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零工作经验如何成功转行互联网科技公司？我不但拿下谷歌offer，还涨了两倍工资
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：蔡妙娴
许多人认为自己当前的工作没能满足自己的期望，想要换一条职业道路，但他们没有任何经验，也不知从何下手。在本篇文章中，我将教大家如何快速在陌生行业积累经验，并通过这些经验拿下工作offer。
我本人曾经用这种办法从医院转行到科技公司，拿到了谷歌等多家公司的offer，薪水也直接增加200%。
在深入讲解之前，我想先破解几个有关改行的“神话”：
你不需要多么深厚的人脉。实际上，你根本不用有任何人脉，完全可以自己积累起来。
你不需要目标行业的相关学历。人们会有先入为主的观念，这是现实，但相比于学历或之前的头衔，结果往往更重要。在下文中我会就此进行阐述。
你不需要启动资金。所有应学的东西都可以免费获取，实际上，我反而会告诉你，我是怎样通过学习“开凿”出另一条致富路的。
1.勾画出完美求职者的样子
闯入陌生行业的优势在于，你就好比一张白纸，可以自己选择学习什么技能，如何打造成最受欢迎的求职者。
那么，“完美”应该是什么样？
在成为理想的求职者之前，我们必须首先理解面试官眼中“理想”的样子。你有两种途径：
岗位描述：
岗位描述就像给简历照镜子，它会列出你所需要的技能，让我们来举个例子。下面是我从Facebook的网站上找出的对“营销增长分析师”的要求：
职责
•利用数据深度理解公司产品，发掘机遇，开展项目以促进Facebook用户数量的增长和交互度
•开展与新用户增长、移动设备使用以及营收相关的项目，与设计、产品、工程和数据团队紧密合作
•参与Facebook核心产品的开发，如News Feed、通知、移动端服务、拓展SEO（搜索引擎优化）、SEM（搜索引擎营销）和电子邮件等平台外营销渠道
•熟练使用Hadoop/Hive、Oracle、ETL、R、PHP、Python、Excel、MicroStrategy等工具
最低条件
•工程、计算机科学、数学、物理、数据学学士或硕士
•一年以上SQL（结构化查询语言）开发经验
•两年以上定量或数据分析经验
•一年以上项目管理经验
•一年以上营销、广告或用户增长经验
•具备处理和分析数据集的能力，并能将其转化为商业决策
•良好的沟通能力及项目／产品管理能力
期望条件
•具有软件开发经验
•具有互联网营销经验
你是否能从中读出理想候选人的模样？
我猜你可能在想，“OK，他们需要计算机／数据专业学位，需要两年以上的编程和项目管理经验。”
你是否灰心了？然而，在我眼里，这份岗位描述传达的意思是：
Facebook想要寻找一个能够在大数据（与公司营收直接相关）中抓住用户喜好或模式的人。这个人要有足够的编程知识，能够高效捕捉大数据的实质，并以一种简洁、精炼的方式呈现出来。
许多人的最大问题是，他们认为只有在公司工作或攻读相关专业才能获取“经验”。为了解开大家的心结，让我们退一步看为什么这些公司需要的是什么人才。
A拥有计算机科学专业博士学位，能够流畅地使用上述编程语言，但缺乏将结果清晰地传达出来的能力，因而对公司起不到多少贡献。
另一边，B没有专业学位，编程语言使用得也不够顺手，但他知道如何以简洁的方式将结果呈现出来，并使其具备高度的可操作性，这种能力对公司来说是非常宝贵的。
所以你的目标应该是什么？——成为B。
前辈指导：
和梳理岗位描述同样重要的是：联系业内人士。他们能告诉你哪些技能最重要，面试时需要注意哪些细节等等。以我的经验来看，通过领英来过滤检索是找到业内人士的最佳途径。
在你联系到相关人士后，可以准备这样几个问题：
我自己研究了一番，感觉XX和XX技能的使用最广泛，您认为哪项技能是最重要的？
我浏览了您的领英资料，发现您曾经就职XX公司，请问您是如何进入这个行业并最终到现在的岗位的？
如果您处于我现在的状况（行业新手），您会怎样做以争取到现在的工作？具体都有哪些步骤？
2.掌握基础
在接下来的一两个月里，我们要致力于给重要技能打基础。最好的办法就是：读书、上课，以及测试自己的技能。
读书（免费）
读书是了解特定学科基础概念的最佳方式，而且还不花钱。
还记得孩童时候父母想让你去的那座图书馆吗？是的，它还伫立在那儿。
科技发展的好处就在于，即使是公立图书馆也已经推出电子书。你可以免费借阅所有书籍，发送到自己的手机上，这样就可以随时随地阅读了。
上课（基本等于免费）
书本可以教会你基础知识，课程则能帮你掌握细节。
我向大家推荐一个在线课程平台——Coursera，该平台收录了全美多座顶级学府（如普林斯顿、斯坦福、哈佛等等）的顶尖教授的课程。
我之所以推荐这些课程，是因为它们和现实课程一样，有视频，有测验，有项目，还有供学生们讨论的论坛。
在课程结束的时候，你可以收到一份结业证明，上面印有该学校的印章。虽然你要付出49美元，但考虑到可以写在简历上，还是非常划得来的。
订阅行业博客&新闻
接下来，你需要订阅一些行业新闻。
博客可以提供最新的优质信息，这是你掌握行业动态，同时弥补自己的专业知识。
3.花别人的钱，练自己的艺
你没看错。我将教会大家，如何在磨练技能的同时，让别人给你付工资。现在你已经掌握了基本技能，是时候实战操作一下了。
我发现，学习一项技能最好的方式，就是将它运用起来。
通过自由职业来培养技能
虽然听起来有些遥不可及，但自由职业确实是相对简单的入门之选，即使你没有任何从业经验。畅销书作家Tim Ferriss曾说，何为专家，即你的知识储备要比对方更多。入行之初，我推荐两种寻找客户的路径：自由职业在线平台和发邮件。
挤时间&坚持到底
我读过很多成功学的书，也曾花大量时间办公司期望成功。在饱览群书后，我发现决定一个人成功与否的往往是同一因素：坚持。
坚持每天做同一件事，不管自己心情是喜悦还是悲伤，不管工作让人多么抓狂，不管朋友如何盛情邀请你去参加派对，这就是成功者和失败者之间的分水岭。
坚持就意味着你要从日常中挤出一段时间，一段不会被打扰的时间。以我为例，我会在每天早晨5:30起床。当然，这是按照个人习惯来决定的，或许你会更适合夜晚工作。
然后打开你的谷歌日历，勾出自己能够节省出来的1个半小时，每周至少5天。
言出必行
现在，你已经将计划白纸黑字写下来了。但是，由于种种原因，既定计划常常不能得到严格执行。这时，我们需要一些外部帮助。
我个人推荐StickK。我是一个好胜心很强的人，讨厌失败，StickK可以让你跟自己打赌，敦促你投入工作。
StickK的玩法是：投入一定数量的资金（我建议投100美元），然后设置一个目标。如果达成目标，你就可以拿回自己的100美元；如果未达成目标，你的钱会被捐给慈善机构。
我可以以亲身经历告诉你，想到自己有100美元就要飞走，你会立马来了斗志。
招揽客户
完成专业学习，积累自由职业经验后，是时候招揽一些真正的客户了。由于没有太多服务内容，我建议首先从自己认识的人下手。比方说你可以写这样一封邮件：
XXX你好
近来可好？我想告诉你一件事，我创办了一家XXX公司，主要业务是XXX。
不久之前我们……（插入一段成功的故事），我有些想法想和你分享，你能帮助找到相关行业／公司的XXX吗？望收到回复！
祝好
XXX
准备会面
在确定会面时间后，你要讲出充足的理由，为什么这家公司需要你的服务。
其实很简单：
1.仔细分析对方的现状（网站、社交媒体、内容等等所有与你的服务有关的东西）
2.尽可能多地找出其中的问题或能改进的地方
3.告知对方解决这些问题会给公司带来的影响
4.展示2-3个解决问题的策略，以及问题解决后的结果
5.告诉对方无论是否需要你的服务，都可以留着你的分析报告
免费提供服务
当然，作为一个自身尚需学习的人，上述方案也有执行遇阻的可能。
在这种情况下，你可以仍然采取上述战略，唯一不同的是：免费为企业提供服务。由于免费给企业避免了所有风险，因此他们很有可能会同意。这也是给自己创造学习机会，同时积累经验的好办法。
用成果敲开新工作的大门
好了，经过一步步打磨，此时的你已经准备好进入一个全新的行业了。
第一件事就是修改简历，把自己的经历加到简历中，在取得实打实的成果之后，你可以把它放在简历的最上方。当你的未来老板第一眼看到这些时，他对你的疑虑会立刻烟消云散。
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未来机器人将夺走人类所有工作，连律师和诗人都不能免祸
编者按：科技是一把双刃剑，机器人技术的发展将人们从繁重的工作中解放了出来，然而它同时也导致了一部分人面临着失业的风险。
好莱坞大片们搞错了。在不久的将来，高智商机器人不是要夺取我们的生命，而是要夺取我们的工作。
数百年来，对于血肉之躯的人类而言，被技术淘汰一直是他们担心的问题——比如，汽车的出现让马车夫丢掉了饭碗——而最近的先进技术的速度和种类也使得这个问题变得刻不容缓。
以前，做着重复性工作的的蓝领面临着失业的风险，比如那些在制造业工作的人。然而，在不久的将来，人工智能技术的飞跃发展将会使机器可以做各种工作，包括那些我们认为超出了机器能力范围的需要思维能力的工作。
这个新世界的元素出现在名为《人类的众神:一个关于明天的简史》的书中，这本书的作者是Yuval Noah Harari，一位牛津毕业的历史学家兼耶路撒冷希伯来大学教授。
“我认为我们应该去担心，并且现在就担心。” Harari告诉《赞比亚邮报》，“仅百分之二十的失业率就会导致政治和社会动荡。”
在最近的几个世纪里，我们设法控制了三个阻碍世纪进步的巨大障碍：饥饿、战争和瘟疫。但在即将到来的几十年里，其中一个关键问题是：当人工智能的发展速度已经达到了以前的科幻小说上所写的水平时，我们人类将以什么谋生。
牛津大学经济学家Carl Benedikt Frey和Michael Osborne在2013年的一项研究中（当然使用了一个复杂的算法）得出了结论，未来二十年中，在美国大约有百分之四十七的的岗位面临着自动化带来的高失业风险。经济学家认为人工的电话销售商、保安以及其他领域将会消失。即使是体育裁判也可能将会被淘汰。
商业智库麦肯锡全球研究所在2015年发布的研究报告显示，百分之九十五的工作在2020年前是安全的。但是在2020年后，技术将迅速改变现状，许多员工的职位将转为自动化。研究发现，百分之四十五的工作活动都可以自动化，包括世界赔偿机构首席执行官所处理的工作的百分之二十，比如分析业务资料。
可能几年之内你的公司还不会由机器掌管，但是机器在其他收入较低的领域的过渡即将来临了。
最脆弱的工作之一就是卡车司机。估计一百万个美国长途卡车司机将被从来不需要睡觉或停车后狼吞虎咽地吃油腻的汉堡的无人驾驶汽车所替代。去年，Uber收购了一家名为Otto的无人驾驶汽车创业公司。几个月后，其第一辆无人驾驶卡车完成了第一次运输，将五万罐啤酒从柯林斯堡运到了科拉罗多斯普林斯，全程一百二十英里。
美国八百万销售员和收银员的前景也同样暗淡。去年Amazon在西雅图开设了一家一千八百平方英尺的商店，没有收银员和排队现象。客户可以直接将商品从货架上拿下来，然后离开商店。传感器会跟踪他们的购买情况，并在他们离开商店后通过Amazon账户向客户收费。
考虑过当兵吗？人类士兵可能会被没有生命的机器人和无人机所取代。
“人类士兵谋杀、强奸和掠夺，甚至当他们试图表现自己时，他们经常会误杀平民。”Harari写道。
我们可以用“伦理算法”程序设计机器人杀手，而这将迫使它们严格遵守战场的规则。并且如果它们被捕获了，也不用担心它们被扣为人质、被折磨或被胁迫揭露其国家的任何秘密。
政府官僚也可能受到威胁。一个右翼智囊Reform的最近的报告显示约百分之九十的英国公务员的工作是无用的，他们可以被机器取代。从人类过渡到机器人，可以每年为政府节省八十亿美元。
即使是那些高薪的职业，比如医生，之前人们都觉得无可替代，但现在也面临着威胁。最近的一项实验发现，一个计算机算法正确诊断了百分之九十的肺癌病例，这个表现要优于人类医生的百分之四十。
“这不会发生在所有的医生身上。”Harari说道。“如果你研究治愈癌症，那你是安全的。但如果你是一个诊断疾病的普通医生，那么人工智能会完成得比大多数人类医生还要好。这样普通医生的岗位将会消失。”
能够实时筛选数以百万计的法律先例的机器有一天将会替代律师。并且我们可以想象，当机器能够扫描大脑时，它可以作为一个可靠的谎言探测器，犯罪分子将很容易被证明有罪。因此不仅是律师，法官和侦探也将被时代淘汰。
学校和老师们可能也会被时代淘汰。孩子们可以通过复杂的人工智能技术接收知识，这些都可以在智能手机里完成。三十个孩子坐在一个房间，由不同的教师专门负责不同科目的日子将一去不复返。
“公司正在致力于制造一个人工智能教师，以适应每个孩子的强项和弱项。” Harari说道，“大多数学校都会消失。这将会更类似于中世纪的学徒。你将会从一个单一来源获得所有的指导。”
即便是艺术，这个曾经人类用来探测他们灵魂的专有产品，也正在被机器蚕食。加州大学圣克鲁斯分校音乐学教授David Cope，创建了一个名为音乐智能实验的计算机程序，编写巴赫风格的曲调。乐曲是对一群热情的音乐节观众演奏的，但是当创作的来源被揭露时，一些热情转为了愤怒和怀疑。
Cope后来创建了另一个能够创作诗歌的程序。该算法产出了一个2011年的合集，称为“火热的夜晚：2000首由人和机器谱写的俳句。”（书上没透露作者是谁。）
劳动力的中断可能会带来人类历史上前所未有的挑战和危机，最重要的是建立了一个巨大的新社会阶层，Harari称之为“无用阶级”。它将指代那些“没有任何经济、政治或甚至艺术价值，对社会的繁荣、力量和社会的荣誉没有做出任何贡献的”公民。
在工业革命期间，被时代淘汰的农民可以很容易地过渡到非技术性的工厂进行工作。然而在将来，失业的出租车司机是不太可能突然成为一个熟练的软件工程师的。
解决如何支持数百万的失业人员这一问题将会成为下个世纪最大的经济挑战之一。Bill Gates建议对机器人工人征税，就像人类一样。Tesla创始人Elon Musk和其他人提出了一个普遍的基本收入的倡议——通过让政府每年为每个公民都支付一部分钱来保证民众的利益。
失业群众将面临的一个棘手问题是一个哲学问题。
“更困难的挑战是如何让人变得有意义，因为有很多人从他们的就业中找到了自己存在的意义。”Musk在世界政府首脑会议上说，“如果你不被需要，如果没有任何劳动需要你，那你存在的意义是什么？”
Harari预测这些“无用阶级”的人每天都会沉浸在虚拟现实游戏中。Harari预测，长期失业者也可能转向使用毒品来打发时间——虽然人们想知道，如果在未来有这么多的潜在的人依赖化学物质，那是否会有更少的有害药物将被开发和合法化。
与此同时，过去流向工人的钱将会越来越多地落入“拥有强大算法的一小部分精英”的手里，Harari预测道，创造出前所未有的社会不平等。
甚至可能有一天，算法本身将拥有世界大部分的财富。（一个健康相关的程序可能是最有价值的。）这是来自当今现实的一次小飞跃，其中地球上的许多地区已经被非人类实体拥有——即国家和企业。
当然不是每个工人都会被抛在身后。一些领域不太可能被自动化。例如，考古学家将会继续工作，因为这项工作需要复杂的模式识别，而这对机器里的程序来说是有挑战性的。而且该行业的利润太少了，以至于可能没有人会在自动化上进行投资。
哲学家也可能经历一次意外之财，因为新机器时代将出现需要人类裁决的独特问题。“在这些哲学问题上，你必须有切实可行的答案。”Harari说道。
不管人们选择什么样的职业道路，在未来我们都必须变得更加灵活。过去人类花费青春来学习技能，这个技能将被我们用于职业生涯中，直到退休。这种模式很快就会被改变，随着技术的不断发展，工人们将必须多次重塑自己。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
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SaaS从业者与投资人必备秘籍：SaaS指标的黄金计算法则
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
指标是一面镜子，而如何计算指标则是一门学问。不管对SaaS从业者还是投资人，学会计算这些指标是一门必修课。只有这样，SaaS创业者才能更清晰地了解公司的运营情况并据此做出正确的运营决策，SaaS行业投资人也才能更科学地判断投资一家SaaS公司的可行性。
在《SaaS从业者必读：如何衡量与优化SaaS公司的关键指标》这篇文章中，主要分享了SaaS行业的一些关键指标及优化方法，但对于如何计算这些指标并未进行深入探讨。本篇文章算是对那篇文章的一个深度延展。
本篇文章分享了一些常用SaaS指标的计算公式。这些计算公式无论是对SaaS从业者还是SaaS行业的投资人都是非常实用的。
CAC计算公式
CAC（客户获取成本）=所有市场与销售费用总和 / 新获取客户的数量
在确定CAC时，总体上要遵循谨慎性原则。首先，要遵循完整性原则，把归属于获取新客户的所有费用都包括进来，销售行为中的打折、返点都属于此类。其次，必须将来自不同渠道的新客户进行区分。来自不同渠道的用户所对应的CAC可能是不同的。
另外，因为总会有一部分用户是自己找过来而不是通过你的市场投入吸引过来的，这一类用户不可以进入CAC计算公式的分母项。所以，严格意义上的CAC是所谓的paid CAC，即通过付出市场费用而获取的用户所对应的CAC。
把来自不同获客渠道的用户所对应的ARR和paid CAC进行对比可以看出特定类别用户的利润贡献度以及市场投入的可行性。另外，对特定市场渠道加大投入可能会引起该渠道paid CAC的变化，其变化情况和背后的原因可能非常重要。
客户生命周期计算公式
如果你通过Cohort Analysis的方法选取一组100个客户，在这组客户每个月的流失率维持不变的情况下，你会发现这组客户数量将呈指数级衰减，如下图中展示的那样（图中的月流失率为3%）：
要想计算平均的客户生命周期，可使用下面这个简化的公式：
客户生命周期=1/客户流失率
这里的时间单位要特别注意一下，看客户流失率是月流失率还是年流失率，那么根据上述公式计算出的客户生命周期的时间单位也要进行对应。举个例子：
- 如果客户的月流失率为3%，那么客户生命周期为1/0.03，也就是33个月。
- 如果客户的年流失率为20%，那么客户生命周期则为1/0.2，也就是5年。
LTV计算公式
假如所有客户的ARPA（每个客户的平均MRR）大致相同的情况下，而且在客户的生命周期内没有扩增营收，你可以使用下面这个简单的公式计算LTV：
LTV=ARPA（每位客户平均MRR）×客户生命周期
因 客户生命周期=1/客户流失率，所以LTV的计算公式也可以演变为：
LTV=ARPA/客户流失率
然而在很多SaaS公司的客户群体中，不同客户ARPA的差别很大，上面这个公式没能将流失一个高价值客户和流失一个低价值客户给公司造成的不同影响考虑进去，因此，一个更加精确的计算公式为：
LTV=ARPA/营收流失率
为了更精确地计算LTV，将毛利率考虑进去也是非常重要的，这时公式就变为：
LTV=（ARPA×毛利率%）/营收流失率
对于SaaS行业的创业公司而言，LTV的主要用途是用于衡量公司市场支出的有效性，并据此决定是否需要进入加速扩大市场支出的阶段。在计算LTV时所使用的假设应该是基于业务实际情况进行的谨慎、合理的推断。
投资人和管理层的出发点在有些时候可能不同，投资人需要减少风险，创业者需要加大投入推进业务。这就造成大家所使用的假设可能不同，假设的合理性与否就要看各自的职业判断能力了。
实际上，计算LTV并不需要得到特别精确的数字，只要平衡谨慎性和合理性原则对各个参数进行假设得到有价值的决策结果即可。
更复杂情况下的LTV计算公式
还有一种情况是由于扩增营收（客户在生命周期内新增购买更多服务），客户的ARPA在生命周期内就会发生变化，这样一来，就不能使用上面这个简单的公式计算LTV了。
通过cohort analysis（分组分析）的方式选取一组中的100个客户，这100个客户一开始每个月都支付100美元使用你的服务，但之后每个月都会新增购买5美元的服务。这组客户的月流失率为3%。公司从这100个客户身上获取的销售额的变化曲线图如下图所示：
从上图可以看出，在最开始的几个月，扩增销售额是大于流失客户造成的流失销售额的，从这组100个客户身上获取的总销售额也在增加。但很快，流失客户造成的流失销售额就超过了扩增销售额，从而导致从这100个客户身上获取的总销售额开始持续下降。
对于这种复杂的情况，计算LTV的公式如下：
公式里的几个变量的意思如下：
• a=每个月初始ARPA x毛利率%
• m=每个客户ARPA的月新增额x毛利率%
• c=客户流失率%（月）
注：在这个公式里有一个前提，即客户在整个生命周期中每月新增购买的服务金额大概相同。这可能并不符合很多SaaS公司的实际情况，不过这个公式的目的是帮大家大概了解客户的LTV，而不是得到精确的答案。
LTV:CAC比值
对于一家比较成功的SaaS公司，LTV/CAC的比值一般都大于3，这也是判断一家SaaS公司从长期看来能否实现盈利的非常重要的指导标准。
注：上述这个指导标准有一个前提，即你使用的是不考虑毛利率的简化版LTV计算公式，此外公司的毛利率要在80%以上。
收回CAC的时间计算公式
收回CAC的时间=CAC/每位客户的平均MRR
若想更精确一点，还应该把毛利率考虑进去，这时计算公式则演变为：
收回CAC的时间=CAC/（每位客户的平均MRRx毛利率%）
有助了解签约合同金额（Bookings）的指标
MRR：月经常性收入，即上月MRR加上本月净新增MRR。需注意的是，不要把非经常性收入算进MRR，不要把合同金额当成收入。
ARR（年度经常性收入）：ARR=MRR x 12
新增MRR/ACV：当月新增客户贡献的新增MRR
流失MRR/ACV：当月流失客户造成的流失MRR
扩增MRR/ACV：当月因现有客户新增购买服务而扩增的MRR
净新增MRR/ACV：净新增MRR=新增MRR+扩增MRR-流失MRR
Bookings（签约合同金额）：我们可以把Booking理解为签约记录。在一个会计期间里跟谁签了销售合同，合同金额多大。在把这些签约金额累加在一起之后就构成了本年度公司记录的新签约合同金额（Bookings）。这个数字过于粗糙，对了解SaaS公司的真实情况没有太大借鉴意义。要想了解SaaS公司的真实情况，你还需要了解下面这些情况：
- 新签约客户的情况：新签约客户的新增MRR/ACV；
- 现有客户的情况，包括续约率、流失MRR/ACV和扩增合同额。
8. Billings（开票额）：在公司在收到客户预付款项时需要开具收据并记录，当相应的款项符合收入确认条件时向客户开具发票。Billing是财务流程中的一个动作，其本身不属于财务报告概念。当期Billing这个数字所代表的是公司从用户那里收到的全部现金金额。它反映了公司对用户的议价能力、押款能力，如果Billing的增长势头好，可能说明公司的业务进入强势增长阶段。
9. Deferred Revenue（预收账款）和Revenue（营收）：根据会计准则，公司不得把尚未履行的服务所产生的经济流入确认为收入项目。在形式上，预收账款项目记录的就是用户对已签约但尚未履行服务的合同提前向公司支付的款项。因此公司财务必须把这部分提前收到的款项作为对客户的负债记录在资产负债表上。当公司履行了预收账款所对应的服务后，公司才可以在当月把这部分被作为负债的“未实现收益”从资产负债表转到利润表里确认为营收（Revenue）（即所谓“已实现收益”）。
10. 提前预付时间：新签合同的提前预付款时间。预付款可以对公司的现金流产生积极影响。凡事有利有弊。让客户预付合同款可能会无形之中将一些客户拒之门外，影响客户的获取量。因此你需要在客户量和预付这两个有冲突的目标之间尽可能实现一种平衡。
11. ARPA：每个客户平均MRR
举例说明Bookings（签约合同金额）、Billings（开票额）和营收（Revenue）的区别
假如你们公司新签了一个客户，合同期限为一年。客户使用公司服务每月需支付1000美元，客户需提前预付6个月的服务款项。这种情况下：
- 你的签约合同金额（Bookings）为12000美元。签约合同金额既不影响资产负债表，也不影响损益表。
- 你第一个月收取客户6000美元的预付款项，收到预付款后开具同等金额的发票（Billings）。从第7个月开始，客户每月需支付1000美元。在你第一个月从客户那里收取的6000美元的预付款中，当公司履行了预收账款所对应的服务后，公司才可以在当月把这部分被作为负债的“未实现收益”从资产负债表转到利润表里确认为收入（即所谓“已实现收益”）。
- 在一年的合同期限内，你每个月获获得的收入（Revenue）为1000美元。
流失率相关指标的计算公式（续约率）
客户流失率=流失的客户数量/总客户数量
MRR流失率=流失的MRR/上月的MRR
MRR扩增率=扩增的MRR/上月的MRR
MRR净流失率=（流失的MRR-扩增的MRR）/上月的MRR
客户续约率=实际续约的客户数/当期到期客户总数6. 续约金额率=实际续约金额/当期到期客户的总金额
MRR净流失率考虑了公司对现有客户进行增量销售的因素。对于SaaS公司而言，这个指标非常重要，因为它显示了公司未来服务升级的能力。
对于SaaS公司而言，单纯希望依靠获取新客户实现长期增长几乎是不可能的事情，所以向上销售和交叉销售的能力就格外重要。你依靠什么长期留住现有客户？如何让他们愿意多花钱购买更多的服务？这里要考虑的不仅仅是眼前的产品形态，还必须考虑自己的战略路径安排。
对于高速增长的SaaS公司而言，客户续约率是一个非常关键的指标。这个指标衡量的是当期到期客户的续约比例，在大量合同同时到期的时候需要格外关注，它反应了客户对服务的粘性和满意程度。
指标是一面镜子，是反应的真实情况的镜像。学会计算指标后，要用好指标则需要具备三种能力：
• 根据业务实质，找到合适的一组指标，避免拿着哈哈镜做平面镜的能力。
• 对这些指标进行评估以看到过去、现在和未来的真实情况，做大概率正确决策的能力。
• 将指标作为运营与投资决策的依据并高效执行的能力。
参考阅读：
《SaaS从业者必读：如何衡量与优化SaaS公司的关键指标》
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创业者如何向上管理？
当你的季报未能目标时，应该如何跟董事会好好相处呢？
编者按：对于初创企业创始人来说，每每到了季度末都是难熬的时刻——如果财务指标不达预期的话。你要面对董事会的各种质疑，对此，曾经担任过创业者和董事会成员的红杉资本合伙人Aaref Hilaly给出了他有关向上管理的4点经验建议以及需要避免的几个坑。
本月早些时候（指2017年2月），我在与早期阶段企业应用公司关系最密切的SaaStr会议上上发了言。在加入红杉资本之前，我是一家ARR做到了1亿美元并且实现盈利的SaaS公司（Clearwell）的CEO。但在公司生涯的大部分时间里，我们都没有成功的感觉——我们的感觉就像是站在刀尖上跳舞，随时都有失败的可能。所以我想谈谈如何度过艰难时刻，要点可以概括如下：
我们都知道好人身上发生的那些坏事：撞车、猫死了、大选选出了意想不到的结果。如果换到企业的环境下，最糟糕的事情之一也许是某季度未达预期了。这是因为当你未能达到目标时，大家都会提出质疑。“这家公司还能不能成功？”，“CEO知道自己在干什么吗？”这类问题会逐渐蔓延到员工脑子当中，甚至有时候连董事会也会产生怀疑。
这份谈话是在发生这种事情后的生存指南。一共有4条经验，同时还会指出需要避免哪些陷阱。前两个经验是你今天就可以做的，为的是在错失目标前未雨绸缪。
经验 #1：不要“管理”董事会
是，这次谈话就叫做“如何管理董事会”，但这完全是一个错误的办法。董事会应该互动而不是管理。我是经过了惨痛教训才学会这一点的。我第一次参加董事会是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，当我对如何跟董事会合作还一头雾水时，是他把我们的焦点放到了合适的问题上面。
记住，董事会是为你准备的，不是替投资者。要把董事会当作一个强制手段，强迫自己从日常事务中脱离出来，展望要去向何方这样的大图景。讨论你脑子里的想法——这也许是最重要的事情。
经验#2：产品优于指标
跟董事会互动还不够；如何跟他们互动也很重要。最好的办法是优先聚焦于产品而不是指标。这一点不是一直都很明显，因为投资者热爱指标（看看SaaStr上面有多少会讲到了LTV、CAC、回收期、速动比率就知道了），而且通过这些数字很容易理解和比较SaaS。于是董事会往往就会掉进这样一个圈套：他们会忽略了你正在开发的东西，这个东西为什么重要，以及你打算怎么赢这些问题。不要让这种事情发生，因为大家只知道数字的话，那么当那些数字停止向好的走势时，他们就会恐慌。
为了避免这一点，在开董事会时你需要聚焦到产品上面。除此以外，你还要训练你的董事会让他们理解你的业务：确保所有的董事会成员都能用3句话解释清楚你是做什么的，为什么你们比竞争对手更好，以及如何赢得一个重要的市场。这相当于给他们一个指南针，让他们不会在数字中迷失，并且能始终接地气。
这些都是你现在就可以去做的事情，不用等到季度财报出问题的时候。但是即便你做了这些，你还是会达不到目标。你仍然多不过那场可怕的会议，打你不如会场时还是会坐立不安浑身难受。承诺的结果没有实现，你会感觉自己搞砸了，让所有人失望了。你会被质疑一切，但与此同时你知道大家指望你能给出答案。这时候你该怎么办？
常见陷阱
以下是你要避免的事情。不要说：
“我们未达目标但其他都很好”（否认）
“我们没有实现目标，但如果同样的事情我们继续做下去的话，下一季度就会实现超越”（希望）
“我们错失了目标，我们搞砸了，没希望了”（厄运&低迷）
或者这条最常见的回应：“我们错失了目标，但如果我们改正这一件事情（通常是炒掉销售人员）的话，情况就会好转了（银弹）”
上述说法没有一条有说服力。这些只是下意识的响应，会让你看起来好像不知道自己在做什么。
经验#3：承担责任
这些年以来我了解到，对于季度目标没有实现这种事情，实际上一名好的董事会成员见多了。但是比错失目标更重要的是你的反应——你得承担责任！你应该沮丧，以表现出自己明白其重要性。你应该严格要求自己，因为你对自己要求越严格，董事会就越愿意助你一臂之力。但你也应该帮助董事会处理所发生的事情。比方说，这是策略问题还是结构性问题？招错了销售代表就属于策略问题，而导致客户流失或者竞争增加的产品问题就属于结构性问题，需要花费更长时间去处理。
至于会议本身，你需要保持控制。预先发放材料，把错失目标作为第一项议程处理。对于自己和团队做错的地方要坦诚。不管有多么的不愉快，要通过找到问题根源来帮助董事会处理所发生的事情。
经验#4：让董事会干活
你有个董事会的原因是他们能帮你度过艰难时刻。要把他们引入这个过程当中，让他们干活——当然不是干有损身份的事情或者忙碌的工作，而是有意义有帮助的事情。合理的请求大概是类似这样的事情：“如果能跟金融方面的5位客户交流一下看看这个市场是不是应该拓展就很好了，”或者“你们能不能帮我招聘一位营销副总裁？”，或者“跟我一起过一下这个产品，讨论一下如何简化工作流。”
当所做事情能有所帮助时大家的感觉会更加良好。所以请为董事会预先准备一个清单，列出一些他们可以帮忙的事情。
现在我已经坐在了桌子的另一头。我的身份已经不是创业者，而是出席董事会倾听业绩情况的董事会成员。令我感到惊讶的是我经常会在公司未达目标后听到更多看涨的观点。当创始人所做的事情是正确的时候，目标错失实际上还加强了我们的关系。这是因为任何一名好的投资者都知道，展现出领导公司熬过艰难时刻所需的勇气和技能的创始人，往往成功的机率要高出很多很多。
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观点
SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（下）
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超；36氪经授权发布。
从企业市场的“4S”（Solution、Size、Scalability 和 Sales）来分析，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？前半篇我们着重谈了前两点（上篇查看点击链接：http://www.hrtechchina.com/16376.html），今天围绕Scalability 和 Sales来展开。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
Scalability
我们之前在讨论可扩张性(Scalability)时介绍了一些关键指标，例如MRR， Churn，LTV/CAC的比例等。这些指标在拥有一定客户基础之后会清晰地展示出公司客户群的健康状况和发展趋势。在公司刚刚开始把产品推向市场的时候，更应该思考自己的产品和能力适合发展什么类型的客户。我们按照规模大小、经营途径这两个维度把客户分类，具体研究每一类客户的特点。
Online的大客户 – 这类客户早已完成自己业务的互联网化并建立起较高的壁垒， 在所处的领域拥有一定垄断地位，公司内部有完整的组织架构。对于SaaS供应商提供的产品他们很有可能会内部开发。这类客户需要有经验的KA(Key Account)人员制定完整的销售策略来获取。
Offline大客户 – 这里涵盖更多的是传统大型企业，互联网在公司内部的运营管理的渗透率较低，各岗位上的操作人员也需要一定时间来教育。面对这类客户，SaaS公司会被要求长期提供online工具和售后的客户成功(Customer Success)服务。同时也要对可能出现的高度定制化需求做好准备。
Online小客户 – 和2C市场的用户行为最相似的一类企业客户，他们对SaaS产品的接受度比较高，获客周期较短、成本低。容易出现粘性差、留存低的问题，而且对价格的敏感度较高。需要用更优化的产品在短时间内打动用户。
Offline小客户 – 这类体量非常庞大，而且非常分散。SaaS公司需要投入成本建立有规模的线下拓展团队才能触及这些客户并且实现转化。
创业公司从一开始就要想好自己的产品更适合在哪类客户中扩张，并逐步构建与之适应的销售模式（直销、分销、网络营销或地推等）与销售团队，有针对性的部署产品。
若在几类客户之间徘徊，或者胡子眉毛一把抓就很有可能拖垮自己的现金流。2B的企业最重要的就是生存，而生存就是要leverage自己的优势从目标客户那里获得稳定现金流。
有了明确的目标客户群后，也应该通过量化的手段验证定位的客户群是否在有效增长。其中一个指标是客户的获取速度。一般来说，优秀的SaaS创业公司在验证产品后理想的MRR收入年增长应该可达200%，新老客户对MRR收入贡献比例可以为1:2。如果SaaS MRR收入年增长低于100%，那么新增客户带来的MRR收入可能出现了减缓趋势，或者老客户开始流失。这个情况对于刚刚创业的公司来说应该引起警觉。
Sales
销售(Sales)作为我们定义的最后一个维度，其核心问题是如何给产品定价(Pricing)。向客户收取的费用客户是否意愿付出，同时够补偿包括销售成本，研发，运营在内的综合成本并获得利润。要从自己的成本逆向推到匹配的价格，从而优化LTV/CAC的比例：
我们看到有很多创业公司在初期除了自有的销售团队，很大程度上依赖各地渠道商的获客能力。这种模式之所以存在，一是因为创业公司确实没有大规模获取客户的能力，二是产品本身没有足够的差异化。正是这些原因让创业公司在与渠道商合作是往往处于弱势，让渠道商获得了远高于合理的利润分成。结果是短期获得了很多客户，而中期或长期牺牲了可持续发展性。
我们更希望看到初创SaaS公司以自己高质量的产品和服务打动客户，让客户认同价值，也得到公平的利润回报，创造稳定的正向现金流。兼顾Growth和Scalability在中国的市场环境是一个很大的挑战，我们将持续关注和发掘这类公司。
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观点
任正非：修行、焦虑、转身……华为悲欣三十年
编者注：华为已是年收5200亿元的巨鳄，超过BAT总和，然而，任正非仍在求变。华为目前已经30岁了，这30年，恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换，以及价值观的颠覆、认识论的变革，还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。74岁的任正非站在不惑之年看古稀，亦是平地仰视高山。
文章转自微信公众号：商界杂志，作者： 唐亮 。
任正非今年74岁了，这距离他创办华为刚好30年。
30年前，任正非在经营中被骗200万元，被国企南油集团除名，又与妻子离婚；他的事业从代理香港公司的HAX模拟交换机重新开始，即深圳的“二道贩子”。
今天，华为已是年收5 200亿元的巨鳄，超过BAT总和。而且，与几年前运营商业务、企业业务为主打不同，华为消费者终端业务做到了1 780亿元。
然而，任正非仍在求变。
在2017年2月17日的内部会议上，任正非说，华为要抓住全球十亿未连接家庭宽带的机会，把公司销售目标推向2 000亿美元。
说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁，似乎都不为过。
一个佐证是，近十年来，“揭秘”华为的出版书籍没有一千本，至少也有七八百本。华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业。
但是，从来都没有出现过“华为模式”一词，也没有人能用简练的语言概括任正非的管理思想，中国的学徒里至今都没有出现第二家华为。
联想的后生杨元庆、郭为都去华为研发部门取过经，立志做高科技的联想。任正非语重心长地劝他们：你不要做研发，研发没什么用，你们的长项不是做销售吗？
联想不能学华为，99.9%的中国企业可能也概莫能外。
确切地说，华为30年，并非一家公司，在头在尾实则是两家完全不同的企业；44岁的任正非，与74岁的任正非，也并非同一个人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰视高山。
如果不能体会30年来任正非所体会的苦，“华为模式”就是伪命题。这30年，恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换，以及价值观的颠覆、认识论的变革，还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。
「华为是学不会的，只有磨砺。」
1%的修行
任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。
一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压？
另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费；他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
优、缺点同样明显，「任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。」
如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。
任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度？他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒；以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。
筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
前十年的华为，是没有办公会议的。
任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。
因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者；舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。
华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。
多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。
最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为「“分赃”分得好」。
从某种程度而言，创办华为是任正非的修行；他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。
事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。
当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。
但是，组织者任正非最终还是累倒了。
焦虑十年
2003年，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。
前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
1997年圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。
相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。
回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。
从那以后，任正非常讲「“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。」
任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴；因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零；所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。
1998年，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。
华为开始巨变。
比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。
在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。
同时，任正非在《华为基本法》中加入了「“压强原则”」，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。
高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家（跨国公司），卡住下家（国内竞争对手），看好对家（客户）。
这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。1999年，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。
但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……
层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。
但是，这些制度到了下面变了形。2007年，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。
在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。
在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：
从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。
宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生；多年后，任正非有感而发：「人生是美好的，但过程是痛苦的。」
领导17万最聪明的人
终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。
当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。
对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人；接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。
2000年，李一男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。
对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子；另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。
最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。
李一男选择出走百度，后来选择创业，2016年3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。
这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。
但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。
任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头；当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。
所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰；第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场；第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干！
2004年，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。
任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。
1995-2001年，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。
可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。
在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。
2008年7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。
传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间！
经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。
2009年初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。
打了大胜仗的华为，2009年跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。
一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。
大象转身
2010年，华为又走到历史的转折点。
当年4月，印度禁止进口华为产品；6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查；7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。
须知，华为2009年营收1 491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。2010年一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。
从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗？
2010年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。
这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG（业务集团）。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。
从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
2012年，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%；仅2012年华为就增招研发5 000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多！
此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。
任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。
有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算；我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比？
事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。
华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。
须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。
余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
2014-2015年，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。
在经历了头几年的僵持后，2014年华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润。
依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。
残酷的真实
大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年！
就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。
被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。
遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。
2016年岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。
外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。2015年就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附……
在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。
华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。
任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。
华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。
早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。
有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。
究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法？
也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。
十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。
华为与任正非的经历刚好证明了，残酷的真实也具有震撼人心的力量。
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观点
SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（上）
企业服务领域有没有出现独角兽公司的机会？答案是肯定的。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超
周期更迭、巨头林立，To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。这一篇，我们逐一细化，希望于你有益。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
目前，SaaS创业也的确很热。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题。我们继续围绕4S原则来深入分析。
Solution
针对解决方案(Solution)，创业公司成立初期尤其是产品推出市场之前最重要一件事情，就是寻找和调整产品市场定位(Product Market Fit，PMF)以满足客户刚需，向目标客户群提供具有创新和差异化竞争的产品与服务。
这对企业SaaS领域创业团队非常重要，大多数A轮投资人都希望看到公司产品真正找到了PMF，无论是在横向市场，例如CRM、HCM、市场营销、企业办公协同软件类解决的是跨行业企业普遍存在的增加收入或提高效率、节省运营开支的需求，还是在纵向市场，如电商、门店、快销、物流、地产、医疗、教育、金融等深耕某一个细分行业，提供细分领域专业化的服务的公司。
无论创始团队在探索自己PMF的时候倾向专注于横向通用型或是纵向垂直细分市场，都需要证明在相似场景下，可以找到一群客户使用同一个产品或功能解决痛点并提升业务效率。这样的痛点可以非常细小或者只存在某个环节内，但是一定要非常痛，痛到一群极为理智的企业管理者愿意为你提供的解决方案买单。这样才能体现产品与服务的差异化竞争优势和客户价值，“一根针刺破天”。
在没有确定PMF之前不应该急于获取大量客户，也不应该耗费太多销售资源大力推广，更不能过早扩张。在PMF没有磨合与调整好就过早获取各种客户，未必是件好事，因为有可能形成错觉，误认为自己已经找到真正PMF而放弃PMF的调整磨合，结果错失良机，可能会因此扰乱公司本身的产品开发路线图，甚至将公司引入歧途。不少创业团队因为资金压力或者为了融资而“用力过猛”就容易出现问题。
Size
上篇文章中我们讨论了市场的潜在规模问题(Size)，并建议创业公司除了关心整体市场规模，还应花更多精力探索可触及的市场(Addressable Market Size)。这里的可触及市场并不是一成不变的，它会随着提供的产品和商业模式上的创新和差异化而出现新的市场机会。能够给客户带来的客户价值越高，可触及市场就越大，你的机会也越大。
这一点在传统企业服务软件市场不明显，那时候的商业模式都是靠卖软件Copy或License。SaaS模式到来之后，可以给客户创造价值的不仅仅在软件产品本身上，而企业在使用产品过程中所积累沉淀的各种客户与业务数据均可能形成更有价值的增值服务，“产品+服务”的商业模式更加能够打动客户，增大市场机会。
SaaS – Software as a Service, 关注更多的应该是Service而不仅是Software。CRM提供商不仅仅帮助服务企业管理客户资源，还向他们提供自动化市场营销方案甚至简化销售流程或和提供销售线索。HCM厂商在帮助企业简化人力资源管理的同时也提供寻找合适的Candidates以及新入职员工的流程化培训。
创始团队在定义PMF的时候就应该思考，我的产品可能会生成什么样的服务才能让更多的客户买单，让自己平台的价值最大化。为了从众多的创业公司中脱颖而出，我们可能会看到越来越多的创业公司应用AI，Big Data, Cloud Service（所谓的“ABC”）等最新技术实现自己产品和模式的差异化。
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观点
被100家初创公司虐过后，他给CEO开出了10条PR忠告
编者按：本文来自微信公众号“洪泰帮”（ID：AngelPlus001），作者贾大宇、师北宸。
《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》，两年前，这篇文章曾经在网上广为流传。
PR对于创业公司的重要性不言而喻，然而很多既往经验都是来自于大公司，少有人能对初创期的企业提出切实建议。
洪泰帮特邀的这篇文章，试图提炼出10个创业者最为困惑的基本问题。本文作者贾大宇，是正阳公关创始人，过去5年里服务超过100家科技及互联网公司。
入行做公关十多年，这眼见着公关的影响力和地位就这么起来了，都说PR现在已经是创业公司三条腿之一了，这我真不知道是不是。
但是从2000年初公关公司打电话给记者被歧视为投机倒把的骗子，到现在已成为企业刚需，公关的价值和地位确确实实的在上升。
归结缘由，在诸多因素中，我觉得最重要的是基于两点：
一是传播的环境发生了巨大的变化，渠道为王的时代宣告结束，内容为王的时代正式到来。公关在内容传播上的多样性和灵活多变的特点更加适合这个时代。
二是移动互联网这波大潮兴起，把公关从原来大公司市场营销用补充广告辐射的陪衬地位（甚至用公关公司有些用奢侈品的感觉），直接拉到了接地气的大多数公司都用的着且用的起的一线营销战场的主角。
那么，不说大公司，就说说当时当下，我所碰到的创业公司CEO做PR过程中的一些实际困惑，基于我们的经验给出一些个人的卓见。
PR之前，想好定位
这个观点可能很多人会觉得奇怪，而且放到第一条。但我洽洽觉得这是绝大多数创业公司CEO忽略的。
如果你不知道目前的营销环境已经由“形象时代”变迁到“定位（心智）时代”，那么你挺危险的，很可能你的大部分广告和公关的预算都会打水漂。
如今我们正处在一个信息和内容爆炸的环境中，所有人每天接受到的信息都是海量的，这时候大脑会生理性的选择性忽略，这就不难解释为什么每天你眼睛看到的内容千千万万，记住的没几个。
如何让你的企业与竞争对手与众不同就成了亟待解决的问题。所以先别着急花钱，把定位理论好好学一下，找好定位，定好方向，再发力。
关于定位在这里我就不延展了，建议不了解的CEO先买两本书看看：《定位》和《与众不同》。
插一句，《定位》这本由里斯和特劳特先生合著的著作，目前市面上有两个译者版本，建议大家买由顾均辉先生翻译，机械工业出版社出版的最新版本。
这本书的译者自己操盘过企业，这个版本更加站在CEO的视角来阐述了定位理论。
不管你请的起请不起定位大师帮你做定位，花几十元买两本书，认真了解一下定位理论，会让你避浪费不少营销费用。
做PR对创业公司意味着什么？
两年前，曾有一篇名为《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》的文章广为流传。
文章里边提到PR在这几个方面上对创业公司提供核心价值：招聘、商务拓展、筹集资金、团队士气、企业销售、企业并购。
作为一个PR公司，在对自己公司所做的为数不多的PR活动中，我们在招聘、BD/销售上有极为明显的传播效果。
以招聘为例，2016年4月份我们曾在自己微信公号发布过一篇《如果你现在的工作很没劲，劝你认真考虑一下我们》的招聘文章。
虽然目的性非常强，但在当时仅有200粉丝的情况下，三天内阅读数达到8000+，并给我们带来了超过200份的简历。
一两个月内，我们就招进来五六位非常精干的全职员工和三四名实习生，其中有一位在我们年度考核里被评为“特优”。
候选人主动投递过来的简历质量比主动在外面搜寻要高，且对公司的热情及积极性要更强。
过去半年多时间内，我们还在很多场合做过不少公开分享。
这些分享除了让公司品牌知名度在行业里得到提升，几乎每一次对外分享都能为公司直接带来客户或带来重要的合作伙伴。
只要方向准，力道足，PR甚至能对创业公司都带来直接的效果。
是自己做还是外包做？
这个问题貌似所有创业公司，要开始做PR之前都会想一想。
其实质是什么呢？并不是钱多钱少，掌控权在不在自己手上，外部公司对自己够不够了解这些因素，而是在公司的性质上：“创业公司”。
我的观点很简单，创业公司的CEO精力一定要聚焦。
如果你自认为不是一个天生有着灵敏的市场营销感觉，且对公关、营销这些事不是那么感兴趣的CEO，自己的公司也没有市场营销基因，那么就聚焦到自己的项目的本身上来，把专业的事交给合适的外包团队去做。
定位理论里有一句话用在这里很适合，“少即是多”。
当然不排除很多创业公司的CEO本身创业之前就是公关、营销老司机了，或者自带公关体质，又兴趣盎然。
自己的团队又很能折腾，商业模式又属于营销体质的，又遇不到能看的上的PR公司，那就自己做。
如何甄选对的PR公司？
春节前，我遇到一个在营销届资深的老前辈，他要为自己创业的公司寻找靠谱的公关公司。
这位前辈从上海亲自来到北京，挨个拜访了六家公关公司，这里面既有业界巨擘，也有新兴后起之秀。
最终他决定选了我们，且一分钱没有砍。我问这位前辈，为什么会选择我们。
他说：“每一家公司都有自己的优势，但是基于我目前的情况，我不想要一家“大而全”的公关公司，我需要选择最合适我的，所以我选了擅长事件营销和内容营销的你们。”
或许这个例子委婉的给我自己做了一个PR，但这个真实的案例，确实反映出一个趋势，就是现在的营销也正变得越来越垂直，企业的需求也变得越来越多样化，有特点的公司就会有机会。
搁在五年前，你如果告诉我我有朝一日可以成为多家世界500强、BAT、美国著名互联网公司以及多家世界顶级VC的公关供应商，我自己都不会相信。
因为在我的认知里，这些客户只属于或者只会挑选那么为数不多的TOP供应商为他们服务，但是五年后的今年，我们确实做到了。
每年我们经常会碰到客户想把一个预算不菲的H5交给我们做，我总会这么回答他，这个你就找XXX公司吧，他们家肯定做好。
有所为有所不为，有些钱不赚的有特点的公司正在越来越受关注。
最后总结一下，甄选公关好公司的三要素：
1、这家公关公司的特点和擅长的领域是不是符合你目前的需要。
2、配给你以后日常陪伴你的团队是不是令你满意，这个很重要，向挂个大牌子得到你后配个初出茅庐的公司说不。
3、圈子很小，找一两个使用过你即将签约的公关公司的创业公司CEO寻寻口碑，你会得到更多。
PR是一种省钱的营销模式？
没有衡量标准之前，谈PR是否省钱都是耍流氓。
如果寄希望于通过PR带来新用户下载，我更建议进行渠道投放，这样花钱更有效率。
如果与广告投放相比，PR的确更省钱，而且如果预算不多的情况下，PR的确比广告更能做出“效果”。
在营销上，PR有点像“慢火炖汤”，越炖越浓，越炖越香，但很难一下子就产生直接可感知的效果。
史玉柱说：“广告是一种对品牌的投资。”在我看来，公关也是对品牌的投资。
其实广告投放，因为体量大，相对更容易在目标用户端产生可被感知的“被冲击”的效果。
即便如此，史玉柱依然认为广告是一种投资行为。既然是投资行为，当然是对未来高收益的预期，而不是投放当下即可得的收获。
该找一个什么样的PR负责人？
高不成低不就，该找一个什么样的PR负责人？
去年底，领英中国曾与中国各大知名VC联合发布过一个招聘启示，创业公司人才需求量最多的已经不是CTO或者产品总监。
三五年前，移动互联网创业最热潮的时候，技术负责人与产品负责人是创业公司最短缺的人才；如今，创业公司最缺的已经是CMO。
互联网与移动互联网到目前这个阶段，绝大部分还幸存的创业公司已经完成了从0到1的过程，接下来的任务是如何从1到100。
PR负责人很不好找：媒体出身的，稿件能力和媒体关系都不错，可媒体人在对内对外沟通上、以及对公司内部运营理解上相对有短板。
从其它创业公司跳槽过来，对公司内部业务的理解能力能迅速理解，但对自身专业能力迅速成长则提出了很高的要求。
公关公司出身的人相对比较全面：方案能力、稿件能力、沟通能力都相对均衡。
当然，也有分工极细的公关公司：文案、创意、媒介、执行……
我曾经碰到一位在某大型公关公司从业五年却连新闻稿也仍旧不会写的公关人。
每一个公司都需要根据自己的需求，筛选适合自己目标的人才。
PR最大的特点是？
关于PR万能论（PR的能拉动百度指数吗？能促进下载吗？能带动销售吗？能提高估值吗？能改善政府关系吗？能提高雇主口碑帮助招聘减少离职吗？。。。。。
PR最大的特点是，能帮助企业放大自身优势，而PR最大的局限在于，必须基于产品与业务本身。
如果产品和业务非常平庸，PR很难将一块石头包装成金子；而如果产品和业务有一定亮点，那PR在很大程度上能起到助推作用。
PR很难与百度指数、下载量直接画等号，但有效的PR，一定能在下载转化、政府关系、雇主口碑等各个层面提高转化率与成功率。
如果不信，请再读一遍《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》。
该自己做企业微信和微博大号吗？
每个企业都要根据自己的核心业务目标去思考企业微信与企业微博的价值
如果你想通过运营一个成功的微信和微博大号，然后在自己的大号上售卖自己的产品，那我劝你最好别干。
宝洁从来不会为了卖洗发水，自己运营一个微信大号，养了1000万的粉丝，然后在自己微信大号上卖产品。
如果是传播自己的品牌，可以考虑去开设一个。用户都趴在这些平台上，任何一个品牌都希望离自己的用户近一点。
但切记，不要每篇文章都谈论自己。用户可以接受在一个小时的电视节目里插播三五分钟的广告，但无法接受一个小时的节目里50分钟都是广告。
事件营销很热，我该怎么玩好？
事件营销这几年很火，大家也都在讨论，大家也都在做。但实际上什么是事件营销就好比什么是公关一样，貌似目前也没有一个标准的概念和说法。
对事件营销，我们通过这些年大大小小操盘事件营销的经验，总结了成功的事件营销的三要素，与大家分享：匹配的资源＋典型的应用场景＋消费者情绪营造。
许多人觉得“斯巴达300勇士”是个不错的事件营销，但我却不这么认为。
这个事件营销做完之后你连这家品牌是谁都不知道，你还觉得成功吗？
新世相“逃离北上广”是一个不错的案例，我们来分析一下。匹配的资源，航班管家找到的匹配资源是“新世相”。
关注新世相的人以年轻的90后居多，他们基本生活在社会奋斗的底层，所以当有一个逃离北上广的梗出来让Ta说走就走，Ta真可以说走就走。
如果你是一个老板，你早上看到这个活动让你说走就走，想到下午还有几百万生意要谈时，你是不会说走就走的。
综上，“新世相”这一资源与这场营销很匹配。
另外，活动也体现了航班管家有关“航旅生活”的产品应用场景。
第三是消费者情绪营造，“逃离北上广”能把奋斗的年轻人的压力以及想要逃离的情绪完全引爆出来。
我再给大家分享一个我们做的案例。去年周伯通招聘找我聊问能不能做事件营销，我正好听说有个跨国科技巨头把它的部分业务卖给了一家本土公司，大概有几千员工要因此“易主”。
Uber把中国员工安排给滴滴时，每个人多给了六个月的工资加上可转化期权。但巨头并没有对员工进行补偿，而是让员工签一份新合同，然后直接去新公司上班，于是员工们就“炸”了。
他们建了规模巨大的QQ群、微信群，要维权，要跟公司谈判。
我跟周伯通说，你应该作为一个行业的领袖，拉着一些互联网新贵，包下一家附近的咖啡馆，让每家带上你们做的易拉宝，招人去。
我们在巨头跟员工正式签约的前一天晚上，做了个H5页面，上面有“签约之前来楼下喝杯咖啡”这句话、20个大牌互联网公司的LOGO以及企业招聘职位简介。
第二天，巨头的员工都来面试了。这个时候我们不需要做传播，只需要打一个电话给媒体，告诉他这是一个社会新闻就可以了。之后这个新闻会自主传播。
整个传播策划只用了一天，第二天我们就做了H5发到巨头员工的千人群里，第三天包了咖啡馆把企业叫去招聘，之后开始发酵，一共用了三、五天的时间。
最后的结果是各大媒体全在报道这个事，八个新闻客户端、各门户都在转载，甚至刷屏了媒体的朋友圈。
周伯通的百度指数一周上涨了大约32%，这算是个很漂亮的成绩了，要知道周伯通这个关键词的百度指数已经被金庸老先生抬的很高了。
这是一个典型的事件营销——找准一个点，把三个要素匹配起来。
我们分析一下：这里的匹配资源是参与招聘的20家互联网新贵；典型应用场景是招聘，显示周伯通有迅速“消化”人才的能力和丰富且有实力的雇主资源。
第三，消费者情绪营造，这里有两点：
一是世界500强被中国互联网新贵“截流”了人才；
二是对巨头员工而言，Ta被公司“欺负”时，有人带着20家当红企业的高薪职位过来，这是给Ta壮胆，让Ta跟公司谈判的时候有更多余地。
几方都嗨起来之后，这件事就成了，传播也就不费心了。
CEO应该参与PR多深？
我记得在十年前，我和某世界500强中国区的一位负责PR的女士聊起这个话题的时候，她告诉我，她们的中国区CEO是一位非常低调的CEO。
这位CEO对他自己的PR报道是抗拒的，且认为PR与他的主要涉及工作无关。
但是她对CEO说：董事会和公司聘请你来做这个位置，那么参与PR以及接受媒体专访是你在这个位置上的责任而不是个人喜好。
世界500强况且如此，我们今天分享的话题的主语是创业公司CEO，所以首先建议各位创业者能够重视PR。
接下来再说说应该有多深，我的看法是如果你自认为自己是一个非常具有营销意识的CEO，且自己曾经多次验证了这方面能力，那么你就继续任性的和匹配你的PR团队一起深度折腾吧，市面上不乏这样的CEO。
最近饭局上听到的一个段子是某著名4A公司高管提起他见过的操刀“一人一本”和“8848手机”的两个创始人。
据说本来是去聊聊广告拍摄生意的，见完后真心觉得这哥俩根本不需要找4A，天生大神级创意和画面感人物。
如果你自认为是一个在PR上没有太高天赋的CEO，那么接着上面一点，找到一个对的PR负责人，和他一起好好配合，多参与讨论，因为最了解这个公司一切的人还是你，有你的参与PR不会跑偏。
不要指望找到一个大咖后就大撒把，多参与，多讨论，尊重专业意见，大项目你有一票否决权。
当然，CEO参与的深度还和创业公司的性质有关。如果创业项目是一个强市场导向的2C的业务模式，那么PR的重要性和张理肯定高于一个2B业务的创业项目。
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观点
揭秘：全球SaaS行业市值第三的巨头ServiceNow是如何计算流失率的？
这家SaaS巨头虽然低调，但它的流失率计算宝典不能低调。
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
走进低调的SaaS巨头ServiceNow
进入正题之前，首先介绍一下ServiceNow这家公司的大概情况以及它在整个SaaS行业的地位。
在美国，一家成功的创业公司从成立之始到成长为独角兽，一般需要7年时间。但是IT运营SaaS服务商ServiceNow的发展速度远快于此，在公司成立第8年的2012年在纽交所上市，当年市值就高达29.5亿美元，而在4年后的2016年，ServiceNow便成为全球第三大SaaS公司，市值高达132亿美元，仅次于Salesforce和Workday。ServiceNow在ITSM领域也拥有了绝对的话语权。
ServiceNow是ITSM领域的SaaS服务商，所谓ITSM（IT Service Management）就是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理工具。ServiceNow帮助客户建立完整的IT服务管理流程，降低成本，提升IT运营效率。
ServiceNow是一家值得尊敬的公司，成立之初就向BMC、CA、HPE这样的巨头发起挑战，在2007年-2012年保持100%以上的增速，逐渐成长ITSM行业当之无愧的龙头。在ServiceNow进入市场之前，ITSM市场一直是BMC一家独大。但是BMC一直是以本地软件的方式提供ITSM服务。在ServiceNow以SaaS方式进入ITSM市场后，展现出巨大的优势，非常快就站稳脚跟，并蚕食原有传统软件公司的市场。而BMC、IBM、HPE等传统大型综合性软件公司在SaaS领域进展缓慢，无力与ServiceNow抗衡。
ServiceNow评估流失率的两种方法
在ServiceNow发布的一篇名为《影响公司业绩的关键因素》的公司年度报告里，ServiceNow说到了公司评估流失率的两种方法，其中一种是比较常见的评估方法，另一种方法则不太寻常。
以下是ServiceNow对两种流失率评估方法的定义：
（1）向上销售率（upsell rate）
为了让公司获得更好发展更快，学会从公司现有客户那里获得更多的销售额是非常重要的，这项工作就是向上销售，而判断这方面工作做得好坏的一个指标便是“向上销售率”。我们用来计算向上销售率的公式如下：
向上销售率=（通过向上销售获得的年度合同额（ACV）-该时间段内流失客户造成的损失）/该时间段内的总ACV
ServiceNow在2012、2013、2014年的向上销售率分别是30%、31%、36%。公司的向上销售主要有两种方式，一是现有客户新增购买的license数量，二是新增购买公司的其它付费服务。
（2）续约率（renewal rate）
ServiceNow计算续约率的方法是100%减去流失率。一段时间内的流失率计算方法是流失客户ACV初除以该时间段内所有续约客户ACV与流失客户ACV的和。ServiceNow在2012、2013、2014年的续约率分别是97%、96%、97%。
上面说的向上销售率的算法其实就是净负流失率的算法，这也是SaaS行业的创业公司普遍采用的一种计算方法。
解析负流失
什么情况下才能实现负流失呢？当从现有客户那里获得的新增营收大于流失客户那里流失的营收。
对于一家SaaS公司而言，能实现负流失是让人非常渴望的，因为一旦实现了负流失，就意味着客户就好比是高产的储蓄账户，在不费什么精力的情况下，每个月都能有更多的资金进入账户。这无疑能驱动SaaS公司走向更大的成功。
为了更好地理解负流失这个概念，我们举例看下负流失对一家SaaS公司的影响。上面这张图表显示的是一家我们假象中的SaaS公司在2016年的营收增长情况。这家公司每个月获取100个客户，每个客户每月需支付1美元使用这家公司的服务，公司每个月会流失5%的客户。据此计算，公司在1月份获得的100个客户中，到12月份的时候只能剩下大概一半了。
作为对比，我们再看一下实现5%负流失的另外一家公司的营收数据。这家公司每个月依然流失5%的客户，但留存的95%的客户通过新增购买等方式却多购买了10%的服务，所以虽然公司每月流失了5%的客户，但营收和上个月相比反而增加了5%。
对于5%流失率的这家公司，公司MRR（月经常性营收）为919美元，平均每个客户价值77美元。而实现5%负流失率的这家公司，公司MRR则高达1592美元，比前者高73%，每个客户价值133美元。这两种不同情况的公司的客户数量一样，但就是因为流失率与负流失率的差别，从而造成两家公司MRR的巨大悬殊。
向上销售率固然是衡量流失率的很好指标，但光靠它还不够
向上销售率（负流失率）当然是一个很好的衡量指标，但如果仅仅根据向上销售率去判断一家SaaS公司的整体健康状况的话可能会让你做出错误的判断。
为什么这么说呢？举个例子：如果公司的一个大客户新增购买了一家公司的大量license，那么这家公司的向上销售率看起来就会非常好，甚至能高达100%。但是，如果公司每个月都会流失掉10%的客户，即使公司的向上销售率很高，这家公司依然存在很严重的问题。
因此除了计算向上销售率（净负流失率）之外，为了弄清是不是因为公司的一个大客户购买公司更多服务而导致公司的向上销售率非常高，所以除了计算向上销售率外，SaaS公司通常也会计算客户流失率。计算客户流失率也会有一些问题，尤其当一家SaaS公司的客户群体非常多元化、有很多非常小的客户时更是如此，因为小客户的流失率通常会比较高，大量小客户的流失无疑会让公司整体的客户流失率看起来过高。
ServiceNow采用的续约率指标是对客户流失率的很好的替代。ServiceNow的续约率所计算的是一种营收留存率，采用这种计算方式不会出现因个别大客户大量新增购买服务导致的虚高向上销售率掩盖在客户流失率方面存在的问题，它能够比较真实地反映出公司的整体健康状况。
正如上文中说过的那样，计算续约率时，可以采用ServiceNow使用的这个计算公式：
续约率=100%-流失客户ACV/（所有续约客户ACV+流失客户ACV）
建议SaaS公司都能将ServiceNow采用的续约率作为公司的核心指标之一，它也是能帮你了解公司客户情况是否健康的一个非常好的判断工具。
本文主要参考了以下两篇文章：
How An $11B SaaS Company Measures Churn
Why Negative Churn Is Such A Powerful Growth Mechanism
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观点
AI遇阻？Chatbot 错误率高达70% Facebook削减AI投资
据外媒报道，由于Messenger聊天机器人的错误率高达70%，Facebook已决定削减对机器学习和人工智能技术的投资。
聊天机器人错误率高达70% Facebook削减AI投资
外媒称，Facebook将暂时放弃打造大型聊天机器人生态系统，而转向于训练Messenger机器人专注处理一些特定任务。以后，我们不会再只能听到聊天机器人无聊的唠嗑了。
Facebook在去年强化了其Messenger bot（聊天机器人）平台，允许企业与Messenger应用的庞大用户群进行互动，比如电商等各种基于在线服务业态都可以是bot的应用场景。
那时，Facebook对bot开放平台的商业前景给予了厚望，认为其可以替代一部分人工客服，降低公司运营成本。
据了解，自Facebook开放Messenger bot以来，得到银行和航空公司等企业大力拥护。截至去年9月，开发者已开发出了3万个聊天机器人。
不过，日前有外媒报道指出，其目前的结果并不如人意。因为Messenger的错误率高达70%，即用户70%的请求都无法完成。
国外分析师 Richard Windsor指出，Facebook在尝试将其系统自动化的过程中做了太多错误的决策。“问题不是 Facebook 缺乏这方面的人才，而是该公司在人工智能方面的研究没有足够久。”（周小白）
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