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观点
你的创业团队里何时需要一名幕僚长？
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），编辑洪杉。
《纸牌屋》里的道格、《国务卿女士》里的拉塞尔、《白宫风云》里的约翰·史宾塞，这些美剧里的人物都有一个共同的身份，那就是白宫幕僚长（Chief of Staff）。
作为一种在军队、政界和世界500强企业中实行了几十年的普遍做法，幕僚长这个职位如今开始在美国的创业公司中兴起。它混合了行政办公室主任、第一秘书和COO的角色，目的是让CEO从琐碎事务中解放出来，成为一名超级英雄。
当然，并非所有创业企业都适用，关键取决于公司发展阶段，以及CEO如何定义自身的角色和职责。要么，你把它用小了：幕僚长成为“秘书”；要么，你让它过度膨胀，成为公司的影子CEO。本文作者从其自身实践出发，给出了何时需要、何时不需要的忠告，以及如何管理幕僚长的建议。正如那句老话：“运用之妙，存乎一心。”
【本期悬念】
1.让CEO得解放——是时候考虑在你的创业团队中设立一个幕僚长的职位了。
2.今年Fintech领域的全球累计投资将超过1500亿美元，哪些公司将胜出？
3.面对不确定性危机，如何熨平团队的焦虑感？CEO可以这样做。
4.当千禧一代成为主流消费人群，他们改变了商业世界哪些运行规则？
【每日金句】
设立幕僚长的目的，是让CEO成为一名超级英雄。但必须明确，尽管他会做出许多重要决策，并具有强大的领导技能，却仍是一个服务型配角。
Influitive公司的首席执行官马克•奥根（Mark Organ）曾一度感到身心憔悴。他刚刚为其规模为12人的创业公司完成种子轮融资，迅速建立起销售部门，但他好像患上了健忘症一样——连续三次忘记参加会议，还错过了不少工作的截止期限。同事们委婉地表示，他应该请一位助手。然而这个建议感觉并非良策，奥根需要同时兼任好几个职位，需要具有的是超人般的能力。
突然间，他灵光一闪。他想起曾经见过的领英联合创始人雷德•霍夫曼的幕僚长（Chief of Staff，简称CoS）萨拉•因巴赫。奥根不只是需要有人为他订机票，而是需要像因巴赫那样的人——可以在会议中代替他、从其他部门带来关键消息、接管他无暇顾及的项目的人。倍感兴奋的他开始寻求可用之才。此后四年里，奥根雇用过3名幕僚长，如今他们已经“高升”到公司的其它职位；Influitive公司现在拥有125名员工，处于蓬勃发展的状态——奥根本人也是如此。
作为一种在军队、政界和世界500强企业中实行了几十年的普遍做法，幕僚长这个职位如今开始在创业公司的世界中兴起。在本文中，奥根以自己的亲身体会讲解了，什么情况下创业公司需要一名幕僚长（以及何时不需要），并给出了如何有效管理幕僚长的步骤方法。
幕僚长究竟是什么？
“这个角色具有强烈的服务于CEO个人的色彩，兼具行政助理和COO的要素。一般没有直接下属，若有，则可能是一名实习生或行政助理。和COO一样，幕僚长负责战略性的关键项目，与员工、客户及董事会成员打交道。需要非常明确的是，尽管幕僚长会做出许多重要决策并具有强大的领导技能，但他仍然还是一个服务型的角色。设立这个职位的目的是让CEO成为一名超级英雄。”奥根说，“在幕僚长的协助之下，我可以做出更优质更迅速的决定。”
以下是幕僚长将会承担的一些高级职责：
确保CEO在着手处理公司最重要的事项。
帮助CEO以适宜的质量水平完成优先事项。
使CEO负起应有的责任，同时协助促使下属对结果负责。
使CEO能够获取和接纳新的想法和提案。
以下是一名杰出的幕僚长所要承担的更广泛职责：
确保CEO优先处理恰当的事项。他会通过了解公司内部和外部市场的真正现状来实现这一职责。当CEO偏外向型时，比如喜欢接触客户、达成交易或参加活动，幕僚长则会花更多时间在了解内部动态上，包括代替CEO与员工一起午餐等来提高团队凝聚力。
提升管理团队的水平。“一位优秀的幕僚长能提高公司全体管理层的表现，他通过对团队成员的想法和提案提供有效反馈来实现这一点。当某位成员有优异表现时，他也会向我报告以便做出及时赞赏。你需要一个能帮助你在内部进行调谐的人，你需要一个在培养和雇用合适的人才方面充当你的眼睛、耳朵和手脚的人。”
让CEO的交流既增多又高效。“CEO的多数时间用于交流，所以工作重点也在于高效交流。我会雇用擅于讲故事的人来做幕僚长。”
充当特技替身。“幕僚长让CEO的日程变得灵活。当CEO无法分身时，幕僚长成为有效替补。你应该把决策逻辑分享给幕僚长，训练他们以自己的方式思考，幕僚长应始终清楚对你来说重要的是什么。”
身为CEO就如身临舞台一般，你就是跳着踢踏舞的那个舞者。幕僚长若能尽责，台下就会有人为你喝彩。
你在何时需要幕僚长？
不要将其和对其他管理人员的需要混淆。你可能只是需要一名行政助理，或者完全是另一管理层次的人员。
以下几种迹象说明你需要他：
团队日益壮大，管理效率变差。
刚融完一大笔风投或者种子资金。
你希望自己可以分身有术，同时出现在好几个地方。
你工作负荷太大，饱受煎熬。
员工催你做决策、交付成果，你却没有头绪。
你想提高效率，但还未做好迎接COO的准备。
以下几种迹象说明你不需要他：
你对人力成本很敏感。
产品还未与市场契合。
尚未准备将公司规模化。
你的管理团队并不适合安插一名高效幕僚长。比如成员个性太强，让幕僚长难以发挥作用。
你希望幕僚长扮演何种角色，取决于你如何定义自己的工作角色：你想成为怎样的CEO？哪些事情是你想分配给别人而非自己完成的？你已经准备好让他人接触到你的工作、生活的每一个角落了吗？
管理你的幕僚长
与幕僚长的联系越紧密越好。奥根说：“不仅在同一间办公室办公，听我打电话，陪我参加一对一会议，甚至还读我的电子邮件。我们每天大概得在Slack上交流10到20次，我对他毫不隐瞒。他必须知道我是怎么思考的，我的目的就是让他能够预测我的决策。”
关于CEO如何创建与幕僚长的最佳关系、工作流程，奥根给出了以下建议：
为其18个月任期制定一份规划。
“该岗位的任期通常最好是18个月。在前六个月，他基本只能在各种会议中暂时替代你，但要避免让他做冗余的重复性工作。另外，不要让他过早卷入具体的麻烦事中。第6至12个月，应该是他火力全开的时候，因为他可能已经与其他管理者建立起互信关系，也有了独立搞定一件事的经验。而从第12到15个月，是时候为其考虑下一步职业规划，了解其想法，在最后的几个月中有意提升其相关技能。最后阶段，则是做好工作交接安排。”
赋予幕僚长能够让他斩获成功的角色。
“让心不在焉的CEO主持会议，倒不如让幕僚长负责，说不定还会对后续工作更加有利。关键在于你怎样赋予幕僚长以合适的角色。让所有人都知道这个人是你的左膀右臂，这个人控制着你的行程安排和优先工作事项。”
坦诚相对，幕僚长才能最大限度地协助你的工作。
“因为在以后的合作中你需要无条件信任这个人，所以他必须得让你有安全感才行。接下来你要做的就是尽量坦诚相待，千万别隐瞒自己的弱点。一位优秀的幕僚长了解你对公司团队最深的担忧是什么，也懂得你的兴奋点在哪里。从某种程度上说，他是你的重要知己。如果你希望幕僚长发挥优势，那就别对他隐瞒任何事情。”
别因他取得的成就而产生胁迫感。
“如果你是一个缺乏安全感的CEO，不清楚自己的目标和定位，一位能干而且又有号召力的幕僚长很可能会让你有卧榻之忧。如果是这样，好好检讨下自己吧。”
替身但并非能完全替代。
但有的时候，员工就只是需要你，一个真实的、有血有肉的你。特别是类似与员工沟通、聚餐这样的事情，CEO亲自参加的效果当然更好。这就需要你和幕僚长共同思考：什么时候员工需要真实的我？什么时候幕僚长可以代替CEO出现？找到这些答案很重要。
最后，要勇于放手那些在你成功道路上扮演重要角色的人，让他能够在其它岗位上有更好的成长。事实上，大约在第12到15个月期间，你的幕僚长可能就会产生某种身份认同危机：“大家信赖我，只是因为我是CEO的替身，还是因为我自身的领导力？”如果没有产生这种危机，反而证明这个人并不是公司未来领导人的优秀人选。
“一位优秀的幕僚长会帮你核查细节，在耳边告诉你‘这是即刻需要处理的事情’。”奥根说，“这种感觉让我更加坚定、更有安全感，能够从纷繁事务的焦灼中冷静下来。这种感觉真好。”
【情报】
#关键词：信任、安全、体验#
2017年，我们可以对金融科技抱哪些期待？
据预测，今年Fintech领域的全球累计投资将超过1500亿美元。什么样的公司会成为优胜者？
谁能获得足够信任？确保客户敏感信息安全是至关重要的。
谁能让更多传统体验从线下转向线上。
谁能开发出更好体验的移动端产品。
区块链将持续升温。
谁更安全，用户就信任谁。
谁能更好地服务于个体金融交易者。
#在不确定性年代里的领导力#
熨平团队焦虑感的7个方法
过多的不确定性会驱使人们执着于能提供安全感的东西，抵制变化——人们继续干着厌恶的工作仅仅是因为熟悉。怎样引导团队面对压力、勇于创新？
让人们专注于使命上。这样就不会有更多的时间闲坐着去担心所有的“如果”。
降低群体的焦虑程度。组织心理学家发现，每个职场里都有自己的群体情绪，人们总是期待着领导者来提示该如何思考、参与和表现。卓越的领导者们会善于建立“我们都能解决”的乐观心态。
承认未说出口的忧虑。让人们放下心来，知道自己并不是孤军奋战，还有领导者做坚强后盾。
缩小心理安全网的网眼，描绘可预期的未来。
奖励冒险的勇气。人们越是频繁地遭遇到令人不适的情况，就越能适应它们。
鼓励果断。迟疑不决只会让人们的焦虑感更深。
率先垂范，说到做到。人们将以你为榜样。
#当他们成为主流消费人群#
为什么说千禧一代改变了商业世界的运行规则
他们改变了我们的购物方式。千禧一代不想再为了购买食物、衣服或梳妆用品在拥挤的队伍中等候。
他们改变了我们的工作方式。他们已经形成了“用聪明代替刻苦”的工作理念，不喜欢朝九晚五的工作模式。
他们改变了客户服务行业。为了及时响应这一代消费者的沟通需求，企业要有一个7*24小时的社交媒体和客服团队。企业别无选择，只能变得更加透明开放。
他们更崇尚环保消费理念。有近3/4的千禧一代愿意为一个致力于可持续发展的品牌支付更多费用。
他们学会了如何在启动资金很少的情况下创业。平台化的便捷的网络基础设施为创业提供了充足的方便。
他们改变了我们的营销方式。影响者营销胜过传统的广告轰炸。
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观点
三大VC谈企业服务，2017年投资风潮将指向何处？
相比前段时间共享单车的火热，2B行业确实略显低调，没有4个月融资3轮的奇迹，但是“企业级服务”却成为VC和众多企业不得不提的一个领域。国内外VC也在瞄准机会和项目“争夺”这万亿市场。据网上公开数据查询，2016一整年企业级服务共融资839笔，金额环比增长为26.68%。资本市场的相对火热促进企业级服务商业模式更加完善，业务运营更加成熟。
虽然烧钱行为在企业级服务里行不通，但是不可否认资金充足确实可以为行业带来更多尝试。此前总结了10家国内VC布局企业级服务市场情况，资本随时在变，行业也万象纵横，那么现在各大VC如何看待企业级服务呢？本文将进行具体介绍。
一、华映资本丨投资合伙人章高男：“入口属性最重要”
华映资本专注投资文化传媒、影视、音乐、教育、互联网、新媒体等文化领域，投资阶段以A轮为主，自2008年成立以来，已发行5期人民币基金、2期新加坡币基金，总管理规模超过50亿元人民币。
从过往数据来看，华映投资文化传媒项目比较多，2008年到2010年专注移动互联网，共投资100多个相关项目，包括文字、音乐、影视到后来的直播、互联网的广告、营销等等。2011年后关注消费升级以及互联网金融项目，2016年开始关注企业级服务。
投资合伙人章高男认为企业级服务行业的竞争力在于企业做业务服务的本质能力。华映资本投资重点关注能够成为流量入口属性的项目，例如社保交付，会产生很大现金流。“整个投资的思路核心还是流量入口，平台型流量入口，如果具备入口属性，华映愿意投资。”
企业服务和文娱、消费升级不一样。文娱做一个产业分类很容易，可以分为文字、音乐、影视或者漫画、游戏，投资思路也相对清晰，企业服务较为抽象，目前看来华映资本投资思路分为：
1）项目需要体现企业服务本质。其分为三点：帮助企业提高效率/省钱/拓展业务。这过程中需要思考哪些是企业最普遍的刚需，企业一定是和人有直接联系，这其中就包括人力资源，企业用人、培养、团队建设、辅导员工心理都是企业发展需要配备的服务。所以你抓住企业的人，就会跟你投其它的项目有很多的互动和化学反应。
2）关注效率以及工具服务。这个跟每家投资机构的基金有关系，任何项目分类，利用互联网的概念都可以分为线上和线下服务。华映的角度是只看线上服务或者只考虑如何通过线上数据服务解决问题。
3）关注数据。企业的本质是数据，数据和业务相结合。数据未必指大数据，企业服务最本质的就是数据，你对业务的理解，还原到本质就是数据。企业级服务领域中，数据服务不是数据产生业务，而是客户信任服务商，把数据交给服务商协助管理。同时，如果数据服务有新的延展性变现渠道，也属于投资范围。例如华映投资的Boss直聘，与很多招聘企业（智联招聘、前程无忧）不同，作为招聘服务商不再是卖简历，而是提供工具，直接和候选人互动，这其中产生的社会背景和职业背景都是产生的新数据，有利于再进行精准营销。
此外，数据在企业运用中无处不在，凡是企业都需要存数据和分析数据，所以华映会持续关注云计算（公有云和私有云）。章高男认为现在投资云市场不算晚，阿里云和腾讯云也不可能一家独大。整个云还是处于腾飞的初期，未来每年保持10%到20%的增长，投资云计算有益于生态布局的建设，产生巨大的整合效应。
二、戈壁创投丨投资经理李哲：企业需构造自己的壁垒
戈壁创投成立于2012年，主要专注于数字媒体、IT、TMT等领域的早期投资，现有8支基金，包括3支人民币基金、2支美元基金、以及2支东南亚基金。此外，还管理着1支香港地区的基金。戈壁从2012年开始重点关注企业服务领域。
企业服务在中国市场很大，中国大概有13亿人，美国加欧洲大概有12亿人，中国的企业数量2000万，美国加欧洲2500万，但是美国从事企业服务领域的公司有甲骨文等等，中国还未出现独角兽，但是企业级服务发展已经是大势所趋，具体因为：
1）国内的基础设施开始逐步完善。
2）现在的企业越来越节约成本，把控采购的资金预算，慢慢转向了按需采购，市场的发展符合企业的商业化利益。
3）国内的经济快速发展，所以人力成本上涨非常快，所以大家对于企业的协同和效率追求越来越高。
从投资角度来讲，大家都是摸着石头过河，那么什么样的企业比较引起资本的关注，跟2C相比，企业服务有这样几个特点：
①是收费。2C的公司越不收费，用户量越大越值钱，但是2B的公司不一样，企业是理性的，收费代表认可度。②是切换壁垒高。2C的一些企业比如点外卖，哪家便宜点哪家，服务的差别性和切换壁垒都不是特别高，但是企业服务不一样，在这个领域所有的员工都在用这套系统，要转换很困难。所以企业的切换壁垒非常高，企业的拓展能力很关键。
企业服务存在很强的技术壁垒，导致我们看企业的时候，会看重团队能力。企业服务的爆发性没有2C那么高，一步一步走，不能太追逐短期的利益，如果太追逐短期的利益，对他们形成营销的压力，或者现金流的压力，会导致企业畸形的发展。
三、六禾创投丨总裁兼合伙人王烨：企业需提升“造数据”的能力
六禾创投VC基金主要聚焦于在数字内容、在线教育和数据服务，主要投资天使和A轮阶段。
过去几年六禾有投资一些数据服务项目，包含车联网、信用金融、行业应用等，其中也有发展较为快速的领域，例如信用、量化、还有保险。王烨认为市场对于企业服务接受度还是较为快速的。
之所以关注数据计算，是因为国际计算水平已经在不断提高，而且产生实效。例如，计算机的能力让基因测序成本非常低，现在1000美金所有就可以基因测序。西方科学家预测2040是一个槛，2040年1000美金的一台计算机的能力就可以达到大脑的水平。
在这样的情况下，我们发现计算能力变得非常高，成本非常低，现在云存储能力非常便捷，云服务逐渐完善，让这方面的基础设施普及和发展变得较为容易，而数据的作用让企业明晰客户画像，知道每月客户留存率、消费额，这些日常分析都将嵌入企业每一个决策之中。
任何事情都有两面性，从六禾角度来讲投资主要从以下方面考虑：第一点是市场需求的确存在；第二点是希望服务自带数据。因为服务过程中能产生很多数据，或者服务的流程有数据，项目需要有采集数据的能力。海量数据有利于可视化和分析预测；第三点是与AI技术相结合。
无论投资什么领域，最终还需回到创业者的企业家精神和企业家能力，既能够看得比较远，又能保持有梦想有热情的心态。行业里面有一句话：方向比努力重要，第一创始人往往需要对行业有比较深的了解，还要有比较深的综合能力。
本篇文章整理自“成在沙湖”企业服务产业交流沙龙，该沙龙由东沙湖股权投资中心与戈壁创投、华映资本、六禾创投等机构共同合作举办。
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成功企业需经历四个发展阶段
编者按：本文作者孙陶然（微信公号ID：strlkl）。
2017年3月12日，第十五届清华大学中国创业者训练营上，拉卡拉董事长兼总裁孙陶然为学员们带来了主题演讲。
孙陶然提出，一个成功企业需要经历四个发展阶段：阶段一，寻找方向，要做出一款人们愿意花钱购买的产品，并且找到一种可以把它源源不断卖出去的方法。第二个阶段是形成规模化收入及利润，这个阶段的考题是企业能否大规模地赚钱。第三阶段是多元化发展阶段，企业需要在这个阶段做增值服务，开辟更多的产品线，因为仅靠一个产品，是无法做出可持续成长的企业的。最后则进入生态帝国阶段，在产业链的上下游进行参股、布局。
以下为演讲全文：
非常高兴过来跟大家做分享，我讲几点自己关于创业的体会。
作为一个创业者，考虑是否要创业或者已经开始创业之后，是否真正理解创业这件事很重要。如果理解的正确，就可以做得更好，在创业的过程中也会很快乐。反之，也许路不会走得很顺，也不会很快乐。跟大家分享几点感想。
第一点，创业，我认为还是要先讲一点情怀的。
我们老祖宗有一句话叫法乎其上得乎其中，如果创业一开始就奔着赚钱去，立意稍微有点低。只有有情怀的创业者，才可能做出一家比较好的企业。有情怀的创业者，在创业过程中，处理问题和心态也会更好一点。
什么是情怀？简单来讲，情怀是考虑自己以外的事多一点，考虑自己本身的事少一点；考虑金钱以外的事多一点，考虑金钱少一点；考虑未来的事多一点，考虑现在的事少一点。在创业的过程中会遇到非常多的困难，而在遇到这些困难的时候，多考虑一些情怀上的东西有利于困难的解决。
这个话题有一些虚，但是是我深刻的体会，也建议大家去考虑一下这方面的事。尤其在现在这个社会，大家对创业过于浮躁，很多创业者把创业想的太简单，认为创业就是我今年有一个想法，明年去融资，后年我是不是就敲钟了。很多投资人，现在心情也极其浮躁，恨不得我投的10个项目10个都成功，恨不得今年投给这个项目，明年后年IPO就有10几倍回报，甚至会要求创业者们签署很多的保底条款。
其实这不叫风险投资，风险投资你获得的回报，会超过银行的利息，为什么银行的利息低？是因为银行的存款没有风险，一个没有风险的投资，对应是一年4%、5%的利息回报，而我们的风险投资期待的是10倍、5倍、3倍的回报。既然期待是这么高的回报，意味着选择的项目，其实有一定的风险，而这些投资人又在投资条款里把所有的风险规避掉了，全部嫁接到创业者头上，对创业者来讲，不但要答应无数优先股的条款，而且你要承诺，如果4年之内，不给他一个合格的IPO，必须把他的钱退回去，并且赔偿他，比银行存款利息还要高很多的年化回报，其实这是一种非常浮躁的形态。
不论是投资人也好还是创业者也好，如果大家在考虑这些问题的时候，都能够先有一些情怀，心态可能就不会这样。当然这个话说起来很简单，但是做起来很难。如果立意比较高，在选择发展方向的时候，可能就跟别人做出不一样的选择。如果立意比较高，在碰到任何事情做决策的时候，决策可能就跟没有情怀的人不一样，这一次次不一样选择和决策，最终会导致你的结果不一样。
第二点：如果你决定创业，一定要走正道。
在《创业36条军规》中我提出，不是所有人都适合创业，这个世界上90%以上的人不适合创业，而95%以上的人不适合做创业的领军人物，只有极少数人适合创业。如果你一旦选择了创业，走正道是非常重要的一件事。出来混总是要还的，创业路上我们面临非常多的诱惑，让你想通过不正当的手段经营自己的企业或者竞争。当然另外一种不走正道的就是我们现在有非常多的人有速成的心态，很多人在谈颠覆式创新、跨越式发展，弯道超车，心态的背后，其实都是一个隐含的心态，就是我们希望能超常规，希望能够不劳而获。
如果想创业，一定要走正道，踏踏实实的做企业，一步一个脚印的做企业。用一个10年以上长征的心态做企业，相信这一点，出来混迟早要还的，我们想走的所有的捷径，看似是更快的路，其实都是死路。走正道的人，5年以后一定会走得最快、最稳。
第三点：创业是10年以上的长征。
创业是一种生活方式，你可以选择也可以不选择，没有对错之分，只有喜欢不喜欢，擅长不擅长。创业是一个终生的事情，任何一个企业，如果想做成功都需要10年以上的时间，任何一次创业都是一辈子的事。哪怕有一天把企业卖掉，跟这个企业的关系还没有完全断绝，企业比孩子跟你之间的感情还深，一旦你选择了创业，理论上讲，只有你的肉体从这个世界上消失，这个企业才和你没关系。创业是一个一辈子的事，既然它是一种生活方式，既然是一辈子的事，我们的心态就不要着急。没有人说，我希望加速把这辈子过完，大家想的都是我这辈子能不能过的慢一点，尤其像我们快50的人都觉得，这辈子过的太快了，再多给我一点时间。为什么我们创业的时候，老想着我们的速度还不够快，我还要再快一点呢？
其实不应该，如果你想清楚创业是一种生活方式，创业是你一辈子的事，重要的是享受创业的过程，把心态放平。创业经历了九九八十一难，最后达到期望的彼岸，过程本身是更丰富多彩的体验，回味起来也是一个更有意思的成功。所以创业这种生活方式，重要还是在过程之中的体验。
任何一个成功的企业都需要10年以上时间，无论是现在的BAT还是早年三大门户，任何企业从它创立到相对比较成功，都超过10年。任何一个成功的企业，都需要10年以上的时间，几乎没有短于这个的。
什么叫成功的企业？我认为成功的企业有三个标准：
标准一：要在细分领域做到数一数二。
标准二：可持续成长。
标准三：受人尊重。
要做到这样一家企业，都需要10年以上的时间，反正到现在为止，我还没有见到道路短于10年可以做到这一点的。
成功的企业需要经历4个发展阶段：
第一阶段：找方向阶段。
一个企业创办了，马上进入到第一个发展阶段找方向，就是做出一款有人愿意花钱买的产品，并且找到一种可以把它源源不断卖出去的方法，这叫找方向。一个企业如果成立八年还没有做出一款产品，依然处于第一个发展阶段，就是找方向阶段。有价值的服务，消费者一定愿意付费，产品好了，还得找到卖的方法，因为这个世界早就已经不是酒香不怕巷子深的时代了，好产品不一定能卖的出去，既需要产品抓住刚需也需要找到合适的销售方法。
我看到很多创业者，在企业处于第一发展阶段的时候，不关注这两个问题，而去关注很多其他的东西，有以下几种表现：
第一种：关注未来，企业刚刚开始创立，就考虑我怎么布局，怎么做联盟，怎么规划未来的美好前景，企业发展第一阶段不需要考虑那么长远的事。
第二种：专注于技术、潮流，企业应该把使命、愿景、价值观写出来，这是长期努力的方向，但想清楚写出来就OK了，不用天天想它了，重要是把手头的事做好，手头的事做不好，会抱着美好的梦想饿死了。
理论上讲，解决第一阶段做产品的问题之前，很难拿到新的投资，所以现有的子弹，应该想办法支撑活的更久一点，因为不知道解决这两个问题需要多久，也许需要两年也许需要三年半，如果子弹在三年的时候花完了，就饿死了。我印象中的企业渡过第一个发展阶段，基本上都花了两三年的时间，甚至更长，我没见过更短的。
第二阶段：赚利润，形成规模化的利润。
第二阶段的考题是能不能大规模地赚钱。
我提出三把尺子衡量一个企业有没有价值以及价值大小：
第一把尺子：利润。利润是衡量企业有没有价值最重要的一把尺子，消费者不是傻瓜，如果提供的产品和服务没有价值，不会有人付那么多钱，所以衡量企业好坏的第一把尺子是利润。如果企业没有利润，我们拿出第二把尺子。
第二把尺子：收入。一个企业如果今年有2亿明年有4亿后年有8亿的收入，不管赚不赚钱，都应该是一个好企业。同样道理，消费者不是傻瓜，如果你提供的东西人家不愿意，他不会把4亿、8亿付给你。
第三把尺子：用户规模。如果现在没有赚钱，也没有形成收入，可能你采取的是免费方式，那就要看你的用户规模，有两个标准：
标准一：海量。
标准二：高频。
海量是指在潜在用户中的渗透率能不能达到50%以上，如果能够获得海量的用户，并且这个用户黏性非常强，是一个高频的使用，公司是有价值的，否则是没价值的。
理论上来讲是用这三把尺子衡量企业的价值，除此之外我们可以考虑团队、模式一系列的标准，但最硬的是这三把尺子。如果这三把尺子都不够及格线，我们再看看有没有第四把、第五把尺子去看。
企业发展的第二个阶段的核心任务是赚取规模利润，要把在第一阶段做出的产品，卖成市场占有率数一数二，一旦你把你做出的产品，卖到细分领域的数一数二，一定可以获得规模的收入和规模的利润。
社会科学，尤其是创业，是一门实践科学。理论上能做到跟实际上能做到差的非常大，一个企业能不能真正把产品大规模地销售出去，能不能真正地实现利润，这是非常难的一道考题，要想完成这道考题，需要很多关口的考验。你从理论上知道怎么办到实际上你能做得到，都需要一个漫长的过程。
这个阶段如果做不好，可能需要三年更长的时间。我建议在企业发展的任何阶段，都不要过于追求速度，慢一点不怕。创始人们一定要有定力，要清楚创业全貌，知道成功是10年以上的事，企业发展需要经过4个发展阶段，每个阶段要集中精力做这个阶段的事，只要做的是对的事，只要在对的方向上，速度没有那么要紧，不是第一指标。
你发展的过程中，你可能经常受到一些压力，走稳走正，不要被自己内心快跑的冲动给左右，也不要被同行所左右，更不要被投资人所左右。
第二个阶段要清楚，赚规模性的利润。当然这个阶段确实需要专注，我们当年走这个阶段的时候，我抵御了很多的诱惑。主要问题就是把你的产品卖出去，把收入拿回来，把利润挣到。一个有规模收入和利润的公司，你心里是踏实的。
第三个发展阶段：多元化发展阶段。
这个阶段企业需要做增值服务，或者需要开辟第二产品线、第三产品线，这个阶段是必须经历的，因为靠一个产品可持续成长的企业是没有的。
这个阶段，如果不渡过，企业也没有办法继续可持续增长。当企业100%的收入都来源于一个方向时，企业的风险是非常大的，一旦这个产业转变了，或者一旦市场竞争发生了逆转，企业就会垮掉。所以为了保持可持续成长，到第三阶段，必须要进行多元化，而这也是一个很大的考题。
多元化对管理者的能力考验是最强大的，它要求企业必须可以并行处理很多不同的业务类型，绝大多数人只会做完一件事情再做另外一件事，同时做两件事很多人不会。企业管理的并行是非常高的一门艺术，很多企业家在做企业的时候，都是事必躬亲，自己一个人全部统领起来，一旦你进行多元化之后，这种集权式的管理方式，马上出现问题。所以第三阶段对企业领军人物的考核能力非常强，很多企业会败在这里。
第三阶段如果同时再把第二条、第三条产品线做起来，这个企业就可以渡过第三阶段了，这时候的企业已经是一个非常牛的企业了，有很大规模的收入、利润每年可持续增长，还有两三条产品线欣欣向荣。一个企业如果十年时间能做到这一阶段，已经是非常成功了。
第四阶段：生态帝国阶段。
这个阶段企业需要开始做生态系统、平台，在产业链的上下游进行参股，还可以做一些很多新的布局，我认为这个阶段的企业，最重要是两件事：
第一件：布局。
第二件：买保险。
所谓的布局，就是在你整个生态系统每个进入行业的上下游范围之内，凡是对你未来发展可能会有所帮助的，你就要进行布局。企业在进行布局的时候，不是产业链里每一件事自己做，自己做是最后一种方式，有多种方式。例如VC参股、合营、合资、并购，甚至内部创业，你有多种方式，生态系统之内要广泛的进行参与，不论是通过小比例参股还是合资、控股等等多种方式参与，形成你的布局，布局的目的是为你的未来准备后劲。
另外，企业发展到第四阶段，买保险很重要，买保险就是对未来的发展可能有作用可能没作用，只要沾点儿边的都参与一下。第四阶段的企业，如果不能充分进行布局和买保险，不能用开放的平台思路做，再大的帝国也会哄然倒塌。
四个阶段下来，差不多12年的时间。很多的企业永远也发展不到第四阶段，实际上在第三阶段的企业已经活的很滋润了。
做企业，一步一步走，不用着急，在哪个阶段多待一年半年都没关系，只要待得住，还能活着，一个能活10年以上的企业，在周边的小领地里肯定已经是一个名牌企业。再说了，再傻再笨，活10年下来，还逮不着一个机会吗？所以只要你有那么长的时间，一定会活的很好。
以上希望大家对整个创业有一个全貌的理解。在对全貌有理解之后，局部很容易做决策，这就像我们爬山到山顶，再反过来看上山的路，规划下一次上山，你会非常透彻和清晰。我希望大家知道，创业是一个跟你终身相关的事，是一个10年以上的事，在这个事情中，分成4个阶段，每个阶段都需要有你需要解决的事，解决了它你就可以往前走，解决不了，静下心来接着解决。
核心是活下来，然后走正道，在此之外，多考虑一点情怀。没有坏处，情怀虽然不是当饭吃，但是确实可以让我们吃得更香一点。
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SaaS企业成功的12个关键杠杆
David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验，提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素
编者按：本文来自微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina）。
David Skok 是经纬美国的管理合伙人，亦是美国最知名的 SaaS 领域投资人之一，主导投资了 Zendesk、Hubspot、Xero、Namely 等一系列行业内领先 SaaS 公司。
其 ForEntreprenur 博客，也是美国 SaaS 从业者的必读圣经之一。David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验，提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素。
这 12 个关键杠杆包括：
◇ 产品 / 市场匹配（Product/Market fit ）；
◇ 漏斗入口流量（Top of the funnel flow）；
◇ 转化率（Conversion rate）；
◇ 客户获取成本（customer acquisition cost）；
◇ 销售团队人数（Number of sales people）；
◇ 平均每销售代表的生产力 (productivity per rep)；
◇ 获得足够的线索（Getting enough leads）；
◇ 定价（Pricing）；
◇ 客户存留率（Customer retention rate）；
◇ 现金收入存留率（Dollar retention rate）；
◇ 收回获客成本的时间（Months to recover CAC）；
◇ 招聘，客户引导 & 管理（Recruiting, onboarding & management）
希望对你有所启发。以下，Enjoy：
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零工作经验如何成功转行互联网科技公司？我不但拿下谷歌offer，还涨了两倍工资
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：蔡妙娴
许多人认为自己当前的工作没能满足自己的期望，想要换一条职业道路，但他们没有任何经验，也不知从何下手。在本篇文章中，我将教大家如何快速在陌生行业积累经验，并通过这些经验拿下工作offer。
我本人曾经用这种办法从医院转行到科技公司，拿到了谷歌等多家公司的offer，薪水也直接增加200%。
在深入讲解之前，我想先破解几个有关改行的“神话”：
你不需要多么深厚的人脉。实际上，你根本不用有任何人脉，完全可以自己积累起来。
你不需要目标行业的相关学历。人们会有先入为主的观念，这是现实，但相比于学历或之前的头衔，结果往往更重要。在下文中我会就此进行阐述。
你不需要启动资金。所有应学的东西都可以免费获取，实际上，我反而会告诉你，我是怎样通过学习“开凿”出另一条致富路的。
1.勾画出完美求职者的样子
闯入陌生行业的优势在于，你就好比一张白纸，可以自己选择学习什么技能，如何打造成最受欢迎的求职者。
那么，“完美”应该是什么样？
在成为理想的求职者之前，我们必须首先理解面试官眼中“理想”的样子。你有两种途径：
岗位描述：
岗位描述就像给简历照镜子，它会列出你所需要的技能，让我们来举个例子。下面是我从Facebook的网站上找出的对“营销增长分析师”的要求：
职责
•利用数据深度理解公司产品，发掘机遇，开展项目以促进Facebook用户数量的增长和交互度
•开展与新用户增长、移动设备使用以及营收相关的项目，与设计、产品、工程和数据团队紧密合作
•参与Facebook核心产品的开发，如News Feed、通知、移动端服务、拓展SEO（搜索引擎优化）、SEM（搜索引擎营销）和电子邮件等平台外营销渠道
•熟练使用Hadoop/Hive、Oracle、ETL、R、PHP、Python、Excel、MicroStrategy等工具
最低条件
•工程、计算机科学、数学、物理、数据学学士或硕士
•一年以上SQL（结构化查询语言）开发经验
•两年以上定量或数据分析经验
•一年以上项目管理经验
•一年以上营销、广告或用户增长经验
•具备处理和分析数据集的能力，并能将其转化为商业决策
•良好的沟通能力及项目／产品管理能力
期望条件
•具有软件开发经验
•具有互联网营销经验
你是否能从中读出理想候选人的模样？
我猜你可能在想，“OK，他们需要计算机／数据专业学位，需要两年以上的编程和项目管理经验。”
你是否灰心了？然而，在我眼里，这份岗位描述传达的意思是：
Facebook想要寻找一个能够在大数据（与公司营收直接相关）中抓住用户喜好或模式的人。这个人要有足够的编程知识，能够高效捕捉大数据的实质，并以一种简洁、精炼的方式呈现出来。
许多人的最大问题是，他们认为只有在公司工作或攻读相关专业才能获取“经验”。为了解开大家的心结，让我们退一步看为什么这些公司需要的是什么人才。
A拥有计算机科学专业博士学位，能够流畅地使用上述编程语言，但缺乏将结果清晰地传达出来的能力，因而对公司起不到多少贡献。
另一边，B没有专业学位，编程语言使用得也不够顺手，但他知道如何以简洁的方式将结果呈现出来，并使其具备高度的可操作性，这种能力对公司来说是非常宝贵的。
所以你的目标应该是什么？——成为B。
前辈指导：
和梳理岗位描述同样重要的是：联系业内人士。他们能告诉你哪些技能最重要，面试时需要注意哪些细节等等。以我的经验来看，通过领英来过滤检索是找到业内人士的最佳途径。
在你联系到相关人士后，可以准备这样几个问题：
我自己研究了一番，感觉XX和XX技能的使用最广泛，您认为哪项技能是最重要的？
我浏览了您的领英资料，发现您曾经就职XX公司，请问您是如何进入这个行业并最终到现在的岗位的？
如果您处于我现在的状况（行业新手），您会怎样做以争取到现在的工作？具体都有哪些步骤？
2.掌握基础
在接下来的一两个月里，我们要致力于给重要技能打基础。最好的办法就是：读书、上课，以及测试自己的技能。
读书（免费）
读书是了解特定学科基础概念的最佳方式，而且还不花钱。
还记得孩童时候父母想让你去的那座图书馆吗？是的，它还伫立在那儿。
科技发展的好处就在于，即使是公立图书馆也已经推出电子书。你可以免费借阅所有书籍，发送到自己的手机上，这样就可以随时随地阅读了。
上课（基本等于免费）
书本可以教会你基础知识，课程则能帮你掌握细节。
我向大家推荐一个在线课程平台——Coursera，该平台收录了全美多座顶级学府（如普林斯顿、斯坦福、哈佛等等）的顶尖教授的课程。
我之所以推荐这些课程，是因为它们和现实课程一样，有视频，有测验，有项目，还有供学生们讨论的论坛。
在课程结束的时候，你可以收到一份结业证明，上面印有该学校的印章。虽然你要付出49美元，但考虑到可以写在简历上，还是非常划得来的。
订阅行业博客&新闻
接下来，你需要订阅一些行业新闻。
博客可以提供最新的优质信息，这是你掌握行业动态，同时弥补自己的专业知识。
3.花别人的钱，练自己的艺
你没看错。我将教会大家，如何在磨练技能的同时，让别人给你付工资。现在你已经掌握了基本技能，是时候实战操作一下了。
我发现，学习一项技能最好的方式，就是将它运用起来。
通过自由职业来培养技能
虽然听起来有些遥不可及，但自由职业确实是相对简单的入门之选，即使你没有任何从业经验。畅销书作家Tim Ferriss曾说，何为专家，即你的知识储备要比对方更多。入行之初，我推荐两种寻找客户的路径：自由职业在线平台和发邮件。
挤时间&坚持到底
我读过很多成功学的书，也曾花大量时间办公司期望成功。在饱览群书后，我发现决定一个人成功与否的往往是同一因素：坚持。
坚持每天做同一件事，不管自己心情是喜悦还是悲伤，不管工作让人多么抓狂，不管朋友如何盛情邀请你去参加派对，这就是成功者和失败者之间的分水岭。
坚持就意味着你要从日常中挤出一段时间，一段不会被打扰的时间。以我为例，我会在每天早晨5:30起床。当然，这是按照个人习惯来决定的，或许你会更适合夜晚工作。
然后打开你的谷歌日历，勾出自己能够节省出来的1个半小时，每周至少5天。
言出必行
现在，你已经将计划白纸黑字写下来了。但是，由于种种原因，既定计划常常不能得到严格执行。这时，我们需要一些外部帮助。
我个人推荐StickK。我是一个好胜心很强的人，讨厌失败，StickK可以让你跟自己打赌，敦促你投入工作。
StickK的玩法是：投入一定数量的资金（我建议投100美元），然后设置一个目标。如果达成目标，你就可以拿回自己的100美元；如果未达成目标，你的钱会被捐给慈善机构。
我可以以亲身经历告诉你，想到自己有100美元就要飞走，你会立马来了斗志。
招揽客户
完成专业学习，积累自由职业经验后，是时候招揽一些真正的客户了。由于没有太多服务内容，我建议首先从自己认识的人下手。比方说你可以写这样一封邮件：
XXX你好
近来可好？我想告诉你一件事，我创办了一家XXX公司，主要业务是XXX。
不久之前我们……（插入一段成功的故事），我有些想法想和你分享，你能帮助找到相关行业／公司的XXX吗？望收到回复！
祝好
XXX
准备会面
在确定会面时间后，你要讲出充足的理由，为什么这家公司需要你的服务。
其实很简单：
1.仔细分析对方的现状（网站、社交媒体、内容等等所有与你的服务有关的东西）
2.尽可能多地找出其中的问题或能改进的地方
3.告知对方解决这些问题会给公司带来的影响
4.展示2-3个解决问题的策略，以及问题解决后的结果
5.告诉对方无论是否需要你的服务，都可以留着你的分析报告
免费提供服务
当然，作为一个自身尚需学习的人，上述方案也有执行遇阻的可能。
在这种情况下，你可以仍然采取上述战略，唯一不同的是：免费为企业提供服务。由于免费给企业避免了所有风险，因此他们很有可能会同意。这也是给自己创造学习机会，同时积累经验的好办法。
用成果敲开新工作的大门
好了，经过一步步打磨，此时的你已经准备好进入一个全新的行业了。
第一件事就是修改简历，把自己的经历加到简历中，在取得实打实的成果之后，你可以把它放在简历的最上方。当你的未来老板第一眼看到这些时，他对你的疑虑会立刻烟消云散。
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未来机器人将夺走人类所有工作，连律师和诗人都不能免祸
编者按：科技是一把双刃剑，机器人技术的发展将人们从繁重的工作中解放了出来，然而它同时也导致了一部分人面临着失业的风险。
好莱坞大片们搞错了。在不久的将来，高智商机器人不是要夺取我们的生命，而是要夺取我们的工作。
数百年来，对于血肉之躯的人类而言，被技术淘汰一直是他们担心的问题——比如，汽车的出现让马车夫丢掉了饭碗——而最近的先进技术的速度和种类也使得这个问题变得刻不容缓。
以前，做着重复性工作的的蓝领面临着失业的风险，比如那些在制造业工作的人。然而，在不久的将来，人工智能技术的飞跃发展将会使机器可以做各种工作，包括那些我们认为超出了机器能力范围的需要思维能力的工作。
这个新世界的元素出现在名为《人类的众神:一个关于明天的简史》的书中，这本书的作者是Yuval Noah Harari，一位牛津毕业的历史学家兼耶路撒冷希伯来大学教授。
“我认为我们应该去担心，并且现在就担心。” Harari告诉《赞比亚邮报》，“仅百分之二十的失业率就会导致政治和社会动荡。”
在最近的几个世纪里，我们设法控制了三个阻碍世纪进步的巨大障碍：饥饿、战争和瘟疫。但在即将到来的几十年里，其中一个关键问题是：当人工智能的发展速度已经达到了以前的科幻小说上所写的水平时，我们人类将以什么谋生。
牛津大学经济学家Carl Benedikt Frey和Michael Osborne在2013年的一项研究中（当然使用了一个复杂的算法）得出了结论，未来二十年中，在美国大约有百分之四十七的的岗位面临着自动化带来的高失业风险。经济学家认为人工的电话销售商、保安以及其他领域将会消失。即使是体育裁判也可能将会被淘汰。
商业智库麦肯锡全球研究所在2015年发布的研究报告显示，百分之九十五的工作在2020年前是安全的。但是在2020年后，技术将迅速改变现状，许多员工的职位将转为自动化。研究发现，百分之四十五的工作活动都可以自动化，包括世界赔偿机构首席执行官所处理的工作的百分之二十，比如分析业务资料。
可能几年之内你的公司还不会由机器掌管，但是机器在其他收入较低的领域的过渡即将来临了。
最脆弱的工作之一就是卡车司机。估计一百万个美国长途卡车司机将被从来不需要睡觉或停车后狼吞虎咽地吃油腻的汉堡的无人驾驶汽车所替代。去年，Uber收购了一家名为Otto的无人驾驶汽车创业公司。几个月后，其第一辆无人驾驶卡车完成了第一次运输，将五万罐啤酒从柯林斯堡运到了科拉罗多斯普林斯，全程一百二十英里。
美国八百万销售员和收银员的前景也同样暗淡。去年Amazon在西雅图开设了一家一千八百平方英尺的商店，没有收银员和排队现象。客户可以直接将商品从货架上拿下来，然后离开商店。传感器会跟踪他们的购买情况，并在他们离开商店后通过Amazon账户向客户收费。
考虑过当兵吗？人类士兵可能会被没有生命的机器人和无人机所取代。
“人类士兵谋杀、强奸和掠夺，甚至当他们试图表现自己时，他们经常会误杀平民。”Harari写道。
我们可以用“伦理算法”程序设计机器人杀手，而这将迫使它们严格遵守战场的规则。并且如果它们被捕获了，也不用担心它们被扣为人质、被折磨或被胁迫揭露其国家的任何秘密。
政府官僚也可能受到威胁。一个右翼智囊Reform的最近的报告显示约百分之九十的英国公务员的工作是无用的，他们可以被机器取代。从人类过渡到机器人，可以每年为政府节省八十亿美元。
即使是那些高薪的职业，比如医生，之前人们都觉得无可替代，但现在也面临着威胁。最近的一项实验发现，一个计算机算法正确诊断了百分之九十的肺癌病例，这个表现要优于人类医生的百分之四十。
“这不会发生在所有的医生身上。”Harari说道。“如果你研究治愈癌症，那你是安全的。但如果你是一个诊断疾病的普通医生，那么人工智能会完成得比大多数人类医生还要好。这样普通医生的岗位将会消失。”
能够实时筛选数以百万计的法律先例的机器有一天将会替代律师。并且我们可以想象，当机器能够扫描大脑时，它可以作为一个可靠的谎言探测器，犯罪分子将很容易被证明有罪。因此不仅是律师，法官和侦探也将被时代淘汰。
学校和老师们可能也会被时代淘汰。孩子们可以通过复杂的人工智能技术接收知识，这些都可以在智能手机里完成。三十个孩子坐在一个房间，由不同的教师专门负责不同科目的日子将一去不复返。
“公司正在致力于制造一个人工智能教师，以适应每个孩子的强项和弱项。” Harari说道，“大多数学校都会消失。这将会更类似于中世纪的学徒。你将会从一个单一来源获得所有的指导。”
即便是艺术，这个曾经人类用来探测他们灵魂的专有产品，也正在被机器蚕食。加州大学圣克鲁斯分校音乐学教授David Cope，创建了一个名为音乐智能实验的计算机程序，编写巴赫风格的曲调。乐曲是对一群热情的音乐节观众演奏的，但是当创作的来源被揭露时，一些热情转为了愤怒和怀疑。
Cope后来创建了另一个能够创作诗歌的程序。该算法产出了一个2011年的合集，称为“火热的夜晚：2000首由人和机器谱写的俳句。”（书上没透露作者是谁。）
劳动力的中断可能会带来人类历史上前所未有的挑战和危机，最重要的是建立了一个巨大的新社会阶层，Harari称之为“无用阶级”。它将指代那些“没有任何经济、政治或甚至艺术价值，对社会的繁荣、力量和社会的荣誉没有做出任何贡献的”公民。
在工业革命期间，被时代淘汰的农民可以很容易地过渡到非技术性的工厂进行工作。然而在将来，失业的出租车司机是不太可能突然成为一个熟练的软件工程师的。
解决如何支持数百万的失业人员这一问题将会成为下个世纪最大的经济挑战之一。Bill Gates建议对机器人工人征税，就像人类一样。Tesla创始人Elon Musk和其他人提出了一个普遍的基本收入的倡议——通过让政府每年为每个公民都支付一部分钱来保证民众的利益。
失业群众将面临的一个棘手问题是一个哲学问题。
“更困难的挑战是如何让人变得有意义，因为有很多人从他们的就业中找到了自己存在的意义。”Musk在世界政府首脑会议上说，“如果你不被需要，如果没有任何劳动需要你，那你存在的意义是什么？”
Harari预测这些“无用阶级”的人每天都会沉浸在虚拟现实游戏中。Harari预测，长期失业者也可能转向使用毒品来打发时间——虽然人们想知道，如果在未来有这么多的潜在的人依赖化学物质，那是否会有更少的有害药物将被开发和合法化。
与此同时，过去流向工人的钱将会越来越多地落入“拥有强大算法的一小部分精英”的手里，Harari预测道，创造出前所未有的社会不平等。
甚至可能有一天，算法本身将拥有世界大部分的财富。（一个健康相关的程序可能是最有价值的。）这是来自当今现实的一次小飞跃，其中地球上的许多地区已经被非人类实体拥有——即国家和企业。
当然不是每个工人都会被抛在身后。一些领域不太可能被自动化。例如，考古学家将会继续工作，因为这项工作需要复杂的模式识别，而这对机器里的程序来说是有挑战性的。而且该行业的利润太少了，以至于可能没有人会在自动化上进行投资。
哲学家也可能经历一次意外之财，因为新机器时代将出现需要人类裁决的独特问题。“在这些哲学问题上，你必须有切实可行的答案。”Harari说道。
不管人们选择什么样的职业道路，在未来我们都必须变得更加灵活。过去人类花费青春来学习技能，这个技能将被我们用于职业生涯中，直到退休。这种模式很快就会被改变，随着技术的不断发展，工人们将必须多次重塑自己。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
本文来自翻译：nypost.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5066302.html
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SaaS从业者与投资人必备秘籍：SaaS指标的黄金计算法则
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
指标是一面镜子，而如何计算指标则是一门学问。不管对SaaS从业者还是投资人，学会计算这些指标是一门必修课。只有这样，SaaS创业者才能更清晰地了解公司的运营情况并据此做出正确的运营决策，SaaS行业投资人也才能更科学地判断投资一家SaaS公司的可行性。
在《SaaS从业者必读：如何衡量与优化SaaS公司的关键指标》这篇文章中，主要分享了SaaS行业的一些关键指标及优化方法，但对于如何计算这些指标并未进行深入探讨。本篇文章算是对那篇文章的一个深度延展。
本篇文章分享了一些常用SaaS指标的计算公式。这些计算公式无论是对SaaS从业者还是SaaS行业的投资人都是非常实用的。
CAC计算公式
CAC（客户获取成本）=所有市场与销售费用总和 / 新获取客户的数量
在确定CAC时，总体上要遵循谨慎性原则。首先，要遵循完整性原则，把归属于获取新客户的所有费用都包括进来，销售行为中的打折、返点都属于此类。其次，必须将来自不同渠道的新客户进行区分。来自不同渠道的用户所对应的CAC可能是不同的。
另外，因为总会有一部分用户是自己找过来而不是通过你的市场投入吸引过来的，这一类用户不可以进入CAC计算公式的分母项。所以，严格意义上的CAC是所谓的paid CAC，即通过付出市场费用而获取的用户所对应的CAC。
把来自不同获客渠道的用户所对应的ARR和paid CAC进行对比可以看出特定类别用户的利润贡献度以及市场投入的可行性。另外，对特定市场渠道加大投入可能会引起该渠道paid CAC的变化，其变化情况和背后的原因可能非常重要。
客户生命周期计算公式
如果你通过Cohort Analysis的方法选取一组100个客户，在这组客户每个月的流失率维持不变的情况下，你会发现这组客户数量将呈指数级衰减，如下图中展示的那样（图中的月流失率为3%）：
要想计算平均的客户生命周期，可使用下面这个简化的公式：
客户生命周期=1/客户流失率
这里的时间单位要特别注意一下，看客户流失率是月流失率还是年流失率，那么根据上述公式计算出的客户生命周期的时间单位也要进行对应。举个例子：
- 如果客户的月流失率为3%，那么客户生命周期为1/0.03，也就是33个月。
- 如果客户的年流失率为20%，那么客户生命周期则为1/0.2，也就是5年。
LTV计算公式
假如所有客户的ARPA（每个客户的平均MRR）大致相同的情况下，而且在客户的生命周期内没有扩增营收，你可以使用下面这个简单的公式计算LTV：
LTV=ARPA（每位客户平均MRR）×客户生命周期
因 客户生命周期=1/客户流失率，所以LTV的计算公式也可以演变为：
LTV=ARPA/客户流失率
然而在很多SaaS公司的客户群体中，不同客户ARPA的差别很大，上面这个公式没能将流失一个高价值客户和流失一个低价值客户给公司造成的不同影响考虑进去，因此，一个更加精确的计算公式为：
LTV=ARPA/营收流失率
为了更精确地计算LTV，将毛利率考虑进去也是非常重要的，这时公式就变为：
LTV=（ARPA×毛利率%）/营收流失率
对于SaaS行业的创业公司而言，LTV的主要用途是用于衡量公司市场支出的有效性，并据此决定是否需要进入加速扩大市场支出的阶段。在计算LTV时所使用的假设应该是基于业务实际情况进行的谨慎、合理的推断。
投资人和管理层的出发点在有些时候可能不同，投资人需要减少风险，创业者需要加大投入推进业务。这就造成大家所使用的假设可能不同，假设的合理性与否就要看各自的职业判断能力了。
实际上，计算LTV并不需要得到特别精确的数字，只要平衡谨慎性和合理性原则对各个参数进行假设得到有价值的决策结果即可。
更复杂情况下的LTV计算公式
还有一种情况是由于扩增营收（客户在生命周期内新增购买更多服务），客户的ARPA在生命周期内就会发生变化，这样一来，就不能使用上面这个简单的公式计算LTV了。
通过cohort analysis（分组分析）的方式选取一组中的100个客户，这100个客户一开始每个月都支付100美元使用你的服务，但之后每个月都会新增购买5美元的服务。这组客户的月流失率为3%。公司从这100个客户身上获取的销售额的变化曲线图如下图所示：
从上图可以看出，在最开始的几个月，扩增销售额是大于流失客户造成的流失销售额的，从这组100个客户身上获取的总销售额也在增加。但很快，流失客户造成的流失销售额就超过了扩增销售额，从而导致从这100个客户身上获取的总销售额开始持续下降。
对于这种复杂的情况，计算LTV的公式如下：
公式里的几个变量的意思如下：
• a=每个月初始ARPA x毛利率%
• m=每个客户ARPA的月新增额x毛利率%
• c=客户流失率%（月）
注：在这个公式里有一个前提，即客户在整个生命周期中每月新增购买的服务金额大概相同。这可能并不符合很多SaaS公司的实际情况，不过这个公式的目的是帮大家大概了解客户的LTV，而不是得到精确的答案。
LTV:CAC比值
对于一家比较成功的SaaS公司，LTV/CAC的比值一般都大于3，这也是判断一家SaaS公司从长期看来能否实现盈利的非常重要的指导标准。
注：上述这个指导标准有一个前提，即你使用的是不考虑毛利率的简化版LTV计算公式，此外公司的毛利率要在80%以上。
收回CAC的时间计算公式
收回CAC的时间=CAC/每位客户的平均MRR
若想更精确一点，还应该把毛利率考虑进去，这时计算公式则演变为：
收回CAC的时间=CAC/（每位客户的平均MRRx毛利率%）
有助了解签约合同金额（Bookings）的指标
MRR：月经常性收入，即上月MRR加上本月净新增MRR。需注意的是，不要把非经常性收入算进MRR，不要把合同金额当成收入。
ARR（年度经常性收入）：ARR=MRR x 12
新增MRR/ACV：当月新增客户贡献的新增MRR
流失MRR/ACV：当月流失客户造成的流失MRR
扩增MRR/ACV：当月因现有客户新增购买服务而扩增的MRR
净新增MRR/ACV：净新增MRR=新增MRR+扩增MRR-流失MRR
Bookings（签约合同金额）：我们可以把Booking理解为签约记录。在一个会计期间里跟谁签了销售合同，合同金额多大。在把这些签约金额累加在一起之后就构成了本年度公司记录的新签约合同金额（Bookings）。这个数字过于粗糙，对了解SaaS公司的真实情况没有太大借鉴意义。要想了解SaaS公司的真实情况，你还需要了解下面这些情况：
- 新签约客户的情况：新签约客户的新增MRR/ACV；
- 现有客户的情况，包括续约率、流失MRR/ACV和扩增合同额。
8. Billings（开票额）：在公司在收到客户预付款项时需要开具收据并记录，当相应的款项符合收入确认条件时向客户开具发票。Billing是财务流程中的一个动作，其本身不属于财务报告概念。当期Billing这个数字所代表的是公司从用户那里收到的全部现金金额。它反映了公司对用户的议价能力、押款能力，如果Billing的增长势头好，可能说明公司的业务进入强势增长阶段。
9. Deferred Revenue（预收账款）和Revenue（营收）：根据会计准则，公司不得把尚未履行的服务所产生的经济流入确认为收入项目。在形式上，预收账款项目记录的就是用户对已签约但尚未履行服务的合同提前向公司支付的款项。因此公司财务必须把这部分提前收到的款项作为对客户的负债记录在资产负债表上。当公司履行了预收账款所对应的服务后，公司才可以在当月把这部分被作为负债的“未实现收益”从资产负债表转到利润表里确认为营收（Revenue）（即所谓“已实现收益”）。
10. 提前预付时间：新签合同的提前预付款时间。预付款可以对公司的现金流产生积极影响。凡事有利有弊。让客户预付合同款可能会无形之中将一些客户拒之门外，影响客户的获取量。因此你需要在客户量和预付这两个有冲突的目标之间尽可能实现一种平衡。
11. ARPA：每个客户平均MRR
举例说明Bookings（签约合同金额）、Billings（开票额）和营收（Revenue）的区别
假如你们公司新签了一个客户，合同期限为一年。客户使用公司服务每月需支付1000美元，客户需提前预付6个月的服务款项。这种情况下：
- 你的签约合同金额（Bookings）为12000美元。签约合同金额既不影响资产负债表，也不影响损益表。
- 你第一个月收取客户6000美元的预付款项，收到预付款后开具同等金额的发票（Billings）。从第7个月开始，客户每月需支付1000美元。在你第一个月从客户那里收取的6000美元的预付款中，当公司履行了预收账款所对应的服务后，公司才可以在当月把这部分被作为负债的“未实现收益”从资产负债表转到利润表里确认为收入（即所谓“已实现收益”）。
- 在一年的合同期限内，你每个月获获得的收入（Revenue）为1000美元。
流失率相关指标的计算公式（续约率）
客户流失率=流失的客户数量/总客户数量
MRR流失率=流失的MRR/上月的MRR
MRR扩增率=扩增的MRR/上月的MRR
MRR净流失率=（流失的MRR-扩增的MRR）/上月的MRR
客户续约率=实际续约的客户数/当期到期客户总数6. 续约金额率=实际续约金额/当期到期客户的总金额
MRR净流失率考虑了公司对现有客户进行增量销售的因素。对于SaaS公司而言，这个指标非常重要，因为它显示了公司未来服务升级的能力。
对于SaaS公司而言，单纯希望依靠获取新客户实现长期增长几乎是不可能的事情，所以向上销售和交叉销售的能力就格外重要。你依靠什么长期留住现有客户？如何让他们愿意多花钱购买更多的服务？这里要考虑的不仅仅是眼前的产品形态，还必须考虑自己的战略路径安排。
对于高速增长的SaaS公司而言，客户续约率是一个非常关键的指标。这个指标衡量的是当期到期客户的续约比例，在大量合同同时到期的时候需要格外关注，它反应了客户对服务的粘性和满意程度。
指标是一面镜子，是反应的真实情况的镜像。学会计算指标后，要用好指标则需要具备三种能力：
• 根据业务实质，找到合适的一组指标，避免拿着哈哈镜做平面镜的能力。
• 对这些指标进行评估以看到过去、现在和未来的真实情况，做大概率正确决策的能力。
• 将指标作为运营与投资决策的依据并高效执行的能力。
参考阅读：
《SaaS从业者必读：如何衡量与优化SaaS公司的关键指标》
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创业者如何向上管理？
当你的季报未能目标时，应该如何跟董事会好好相处呢？
编者按：对于初创企业创始人来说，每每到了季度末都是难熬的时刻——如果财务指标不达预期的话。你要面对董事会的各种质疑，对此，曾经担任过创业者和董事会成员的红杉资本合伙人Aaref Hilaly给出了他有关向上管理的4点经验建议以及需要避免的几个坑。
本月早些时候（指2017年2月），我在与早期阶段企业应用公司关系最密切的SaaStr会议上上发了言。在加入红杉资本之前，我是一家ARR做到了1亿美元并且实现盈利的SaaS公司（Clearwell）的CEO。但在公司生涯的大部分时间里，我们都没有成功的感觉——我们的感觉就像是站在刀尖上跳舞，随时都有失败的可能。所以我想谈谈如何度过艰难时刻，要点可以概括如下：
我们都知道好人身上发生的那些坏事：撞车、猫死了、大选选出了意想不到的结果。如果换到企业的环境下，最糟糕的事情之一也许是某季度未达预期了。这是因为当你未能达到目标时，大家都会提出质疑。“这家公司还能不能成功？”，“CEO知道自己在干什么吗？”这类问题会逐渐蔓延到员工脑子当中，甚至有时候连董事会也会产生怀疑。
这份谈话是在发生这种事情后的生存指南。一共有4条经验，同时还会指出需要避免哪些陷阱。前两个经验是你今天就可以做的，为的是在错失目标前未雨绸缪。
经验 #1：不要“管理”董事会
是，这次谈话就叫做“如何管理董事会”，但这完全是一个错误的办法。董事会应该互动而不是管理。我是经过了惨痛教训才学会这一点的。我第一次参加董事会是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，当我对如何跟董事会合作还一头雾水时，是他把我们的焦点放到了合适的问题上面。
记住，董事会是为你准备的，不是替投资者。要把董事会当作一个强制手段，强迫自己从日常事务中脱离出来，展望要去向何方这样的大图景。讨论你脑子里的想法——这也许是最重要的事情。
经验#2：产品优于指标
跟董事会互动还不够；如何跟他们互动也很重要。最好的办法是优先聚焦于产品而不是指标。这一点不是一直都很明显，因为投资者热爱指标（看看SaaStr上面有多少会讲到了LTV、CAC、回收期、速动比率就知道了），而且通过这些数字很容易理解和比较SaaS。于是董事会往往就会掉进这样一个圈套：他们会忽略了你正在开发的东西，这个东西为什么重要，以及你打算怎么赢这些问题。不要让这种事情发生，因为大家只知道数字的话，那么当那些数字停止向好的走势时，他们就会恐慌。
为了避免这一点，在开董事会时你需要聚焦到产品上面。除此以外，你还要训练你的董事会让他们理解你的业务：确保所有的董事会成员都能用3句话解释清楚你是做什么的，为什么你们比竞争对手更好，以及如何赢得一个重要的市场。这相当于给他们一个指南针，让他们不会在数字中迷失，并且能始终接地气。
这些都是你现在就可以去做的事情，不用等到季度财报出问题的时候。但是即便你做了这些，你还是会达不到目标。你仍然多不过那场可怕的会议，打你不如会场时还是会坐立不安浑身难受。承诺的结果没有实现，你会感觉自己搞砸了，让所有人失望了。你会被质疑一切，但与此同时你知道大家指望你能给出答案。这时候你该怎么办？
常见陷阱
以下是你要避免的事情。不要说：
“我们未达目标但其他都很好”（否认）
“我们没有实现目标，但如果同样的事情我们继续做下去的话，下一季度就会实现超越”（希望）
“我们错失了目标，我们搞砸了，没希望了”（厄运&低迷）
或者这条最常见的回应：“我们错失了目标，但如果我们改正这一件事情（通常是炒掉销售人员）的话，情况就会好转了（银弹）”
上述说法没有一条有说服力。这些只是下意识的响应，会让你看起来好像不知道自己在做什么。
经验#3：承担责任
这些年以来我了解到，对于季度目标没有实现这种事情，实际上一名好的董事会成员见多了。但是比错失目标更重要的是你的反应——你得承担责任！你应该沮丧，以表现出自己明白其重要性。你应该严格要求自己，因为你对自己要求越严格，董事会就越愿意助你一臂之力。但你也应该帮助董事会处理所发生的事情。比方说，这是策略问题还是结构性问题？招错了销售代表就属于策略问题，而导致客户流失或者竞争增加的产品问题就属于结构性问题，需要花费更长时间去处理。
至于会议本身，你需要保持控制。预先发放材料，把错失目标作为第一项议程处理。对于自己和团队做错的地方要坦诚。不管有多么的不愉快，要通过找到问题根源来帮助董事会处理所发生的事情。
经验#4：让董事会干活
你有个董事会的原因是他们能帮你度过艰难时刻。要把他们引入这个过程当中，让他们干活——当然不是干有损身份的事情或者忙碌的工作，而是有意义有帮助的事情。合理的请求大概是类似这样的事情：“如果能跟金融方面的5位客户交流一下看看这个市场是不是应该拓展就很好了，”或者“你们能不能帮我招聘一位营销副总裁？”，或者“跟我一起过一下这个产品，讨论一下如何简化工作流。”
当所做事情能有所帮助时大家的感觉会更加良好。所以请为董事会预先准备一个清单，列出一些他们可以帮忙的事情。
现在我已经坐在了桌子的另一头。我的身份已经不是创业者，而是出席董事会倾听业绩情况的董事会成员。令我感到惊讶的是我经常会在公司未达目标后听到更多看涨的观点。当创始人所做的事情是正确的时候，目标错失实际上还加强了我们的关系。这是因为任何一名好的投资者都知道，展现出领导公司熬过艰难时刻所需的勇气和技能的创始人，往往成功的机率要高出很多很多。
本文来自翻译：www.linkedin.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5066323.html
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观点
SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（下）
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超；36氪经授权发布。
从企业市场的“4S”（Solution、Size、Scalability 和 Sales）来分析，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？前半篇我们着重谈了前两点（上篇查看点击链接：http://www.hrtechchina.com/16376.html），今天围绕Scalability 和 Sales来展开。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
Scalability
我们之前在讨论可扩张性(Scalability)时介绍了一些关键指标，例如MRR， Churn，LTV/CAC的比例等。这些指标在拥有一定客户基础之后会清晰地展示出公司客户群的健康状况和发展趋势。在公司刚刚开始把产品推向市场的时候，更应该思考自己的产品和能力适合发展什么类型的客户。我们按照规模大小、经营途径这两个维度把客户分类，具体研究每一类客户的特点。
Online的大客户 – 这类客户早已完成自己业务的互联网化并建立起较高的壁垒， 在所处的领域拥有一定垄断地位，公司内部有完整的组织架构。对于SaaS供应商提供的产品他们很有可能会内部开发。这类客户需要有经验的KA(Key Account)人员制定完整的销售策略来获取。
Offline大客户 – 这里涵盖更多的是传统大型企业，互联网在公司内部的运营管理的渗透率较低，各岗位上的操作人员也需要一定时间来教育。面对这类客户，SaaS公司会被要求长期提供online工具和售后的客户成功(Customer Success)服务。同时也要对可能出现的高度定制化需求做好准备。
Online小客户 – 和2C市场的用户行为最相似的一类企业客户，他们对SaaS产品的接受度比较高，获客周期较短、成本低。容易出现粘性差、留存低的问题，而且对价格的敏感度较高。需要用更优化的产品在短时间内打动用户。
Offline小客户 – 这类体量非常庞大，而且非常分散。SaaS公司需要投入成本建立有规模的线下拓展团队才能触及这些客户并且实现转化。
创业公司从一开始就要想好自己的产品更适合在哪类客户中扩张，并逐步构建与之适应的销售模式（直销、分销、网络营销或地推等）与销售团队，有针对性的部署产品。
若在几类客户之间徘徊，或者胡子眉毛一把抓就很有可能拖垮自己的现金流。2B的企业最重要的就是生存，而生存就是要leverage自己的优势从目标客户那里获得稳定现金流。
有了明确的目标客户群后，也应该通过量化的手段验证定位的客户群是否在有效增长。其中一个指标是客户的获取速度。一般来说，优秀的SaaS创业公司在验证产品后理想的MRR收入年增长应该可达200%，新老客户对MRR收入贡献比例可以为1:2。如果SaaS MRR收入年增长低于100%，那么新增客户带来的MRR收入可能出现了减缓趋势，或者老客户开始流失。这个情况对于刚刚创业的公司来说应该引起警觉。
Sales
销售(Sales)作为我们定义的最后一个维度，其核心问题是如何给产品定价(Pricing)。向客户收取的费用客户是否意愿付出，同时够补偿包括销售成本，研发，运营在内的综合成本并获得利润。要从自己的成本逆向推到匹配的价格，从而优化LTV/CAC的比例：
我们看到有很多创业公司在初期除了自有的销售团队，很大程度上依赖各地渠道商的获客能力。这种模式之所以存在，一是因为创业公司确实没有大规模获取客户的能力，二是产品本身没有足够的差异化。正是这些原因让创业公司在与渠道商合作是往往处于弱势，让渠道商获得了远高于合理的利润分成。结果是短期获得了很多客户，而中期或长期牺牲了可持续发展性。
我们更希望看到初创SaaS公司以自己高质量的产品和服务打动客户，让客户认同价值，也得到公平的利润回报，创造稳定的正向现金流。兼顾Growth和Scalability在中国的市场环境是一个很大的挑战，我们将持续关注和发掘这类公司。
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观点
任正非：修行、焦虑、转身……华为悲欣三十年
编者注：华为已是年收5200亿元的巨鳄，超过BAT总和，然而，任正非仍在求变。华为目前已经30岁了，这30年，恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换，以及价值观的颠覆、认识论的变革，还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。74岁的任正非站在不惑之年看古稀，亦是平地仰视高山。
文章转自微信公众号：商界杂志，作者： 唐亮 。
任正非今年74岁了，这距离他创办华为刚好30年。
30年前，任正非在经营中被骗200万元，被国企南油集团除名，又与妻子离婚；他的事业从代理香港公司的HAX模拟交换机重新开始，即深圳的“二道贩子”。
今天，华为已是年收5 200亿元的巨鳄，超过BAT总和。而且，与几年前运营商业务、企业业务为主打不同，华为消费者终端业务做到了1 780亿元。
然而，任正非仍在求变。
在2017年2月17日的内部会议上，任正非说，华为要抓住全球十亿未连接家庭宽带的机会，把公司销售目标推向2 000亿美元。
说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁，似乎都不为过。
一个佐证是，近十年来，“揭秘”华为的出版书籍没有一千本，至少也有七八百本。华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业。
但是，从来都没有出现过“华为模式”一词，也没有人能用简练的语言概括任正非的管理思想，中国的学徒里至今都没有出现第二家华为。
联想的后生杨元庆、郭为都去华为研发部门取过经，立志做高科技的联想。任正非语重心长地劝他们：你不要做研发，研发没什么用，你们的长项不是做销售吗？
联想不能学华为，99.9%的中国企业可能也概莫能外。
确切地说，华为30年，并非一家公司，在头在尾实则是两家完全不同的企业；44岁的任正非，与74岁的任正非，也并非同一个人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰视高山。
如果不能体会30年来任正非所体会的苦，“华为模式”就是伪命题。这30年，恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换，以及价值观的颠覆、认识论的变革，还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。
「华为是学不会的，只有磨砺。」
1%的修行
任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。
一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压？
另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费；他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
优、缺点同样明显，「任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。」
如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。
任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度？他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒；以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。
筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
前十年的华为，是没有办公会议的。
任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。
因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者；舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。
华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。
多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。
最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为「“分赃”分得好」。
从某种程度而言，创办华为是任正非的修行；他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。
事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。
当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。
但是，组织者任正非最终还是累倒了。
焦虑十年
2003年，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。
前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
1997年圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。
相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。
回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。
从那以后，任正非常讲「“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。」
任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴；因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零；所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。
1998年，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。
华为开始巨变。
比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。
在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。
同时，任正非在《华为基本法》中加入了「“压强原则”」，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。
高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家（跨国公司），卡住下家（国内竞争对手），看好对家（客户）。
这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。1999年，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。
但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……
层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。
但是，这些制度到了下面变了形。2007年，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。
在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。
在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：
从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。
宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生；多年后，任正非有感而发：「人生是美好的，但过程是痛苦的。」
领导17万最聪明的人
终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。
当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。
对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人；接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。
2000年，李一男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。
对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子；另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。
最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。
李一男选择出走百度，后来选择创业，2016年3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。
这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。
但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。
任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头；当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。
所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰；第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场；第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干！
2004年，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。
任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。
1995-2001年，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。
可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。
在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。
2008年7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。
传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间！
经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。
2009年初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。
打了大胜仗的华为，2009年跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。
一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。
大象转身
2010年，华为又走到历史的转折点。
当年4月，印度禁止进口华为产品；6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查；7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。
须知，华为2009年营收1 491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。2010年一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。
从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗？
2010年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。
这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG（业务集团）。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。
从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
2012年，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%；仅2012年华为就增招研发5 000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多！
此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。
任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。
有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算；我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比？
事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。
华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。
须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。
余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
2014-2015年，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。
在经历了头几年的僵持后，2014年华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润。
依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。
残酷的真实
大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年！
就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。
被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。
遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。
2016年岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。
外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。2015年就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附……
在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。
华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。
任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。
华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。
早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。
有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。
究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法？
也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。
十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。
华为与任正非的经历刚好证明了，残酷的真实也具有震撼人心的力量。
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