的员工。”我们现在所做的入职培训非常不理想，现在回想起过去只能付之一笑了。随着 Jeneuse、Forrest 和 Harrison 加入我们团队，我们从上到下重新改善了新成员入职过程。它仍然不完美，但相比过去，新成员已经有了更好的入职体验，这还是值得庆幸的一件事。 #7、没有为小成就而欢呼庆祝任何一个组织结构，都绝不会在一夜之间突然由籍籍无名的状态直接摇身一变功勋加身。它不是二进制系统，而是随着时间的推移一点一点的递进成功的层级。以我最为一名创始人兼 CEO 的角度来看，我们公司现在是成功的，但这是一种中等普通程度的成功状态，我们还可以更加成功。话虽如此，这并不意味着对于我们现在取得的“小成就”、“小胜利”就无需庆祝。对小成就进行庆祝并不意味着我们在这场博弈游戏中缺少远见和终极成功的欲望，并不能说明我们满足现状。相反，这恰恰是一种证明我们有上进势头的方式，庆祝是为了让整个团队都知道，都保持这种上进的势头。 #8 、应该增加团队坐在一起吃饭的机会我们公司为团队成员提供午餐津贴，他们都是从 Seamless（美国的一家著名在线订餐公司）订购午餐。我注意到有越来越多的成员开始聚在公司用餐区一起享用午餐，我意识到提高团队成员坐在一起吃饭的频率是一件好事。随着公司发展，团队壮大，要继续做到这一点可能会面临一些挑战，但是至少在目前能做到的时候，让他们聚到一起用餐仍然是非常有价值的一件事。 #9、没有给其他人清楚的指示，想当然地以为他们自己会搞清楚虽然我们一直自诩“足智多谋”，但这并不能成为我们说半拉子话的借口，不能一味地指望别人会自己“搞清楚”我们所下达的含糊不清的指令。让自己的指令尽量充实，讲清楚对于每一个人的要求很重要，因为这样会直接提高实践办事效率，最终加快整个公司的发展速度。人力资源与招聘 #10 、不要盲目招聘聪明人如果你的公司是像 Google 这样的大公司，面临很多的方方面面的问题，那招聘大量的聪明人是一个有效的策略。但是对于正处于成长阶段的初创企业来说，这一策略对我们并不适用。过去，我们聘请了许多非常聪明的人，但是当时心里对他们却并没有一个明确的角色定位，只是寄希望于顺其自然，希望随着公司发展，能自然而然搞清楚他们应该承担的角色。我们没有一个组织结构，也没有时间来搞清楚这个问题，这对于他们也不公平。因为聪明人想要得是能够积极管理自己的事业，他们对于自己的职业发展目标也有很高的期望。我们试图在公司发展过程中来搞清楚他们的角色和定位，这一开始听上去可能会比较吸引人，让人感觉兴奋，但其实无论是对他们，还是对公司这招都不奏效。 #11、不要在重压下招聘每次只要我有了“我们非常需要一个人担任这个职位”的感觉后，去抄近路，走捷径去聘用人员，填补一个职位空缺，那效果往往并不好。 #12 、未能当断则断对于炒人鱿鱼的决定往往让我感觉很痛苦，时间一天一天的过去，情况不断恶化，我却仍然没有采取行动。除了浪费的时间之外，需要做的工作依然没有完成。在大公司中，一个 30 人规模的团队有那么几个不尽职的人可能无伤大雅。但是，在一个快速发展的科技初创企业中，这是让人无法接受的事情。所以，对于炒人鱿鱼这一类艰难的决定，必须当断则断，尽快实施，然后翻篇。 #13、对于招聘岗位预测度不够对于人员需求提前的预测和准备不够。结果，招聘的动作总是太晚，这就意味着有些关键的岗位没有及时的安排、覆盖到位。 #14、动作太慢，痛失人才有几位我曾经交谈过几次的求职者，我觉得他们具有改变领域游戏规则的潜质。但是我动作太慢，或者说被一些细节耽误，最终失去了招聘他们入职的良机。 #15、不要将新员工当作救星过去，我往往会对新员工寄予很高的期望，相信他们进入公司，能够神奇地解决我们遇到的一些棘手的问题。问题就在于我的这种期望/希望往往是不现实的，所以结果也只能是以失望告终。所以现在，我尝试着调整自己对于新员工的期望，将其控制在合理的范围内。这样一来，有些时候，他们会让我感觉惊喜，他们的表现会让我惊叹，但我不会再将予新员工当作是救星般的人物。 #16 、不要忽略求职人员的人品要素个人工作技能会随着时间发生变化，但人品个性却很难改变。 #17、忽略背景调查过去有一段时间，对于求职员工我根本就不做背景调查，不去了解他们以前的工作背景。并且，我也不知道如何去了解。我只是机械的接受团队做出的决定，不过多地询问。但是现在，我已经改变了这一作风，我会在背景调查方面向他们提出一些尖锐的问题，去探究隐藏在表面之下的真相。通用规则—如果背景调查不够顺心，那不要向他发出 offer。 #18、过早聘用远程工作人员在真正弄清楚我们的工作流程和基本流程之前，我们就聘请了远程工作人员。这是一个很大的败笔。未来，我们可能会再次启用远程工作人员模式，但错误在于我们过早地进行了尝试。 #19、没有及时聘请客户成功经理我们的产品一开始就有一个非常好的客户保持率，但是随着产品开发的进程加快，我们没有及时聘请客户成功经理去积极确保客户了解产品的新功能，从而确保他们成功地运用产品，这对于我们造成了一定的损失。认为客户会自己了解新功能根本就是不合理的期望，弄清楚我们产品对于他们的价值并不是客户的分内之事，这是我们的分内之事。除此之外，客户成功经理在客户负面流失方面有着强大的影响力，推荐 Lincoln Murphy、Christoph Janz 和 Tomasz Tunguz 的文章供你参考。价格 #20、错误地认为便宜的价格有助于取胜在公司创立初期，我们试图在价格方面与竞争对手一较高下，现在回头去看，这根本就是一个错误的竞争策略。现在，我们的产品价格是以价值为依据，虽然现在的价格较最初相比上涨了十倍，但这样有助于我们专注于正确的客户类型，为他们提供正确的产品功能来满足他们的需求。 #21、在价格方面“耍嘴皮子” 下图是我们公司早期版本价格页面的一个屏幕截图。听过“豪华轿车计划”吗？肯定没有听过。我错误地认为会有人喜欢这个页面，然后会神奇地呈现出病毒式传播速度。哈，我真是愚蠢又搞笑。销售与市场营销 #22、没有足够地关注销售我们公司首先是一家技术和产品驱动的公司。如果一天中我能有额外一分钟的时间，那我通常都会将这一分钟用在产品方面。所以，我们在开始时投入了大量的时间进行产品方面的修补，而没有走出办公室，去销售 CB Insights。我在销售方面的迟缓动作对我们公司的利润产生了很大的影响，本来我们可以更早地开始赚更多的钱。 #23 、试图使用行话来显得高端、大气以前，我似乎认为使用“最佳实践方案”或者是“系统效应”以及“社会化”这样的行业术语能让我们显得更加严肃，更高端大气上档次。但事实上，过多地使用行业术语与我们想要创建的品牌和形象并不相符。老实说，这些术语显得我们很机械化，很白痴，很无趣。并且，这样会直接影响到我们的资讯订阅量。我们的资讯订阅量实现快速增长的一个原因就是，我们采用了更加日常对话式的措辞和语气，像普通人一样与人交谈。2013 年 2 月份，订阅用户达 1 万人次。到 2014 年 5 月份，订阅人数达到 27400，到 2014 年 12 月，用户人数已增长到 5 万多名。当然，放弃使用行业术语并不是订阅量增长的唯一原因，也不是最主要的原因（我们的数据科学团队提供的数据驱动下的内容才是主要原因所在）。 #24、认为合伙伙伴关系可以解决分销问题我错误地认为起初在销售方面的弱势可以通过创建合作伙伴关系来解决，以为他们能够为我们解决销售和营销问题。这些合伙交易耗费了我们一定的时间，但却并未奏效。如果连我们都不能售出自己的产品，那寄希望于别人简直就是愚蠢至极。 #25、在低质量销售线索上浪费时间我们每天平均会收到 100-200 个试用注册申请。其中许多试用都来自我们的目标市场，过去我们曾浪费了大量的时间试图抓住每一个销售线索。现在想起来觉得可笑，但当初我们确实想要抓住每一个可能用户。但是创业初期，团队规模往往很小，这样做的后果就是在一些可能性极低的销售线索上浪费了时间，进一步导致对优质线索的忽视。 #26、试图提供一个能够讨好所有人的价格体系七八年前，公司创立之初，我们曾试图提供两套价格体系，一套面向公共机构客户，另一套面向初创企业客户。我抗拒去挑选出一个市场，因为让客户“拥有选择权”看上去似乎是一个不错的注意。但我们很快便意识到，选择一个市场才能让我们更清楚地把控我们的信息内容和方法，帮助我们找到更精确的细分目标市场。 #27、与客户见面的次数远远不够长期以来，我一直认为现场会议和面对面销售已经成为过去时代遗留下来的产物。但随着时间的推移，我所学到的一点是，通过现场会议和面对面销售，讲述我们公司发展的方向有助于我们获得一些宝贵的见解，从而对产品的提升方向了然于心，也有助于我们反思当下的不足之处。除此之外，这些形式也会为我们提供竞争性情报信息以及市场洞察力，并能为我们带来新业务。有多种这样的互动方式存在。有时，可能是像我们之前在旧金山举办的那种晚餐，与十家企业的并购和策略客户一起用餐；有时，可能是客户来到我们的办公室，与我们的产品团队会面，强调他们希望看到我们产品哪些方面有更多或者更少的功能。通过这些与客户的会面，我们时不时地会看到一种普遍的趋势浮现出来，有助于我们了解应该优先关注哪些方面，考虑哪些因素。举例说明，RRE Ventures 公司负责人 Steve Schlafman 和 FirstMark Capital 创始人 Amish Jani 都曾来过我们的办公室，在谈话中，他们分别提到自己经常使用 CB Insights Chrome Plugin。实话实说，在插件方面我们并没有投入太多的精力，进行相应的改进，但他们的反馈让我们了解到，我们应该在插件方面投入更多，让其发挥出更大的价值。 #28、将失去看得太重如果我们一周内签了 5 个新客户，但是流失了一个客户，我会将关注点放在丢失的这一个客户上。虽然，在 SaaS 公司发展过程中，客户流失是一个重要的杠杆，但我对流失的关注却会导致适得其反的效果。我应该将这些关注转化为与团队成员一起探讨的动力，想出在这种情况下我们可以做出的改善，然后将此事翻篇。我也应该庆祝我们一周新签的 5 名客户这一胜利，对于取得的胜利没有表现出兴奋对于整个团队来说是丢失了一次激励的机会。 #29、错误地对销售持有“销售型”角色认知在创立 CB Insights 以前，我从来没做过销售方面的工作。起初，我以为销售有一定的套路和风格，要有类似“将冰卖给爱斯基摩人”这种将看似不可能的事情做成的精神。但这不是我的风格。我本质上是一个内向的人，如果要去做这种销售那可想而知肯定是一败涂地。但是，当我只是突出我对客户需求的理解，发出希望他们挑战自己，通过使用我们的产品来思考更好的办法这一呼吁后，我的销售成果却开始见效了。 #30 、在销售过程中没有向客户提出足够的问题我并不是那种天生的销售人才，我也从来没有认真观察过一个优秀的销售人员都是怎么做的。所以，我的销售观就是我进行宣传介绍，客户买或不买就是他们的事了。这就意味着在销售过程中，一直是我在唠唠叨叨说个没完，介绍我们产品的一系列功能，忽略了客户端的诉求和感受。这种全程由我介绍、机械式的销售方式效果并不好。于是，我开始同那些做过销售的人取经，他们分享给了我很多宝贵的经验。其中最重要的一点就是要向客户提问问题，将整个销售过程变成一个对话或者交谈的形式。我开始向客户提问，发现这有助于我们了解客户的痛点问题，这样大大提高了会话质量，最终的销售结果也有所改善。 #31、后续产品功能演示跟进工作不到位我会给出一个很棒的产品功能演示，但是后续不会适当地跟进，未能确保客户在试用过程中获取到了价值。但其实，这是实现次优成交率的一个好办法。 #32、没有开门见山，向客户发出销售请求以前，我不愿意开门见山，向客户直接发出销售请求，因为我感觉这样会让人感觉不太舒服。但是，事实证明，我再次犯了一个愚蠢的错误。没有直接发出销售请求，就等于是拖延了最终的交易时间，也让我花费了太多时间在那些不可能转化成为真正客户群的人身上。能够快速获取客户一个否定的回答其实仅次于快速获取肯定回答这一情境。在客户身上拖延时间并不是一个好主意。 #33 、不要在潜在客户心中埋下怀疑的种子不要向潜在客户提供可以让他们拒绝你的产品的理由。我曾经就做过这样的傻事。以前我在 CB Insights 上展示 Investor Search 时，在展示结束之时，我会这样说：这个搜索工具能够让你了解物联网领域所有活跃的投资者，但它并不能告诉你哪位投资者是最活跃的。现在，我们在 CB Insights 已经提供了排名搜索功能，便于客户了解投资者活跃度。虽然在此之前，用户无法通过 CB Insights 了解这一信息，但其实我根本就没必要说上述那一番话。我们的 Investor Search 是一个很好的工具，我只需要向潜在客户展示只有 CB Insights 能够提供的功能即可。但我却告诉他们这一工具所做不到的事情，在一定程度上相当于是否定了这个工具。其实，这些潜在客户可能根本就不关心我所说的投资者活跃度排名查询这一功能，但我却亲手在他们心中埋下了一颗怀疑的种子，导致他们产生 “CB Insights 还有其他什么做不到的事情吧！”类似的质疑。所以，根本就没有必要去说类似的话。潜在客户会主动向你提问，询问产品是否能够满足他们的需求。如果他们提出这样一个问题，我们应该诚实地回答“是”或者“否”，但是在此之前主动提供给客户可能让他们拒绝你的产品的理由实在是一个非常糟糕的销售策略。 #34、浪费时间试图找到新的客户获取渠道，而未能充分利用现有有效的渠道我花了很多时间来思考新的客户获取渠道，却未能充分利用现有有效的渠道。我们发布的数据驱动研究内容缺乏一致性，我们的订阅节奏也是如此（虽然这样，但仍发挥出了有效作用）。这是由于我们对公司指标理解不够，总是急切地寻求下一个新事物。因此，也就导致我们在寻求新渠道方面浪费了大量的时间，而没有坚持内容至上的原则。意识到这一点之后，我们快速进行了调整。 2014 年年底，我们的内容/数据科学团队已经有六员大将，2015 年，团队成员又扩展到了 10-12 人。 #35、应该更早地推出我们的 T 恤，并寄给客户客户喜欢又酷又潮的范儿。我们的 T 恤很酷，又有个性，穿上之后俨然就是银行业中最酷的群体。 #36、在那些想与“CB Insights 进行整合”的人身上浪费时间我们收到了大量的邮件，寄信人想将我们的数据整合到他们的产品之中，或者是对我们产品进行贴牌处理。其中，在这上面投入的时间中，98% 的时间都相当于是打了水漂。跟这些人打交道让我明白了，他们或者是没有钱，或者是压根不知道他们想要什么或者在做什么。现在，我已经学会了快速分辨其中的价值信息，不在这上面浪费时间。 #37、对我们的技术过于自谦这条可能听上去会让你感觉我在吹牛，但请听我解释：无论多复杂的事情，都给人看起来很容易就做成的感觉，这种举重若轻的风格是我们一直引以为豪的一点。因为，我错误地以为客户只关心结果，不关心过程。但后来，我发现事实并非如此。因为，我发现许多企业将机器学习和大数据之类的流行语用于产品的宣传内容中，而客户也表现得十分兴奋。所以，我意识到我们也需要做出一些改变。虽然没必要也加入流行术语的狂潮之中，但我们可以多谈论一下我们用来获取金融和收购数据的数据挖掘技术，或者是我们的内容营销服务背后的学问所在。并且从另一方面来看，不强调我们自己的技术工作在公司人才招聘方面也有害而无益。 #38、应该更积极主动地与媒体接触进行宣传关于我们公司的新闻报道着实不少，但其实在很早期的阶段，我们就看到了一些企业和投资者身上有趣的发展趋势，有着我们独到的见解。我们应该更早一些积极主动地与媒体接触，而不是坐等着他们上门拜访。产品 #39、错误地接受非客户人群（永远不可能成为客户的人群）的意见并不是所有的反馈信息都值得我们一视同仁的去对待。现有客户人群以及高潜力客户人群的反馈拥有很高的价值。与我们提供业务相似的同行企业家的意见也同样值得我们重视。除此之外，听取其他人群的意见通常是浪费时间之举。我认为马克库班（Mark Cuban）说过的一句话用在这里正合适：永远不要听那些不需要承担后果的人给出的建议。 #40、盲目追随新潮流追逐盛极一时的新事物往往是在浪费时间。还记得曾经备受追捧的游戏化吗？我曾以为这就是人们想要的，于是我们也在这上面做了相应的投入，事实证明是我错了。初创企业更多的是死于消化不良，而非饥饿。有许多时候我都会被一些新的机遇所吸引，但这些新事物通常并没有什么价值，或者是势头太小，根本兴不起什么波澜。也许当我们公司规模壮大的时候，我们可以一一关注，不放走任何一个机遇。但如果你的团队，只有十人、十五人或者是二十五人，我们就需要有所侧重，而不应该一视同仁。 #41、应该尽早推出一个“不那么精致”的产品版本我一向很抗拒负面反馈，于是，在本应该发布产品的时候，我们却又投入了大量的时间，对产品的一些关键功能进行打磨。正如著名的天使投资人雷德·霍夫曼所说的那样：如果你的首版产品完全没有让你感到尴尬，那你肯定是发布的太晚了。 #42、过于关注竞争对手在过去几年的时间里，有大大小小的几家公司进入我们的业务领域。相比较而言，他们的资金更充裕，曝光机会也更多。我曾经十分关注他们的一举一动，但随着时间的流逝，他们却一家家的消失了。我也因此意识到，我对这些初创企业的“迷恋”纯粹是自我意识在作祟。金钱买不来执行力。我们企业能走到现在，是由于我们将客户利益放在首位，而客户才是掏钱买我们产品的人。我经常忘记我们拥有的这个制胜法宝，真是愚蠢。 #43、被竞争对手牵着鼻子走，忽略了客户的诉求以前我过度关注竞争对手的一举一动，也会不由自主的产生“我们也应该这样做”的想法。但事实上，我们也这样做的效果往往很差。在这方面我总结出了两点： 1) 如果我们被竞争对手牵着鼻子走，忽略了客户的需求，效果往往并不好。是客户付钱给我们。我需要做的是倾听他们的诉求，其他人的意见就无关紧要了。 2) 相比竞争对手来说，我们的团队对于市场走向有着更为准确的把控。我们应该相信我们的直觉。管理与基础设施 #44、长期在环境恶劣的办公室办公我们最开始是在一间 125 平方英尺的办公室办公，我这人有一点很奇怪，就是很喜欢过紧衣缩食的生活，但在办公室方面我做的确实太过分了。在我们最近更换办公场所之前，我们之前的办公场所，面积 900 平方英尺（约 80 平方米），却一度塞满了 18 名员工。到午餐时间，光是那个饭味夹杂在一起，就足以让人崩溃。这样狭小的空间，团队与团队之间要各自协作根本就是不可能的事，更不用说新员工初来乍到，看到这种场景会作何感想了。 #45 、没有及早地将工资结算、支付等财务工作外包出去很长一段时间以来，我都是自己操作工资结算、税务扣缴以及申报等工作，不得不说，这让人感觉十分痛苦。后来，我们将这些工作交给了 ZenPayroll，他们干的相当不错。 #46、没有决绝地让糟糕的咨询顾问走人听上去很简单，但做起来往往很难。无论是哪一类顾问（法律、财务或者公关等），合作过一段时间之后，通常都对你的公司已经非常熟悉了，所以之后要想换人，再交给一个新顾问去处理，听上去让人感觉十分犯怵。事实也确实是这样。但随着时间的推移，我也意识到，与其拖拖拉拉，留着这名表现糟糕的老顾问，倒不如快刀斩乱麻，迎面挑战这种迟早要到来的痛苦的换人过渡期。因为相比短暂的痛苦过渡期来说，留着这名顾问会让你更加头大。其他 #47 、不注重穿着打扮在过去很长一段时间里，我真的是只有一件西装。所以，在有些必须要正装出席或者要在媒体面前露面的场合，我都是穿这一件衣服。这其实是很荒谬的一件事情。现在，我已经多添置了几套西装，并且在穿着打扮方面也会更加注重得体。 #48 、购买客户的产品我曾经这样做过几次，因为我认为对于支持我们业务的客户，我们也应该给予他们支持。这样做大多数情况下效果也不错，但一旦出现了差错，事情就会变得麻烦起来。所以，在决定是否要购买他们的产品时，我应该基于客观事实，将他们看作是纯粹的供应方来看待，而不应该考虑到他是我们的客户，掺杂个人主观情绪，错误地认为由于我们之前的供需关系存在，他们就肯定会是很棒的供应商。 #49、直接与朋友做买卖我有一些朋友恰好也是我们产品的目标客户人群，我也错误地直接与他们展开了产品销售活动。但是，我也发现对于我的这些朋友，如果是由我们团队的其他人与他们直接进行这个对接，效果会很好，剔除个人情谊因素，更加关注于产品本身，对他们、对我们都是更为明智的选择。 #50 、理会网络喷子与网络喷子对骂可能会让人感觉出一口气，但我想说，根本没必要同他们斗气。时刻谨记这样一句话：我早就知道，不要和猪一般见识，你只会惹一身泥垢，而且猪就是喜欢你跟他一般见识。 #51 、创业初期，公司名字不太惹人爱我们公司最初的名字是 ChubbyBrain，有着这样一个名字，高盛可能不会成为我们的客户。如果还有什么更糟的，那就是我们为 ChubbyBrain 设计的标志了。 #52 、在“交际”上浪费时间我时不时就会收到邀请我一起喝个咖啡的电子邮件。在美其名曰的“交际”上，我浪费了大量的时间。现在，对于这些会面我都会强迫自己去衡量议程和目的因素，这样来确定是否有必要的理由去赴约。虽然这样做可能会与一些“偶然机会”擦肩而过，但是我发现与那些有明确理由邀请你赴约的人会谈，成效会更加显著。 #53、采用单向确认邮件列表方式单向确认用户只需要提交注册表单，不管激活还是未激活，都会进入营销列表。我很快就意思到这种方式的弊端所在，现在我只接受双向确认方式，只有用户点击激活邮件的链接，才能进入营销列表。 #54、与风险投资人的会面未能全力以赴有一些风险投资人会打电话给我，邀请面谈一下，看是否有他们能帮上忙的地方。我觉得绝对不能拒绝这些潜在金主的邀约，但问题在于当时公司并不需要融资，我去赴约后的表现也缺少积极性，就像一个毫无准备的考生站到了考官面前。结果自然也是，一头雾水的我未能良好地呈现出 CB Insights 和我们团队的面貌。所以，无论你与风投人的会面是多么的不正式，你都要需要认真严肃的对待。否则，你就不该与他们见这次面，见面也是在浪费双方的时间。【编译组出品】编辑：杨志芳 36氪 APP 下载广告本文来自翻译：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5081195.html

观点
2017年06月28日
硅谷

帮助小型企业玩转社交媒体，PromoRepublic获120万美元种子轮融资小型企业玩不转社交媒体，错失营销机会。随着人工智能不断进入各行各业，我们会不可避免地看到越来越多“用于XX的人工智能”创企出现。而“用于小型公司社交应用的人工智能”就是其中之一，PromoRepublic这家在美国、芬兰和乌克兰均设有分部的创企今日获得了120万美元种子轮融资。更具体地讲，这家公司声称自己是“小型企业在社交领域的WIX”（WIX原指一种网站生成平台）。再简单点讲，这家公司就是要让小型企业以一种更加简单的方式推出自己的社交媒体内容。本轮融资的投资方包括Cecily Drucker（现代管理学之父彼得·德鲁克的女儿）、Nick Bilogorskiy（前Facebook的恶意软件专家）、天使投资人Aviram Jenik、业务建模专家David Lottenbach和Howzat Partners等。目前已经有5万多家中小型企业的拥有者注册了公司的平台。除了Canva、Stencil、Adobe Spark这些视觉设计公司，MainStreenHub、Boostability和RevLocal等帮助中小型企业设计定制化社交内容的公司也是它的竞争对手。其中后面这类公司的收费大约为每月300美元，对于小公司来说这是一笔不菲的开支，而PromoRepublic起步价为每月20美元。该平台会帮助企业主理解什么样的内容适合什么样的业务，什么时候要上传内容，频率多长时间一次为宜，内容的设计以及如何在Facebook、推特、领英和Instagram上进行用户行为号召以及如何设定主题标签等。而用户需要进行最后的个性化定制，并进行最后的确认。该平台目前已经拥有了10万多种模板和图片，还集成了Hootsuite、HubSpot、Buffer和Yext等平台。 PromoRepublic会自动在合适的时候以恰当的频率将内容发送出去，对于那些完全不了解内容创作和分享的公司而言，这能大大减轻它们的负担。考虑到不少小型企业还在为自己的社交媒体头疼，有PromoRepublic这样一个会帮你筹谋划策的平台，每月还只需要20美元，想必它们还是愿意掏腰包的。【猎云网（微信号：ilieyun）】6月27日报道（编译：叶展盛）

硅谷
2017年06月28日
资讯

猎聘香港上市报道--发行价33元港币，市值163.53亿港币，上市净融资额为27.66亿港元猎聘上市数据一览：发行价定为33港元(不含1%的经纪佣金 0.0027%的证监会交易费用和0.005%的联交所交易费) 上市融资净额为27.66亿港币。共收到2998份申购意向表格。 —————— · 9:47 32.8港币市值163 亿港币换手率3.82% 6亿港币 · 9:33 31.7港币，市值157亿港币，换手率2.17& 3.4亿港币 ·9.30-开盘价格31.6元，最低29.95港币市值151亿港币，换手率1.66% 金额2.6亿港币 · 9.25分--目前猎聘盘前 31.6港币，市值 156.6亿港币！上市现场图集：https://gallery.vphotos.cn/vphotosgallery/index.html?vphotowechatid=6772E305D093148ADCC2AD78E845DFB7 相关信息可以查看：http://www.hrtechchina.com/search/?keywords=%E7%8C%8E%E8%81%98 背景信息：猎聘6月29日在港股上市（06100），拟集资25-31亿港元，发行价28.5-35.5之间，市值18-21亿美金。

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2018年06月28日

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