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数字化
大咖谈：构建人力资源团队数字化能力
本文是对AIHR联合创始人Erik van Vulpen的一次深度访谈记录。在本文中，我们探讨了为什么人力资源团队的数字化能很重要；以及对于人力资源专业人员来说，哪些能力最重要，又该如何提升他们的数字化技能? 下面就来看看吧！
为什么数字化能力对人力资源团队至关重要？
Erik：我认为这与两个方面有关。一方面，在过去的40年里，我们有很多点式的数字化解决方案，解决了一些小问题，但现在，数字化真正走近了我们这些工作者、专业人士。可以说，数字化正在无缝地融入我们的工作方式。
另一方面，不同的工具也在横向整合。例如，当你看人力资源部门，你有一个申请人跟踪系统（ATS），你在其中进行招聘和选拔。但是当你雇佣一个人，你知道他符合5个标准中的4个标准，第5个标准比如说是项目管理--他们还没有真正掌握的东西，但是你还是觉得很合适，所以你雇佣了这个人--理想的情况是你的ATS与你的学习管理系统（LMS）整合在一起。
如果是这样的话，在你的新员工开始工作的第一天，LMS就会弹开说："你需要提高你的项目管理技能，这里有一门课程，你可以跟着学。这种工具之间的横向整合是关键的驱动力之一，而数字化在我们工作方式中的无缝整合则是另一个驱动力。
这就涉及到HR需要的数字化能力。HR需要能够协调并推动这个过程，建立数字化，不仅仅是在人力资源部门实现，在更广泛的业务中也需要这样的能力。
我举两个常见例子。第一个例子是我们在谈论数字化转型和数字化能力时通常会提到的，它就是数字化。数字化就是从纸笔解决方案到数字解决方案的过程。
一个例子是Grolsch，它是朝日啤酒集团旗下的公司。在Grolsch，他们有一个薪酬和福利系统，是8张A4纸，你必须手动填写。这是一个补贴系统，所以你可以选择自己的福利，你会把文件交给管理员，然后管理员会把它输入系统，下个月你就可以拿到钱了。但如果系统有误，你就得回去等。这是一个相当繁琐的手工系统。
他们所做的，是在一年前实施了一个名为 "我的福利 "的福利系统，取代了整个流程。这样一来，这个流程的效率就提高了很多。过去处于中间位置的人力资源管理员，现在得到了更多的战术性角色，能够根据具体人员的情况，给他们提供哪种福利最适合他们的建议，也不再需要行政管理的角色了。
同时，客户满意度从6.8分跃升到8.2分（满分10分），增加了约2分，员工体验度也大大增加。这就是数字化的一个很好的例子。
然后，当你有了自动化。这就可以确保现在很多重复的流程变得可扩展，以全自动化的方式来做。自动化就是要把人从里面解放出来，不是因为它是一个纸质的系统，而是因为你让两个系统互相沟通。在这里，你也有一个效率的提升，这是非常棒的。
人力资源专业人员的不同数字能力
Erik：在AIHR，我们把HR团队的关键数字能力称为数字整合。数字化整合就是要意识到组织内外技术的发展情况，然后将其嵌入到你的人力资源实践中，在人力资源和业务中产生影响。
不过，这个定义还是有点抽象，所以我把它说得更具体一点。对我们来说，数字化整合有三个要素：
数字文化建设。作为一名人力资源专业人员，你需要建立一种数字文化，不仅仅是在人力资源部门，而是在更广泛的群体中。如果你看一下技能差距，它是巨大的，整个劳动力最大的技能差距是在数字技能上，能够使用不同的数字工具。
最近的一项调查显示，对于2020年，这是最大的技能缺口，同时预测2025年也是最大的技能缺口。所以，对于HR来说，这是一个奇妙的责任，也只有HR才应该承担起这个责任 --- 数字文化建设者。
技术意识。这就是要知道组织外部的技术发生了什么变化。它既包括与HR无关的随机技术，也包括与HR相关的技术。因为如果你对周围世界发生的事情没有超强的感知力，你就会错过，技术就会与你擦肩而过，你就会失去竞争优势。
技术实践。你需要能够将技术嵌入到你的人力资源实践中，以创造更高效的人力资源流程，同时也能创造更多的人力资源效益。
这意味着，HR不仅要用更快的方式做HR（效率更高），还要用更有目标的方式做HR（HR效能更高）。我们能够通过技术以更好的方式达到我们的目标，通过这样的方式，我们也可以创造更多的商业影响力。
简而言之，当我们谈到数字化整合的时候，就是数字文化建设、技术意识、技术实践，这是我认为未来关键的三种数字能力。
人力资源部门中哪些人需要这些数字化能力？
Erik：每个人都应该具备最起码的数字化意识，一个很好的例子就是你需要能够快速适应新的数字工具。我们会有越来越多的数字工具，会不断更新，你需要有那种直观的感觉，我如何使用数字工具。
还有一些技能，不是每个人都需要，但是每个HR组织至少需要有几个人具备这些技能。例如，你该如何从数以万计的人力资源软件厂商中选择最合适的人力资源技术；如何选择适合自己企业的解决方案、购买流程，如何去实施数字化等等。这不是每个人都要学习的，但这是每个人力资源组织至少应该具备的技能。
另一个要求是，建立一个数字化战略，以及推进组织的数字化路线图。并不是每个人都需要这样做，但你的高级领导至少需要清楚地了解你在组织的数字化能力和数字化工作方面的现状和发展方向。
当然，如果你是从事薪酬和福利工作的人，或者是从事全球流动工作的人，你需要了解与你专业领域相关的人力资源工具。不是每个人都需要知道完全一样的，但是一些基本的技能你都需要掌握。这一点是关键，不仅要做好现在的工作，还要做好2025年和2030年的工作准备。
建设数字化能力应该如何开始
Erik：粗略地讲，从战略层面来看通常有4个步骤：
将其与业务和人力资源战略相联系。无论何时你想投资数字能力，都是有原因的--这是第一步要去做的。了解建立这些数字能力与组织战略的关系是关键，因为如果没有与你的战略挂钩，你很可能关注错了事情。
对于大多数组织来说，建立这种数字化意识，建立这些数字化能力，肯定是为了市场竞争力，和成为一个创新公司。
定义你所需要的核心能力。当涉及到你需要提高的数字化或其他面向未来的技能时，你需要定义对你的组织来说好的绩效可能是什么样的。
做一个技能差距分析。在数字能力方面，我们今天在哪里，我们想去哪里？期望的结果是什么，目前的状态是什么？这就是技能差距分析的作用所在。
做一个实施计划。我们如何从A到B，从现状到未来？我们如何做，一方面是我们可能需要整合的系统和工具，但是在能力建设方面，我们如何从A到B，需要采取哪些步骤，都需要具体计划。
提高技能的过程
Erik：当谈到人力资源团队的实际提升技能时，一个很好的例子来自于一家财富500强企业，我们目前正在和这家企业合作，他们的旅程正是这样的。他们有一个非常清晰的相关战略，他们有一些学习目标，特别是在数字能力方面。他们有明确的目标。
这里的过程是这样的：
创建学习旅程。根据企业的目标，我们创建了一些学习历程。我们在前面已经得出结论，不是每个人都需要完全相同的能力。因此，我们指定了不同的角色，并为每个角色创建了学习旅程。
创建时间线。下一步是创建时间线--你想在6个月内、12个月内、2年内完成学习之旅吗？
根据你的优先级，时间线会有所不同。我们把这些时间表切成10个不同的部分，对于每个部分，我们都会创建不同的活动。
任命+实操一个商业问题。然后你将指派一个任务，此时，作为来自同一组织的不同学习者将走到一起。有主持人，内部专家和外部专家，你开始评估你所学到的东西，并且--这是最重要的部分--你试着把它应用到你的业务问题上。
你和主持人一起选择一些问题，然后研究如何将你在不同模块中学到的知识应用到这个具体的情况中。
这样你就有了一个互动性很强的过程，大家最好有安排好的休息时间来进行实际的学习和构建组织改进计划。它和内部的优先级是相联系的，在这个计划结束的时候--比如说你在6个月内完成这个计划--有一个委员会，你会提出你不同的项目，你会交出你的最终任务，然后委员会会选择一个、两个、三个甚至更具体的任务，在组织内部执行。
这一切的结果就是：你将拥有一次奇妙的学习之旅。这个旅程是有条理的，它不仅能让人学习，而且还能用这种学习创造影响力。我相信这是最重要的部分--你希望知识能够坚持下去，为了让知识坚持下去，你要把它应用到组织中去。同时，当你成功应用的时候，你就会推动组织的发展。
如何衡量成功
Erik：除了我刚才提到的你能产生的影响之外，你还可以使用其他一些指标：
你有多少新的项目或计划。
新工具的采用率。当你选择新工具时，随着你在人力资源部门和更广泛的组织中建立数字化能力，这些工具的采用率是否在增加？
现有工具的参与度。我们是否看到现有工具的参与度提高了？这是另一个奇妙的、与影响相关的指标。
组织评估。你可以评估组织目前在数字能力方面学习的有效性如何。在AIHR的工作中，我们经常在学习者开始学习之前和之后进行评估。然后，我们试图衡量学习历程对人们如何看待自己数字化能力的影响，同时也衡量他们的项目。
对公司文化的影响。还有一个文化因素，你也可以附加一些成功的指标，当然重点是我们是否真的看到了文化的变化，是否看到了采用率的提高，是否看到了新的项目。
创新的速度。我们是否看到新的、创新项目的数量增加了？如果创新项目没有成功，那么我们是否至少看到某种形式的 "试错前进"--从这些项目中学习--我们是否看到新的、成功的项目从这些失败的项目中产生。
其他面向未来的核心人力资源能力
Erik：我们认为人力资源有四个核心能力：
员工代言人。这些都是比较传统的人力资源能力，是人力资源作为其员工代言人的角色。它包括文化建设、人员与人才管理、道德与合规。我认为这总体上已经是HR最发达的能力了。
数字化整合。我们已经很广泛地谈到了这个问题。
数据驱动。数据驱动是指做出决策的能力，以及将数据作为信息进行阅读、应用、创造、翻译和交流，最终影响决策的能力。
这意味着你是否具有数据素养，你能读懂数据吗？而你是否是一个分析师，你是否能与分析团队等的研究结果合作，或者你是否能读懂他们的报告，然后直接应用到你的业务中，创造价值。
商业敏锐度。你是否有能力理解组织及其优先事项？你能理解最终客户，换句话说，就是购买你产品的人吗？你能定位人力资源在组织中的地位，并使之与业务的发展相一致吗？
所有这些都涉及到理解组织背景及其外部环境。它还涉及到理解客户需求，并以一种为企业带来价值的方式来定位人力资源实践和活动。
以上就是面向未来人力资源能力的核心能力。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
作者：尼莉·韦林登（Neelie Verlinden）
原文标题：Building Digital Capabilities in HR Teams: Everything You Need to Know
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4个步骤培养数据驱动的人力资源和人才团队
根据Gartner最近的研究 "加速HR 3.0之旅"，70%的人力资源高管表示，人力资源的重塑已经成熟。人力资源正在演变为一个更加数据化、数字化的职能部门，它不是由直觉驱动，而是由人工智能和内部/外部数据的证据和可操作的见解驱动。具有前瞻性思维的人力资源专业人员了解随之而来的提升技能的需求。
人力资源领域的自动化和人工智能等趋势可能会让你认为，未来的人力资源需要从业者变得技术至上。但事实并非如此。myHRfuture在2019年对未来人力资源技能的研究表明，人力资源专业人员中最需要的技能不仅仅是技术技能，如人力资本分析和战略劳动力规划。管理与关键利益相关者的关系、影响变革和建立信誉的技能对于数据驱动的HR来说也至关重要。今年，Insight222发布了关于人力资本分析职能部门内角色发展情况的研究。增长最快的角色是数据科学家和业务顾问--再次表明，即使在人力资源分析职能本身，也不全是技术角色。
我们回顾了2020年探讨人力资源专员技能的热门文章，可以看出相同的模式正在出现，HR所关注的不仅仅是技术技能，还有咨询和影响技能。我们将需求量最大的培训归纳为四个方向，当人才主管们计划在未来两年内加倍努力提升人力资源团队的新能力时，这份列表可以成为HR提升技能的趋势指南。
1. 打好人力资本分析的坚实基础
作为人力资源从业者个人，能够准确解读人员数据，并根据这些洞察力提出建议或采取行动，变得越来越重要。在应对组织要解决的挑战时，例如高流失率，统计学可以帮助人力资源专业人士从人的角度理解和验证发生了什么。统计分析可以构成循证建议的基础（而不仅仅是依靠直觉），可以向业务利益相关者提出建议。这种方法有助于将人力资源部门定位为企业的数据驱动型战略伙伴。
任何人力资源专业人员的第一道关口就是培养基本的统计和数据分析技能。从组织的角度来看，人力资本分析功能需要建立一个强大的基础，包括强有力的治理，有效地确定业务挑战的优先级，并提供切实的业务成果。以下"人员分析卓越九大维度 "模型是现阶段人力资本分析团队所需要的。
2. 如何与企业内部进行有效沟通
数据驱动型HR发展的第一步，发生在任何数字运算和分析之前。与其直接提出一个 "热门话题 "或在人力资源职能部门看来可能有趣的东西，不如从一个紧迫的业务挑战开始。解决这些挑战有赖于与业务的高效对接。
了解业务需求需要与业务利益相关者进行良好的沟通，这通常是由HRBP承担的任务。下一步是将这些对话的发现转化为假设，供你的人力资本分析职能部门处理。
如何确保你的人力资本分析项目能增加价值
如何在开始分析之前，先找到企业要解决的问题的核心
如何理解这些问题，并将其转化为明确的假说
如何确保您所做的分析与业务相关，并具有正确的背景
如何准备自己进行分析，或者交给人力资本分析团队来进行分析
人力资源专业人员经常面临的一个共同问题是，如何确定人力资本分析项目或挑战的优先级。一旦你编制了一份紧迫的业务挑战清单，一个很好的方法是按照业务影响和复杂性来确定优先级，如下所示：
3. 用数据讲故事
一旦分析--基于一个紧迫的业务挑战--已经进行，下一步就是与企业沟通见解。必须带领利益相关者从最初的挑战，通过分析到他们应该注意的关键收获，以便采取最合适的行动。如果你不知道如何有效地将你的发现和洞察力可视化，你将失去利益相关者的兴趣。
CEO Cole Nussbaumer Knaflic说："如果你不能用数据讲故事，你就无法得到你所需要的行动。我认为有一种倾向，特别是对于技术含量高的人或技术背景出身的人来说，他们希望把所有的数据都摆在那里。因为我们假设我们的听众对背景非常了解，他们可以弄清楚什么是重要的。
任何时候，我们在处理数据的时候，我们在做项目的时候，我们做了一个图，我们很清楚这个图是什么意思，因为我们是做图的人，但这意味着我们脑子里其实有很多默契的知识，我们要把它放出来让别人能够用。
所以，我们可以做一些事情，比如少用颜色来引导受众的注意力到我们希望他们看的地方，在我们的数据周围加上文字，不仅要让受众清楚我们看的是什么，还要让他们从中得到什么。"
4. 确保你的人员分析项目正在创造价值
报告《规模价值交付：人员分析的新运营模式》中，明确了人力资本分析现在所带来的商业价值。我们调查了60位人员分析领导者，并提出了这样一个问题："人力资本分析增值的三大领域是什么？"这项工作的洞察力不再仅仅是为了人力资源而执行人力资本分析，而是针对业务挑战，如危机管理、多样性和包容性以及战略性劳动力规划，带来了切实的成果。
人力资源专业人员热衷于提高技能，以确保他们所做的工作能够带来商业价值，这并不奇怪。随着人力资源职能的不断发展，技术和非技术性技能对于人力资源专员来说都是至关重要的。报告《未来的21个人力资源工作技能》将未来十年内的21个人力资源专员相关工作岗位按低技术性到高技术性进行了整理，展示了为什么数字化技能对HR从业者至关重要。
作者：Caroline Styr （卡罗琳 · 斯蒂尔）
原文标题：4 Steps to Develop Data-Driven HR and People Teams
以上由可爱的AI翻译完成，仅供参考。
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对人力资源经理的建议：使用数字资产管理平台
人力资源经理的角色通常是多变而复杂的，每天/每周都有很多不同的任务要做。当然，工作的具体性质将根据公司的规模和类型而有所不同，较大的组织通常有多个人力资源经理作为整个人力资源团队或部门的一部分。
当你的业务达到这种规模，有多个同事和利益相关者需要处理时，开始将一些日常流程和任务正式化是有意义的，其中之一就是访问公司的数字资产。下面，我们将解释人力资源经理如何从使用专用的数字资产管理（DAM）软件来执行这项任务中获益。
高效性
如果您（例如）需要更新公司网站上所有员工的照片，如果知道您已经准备好了文件，岂不是更容易？DAM软件允许人力资源专业人员快速访问他们所需的数字文件。这就避免了从摄影师那里挖掘出旧的电子邮件或开始在公司共享驱动器上搜索的需要，因为所有你需要的数据将被安全地存储在云服务器上，当你需要的时候，随时可以使用。
适用于员工培训/入职
数字资产管理软件也是新员工入职或现有员工培训的理想选择。您所需要的所有文件都被安全地保存在一个地方，因此，例如，如果您需要在外部非现场地点（如培训设施或展览场地）访问公司文件，您只需登录并下载所需的文件。
100%安全
你可能不认为数字资产与个人信息或支付细节等敏感文件一样重要。然而，公司文件如果被泄露，如果它们落入不法分子手中，可能会造成同样多的安全问题。通过使用DAM软件，您的所有公司、图片、视频、甚至音频文件都是完全安全的，管理员可以将IP设置为白名单，因此只有您授权访问的人才能下载或查看文件。
保证一致性
DAM软件允许你管理每个文件的版本历史。这意味着你可以确保那些访问公司文件的人只使用每个文件的最新和批准的版本。例如，如果您最近对公司手册进行了修订，您可以确保需要访问该文件的人只能看到最新版本。
集中存储
将所有公司资产存储在一个安全的云端环境中，企业可以控制谁可以访问它们。对于从事人力资源工作的人来说，这一点非常重要，例如，当员工或供应商离开组织时，需要撤销访问权限。此外，您还可以查看谁在什么时间访问这些资产。
作者：HR Future
以上由机智的AI翻译完成，仅供参考。
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开启你的人力资源数字化之路
多年来，业界一直在朝着远程优先、数字化的方向稳步发展。一时间，大大小小的公司在人力资源、市场营销、电子商务等方面都实现了数字化。远程工作能力也迅速地不断得到发展。
2020年初，当连续几个月的冠状病毒导致实体企业大量关闭时，数字化转型开始进一步加速。随着实体店面和办公室的关闭，全球各地的企业开始转向数字世界以保持运营。
如果你的组织也是将业务转移到云端的行列中，那么在如此多的数字化转型中，你千万不要忽略了人力资源部门。
人力资源部门数字化的好处
在数字世界中，人力资源部门是最容易被忽视的部门之一。其他明星部门，如销售，产品开发和IT，占据了公司内部的大量目光，从而滋生了深深的行业偏见，认为人力资源部门只是事后部门。
然而，对人力资源部门进行数字化改造不仅是明智之举，更是企业保持增长的一个重要方面。例如，在整个人力资源部门实施数字化升级，可以让你的团队更高效地完成各种事情，比如。
管理信息和分析数据。当使用一个通用的、通常是基于云的数字管理系统时，组织数据可以被更好地跟踪，员工文件和信息可以更容易管理。
招聘更有效。招聘流程的数字化可以让人力资源部门更容易找到优质人才，并简化入职计划。
沟通并改善员工的体验。现代员工期待透明度和沟通。人力资源数字化可以让代表与员工保持即时、方便、开放的沟通。
保持持续的学习。如果人力资源部门精通数字化，它可以提供无数的机会来提供在线员工发展计划，无论是个人还是团体，通过远程课堂设置。
除了这些更多的功能性好处，通过花时间将你的人力资源部门数字化，你可以培养一个有吸引力的公司文化。上面列出的大多数好处都是以内部为中心的，可以帮助创造一个具有前瞻性的工作环境，促进员工的信任和参与。
培养这种性质的积极和诱人的公司文化，可以对人才的获取和保留产生巨大的影响。例如，在一项调查中，54%的员工回答说，他们在一份工作上呆的时间超过了其他同等职位，最重要的原因就是强烈的归属感和社区感。
通过让您的人力资源部门以高效、现代、数字化的形式开展工作，您为人力资源代表打开了大门，既能有效地管理招聘流程，又能促进积极的公司文化，自然而然地有利于您的招聘和员工保留工作。
不管你说的是公司文化还是纯粹的功能，人力资源数字化的好处是非常多的，也很容易识别。问题是：如何才能有效地实现向数字化的转变？
人力资源部门数字化指南
每家企业建立数字化人力资源部门的具体路径都会有所不同。一家员工不足百人的本地企业与一家拥有数千名员工的全国性财富500强企业相比，可能会有截然不同的做法。
然而，人力资源数字化的基本过程，往往是相同的。以下是在整个向数字化形式转变的过程中应该解决的五个不同步骤。
1. 打好基础工作。在你看上一个软件或开始规划数字化转变的阶段之前，重要的是要确定你的企业是否真正为数字化人力资源部门做好了准备。这里有几个问题要问，以确保你的组织真正需要对数字部门进行改变：
你的公司规模是否足够大，需要投资一个数字化的人力资源部门？虽然这个问题的具体答案会有所不同，但如果你的员工人数少于50人（需要员工福利的人数），你可能不需要承诺进行全面的数字化转型。
准备好使用人力资源信息系统（HRIS）了吗？这是一个软件，作为管理记录保存、人力资源战略和合规数据等信息的主位置。除了拥有人力资源信息系统外，你觉得你的人力资源团队在处理一般的数字数据时是否有能力和自如？
你的公司是否有一个IT部门？当你将信息迁移并将现有的活动整合成数字格式时，你会希望有一个IT部门随时可以帮助支持你的工作。
通过询问这样的问题，你可以评估是否以及何时应该开始人力资源部门的数字化转型。如果你发现，你确实已经准备好了向数字化人力资源的飞跃，那么下一步就是设定目标。
2. 确立目标。如果你实际上不知道这个部门最终应该是什么样子，你就无法高效地向数字化人力资源部门转变。再次，每个公司的数字人力资源目标自然会有所不同。尽管如此，在你开始制定详细计划之前，重要的是你要确定并确立你的具体目标是什么。可以考虑采用的几个目标包括：
在所有交易中实现无纸化
在开始向数字化转变之前，对您的员工进行培训，让他们了解您所选择的软件和技术工具。
从组织的员工是 "最终用户 "的角度来做所有的决定，他们必须对结果感到满意。
目标为您的团队提供了一些重点和努力的方向。它们还为你的整个过渡期提供了一个关键的问责因素。
作为一个额外的建议，请记住将每个目标变成一个SMART目标。换句话说，不要制定模糊的目标，而是要制定具体、可衡量、可实现、相关和及时的目标。这种性质的目标自然会提供可衡量的指标，你可以在以后用来衡量你的努力是否有效。
3. 计划要全面但简单。一旦你设定了目标，就应该计划如何与你的人力资源部门具体进行数字化。在这个阶段，重要的是要敞开大门，听取员工的想法。作为你的数字化人力资源部门的未来核心，倾听他们的声音很重要。
从潜在的远程技术到如何收集和管理数据，都要对他们的想法进行审核。
除了完善数字人力资源部门的功能，还要确保解决网络安全问题，特别是在电子签名等敏感领域。在你与员工的所有人力资源互动中，寻找保持数字完整性的方法。
选择定期更新的信誉良好的工具，培训你的人力资源代表如何使用这些工具，并利用较新的技术，如双因素认证，以保持一切安全和安全。
当你进行这些不同的活动时，请记住优先考虑和组织你的计划。目标应该是最终形成一个精简、直接、简单的计划，可以很容易地传达给每一个将受到拟议变化影响的人。
4. 适当沟通。一旦你设定了目标和计划，就应该把它们传达给它们可能影响的每个人。这包括但不限于：
你的人力资源部门。他们将是你的数字化转型工作的前线，应该很清楚每一个细节。
你的员工。必须让员工意识到即将到来的变化，并最终教会他们如何在新的数字系统中操作。
其他部门。任何可能受到人力资源部门变化影响的部门也应得到通知。
领导层和利益相关者。利益相关者应充分了解计划中的变化，公司的C-suite应被仔细告知并在整个过程中了解最新情况。
外部考虑。如果你的人力资源工作将影响到协议、公司内部的其他分支机构或企业外部的任何其他实体，也应告知他们。
与所有相关方的沟通，始终是成功的数字化转型的一个关键方面。
5. 培养和评估。最后，一旦你制定了你的计划，设定了你的目标，并与合适的人进行了沟通，就可以启动你的人力资源部门的数字化转型了。无论是在整个过程中还是在这个初始过程之后，你都必须做两件事。
首先，开始在公司内部培养一种数字优先的人力资源文化。这应该适用于从招聘到沟通，甚至是以身作则的一切，因为你要克服数字化--尤其是远程办公带来的各种挑战。
其次，根据你之前建立的指标，定期安排时间来评估你的新数字工作的有效性。当你这样做时，要准备好调整、枢轴，甚至在活动没有产生必要的结果时完全放弃。
通过培养数字化文化和评估数字化转型的有效性，当你带领公司的人力资源部门进入数字化领域时，成功的机会就在你手中。
人力资源部门的数字化进程
如今，数字化已经不是什么新鲜事了。然而，人力资源部门一直是而且将永远是每个公司管理的核心部分。
因此，人力资源工作的重点应该一直放在如何组织，沟通和管理员工的工作上。如果你能做到这一点，你就可以以有效的方式对人力资源部门进行数字化改造，这将有助于它在未来很长一段时间内保持相关性和有效性。
作者：卢克·史密斯
以上由可爱的AI翻译完成，仅供参考。
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准备好启动数字化转型了吗？
导语：COVID-19给我们的生活各方面带来了巨大的挑战，但它也加速了各行各业的数字化转型。面对势在必行的新趋势，你做好准备了吗？
各个组织都开始在远程办公方面投入巨资，确保员工可以在家高效地工作。在如此短的时间内，组织和员工面临着由快速变化驱动的重大不确定性时期。虽然谈论数字化转型很容易，但要做的是完全不同的事情!
什么是数字化转型？
如果组织想要在这个竞争激烈的世界中取得成功，那么小到企业，大到组织，都必须进行数字化转型。改变人力资源的操作流程，使之成为自动化和数据驱动的过程就是数字化转型。它在改变运营面貌和通过自动化改造员工队伍方面发挥着至关重要的作用。
人力资源专业人员在数字化转型中的作用是什么？
人力资源在组织中引入数字化转型中发挥着至关重要的作用。他们的作用是帮助改变员工的心态，创造这样的文化。
数字化转型的重要性越来越大？
每个组织都在向数字技术转变。在这里，我将分享数字转型对于任何组织在竞争市场中成长并保持领先的重要原因。
提高生产力。数字技术在帮助员工提高生产力方面起着举足轻重的作用--员工可以通过自动化日常任务来减少人工工作过程。人力资源专业人员已经开始使用招聘分析解决方案来雇佣高质量的候选人。有了简历解析器，这变得惊人的简单。简历分析器有助于从简历/职位中提取数据，并将其保存在预先设计的字段中，如教育、技能、经验等。这将减轻人力资源专业人员的所有负担，使他们的效率和生产力。
基于数据的洞察力。数字化技术提高了透明度，可以准确地跟踪指标。利用这些洞察力，组织可以优化其流程，重振其战略，以获得更好的结果。组织可以记录一切，这将带来员工之间的透明度，并保持相同的未来更好的战略规划。
允许新的创新。随着技术的进步，雇主可以为工作场所的敏捷性和创新性提供一个支持性的环境。当技术为市场带来新的工具和设备时，它将帮助员工不断更新自己，并通过参加培训课程来提高自己的技能。组织可以利用这些知识进行创新，从而证明这是一项明智的投资。
提高决策能力。当一切都可以一键获得时，组织可以收集信息数据，通过做出强有力的决策来发展业务，这将影响其增长。在运营工作中引入数字化将提高员工的效率和生产力。这将帮助他们了解当前的市场需求，并提供实现业务目标的机会，从长远来看。
部门之间的顺利协作。数字化转型让员工可以获得更多的数据，分析哪些技术的使用效率更高。通过实施这些有用的技术，员工可以提高他们的生产力。同时也能让员工之间的沟通更加顺畅，从而提高员工的绩效，加强团队合作。
数字化转型是一个持续的过程，一个强大的数字化工作场所可以彻底改变任何企业。迅速采用数字技术正成为每个组织保持竞争的关键。由于COVID-19，所有的行业领域都在尝试使用新工具、大数据分析等进行数字化转型。
作者：洛夫普雷特·达利瓦尔
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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人力资源在数字化转型中的作用：探讨HR在数字化转型中必须考虑的问题
人力资源的定义无疑是关于人才的招聘、发展和保留。但是人才是一个差异化的因素，他们是企业的建设者。而且，考虑到来自颠覆者的威胁，以及由业务数字化所引领的日益加快的市场变化，人才在市场保护份额下降或某些极端情况下，是一个越来越重要的驱动力。
因此，数字化转型中HR的工作，远比很多人想象的要关键。
在这篇文章中，我探讨了在数字化转型的过程中，为了利用更多的数字化人才，HR必须考虑和做什么。
想象一下，有一群聪明的年轻人（还有少数年长的）有着一个聪明的想法，现在他们可以利用技术和互联网，在几个月内创造一个世界范围的现象。确定想法，定义一个商业案例，众包融资增加早期受众，并将其推向市场。利用来自世界任何地方的分布式人才库，利用许多以前拥有的知识和专业知识。并不是说这很容易，毕竟90%的创业公司都会失败。
然而创业者并没有随之失败。如果一家初创企业生产出了最低限度的可行产品，并将其投入市场，但却没有被接受，那么所获得的知识将使创业者、团队和员工能够在下一次迭代中进行调整或重塑。
通过在寻求成功的网络和人群中分享，互相学习，建立起一个人才库，可以变得更聪明，创造出比没有失败时更相关的经验。
创业环境正忙于推广、激励、鼓舞和获取大多数大公司根本无法做到的数字人才。正是这些人才在创造、创新、探索、挑战的过程中，带着条条框框的在职者，根本不会太在意现状。
还有一种真正意义上的 "能做"--我经常遇到的数字和技术领域的创业者无一例外地认为，他们很有可能，充满信心和活力，成为下一个airbnb、netflix、basecamp等等。
而bigco有时也会坐在那里，迷茫这一切意味着什么，又该如何跟上。
数字化人才激发了正确结构的变化，在这种结构下，新的工作方式，利用技术来创造和创新，提高速度和敏捷性是与众不同的。因此，HR必须考虑和做什么，才能在数字化转型历程中招揽更多的数字化人才，从而顺利完成数字化转型。
1-营造当代文化
数字化人才正在寻找目的性、趣味性、敏捷性和动力，向着有价值的东西前进。
他们不追求金表和终身职位。他们充满好奇心和探索精神，不希望被困在一个盒子里。他们对经验的期望值也超级高，如果基础设施和治理不能让他们在重要的地方有所作为和被倾听，就不要指望他们能留下来。
2- 把眼光放宽，开放
人群、网络和影响者生活在任何行业的生态系统中。提供连接、转移、共同发展和共同创造想法和商业收益的手段和动力。
此外，一些最优秀的人才并不愿意来为你工作，坐在办公桌前，或者为了这个问题在一个地方度过任何长度的时间。允许项目团队形成利用在线平台管理和连接技能下的领导者，他们被授权提供相应的资源。
3-避免部门方法
数字化不是一个部门，就像它不是一颗银弹一样，也不是应该被过滤的东西，甚至更糟糕的是通过一个单一的角色（如首席数字官）来进行瓶颈。
制定计划，让数字人才分布在整个组织中。
4-认识到数字技能和行为之间的区别
SEO、展示、分析或类似数字的渠道方向的培训都有一定的作用。我们更大的收获是协作行为，分享，为想法和创造性思维创造空间。
思想和人的积极性，并赋予他们将其转化为行动的能力，商业收益是行为上的，因为它需要技能来实现。
5-鼓励机智
答案就在那里，只要用谷歌就能找到。训练人们找出他们需要知道的东西以及在哪里找到它。
鼓励机智，因为许多可以学习的数字技能都可以通过个人动机在网上灵活完成。善于使用平台只是一个开始，有效和高效地使用平台的行为，以及它们所提供的连接和网络的授权才是最重要的。
6- 赋予跨功能学习的能力
当出现错误时，庆祝而不是迫害，当错误被转化为学习时，这种文化是健康的。充分利用并创造手段，将学习成果在各团队和各职能部门之间进行转化。为这种学习提供一个积极的框架，以告知人们如何做得更好，分享最佳实践和解决问题和防止再次发生的方法。
7-探索反向指导
数字化领导者通过反向指导方案将其余的人带过来。数字移民将受益于花时间来了解本地人的行为方式，以及对数字平台、工具、技术和手段的理解，他们利用这些平台、工具、技术和手段来连接、网络和交流。
8- 颂扬数字移民的社会素质
它被称为社会化媒体是有原因的，它是关于人与人之间的联系、分享和社交。与其说是阻止这些行为，不如说是赞美它们将人们聚集在一起为商业利益服务的能力。允许人们利用数字技术进行社交，进行非正式的聊天，安排社交聚会，相互之间和组织的客户之间建立友好和亲切的关系。
9-激发而不是让人厌烦
如果通信、企业活动、电子邮件、流程和结构感到乏味，我们就会在意识到之前失去我们的数字人才。利用他们对有效工作的洞察力来改善整个业务的沟通，给他们空间和动力来激发变革。增加一点乐趣，邀请反馈，利用它来改进和促进更敏捷和迭代的改进。
10-从正面引导
旧世界的人力资源门户、假期预订、合同提供？我们自己也要成为数字领导者，通过成为新的和改进的数字工作方式的倡导者来激励这个历程。从入职培训到高层沟通的方式，将其引入。成为一个数字第一的人力资源部门，并引领潮流。
作者：Ben Hart
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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数字化
大咖说丨趋势、概念、创新？全景数字化将连接人力资源数字化转型的未来
“共享员工”大火的背后，是什么在发生改变？数字化时代，人力资源的定义正在被颠覆。顺应趋势？制造概念？创新开拓？为此，我们需要怎样的人力资源数字化转型？以下为易路人力资源科技联合创始人兼总裁缪青先生与易路人力资源科技首席技术官陆玮先生的主要演讲内容。“共享员工”大火，影响人力资源配置效率决策的因素正在改变2020年，新冠疫情带火了一个词，这个词叫做“共享员工”。“共享员工”大火的背后，反映的是数字化浪潮下，人力资源代际和人力资源配置方式正在发生变化，95后已经成为职场主力，他们是伴随着互联网成长的一代，追求更加便捷、多元的工作体验。在多变的环境下，影响决策的因子越来越多，企业需要做出决策以提高人力资源的配置效率，依靠人力演算很难实现。举个例子，原先的EHR产品是ERP的产物，是面向流程的产品，将无法应对当今时代发生的变化。
数字化衍变，正在重新定义人力资源
多算胜，少算不胜。这句话出自2000多年前的《孙子兵法》，意思是在发生战争等关乎国家民生的大事件时，做出任何重大决定之前，都需要事先进行推演。
1991年，海湾战争出现了人类历史上第一个数字化师，美军的第四师，每个作战单元大到一辆舰船，小到一个士兵，都配备计算机，以定位自己、战友和敌人的位置。指挥官可以根据战场的动态信息进行实时演算，从而做出有利于战局的下一步决策。一个数字化师的战斗力有3-4个常规师的战斗力，这就是数字化的威力。
技术发展至今，大数据、微服务、机器学习、边缘计算分布式应用等，实现语音识别，图像、视频识别、物联网、移动互联网……链接的能力导致数据成几何倍数上升，所以需要更强大的算力。数字化正在重新定义人力资源工作，带来的直观变化是通过系统来减少HR事务性工作，包括员工的入离调转、合规的风控等，从而去做更加有价值的工作，帮助企业做出决策。
应对变化，我们需要新一代的人力资源数字化转型为了应对这种变化，易路推出下一代产品，以人为核心，通过人力资源全景数字化为企业赋能，主要应用于人力资源的四大场景：360°员工数字画像
提及人力资源，我们经常应用的场景为人才画像、人才发展、人才盘点等。放在更长远的历史视角下，我们的古人也具有相应的智慧。有一本叫《冰鉴》的书，据说是曾国藩一生鉴别人才的经验总结，通过观察人的面相，判断他是否正直、敬业、忠诚、孝顺、有担当……
在现在看来，“以貌取人”其实是不可取的行为，然而对于人力资源管理来说，实际也存在着“以貌取人”的情况，很多时候，我们对人才对组织的判断，仅仅停留在在“冰山之上”。从上面两个关于人和组织的画像冰山模型，我们可以认识到，传统的人力资源管理方法和系统所面对的挑战：冰山模型水面上的人才画像分层，基本属于“相对静态的”、“容易被记录的”的标签，例如学历背景、工作经历，社会关系，专业技能等等；水面下的，则属于相对“动态变化的”、“不容易被记录”的标签，即便可以被分别记录，但又来自于多个数据源渠道，分散且不统一，不容易被整合与呈现，例如价值观、敬业度、同理心、领导力、满意度、离职倾向、薪酬外部竞争性等等。某种程度上，我们似乎面对如曾国藩一样的挑战和难题：
管理大师彼得德鲁克说，“你没有办法衡量，就没有办法管理”。透过这个模型，我们进一步分析，是通过原先那些主观评测，还是通过一些基于行为的客观标签来进行人岗匹配？人才的选拔任用能不能应用线上的数据实现智能推荐？当企业的组织跨地域，管理模式、文化不尽相同的时候，企业需要达成理念的统一、制度的统一以及流程的统一。
灵活支持组织扩张易路的客户中，有一家规模很大的互联网女装企业，正在积极拓展海外市场。海外市场策略制定出来之后，最重要的是如何从现有几千名员工中挑选匹配的人才？需要搭建怎样的团队？如何能够快速搭建?
与易路合作之后，该客户引进易路的People+系统，通过对多个组织形态、架构的匹配度、资源配置、总体人力成本等进行多维度的比较，不仅可以看到时间轴上的组织架构及其动态变化，而且可以根据战略需要，协助企业计划和设计未来的组织架构，以此，快速做出决策，选择最优解，从而与海外市场的拓展战略协同。
易路People+系统所实现的是，根据不同地区市场的特点和要求，通过数字化标签完成人才画像、人才盘点、人岗匹配，并对齐战略目标，搭建不同的组织形态和架构。
人才保留与激励
在互联网教育行业，易路有一家居于国内领先地位的客户。由于互联网教育行业变化、发展迭代非常迅速，整个行业的人员流失率非常高。但这家互联网教育企业人员流失率远低于同行，尤其是它的核心关键人才和高潜力人才。秘诀是什么？
该客户通过应用易路的产品之一“薪智”，通过大数据和智能算法引擎，采集超过一亿三千万的薪酬样本数据，帮助企业对标不同市场、行业、地区、岗位等数据对象的薪酬水平，智能分析外部薪资水平和内部员工薪酬数据，有针对性地调整核心关键人才和高潜力人才的薪资福利和激励，提升其薪酬的外部竞争性，以减少这两类人才的流失率。
即时激励-佣金管理
在物流运输行业，易路同样有一家行业领先的客户，它的一线员工薪资结构为基本工资+佣金，其中最重要的组成部分是按件计算的佣金，也就是员工按照完成物流快递的数量获得灵活变动的收入。这家企业如何做到让员工实时掌握自己的佣金情况，达成即时激励？
该客户通过易路的即时激励佣金系统，能够针对复杂的佣金体系，运用流处理的计算技术，即时对接企业的运营、财务等系统，做到实时计算，即员工在每完成一笔业务之后，几分钟之内就可以看到可获得的佣金。不仅如此，该系统设置了激励规则，在完成定额业务之后，员工的佣金比例将会提升，其工作满意度和积极性将得到提高。支持易路产品升级的下一代成熟技术究竟是什么坚实的数据底座
首先是坚实的数据底座提供算力，主要是针对一些经常变动、需要实时处理的数据，将流处理和批处理结合的一种算力。流处理相对动态，比如佣金、计时计件工资数据，批处理相对静态，比如说考勤、财务数据，两者的混合能带来什么？易路提出的实时动态计算，预测企业下一步的趋势，帮助企业做出决策。
数据的追踪溯源来自于源数据管理，从源头保证数据的质量，又保障企业的数据安全。易路是中国为数不多的云原生人力资源科技平台，其数据底座本身也是云原生，它可以融合现代工业的资源及混合云、私有云的资源来进行横向的扩展，因为我们数据是持续产生的，尤其是流数据，增长、变化、交换快速。例如，易路的一家物流企业客户，每天大概有1000万笔交易，如果不能及时处理数据，当行业发生变化时，企业可能无法及时应对。
广泛的数据连接
一直以来，易路倡导为企业提供的不止是一个产品、一个软件、一个系统，而是致力于建立一个生态。e-HR的边界已越来越模糊，除了内部系统的链接，还需要对一些公有云的服务链接，例如，大家会用到数字证书、网签合同、人证合一等，也会与阿里云合作，服务于采购等。除此之外，这种广泛的数据连接还可辐射至其他业务领域，比如税务、社保等，在保障合规性的同时，完成社税规则的云端更新与定期维护。以连锁企业为例，企业通常会将一些事务性工作外包，然后聚焦主业。
在链接第三方时，需要通过订单进行追溯、结算、统计，以保证服务质量，这也是数字化的连接。不论是前面提到的共享员工，复合组织还是事务性工作外包，都需要依靠链接来进行管理。
易路致力于实现人力资源全景数字化，了解员工真实的需求，制定定制比、个性化的培训计划，提升员工体验，赋能企业发展战略。
全景数字化——
它不止于HR使用的系统，而是服务于全体员工和整个组织的系统，从一线员工，到运营总监、到HRVP、乃至企业CEO，每一个人都会从系统的使用中获益，从业务操作、到决策分析等等。
它不止于单一的数据来源，而是通过技术创新处理多渠道、多维度，与人及人力资源管理相关的所有信息，帮助企业做出“数字驱动的业务决策”。
它也不止于HR相关事务的处理，或者简单的效率提升，而是赋能整个团队和组织，覆盖与人相关的管理领域和流程。
所以大家可以看到，今天的易路，在不断探索前行，已不止于原来的复杂薪酬管理，也不止于传统的人力资源管理系统范畴，而是运用所有数字化相关的技术、工具和能力，推动新一代的人力资源数字化转型。
关于易路
易路人力资源科技成立于2004年，致力于提供自主创新的一站式人力资源科技及服务平台，专注为中大型企业及复杂业务场景提供解决方案及服务，以人为核心，激发组织无限潜能，以科技赋能，提升企业核心竞争力，伴随企业卓越成长！易路总部位于中国上海，在北京、成都、深圳、香港、美国等地设立分支机构。通过易路人力资源科技平台，服务覆盖全球20多个国家和国内480个城市超过200万名企业用工，满足不同行业、地区企业的业务需求。欢迎登陆www.ersoft.cn了解更多。
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数字化
助力国企高质量发展 安徽省属企业管理数字化转型培训班圆满举办
10月30日，主题为“加快数字化转型，助力国企高质量发展”的安徽省属企业管理数字化转型培训班在合肥开班，此次培训由安徽省国资委主办、平安集团协办，旨在深入贯彻落实省委省政府建设“数字江淮”、全面融入“数字长三角”的战略部署和国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》精神，加快推进省属企业管理数字化转型。安徽省国资委监事会主席董亚庆，平安集团列席执委、智慧人事首席创新官王金德，平安养老险副总经理杨峻松，平安养老险安徽分公司党委书记、总经理牛巧等出席会议。省国资委相关处室负责人、28家省属企业分管领导和信息化负责人及相关人员等近120人参加了培训，共同学习交流智慧管理经验和实践。
近年来，随着科学技术的迅猛发展和政府的大力推进，我国数字化进程不断加快，逐渐扩展到社会经济的方方面面，数据已经成为改善民生、推动经济发展的重要生产元素。习近平总书记今年8月在考察安徽时明确指出“要抓住信息技术升级迭代的契机，推动制造业加速向数字化、网络化、智能化发展，提高产业链供应链稳定性和现代化水平”。党的十九届五中全会强调，坚定不移建设网络强国、数字中国，加快数字化发展。董亚庆表示，此次数字化转型培训班是安徽省国资系统贯彻落实总书记重要讲话精神的重要举措，省属企业必须深入学习领会，坚决贯彻落实。董亚庆表示，多年来，省属企业在人工智能、物联网、大数据、数字化营销等诸多领域积累了一定基础，建成了一批数字化转型项目，但数字化转型工作仍处于起步阶段，许多方面还亟待探索和加强。平安集团是我国三大综合金融集团之一，实力雄厚，在企业管理数字化转型方面拥有丰富经验。平安集团此次所作的典型经验介绍，对省属企业来说将是一次宝贵的学习机会，希望省属企业认真学习、深入研讨，力争学有所获、学有所得。杨峻松表示，平安历来重视与安徽省的合作，在金融、科技、养老、医疗、健康管理及扶贫方面持续投入，同政府、企业建立了紧密联系。当前，安徽正面临着长三角一体化、综合性国家科学中心建设、自由贸易试验区建设等一系列重大机遇，加强企业管理体系和管理能力建设，推进企业数字化转型，将有助于国企抢抓机遇，奋力实现高质量发展。而平安经过30多年的发展，积累了一套行之有效的管理体系，确保了经营管理数据化转型的有效落地，希望能与各省属企业相互学习，共同进步。王金德结合国务院国资委"对标世界一流管理提升行动"、"落实国企改革三年行动部署安排"等相关内容，全面分享了平安集团科技创新发展现状、平安所沉淀的国际领先公司治理体系，以及在全面数据化经营转型的智慧管理实践。一路走来，平安不断学习、不断创新、不断变革、不断总结，勇做企业管理改革创新排头兵，沉淀了一套行之有效的、符合实际的中国特色现代企业管理体系，近几年更是借助数字化又全面推动了管理升级，这是支撑平安可持续高速增长的根本。其中在人力资源管理方面，他详细介绍了平安集团结合自身30年高速成长的管理实践，借助人工智能、大数据等新技术，推动人事管理从"经营和管控模式"向"科技赋能主管"转型，以CEO和管理者视角，构建了"运营提速、执行提效、创新提质"的全新智慧人事理念，打造了"118"一体化智慧人事平台。新体系和平台从传统的"为HR服务"的人事管理和功能性IT系统，升级为"为CEO和管理者服务"的人事经营和管理体系，通过"科技赋能各级主管"，打通"战略、组织和人"，使人力资源真正成为企业发展的战略合作伙伴，为企业打造高效执行的创新型组织。王金德最后表示，平安自身就是通过"对标世界一流"发展起来的典型代表，所以深知企业转型学习过程的不易和落地的难度。平安愿意积极参与"对标世界一流管理提升行动"，帮助安徽国有企业全面提质增效、落实三年改革行动计划，为中国企业的全面崛起贡献自己的力量。在国务院推出的“对标一流”行动中，多家央企和地方核心国资企业将平安作为"对标一流"的学习对象。过去一年多，有200多家国有企业的高层到访平安，讨论交流“对标世界一流管理”、“三项制度改革”、“数字化转型”等改革探索和成功实践。平安也已经协助云南、江苏等多个省国资委举办了省属企业的数字化转型培训班。
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数字化
麦肯锡与Workday联合创始人兼联合CEO的谈话
简介：Aneel Bhusri讨论了在COVID-19危机开始后服务客户，远程工作的局限性，数据对员工多样性的重要性，以及为什么公司需要有灵魂。
自上世纪90年代初加入PeopleSoft以来，Aneel Bhusri一直走在企业软件的前沿。PeopleSoft是管理软件的先驱。如今，他仍然是Workday的联合首席执行官，是行业的领军人物。Workday是他与PeopleSoft联合创始人、联合首席执行官和董事长David Duffield于2005年共同创建的财务和人力资源公司。由于Workday为超过40%的财富500强企业提供服务，Bhusri对全球企业如何度过COVID-19危机的无数影响有了独特的见解。
9月，Bhusri与麦肯锡的Paul Roche进行了交谈，他是该公司软件业务的高级合伙人。他们讨论了Workday客户在COVID-19大流行之初所经历的令人眼花缭乱的变革步伐、企业软件领域日益增长的协作，以及为什么Bhusri不认为远程工作是工作的未来。采访内容经过浓缩和编辑，如下所示。
帮助客户适应下一个常态
麦肯锡：在COVID-19疫情的早期，Workday是如何帮助客户适应的？
Aneel Bhusri：当我们建立Workday的时候，我们并没有想到我们会处于这样一个在家工作的环境中。但事实证明，原生云应用和我们的价值观体系非常适合这样的环境。我们相信，如果我们照顾好我们的员工--包括3月初在全球范围内采用在家工作的模式，并给我们所有副总裁以下的员工发放相当于两周工资的奖金--他们就能更好地照顾我们的客户。而我们的几家客户都占据了一线的必要工人，无论是快递，比如联邦快递；无论是零售，比如沃尔玛、家得宝、全食超市；还是医疗机构。
我想说这些客户面临的最大问题是巨大的变化。好，所以我们的财务模式已经改变了。我们的用人模式被改变了。我们要如何应对？在规划方面，客户运行的规划模型是一年前的30倍。这就是我们现在所处的世界，两周前的计划可能与今天无关。在某些公司，我们有一百万员工的危险津贴奖金，这是我们以前从未见过的。这就像每天的量都接近圣诞节。然后我想说，我们看到我们的客户也真的在创新。一个大的制造商使用Workday报告系统来实际跟踪全球各地的COVID-19案例，并以此来分配制造能力。
再谈未来工作的话题
麦肯锡：许多软件公司开始重新思考COVID-19之后的工作前景。销售队伍将如何变化？我们的客户支持将如何改变？甚至工程部门会如何改变？您认为在这场大流行结束后，当我们开始重返工作岗位时，会发生什么样的持久变化？
Aneel Bhusri：作为一个管理团队，我们几乎每周都在问自己如何思考这种环境。我认为对我们来说有一些常态。第一，我们的价值体系推动了团队合作和协作。而在工程方面，我只是不认为远程工作是一个很好的选择，在未来的道路上。我们正在度过这段时期，因为我们必须这样做，而且我们正在充分利用它。但只要我们能在研发方面安全地让人们回到办公室，我们就想让人们回到办公室。从长远来看，我不相信远程劳动力。我们从过去几代人身上有足够多的案例研究表明，特别是在需要合作的领域，如果你不在一起，就是很难创新。
现在来看，我们未来可能会更加灵活，你每周有四天在办公室工作，每周有一天在家工作。至于涉及到销售和市场方面，以及现场的人，有更多的灵活性，是虚拟的。我想我们学到的是，他们可以与我们的客户进行虚拟工作--在Zoom电话和实施方面。我们现在已经完成了几百个完全虚拟的实施，在COVID-19之前，我从来没有想过这是可能的，我们想通了。从这一经验中肯定能学到一些东西，我们将能够长期应用，这将减少我们的旅行成本，减少客户的旅行时间，我认为实际上将使实施更具成本效益。
麦肯锡：你从自己的客户那里听到了什么？他们中的一些人是否在考虑尝试不同的工作模式？是否因行业而异？
Aneel Bhusri：我确实认为人们正在重新审视他们的办公策略。如果工作真的更多是在客户现场，那么他们正在考虑如何降低他们的办公室复杂性和办公室所有权的未来。而在其他行业，我认为这并不是办公室的问题，而是车间或零售店的问题，他们只是在考虑如何长期照顾员工，给他们更灵活的时间安排。因为我觉得在COVID-19的过程中，我们学到的一个东西就是人们会倦怠，人们会疲惫，我们需要给他们更多的精神上的休息，而不是我们之前一直在思考的问题。
“我们从COVID-19的过程中了解到的一件事是，人们会感到倦怠，人们会感到疲惫，我们需要给他们更多的精神休息。”
麦肯锡：随着企业开始思考未来的工作，也开始思考回归工作，很多企业都在逐个角色进行研究。Workday帮助你们的客户获得了大量的个人角色数据。你认为你的工具如何帮助他们做出这些关于哪个群体应该回来工作的决定？
Aneel Bhusri：这些数据中有很多洞察力。但我首先要说的是，这是我们客户的数据。这不是我们的数据。如果我们的客户愿意，我们会以一种非常匿名的方式汇总这些数据，以寻找模式。而我们确实有很大一部分客户在这样做。而且我们可以回答你提出的很多问题。工程师与销售人员、服务人员与市场人员的典型工作环境是怎样的？而且我们可以帮助我们的客户做出关于COVID-19之后如何回到办公室的决定。
但大多数人，当你面对一个详细的对话，当你谈论团队合作和协作时，都赞同亲临现场是非常关键的。我们是社会人，我们产生了伟大的想法，我认为我们互相激励。所以，当我们经历接下来几个月的COVID-19危机时，我想人们会惊讶地说："不，我们其实比我们想象的更喜欢办公环境。" 对于危机的前六个月来说，这可能是一件新奇的事情，但这并不是工作的未来。
软件、偏见和员工多样性
麦肯锡：技术正在发生很大的变化，在人力资源方面、财务方面和招聘方面。软件如何帮助解决我们面临的一些多样性和包容性问题？
Aneel Bhusri。当我们开始经历健康危机、经济危机和社会危机的挑战时，我们退后一步说 "嘿，有些问题会过去的，我们必须潜心去解决它。" 我们恰好是《财富》500强中几乎一半企业的人力资源供应商。我认为我们可以做很多事情。在这些问题上，第一条就是对数据的开放。我们已经分享了我们的多样性数据。而如果你想改善你的多样性数据，你首先要把它公开，然后衡量它，然后你才能改善它。如果都是模糊不清的，我们就不会做出改进。而我们也可以通过汇集客户的最佳实践来提供帮助，并创建媒介，让我们可以分享这些最佳实践，从而使我们都能变得更好。
“如果你想改进你的多样性数据，你必须首先提供它，然后测量它，然后你可以改进它。”
麦肯锡：无论是AI[人工智能]还是分析，机器学习对于解决这些社会问题有多重要？
Aneel Bhusri：机器学习这一块真的很关键。毫无疑问，当人类采访其他人类时，会有偏见。所以我们在任何与人有关的事情上，无论是在招聘方面、学习方面、晋升或绩效管理方面，我们都在非常努力地工作，就是帮助确保我们的工具能够帮助人类做出更好的决策--而不是将偏见引入到这个过程中。
行业合作和系统整合
麦肯锡：历史上，Workday服务于CHRO[首席人力资源官]。越来越多的是，你正在为CFO服务，作为其中的一部分，你正在越来越多地接触IT。随着你们在组织内的业务拓展，你们的影响力如何变化？
Aneel Bhusri：从第一天开始，当Dave Duffield和我创办Workday的时候，我们的目的就是成为一家人力资源和财务供应商。从那时起，它已经扩展到前端的规划和后端的分析。我们现在已经将财务的定义扩展到了采购。但我们的想法是，我们希望成为记录系统，有效地记录业务的行政部分。所以这是一个自然的发展。我认为，当客户把人力资源和财务放在一起看时，往往会被提升到CEO的层面，因为这就变成了一个平台决策。这两者真的是相辅相成的，特别是对于那些主要资产是人的组织来说，因为这也恰好是他们的主要支出。
麦肯锡：感觉数字化要求堆栈各层之间有更多的整合，以实现业务流程的自动化，例如入职。它是否会推动SaaS[软件即服务]公司之间更多的合作或竞争？它是否会推动并购？它是否会推动整合层的发展？你如何看待市场的变化？
Aneel Bhusri：整合绝对是未来的关键。我认为这更多的是关于合作，而不是关于并购和竞争。而且我确实认为这是云供应商与传统供应商之间的一大区别。当我想到我在PeopleSoft的时候，我并没有真正考虑过那么多关于整合所有这些不同系统的问题。今天，Salesforce，还有我们的系统，都是开箱即用的集成。我们与Zoom、与微软Teams、与你说的云应用都有这种关系。我认为大家的理解是，"让我们为客户提供更多便利"。他们知道，我们正在共同努力解决这些集成问题，并试图让他们不增加额外的成本。
当今世界的商业之魂
麦肯锡：您认为在帮助美国和世界解决当今最紧迫的社会问题方面，软件技术应该扮演什么角色？
Aneel Bhusri：我是利益相关者理论的忠实信徒，公司的业务不仅仅是为了回报股东。我们对员工、对客户、对社区有更广泛的责任。我认为最核心的是，公司需要有灵魂。他们需要关心世界上发生的事情，关心他们的社区，他们需要与社区联系在一起。
麦肯锡：你认为在当前的危机中，美国企业对这种责任的履行情况如何？
Aneel Bhusri：我认为人们对美国企业抱有愤世嫉俗的态度，但对我来说，正好相反。我对今天所接触到的企业领袖和CEO们都抱有超级乐观的态度。无论是健康危机还是社会危机，我都看到这些大公司的CEO们站出来做正确的事情。而且我不认为在15-20年前，企业的CEO们认为他们应该参与到一些社会问题和一些健康和经济问题中去，为员工着想，也为更广泛的社会着想。当然，利润很重要，股价也很重要。但这些公司是有灵魂的，我不确定20年前我会这么说。事实上，我对企业的未来相当乐观。
注：受访者所发表的评论和意见均为个人观点，并不代表或反映麦肯锡公司的观点、政策或立场，也没有得到其认可。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
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数字化
1年三轮超6亿元融资后产品升级, 这家中国科技公司将引领人才数字化浪潮
导语：人究竟是劳动力，人力资源还是人力资本？在互联网+的新业态下，三个答案皆否，人是人本身，具有能动性和创造力，需要被激发和赋能。循此理念，1家人才科技“独角兽”1年内完成三轮超6亿元融资，近期更升级发布新品。它要“站在巨人肩膀上”，用科技重塑中国乃至全世界企业人才管理的逻辑。
人究竟是劳动力，人力资源还是人力资本？这是人才管理的终极设问。大工业时代，人被工厂视作为劳动力或人力资源。资本扩张的年代，人被公司视作为人力资本。这些从西方国家“照抄”过来人才管理的答案，无一不对人才进行“物化”和对人创造力和能动性视而不见。
有没有对人才更具创造性的管理方式？一家处在互联网+产业风口浪尖上的中国科技企业正在用行动发掘，人的价值不止于此。
2019年末至今，易路人力资源科技（下称易路）在一年时间内连续完成C1、C2、C3三轮融资，截止目前累计C轮融资总额已经超过6亿人民币，过去几轮的领投方分别为高瓴资本、SIG、钟鼎资本、华兴新经济基金等。
亮眼的融资规模以及明星资本加持，使得易路被外界视为人力资源软件领域发展最快的“独角兽”之一，但在易路自己看来，它既不是一家软件公司，所服务的更不是所谓的“人力资源”管理，它所从事和引领的是一项全新的事业。
2020年11月3日，由易路举办的“2020未来人力科技趋势论坛”在上海1862时尚艺术中心开幕，10+的行业深度主题演讲，吸引了线上线下30多万人次参与。
论坛定名为“不止与此”，意在打破对人创造力和价值的认识桎梏，不将人禁锢为人力资源或人力资本进行僵化管理，而是在企业管理和人才管理层面，通过数字化、云原生的技术进行重塑，从多个维度赋予个人更高的创造力，提高企业整体的效率。
论坛上，易路在核心产品People+基础上升级发布了全新的People+ Pro，这款产品无疑是易路人力科技理念和能力的结晶。
“易路创立之初，产品定名为People+，就是希望为企业提供不止于人力资源管理的产品，而是连接人与企业，以人为核心，为组织赋能，创造价值。People+ Pro则进一步将人力科技推向全景数字化的高度，借助海量数据的数字化支持，为人赋能，为企业和组织创造价值。” 易路董事长兼CEO王天扬说到。
论坛上，易路董事长兼CEO王天扬及易路联合创始人兼总裁缪青接受了创业邦专访。不同于从零开始的年轻创业者，易路的两位创始人此前在全球顶级软件企业都有超过20年高管从业经历，定位全球战略眼光使得易路所做的不是模仿，而是创新和颠覆。
人力科技数字化全景技术究竟有多大的力量？其创新和颠覆之处在哪儿？People+ Pro又能如何真正赋能企业和人？在易路的专访中，一系列问题得到了解答。
01 人才数字化背后的千亿价值变革
“有一点必须首先明确。易路People+或People+ Pro并不是传统意义中的‘劳动力管理软件’或者‘人力资源软件’，People+或People+ Pro在做的是用数字化把人才身上的‘劳动力’、‘资源’传统标签撕掉，并重新提供一切必要的数字化赋能。” 王天扬说到。
图为易路人力资源科技董事长兼CEO 王天扬先生
事实上，按照部门业务单元划分，易路People+ Pro所从事的业务已经远远超过了企业中人力资源部门的能力和职责范围，跨界到了企业的业务全景之中。
缪青说到，易路People+ Pro提供多维度人才数据，来自佣金、绩效、测评等不同的业务模块，通过员工画像等功能，易路People+ Pro综合动态展示团队中个人简历、公司履历、绩效、薪酬收入、能力标签、项目经历、历史升迁、奖惩等多维度的信息，从而做到赋能团队中所有管理者，而不单单只是人力资源部门。
易路People+ Pro之所以如此打破边界，则是源于易路对人才管理趋势变革的深刻洞察。
缪青说到，大工业时代和资本扩张时代，西方企业管理理念和实践把人作为人力资源或者人力资本进行管理，实际上束缚了人才的能动性和创造力，而在“互联网+”的新时代下，人才的深刻价值能够借助数字化云原生的技术重新激发，这也是易路People+ Pro的核心所在。
图为易路联合创始人兼总裁缪青先生
事实上，在西方企业管理界已经掀起了一波人才数字化变革浪潮，并催生出了百亿美金市值的头部公司。
2012年10月13日，美国人力科技供应商Workday成功IPO登陆纽交所，成为当年仅次于Facebook 规模第二大的科技企业IPO。而截至2020年11月6日美股收盘，Workday的市值已经达到533.25亿美元，并在2018年及2019年连续两年被评为《财富》未来50强榜排名第一的企业。
值得注意的，Workday背后的核心理念就是“人+科技”数字化赋能。Workday的操刀手及“灵魂人物”大卫·杜菲尔德（David Duffield）在创立Workday之前，曾经花20年时间打磨过另外一家人力科技公司PeopleSoft，这家公司最终被Oracle收入囊中。支撑这两个公司发展的理念核心，便是“自下而上”利用科技对人进行激励和赋能。对比Workday，易路People+ Pro今天在中国发展的“天时、地利、人和”并不逊色。
“相比于国外，中国在利用科技对人进行激励和赋能上更具优势。大的经济形势、技术迭代的变化，使得中国的互联网行业发展尤其迅猛，中国企业当前面临‘百年未有之大变局’，变局的核心在于各行各业都需要借助数字化的技术和工具进行迭代升级，数字化人才管理的需求尤其旺盛。我们认为‘人+科技’结合的数字化人才管理行业已经到了一个合适的时间窗口，我们有能力去打造一家真正伟大的公司。”缪青说到。
02 疫情催化，解决数字化人才管理痛点
易路自建立之初便坚持在“人+科技”数字化浪潮的大趋势中布局，而“新冠”疫情的发生使得中国企业数字化人才管理痛点进一步暴露，为易路加速发展提供了先机。
“新冠”疫情常态化，“居家办公”成为不少企业员工的新选择，原本的办公室工作场景被打破之后，人的薪酬绩效如何计算？人的工作表现如何考核？如何对人进行远程的赋能和管理？成为摆在不少企业面前非常现实的难题。易路借助于“人+科技”全景数字化业务布局，不仅帮助企业很好解决了这一难题，更为易路在市场中抢得了机会。
“疫情使得人才管理的问题进一步暴露。过去人的需求被切割在不同的业务部门，比如你是一名销售，要进销售CRM系统，人力资源SaaS系统，差旅报销系统等等，系统与系统并没有打通，企业中每个人的信息都被模糊掉了。而易路People+和People+ Pro是围绕人将各个维度的需求用一个系统一步打通，能够给各个层面的管理者提供企业中每个人全面系统的参考。”王天扬说到。
“疫情中易路People+和People+ Pro解决数字化人才管理痛点最生动的一个例子，是我们一家做信贷的企业客户。‘新冠’疫情期间，这家公司有一两百名雇员被困在武汉，这些雇员的工作考核管理、绩效薪酬发放都成为难题，但因为及时上线了我们的系统，借助于全景数字化的管理系统，妥善解决了远程雇员考核、管理及发放薪酬的问题，成功度过了疫情期间的难关。” 王天扬补充说到。
事实上，在“新冠”疫情的压力下，易路在2020年第一季度便逆势发展，新签客户达到32家，超额完成目标120%。
而在升级发布的People+ Pro新产品加持下，易路也正在利用中国产业数字化改造的机会红利，加速拓展市场。具体而言，易路将重点针对三类企业的数字化人才管理痛点布局市场。
“People+ Pro核心针对三类企业客户的数字化人才管理需求。首先是组织高速增长、快速迭代，具备互联网思维的企业，比如怪兽充电，在一年多的时间内就从一千人成长到六七千人的规模，需要快速进行人和组织建设，这类企业并不局限在某一行业，餐饮、零售、医药、互联网等等行业都有，数字化人才管理需求尤其旺盛。其次是央企、国企等大型企业，这些企业已经有了明确的市场定位、市场优势，但仍然存在发展上的危机感，需要对人才管理、组织管理能力进行数字化改造。最后，我们尤其关注外资企业不足以应对的中国市场人才管理挑战，这方面我们比很多本土企业都更加具备优势。”缪青说到。
03 站在巨人肩膀上创新
在整个采访过程中，“站在巨人肩膀上创新”被易路董事长兼CEO王天扬和易路联合创始人兼总裁缪青反复提及。这句话包含两层含义，“巨人”一方面指代两位丰富的跨国顶级软件公司高管经历，“巨人”另一方面，也指代中国作为全球第二大经济体以及互联网产业热度最盛国家潜在的数字化创新机遇。
易路董事长兼CEO王天扬，在创业之前，曾于顶级跨国软件公司SAP工作了整整13年。缪青，在加入易路担任联合创始人兼总裁前，曾担任全球领先劳动力管理解决方案商Kronos大中华区总经理，拥有20多年资深的行业经验与卓越的战略能力。过往丰富的跨国公司高管经历，为易路立足全球提供了创新视野。
“相比其他的本土公司，我们一大优势在于全球化的创新基因。天扬曾经主导了SAP在中国的全球研究院建立，对世界最顶级的企业系统的开发、框架搭建、应用等有真实且深入的认识。我也曾经担任Kronos大中华区总经理，这些都是一般创业公司不具备的基因。我们的经历，使得我们的初心便是建立世界级一流的创新公司，这会决定我们最终能够长多大、走多远。” 缪青说到。
2020年7月，全球领先的劳动力管理解决方案商Kronos宣布撤出中国，有市场观点认为外资巨头的退出，为国内企业提供了空白市场。但易路的两位联合创始人认为，外资巨头的撤出，并不意味着出现了谁都可以填补的空白市场，而是给有准备的厂商提供了增量市场的机会。
“外资厂商撤出后，并不一定意味着就有空白市场可以填补。这些厂商所服务的企业，有自己的标准，如果你提供的服务无法满足它各种业务上的需求，即便所有外资厂商都撤出了，你也抓不住机会。而易路一直是以跨国公司的水平要求自己，从这个层面上说，对于我们这样的市场变化是发展的机会。”王天扬说到。
而对标世界级的企业软件公司，借助于中国互联网+的创新土壤，两位联合创始人也认为易路作为中国的企业存在弯道超车的机会。
“今天中国的商业模式与欧美大工业时代领先的商业模式完全不同，中国市场对移动互联网的应用，对电子商务业务模式的探索，对很多业务的新型应用和商业模式构建，不仅不同于欧美，甚至可能领先于欧美。一方水土养一方企业，易路借助于中国数字化创新的良性土壤，更能适应中国商业模式需求，甚至培育出外资公司不具备的独特竞争力。“王天扬说到。
缪青补充说到，易路所针对的人才用户是80后、90后甚至于00后，他们尤其是互联网原生代，对互联网的接受程度远远超过过去世代的人，借助于世代更替的力量，易路内在的移动互联网和数字化基因能够更加适应新世代人才的需求，从而不断发展壮大。
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