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吸引和留住顶尖人才：员工体验的影响
争夺人才的战争并没有因为流行病而停止。可以这么说，2020年对顶级员工的竞争相比之前更加剧烈。随着这么多公司接受远程工作，许多员工在就业选择上不再受地域限制。远程工作兴起的另一个影响是对公司来说，要想让表现优异的员工不考虑到其他地方就业，变得更加困难。
如果说有什么时候需要注重留住员工，那就是现在。公司不能依靠内部酒吧服务员或冥想室等福利。相反，他们需要从大局出发。员工体验--你的员工对在你的组织中工作的积极和消极感受的总和--现在比以往任何时候都重要。
谈论员工体验的另一种方式是参与度。参与度是衡量员工对工作的投入程度的一个重要指标。敬业度不仅仅是指喜欢你的工作，它还意味着感觉到与同事的联系，得到雇主的支持，对工作与生活的平衡和职业发展轨迹感到满意，并为共同的使命而团结一致。
员工的参与度越高，他们就越有可能留在自己的岗位上。注重参与感的公司文化也往往能吸引顶尖人才。
以下是你可以做的三件事，以改善员工体验，提高员工参与度。
1.创建一个员工表彰计划
你重视你的员工，但他们知道吗？数字很清楚，员工最想要的几乎是认可。而数据也告诉我们，大多数员工并没有得到应有的认可。
四个月至少得到一次认可的员工中，有三个人说他们对自己的工作很满意。
对认可文化给予高度评价的组织，其员工留任率会提高三倍。
82%的员工说他们希望得到更多的认可。
现在每个人都在不断努力，以适应新的工作方式，并在疫情造成的诸多干扰下，仍能坚持不懈地执行。员工表彰计划将帮助你的员工感到他们所有的辛勤工作都得到了赞赏，这将激励他们继续前进。
基于积分的认可系统--允许员工用他们的奖励来兑换实物或数字商品或体验--是一种有趣的方式，可以让您的赞赏变得有形和个人化。
2. 投资于学习和发展计划
根据LinkedIn的报告，59%的员工加入新公司是为了更好的职业发展道路或更多的机会；而在离开组织的员工中，45%的员工认为缺乏晋升机会。
大多数人对永远呆在同一个岗位上不感兴趣。你的员工，自然希望自己的职业生涯向着更具挑战性的项目和成为决策者的机会发展。如果你的公司不能成为职业发展的源泉，你的员工最终会变得不安分，并寻找新的工作。
你可以通过提供学习和发展计划来帮助你的员工实现他们的职业目标。学习和发展计划旨在帮助你的员工获得实现梦想所需的技能、经验和知识（与培训相反，培训的重点是让员工做好与当前职责相关的准备）。这意味着这些项目应该是灵活的，并为你的员工提供大量的选择。
学习和发展能很好地配合远程工作。可以通过点播视频提供课程，您的员工可以在任何空闲时间观看。
例如，WellRight的学习实验室遵循微学习模式，让员工设定自己的进度。每一个为期四到十周的项目都以专家介绍的教育短片开始。在每个星期的课程中，参与者练习他们的新技能，并使用在线工具跟踪他们的进度。
确保你的员工也定期与他们的主管就他们的职业目标进行对话。督促员工投资学习和发展，但又拒绝让他们进入新的岗位或其他部门，这是不公平的。精明的公司乐于从基础上对员工进行投资，支持他们成长为新的责任和角色。
3. 举行覆盖全公司的比赛
没有什么活动比共同的挑战更能让员工团结起来。相比绩效挑战，健康挑战显然更加民主化和自由化。
将员工团结起来，为实现一个共同的目标而努力，比如走一定的步数，锻炼一定的天数，或者进行一些员工群体所特有的活动（比如明尼苏达州的一家制造公司每年都会举行以狩猎为主题的 "Buck Fever "挑战）能更大限度的提升员工的参与度。
健康挑战还有一个额外的好处，那就是促进员工的健康，而健康是所有年龄段员工参与的重要驱动力。
对于远程员工来说，健康挑战似乎更难完成，但由于技术的发展，这些挑战是可以管理的，而且很有趣。合适的企业管理平台可以让员工轻松设定目标，跟踪他们的进展，并宣布他们的成就。健身追踪器，如可穿戴设备和移动应用程序，允许员工随时随地进行锻炼，并将其计入团体整体目标。
作者：WellRight
以上由机智的AI翻译完成，仅供参考。
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投资你的员工：提高员工参与度的5个建议
员工参与度是决定一个组织长期发展的重要因素之一。
员工对工作的个人投入越大，他们就越会努力理解并为你的使命做出贡献。不幸的是，不满的员工永远是职场的一个特征。
根据盖洛普公司多年来的多次调查，"积极不务正业 "的美国员工比例--那些有悲惨的工作经历并将不快乐传染给同事的员工--保持在13%左右，几乎没有变化。
但另有50%左右的人说他们没有参与--不专注于组织的使命，所做的工作只够过日子和保住工作。
当员工对你的使命和日常工作没有个人投资时，就会直接影响到你的底线。
一项研究表明，不积极的员工每年在全球范围内给企业造成的损失达5万亿美元，包括生产力的损失、产品和服务质量的降低，以及替换辞职员工的巨大开支。
以下几点建议将帮助你在员工敬业度问题爆发为扼杀生产力的危机之前，识别并解决这些问题。
员工参与度是留住员工的关键
员工流失率不仅仅是指那些因为对你的使命和工作不感兴趣而辞职的人。
即使大流行病造成了持续的不确定性，您的许多优秀员工仍然看到了足以让他们跳槽的工作机会。
这就是为什么，当您的组织正在规划其后流行病的路线时，吸引和留住您最优秀的员工比以往任何时候都更重要。
好消息是，您可以使用相同的工具--有效和持续的员工认可计划--来提高员工的参与度和保留率。
更好的消息是什么？那些投资于员工认可项目--以及支持和衡量这些项目所需的技术--的雇主报告说，他们可以量化认可、参与度和员工保留之间的联系。
当然，当需要说服领导层继续投资员工时，硬性指标是关键。
参与度从良好的管理开始
不过，尽管正式的认可计划对员工的参与度很重要，但让你的员工每天都能投入到工作中去并提高工作效率才是好管理的定义。
有效的管理者了解他们员工的技能组合，更关键的是，他们的工作风格和个性如何适合工作。
这并不简单，即使是最好的经理人有时也会跌倒。
提升经理人效率的6大关键研究了经理人所犯的一些常见错误，这些错误会破坏士气，并最终破坏生产力。然后，不要忘了表彰那些优秀的管理者。不幸的是，经理人报告的压力和职业倦怠程度甚至比他们管理的员工更高。
远程工作中的员工参与度
一旦疫苗接种广泛普及，我们可以确信工人是安全的，企业的许多方面将恢复到COVID之前的状态。
但有一个变化将会持续下去，更多的员工将更倾向于选择在部分时间内远程工作。这意味着，参与战略必须不断发展。
当然，当你的组织在远程工作时，创造一个积极的员工体验并不是一件容易的事情。
在SuccessFuel主办的 "提高员工参与度。使远程工作富有成效的关键"研讨会上，大家总结了一些宝贵的经验，比如：
发展远程工作条件，让员工为自己的工作感到自豪。
制定一个有意识的策略来监控和提升员工的日常体验，无论是在办公室还是在网上。
促进积极的、富有成效的团队合作和人际互动的技巧。
加强沟通以建立参与
如果你不知道自己所处的位置，就很难改进。
研究表明，有40%的公司表示，他们无法衡量其内部沟通工作在接触和影响员工方面的效果。
当您针对日益增多的远程员工完善您的福利沟通策略时，衡量一些关键的绩效指标是至关重要的。将营销和社交媒体指标应用到您的沟通活动中，可以帮助完善您的信息传递并提高参与度。
员工参与度，考虑疫情的影响
在为员工重返工作岗位制定计划时，各组织必须将目光投向消毒、口罩和社会距离之外。
有些员工急于回到现场全职工作，而另一些员工则决心继续在家工作，或至少有一个更灵活的工作时间表，以平衡两者的关系。
准备工作必须考虑到员工对回到实际工作地点的广泛意见和期望。如果员工不觉得自己是这个过程的一部分，参与度就会受到影响。
确保员工知道你在倾听他们的关切。倾听将有助于使员工成为寻找重返工作岗位解决方案的合作伙伴，而不是猜疑和害怕的对手。
作者： Tim McElgunn
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人力资源数字化转型14个值得注意的方面
人力资源部门不得不与时俱进，这通常意味着拥抱数字化转型。不幸的是，由于人力资源部门的大部分流程长期以来都没有改变，这种转型通常意味着部门做事方式的转换。
人力资源经理和员工现在都需要减少对事物的切身感受，从远程连接和参与的角度来思考。掌握如此巨大的变化意味着要了解影响部门的最关键方面。
在这里，来自福布斯人力资源委员会的14位专家探讨了这些至关重要的方面是什么，并解释了为什么人力资源部门的领导者应该了解这些方面。
1. 提高整体效率
雇主应拥抱人工智能和机器学习等智能技术，以增强员工队伍，提高整体效率。像按需支付这样的创新，为员工提供了更大的灵活性，揭示了原本事务性功能的感同身受的一面，并向员工展示了他们的财务健康是首要任务。
2. 加强远程工作
数字化转型是一种惊人的更新方式，以适应企业的需求。公司现在都是远程办公，而数字化更新，让它成为一种必需品。每家公司都有它的挣扎，达到这一点，就像我现在正在经历这个过程一样；但一旦完成，它的工作效率就会提高很多。我个人过去也曾进行过这个过程。
3. 关注消费级员工体验EX
消费级员工体验（EX）正在彻底改变工作场所。随着对员工的内向关注，以及流行病导致的远程办公大转移，HR的数字化转型势在必行，但需要谨慎。"肮脏 "的数据如果用于提升EX，就会导致 "技术鞭挞"，如果我们要在未来的职场中用算法引领，就必须避免这种情况。
4. 以以人为本的方式执行目标
人力资源的数字化转型为成为业务伙伴和以人为本的方式执行目标提供了机会。面临的挑战是如何让终端用户能够以有意义的方式利用数据做出真正的业务决策。培养数据素养和以完整的方式对待数字化，将继续成为领导者利用这一转型的差异化因素。
5. 整个组织的变化
要知道人力资源数字化转型不仅仅是人力资源部门的变革，而是整个组织的变革。目标是最大化员工体验。当人力资源部门和业务领导共同确定明确的转型目标时，你必须始终问："这是否有利于员工（终端用户）？"以及 "我们是否确定了合适的资源来实施变革？"
6. 提高超个性化程度
数字化转型将提高工作场所的超个性化，以根据员工的生活状况匹配其需求。它还将使组织能够创造有针对性的、定制化的员工体验，并改变组织与员工互动、留住人才和提升职业发展的方式。
7. 更有意义的参与
利用技术可以让HR以更有意义的方式与他们的支持者--员工进行交流。技术解放了人力资源部门的领导，减少了耗费他们时间和价值的手工活动，以专注于更有影响力的员工对话。就员工而言，他们可以利用技术提高工作效率--更快、更容易地选择自己的福利、申请休假等。
8. 改进报告和分析
人力资源部门的数字化转型将人们的洞察力交给那些能够根据信息迅速采取行动的人。一个例子是报告和分析。当经理们有了易于消耗的损耗分析时，他们可以探索热点，查看趋势，并进行假设分析，以帮助解决问题。需要提醒的是：人力资源团队需要一个数据大师来拥有数据治理和分析请求。
9. 过多的选择
在数字领域有大量的选择。一个日益严重的问题是，每个平台都想提供每个组件。满足这一目标的最简单的方法是收购另一家公司，并将他们的产品栓在上面。虽然这一切在纸面上看起来都很完美，但这些系统的消费者会发现一系列的问题，从连接性到糟糕的UX，再到不同的功能。
10. 更高效的招聘程序
自动化可以帮助招聘流程更高效地进行，但招聘经理应该牢记，砍掉作为招聘流程一部分的人工审核，就会去掉那些能够以更广泛的技能为你的组织带来更多价值的潜在候选人，只留下那些通过算法匹配的、只提供系统检测到的有限资质的人。
11. 以人脉技能帮助寻找技术人才
雇佣HR人员做IT人员必须停止。数字化转型发生得太快了。人力资源主管应该与技术和计算机科学项目建立关系，这样他们就可以为人力资源技术职能部门识别出具有人脉技能的技术人才。人力资源职能部门现在必须拥有一支技术团队，以便能够提供劳动力所需的现代化工具。
12. 让人力资源工作可量化
最大的数字化转型之一就是围绕着让人力资源工作可量化。这些数据可以为你的人力资源工作、员工的优势以及支持组织战略的项目的影响提供有价值的洞察力。但是，如果你不花时间分享数字背后的故事，你从哪里来，下一步要去哪里，那就只是数字。
13. 新的沟通渠道
技术终于颠覆了工作中的员工和文化空间，导致了人力资源的数字化转型! 这是个好消息，意味着有了新的沟通渠道--然而，请确保你仍然有面对面的对话，并把重点放在人际关系上。调查、数据和定性输入都很有价值，但不能以牺牲人际关系为代价。
14. 为人际关系创造更多空间
我想很多人都有（错误的）希望，技术会让事情变得更容易。但如果你在寻求轻松，你就找错了对象。技术是伟大的，只要它为关系创造更多的时间和/或空间，而不是取代它们。人们需要与其他人建立关系。这就是我们的构造。科技能促成关系？很好。其他类型的吗？
作者：福布斯人力资源委员会
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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人力资源领域的数字化转型案例
序言：人力资源数字化转型对今天的企业来说意味着什么，他们如何开始？ 常见的人力资源数字化转型案例有哪些？
人力资源部门数字化转型的速度和范围都在加快和扩大。除了通过自动化改善人力资源流程，现代人力资源部门主要负责推动组织层面的数字化转型。不仅如此，他们还必须以一种简单、相关、对日益复杂的利益相关者有吸引力的方式进行。
人力资源数字化转型
数字化转型是组织用来在其业务流程中实现自动化的一种方法。对于人力资源部门来说，历史上这意味着关注流程设计和可扩展性，以实现人力资源实践的统一。然而，当代人力资源部门肩负着更广泛的责任。除了优化本部门的业务流程，HR还需要关注优化员工的生产力、团队合作和促进职业成长。
德勤洞察的2017年报告对这些新的人力资源需求进行了描述。根据该报告，HR的关注点已经转向 "构建未来的组织"，导致他们雇佣 "年轻的、精通数字的员工"，产生 "一体化、数字化的工作体验--围绕团队、生产力和赋能而设计的体验--而HR被期望提供这种体验。" 换句话说，人力资源不再仅仅是人力资源，它包含了整个组织流程。
数字化转型在人力资源中日益重要的作用，是企业领导者和首席人力资源官都很清楚的。根据Gartner的报告，约88%的首席人力资源官表示，他们需要在未来2年内至少投资3项技术。而2/3的企业领导者甚至表示，如果不实施数字化，他们的组织将不再具有竞争力。所以，数字化转型的需求是显而易见的，但HR如何去实施数字化转型呢？
实施HR数字化转型
由于对引入新的自动化技术的前景感到兴奋，或者感受到来自已经开始人力资源数字化转型之旅的竞争对手的压力，各组织往往会试图匆匆完成这一过程。这是一个重大错误，可能会导致工作流程的瓶颈和生产力的显著下降。将一个已经破损或低效的流程自动化会使其变得更糟。在将任何新技术引入现有流程之前，组织必须花时间建立、规划和测试其工作流程。业务流程管理(BPM)软件在这方面是非常有用和直观的。
这个初始规划阶段的一个重要方面是确定你为什么要将人力资源数字化转型引入组织，以及你希望实现什么。花一些时间与你的团队讨论想法，并将你的目标写在纸上，以促进行动和衡量成功。在大多数情况下，你的目标将与改善员工体验的一个或多个方面有关。
像罗马一样，人力资源数字化转型不可能在一天内完成。关键是要从一个特定的过时和/或效率低下的人力资源流程开始小规模实施。这样可以最大限度地减少对现有人力资源流程和员工生产力的影响，同时让组织早日赢得胜利，建立信心，为未来的成功铺平道路。一个好的经验法则是，先从一个人力资源流程开始，以相对较低的努力和风险提供较大的效益。
人力资源的数字化转型是一个持续的过程，需要评估和持续反思。在匆忙进入下一个流程之前，先花一些时间收集和分析数据，看看哪些是有效的，哪些是无效的。最重要的是，请记住，人力资源的数字化转型不仅仅是引入一些时髦的新技术。它需要组织内的每个人都承诺将自动化作为实现运营效率的一种手段。
人力资源数字化转型案例
大多数重复性的工作都可以实现自动化。各组织使用数字技术来自动化一系列广泛的人力资源流程。这些包括像员工入职和离职、验证和跟踪时间表、休假申请、员工培训和管理福利等。然而，在本节中，我们将更详细地研究人力资源流程数字化的两个例子。AI招聘分析和绩效管理。
1.AI招聘分析
无论经济状况如何，人力资源部门的招聘任务都不堪重负。在低失业率时期，雇主必须积极寻找和吸引合适的应聘者，否则就有可能被竞争对手抢走。在缺乏工作岗位的地方，人力资源团队面对大量来自急需工作的候选人的求职申请，不堪重负。人工智能(AI)等自动化技术可以简化这些流程，同时让企业通过收集和分析数据做出更明智的招聘决策。
现代招聘和招聘流程与过去相比有很大的不同。不久前，招聘工作包括收集和整理一大堆简历。人力资源团队会安排对那些看起来合格的候选人进行面试，也许会保存几份简历以备将来的职位空缺，其余的则扔进垃圾桶。
今天，人力资源部门从候选人那里收集的数据是一笔极其宝贵的财富。利用人工智能，人力资源部门可以对庞大的数据集进行理解，使他们能够仔细地确定招聘工作的目标，并做出更好的招聘决策。考虑到一个错误的招聘可能会让企业蒙受巨大的经济损失。通过分析员工对某一角色的适应程度以及他或她可能在组织中呆多久等因素，招聘人员可以做出更好的决策，将风险降到最低。
值得注意的是，通过将重复性和耗时的任务自动化，招聘人员有更多的时间进行主动招聘，并花更多的时间与候选人一起确定更适合的人选。
2.绩效管理
员工绩效管理历来是一个低效的人力资源流程，需要人工收集和审查评估表格。自动化不仅消除了这些繁琐的纸质流程，而且通过目标设定、更好的反馈和更多的培训机会，提高了生产力和保留率。
与员工设定和沟通目标是成功的绩效管理的一个关键方面。通过自动化，员工和经理可以轻松地在绩效管理系统中跟踪成绩。跟踪绩效数据有助于人力资源部门识别工作流程中的瓶颈。通过自动化，可以向员工和经理发送通知和提醒，以促进重要里程碑的完成。
在提供反馈时，人力资源自动化系统可以让管理者提供更多的信息和针对性的反馈。通过访问更多的数据，管理者还可以确定员工个人的培训需求。这不仅提高了生产力，而且鼓励了专业成长，这是现代人力资源部门的重要作用。
作者：迈克尔·艾斯纳
以上由严谨的AI翻译完成，仅供参考。
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数字化转型：技术从来都不是最佳答案
你相信哪种说法：数字化转型是CIO们在过去五年中所面临的最大挑战？还是说这只是一个时髦的流行语，并不像顾问和专家们所认为的那样存在？还是说现在所有的业务都是数字化的，而且已经有十年以上的时间了？或者说有更多的离群索居的组织他们仍然没有成功地将他们的产品和流程数字化，比领先的从业者所承认的更多？
无论你是全心全意地相信数字化转型议程，还是认为它只是公司业务运营的某个组成部分，你都无法反驳一个基本原则---仅靠技术永远无法解决任何业务问题。
战略先于技术
我之前提到过很多次，关于保持三个主要因素之间的平衡，或者偶尔的不平衡：
人
流程
技术相关
然而，由于显而易见的原因，当人们听到数字化转型时，往往会把注意力放在技术上，因为这不就是 "数字化 "的意思吗？
数字化的定义是将模拟数据转换为数字数据。一个很好的例子是扫描纸质文件，以获得数字副本到你的信息系统中。然而，数字化是一种战略，通过这种战略，你可以在所有业务和管理流程中广泛使用数字技术。
因此，一个广泛而深入的数字化战略需要将三角形的所有三点--人员、流程和技术--都纳入战略，并制定执行计划。对于许多组织来说，大流行病迫使它们大规模地突然转向远程工作，这促使它们必须考虑和改变流程以及员工的用户体验。我有很多来自朋友、邻居和前同事的轶事证据，证明我认为能更好地应对这种情况的组织最终失败得很惨。如果你让员工回家，但告诉他们只有在晚上8点以后才能尝试通过VPN访问防火墙后面的企业系统，那么你很肯定在流程和技术方面存在问题。在硬币的另一面，我的组织有一些客户加速向云端转移，以确保远程工作的安全，有时根本不需要使用VPN。这样的组织拥有强大的流程，使他们能够以敏捷的方式执行他们的计划，事实证明，许多人没有应急计划的情况下。
因此，你有一个战略，你知道你想从数字技术的实施中得到什么，你对你的数字工作场所有一个愿景，更重要的是，你明白这不仅仅是购买新技术。因此，你要承担改变流程所需的工作，以最大限度地利用技术，并通过广泛的变革管理活动为你的员工提供支持。
关注转型，而非数字化
如果以上都是简单的数字化，那它和数字化转型有什么区别呢？
当然，数字化不是这里的关键词，转型才是。转型的意思是 "彻底或剧烈的变化 "或 "彻底改变的行为或过程"。 在这些定义中出现了几个重要的词。
彻底
戏剧性
完整
不仅仅是一种改变，或者说是一系列的改变，而是一种彻底的、完全的、戏剧性的改变。
所以，当你你已经完成了业务数字化的战略规划，进入了实际业务的转型，打算通过应用数字技术来产生组织的彻底、完整和戏剧性的变化。这就使得平衡人员、流程和技术之间的关系变得尤为重要，因为仅仅实施新的数字技术是无法实现这些深层次的变革的。
要进行真正的转型，我们必须把人放在最重要的位置。你的CIO无法单独领导数字化转型，他们将需要生活在每条业务线、部门、集团和团队中的业务流程专业知识。他们将需要人力资源职能部门及其在管理、辅导和帮助员工完成定义上的巨大变革方面的专业知识。
你能带领数字化转型的任务吗？
那些成功转型的组织都是那些了解、管理、减轻和看到竞争优势的组织，他们完全改变了他们的工作方式以实现他们的战略目标。IT后台需要支持这些努力，但成功与他们在正确的时间提供正确的技术关系不大。技术来来去去，如果你真正要改变你的业务，你可能需要一套与你以前所需的技术完全不同的技术。让你成功的是接受一句老话：唯一真正不变的是变化。
如果你为你的员工配备了正确的技能和心态，如果你将你的组织文化转变为教育、指导、提高技能和支持他们的文化。那么公司全体从基层到管理层，将不惧任何变化，无论是持续的、渐进的，还是偶尔的、戏剧性的变化。
英国有一位了不起的老板曾经告诉我，没有所谓的变革疲劳症，只有领导层没有支持那些正在经历变革的人。
所以，无论你是相信围绕数字化转型的只是媒体炒作，还是仅仅认为你的数字化战略是剧烈变革的助推器，你对数字化的真正关注点一定是人，而不是技术。
作者：杰德·考索恩
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开启你的人力资源数字化之路
多年来，业界一直在朝着远程优先、数字化的方向稳步发展。一时间，大大小小的公司在人力资源、市场营销、电子商务等方面都实现了数字化。远程工作能力也迅速地不断得到发展。
2020年初，当连续几个月的冠状病毒导致实体企业大量关闭时，数字化转型开始进一步加速。随着实体店面和办公室的关闭，全球各地的企业开始转向数字世界以保持运营。
如果你的组织也是将业务转移到云端的行列中，那么在如此多的数字化转型中，你千万不要忽略了人力资源部门。
人力资源部门数字化的好处
在数字世界中，人力资源部门是最容易被忽视的部门之一。其他明星部门，如销售，产品开发和IT，占据了公司内部的大量目光，从而滋生了深深的行业偏见，认为人力资源部门只是事后部门。
然而，对人力资源部门进行数字化改造不仅是明智之举，更是企业保持增长的一个重要方面。例如，在整个人力资源部门实施数字化升级，可以让你的团队更高效地完成各种事情，比如。
管理信息和分析数据。当使用一个通用的、通常是基于云的数字管理系统时，组织数据可以被更好地跟踪，员工文件和信息可以更容易管理。
招聘更有效。招聘流程的数字化可以让人力资源部门更容易找到优质人才，并简化入职计划。
沟通并改善员工的体验。现代员工期待透明度和沟通。人力资源数字化可以让代表与员工保持即时、方便、开放的沟通。
保持持续的学习。如果人力资源部门精通数字化，它可以提供无数的机会来提供在线员工发展计划，无论是个人还是团体，通过远程课堂设置。
除了这些更多的功能性好处，通过花时间将你的人力资源部门数字化，你可以培养一个有吸引力的公司文化。上面列出的大多数好处都是以内部为中心的，可以帮助创造一个具有前瞻性的工作环境，促进员工的信任和参与。
培养这种性质的积极和诱人的公司文化，可以对人才的获取和保留产生巨大的影响。例如，在一项调查中，54%的员工回答说，他们在一份工作上呆的时间超过了其他同等职位，最重要的原因就是强烈的归属感和社区感。
通过让您的人力资源部门以高效、现代、数字化的形式开展工作，您为人力资源代表打开了大门，既能有效地管理招聘流程，又能促进积极的公司文化，自然而然地有利于您的招聘和员工保留工作。
不管你说的是公司文化还是纯粹的功能，人力资源数字化的好处是非常多的，也很容易识别。问题是：如何才能有效地实现向数字化的转变？
人力资源部门数字化指南
每家企业建立数字化人力资源部门的具体路径都会有所不同。一家员工不足百人的本地企业与一家拥有数千名员工的全国性财富500强企业相比，可能会有截然不同的做法。
然而，人力资源数字化的基本过程，往往是相同的。以下是在整个向数字化形式转变的过程中应该解决的五个不同步骤。
1. 打好基础工作。在你看上一个软件或开始规划数字化转变的阶段之前，重要的是要确定你的企业是否真正为数字化人力资源部门做好了准备。这里有几个问题要问，以确保你的组织真正需要对数字部门进行改变：
你的公司规模是否足够大，需要投资一个数字化的人力资源部门？虽然这个问题的具体答案会有所不同，但如果你的员工人数少于50人（需要员工福利的人数），你可能不需要承诺进行全面的数字化转型。
准备好使用人力资源信息系统（HRIS）了吗？这是一个软件，作为管理记录保存、人力资源战略和合规数据等信息的主位置。除了拥有人力资源信息系统外，你觉得你的人力资源团队在处理一般的数字数据时是否有能力和自如？
你的公司是否有一个IT部门？当你将信息迁移并将现有的活动整合成数字格式时，你会希望有一个IT部门随时可以帮助支持你的工作。
通过询问这样的问题，你可以评估是否以及何时应该开始人力资源部门的数字化转型。如果你发现，你确实已经准备好了向数字化人力资源的飞跃，那么下一步就是设定目标。
2. 确立目标。如果你实际上不知道这个部门最终应该是什么样子，你就无法高效地向数字化人力资源部门转变。再次，每个公司的数字人力资源目标自然会有所不同。尽管如此，在你开始制定详细计划之前，重要的是你要确定并确立你的具体目标是什么。可以考虑采用的几个目标包括：
在所有交易中实现无纸化
在开始向数字化转变之前，对您的员工进行培训，让他们了解您所选择的软件和技术工具。
从组织的员工是 "最终用户 "的角度来做所有的决定，他们必须对结果感到满意。
目标为您的团队提供了一些重点和努力的方向。它们还为你的整个过渡期提供了一个关键的问责因素。
作为一个额外的建议，请记住将每个目标变成一个SMART目标。换句话说，不要制定模糊的目标，而是要制定具体、可衡量、可实现、相关和及时的目标。这种性质的目标自然会提供可衡量的指标，你可以在以后用来衡量你的努力是否有效。
3. 计划要全面但简单。一旦你设定了目标，就应该计划如何与你的人力资源部门具体进行数字化。在这个阶段，重要的是要敞开大门，听取员工的想法。作为你的数字化人力资源部门的未来核心，倾听他们的声音很重要。
从潜在的远程技术到如何收集和管理数据，都要对他们的想法进行审核。
除了完善数字人力资源部门的功能，还要确保解决网络安全问题，特别是在电子签名等敏感领域。在你与员工的所有人力资源互动中，寻找保持数字完整性的方法。
选择定期更新的信誉良好的工具，培训你的人力资源代表如何使用这些工具，并利用较新的技术，如双因素认证，以保持一切安全和安全。
当你进行这些不同的活动时，请记住优先考虑和组织你的计划。目标应该是最终形成一个精简、直接、简单的计划，可以很容易地传达给每一个将受到拟议变化影响的人。
4. 适当沟通。一旦你设定了目标和计划，就应该把它们传达给它们可能影响的每个人。这包括但不限于：
你的人力资源部门。他们将是你的数字化转型工作的前线，应该很清楚每一个细节。
你的员工。必须让员工意识到即将到来的变化，并最终教会他们如何在新的数字系统中操作。
其他部门。任何可能受到人力资源部门变化影响的部门也应得到通知。
领导层和利益相关者。利益相关者应充分了解计划中的变化，公司的C-suite应被仔细告知并在整个过程中了解最新情况。
外部考虑。如果你的人力资源工作将影响到协议、公司内部的其他分支机构或企业外部的任何其他实体，也应告知他们。
与所有相关方的沟通，始终是成功的数字化转型的一个关键方面。
5. 培养和评估。最后，一旦你制定了你的计划，设定了你的目标，并与合适的人进行了沟通，就可以启动你的人力资源部门的数字化转型了。无论是在整个过程中还是在这个初始过程之后，你都必须做两件事。
首先，开始在公司内部培养一种数字优先的人力资源文化。这应该适用于从招聘到沟通，甚至是以身作则的一切，因为你要克服数字化--尤其是远程办公带来的各种挑战。
其次，根据你之前建立的指标，定期安排时间来评估你的新数字工作的有效性。当你这样做时，要准备好调整、枢轴，甚至在活动没有产生必要的结果时完全放弃。
通过培养数字化文化和评估数字化转型的有效性，当你带领公司的人力资源部门进入数字化领域时，成功的机会就在你手中。
人力资源部门的数字化进程
如今，数字化已经不是什么新鲜事了。然而，人力资源部门一直是而且将永远是每个公司管理的核心部分。
因此，人力资源工作的重点应该一直放在如何组织，沟通和管理员工的工作上。如果你能做到这一点，你就可以以有效的方式对人力资源部门进行数字化改造，这将有助于它在未来很长一段时间内保持相关性和有效性。
作者：卢克·史密斯
以上由可爱的AI翻译完成，仅供参考。
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中国企业数智化转型面临的八大瓶颈和五大顶层系统思考
后疫时代，大数据的应用与数字化转型升级已成中国企业共识，中国企业只有抓住数字化转型这个历史性的发展机遇，才能实现高质量的成长，才能真正实现动能转换、创新驱动。因此，众多企业将数字化做为企业的核心战略。但从实际操作层面来讲，真正要把数字化战略落地，中国企业还有漫长的路要走。数字化作为一种战略，制定很容易，但是执行起来很难，常常出现“一说就大、一做就小”的现象。中国企业在推进数字化转型升级过程中，到底面临一些什么问题和瓶颈？在帮助企业转型升级的咨询实践中，我深切感受到，中国企业在推进数字化、智能化过程中，面临的最大障碍还是来自于价值观，来自于认知与思维方式的滞后，来自于过去中国企业，尤其是互联网企业过去成功的套路和路径依赖。在推进中国企业数字化转型的过程中，很多企业家和高层对转型升级没有正确的价值立场，还是把它当成一种风口，一种投机，没有长期主义思维。企业家与高层领导团队对转型升级缺乏系统思考与战略共识，导致转型升级的战略准备度不够，变革领导力不足，战略执行力差。具体说来，面临八大问题与瓶颈。
中国企业数智化转型升级面临的八大问题与瓶颈
第一，机会导向，暴发户心态，非长期主义思维，没有真正把数字化作为长期战略。
现在众多的企业，无论是传统企业的数字化转型，还是互联网企业在与线下融合的时候，仍普遍抱有投机心态、暴发户心态。对数字化转型升级要么抱着“我有钱，只要大把砸，没有砸不成的数字化”心态，要么对转型升级不愿进行长期的资源投入与人才的投入。
对中国企业而言，数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，是企业的核心战略，不是一种风口和短期机会。企业要有长期价值主义思维，要有项层设计，同时数智化的转型升级是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革。企业不仅对转型升级要有长期的技术、人才、变革管理的投入，创新的投入，而且要进行观念的变革，思维的革命，能力的提升。要走出工业文明成功的陷阱，走出互联网企业过去砸钱、烧钱获流量、砸模式的成功惯性。
很多企业对数字化转型的难度估计不足，战略准备不够，匆匆上马，最后发现投入很大，达不到预期效果。一些所谓数字化做得好的标杆企业，普遍盈利能力都不强。老板讲数字化讲得头头是道，但你问他数字化究竟有没有真正提升企业的效率和盈利能力？你的收入与利润状况有没有得到改善？老板往往避而不谈。许多企业数字化是做给上级领导看的，表面文章做得很好，但是数字化与经营两张皮，最终没有回归到企业经营改善和企业业绩的提升。实际上，数字化转型最终一定会带来生产者与清费者的精准连接，带来企业系统效率的提升，带来企业整体竞争力的提升，带来企业盈利能力的提升。如果数字化只是玩概念、圈钱，再砸钱，我认为本质上还是投机心态。
第二，核心价值观缺失，滥用创新与大数据，无底线经营。
很多企业，包括很多互联网公司，其商业模式与科技创新是没有魂的，骨子里面，它的创新没有体现人文关怀和善。核心价值观的缺失，导致互联网技术的很多创新和技术的综合应用不是向善的，而是作恶，甚至打着创新的旗号扼杀创新。客观来讲，现在互联网公司的商业模式基本上是抄袭、模仿，没有真正的原创；所谓产品创新还是基于人性的弱点来进行产品设计，比如游戏产品的设计还是如何让人上瘾，让人痴迷，让人多掏钱，让人购置更精良的设备毫无节制地杀人；一些拥有大数据的公司，毫无底线地泄露甚至侵犯个人隐私，骚扰人们的日常生活；某些垄断型互联网大数据公司，利用数据垄断，扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。
第三，转型升级过程里，有数据无洞察，有理性无温度，有效率无幸福感。
这是推进数字化过程中面临的很现实的问题。所谓有数据无洞察，包含两个层面。一个是我们有大量的数据沉淀，但是没有把数据激活，没有依据大数据真正去决策，去预测未来趋势性的变化，而是为数据为数据，大数据决策不可信。第二是很多企业貌似在依据大数据做决策，实际上缺乏洞见力、缺乏洞察力。真正的企业经营决策，是需要有企业家精神，需要有企业家洞见和洞察力的。完全依据大数据做决策，在某种意义上就不需要企业家了，只要养几个大数据分析师就可以了。今天的企业战略选择，在某种意义上，尤其是在数字化时代，需要“先开枪、再瞄准”。这时候更需要创新，更需要洞见、洞察力。依据数据去做决策，在业务层面实现消费者和生产者精准对接，提高效率，是没有问题的。但是在大的战略层面上，在大趋势的洞见上，有时需要企业家的创新精神，去超越数据依赖，不可能完全依据所谓的大数据。
有理性没有温度。比如我现在到了很多所谓数字化的消费场景、工作场景，就感受到没有人文关怀、没有文化、没有温度，没有人与人之间的组织温情氛围。我体会到像字节跳动这种企业，虽然也是强调数字化、平台化的，但是重要的是它有文化、有人文关怀在里面。
有效率没有幸福感。企业可能在某些方面提高了效率，但是没有给客户带来好的体验，没有给员工带来好的幸福感。尤其现在数字化面临很大的一个问题：有了大数据，人越来越透明了，在某种意义上又扼杀了创新，不具包容性。很多创业企业家，最近很苦恼，为什么？过去创新创业是允许失败的，现在有了大数据，创新创业不允许你失败。失败了以后，你飞机不能坐，高铁不能坐，五星级酒店不能住。过去你创新失败了，找到机会再干，现在是一旦创新失败，永世不得翻身。
换而言之，大数据的信息透明，在扼杀创新创业。现在很多大数据的平台，使得人不得不依附这些平台，依附这些所谓的大数据，实际上在本质上把小企业变成一个平台的依附者，扼杀了小企业的创新。
第四，转型的信息与管理地基不牢，产业不配套。
中国企业发展到今天，转型的信息与管理地基不牢，产业不配套。很多企业连1.0都没到，从1.0到2.0、3.0、4.0，是一步跨越还是阶梯式跨越？我认为中国企业在数字化转型过程中，需要补三个课。
第一是总部要补专业化的课。因为平台化管理，核心的就是要提高总部的专业化水平。总部如果不能足够专业化，总部如何养好兵，总部如何通过平台化为一线赋能，为一线输送好的枪支弹药、粮草及能打胜仗的好兵？很多企业总部的人，专业能力不足，不如一线，导致能力素质差的人，专业能力差的人，在培养人才，在指挥一线打仗，在提供所谓的赋能。
第二是生产作业要补标准化的课。数字化、智能化、模块化、插件化，对标准化的要求更高。中国企业从员工作业层面上，急需要补标准化的课,补科学管理最优化、简单化、规范化、标准化的课。
第三是运营体系要补精益化的课。从整个企业的运营体系上来讲，研产销一体化，业务流程的协同上，需要补精益化的课。虽然我们可以两步并做一步走，甚至三步并做一步走，但是很多基础性的东西是不能跨越的，还是要夯实基础。
另外，如果整个产业生态不能数字化，只有单个企业是一个封闭式的数字化产业链，不跟外部环境实现对接的话，产业生态形不成，其实数字化也是很难真正实现的。现在很多企业就面临整个供应链、价值链不配套的这种问题。
第五，企业家与高层转型升级领导力不足，责任担当缺失。
我们深刻感受到，对转型升级，大家还是赶时髦，没有真正想明白为什么搞数字化。数字化转型是一场系统的变革，要伤筋动骨，要涉及到很多利益关系的重构，这就需要企业家、高层团队要有变革创新的勇气与责任担当。而且，数字化转型是一个长期的过程。像美的的转型，从2010年到现在已有10年的时间。海尔的转型也经历了十几年的时间，本质上还属于2.0-3.0之间，还没有达到3.0、4.0，未达到真正意义上的数字化。
现在面临的首要问题，是高层没有达成共识。不管是国企、民企，整个领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后，数字化的底层逻辑缺失。企业家与高层领导的数据意识淡薄，数据描述与数据连接沟通力、数据决策力、数字化协同优化能力短缺。领导干部并非长期价值导向，仍是追求短期投机性的绩效。
高层要有自我批判精神，要走出过去成功的陷阱，要走出舒适区，这就需要各级领导者真正要有使命感，真正要去提高系统变革的能力。否则的话，数字化转型的推进就出现头痛医头、脚痛医脚，出现“改革多动症”。
第六，转型升级仅仅成为信息部门或者首席信息官的责任，各级领导者不承担转型升级的责任。
很多企业领导认为转型升级是信息部门的事情。按道理讲，数字化是一个企业的核心战略，不只是技术的应用。但是很多企业在推进数字化的过程中，还是把它作为一种信息技术的应用，没有真正上升到战略层面，导致单一的靠数字部门或者信息部门来推动数字化。信息部门的位势低与资源不到位，导致数字化与经营战略两张皮，难以实现数字技术与经营上的融合。
企业最终要实现的，是业务活动数字化、数据业务活动化。只有实现这两者之间的互动融合，才真正能去创造价值，否则你就会掉入数字化工具的陷阱，很难产生价值，很难带来企业新的增长。
第七，转型升级组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机制僵化。
企业传统的金字塔式的组织结构不适应转型升级，离客户太远，决策重心偏高。组织如何做到扁平化、网状化？平台化组织到底怎么来打造？我们需要有新的资源配置能力，新的组织赋能能力。但有两大能力是缺失的：一个是资源赋能能力，一个是一线的集成作战能力。所以有时候赋能变成了管控，协同变成了扯皮。向上，聚合不成资源赋能平台；向下，很难集成综合作战能力。
未来的组织变革，必须要形成两个东西：上，不管是中台，还是后台，要能够聚合资源，要提供赋能；下，是一定要提高集成综合作战能力。但现在整个组织结构是不适应的，组织机制僵化，还是官本位，还是形式主义，组织活力不足。这显然不适应未来数智化转型。
第八，核心人才短缺，干部跟不上，人才机制滞后，长期动力乏力。
数智化转型意味着人才的能级必须要升级。没有人才结构的调整，人才密度与能级的提升，数智化转型升级是难以落地的。
中国企业所面临的问题，就是过去的人才结构完全是基于产业分工、基于专业分工所形成的单一的人才结构。但是在数字化时代、智能化时代，在生态体系之中，企业要跨界，人才也必须要跨界。基于数字化的战略性的顶尖人才，企业家人才，牛人、能人，技术大咖，能够解决问题的人，这种人才到底从哪儿来？是企业自己培养还是从外面引进？这对于企业也是一个很大的问题。很多企业要引进人才，空降人才又很难存活，整个组织文化不支持，组织科层官僚，人浮于事。
还有，基于数字化、智能化的新事业，最缺的是复合式的领军人才。像美军上世纪80年代末期90年代做军队改革、组织扁平化的时候，要搞混成旅。混成旅的旅长，是需要既在空军干过，又在海军干过，又在陆军干过。混成旅长的培养需要十几年的时间。复合式领军人才短缺，组织变革推不动，就导致干部疲软。
数字化转型也涉及到利益的重组、能力的重新升级，很多干部是不愿意走出舒适区的，不担责、不作为，要么就是假作为、乱作为，人才创新意愿动力不足。
我认为，以上八个问题就是这两年在推进很多企业，尤其是传统企业数字化转型过程中所面临的问题。要解决这些问题，需要回归到企业经营的三个命题——战略、组织与人才。因此，我们帮助企业进行数字化的转型升级，主要围绕三大核心命题来进行：一是基于数智化的顶层设计与新领导力发展计划；二是组织变革与数智化流程再造与组织新能力建设；三是人才机制创新与灰度人才管理。今天由于时间关系，仅分享一下第一个命题：基于数智化的顶层设计与新领导力。
基于数智化的顶层设计：持续成功的五大顶层系统思考
1.顶层设计是什么？
国家宏观层面的“顶层设计”一词最早是刘鹤副总理提出来的，“顶层设计”这个名词最早来自信息产业，出现在“十二五”规划纲要中，时任国务院信息化工作办公室副主任的刘鹤全程参与了该纲要的起草过程。他对这个名词是这样解释的：
“顶层设计包括基本的价值取向、要达到的主要目的，以及先后顺序。因为中国已经过了东试一下西试一下的阶段。”
这说明中国整个宏观经济发展也要从机会导向真正转向战略导向。中国的企业走过了野蛮成长的阶段，机会成长的阶段，也要走向顶层设计引领的增长阶段。
2. 顶层设计的核心
顶层设计的核心是什么呢？就是价值观，价值取向，你的目标在什么地方，你资源配置的先后次序是什么，要有秩序的发展。从无序发展、野蛮成长，真正走向有序的发展。企业要做顶层设计，企业家应该了解熟悉中国未来几年经济政策的顶层设计。包括：一个总要求——中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段；一条主线——国内国际双循环发展战略；三大攻坚战——防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治。
企业的顶层设计，我们是从参与做华为“基本法”开始的。顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，是企业战略的战略。这是华夏基石对顶层设计的定义，顶层设计的核心就是你的事业理论，就是你的核心价值观，就是我们面向未来经营命题，是怎么假设的。尤其是要体现企业家长期价值主义的这种追求，是企业战略的战略。
3.顶层设计的五大顶层系统思考
这么多年我们做了几百家企业的顶层设计，基本上还是围绕下图这五个方面。
第一，我们这么多人聚集在一起，共同的目标追求是什么？这就是我们所讲的，人生是为一件大事而来的，我们要做一件什么样的大事？这涉及到使命愿景与共同的事业目标怎么来确定。
第二，任何时候我们不变的价值立场是什么，所要坚守的核心价值观是什么，基本的经营宗旨是什么，经营底线是什么？要知道哪些是不能碰的，哪些钱是打死也不能去赚的，这叫经营底线。基本的经营宗旨、核心价值观，这些都是一个企业在持续发展过程中必须要坚持的。
第三，核心的经营命题假设与商业的底层逻辑。这是最重要的，要把它弄明白。企业光有理念，光有核心价值观，没有实现目标的路径，是肯定落不了地的。我们如何发展成我们想要的样子，这就涉及到产业选择、赛道选择的原则。我们的成长方式与路径是什么，资源分配的优先次序是什么，实现目标的关键成功要素是什么，未来要打造什么样的核心能力，要构建什么样的生态？对这些最基本的经营命题，高层一定要达成共识，一定要系统赋能。
第四，如何打造和激发一支能持续打胜仗的队伍？前面三个基本命题弄清楚了，如何把这些思考落实到人才队伍上，落实到组织建设上？这就涉及到重构人与组织之间的关系，打造和激发一支能持续打胜仗的队伍。其中主要的抓手，就是重构组织的“责、权、利、能、廉”机制。过去大家熟悉的是组织的“责、权、利”，在实践过程中我加了一个“能”，最近在深度研究华为的整个组织运行人力资源机制的时候，发现还漏了一个很重要的“廉”，即内部监督体系。华为所讲的廉洁，保证了这些干部不官僚、不山头、不腐败、不惰怠，这是华为能够保证20万人持续打胜仗，整个组织不出现大的漏洞和黑洞的关键。做好“责、权、利、能、廉”机制的制度设计，才能来保障队伍能够持续充满激情，持续打胜仗。
第五，如何去打造新的组织能力，使员工处于有组织的状态？如何把个人能力变成组织能力，把一时的能力变成持久的能力？这就涉及到企业的治理模式、组织结构、运行机制、组织内部的协同与赋能体系的建立。
在中国企业现在的数字化转型过程中，这五点都需要我们重新去思考。
数智化新领导力：价值观、群体智慧、新领导力六要素
1.什么是基于价值观的团队领导力？
华为现在基于数字化转型，把它的使命修改了。阿里的顶层设计是“上三路、下三路”，上，是使命、愿景、价值观；落实下来，到组织、人才、KPI。从这点来讲，我们现在提出，在高层、企业家这个层面，还是要重塑企业的基于价值观的领导力。
什么是基于价值观的团队领导力？简明扼要地讲，就是重塑企业核心价值观，建立新的共同的学习机制与方法论、稳定的治理与团队纪律约束，抓干部队伍，包括干部的使命、责任、能力。实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力。力出一孔、利出一孔。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。
（1）企业家思想的升华与系统化
一个企业能不能持续成功，还是赢在企业家思想与远见卓识。很多企业家之所以出问题，原因就在于，没有从个人能力发展到组织能力，从个人智慧成长到组织智慧。文化是组织能力之魂。
我们最近特别强调企业家思想的升华与系统化。从做咨询的角度来讲，第一要能够把企业家的思想呼唤、梳理出来，让他系统化，即把他散状的、珍珠状的思想用一根线串起来。第二是帮助企业家进行认知的革命与思维的转型，让他们去正确认识在数字化智能化时代，思维模式、思维方式上，需要发生哪些转型。第三就是帮助企业家进行自我批判与自我超越。
像腾讯，现在也把它的核心价值观叫“科技向善”：实现技术为善，避免技术作恶。能不能做到科技向善，对腾讯来讲，什么时候它的游戏收入降到20%以下，就科技向善了。只要这项收入还占百分之六七十，就不是向善。游戏所有的创新都是围绕如何买更多的设备如何杀死对方，如何让人上瘾，这价值观就错了。能不能发明一款游戏，既能让人满足快乐，又不让人上瘾。我们游戏是不是能够更体现人文关怀，更体现人与人之间的善、人与人之间的关爱，把中国的传统文化融入到游戏里面？
腾讯现在起码认识到了自己的问题，能够提出科技向善的核心价值观。我们得为马化腾鼓掌。我认为游戏的创新，一定要把向善的科学技术含量融入到游戏里面。
OPPO公司CEO陈明永最近在面向未来的科技大会上，也阐明了OPPO的科技创新选择——“致善式创新”。讲得很抒情：“OPPO希望以科技为手段，实现每一个人对美、想象力和人性的追求”。这话听起来有点形而上，具体的解释中有句话：“我们处于一个空前的科技大时代中。科技成为了人们日常生活的一部分。但与此同时，科技造成了某种程度的不公平、甚至制造了焦虑，比如疫情期间，很多老人因为不会使用‘健康码’导致他们出行十分不便。”由此引出了OPPO的价值观追求：科技为人，以善天下。从中我们能具体感受到人性的温度。
不管他们目前做到哪个程度，最起码这些企业家在思考科技与创新如何“向善”的价值观选择问题。
（2）高层领导的共识与群体智慧
我们强调企业家要从个人智慧到团队智慧，包含三个方面的意思。一是高层要研讨，要重视研讨的过程，而非结果。就像“华为基本法”，上下几轮讨论修改，耗费许多时日才定稿，但这个过程让高层达成了共识。二是行动学习，在不断学习的过程中形成，或者创造群体智慧。第三是高层要持续进行自我批判。
（3）顶层设计与对未来经营假设
这一点主要是强调“基于共同价值观的战略领导力”。表现在：1）企业家和高层达成共识，完成系统思考；2）让企业的顶层设计表达更清晰，最好形成基本法，或者共同行动纲领；3）重视基于价值观的领导力提升。
2.企业与高层领导团队的三大转型与六大新思维
华夏基石提出，数字化时代需要企业高层具备六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数字化。企业与高层领导团队也要完成“从经营产品到经营用户，从经营市场到经营数据，从经营企业到经营生态”的三大转型。
经营用户，就要理解数字化时代的客户价值发生了哪些变化。客户不仅仅是要买一个质量好的产品，而是要在购买好产品的过程中，享受到体验价值、多元价值与终身价值。经营数据，企业要重新认识自己的核心资产与能力，除了传统的那些，更要意识到海量数据、算力、算法可能给企业带来的增长点。经营生态，简言之就是要打造自己的生态优势，有钱大家赚，为社会和周边贡献长期价值，与合作伙伴和友商利他共生、跨界共赢。这个过程实际上是开放合作的过程，也是数字化时代重新思考和打造自己的“长板”的过程。
3.数智化新领导力六要素
在数字化、智能化时代背景下，企业家和高层团队需要能力系统的升级，形成数智化新领导力。包括六个要素：使命愿景感召力，生态跨界融合领导力，赋能服务聚合力，数字化经营分析与决策力，数字化描述、沟通、协同合作力，数字化的应急处变能力。
我的分享就到这儿。谢谢大家！
作者：彭剑锋
来源：华夏基石e洞察 https://mp.weixin.qq.com/s/nryAWU4X9VRWpckglCPoSA
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观点
人力资源技术无法交接，应该怎么办？
人力资源技术缺乏交付时，往往归结为用新的举措给系统带来过重的负担，希望发现人力资源的"万能药"。
人力资源部门必须注重不断地、严格地确定优先级，以克服这一问题。
如果你努力为一个新项目创造一个商业案例，那么可能就没有了。
很多人力资源技术部门的人都喜欢最新的 "光鲜亮丽的东西"（字典上的定义是 "因其表面特征而广泛吸引或引起注意，但通常没有用处、实质性或持久性的东西"），所以我们不断启动越来越多的新计划。 然而，缺乏交付往往归结为无法确定优先级。这意味着，在新的东西不断被添加的同时，旧的东西也在不断地被做，使系统的负担越来越重。
"万能药"是否存在？
人力资源部门一直在寻找下一个新事物--能解决一切问题的 "万能药"，而不是真正分析实际问题是什么。 我经常问HR们'这是什么问题的答案'，却得不到答案。
人力资源从业者们希望通过做大量的 "人力资源的事情 "来树立自己的形象，而不是真正为企业做出改变。 这是由于过多的人力资源开发只关注人力资源而不关注业务。
由于 "交付不足"，HR人员没有贯彻执行，却总想开始一些新的工作。 这是因为他们在忙碌中看到了自己的价值，忙碌，忙碌的他们永远不能放手，即使一个项目不再相关。
因此，他们试图做太多的事情，而从不优先考虑那些他们能够实际提供的、会带来最大变化的事情。 我有一个简单的口号，如果你把所有事情的优先级与附加值和实施的难易程度对立起来，那么就不要再做所有符合 "没有附加值和几乎不可能真正做到 "的事情。 这通常包括最新的人力资源时尚和潮流，没有业务需求的基础。
对人力资源技术和更广泛的业务的影响
不断地寻找下一个解决方案意味着不断地重塑和改变。这让每个人都感到困惑，尤其是生产线，并给人力资源团队带来压力，因为他们越来越难站住脚。在与我们合作的一家公司，他们在6年内改变了5次领导力框架。每次改变都要花费金钱和时间，但最大的影响是对人力资源部门的声誉。
支持他们工作的直线经理变得越来越失望，而不支持他们的人则干脆把这看作是对他们怀疑论的平反--"六年前你就告诉我们这是正确的框架，你却不断地改变它，那么你希望什么时候才能最终把它改好？" 人力资源部门变得边缘化，失去了动力，最优秀的人开始离开。
现实中的探索
记得多年前，我还是一个年轻的、精力充沛的、充满激情和责任感的人力资源经理，正在努力完成一个重大项目。在完成前几周，企业进行了一次重大的意外收购。一夜之间，我的项目变得无关紧要。我去找我的老板讨论如何调整它，使它与新的公司相关。他把我拉到一边，非常明确地告诉我这是不相关的。但是这个项目我花了好几个月的时间，它已经成为我的一部分。不过我的老板非常明确地告诉我："尼克，让它去吧，你做得很好，每个人都知道。你做得很好，每个人都知道这一点，但如果你一直推崇与业务无关的东西，你会疏远很多人，包括我。所以，让它去吧。" 这是一个很好的建议。我回到办公桌前，杀出重围，专注于合并整合工作。
广泛的研究表明，在全球、区域和地方有278个人力资源项目正在进行。在许多情况下，区域和地方一级正在进行的全球举措是重复的。最令人担忧的是，在我向他们展示证据之前，许多人力资源部门的人都不相信我，因为没有人真正做过分析。
我们制定了明确的优先级排序流程，最终我们将其缩小到只有7个得到业务全力支持的项目。这些项目能够得到适当的资源，有效地实施，并产生可衡量的业务影响。不仅人力资源部门的压力减少了，而且生产线也真正体会到了对 "关键少数 "的关注。
解决方法
结束对 "万能药"的破坏性寻找。我们真正需要的是不断地、严格地确定优先次序。它需要真正的商业案例，从商业问题出发，而不是事后的合理化。 事实上，我认为，如果你努力创建一个商业案例，可能就没有一个商业案例。
你必须建立一个人力资源技术运营计划，专注于人力资源需要做什么来实现业务战略，而不是一个与业务脱节的人力资源战略，满脑子都是最新的流行趋势，但却没有处理业务战略的问题、风险和影响。这个计划既要注重渐进式的改进，也要注重持续的彻底变革。
最重要的是，创造一种文化，让人们重视挑战，基于挑战实际上会带来的不同，以及它是否真的比目前所做的更好--以改变它的不经济性为背景。
作者：尼克·霍利
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
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观点
当算法加剧了不平等，普通人还有上升空间吗？
序言：在这个日益由人工智能驱动的社会里，系统性的不平等正在发生。无论是零售、金融、物流，还是制造业，人工智能推动的企业都是由一小群高薪员工来管理的，支持这群人的是复杂的自动化技术，以及外围可能数以百万计由算法管理的低收入自由职业者。
本文作者认为，当算法管理的劳动力被系统彻底操控，最终他们将面临的就是前途渺茫，晋升无望，工作的两极分化愈发严重。
算法歧视与偏见的风险已受到广泛关注和密切审查，这是理所当然的。然而，我们这个日益由人工智能推动的社会还有一个更为隐秘的副作用——工作性质本身不断变化所造成的系统性不平等。我们担心未来机器人会夺走我们的工作，可是如果相当大一部分劳动力最终从事的是由算法管理的工作，前途渺茫，晋升无望，又会发生什么？
白手起家取得成功的经典比喻之一是领导者起步卑微，从收发室、收银台或工厂车间一路奋斗向上。虽然做到这一点比好莱坞暗示的要困难许多，但自下而上的升迁至少在传统的企业中是可能的。麦当劳前首席执行官(CEO)查利·贝尔(Charlie Bell)最初是翻烤汉堡的员工。通用汽车董事长兼CEO玛丽·巴拉(Mary Barra)起步于装配线。沃尔玛CEO道格·麦克米伦(Doug McMillon)是从一个配送中心起家的。
相比之下，你认为有多少优步(Uber)司机会有机会获得公司的管理职位，更别提经营这家共享乘车巨头了？有多少未来的亚马逊顶级高管会从送包裹快递或堆码货架开始自己的职业生涯？Instacart的亿万富翁创始人及CEO可能亲自交付了公司的第一份订单，可是还有多少人会步其后尘呢？
问题来了：有一个“代码上限”阻止了事业进步——不分性别或种族——因为在人工智能驱动的企业里，初级员工和自由职业者极少与其他人类同事互动。相反，他们是由算法来管理的。
在这个以数字为媒介的工作新时代，通常存在一种层次化的信息流，其中公司会决定他们选择与你分享的信息。不像开出租车那样，司机和调度员之间、司机与司机之间通常有开放的无线电通信，当你为优步或来福车(Lyft)工作时，互动内容是某种优化功能的输出，这种优化功能旨在实现效率和利润最大化。
受算法的管理就会遭到不断的监视与监控。如果你是在中国为美团或饿了么工作的数百万送餐员之一，一种算法就可以确定你应该花多长时间送达一份订单，如果你未能在最后时限前完成，你就会被降薪。同样，亚马逊配送中心的员工也受到算法的密切跟踪；他们必须按“亚马逊步速”工作——有人描述其为“介于行走和慢跑之间的速度”。
当你是一名临时工时，让你担心的不仅仅是你的人工智能老板，你同事通常也是你的竞争对手。比如，住在亚马逊配送点和全食超市(Whole Foods)附近的芝加哥居民称他们看到了智能手机挂在树上的奇怪现象。原因何在？合约快递司机不顾一切要在工作分派上拼赢他们的对手。他们相信，将其设备挂在投递站附近可以帮助他们操纵工作分配算法；置于树上的智能手机可能是比别人早几秒拿到一条15美元送货路线的关键。
过去几十年里，工作一直在不断变化。劳动力市场已日益两极分化，相对于入门级、低技能工作以及要求更高技能水平的高级工作而言，中等技能工作受到了侵蚀。新冠疫情可能加速了这一进程。自1990年以来，美国的每一次衰退之后都是失业型复苏。这一次，随着人工智能、算法和自动化对劳动力队伍的重塑，我们的结局可能更糟糕：K型复苏——那些处于顶端的人前景升腾，而其他每一个人则眼睁睁看着他们的财富暴跌。
这种新的数字鸿沟导致了有机会获得高等教育、领导力指导和工作经验的员工与那些没有机会的人之间差距的不断拉大。在我最近的新书《算法领导者》(The Algorithmic Leader)中，我探讨了一个特别可怕的场景：在为算法工作的大众、拥有设计和训练算法系统的技能和能力的专业特权阶层，以及拥有管理世界的算法平台的少数超级富有贵族之间，存在着阶级鸿沟。
一个全球性的低收入算法劳工队伍已经出现。在拉丁美洲，发展最快的初创企业之一是Rappi，它是Uber Eats、Instacart和TaskRabbit的混合体。波哥大和墨西哥城等城市的客户每单支付1美元左右，或者每月固定支付7美元。作为回报，他们可以访问一个庞大的按需服务的快递员网络，快递员会将食品、杂货和几乎你想要的任何东西送货上门。亚马逊有一个非正式的送货员网络，名为Amazon Flex，随时可以将包裹送到你的家门口——不久之后，甚至可以在大街上把包裹交予你，将包裹放到你的汽车后备箱里，或者打开你的家门，把食品放进你的冰箱。
约翰·梅纳德·凯恩斯(John Maynard Keynes)在1930年的演讲《我们子孙后代的经济前景》(Economic Possibilities for Our Grandchildren)中预言，到2030年左右，生产问题将得到解决，任何东西都足以供应每一个人。然而，问题在于，机器会导致技术性失业。凯恩斯没有完全预料到的情况是，我们目前的高科技就业情况伴随着严重的不平等。
劳动力队伍在变化，工作场所也在变化。你会越来越多地发现，高层管理人员和外围的临时工之间存在差距，甚至在企业内部也是如此。无论是零售还是金融服务，物流还是制造业，人工智能推动的企业都是由一小群高薪员工来管理的，支持这群人的是复杂的自动化技术以及外围可能数以百万计由算法管理的低收入自由职业者。
工作两极分化只是问题的一部分。我们真正应该担心的是反馈回路导致的算法不平等陷阱。一旦你成为了依赖智能手机分配任务的零工经济员工，你不仅没有晋升或发展的机会，其他算法还可能进一步加剧你的处境。请把它想象成为一个数字贫民窟。由于他们的收入和工作任务受市场波动的挟制，这一新的人工智能底层阶级可能会受到自动化系统的不公正对待，这些系统可以决定他们是否有权获得福利、贷款、保险或医疗保健，或者设置剥夺权利的时限。
然而，对一个尚未完全显现的问题寻求快速解决之路是十分危险的，尤其是如果这意味着将20世纪的员工保护措施嫁接到21世纪的商业模式上。受民粹主义平台支持的政府和监管机构已经在集中精力打击全球数字巨头，力图防止他们逃避纳税义务，努力规范其自由职业队伍的劳动条件，对其数据收集加以限制，甚至对其机器人征税。这些想法中有些是有价值的，另一些尚不成熟，或者更糟糕，只不过是政治秀而已。
算法不平等的长期解决方案不在于税收和监管，而是在于我们是否有能力为21世纪提供一个适当的教育体系。重启教育并非易事。真正的问题不是探寻在教学中使用人工智能的方法，而是我们如何教人们在他们的职业生涯中驾驭机器智能，又如何教人们做好终生学习和再培训的准备。
企业领导人要发挥关键作用。他们不仅应该为处于他们企业边缘的自由职业者开拓沟通、反馈和晋升的渠道，而且需要认真对待再培训和社区参与。比如，美国电话电报公司(AT&T)正对其一半的员工队伍进行再培训，而思科(Cisco)、IBM、卡特彼勒(Caterpillar)、麦肯锡(McKinsey)和摩根大通(JPMorgan)则在为高中生提供实习机会，并与当地学校合作升级他们的教学课程。这些都是很好的举措，不过还需要更多——不仅是为了社会凝集力，也是为了确保未来劳动力的多元性和灵活性。
我们需要一个更好的未来计划。如果没有，算法不平等陷阱将不是用统计数字和财富比率来讲述，而是用求救信号来讲述——挂在树上的智能手机、无家可归之人的帐篷城市以及扫描天空并寻找即将终结他们的快递无人机的人类快递员。
作者：迈克·沃尔什
来源：哈弗商业评论
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观点
准备好启动数字化转型了吗？
导语：COVID-19给我们的生活各方面带来了巨大的挑战，但它也加速了各行各业的数字化转型。面对势在必行的新趋势，你做好准备了吗？
各个组织都开始在远程办公方面投入巨资，确保员工可以在家高效地工作。在如此短的时间内，组织和员工面临着由快速变化驱动的重大不确定性时期。虽然谈论数字化转型很容易，但要做的是完全不同的事情!
什么是数字化转型？
如果组织想要在这个竞争激烈的世界中取得成功，那么小到企业，大到组织，都必须进行数字化转型。改变人力资源的操作流程，使之成为自动化和数据驱动的过程就是数字化转型。它在改变运营面貌和通过自动化改造员工队伍方面发挥着至关重要的作用。
人力资源专业人员在数字化转型中的作用是什么？
人力资源在组织中引入数字化转型中发挥着至关重要的作用。他们的作用是帮助改变员工的心态，创造这样的文化。
数字化转型的重要性越来越大？
每个组织都在向数字技术转变。在这里，我将分享数字转型对于任何组织在竞争市场中成长并保持领先的重要原因。
提高生产力。数字技术在帮助员工提高生产力方面起着举足轻重的作用--员工可以通过自动化日常任务来减少人工工作过程。人力资源专业人员已经开始使用招聘分析解决方案来雇佣高质量的候选人。有了简历解析器，这变得惊人的简单。简历分析器有助于从简历/职位中提取数据，并将其保存在预先设计的字段中，如教育、技能、经验等。这将减轻人力资源专业人员的所有负担，使他们的效率和生产力。
基于数据的洞察力。数字化技术提高了透明度，可以准确地跟踪指标。利用这些洞察力，组织可以优化其流程，重振其战略，以获得更好的结果。组织可以记录一切，这将带来员工之间的透明度，并保持相同的未来更好的战略规划。
允许新的创新。随着技术的进步，雇主可以为工作场所的敏捷性和创新性提供一个支持性的环境。当技术为市场带来新的工具和设备时，它将帮助员工不断更新自己，并通过参加培训课程来提高自己的技能。组织可以利用这些知识进行创新，从而证明这是一项明智的投资。
提高决策能力。当一切都可以一键获得时，组织可以收集信息数据，通过做出强有力的决策来发展业务，这将影响其增长。在运营工作中引入数字化将提高员工的效率和生产力。这将帮助他们了解当前的市场需求，并提供实现业务目标的机会，从长远来看。
部门之间的顺利协作。数字化转型让员工可以获得更多的数据，分析哪些技术的使用效率更高。通过实施这些有用的技术，员工可以提高他们的生产力。同时也能让员工之间的沟通更加顺畅，从而提高员工的绩效，加强团队合作。
数字化转型是一个持续的过程，一个强大的数字化工作场所可以彻底改变任何企业。迅速采用数字技术正成为每个组织保持竞争的关键。由于COVID-19，所有的行业领域都在尝试使用新工具、大数据分析等进行数字化转型。
作者：洛夫普雷特·达利瓦尔
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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