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观点
作为面试官，面试时我会问这三个问题
编者按：本文来自微信公众号“运营狗工作日记”（ID：yunyingriji），作者韩叙。
面试，主要考察候选人两个方面的能力。首先是业务能力，比如有多少用户运营的经验，做过什么样的事，能做到什么程度；其次是个人素质，比如思维方式、学习能力、执行力、韧性等。
考察业务能力，很难归纳总结出通用规律，只能是在交流的过程中，凭借面试官的经验判断，而且每个人的判断方式是不一样的。我的方式是，把问题不断由大变小，从笼统变具体，看看对方的解决方案。
比如，不用说公司有多牛逼，只用说你自己做了什么；不用说你这个产品日活有多少，只用说你怎么做到了这么多；不用说你们有多少kol，只用说你是怎么一步步搞定的他们。
所以，聊的越细越好，不管候选人的目标岗位level有多高，细节问题才能看出功力。这不是这次想说的问题，简单提一下就略过。
重点说如何考察个人素质，我会问这几个问题：
1.对自己是否有清晰的认知
我一般不会让面试者为我的产品出方案，这样不太公平。因为即使事先调研过产品，也很难了解公司的内部情况。比如，公司资源、产品方向、团队架构等。所以，我的面试不是以我为主，而是以面试者为中心的。不聊我的产品，重点聊对方的情况。
在聊一个产品的时候，会谈到产品定位、发展方向和优劣势；如果把自己也看做一个产品，道理是一样的，就聊你认为自己是什么样的人才、未来的职业规划是什么、自己的特长和不足是什么。
无论是三五年经验，还是大学没毕业，对于这个问题都应该有自己的答案，哪怕这个答案以后会变，或是不成熟的，都没关系。我的期望是，首先一定要有对自己的认知，然后这个认知能清晰、独立、有逻辑就更好了。
这样的人会更清晰的知道自己想去什么样的公司、去做什么职位、对待遇的要求是什么，所以选择他们，后续的风险会相对低很多。对于运营工作来说，这样的人有独立思考能力，有分析和解决问题的能力，有自己的观点，能提出自己的完整方案，不会盲目依赖上级。
团队里如果有人能经常提出自己的观点和解决方案，不管是否能成行，就是团队的幸事。相反，如果团队是一帮只知道执行却毫无想法的庸才，你的产品做的也会很平庸。平庸的运营不等于及格，而等于零。
2.有系统化的思路，还是有天马行空的想象力
这一步是判断人才类型，这里我分为两类，一类是逻辑性强、有系统化思路的人才；另一类是天马行空、灵光涌现的发散性思维人才。暂时无视其他纬度的人才类型。
第一种人才的特点是逻辑性强，有自己分析问题的思路，善于拆解和解决问题，适合做项目管理，具备带团队的基本素质。
第二种人才的特点是具备发散性思维，适合做偏重创意、天天脑爆、需要各种idea如泉涌的工作。比如活动策划、文案、市场推广。只有这样的人，才会搞出好玩有趣能引爆的事，这是能凭借一己之力就能决定项目成败的角色，会是团队里的给力干将。
运营人才大概可以按这两类去分，当然不会所有人都有逻辑型或发散型这样鲜明的特点，会有一部分处于两类之间的灰色地带。但我认为，运营的人才类型，越鲜明越好，这样可以避免平庸，也便于把不同类型的人才放在不同的位置上，发挥他们的特长。
判断这两类人才的方式并不难，我会丢给对方一个话题，让对方说说自己的看法。比如怎么看短视频的风口，未来的机会在哪；或者如何看all in这个观点，自己是怎么做的。你会发现：
第一种人才在表达时逻辑很清晰，你可以从他的分析中找到一个明确的主线。比如，他是分为1、2、3点去逐一讲述，或是有因有果、由浅入深的分析。他从不会跑题，即使需要举例说明，他也会在讲完例子之后，再把话题拉回主线。
第二种人的特点是想到哪说到哪，没有主线，只有一个个的点，而且各个点之间甚至没有关联。但这些点却又是独立的idea，甚至每一个都可以展开做一个方案出来，虽然有的靠谱，有的离谱。
判断人才类型的目的，是为了匹配现有的职位，也算是检验能力的一个方式。
3.是否会走正道
这个问题，直接关系到这个人对一些敏感又核心问题的看法，观念不同的人，看问题得出的结论可能是完全不同的，这点很容易被忽视却又对日常工作影响很大，举个例子就明白了。
比如，你如何看待蹭热点这件事。
前几天国足历史性的战胜了韩国，本来就是热点的国足在这场胜利之后更火爆了，于是有很多互联网产品在蹭这个热点。方式都是一样的，做一张图，把自己产品和国足扯到一起，老板在群里一喊「转起来」，大家纷纷转到朋友圈。
如果是足球或体育类的产品，这个热点必须蹭，而且是运营必须做的工作，但有很多产品和体育没半毛钱关系，却也在蹭。
我所在的产品就是体育相关的，但由于和国足不是同一个细分领域，所以没蹭这个事。但那些搞直播、搞教育、搞电影、搞企业级ERP产品的人们，实在不明白为什么要掺和进来，意义在哪里，收益是什么。
如果你明确知道，这样做对自己的产品是没意义的，仅是为了取悦领导、刷存在感、转化并不精准的流量，在我看来就是没走正道。
为了达到自己的目标，有很多可选的办法，但一定要走正道，选择正确有效的、单纯直接的方式。胡乱蹭热点的坏处有很多，给团队带来坏风气，大家会都认为应该做这样的事，浮夸之风变成标配；还会扰乱产品在用户心中的认知，卖什么就应该吆喝什么，什么火你喊什么，大家反而会忘了你是卖什么的；跟进这样的热点也会浪费大家的时间，这也是成本。
这样的热点有很多，基本上每周都会有，如果遇到明星丑闻或者去世什么的，你会发现很多平时根本不搭理这些明星的app都会发push。
和「蹭热点」这个例子类似的，还有唯kpi论，简单的说就是为了达到kpi，去做没节操、伤害用户、伤害品牌的事，例子就不举了。
既然有上面这些事出现，就说明是有一部分运营从业者会这么做，是认同这些做法的。在我看来，这就是没走正道，即使这只代表我个人看法。
在面试时，我会和面试者聊这类的问题，看看对方的观点和做法，来判断是否与自己团队的文化相符。如果你说，这些问题我都列出来了，那么面试者会提前有一些准备的，很可能就会混过面试考察。
我不认为这是可行的，上文只是举了一个典型和浅显的例子，实际上这类话题有很多，会让面试者防不胜防。而且，很多人在这方面的认识是有问题的，但他们自己是不会意识到的。
韩叙，十年运营。创业时感受0到1的艰辛，在百度学习了海量用户的玩法，在美团经历了飞速发展的阶段。目前在「秒嗨」做运营。
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观点
谁把华为管理搞成这样子了？
编者按：本文来自微信公众号“蓝血研究”（ID：lanxieyanjiu），作者 老班长；转载请联系原出处。
转眼笔者在公司工作十几年了，时光是最好的雕刻家，不知不觉中，我从一个满满都是胶原蛋白的青葱少年，变成了两鬓染上白丝的中年大叔。
回首过去的十几年时光，无疑是忙碌而充实的，辗转在多个岗位工作，有幸见证并参与了公司从中国走向全球化的过程，虽然奋斗多年仍只是一名“老班长”，但看到公司的年度销售额从不足50亿美金增长到今天的700亿美金，心中是满满的自豪和骄傲。但最让笔者骄傲和自豪的不是这些数字，而是公司做百年老店的决心，以及坚定不移地向着这个方向迈进所付出的努力。个人理解，做百年老店的追求远远超出了单纯追求个人名利的精神境界，做百年老店那意味着企业要顺应社会发展的主潮流趋势，所作所为要能对社会进步产生贡献和价值，结果是社会大众直接或间接从中受益。以公司举例，“因为华为的出现，某种程度上将人类信息化的进程，从宽度和纵深度两方面至少提前了20-30年”（摘自新版《下一个倒下的会不会是华为》）。
做为一个从小爱看武侠小说的普通人，公司的这种目标某种程度上成全了我的英雄梦，所以在公司十几年，虽然遭受过委屈也遇到过挫折，也从未想过要离开这家公司，一直坚信公司有成为百年老店的能力和潜力。但几年，听到的、看到的很多现象让我的信心出现了一丝动摇和忧虑。公司越来越大了，与此同时，大企业病也越来越严重了，比如对奋斗文化的理解片面僵化，比如流程运作复杂、内耗加剧等等。对这些现象笔者很忧虑，很担心如此下去，也许3、5年之后，我们都要另谋出路。
一、对奋斗文化的理解太片面，奋斗不只是身体上的奋斗，加班加点的也不全是奋斗者
一个企业的成功其实文化的成功，笔者非常赞同这种观念。文化保证了一个组织形形色色的个体能按照同一种语言、同一种动作完成组织赋予的工作职责，同时也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候，能在同一个方向上思考问题。而这些都是保证组织目标达成和运作效率的重要条件。
毫不夸张的说公司的文化是公司成功的DNA，同时，公司的文化是很强势的，在多种管理制度中均得以体现和强化，有一种说法，即便不带工卡，也很容易识别出谁是华为的，大概就是华为文化在个人形象方面打下的烙印。
通过种种管理措施保证文化能够不断传承，笔者非常赞同。但反观我们现实中的管理行为，对文化的理解过于片面，执行过于僵化教条，反而束缚了组织的活力，实在是过犹不及。
举个简单的例子，所有华为人都有共同的苦恼——“休假”。
休假其实是人的一个很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要处理吧。但在我们公司“休假”似乎就是“不奋斗“的代名词，并且请假过多，还会受到各种惩罚，比如不能参加饱和配股、不能配TUP等，所以工作中每每看到XX带病工作，XX父母生病、因为工作不能在床前尽孝的现象，这些行为甚至被当成奋斗的典型行为被大肆宣传。但这样真的好吗？要成为百年老店，意味着我们要做长跑选手而不是短跑选手，长期透支体力、忽略亲情维护，想长跑只能是“有心无力”，这种行为无异于“杀鸡取卵”。
二、过分强调服从和执行，员工的自主性被遏制
强调服从和执行没有什么不对的，个人理解，这是组织得以有效运作的基础。但过分强调服从和执行，会让个体成为不会思考的机器，在这个充满变化的信息社会，这无疑是很危险的。
说起服从和执行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸泪，眼前浮现数不清的工作场景：
场景1：主管布置任务，下属对工作目标或方式有异议，于是和领导PK。但结果是什么呢？你可以保留意见，但还是要服务。
场景2：部门开会，老大侃侃而谈，其他人一直缄默。最后，老大问：“大家有什么不同意见，畅所欲言啊”，于是大家附和几句，无非表明立场，自己已经已经完全领会老大的意图，坚决贯彻执行；
场景3：领导找小A沟通，“小A啊，你对未来发展有什么打算啊”，小A一脸茫然，“没想过啊，可以想吗？想了也没用吧，听公司的呗”。
场景4：和某同事聊天，说起对某些业务场景的担忧，同事信心满满地说，“有领导呢，这些事情领导都知道，真正遇到困难，领导一定会给出正确解决办法的，领导们都厉害着呢”。
诚然，因为能力、资历、岗位信息等原因，大多数情况下，领导比下属对问题看的更深远、更透彻。但过去的成功可能是未来失败的母亲，十几万人的公司，业务遍布全球，业务领域横跨运营商客户、企业客户和消费者客户，如果事事依赖领导，整个公司的运作仅仅依靠几个、十几个、几十个脑袋在思考和决策，遇到变化和挑战，末端肢体不能灵活地做出准确的自反映，那么华为危矣。
之所以出现这种情况，与公司文化的强势不无关系，我们不太容易向某个人、某些人或者社会流行的某种行为趋势做妥协，有强势的文化其实是件好事，帮助我们抵制诱惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但问题是，文化对个体的影响，不是帖在墙上，喊喊口号就可以实现的，而是通过主管的行为来施加影响。如果主管没有准确理解公司文化，而且做不到“开放、妥协、灰度”，难免在制定的一些管理政策时或行为方式上，会比较僵化教条，进而造成强调执行和服务的工作氛围。
三、公司氛围变得“不简单”，互相推诿的现象每每发生
经常在坛子里看到有童鞋感慨“华为已经不是从前的那个华为“，认为“10年前才是华为最美好的时光”，笔者也有同感。刚到公司的时候，强调一站式解决问题，不管收到来自哪里的求助，不管是不是你职责范围内的，如果你有能力应该第一时间帮助解决问题。那确实是一段单纯且快乐的时光，大多时候都沉浸在解决问题的成就感中。然而，今天一切都悄悄发生了变化。接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个问题对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个问题，轻则会被认为“思想上不成熟“，重则考核成绩受影响。所以，很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会”讲话留有余地“，”PK和扯皮“。
前段时间，我的一个老同学从公司离职，他告诉我“不想就这么下去了，成天就是沟通和扯皮，要不就是小心翼翼地看别人脸色生活。人生只有几十年，总得找点让自己开心的事情“。
这可能是公司成长过程中不可避免的一种阵痛，我们希望组织摆脱人治，通过流程的建立和优化，推动组织长治久安。但首先因为我们的能力还不够好，加上历史上还遗留了这样和那样的问题，所以流程难免有不明确的地方；再者再好的流程也是人来执行的，因为我们不善于妥协和灰度，对流程的理解难免偏颇，执行上难免僵化……所有的这一切都是客观存在的，真心希望我们尽快成熟起来，建立起真正面向业务的、符合业务实际的、授权有序、监督合力的组织运作模式，让“沟通和扯皮“这个华为人最痛恨的字眼早日封入历史。
四、批评多，表扬少，上下级之间缺乏有效的互动
这个似乎也有N多故事……
故事1：典型的考评沟通场景，一句话概括你的成绩，然后花半个小时说你哪里做的不够好。
故事2：某部门会议，因为某项目被客户投诉，主管大发雷霆，把每个团队成员都骂了一遍。虽然私下里知道主管这是对事不对人，但心情还是会忍不住变的很糟糕。
故事3：员工A常驻在M国工作，直接主管常驻L国。一年到头，除了工作上的汇报，几乎没有其他的交流。转眼到了沟通考评的时候，主管打来电话只说了一句话“今年做的不错，你的考评成绩是X“，听着电话的盲音，A只能苦笑不已。
当然，就整体而言中国人都比较内秀，不太习惯公开赞扬别人；也必须承认简单粗暴可能是最有效的。笔者的小女儿今年不到4岁，有一次在家里各种淘气，和她各种讲道理，完全不理会，终于耐心用尽，大吼一声“闹什么闹！不听话，到阳台罚站。“女儿立即会安静下来，但眼里极力忍住的泪水，也宣示了她内心的恐惧和悲伤。做家长的都知道，如果孩子训斥的次数多了，你可能得到一个听话但没有主见的孩子，或是一个叛逆且粗鲁的孩子。同样，如果希望雇佣员工的大脑，就需要多一些正向激励和鼓舞。如果张口表扬人很难，那就请先从和员工建立良好的沟通关系开始，这也有助于上下对齐目标，提高工作效率。否则，如果什么都只能靠猜，早生华发是小事，心情抑郁才最可怕。
五、主管权力过大，唯上现象严重
昨晚笔者在埋头写作给领导的汇报材料，在写到某问题的解决方案时，思考的第一纬度是领导会比较倾向哪个解决方案。写完汇报材料，在吸烟室吸烟的时候，小小鄙视了一下自己。做为一名专业人员，从专业角度给出最佳解决方案是自己的职责所在，而自己却不知不觉地背弃了自己的职责，以领导的喜好做为工作的准绳。枉自诩为靠专业吃饭的人，却不能免俗地成了“唯上”一族的成员。
和“烟友”们自嘲自己是“唯上”一员的时候，居然引起了不少共鸣，吞云吐雾中，大家大吐苦水。
“最怕领导骂，所以现在向领导汇报也有了自己的心得，问题能不说就不说，领导喜好听啥就多说点啥”；
“其实组织中挺多‘变色龙’，在领导面前谦虚好学，在下属面前简单粗暴。偏偏这样的人混得很好，因为领导赏识嘛”；
“领导来的时候就是部门最忙的时候，十几个人通宵写胶片就不说了，一些面子上的事情也要突击安排好，让领导满意是第一要务”；
……
有人的地方就有江湖，十几万人的公司难免存在这些现象。究其根源，领导权力过大可能是原因之一。公司似乎也意识到了这一点，推行三权分立、绩效公示，开放心声社区，评选明日之星，也做了很多工作试图扭转这一现象。但结果呢？每个人心中都有自己的判断。
六、互联网时代、多业务背景下，公司文化需要更加开放、包容和多样性
前几天在网上看到一组数据分析，说的是70、80、90之间的差异，记的不完全，简单列举几个：
这些对比，其实说明了一个简单的道理，70、80、90存在差异的地方不仅是多了或少了几道皱纹，他们在生活环境、思维方式方面已经发生了很大变化。
现在我们公司70后已经成了老家伙，80后正挑大梁，90后蜂拥而至。在这种情况下，文化必须是求同存异，更加开放和包容。
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观点
LinkedIn增长揭秘：262亿美元的增长引擎是如何练成的？
编者按：本位来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊（fieldspring）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
2002年，号称硅谷人脉之王的Reid Hoffman聚集了他之前的一些来自SocialNet和PayPal的老部下，打算再度出山创业，这次他想打造一个让职场人士认识和连接彼此的社交平台。
Hoffman的这个创业想法主要受到了六度分割理论的启发，根据这个理论，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。在20世纪90年底晚期，有一个名为“六度商务社交网络”（SixDegrees.com）大放异彩，但这个社交网络在2000年的网络泡沫中就关门歇业了。Hoffman和他的团队想打造一个基于身份和关系的全新且持久的职业社交网络。
Hoffman披露，在LinkedIn的早期阶段，全靠他自己往里搭钱来维持公司的运营和产品开发。“之前参与创办PayPal让我赚了不少钱，所以项目早期所需的资金全是我个人提供的。如果银行账户里没有资金的话，员工就会有忧虑，他们会担心：这个项目能成吗？公司资金能够维持公司正常运转到获得风险投资的那天吗？我个人为公司早期发展提供充足的资金后，大家就不会有这些顾虑了。”Hoffman说道。
经过六个月紧锣密鼓地产品开发，LinkedIn于2003年5月5日正式上线。5个创始人是LinkedIn最早的几个用户，当时最大的难题就是如何在短时间内扩大用户量。 当时5个人都被分派了任务，每人必须找到100个用户，因为李锡恩和Jean-LucVaillant是工程师，人际关系不如其他三人广，他们得到特许，只需要每人找50个用户。 Guericke在多年的学习和工作中积累了深厚人脉，3天之内他就找到了100人。
上线一周时间，LinkedIn获得约6000个注册用户。LinkedIn最开始的用户增长其实是非常缓慢的，有时一天只新增20个左右的用户。尽管如此，在上线后的4个月后，LinkedIn的用户数达到5万，公司也获得了来自红杉资本的470万美元的首轮风险投资。在上线一年后，LinkedIn用户数突破50万。2006年，也就是产品正式上线后的3年后，LinkedIn实现了盈利。到了2011年，LinkedIn成功上市，市值达180亿美元。2016年，LinkedIn被微软以262亿美元的天价收购。
从最早的5个用户到4.3亿用户，再到被微软以262亿美元的天价收购，LinkedIn究竟是如何做到的呢？下文将为你深度揭秘。
一、LinkedIn出现的必然性
2003年LinkedIn刚推出的时候，当时市面上的一些社交网络虽然非常适合朋友间约会与联系，但却并不适合用于职场人士间的沟通与联络。
福布斯2004年发表了一篇文章，文章里有一段话非常准确得描述了LinkedIn这个网站的核心理念：“在商务世界里，无论是找工作、招人还是寻找商业合作伙伴，其中最关键的一步就是获得高质量的推荐。推荐其实并非易事，因为人们通常不知道自己认识的人又都认识其他哪些人。”
LinkedIn充分利用了六度分割理论。LinkedIn自己也曾公开承认过，构成LinkedIn核心理念的六度分割理论并非Hoffman和他的团队的原创。这个理论最初被Andrew Weinrich运用在SixDegrees.com上，这是一款1997年推出的商务社交网络。Weinrich在2001年还获得了六度分割理论的专利。后来，在Six Degrees的用户数达到350万的时候，公司便被以1.25亿没有的价格卖给了Youthstream Media Networks。
然而在被收购的三个月后，Six Degrees这个网站便被关闭了。不久后，收购方Youthstream也彻底关门歇菜了。尽管如此，Six Degrees网站背后的六度分割理论被证明是非常有价值的，这也是LinkedIn在2003年以70万美元的价格购买了六度分割理论的专利的原因所在。
尽管构成LinkedIn的核心理念来自于已经关闭了的Six Degrees网站，但LinkedIn和Six Degrees及市面上其它流行的社交网络还是有很大区别的。根据LinkedIn的规则，用户在LinkedIn上是无法像在Friendster等当时流行的社交网络上一样能随心所欲地与其他任何人建立联系的。LinkedIn用户被限制在仅仅与他们真正认识的可信赖的人或是在职业网络中被他人推荐的人建立联系。
这种方式能最大限度降低垃圾邀请以及未经请求的邀请的数量，让LinkedIn能成为Marc Andreessen、Jerry Yang和Pierre Omidyar这些备受追捧的行业大牛的一个安宁的港湾，免受铺天盖地的未经请求的邀请的困扰。
二、早期遭受的种种置疑与挑战
LinkedIn早期的发展之路并非一帆风顺，也遇到过很多问题和挑战。LinkedIn是在2002年经济不景气的时间段创立的，那时也被称为硅谷“互联网的冬天”。不过Hoffman将这个挑战视为是一种机遇。“我坚信，在经济不景气的时间点创办公司其实是非常明智的选择，因为这会让你有足够长的跑道。经济不景气的时候，融资虽然也会相应困难很多，但是你如果在经济不景气的时候还能成功融资，这会让你拥有很大的优势。”Hoffman曾这样说道。
除了面对经济不景气方面的挑战外，最初人们对LinkedIn的核心理念其实是有抵触的。在LinkedIn 2003年推出的时候，当时线上社交网络是由Friendster定义的，LinkedIn的联合创始人Guericke曾这样描述过外界对LinkedIn的普遍反应：“年轻人会在社交网络上交朋友、交换照片，这是肯定的。但你却想让职场成年人通过网络交朋友？这根本就行不通。”
除此之外，大家还认为LinkedIn没有先发优势。“即使LinkedIn的模式是可行的，如果Friendster在自己网站上添加一个职场社交版块，那么LinkedIn将必死无疑。”
不仅如此，正如我们在上文提到过的，LinkedIn一开始的用户新增速度是比较慢的。虽然面临这这些挑战，LinkedIn依然专注于增长。LinkedIn的联合创始人Allen Blue建议早期创业公司：“在早期增速低于预期的情况下，不要惊慌、也不要分散注意力。除非你有真正充足的理由，否则就要坚持你的战略。”
三、早期通过聚焦硅谷科技圈获取首批高质量种子用户，蓄积增长势能
LinkedIn之所以能够克服这些挑战并实现不错的增长势头，原因之一就在于它在一开始只聚焦于硅谷科技圈。在产品刚发布之后，公司的几个合伙人就邀请他们在之前的工作中结识的一些硅谷科技圈的知名人士来使用自己的产品。“在产品最初上线的一段时间，我们推的很慢，因为我们想确保LinkedIn的模式是可行的。”
在邀请职场人士使用LinkedIn的过程中，Hoffman只选择邀请那些有号召力的成功人士，这些成功人士的使用能为LinkedIn添加很多耀眼的光环，其他人也会在这些光环的吸引下去使用LinkedIn。很快，LinkedIn就成为硅谷的职场人士认识潜在投资者和顾问的必须使用的平台。有这样一句格言说得好：“你懂什么不重要，重要的是你认识谁。”LinkedIn就是最好的例证。
随着越来越多的科技圈人士使用LinkedIn，网络效应开始显现，LinkedIn开始成为接近和结实所需人脉资源的一个枢纽。此外，LinkedIn也让用户能更方便地与之前在职场上认识的人保持联系，毕竟硅谷创业公司里人才跳槽是非常频繁的，跳槽之后很多就联系不上了，因为换一份工作通常也就会换一个邮箱地址和电话号码。在很多方面，LinkedIn解决了网络效应业务中非常经典“鸡和蛋”的悖论问题。LinkedIn先通过聚焦于硅谷这个本地化网络，获取首批高质量的关键用户，这些关键用户能为你吸引更多用户进来。LinkedIn的做法和后来的Facebook和Uber的做法可谓有异曲同工之妙。Facebook最开始只聚焦于一个单一的学校来实现早期网络效应增长，Uber也是一次只进驻一个城市的方式来实现突破。
对于任何社交网络而言，在早期必须达到临界规模（Critical Mass）才能让社交网络的网络效应发挥作用，形成一流的用户体验，提高活跃度并形成病毒式传播。通过挖掘硅谷当地的商业精英们使用LinkedIn，这带动了一大批硅谷职场人士跟着注册LinkedIn，早期这批高质量关键用户既提高了用户忠诚度，也帮助实现了用户间的口碑传播，这批人也成为LinkedIn下一阶段病毒式增长的关键环节。LinkedIn自己也因此硅谷职场人士必备的一个职场社交网络。在硅谷那批人通过各自人脉圈向外扩散的过程中，LinkedIn也开始慢慢走出硅谷，走向更大的世界。
四、免费增值模式
根据资料显示，LinkedIn在2004年年中就开始商业化方面的尝试了，最开始尝试的是Adbrite广告，那次广告的收益可以说是微不足道。到了2005年，LinkedIn又推出了三种收费模式：挂招聘职位、付费订阅和广告。一年后的2006年，LinkedIn便实现了盈利。
针对LinkedIn推出付费订阅模式这件事，LinkedIn联合创始人Guericke曾这样说道：“这是我认为非常重要的一件事，它可能不算是一个好的客观商业决策，但我认为，作为一个企业家，如果有人会愿意为使用我的产品而付费的话，我会感到非常满足，因为这会让我觉得我打造了一款真正有价值的产品。如果我打造的是一款很多人会用的免费社交产品，也有人想在上面打广告，例如Gap想在上面卖T恤，这只意味着Gap知道如何从我的那些用户身上赚钱，但我作为公司合伙人却不知道，这是让人非常失落的一件事。”
Hoffman证实说LinkedIn并不是一开始就考虑通过广告盈利，但他继续解释道：“有两件事说服了我可以通过广告来盈利，一是LinkedIn的用户分布情况非常健康，二是我们开始意识到我们是可以打造一个独特的业务产品的。”
除了依靠广告业务外，LinkedIn还将广告模式和其它几个盈利模式结合起来，比如免费增值的订阅模式。“我们发现，订阅模式能够让我们更快地实现盈利。用户付费订阅后，便可以使用增强版的沟通和搜索功能。为了达成相应的目的，人们往往需要和他们之前不认识的人沟通，这也是我们今天业务的重要组成部分。” Hoffman说道。
就这样，LinkedIn开始尝试从自己的核心资产上进行盈利，提供付费订阅功能，让用户可以更方便地与其他人建立联系。推出订阅功能后，用户依然可以免费注册LinkedIn，并可以使用大部分的基本功能，比如创建个人资料，以及通过推荐与职场人进行联系。然而，付费订阅之后，便可以使用一些更高级的增值功能。
LinkedIn针对企业老板、雇主、求职者和销售等不同人群提供不同的增值功能包，每个增值功能包里提供的高级功能是不一样的。对于订阅了标准LinkedIn增值包的用户，可以通过发ImMail消息的方式与自己认识的人之外的人进行联系。对于订阅了销售增值包的用户，可以查看自己的1度、2度、3度关系网络里所有联系人的全部资料。对于订阅了求职者增值包的用户，简历能获得最大程度的曝光。而对于购买了雇主增值包的用户，可以享受特别设置的工作流和搜索功能。
虽然听起来比较复杂，但这种分层的订阅系统确保了不同类型的用户都能够在自己可接受的价格范围内享受到自己所需要的功能服务。
五、活跃用户的价值：专注于提升强项要比提升弱项容易和有效得多
在2012年的一场增长黑客大会上，LinkedIn的增长负责人Elliot Shmukler以“从13个用户到1.75亿用户，LinkedIn在这个过程中学到的经验”为主题做了一次分享。Shmukler分享了LinkedIn学到的这样一条经验：“专注于提升强项要比提升弱项容易得多。” 为了更好地说明这个问题，Shmukler还分享了一组数据，说明LinkedIn在2008年想重点改善的两个增长渠道的数据：邮件邀请注册和主页访客注册。
• 邮件邀请注册：
增长率： 4% → 7%
用户数：25000 → 44000
用 时： 2 年
• 主页访客注册：
增长率： 40% → 50%
用户数：50000 → 63000
用 时： 4 个 月
LinkedIn一开始的主页访客注册率高达40%，这个数据是非常漂亮的，也是LinkedIn的一大强项和优势。但邮件邀请注册率仅有4%，这显然是LinkedIn的一个弱项。LinkedIn还发现，通过邮件邀请过来的用户的粘性并没有通过自然增长获得用户的粘性高。总之，在驱动用户增长方面，邮件邀请注册并不是LinkedIn的强项。
在主页自然访客的注册率方面，LinkedIn已经做得非常好了，不过他们想在这方面投入更多的精力，消除尽可能多影响用户使用体验的各种小问题，从而进一步提升这方面的表现。
这显然是一个非常明智的做法。通过四个月的努力，主页访客注册率从40%提升至50%，这个渠道4个月新增的注册用户相当于邮件邀请注册过去两年努力的成果。不过，经过两年的努力，邮件邀请注册率也提高了将近一倍，这本身也是一个非常的成绩。但是要想在一个相对短的时间里取得大的突破的话，还是需要专注于提升自己的优势和强项，这能让你获得更快地增长。
专注于提升强项的另一个例子是LinkedIn的“你的个人主页被谁浏览了”的邮件。那些原本的活跃用户打开链接的率高达20%，而非活跃者的打开率仅有5%。面对这种情况，LinkedIn并没有试图去吸引那些不活跃的用户，而是选择再一次专注于提升自己的强项优势，通过做A/B测试，看哪种邮件主题、邮件内容和排版能让邮件对那些活跃用户更具吸引力。Shmukler对这背后的核心理念进行了总结：“相比让不活跃的用户活跃一点，让活跃的用户更活跃要容易得多。”
六、令人称奇的病毒式传播
对于职业社交网络，这个社交网络上的人越多，用户在网站上搜索时才会觉得这个平台越有价值。正因如此，Hoffman深知，要想让LinkedIn成为一个对用户有价值的社交网络，他们需要获取尽可能多的用户。因此LinkedIn遇到的第一个重大挑战就是如何获得第一个100万用户，从而让用户在网站上搜索时觉得这个平台是真正有价值的。
LinkedIn的早期员工Josh Elman将公司早期的增长描述为“双重病毒传播循环”。这种病毒式传播并非偶尔间实现的，而是经过不断地测试、调整再测试才摸索出来的。在LinkedIn的病毒式传播增长路径走通之前，他们还有意延缓了与营收和用户活跃相关的功能跟的开发，而这个过程用了将近1年半的时间。
LinkedIn究竟做了哪些工作才实现令人称奇的病毒式传播的呢？
1. 找到魔法数字
为实现病毒式传播，他们从一开始就做了各种测试。他们首先调研了新注册用户愿意邀请的朋友的数量，经过反复测试，最终确定了“4”是一个魔法数字。当新注册用户到达“邀请好友”页面时，如果系统默认建议用户邀请的朋友数量少于4人，则他们很可能会轻易地忽略这一步骤；如果多于4人，则可能会让用户感到焦虑和麻烦；而不偏不倚刚好4人，能实现最大程度的邀请转化率。
2.优化邀请邮件的文案
LinkedIn早期的邀请方式是向用户的好友发送邮件。最早的邮件文案客套生硬，对用户毫无吸引力。直到后来他们将邀请邮件的文案优化为：
“我在浏览人脉网络时看到了你。让我们互加为好友吧，我将很乐意满足你的请求，并提供后续可能的帮助。这将有助于我们组建更强大的人脉网络。”
这种简洁有力的叙述既阐明了邀请信发出的原因、希望对方做的事情，同时强调了给对方带来的潜在价值。让被邀请者在注册之前就能大概知道这款产品对他有什么用。这些努力带来了数量可观但低水平的病毒式传播。
3.导入邮箱联系人
LinkedIn发现，通过邮件邀请带来的用户里，只有不到25%的人会继续主动添加更多联系人，大部分人注册进来之后只原封不动地保持着与他们各自邀请者的好友关系，而不再邀请新的联系人。
面对这个问题，LinkedIn开始尝试导入邮箱联系人的方式，这个策略在今天看来是再平常不过的了，但在2004年却是一项创新的举动。在那时，联系人导入需要输入用户的邮箱地址和密码，让网站筛选你的邮箱通讯录。这在当时是十分新颖，当时大多数人的网页邮件客户端上并没有联系人。
为了解决这一问题，LinkedIn专门开发了适用于本地邮件收发软件Outlook的插件，用户安装后，可帮助他们自动导入存储在本地的通讯录。以今天的标准来看，这个过程虽然也很繁琐，但相比人工输入却有了很大提高。这一举动促使7%的新用户上传了他们的通讯录，也让邀请朋友加入的比率提升了30%以上。
4. 双重病毒传播循环
虽然LinkedIn的病毒式传播的效果在慢慢改善，但大部分用户在LinkedIn上依然只有一个联系人好友。LinkedIn发现，用户平均收到3.2封邀请邮件才会真正注册。这时，LinkedIn开始在用户个人档案上做文章，即用户目前所在的公司和职位。
当新用户注册LinkedIn时，他们都会被邀请填写目前所在的公司与职位，数据显示超过90%的人都愿意填写这项资料。于是LinkedIn很聪明地在这一环节增加了联系人推荐功能，网页上会马上呈现LinkedIn上与该新用户在同一家公司的同事的名单清单，新用户只需要简单勾选这些名单，linkedIn就会代新用户向这些目前的同事发出站内邀请信。这个流程在LinkedIn内部被称为“Reconnect Flow”。
这一举措打破了此前基于现成邮箱联系人的单一连接维度，将存在于线下的同事关系搬到了线上。这一尝试取得了非常好的效果，于是LinkedIn很快又在新用户注册环节增加了另一项需要填写的内容：“请输入你之前所在的公司与职位”。这时LinkedIn同样会呈现出LinkedIn上与该新用户过去曾在同一家公司工作的老同事的名单清单，这样用户就能很容易与之前的老同事再次建立联系。
Reconnect Flow的精妙之处在于，它不仅能让新用户在LinkedIn上快速建立起人脉网络，同时还能驱动新用户填写更详细的个人档案资料，所填的每一项信息都是工作经历的一部分。此外，随着越来越多的新用户发送邀请与其他人建立联系，平时不活跃的老用户也会经常收到新用户的添加好友邀请，这有助于提高他们的活跃度。
经过一系列的努力，LinkedIn的病毒式传播效果获得了极大提升。LinkedIn的PV提升了41%，站内搜索量提升了33%，用户个人资料页面填写的职位信息数量提升了38%。
上述整个病毒传播流程在LinkedIn内部被称为“双重病毒传播循环（Double Viral Loop）” 新注册用户源源不断地邀请更多新用户，同时也会带动老用户时不时回来看看并处理邀请，或者主动发起好友邀请。两个循环同时发生，病毒传播效果大大提升。
5. 用“背书（endorsement）”系统将活跃者与非活跃者联系起来
2012年，LinkedIn产品增长负责人Elliot Schmukler为LinkedIn带来了新的奇迹。他在调研中发现，随着用户量的增加，成员之间的活跃程度的两极分化趋势日益明显：那些在职场中游刃有余的人使用LinkedIn更加频繁；而原本埋头肯干的默默无闻者，在网上也同样低调内敛，使用LinkedIn也没那么活跃。这一差异直接带来的影响是：每当LinkedIn发送一封通知邮件，告知用户的个人主页被浏览时，那些活跃用户点开链接的概率高达20%，而非活跃者点击链接的概率只有5%。
换做别人，可能会去想如何向不活跃用户发送更多邮件，或者干脆放弃他们。但Schmukler的策略更为巧妙，他试图将活跃用户与不活跃用户联系起来，其中联系的纽带就是“背书（endorsement）”系统。这个新上线的功能模块能够让用户为任何好友做出评价，给他们贴上擅长领域的标签，如“web前端开发”、“运营达人”、“增长黑客”。这些标签将显示在被评价者的个人主页上，并默认根据评判次数降序排列。有了这个功能，即使再内敛低调的人，也能在他人的好意背书下突显出自己不为人知的技能，让自己的简历看起来更光鲜亮丽。而人们往往又是互利互惠的，一时间彼此互贴标签蔚然成风，那些原本沉寂无名的低调看客们终于也有理由加入了狂欢。背书系统上线的这一年，LinkedIn迎来了突飞猛进的一年。
6. 将用户的个人档案向搜索引擎开放
2006年，LinkedIn推出了一项备受外界称道的黑客增长策略：公开个人档案，即用户可以将自己的职业信息在互联网世界公开，让所有人都能通过搜索引擎搜索到。和通讯录上传类似，这在今天看来非常常见，但在LinkedIn公开用户个人档案之前，人们基本是不愿意在搜索结果中公开自己的档案的。
让用户档案出现在搜索结果中这一举动为LinkedIn带来了巨大的流量和用户。用户一旦在搜索结果中点击进入LinkedIn网站查看想认识的人的信息，他们必须先注册LinkedIn，然后才能与想认识的人进行联系。
此外，那些未注册LinkedIn的人在发现他们想认识的人竟然有这样一个专属页面，并且还可以私信，他们自然也会愿意加入LinkedIn。LinkedIn在Google的搜索权重排名也迅速提升，当搜索你自己、你的潜在客户、你的同事的名字时，他们的LinkedIn公开档案总有机会出现在谷歌的首页。
LinkedIn上面的这个黑客增长举措要想取得成效的话，首先需要有足够量的早期用户做支撑才行，这也是为什么LinkedIn等自己的用户达到200万之后才开始做用户档案的搜索索引。
由于这一做法这涉及到用户隐私，所有LinkedIn的这一举动也遭受了一些指责，后来LinkedIn允许用户可以选择在搜索结果中关闭自己的个人档案，或是可以对展示的个人信息进行设置。
七、LinkedIn今天的增长引擎
1. 通过收购丰富自身业务形态
2012年2月，LinkedIn以1500万美元的价格收购了Gmail插件Rapportive，让用户通过Gmail就能直接与他们LinkedIn通讯录上的人进行联系。
三个月后的2012年5月，LinkedIn以1.19亿美元的价格收购了幻灯片分享网站SlideShare。当时SlideShare网站上共有900万份幻灯片，月独立访客2900万。对于这次收购，LinkedIn的CEO Jeff Weiner表示：“幻灯片是职场人士获取或分享他们的经验知识的主要渠道之一，这反过来也能更好地塑造他们自己的职业身份。SlideShare平台上共享的幻灯片对职场人士事业上的成功和工作中的高效有很大帮助，这与LinkedIn的使命不谋而合，能够让我们为用户提供更多价值。”
2013年3月，LinkedIn又以9000万美元的价格收购了新闻阅读器Pulse，旨在让LinkedIn成为一个职场人生产和获取内容知识的平台。
LinkedIn之所以展开这些收购，是因为它不想仅仅作为一个用户用来找工作和招人的网站，背后隐藏的是更大的野心。
2. 通过内容让LinkedIn成为用户每天都会用的产品
通过在内容方面进行布局，LinkedIn想成为一个用户每天都会用的产品，这可能会成为LinkedIn未来增长引擎中最重要的组成部分之一。当然了，之前说的付费订阅模式以及病毒式传播在LinkedIn未来的增长中依然扮演着重要角色。
（1）LinkedIn Today新闻产品
为了让LinkedIn成为用户每天都会用的产品，增加用户在网站上的停留时间，LinkedIn在2011年推出了新闻服务LinkedIn Today。这是一款专门为职业人士打造的新闻产品，你可以看到根据你所在行业及人际关系圈量身打造的一份新闻大餐，新闻的行业相关性非常高。如果你对自己所处行业之外的其它行业也感兴趣的话，你也可以添加其它行业的内容。
（2）LinkedIn意见领袖内容项目
LinkedIn Today最大的局限性在于它仅仅是一个新闻聚合器，没有原创内容。基于这个原因，LinkedIn在2012年10月份推出了意见领袖项目。这个项目的思路很简单：选择一些意见领袖原创一些优质内容，并将内容独家分享给LinkedIn平台上的用户。
LinkedIn选择的意见领袖包括维珍创始人Richard Branson、通用电气董事长兼CEO Jack Welch、赫芬顿邮报创始人Arianna Huffington等很多业界大佬。LinkedIn的所有用户都可以关注这些意见领袖，并可以阅读、分享和评论他们在LinkedIn上分享的原创内容。
这个项目非常成功，意见领袖发布的文章的平均阅读量在3万，有些文章的阅读量甚至高达200万。意见领袖项目不仅对LinkedIn有益，对那些意见领袖自己也大有益处。这些意见领袖在自己的个人博客里发布的文章平均阅读量只有5000-10000，但通过LinkedIn意见领袖项目发布的文章的阅读量有10万以上。
通过推出LinkedIn Today和LinkedIn意见领袖这样的内容产品，LinkedIn很快就变成一个用户每天都会用的产品。
LinkedIn增长之路小结
很多人可能都将LinkedIn视为一个单纯的职业社交网站，但知道它是世界第二大企业SaaS提供商的人却是寥寥。为和说LinkedIn是世界第二大SaaS服务商？LinkedIn的主要业务是把自己的猎头服务、人才简历等卖给全球近10万个企业客户。因此，对于今天的任何一家SaaS公司而言，LinkedIn的增长史都是极具指导性和启发性。
本文它向我们全方位展示了LinkedIn从5个用户到4.3亿用户的传奇增长轨迹。很显然，LinkedIn从整个战略层面都是非常重视增长的，所以会积极主动尝试各种不同的增长战略。通过聚焦本地化获取一批高质量种子用户以达到临界规模，然后通过新用户添加老用户，让新用户促进老用户活跃，在这个社交网络具备网络效应并积累了一定规模用户后（200万），再把这个社交网络向搜索引擎开放，让主流大众追随早期用户纷纷加入LinkedIn。
为了丰富自己的业务形态，LinkedIn还积极展开收购。为让自己成为用户每天都会用的产品，LinkedIn还积极布局新闻和内容方面的产品和服务。这也可能会成为LinkedIn未来增长引擎中最重要的组成部分之一。
去年，LinkedIn被微软以262亿美元的天价收购了，它未来的增长之路将走向何方？我们将继续关注。
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观点
扎克伯格，80%的企业文化由创始人决定
编者按：本文由经纬创投（ID：matrixpartnerschina）编译自firstround.com。
一个公司的基因不会像人的基因那样，看得见摸得着。
企业要成长，要保持竞争，要基业长青，就一定要有自己的文化基因。
在创业过程中，随着公司规模的不断壮大，创始人需要对文化有所布局。它能够帮你培育有着共同价值观的同行者，使团队目标一致、更有凝聚力。
越早开始思考企业文化，就会为未来发展打下更加坚实的支柱。作为创始人，你自身独特的特质就会成为增强企业竞争力的优势，所以在定义企业文化前，首先搞清楚自己的定位。
今天这篇文章来自 Facebook 前高管 Molly Graham，她介绍了三个经验帮助创始人更快地找到企业文化定位。以下，Enjoy：
2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 时，公司处于创业早期，只有 400 名员工，却服务着 8000 万个用户。这样的忙碌，让这家大公司连自己的企业文化都没空去想。随着公司规模的不断扩大，Graham 的使命已经不仅仅是对外讲述好 Facebook 的企业故事，还要做好企业内部的文化认同。为了做好这一点，她从两个问题入手：
当公司发展壮大之后，我们想成为什么样的公司？
我们怎样对外描述，在 Facebook 工作是怎样一种体验？
自此，这两个问题成为了打造 Facebook 企业文化的起点，同时使“黑客文化”成为 Facebook 区别于其他公司的独特之处。
对于 Facebook 和 Graham，企业文化就是始终忠实于企业早期定位，并在快速成长的同时，让员工获得保证创造力的动力。
Graham 把早期员工召集在一起，将他们分成小组，问了他们一个问题：当你谈论 Facebook 时，你通常会用到哪些词？Graham 观察到，“有一个词在他们的讨论中始终没有出现——黑客。明明我们把黑客两个字写到了公司的每一面墙上，但是却没有一个人用这一点来形容 Facebook。”
察觉到“黑客”有一定的负面含义，公司在很长一段时间内甚至避免使用这个词。取而代之的是一些像“创新”那样缺乏力量的词。但是又过了两年多，人们关于黑客这个词的态度渐渐开始有所转变。人们不仅开始把通往 Facebook 总部的那条路戏称为“黑客大道”，而且公司园区的中心广场被称为“黑客广场”。
接下来，将会介绍 Graham 的三个经验，帮助创始人更快地找到企业文化定位。
企业文化是由创始人的形象建立起来的
80% 的公司文化是根据创始人定义的。
企业越来越反映出创始人的一切，包括他们的个性，长处，弱点等等。所以，当创始人想要开始定义企业文化时，首先要认清你自己。如果你不是创始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老级人物。
如果创始人很有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于在理性之上作出决定。另外一方面，如果创始人是个深思熟虑的人，公司可能会发展相对滞缓。如果创始人是个很好的设计者，这会很好地引导公司的产品开发。
Graham 说：“这听起来可能很简单，但是对于很多人来说，事实上并非如此。无论如何，自我认知（或者对于你的创始人的认知）是一个很棒的开始。通过提出一些有用的问题，可以帮助思考属于你的企业的 DNA。从根本上讲，这就是一次关于自我认知的练习。”
下面提供一些问题，可以帮助创始人认识自己：
我的优势是什么？
我做什么比较出色？
是什么让我区别于身边的其他人？
我一般用什么来衡量评估身边的人？
观察我的朋友，他们的共同特点是什么？
拥有什么样品质性格的人会把我逼疯？
我如何做出最好的决策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的决策，我是怎样一步一步完成这个决策的？）
我不擅长什么？
以上这些问题能够引导你定义你的文化。
作为创始人，你自身独特的特质会成为增强企业竞争力的优势。
越早思考、发现自己与众不同之处，无论是态度还是技巧，你就能越早地利用这些品质，形成你的商业观念。
同样地，当你考虑雇佣新人的时候，思考一下你对好友的形容，这会对你找到一个合适的员工有很大的帮助。
是什么让你周围的人都如此优秀？如何在陌生人身上发现这些品质？相反的，哪类人会把你逼疯？认清楚这类人的特点，在雇佣的时候把这类人拒之门外。
列举你不擅长的事情是思考公司文化和决定雇佣的核心出发点。“如果你觉得自己不擅长管理，那么你应该雇佣一个擅长管理的人。当你发现了自己的短板，怎样才能找到了一个弥补你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”，没有时间考虑文化的事，那么就找个空隙时间完成这份清单，把这些问题的答案列出来。你列出的那些品质将会为你公司的未来建设添砖加瓦。即使你把这些问题扔到了抽屉里，那么，当你已经把身边好友人才笼络过来之后，你可以重新拿出它，再做一次。这一次，通过这些问题弄清楚怎样高效地与陌生人共事。
将描述公司特质的词转换成故事
现在，你有一堆形容词在手，可以用来形容你的公司个性，它擅长什么，不擅长什么，它哪里需要改变，你想要与什么样的人共事。
下一步，你该拿这些形容词怎么办呢？你怎么能确定这些形容词能够帮助公司收益？
就文化而言，要思考的应该就是，你想要媒体平台在两年之内怎样写你的公司，写出什么样的公司文化？“当公司还小的时候，焦点往往一直是产品，但是创立一个强壮的队伍和有力的文化，也是长期创造好产品的环节之一。
花几分钟，写出一个小故事，你代表什么？你想要人们怎样谈论你？”
“你想听到人们讨论你的创业公司，认为它与众不同，但是是怎样的不同呢？把答案写出来。”
Facebook 确定其公司文化的决定性时刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上发表了一篇文章，文章重新定义“黑客”为“应用哲学”，能够快速打破规则，实现新的命令。
Paul Buchheit 还明确指出，这个词不是只能用于软件工程师，任何人都可以用它来加速专业技术或项目进程。
Graham 说：“当 Paul 写下那篇博客的时候，他也写出了 Facebook 的文化 DNA。他将‘黑客’写得如此有感染力，这成为了扎克伯格和整个公司的转折点。从那以后，我们就真正拥有了‘黑客’文化。”
这里有一个忠告：当你写下形容公司的形容词时，很容易写出一堆陈词滥调。
“不要重复所有公司都在讲的事情，尽量避免诸如‘创新’、‘影响力’这样的字眼。只有当你乐意冒险时，你才能写出独特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里将会用在各种各样的场景，尤其是招人的时候，因为你的故事会在所有职位描述里出现。
Graham 说，“早些时候，我收到一个令人惊讶的建议，说大多数的职位描述都很不符合实际，这些职位描述想达到的作用是，让每个人看了都产生‘太棒了我绝对够格做这个事情！我要申请这个工作’的想法。”发生这种情况，是因为这些职位描述，实际上是在向职位候选人抛售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一条相反的建议：只为一个人写职位描述，也就是说，只让那个 100% 的人看了职位描述后想要来应聘就够了。让剩下的不适合这份工作的人都明白，‘我绝对不适合这份工作’。”这同样也适用于制定公司文化：当你有一个详细的、有争议的公司故事，真能引导所有事情朝向正确的轨道发展，从你不应该雇佣哪类人，到怎样处理争论。
Graham 强调说，这个故事不必太长，可以是四句话，或者一段话，或者三个价值。但是，必须要讲清楚你的公司做什么，和绝对不做什么。这个故事也可以应用在公司的雇佣、产品发布会、各式各样的会议等各种场景，在这些场合不断加强对外输出“我的公司是关于什么的”，“你想要的哪类人才”，“还有你为什么要做现在做着的事情”。
在 Facebook 发展初期，扎克伯格专门跟其他 CEO 讨论问题，询问他们在微软、苹果等公司时，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟别人解释。其中有一项最棒的建议，是写下一列清单，来解释“成我们的一员”意味着什么。
扎克伯格用 10 分钟列出了清单，然后他列出了以下条目：
超高的智商
强烈的目的性
不断追逐成功
争强好胜
要求高，接近完美
喜欢改变和颠覆事情
总有新点子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被优秀的人包围
注重在原有价值之上创造新的实际价值
扎克伯格在 2006 年写下了这份清单，然后这份清单被他扔进了抽屉里，但是 2009 年，他又把这份清单拿了出来，那时他正打算重新定义 Facebook 的公司价值。
扎克伯格发现，这不只是对 Facebook 早期文化的简单描述，而且是对扎克伯格自己很好的形容。那份清单，再加上 Paul 黑客文化的很好的诠释，创造出了现在的 Facebook 背后的文化与哲学。
把你的故事转化成一场对话
“你必须一直把你想要建立的公司文化挂在嘴边。”
“作为一个创始人，这件事是必须做的。我曾经看到很多人尝试让公司其他人完成这项工作，但是通常都会失败，只有造这个人是公司创始人或 CEO 时才会有用。”
创始人的讲话就像是向池塘里扔出一颗石子，会给这池水引来一层一层的涟漪——人们会马上开始重复这些话。在 Facebook，扎克伯格如果说点什么，第二天这句话甚至会出现在公司的墙上。
文化不是讲过一次就可以扔掉的东西。“你必须在每次会议上，都反复讲你想要传达的文化，把他们写在每一封邮件里，尤其是 CEO 或创始人。即使是管理层，也要把这个工作当成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不变的，承认这一点也很重要。“作为核心领导，你塑造了公司文化，但是你也必须不断发展它。在公司发展的过程汇总，必然会有很多机遇，会促进文化的发展。也会有很多时刻，你会想‘我们应该重新讨论一下两年前定下的企业文化了，因为现在的文化已经失去了意义’。”
“快速发展，打破束缚”是一个典型的例子。随着时间的发展，“虽然这还是 Facebook 的重要原则，但是意义已经改变了。最初，它意味着：捆绑服务器我们才能快速发展，或者，偶尔挂掉了也没有关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。”
“两年后，我们的公司不断发展，用户增加到 5 亿，捆绑服务器不再适合这样的发展规模，“快速发展，打破束缚”，如今意味着 Facebook 长期发展的竞争优势。”
显而易见，如果公司想要支撑数亿用户，可靠必须成为长期竞争优势的一部分，但是这不能用降低发展速度来妥协。新的文化定义重新解释了 Facebook 的“游戏规则”，清楚地告诉每个人，这个公司需要长年地加速运营，不是几天，也不是几周而已。
越早开始思考公司的定位，你就会为未来发展打下更加坚实的支柱，当然，包括文化的改革。公司将会稳健运行，而不是一味盲目追赶。
Graham 说：“公司文化值得在最开始就去考虑，你想要建立一个怎样的公司？你想要团队里的人如何相处？无论你现在想做什么，花个几分钟，首先开始自我认知的练习，然后写出你的故事，在下一轮融资之前、一年之内、或者你思考企业文化的时候，重新审视这个故事，然后准备好升级文化，就像升级产品那样。”
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观点
学习：在通往40亿美元估值的路上，Dropbox 做了这7件事情
原文作者：Zach Bulygo，硅谷著名博主。
原文题目：The 7 Ways Dropbox Hacked Growth to Become a $4 Billion Company
本文由 GrowingIO 翻译、整理。
Dropbox 算得上是硅谷增长黑客的典型案例了，在不到4年的时间里拥有2亿用户、每天上传文件超过10亿个。没有几家 SaaS 产品可以有这样的增长速度，虽然估值超过40亿美元，但是他们在广告上面的花费却几乎为零。
那么，他们是怎样低成本实现快速增长的呢？本文结合 Dropbox 的产品细节，讲述了这家明星创业公司的7个增长技巧。
一、突出注册按钮
Dropbox 网站的落地页布局非常简单，这为整个产品奠定了简单易用的印象基础。 Dropbox从一开始就在他们的网站上放了这个2分钟的视频，以此来向用户说明如何使用Dropbox产品。
这是最先的版本，下载 Dropbox 和观看视频两个按钮并列。
很显然，用户在主页上的注意力是有限的，Dropbox 更希望人们在第一次访问网站时就注册。 所以，他们将主页改成了上面这个版本。
总结：将你的新闻稿、产品功能放到首页上，可能会提升用户对你的信心；但是也可能导致你的主页凌乱不堪，而且重点不突出。
二、简化上手流程
Dropbox 的注册过程非常简单，用户甚至不需要打开 Web 浏览器，可以直接在桌面弹窗上完成 。
用户一旦通过网络或桌面程序注册并安装好 Dropbox ，Dropbox 就会放置一个照片文件夹和一个入门介绍，让用户更顺畅地开始使用产品。
总结：不仅是 Dropbox，Facebook 鼓励你注册后添加好友，亚马逊每隔一段时间给你发送优惠券。你需要思考的是：如何帮助用户迈出使用产品的第一步，又如何召回流失的用户？
三、病毒传播机制
据 CEO 休斯顿透露，Dropbox 的邀请机制将它的注册量提升了60％。 Dropbox 让用户很容易邀请朋友加入，而且会给他们奖励反馈。例如，一个注册过 Dropbox 的用户邀请了另一个用户，双方都会获得500MB 的免费空间使用。
通过电子邮件或者分享链接的方式，Dropbox让用户的邀请成本变得非常低。
朋友邀请的效果远比广告更好，因为它能带给用户更多的信任感。此外，邀请者和被邀请者在这个过程中都会获得额外的奖励。而对 Dropbox 来说，这个1GB的存储空间，远远低于去Google上面打广告的成本。
总结：与其花 5000 美元在 Google 或者 Facebook 上投广告，不如动脑子建立一套邀请机制。因为一旦有邀请奖励机制，用户就会迅速行动起来。
四、扩大社交影响
“在Facebook上给我们点赞”、“在Twitter上关注我们”，这样的社交按钮已经越来越多了。人们开始使用社交媒体来增加自己的影响力，甚至还会给粉丝特别的福利。
基于产品性质，Dropbox 做了一些稍微不同的事情。将 Facebook 或 Twitter 绑定 Dropbox 账号，用户就可以获额外的 125MB 存储空间。
作者写这篇文章时，Dropbox 已经有超过72万的 Twitter 粉丝了。这种独特的社交传播机制，创造了 Dropbox 产品信息分发的另一个渠道。
总结：仅仅让用户在 Facebook 或者 Twitter 上关注你是不够的，如果你来运营产品，可以考虑给你的粉丝一些专属折扣。
五、文件共享
1、简化文件共享流程
Dropbox 可以非常轻松地共享文件，发送者和接收者操作起来都非常简单。如果你要和别人分享一个文件夹，只需要复制一下链接就可以，这和 Facebook 的相册分享机制很像。
2、增加病毒传播系数
当用户发送存储在 Dropbox 上面的照片时，Dropbox 也会增加很多的免费曝光机会。因为未注册的用户查看图片时，他们会看到底部的链接信息。
用户也可以从桌面上直接复制文件链接。当用户想要在 Dropbox 上与朋友共享文件夹时，任何未注册的用户都必须注册 Dropbox，这让 Dropbox 有了非常强大的病毒传播系数。
3、解决用户痛点
许多文件存储网站，例如 Megaupload，Rapidshare，Hotfile 等等，这些网站的页面通常充斥着各样广告，只有“高级帐户”才可以拥有更快的下载速度。这类网站还有许多其他盈利策略，都是为了让用户在下载文件之前看一大堆广告。
但是 ，Dropbox 解决了这个问题！
如果用户分享一个文件链接，收到链接的用户打开之后就会看到下面的界面。
没有广告，也不需要注册，不需要等待下载链接。 这只是一个非常干净的页面，重点非常突出而且只有一个，那就是文件下载。
总结：在制作自己的产品时，关键是要解决竞争对手产品中的痛点。利用对方的弱点和痛点，就可以迅速在用户心中脱颖而出。
六、Dropquest 活动
Dropquest 是 Dropbox 运营的一个比赛，用户可以去猜不同的谜题，完成清道夫狩猎等游戏。完成任务并且排名在前 176 的人获得更多的免费空间。他们的博客上关于这个活动的介绍有相当多的点赞和转发。Dropquest 这个活动为 Dropbox 获得了的大量曝光和宣传。
总结：类似比赛的活动可以让公司产生关于品牌的传播效应，让用户产生巨大的兴趣。如果你还没有尝试过，你试着做一些有趣的比赛活动，以获得更多的用户粘性。而且最终可能会为产品生成一些正向的PR。
七、多平台兼容
Dropbox 的产品特性，决定了在多个平台上同时运行非常重要，人们需要随时随地访问 Dropbox 来查看自己的文件。CEO 德鲁•休斯顿透露，随处可用这个特点是 Dropbox 成功的关键。
全球约有2000万个 Ubuntu（Linux）用户， Dropbox 在向公众发布产品后立即发布了他们的 Linux 程序。Dropbox 大概有2.0％的用户专门使用 Linux，根据5000万用户群数量计算，大概有一百万个 Linux Dropbox 用户。
除了Linux，Dropbox 仍然保持了对黑莓设备的支持，尽管黑莓的市场份额不断下降。甚至像 Synbian 这样目前最不流行的设备，Dropbox 仍然支持。
多个平台支持对于Dropbox来说，不仅在用户使用体验上非常重要；它当然也是增长的机会。比如：一个 Symbian 用户可以将 Dropbox 产品传播给一个 Mac 用户，而这个 Mac 用户可能会把 Dropbox 产品传播给100个 Mac 用户。
总结：面对如此多的竞争对手，Dropbox 通过解决多个平台使用的痛点，仍然实现了指数级别的增长。
尽管 Dropbox 已经不需要广告投放了，仅通过已有的用户的传播就已足够，但是 CEO 休斯顿仍然有很大的计划。Dropbox 仍然保持简单的用户体验，并实施一些增长黑客的手段保持稳步的增长。
创业维艰，但是将以上这些增长黑客手段试运行到你自己的公司，可能会使增长变得更容易一些。
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观点
一图带你了解1000家SaaS创企产品定价状况
OpenView是一家扩张阶段的风投公司，致力于帮助诸如Instructure、Kareo、Datadog、Expensify等软件公司成为市场领导者，并通过其扩展平台协助各个公司聘请人才，获取并留住客户，促成这些公司与行业领导者的合作。
在过去几个月中，为更好地了解产品定价方式，OpenView访问了1000家的SaaS（软件即服务）领导者。调查中发现，产品定价系统普遍不够完善。换句话说，公司并没有任命特定的团队进行定价，相反，许多CEO担负起了定价的任务。此外，数据显示，定价决策在产品发布周期中相对滞后。这些因素纠结在一起往往会导致公司因不合理的定价而错失一定的收益。
以下是SaaS定价状态调查的具体情况。
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观点
人才争夺的秘密武器：雇主品牌建设的六步法则
编者按：本文来自微信公众号“领英HR精英汇”（ID：LinkedInChinaHR），作者 lily，原标题“雇主品牌太高深？“六步法”一目了然”。
随着雇主品牌的概念在中国越来越火热，很多企业管理者也常常被问到：“你们开始做雇主品牌了吗?” 他们会说:“在做呀，我们每年都做校园招聘，会在网上宣传，还会去高校办线下活动，向毕业生宣传我们的企业。”
到高校去抢夺“好苗子”确实是人才储备的关键，很多HR也会把校招作为雇主品牌的主要宣传阵地。雇主品牌建设等于校招的宣传吗？当然并不是。那究竟什么是雇主品牌呢？
雇主品牌代表着现有员工、离职员工、潜在员工心目中对雇主的形象反映和价值承诺，它既面向内部员工，又包括外部人才。
在中国,已经有越来越多的企业开始意识到雇主品牌建设的重要性。领英发布的《2017 年中国人才招聘趋势报告》中显示：91％的中国 HR负责人认可雇主品牌对招聘优秀人才有显著的影响，却只有25%的雇主拥有全面的雇主品牌战略。
究竟如何才能打造一个完善的雇主品牌呢？看似复杂，其实六个步骤便可以一目了然。
1、衡量你的雇主品牌
对于任何一个具体的项目，只有拥有被衡量的指标，才能确保执行的人尽力达成目标。雇主品牌建设也是如此，衡量是雇主品牌的起点和终点。我们在起点时了解现状和存在的问题,在终点时衡量品牌建设效果，并且定期回顾追踪。
过去，很多企业在衡量雇主品牌时，往往习惯于用一些与招聘相关的指标来衡量。例如招聘 / 到岗时间、招聘成本、试用期离职率、用人经理满意度等。这些指标在衡量招聘时固然有效，但在衡量雇主品牌传播的方面却很局限。
其实，我们可以将雇主品牌的衡量分为内外两个方面。在公司内部，HR们可以通过内部员工调研来评估公司的雇主品牌，例如调研员工的满意度、忠诚度和敬业度等。在公司外部，大数据正在成为热门的衡量方法，越来越多的企业将大数据作为参考，将人才与雇主互动的旅程拆解成多个阶段，并追踪每一个阶段的成效，从而更合理地分配资源，优化“雇主品牌漏斗”。
领英大数据分阶段衡量雇主品牌表现
2、让商品品牌与雇主品牌发挥合力
说到雇主品牌，有一个常见的误区：“商业品牌即雇主品牌”。虽然，雇主品牌不能脱离商业品牌孤立存在，但同时，它也绝不等同于商业品牌。商业品牌针对的是消费者，而雇主品牌更具针对性,指向公司的现有雇员或市场上的潜在雇员。
领英与利平科特(Lippincott)公司的研究显示，同时具备强大商业品牌和雇主品牌的企业，股价在 5 年时间里涨幅最大。因此，我们一定要意识到雇主品牌需要支持商业品牌，将企业的内部体验与外部需要联系在一起，这样才能发挥雇主品牌的最大力量。
在创造合力的过程中，我们可以让公司高层及相关部门都参与进来，深入的理解和支持品牌。例如，市场营销团队可以发挥特长，提炼雇主品牌的价值点，选择最有效的传播渠道等，人力资源部门若是能与营销团队有效合作，必然能增强企业雇主品牌的竞争力。
3、创造真实的品牌形象
当一家公司在宣传中秉承着“创新、激情、改变世界”的理念，但他们的员工却说最重要的是遵守规则时，你是否会觉得疑惑？一个雇主品牌离“现实”太远，员工的反应通常要么漠不关心，要么心生反感。这样的雇主品牌形象，即使在短期内吸引了一部分外面的人才，也终究会给企业带来不利影响。可见“真实”是一个有生命力的雇主品牌极其关键的要素。
要打造一个有生命力的雇主品牌，必须以员工为核心，以体验为基础，与期望相结合，以恰当的方式表达，这就是建设真实雇主品牌的 4E 模型。企业需要做的，是在真实的基础上树立品牌愿景，找到现实与愿景之间的平衡点，提炼出雇主品牌的口号，并将它落实下来。
雇主品牌建设的4E模型
4、善用社交媒体
越来越多的HR意识到，要宣传雇主品牌，他们还需要表现得像个营销人员，将企业的雇主品牌广而告之。当社交媒体已经成为大多数中国人生活的重要部分时，它推广雇主品牌的力量变得不可忽视。
需要注意的是，不同社交媒体适合传播的内容也不相同。微信上大家注重生活类信息的获取和互动；微博用户热衷于讨论娱乐和社会舆论类资讯；而在 LinkedIn 上用户则倾向于讨论与职场和事业发展相关的话题。当企业做雇主品牌传播时，需根据内容的类型匹配合适的平台。
除此之外，积极使用社交媒体时，不能忽视最宝贵的传播资源——员工。有时候，公司写的几份稿件不如员工说的一句话，要打动目标人才的心，就需要借助公司现有人才的社交网络，更广泛地宣传雇主品牌。
5、让人才对公司一见倾心
雇主品牌要有吸引力，需要回答求职者们的一个问题：我为什么应该到你的企业工作？回答这个问题之前，企业的人力资源工作者也需要先明确两件事。第一，谁是我应该吸引的人才；第二，这些人才最主要的需求是什么。
许多HR对想要吸引的人才比较清楚，对人才的需求却不够了解。根据马斯洛需求层次理论，人的需求有层次之分，虽然很多企业给予了人才的基本利益，满足了他们的生理需求、安全需求，却不一定能为他们带来归属感、尊重感、自我价值等。
对应人才的马斯洛五层需求，我们可以从功能性元素、社会认同、自我实现三个层次思考企业的员工价值主张。
EVP层次与马斯洛需求层次的对应关系
例如，在谷歌的员工价值主张中，从职位本身层面，可以给员工创造创新有趣的工作内容，欢乐随性的工作环境，弹性自由的工作时间；在社会认同层面，能够让员工感受到自己被认为是最聪明、最优秀、最有创新精神的互联网人才；在自我实现层面，“做很酷的事，改变世界”这一句口号深入人心，员工能感觉到自己在改变世界的过程中，实现自我价值。
6、不走寻常路
寻求产品或服务的差异化优势，从而给消费者留下深刻印象，这是许多营销者从一开始就追寻的目标。雇主品牌工作也是一样，如果HR与企业高管能够转变思路，从员工的角度出发考虑问题，寻求雇主品牌给员工和企业带来更大的价值，那么即使是最普遍的工作也能够成为突破点，而差异化将成为水到渠成的事情。
雇主品牌想要以差异化取胜，根本点在于要找准自己的定位，在做好市场细分的基础上，把自己的独特点彰显到极致。2016 年 7 月，联合利华发布了一条视频，讲述旗下品牌和路雪为年轻人创造就业机会的活动：“I AM WALLS(我是和路雪)”项目在 18 个国家开展，为那些面临障碍的人创造工作机会，帮助他们开设移动冰淇淋销售点，成功实现小微创业。这个活动既与公司业务结合紧密，又恰当地传递出帮助年轻人投资未来的理念，这条动态没有采用任何推广，自然展示量就达到 50 多万。
很多企业想要建立一个良好的雇主品牌，却感觉困难重重，不知道从哪里着手。其实，只要从现在开始审视企业的雇主品牌，努力让它遵循以上六个原则时， 就能很容易地知道接下来该做什么了。
内容来自领英雇主品牌最新专业书籍《人才吸铁石》。书中既有领英独创的 “MAGNET”雇主品牌打造原则，也有宝马、拜耳、滴滴等名企高层亲述雇主品牌的制胜实例。帮助广大人力资源从业者和企业管理者体现个人工作价值、塑造个人品牌，帮助企业成为对人才有吸引力的吸铁石。
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观点
SaaS创企如何才能成功跨过200万美元经常性收入大关？
来源：猎云网（微信号：ilieyun） 编译：堆堆
编者注：本文作者Madhav Bhandari是Hubstaff公司的市场运营总监，他将与我们分享SaaS公司年度经常性收入跨过了200万美元大关的一些经验与教训。以下以第一人称叙述。
我很自豪地宣布：本周，Hubstaff的年度经常性收入跨过了200万美元大关。使这一里程碑更具意义的一点在于我们完全是靠自己的资金发展公司。我们的客户就是我们的投资人。
事情之初
Hubstaff的联合创始人，也就是我的上司David在2015年年初联系到我，询问我是否想要作为一名发展官加入Hubstaff。
我立即同意以兼职身份加入。一个月之后，我成为了Hubstaff营销团队第一位全职员工。在我加入团队之际，公司营收仅为263,701美元。两年之后，我们的营收达到200万美元。两年间，营收激增了658%。对于我们现今取得的成就，我深感庆幸。加入Hubstaff对我而言也是无比正确的一个选择。
两年来，团队发生了翻天覆地的变化。我们雇佣了新的团队成员。团队从原先的7名员工增长到如今的35人。
有趣的是：我们至今尚未见过彼此。我们是一个完全远程工作的团队。
无论如何，在回首过去这两年来业务发展以及公司成长的过程中，我学到了一些非常宝贵的经验和教训。
整个团队集中注意力实现同一个企业目标
这个目标可以是增加活跃用户数量或是优化营收数据。这一目标对于企业的发展而言是至关重要的，它也会影响企业内部做出的每一个小决定。
比如说在Hubstaff，2016年我们的企业目标是月经常性收入在2016年12月31日前达到14万美元。
之后，所有部门进行的每一个项目和任务，做出的每一个决策都要与目标的实现相靠拢。而更快的货物周转时间也可以帮助我们联系到更多的客户，同时减少客户流失——此举可以帮助我们实现设定的目标。确定优先级顺序。在营销部门中，代理商是我们最大的客户，因此我们首先要做的事情就是给代理商提供信息。在发展部门，我们想要优化应用的导航体验以减少客户流失率，那么我们首先要完成的就是优化用户界面项目。
你需要在脑海中设定一个共有的企业目标，之后所有设定的任务以及完成顺序都要以实现这一目标为基础。这可以帮助我们明确自己的任务重点。我们在2016年敲定企业目标后，提前三个月实现了这一目标。
在企业内培养所有权文化
作为管理人员，我遇到的一个最大挑战就是确保我的团队可以自主管理任务并且成功实现自己的目标。不仅如此，他们还需要独立完成任务，我起到的监管干预作用也要越少越好。
我通过在团队内部引入关键绩效指标（KPI）来解决这一难题。每一个团队成员都会根据自己负责的项目设定KPI。之后我会指出他们的KPI与企业的KPI之间存在的联系。为什么要这样做呢？原因在于这可以帮助团队成员进一步认识他们的项目对企业营收所产生的影响，这就使得他们的任务更具意义。
当企业开始培养所有权文化时，你会发现团队成员的工作表现非常出色。
利用营销领域的80/20原则然后扩大规模
高效的营销渠道时有时无。这一点是从我个人经历中了解到的。2015年，我们最为成功的营销策略甚至没有出现在2017年的营销计划中。为何如此呢？因为这一策略的影响早已消失殆尽了。策略是什么不重要，重要的是：在这些营销渠道为你带来顾客的同时，你是如何加以利用的呢？在内容营销上，内容升级也许只在今天有效，但一年之后可就说不准了。
我们的具体做法仅仅是遵从80/20原则而已——80%的营收来源于20%的策略。双倍增加这20%策略所应用的规模。
一旦我们找到了最为高效的营销策略，我们就会将其用于稍微大一点的规模，然后观察它是否会带来类似的效果。如果是，我们就会继续扩大这一策略所应用的规模，直到它无效为止。
我会不断询问自己三个问题来决定一个策略是否值得我们将其应用于更大的规模：
这一策略值得我们扩大规模加以应用吗？
这一策略可升级吗？
这一策略可重复吗？
自动流程可以让企业自动取得发展
流程是我们企业取得发展的关键。从真正意义上来说，如果我在过去两年时间内有学到一条经验，那就是制定高效以及可以自我驱动的流程。
一旦你尝试并且验证了这一策略，你就可以在虚拟助手的帮助下创建并且运行一个流程，这就可以减少获取客户渠道所需的成本。更有利的是，这一流程可以自动驱动，这样一来，你就有时间去处理那些新的项目或是将所有精力放在企业管理上。
以下是一套工作流程所需注意的关键点：
1. 记录任务的每一步骤——流程的每一步骤，你都需要问自己这样一个问题：这一步完成了吗？答案只有两种：是或否。这可以让团队成员轻松明确任务的步骤情况。
2. 利用拍摄出来的全过程视频来进行培训——这样你就不必一次又一次培训新的团队成员了。
3. 报告单——让你可以轻松回顾任务进展情况。
我设定了一些营销流程，包括内容放大、连接构建、销售拓展、联系合作伙伴等等。每一个流程在本质上都是遵从这三个元素的。
归根到底，终极目标还是企业营收
我和很多企业家聊过企业目标，如邮件列表中拥有2万名订阅用户，用户群人数增长1.5倍至5000名又或者在今年年底产生10万搜索流量。
这些目标都不错，但千万别忘记了它们最终都服务于那个主要目标——促使企业的营收增长。
人们时常会忘记这一点。诚然，想要在邮件列表中拥有10万名订阅用户确实是个很好的目标，但是当下，你的邮件订阅用户转化率又如何呢？你可以获得付费用户来增加你的企业营收吗？在不借助任何投资来运营公司的情况下，你需要将80%的时间放在那些可以在当下或是在未来3-6个月时间内为企业带来营收的事物上。
保持耐心
这条建议也许是老生常谈了，但却是最重要的一点。如果事情出现问题或是没有按照正确的方向发展，千万别恐慌。这也是成长旅途中的一站。
碰到失败时，我过去也会常常感到恐慌，比如：
1. 由于没有准确设置好一个“选择性加入”按钮，我们失去了获得的所有流量。
2. 我们域名上的垃圾邮件评分突然上升了。
3. 尽管进行了多方面优化，但是我们的搜索排名依旧降低了。
4. 我设置的所有A/B测试都失败了。
我明白这种让人备受打击的感受。但这并非是成长型思维模式。
“对固定型思维模式而言，你会避开任何有可能面临失败的挑战性难题，这是因为你的成功依靠的是保护和促进自己固有的能力以及隐藏住自己的缺点。如果失败了，你关注的是如何解释自己的失败，而非从中进行学习然后发展自己的能力。而拥有成长型思维模式的人，你关注的是学习和成长，并非失败。你会积极迎接各类挑战，不论这些挑战最终是带给你成功还是失败。”
在每一次失败之后，你需要保持耐心。耐心、学习，你就会获得成长，企业也会发展。我从自己犯下的错误中得出了非常多的经验和教训，这让我成为了一个出色的营销人员。
以上便是我这两年来在Hubstaff累积的经验。总的来说，我们这一年确实发展的不错，我也在寻找企业发展的新阶段。我们正在从一个单一产品公司转型成一家提供成套产品的公司。
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观点
云服务该选择 Amazon 还是 Google ? 这有一份独家秘笈
编者按：目前，外界一直认为亚马逊的 AWS 已经在云服务领域成了领头羊，但是随着云服务领域的竞争对手越来越多，亚马逊的地位可能会受到挑战，在众多竞争对手中 Google Cloud 就是一员。本文作者 Robert Aboukhalil 是一名软件工程师，他从定价、云产品、实例配置和是否有免费试用等方面来分析亚马逊和 Google 在解决方案上的差异。
Google Cloud 赢在价格
在计算和存储成本方面，Google云是明显的赢家。例如，2个CPU / 8GB RAM在AWS每月需花费69美元，而GCP只要52美元（25％便宜）。而对于云存储成本，GCP的区域存储成本仅为每月2美分/ GB，AWS每月2.3美分/ GB。此外，GCP还提供了“多区域”云存储选项，数据在多个地区自动复制，其价格为2.6美分/ GB /月。（可以通过AWS成本计算和GCP成本计算进行详细计算。）
除了便宜的价格，GCP还提供了更好的成本结构。相反，AWS为每小时付费模式，GCP提供每分钟付费模式 ，10分钟起卖。如果使用云端，启动时间相对较短，那么这一点就很重要了，因为AWS是按照整小时数逐渐增加计算的，这会增加成本。例如某个分析工作共耗时2.01小时，GCP将按照2.01小时来收取计算费用，而AWS会按照3小时来收取。
此外，GCP为长期使用者提供了更好的折扣 ：不像AWS那样要求用户预付长期服务费，GCP会因为你长期使用而自动打折且不需要提前预约。如果保留定制符合你的需求，那么现在在GCP购买保留定制会有额外折扣！
AWS赢在市场份额和服务
在用户选用方面，AWS是理所当然的市场领导者，几乎占据了基础设施即服务（IaaS）市场的半壁江山。凭借其先发优势和近5年的发展，AWS有更多的云产品和选择。作为对比，GCP是这一领域的新手，虽然也提供了类似的解决方案，但依然有些落后。
例如，如果需要一套全托管式的云端SQL解决方案，GCP可提供托管的MySQL解决方案（PostgreSQL在上周发布了beta版），而AWS还提供了Aurora、MariaDB、Oracle和Microsoft SQL Server等选项。此外，AWS提供了一个名为AWS Lambda的“无服务”计算产品，用户无需建立专门负责接受请求的实例，即可随时运行代码。虽然GCP也提供了类似的产品（Google Cloud Functions），但它才刚发布测试版，因此要在实际中使用GCP还需要再考虑考虑。
在全球可访问性方面，AWS在各地有更多的数据中心。如果你在中国开展业务，请记住一点：你可以在中国访问GCP实例，但却无法（除中国香港外）访问存储在Google云存储（相当于Amazon S3）中的文件。
Google Cloud赢在实例配置
在大规模实例方面，很明显AWS就是赢家，最大的GCP实例为64个CPU / 416 GB RAM ，而AWS提供的实例为128 CPU且内存高达2TB！
这也就是说，GCP在实例配置上更灵活。 除了与AWS一样有类似的预定义的实例类型，GCP还可让用户自行定制要使用的CPU和内存数量。例如，实例类型N1-STANDARD-1配备了1个CPU和3.75GB内存，但你可以选择有1个CPU，而内存上可以自由选择是要1.75GB RAM还是4.25GB亦或是5GB。如果您的计算需求处于两种实例之间，那么自定义机器类型会使成本显著降低。
其次，如果您需要大量可以轻松地在小块中进行的即时分析，那么你将需要了解哪种云解决方案可以提供更便宜的临时实例。你可能熟悉AWS的竞价型实例（spot instance），通过竞价出价购买实例（一般比非竞价便宜得多），但如果市场价格超过你的出价，你就失去了继续使用实例的资格（AWS还提供了竞价块，可以提前设定时间）。GCP也有类似的服务，但并未采取竞价模式，他们的这种服务叫做可抢占实例。这类机器可以运行长达24小时，但如果需要这些计算资源，Google可随时终止其运行。当实例被抢占后，GCP会运行你预定义的关机脚本，这将节省30秒的当前状态分析时间。无竞价模式的优势在于，抢占实例的启动过程可以轻松实现自动化，价格更可预测，最低可是常规价格的2折！
Google Cloud赢在免费
AWS非常慷慨地提供了一年的免费试用，是足够长的试用时间了呢，一年免费试用包括750小时/月的小型1 CPU / 1GB RAM实例、30GB磁盘存储器、750小时/月的类似大小的托管数据库实例（例如MySQL）和5GB云储存空间（足够小型Web服务器连续不间断运行一整年）。但是，还有更多的福利：AWS的免费试用还提供了很多其他免费产品，所以一定要检查清楚AWS网站上的完整列表。
直到上周，Google Cloud还还只能提供有效期60天、总金额300美元的试用额度，这看起来不像是试用，反而更像是300美元的折扣。截至目前，GCP将其300美元的额度延长了12个月，并增加了一个不受时间限制的免费层。例如，你可以免费获得一个0.2 CPU/0.6 GB内存、带30 GB磁盘存储和5 GB云存储的实例。如果这一点不变，那么你可以在GCP上免费运行一个小型网站，并且永远运行着（但这是另一个主题了）。请到GCP网站了解详情。
GCP的试用获胜的另一个原因是“额度”模式更适合新接触云计算的用户，因为它迫使你考虑在试用期间花费了多少成本。根据我的经验，这可以避免在试用期结束后收到惊人的账单。
总结
最后总结来说，AWS确实提供了更多的云端产品，但坦率地说，除非你的应用真的需要这些产品，否则我发现在云端选项方面更适合使用“少即是多”的思路。对于刚接触云端不知道怎么选择的人来说，提供更加温和的学习曲线会更受欢迎。
根据我的经验，Google Cloud 的直观界面，加上更便宜的成本、灵活的计费选项、每分钟定价模式和可枪战实例，使Google Cloud Platform成为AWS非常有力的竞争对手。
所以，如果你正在开始一个新的项目， 我会强烈建议你一定要试用Google的云平台。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS 编辑：杨志芳
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观点
你们吹捧的扁平化组织，可能也是个坑
编者按：本文来自“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者 杨晓冬，美国杜克大学杜克企业教育高级顾问。
传统的科级型组织是“章鱼”型的。其各个和外界直接接触的部门就像章鱼的触角，将收集的信息、资源请求和决策请求向大脑（也就是组织的决策部门）传递。大脑接收到这些请求之后，对信息进行处理，完成必要的决策，并将指令下传给各个触角，触角再根据指令来完成动作。
这样的一个处理方式有两个明显的缺陷。
1）上传下达往往会占用资源和时间，因此效率低下。
2）大脑并不完全了解触角面临的实际问题和环境，因此不一定可以有效决策。
扁平化的组织可以弥补这两个缺陷。相对于等级森严的科级型组织来说，扁平化组织有一些明显的优势，比如说人才更容易冒尖。扁平化组织最大的优势是沟通效率高，并可以对外部的变化做出快速反应。扁平了以后，信息在上下级之间流动的路径变短了，效率就因而提高了。同时，扁平了以后，管理层就不再高高在上，更接近真实的外部环境也因而可以更科学地决策。
由于组织所面临的外部环境变化的节奏在加快，组织必须要有更快的响应能力，因此组织都视“扁平化”为解决问题的选项。扁平化是去中心化的一种组织结构，决策中心的地位在扁平化组织中已经消退，决策权力会更多地下放。扁平化组织的前线单元因而会有更多的主观能动性，也可以更快地响应外部的变化。
这样的讨论让人联想了一种看上去不怎么性感的物质——石墨烯。
石墨烯（Graphene）一种由碳原子构成的单层蜂窝状原子层，是一种只有一个原子层厚度的准二维材料，所以又叫做单原子层石墨。很早之前就有物理学家在理论上预言，石墨烯在室温环境下会迅速分解或者蜷曲，所以其不能单独存在。 直到2004年，英国曼彻斯特大学物理学家安德烈·盖姆和康斯坦丁·诺沃肖洛夫，用微机械剥离法成功从石墨中分离出石墨烯，证实它可以单独存在，对于石墨烯的研究才开始活跃起来，两人也因此共同获得2010年诺贝尔物理学奖。
最扁的物质能给组织什么启示？
石墨烯可以说是最扁（扁得只有一个原子层）的物质，它的一些特点可以给力图实现扁平化的组织一些启示。
首先，石墨烯的导电性非常强，与之对应的就是扁平化组织的效率会提升。
其次，石墨烯的原子之间很强的化学键，使得横向有高抗拉强度，石墨烯中的每个原子都自成一体，又贡献到整体的强度中。
去中心化的扁平化组织也要求每个单元都能够实现自身的功能，又牢牢地和组织总体的目标绑定，形成组织的张力。
“章鱼型”组织的大脑已经习惯了发号施令，而其触角也已经习惯了被大脑指挥。如果这些触角没有办法改变角色，形成自主的渴望和能力，那么强行的扁平化会给组织带来灾难性的后果。去中心化并非没有中心，而是中心已经分布到各个单元当中，这些单元已经有能力来主宰自己的命运。
日本经营之神稻盛和夫所推崇的阿米巴是扁平化组织的一个实例，他认为阿米巴要有能力完成自身的业务，同时实现组织的总体战略并恪守总体的价值观。
组织也不是“越扁越好”
扁平化组织要回答的两个核心问题：
1）多扁才算扁？
2）如何实现扁平？
就这两个有相关性的问题，石墨烯的制备过程可以给我们一些启示。由于石墨烯是单层或若干层碳原子，有很强的横向张力，要保证石墨烯在制备过程中不卷曲和不团簇是非常困难的。要将组织扁平化，也会面临类似的挑战：组织中的任何一个节点都有可能会去吸收和获得更多的资源，让自己长大，从而实现组织的“团簇”，破坏了扁平。
再者，石墨烯的制造方法多种多样，有一种是通过有机大分子脱去-OH、-CH3和-NH2这样的基团来实现。如果这些基团脱去得不够彻底，附在碳原子的表面，会对石墨烯的性能产生比较大的影响。
当管理层对组织实施变革，削掉过多的层级使之扁平化之时，如果削得不够彻底，会有一些老人、老办法、老习惯、老思想等等附着在扁平化单元上面，使得扁平化组织尾大不掉，组织将最终无法捕获扁平化带来的价值。就如同很难制备高品质的石墨烯，完全彻底的扁平化组织同样难以企及。在现实中，人们用高品质的石墨往往就可以取代传说中的石墨烯。扁平化组织也不是越扁越好，差不多就行了。
1972年，天主教废除了7品神职制度，实行副祭（Deacon）、神父（Priest）和主教（Bishop）组成的3级神职制度；其他低级职位随时选择信徒担任。一般主教、大主教（Archbishop）和枢机主教（Cardinal）都属于3级神职制度的最高一级，他们之间只有行政治理权限的大小高低之分，作为司祭的神权地位是一样的。
除了有精神力量和核心价值观（教义）之外，天主教扁平化的组织形式对其在全球传播的深度和广度也起到了极其重要的作用，使得天主教可以很快适应外部环境的变化，并在不同的环境里找到适合自身发展的最佳模式。全球有超过12亿教徒的天主教（或其衍生教派）是扁平化组织的最佳例子，一般的组织很难做到。
Richard Presion 在其经典著作《American Steel》中讲述一个在衰败的产业中取得成功的钢铁公司Nucor的故事。70年代，Iverson对Nucor进行了扁平化改造，当时的Nucor扁得只有五个层级，从看大门的到CEO只需要晋升四次。到了2015年，Nucor已经有两万多员工，管理层也只有5个层级，总部员工不到80人，绝大多数的决策都发生在部门或以下的层级。对大多数组织来说，Nucor可以是扁平化的一个可以企及的标杆。
无论多扁，都需要一个决策层
扁平化组织也面临一个结构变化之后的难题：微创新的横向扩散。
扁平化意味着前端单元的增多，但无论多么扁的组织，总还是有一个决策层。如果某个前端单元实现了一个巨大的创新，组织完全可以将这个创新先传到决策层，然后再通过决策层向相关的前端单元传递。虽然这“一上多下”的传递会产生很大的成本，但是巨大的创新价值会盖过这些成本。比如说某个分厂对于生产工艺的巨大改进会传到总部，形成新的工艺标准，再向其他的分厂传递。但是对于微创新，走这样一个“一上多下”的路径就会得不偿失，因为传播一个微创新所消耗的组织资源和成本会远远大于其带来的价值。
有效的扁平化组织要为微创新的横向传播找到低成本和及时的做法。互联网和信息技术的普及有助于此，同样重要的是组织要有互助和信任的文化。一方愿意分享，一方愿意学习，下一次角色可能互换，但是双方都乐见其成，这时通过互联网和信息技术将双方联系以来，微创新的横向扩散自然而然就会发生。
有的组织建立了这样的物理联系，但是没有效果，如同修好了高速公路但是上面没车跑，就是因为缺少了共享和信任的文化基础。稻盛和夫强调阿米巴要实现组织的总体目标并恪守组织的价值观，就是为了避免山头主义的形成。因此，要实现扁平化，除了各个单元自身能力够用，组织还要做好充分的文化准备，如果文化还有所欠缺，可以通过机制和激励手段推动共享的行为，只是机制和激励手段要付出管理成本。
不要钱的文化是最经济的，其在组织早期逐渐形成，是组织的遗产，很大程度上是创始人心智的反映。如果创始人做好了组织的文化，就给后人留下了一笔取之不尽用之不竭的财富；而如果创始人没有做好组织的文化建设工作，后人要来填补就会非常困难，这样的一个组织也就很难进化成一个有效的扁平化组织。
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