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Upwork公司2020年第三季度财报公布--股票暴涨的底层逻辑
位于加利福尼亚州圣克拉拉的Upwork Inc.(纳斯达克股票代码:UPWK)是全球最大的劳务市场，以服务总量(GSV)衡量，它将企业与独立人才联系起来。2020年11月4日，Upwork公司公布了其2020年第三季度的财务业绩。
营收同比增长24%，达到9670万美元，超过指导意见。
市场收入同比增长26%，达到8800万美元。
市场拿货率同比由13.3%，提高到13.6%。
"我们第三季度的业绩得益于现有客户和新客户的实力，他们采用Upwork的数量创下了历史新高。作为世界上最大的工作市场，它将企业与独立人才联系在一起，按服务总量衡量，我们一直在为现在越来越愿意使用它们的世界建立能力和工具，"Upwork总裁兼首席执行官Hayden Brown说。
"我们的愿景是将独立人才置于每项业务的核心；我们所做的一切都在，并将继续专注于为客户的进步提供动力。本季度，我们继续扩展我们的平台，以项目目录来服务客户，项目目录是一个经过策划的预选项目集合，为客户和自由职业者提供了一种新的点击和购买方式，使他们能够在Upwork市场上立即开始合作。"
经该公司计算，到2021年，公司预计收入将增长20％-大约达到4.37亿美元-远远超过华尔街预计的4.07亿美元。
难怪Upwork股价周四收盘上涨43.57%，报29.03美元/股，比去年上涨近93%。公司股票迎来一次暴涨，投资者也非常高兴。
业务发展迅速，收入超过预期，增长速度快，现金流稳定，现在整个市场都对公司未来的发展充满了信心，相信它能达到自己的预期额甚至超额完成，为投资人带来巨大的收益。
2020年第三季度财务业绩
服务总额（GSV）同比增长23%，达到6.545亿美元。
收入同比增长24%，达到9670万美元。
市场营收同比增长26%，达到8800万美元。
市场拿货率为13.6%，高于去年同期的13.3%。
毛利率同比增长两个百分点至73%。
净亏损为270万美元，合每股(0.02)美元，而2019年第三季度净亏损为350万美元，合每股(0.03)美元。
非美国通用会计准则净收入为500万美元，即每股0.04美元，而2019年第三季度非美国通用会计准则净收入为110万美元，即每股0.01美元；以及。
调整后的EBITDA（非GAAP财务指标）为670万美元，而2019年第三季度调整后的EBITDA为200万美元。
2020年第四季度和全年的预期
官方提供的第四季度预期考虑了截至目前公司所面临的COVID-19大流行的预期影响。
截至2020年11月4日，Upwork对其2020年第四季度和全年的预期如下：
对于2020年第四季度，Upwork预计报告：
营收在9600万美元到9800万美元之间。
加权平均流通股数为1.22亿至1.24亿股。
对于2020年全年，Upwork预计报告：
收入在3.63亿至3.65亿美元之间。
加权平均流通股数在1.18亿至1.22亿股之间。
财报具体内容如下：
下图为UPWORK公司资产负债表
下图为UPWORK公司现金流报表
下图为UPWORK收入成本和毛利率表
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Upwork股价上涨44%，自由职业平台在COVID-19时代的快速发展
编者注：自今年早些时候COVID-19大流行开始以来，数百万美国人失去了工作。在这种环境下，一个连接公司和自由职业者的在线平台本周暴火也就不足为奇了。
Upwork股价上涨44%，市场普遍看好
总部位于圣克拉拉的Upwork公司周三公布第三季度营收9670万美元，比去年同期增长24%，其中市场营收增长26%至8800万美元。
该公司报告的GAAP净亏损为270万美元，每股0.02美分，比去年第三季度有所改善，当时Upwork的净亏损为350万美元，每股0.03美分。
Upwork股价周四收盘上涨43.57%，报29.03美元/股，比去年上涨近93%。
该公司预计下个季度的收入在9,600万美元至9,800万美元之间，全年收入在3.63亿美元至3.65亿美元之间。
"流行病正在推动工作方式发生实质性、结构性的变化，"首席财务官杰夫-麦康斯在周三的财报电话会议上告诉投资者。"我们已经做好了充分的准备，并有一个惊人的机会来支持自由职业者和客户在这个新的工作世界中实现他们的潜力。"
Upwork曾预测，鉴于Covid-19大流行造成的宏观经济状况，第三季度客户支出可能会下降，但后来发现它高估了这一放缓。
裁掉三分之一销售团队，专注于企业客户发展
Upwork在转变发展策略，加倍向企业客户销售，这些客户平均每年在Upwork上花费100万美元。与此同时，作为发展计划的一部分，Upwork计划裁减三分之一的销售团队，裁员主要针对面向较小客户的销售团队。
"我们不会轻易做出这样的决定，而是充分考虑到对我们所有利益相关者的最佳利益。"布朗说。"这些行动不会改变我们近期或长期的增长预期。事实上，此举使我们的销售重点更加突出，我们的战略重点是获得更多、更大的客户，并实现每个客户更多的支出。"
布朗将企业销售团队描述为由“猎者”和“采集者”组成的团队，在某些情况下，他们会从大公司中找出现有的升级用户，建立关系，并将客户发展为真正的企业客户。
"这真的是一个落地和扩张的运动，可以以几种不同的方式开始，这取决于客户是否可能已经开始有机地使用Upwork，或者这种关系是否直接通过销售团队开发，"布朗说。"但这确实是我们的团队--管理方面--确实花了时间和精力来建立这些关系，并随着时间的推移帮助拓展这些客户。"
布朗说，Zendesk就是这样的企业客户之一，这是一家旧金山的客户服务软件公司，有4,000多名员工。
Zendesk今年早些时候成为了Upwork的客户，目前在会计、行政支持、工程和软件开发等七个类别中使用Upwork。
截至去年年底，Upwork约有570名员工，2019年在内部聘用了约1200名自由职业者。布朗周三指出，Upwork内部人才中约有三分之二是来自公司市场的自由职业者。
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高效培训新员工的13种策略
当公司雇用一名新员工时，从他们进入公司到为组织做出贡献之间有一段滞后期。在这段滞后时间里，管理层和同行要对他们进行培训，教会他们完成任务所需的技能。
不幸的是，培训是需要时间的，如果部门组织混乱，或者没有切实可行的方法来处理相关流程，滞后时间可能会成倍增长。培训是一种投资，企业期望从中得到生产力的回报。
为了帮助大家，来自福布斯人力资源委员会的13位专业人士提供了他们最成功的员工培训策略，以便他们能够尽快开始为公司做出贡献。
1. 对他们的工作有明确的标准操作规程
适当的支持在新员工开始之前就开始了。确保你的团队成员拥有最新的工作标准操作程序（SOP）。因此，当某人长时间不在岗或他们转岗，而你又必须雇用替代者时，该职位职责的细微差别就会被准确地掌握并可用--有助于下一个人的成功。- Rebecca Edwards, Infinite HR of Charlotte
2. 为员工量身定制培训
培训应始终针对员工的情况。就他们的最佳学习方式进行公开对话。是通过有步骤说明的培训文件？还是在经理提供指导的情况下自己动手学习？一旦管理者掌握了这些信息，并能为他们量身定制培训，新员工的学习就会更加有效。- Kerry Andolina, COMME des GARÇONS/Dover Street Market
3.给员工提供组织和时间
给他们提供结构和自我发现的时间。创建一个入职地图，让他们能够深入到他们需要的地方。然后，创建一个循环报告，以便他们能够总结他们的学习，并确保知识正在转移。这种心态为他们的直觉提供了透明度，并创造了一对一联系的机会。 - Keri Higgins Bigelow, LivingHR, Inc.
4. 利用技术工具和自动化
利用技术工具和自动化来简化带新员工时耗时的管理任务。当新员工不必花时间在繁琐的文书工作上时，员工和他们的经理都可以专注于培训、指导和从第一天起就沉浸在公司的文化中。 - Cecile Alper-Leroux, UKG (Ultimate Kronos Group)
5. 确保期望值一致
对新员工来说，期望值的统一是非常关键的。这可以通过经理和其他利益相关者的适当引导来实现。制定一个30-60-90天的计划，明确 "需要做什么 "和 "如何做"。这个计划可以帮助新员工轻松融入组织的新文化。- Kumar Abhishek, S&P Global
6. 将所有培训材料集中在一个地方
拥有一个可靠的位置，让员工可以在一个地方找到培训和问题的答案是至关重要的。投资你的内部网，确保它是最新的，并以一种清晰和易于浏览的方式发布你的新员工可能需要的一切。这将节省每个人的时间，并让你的新员工优先考虑他们的学习，以便他们能够更快地提高工作效率。- Tracy Cote, Zenefits
7. 创建一个包含所有信息的公告板
创建一个公告板，包含新员工需要的所有信息，以及他们何时需要这些信息。为第一天、第一周、前30天、60天和90天设立专门的部分。入职过程是持续的。我们扔给他们的东西太多，很难记住所有的东西。Trello板总是在那里为他们提供参考，以获取他们可能忘记的任何信息。 - Amy Casciotti, TechSmith Corporation
8. 让他们跟随其他员工
让新员工跟随有经验的员工一两周，是一个很好的培训策略。另外，管理者应该邀请新员工作为观察员参加重要会议，让他们见证公司文化和人员动态。- Olga Sanchez, GFR Services
9. 给新员工配一个导师
给新员工配一个导师。这个人不同于对新员工进行工作职责培训的人。导师将提供公司文化的来龙去脉。他们将是新员工可以放心询问辅助性问题的人。 - Quyen Nguyen, American Medical Technologies
10. 拥抱体验式学习
最好的方法莫过于体验式学习。就像一个人骑自行车不能看书一样，方法必须是 "观、学、做、教"。这就完成了从初学者到从业者的全生命周期。- Srikant Chellappa, Engagedly | Mentoring Complete
11. 确保员工了解公司的文化
确保新员工了解企业文化，以及组织是如何走到今天这个位置的。学习企业文化往往需要花费最长的时间，所以在一开始就收集几个人的观点有助于了解对你的期望，团队如何合作，工作如何完成，以及公司的价值观是否只是墙上的文字或日常生活的一部分。- Jennifer Reimert, Workhuman
12. 实施混合式辅导方法
使用混合式辅导方法对新员工进行入职培训是有效的! 包含基础知识的比特大小的数字模块，然后是虚拟协作室，让员工交流这些新知识对他们在现场的帮助，促进与团队更紧密的联系，建立对新角色表现的信心。同时，社会化学习也能实现有意义的参与。- Jay Polaki, HR Geckos
13. 从目前担任职务的人那里获得反馈
我总觉得在制定培训计划时，去找主题专家--那些目前在这个职位上或以前曾在这个职位上工作过的人--是很有帮助的。问他们一些问题，比如："回顾过去，你希望自己在哪些方面早点接受培训？"或者 "你的培训中哪些部分最关键？" 我发现他们往往能准确地知道我们的新员工需要什么。- Lindsay Gainor, Kent Power
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接下来11个值得关注的人力资源科技趋势
2010年代已经过去了，这是人力资源技术发展的十年。从灵活工作制到零工经济的兴起，一波技术解决方案加速了人力资源流程的自动化。这使我们能够以前所未有的方式管理员工。
不过现在我们进入了2020的十年，接下来，人力资源行业会有哪些大的科技趋势呢？
1. 超越功能，为员工增加真正的价值
正确的人力资源技术不仅仅是让员工的任务自动化--它还能让员工充分贡献，发挥他们作为独特个体的潜力，《社会组织》一书的作者Jon Ingham解释道。
"方法需要朝着解放和赋予人们权力的方向发展，"他解释说。"人力资源技术需要支持这种变化"。
Jon补充说，在未来的一年里，该行业可以期待看到的其他事情是转向管理团队、团体和网络--而不仅仅是个人。因此，"人力资源系统需要更加关注团队的价值，使我们能够衡量和奖励团队的绩效，而不仅仅是个人"。
2. 引入 "组织指导系统"
罗斯商学院Rensis Likert教授，戴维尤里奇（Dave Ulrich）表示，现在是时候创建一个 "组织指导系统 "了，该系统可供企业和人力资源领导者在2020年提供课程修正，并使组织更加有效。
这超越了记分卡、仪表盘和预测分析--变成了一个综合指导系统，能够实现更有效的组织和业务决策。
他解释道。"[现有的数据收集]让企业领导者不知所措，他们难以理清该使用哪些想法。相反，一个组织指导系统阐明了期望的业务、客户和投资者的结果，然后提供指导以实现这些结果。"
3. 保健和福利市场的爆发
对于分析师Josh Bersin来说，价值480亿美元的企业福利市场可能是最分散的，也是最具爆炸性的。他解释说，心理和情绪健康、减压、身体健康、饮食和财务福祉的工具无处不在。
"大多数大型医疗保健提供商都在向基于人工智能的新自动化工具投入资金，这些工具可以混合和匹配，以适应世界上任何劳动力。安康平台可以将这些应用整合在一起，为你的劳动力创造真正的行为改变。"
"这是一个我认为十年前不存在的市场。今天，这是科技市场的一个真正的细分市场，人力资源和人员团队应该了解有哪些可用的东西，因为这些对于就业和公司品牌来说是至关重要的问题。"
4. 远程或虚拟办公技术
尽管弹性工作制越来越受欢迎，但该行业仍有很大的发展空间，exaqueo的雇主品牌专家Emily Fritz解释说。
"已经有几种解决方案来解决远程工作队伍给组织带来的挑战，"她解释说。"从协作工作空间到虚拟办公空间的一切。"
5. 2020年数字伦理将成为首要任务
人和转型人力资源的创始人佩里-蒂姆斯解释说，人力资源将在自动化技术的伦理学引入中扮演重要角色。
"如果工作从人们的角色中被取代，交给了机器人，那么我们在将这些人重新部署到更高素质的角色上有什么道德规范？如果这个角色对人们来说太过吃力，无法承担怎么办？那我们又该如何处理他们寻找其他工作？"
6. 职业指导技术
Workitdaily首席执行官J.T.O'Donnell表示，随着工作场所技术发展的步伐不断加快，企业将需要为员工提供更高水平的技术辅导。
"直到现在，人们还以为员工会自己寻找这类资源，并在公司之外花费自己的钱，"她解释说。"但由于千禧一代，这种观念正在发生转变。"
7. 更多地使用人力资本分析，以获得可操作的见解----继续推进
对于人力资源影响者、演讲家和作家Gautam Ghosh来说，继续使用人力资本分析仍然是人力资源技术的首要趋势，甚至在未来一年内仍然如此。HR和People的领导者需要进一步推进他们对分析的使用和成熟度，例如，通过运行实验并对业务战略和底线增长产生影响。
"人力资源领导者需要培养如何在决定某项行动之前，在整个组织中提出问题并进行实验--成为基于证据而不是基于本能的人。"
我们最近的研究报告《人力资源的变迁》显示，目前只有42%的组织在使用数据来推动人力资源决策，因此还有很多工作要做。
8. 增加员工体验，带来主动性
这个行业最受欢迎的流行语在2020下一个十年似乎没有任何放缓的迹象，而且对员工体验的关注加强了。
我们的许多专家都提出了这个问题，包括人力资源分析的负责人苏米桑托·森(Soumyasanto Sen)，他坦率地解释道:“人力资源客户的消费需求已经开始了。”
9. 解决通知和设备疲劳问题的必要性
人们平均每12分钟就会查看一次手机——每天大约会收到64条手机通知。Exaqueo的Emily Fritz说:“随着屏幕时间对我们健康的负面影响受到审查，我认为我们将看到更多的技术调整，以解决围绕设备疲劳的健康问题。”
艾米丽相信，意识水平的提高也会延伸到通知。谈到Instagram最近决定从人们的帖子中删除“赞”，她说，技术将会效仿，在显示通知的数量和类型上变得更加经济。
10. 持续使用人工智能来建立更好的员工体验
对于Jazmine Wilkes，SEA电线电缆公司的人力资源战略官来说，人工智能正在崛起——未来也不会有什么不同。
不过，她补充道:“尽管人工智能正在占据主导地位，但我认为雇主们终于意识到，他们必须以人为本。
台球桌和开放式座椅并不是员工体验的地方。从你想表达感激之情的人那里获得反馈可能会有所帮助。”
11. 人力资源和人员团队就像技术和 “流程沙皇”
人力资源与变革公司的创始人佩里•蒂姆斯解释说:“通过对当前工作方式的回顾，数字工具可能会迫使对低效和浪费的内部流程进行回顾。”
因此，人力资源和人力团队就可以完美地引入更精简、更敏捷、响应更快的流程，以满足2020年人们和组织的需求——成为组织中的“流程沙皇”。
接下来将会发生什么?
新的工具正在颠覆传统的人才管理平台，因为它们首先是为员工设计的，其次才是人力资源部门，Josh Bersin解释道。
作者：杰斯.富尔
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麦肯锡与Workday联合创始人兼联合CEO的谈话
简介：Aneel Bhusri讨论了在COVID-19危机开始后服务客户，远程工作的局限性，数据对员工多样性的重要性，以及为什么公司需要有灵魂。
自上世纪90年代初加入PeopleSoft以来，Aneel Bhusri一直走在企业软件的前沿。PeopleSoft是管理软件的先驱。如今，他仍然是Workday的联合首席执行官，是行业的领军人物。Workday是他与PeopleSoft联合创始人、联合首席执行官和董事长David Duffield于2005年共同创建的财务和人力资源公司。由于Workday为超过40%的财富500强企业提供服务，Bhusri对全球企业如何度过COVID-19危机的无数影响有了独特的见解。
9月，Bhusri与麦肯锡的Paul Roche进行了交谈，他是该公司软件业务的高级合伙人。他们讨论了Workday客户在COVID-19大流行之初所经历的令人眼花缭乱的变革步伐、企业软件领域日益增长的协作，以及为什么Bhusri不认为远程工作是工作的未来。采访内容经过浓缩和编辑，如下所示。
帮助客户适应下一个常态
麦肯锡：在COVID-19疫情的早期，Workday是如何帮助客户适应的？
Aneel Bhusri：当我们建立Workday的时候，我们并没有想到我们会处于这样一个在家工作的环境中。但事实证明，原生云应用和我们的价值观体系非常适合这样的环境。我们相信，如果我们照顾好我们的员工--包括3月初在全球范围内采用在家工作的模式，并给我们所有副总裁以下的员工发放相当于两周工资的奖金--他们就能更好地照顾我们的客户。而我们的几家客户都占据了一线的必要工人，无论是快递，比如联邦快递；无论是零售，比如沃尔玛、家得宝、全食超市；还是医疗机构。
我想说这些客户面临的最大问题是巨大的变化。好，所以我们的财务模式已经改变了。我们的用人模式被改变了。我们要如何应对？在规划方面，客户运行的规划模型是一年前的30倍。这就是我们现在所处的世界，两周前的计划可能与今天无关。在某些公司，我们有一百万员工的危险津贴奖金，这是我们以前从未见过的。这就像每天的量都接近圣诞节。然后我想说，我们看到我们的客户也真的在创新。一个大的制造商使用Workday报告系统来实际跟踪全球各地的COVID-19案例，并以此来分配制造能力。
再谈未来工作的话题
麦肯锡：许多软件公司开始重新思考COVID-19之后的工作前景。销售队伍将如何变化？我们的客户支持将如何改变？甚至工程部门会如何改变？您认为在这场大流行结束后，当我们开始重返工作岗位时，会发生什么样的持久变化？
Aneel Bhusri：作为一个管理团队，我们几乎每周都在问自己如何思考这种环境。我认为对我们来说有一些常态。第一，我们的价值体系推动了团队合作和协作。而在工程方面，我只是不认为远程工作是一个很好的选择，在未来的道路上。我们正在度过这段时期，因为我们必须这样做，而且我们正在充分利用它。但只要我们能在研发方面安全地让人们回到办公室，我们就想让人们回到办公室。从长远来看，我不相信远程劳动力。我们从过去几代人身上有足够多的案例研究表明，特别是在需要合作的领域，如果你不在一起，就是很难创新。
现在来看，我们未来可能会更加灵活，你每周有四天在办公室工作，每周有一天在家工作。至于涉及到销售和市场方面，以及现场的人，有更多的灵活性，是虚拟的。我想我们学到的是，他们可以与我们的客户进行虚拟工作--在Zoom电话和实施方面。我们现在已经完成了几百个完全虚拟的实施，在COVID-19之前，我从来没有想过这是可能的，我们想通了。从这一经验中肯定能学到一些东西，我们将能够长期应用，这将减少我们的旅行成本，减少客户的旅行时间，我认为实际上将使实施更具成本效益。
麦肯锡：你从自己的客户那里听到了什么？他们中的一些人是否在考虑尝试不同的工作模式？是否因行业而异？
Aneel Bhusri：我确实认为人们正在重新审视他们的办公策略。如果工作真的更多是在客户现场，那么他们正在考虑如何降低他们的办公室复杂性和办公室所有权的未来。而在其他行业，我认为这并不是办公室的问题，而是车间或零售店的问题，他们只是在考虑如何长期照顾员工，给他们更灵活的时间安排。因为我觉得在COVID-19的过程中，我们学到的一个东西就是人们会倦怠，人们会疲惫，我们需要给他们更多的精神上的休息，而不是我们之前一直在思考的问题。
“我们从COVID-19的过程中了解到的一件事是，人们会感到倦怠，人们会感到疲惫，我们需要给他们更多的精神休息。”
麦肯锡：随着企业开始思考未来的工作，也开始思考回归工作，很多企业都在逐个角色进行研究。Workday帮助你们的客户获得了大量的个人角色数据。你认为你的工具如何帮助他们做出这些关于哪个群体应该回来工作的决定？
Aneel Bhusri：这些数据中有很多洞察力。但我首先要说的是，这是我们客户的数据。这不是我们的数据。如果我们的客户愿意，我们会以一种非常匿名的方式汇总这些数据，以寻找模式。而我们确实有很大一部分客户在这样做。而且我们可以回答你提出的很多问题。工程师与销售人员、服务人员与市场人员的典型工作环境是怎样的？而且我们可以帮助我们的客户做出关于COVID-19之后如何回到办公室的决定。
但大多数人，当你面对一个详细的对话，当你谈论团队合作和协作时，都赞同亲临现场是非常关键的。我们是社会人，我们产生了伟大的想法，我认为我们互相激励。所以，当我们经历接下来几个月的COVID-19危机时，我想人们会惊讶地说："不，我们其实比我们想象的更喜欢办公环境。" 对于危机的前六个月来说，这可能是一件新奇的事情，但这并不是工作的未来。
软件、偏见和员工多样性
麦肯锡：技术正在发生很大的变化，在人力资源方面、财务方面和招聘方面。软件如何帮助解决我们面临的一些多样性和包容性问题？
Aneel Bhusri。当我们开始经历健康危机、经济危机和社会危机的挑战时，我们退后一步说 "嘿，有些问题会过去的，我们必须潜心去解决它。" 我们恰好是《财富》500强中几乎一半企业的人力资源供应商。我认为我们可以做很多事情。在这些问题上，第一条就是对数据的开放。我们已经分享了我们的多样性数据。而如果你想改善你的多样性数据，你首先要把它公开，然后衡量它，然后你才能改善它。如果都是模糊不清的，我们就不会做出改进。而我们也可以通过汇集客户的最佳实践来提供帮助，并创建媒介，让我们可以分享这些最佳实践，从而使我们都能变得更好。
“如果你想改进你的多样性数据，你必须首先提供它，然后测量它，然后你可以改进它。”
麦肯锡：无论是AI[人工智能]还是分析，机器学习对于解决这些社会问题有多重要？
Aneel Bhusri：机器学习这一块真的很关键。毫无疑问，当人类采访其他人类时，会有偏见。所以我们在任何与人有关的事情上，无论是在招聘方面、学习方面、晋升或绩效管理方面，我们都在非常努力地工作，就是帮助确保我们的工具能够帮助人类做出更好的决策--而不是将偏见引入到这个过程中。
行业合作和系统整合
麦肯锡：历史上，Workday服务于CHRO[首席人力资源官]。越来越多的是，你正在为CFO服务，作为其中的一部分，你正在越来越多地接触IT。随着你们在组织内的业务拓展，你们的影响力如何变化？
Aneel Bhusri：从第一天开始，当Dave Duffield和我创办Workday的时候，我们的目的就是成为一家人力资源和财务供应商。从那时起，它已经扩展到前端的规划和后端的分析。我们现在已经将财务的定义扩展到了采购。但我们的想法是，我们希望成为记录系统，有效地记录业务的行政部分。所以这是一个自然的发展。我认为，当客户把人力资源和财务放在一起看时，往往会被提升到CEO的层面，因为这就变成了一个平台决策。这两者真的是相辅相成的，特别是对于那些主要资产是人的组织来说，因为这也恰好是他们的主要支出。
麦肯锡：感觉数字化要求堆栈各层之间有更多的整合，以实现业务流程的自动化，例如入职。它是否会推动SaaS[软件即服务]公司之间更多的合作或竞争？它是否会推动并购？它是否会推动整合层的发展？你如何看待市场的变化？
Aneel Bhusri：整合绝对是未来的关键。我认为这更多的是关于合作，而不是关于并购和竞争。而且我确实认为这是云供应商与传统供应商之间的一大区别。当我想到我在PeopleSoft的时候，我并没有真正考虑过那么多关于整合所有这些不同系统的问题。今天，Salesforce，还有我们的系统，都是开箱即用的集成。我们与Zoom、与微软Teams、与你说的云应用都有这种关系。我认为大家的理解是，"让我们为客户提供更多便利"。他们知道，我们正在共同努力解决这些集成问题，并试图让他们不增加额外的成本。
当今世界的商业之魂
麦肯锡：您认为在帮助美国和世界解决当今最紧迫的社会问题方面，软件技术应该扮演什么角色？
Aneel Bhusri：我是利益相关者理论的忠实信徒，公司的业务不仅仅是为了回报股东。我们对员工、对客户、对社区有更广泛的责任。我认为最核心的是，公司需要有灵魂。他们需要关心世界上发生的事情，关心他们的社区，他们需要与社区联系在一起。
麦肯锡：你认为在当前的危机中，美国企业对这种责任的履行情况如何？
Aneel Bhusri：我认为人们对美国企业抱有愤世嫉俗的态度，但对我来说，正好相反。我对今天所接触到的企业领袖和CEO们都抱有超级乐观的态度。无论是健康危机还是社会危机，我都看到这些大公司的CEO们站出来做正确的事情。而且我不认为在15-20年前，企业的CEO们认为他们应该参与到一些社会问题和一些健康和经济问题中去，为员工着想，也为更广泛的社会着想。当然，利润很重要，股价也很重要。但这些公司是有灵魂的，我不确定20年前我会这么说。事实上，我对企业的未来相当乐观。
注：受访者所发表的评论和意见均为个人观点，并不代表或反映麦肯锡公司的观点、政策或立场，也没有得到其认可。
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COVID-19后疫情时代，新的办公场所会是什么样？
COVID-19对人类意识的影响达到了前所未有的程度。这种变化从我们看到的企业和员工如何看待新工作场所的变化中可见一斑。对于 "新工作场所 "的模样，企业正在探索的可能性有一个完整的谱系。
在一端，有的企业打算将所有员工带回办公室，而另一端则打算不带回任何员工。考虑到大多数企业，比如制造业，不可能只靠远程办公，所以答案会在光谱的某个地方。
无论企业在这个频谱上处于什么位置，很明显，一场 "变革 "就在眼前，而 "重新调整 "后的工作场所将与COVID之前不一样。疫情为人类带来了未曾想过的可能性。有了这种 "可能的艺术"，人类的大脑现在将探索各种不同的选择，并将采用和调整最有利于企业 "利润最大化 "的做法。
其中一个关键的驱动因素是组织的员工和客户如何应对这种情况。有调查显示，员工更希望有某种混合工作模式，但同时，他们对雇主的期望也提高了，以确保有一个安全的工作场所。
即使工作场所的占用率回到更接近前COVID时代，工作场所的基础设施也将不一样。各组织将采取政策和技术变革相结合的措施，这不仅是应对当前的COVID-19，还将应对未来更多的流行病。
调整工作场所
由于智能建筑、物联网和IT基础设施的一致性，一个新的行业正在诞生。企业正在探索和采用多种技术解决方案，以创造安全和卫生的工作场所。
数字化检查
各国政府和企业都在探索豁免护照的选择，以确保人们能够进入机构。尽管在整体解决方案方面存在挑战，但不同国家正在探索解决方案，至少37个国家已经推出了联系人追踪应用程序。
印度的Arogya Setu应用目前已经有1.5亿的下载量。中国已经实施了一种彩色编码系统，在支付宝和微信等应用程序中嵌入二维码，用于进入公寓楼或商场。
在企业内部，人们正在安装语音激活的健康信息亭，以便员工进行健康调查。一些信息亭，比如未来的清晰生物识别信息亭，有望与实验室连接，在进入公司之前验证他们的COVID测试结果。
西方国家的公司正在实施进入办公室前的非接触式体温升高检查。监控公司正在采用热感测摄像机来识别升高的体温。类似的改头换面的解决方案包括人脸识别公司推出的面具和屏蔽识别解决方案。
数字化入口
一段关于泰国一家购物中心安装脚踏电梯的视频在WhatsApp上疯传。这正在成为主流，因为许多公司正在创新非接触式设施进入解决方案。
奥的斯电梯公司推出了一款名为eCall的应用，用户可以通过智能手机呼叫电梯。蒂森克虏伯公司推出了脚踏式升降机。有些公司正在探索使用超声波技术来实现空中触觉，而不是按下按钮。
基于指纹的访问控制可能会消失，让位于蓝牙、WiFi和NFC等基于智能手机的访问控制。面部、虹膜或手波技术将进一步增强这一功能，以提高速度和安全性。这将适用于每一个可能的入口，从旋转门开始进入内部门。
预计由条形码操作的光学旋转门将取代手动旋转门。在新的世界里，由键盘、手指生物识别读卡器和手柄操作的门都需要翻新。对于不安全的空间，门可以使用手波或传感器技术，这种技术已经在机场使用，医院、商场等将会有更多的应用。
市场上还有其他一些解决方案，包括使用智能手机应用程序打开大门。纽约市的一座建筑采用了Openpath的无接触解决方案，用于楼梯井、电梯和前门。还有其他一些公司已经发明了能够自动清洁的门把手。这些新科技中，有很多正在成为企业的主流之选。
任何入口最重要的部分都是管理访客。防止拥挤甚至限制等候大厅的互动将是未来的趋势。
对访客进行预登记将成为一种规范，甚至将其与健康调查和其他审批前的检查结合起来将成为SOP。
对于人们来说，在参加会议之前在家打印出徽章，就像登机牌一样，将变得至关重要。提供实物临时卡的过程将被一些应用程序所取代，这些应用程序提供在智能手机上激活的定时卡，并在应用程序上发布自我签到。预计这将与主机的自动警报系统相配套。
数字化工作环境
这是任何工作环境的关键所在，其影响将因空间是生产车间还是办公室而异。每个组织都在做一些标准上的改变，比如通过确保社会距离规范来确保座位被占用，或者通过设置隔墙/打喷嚏防护装置，给人们戴面罩等等。一些公司还要求员工确保自己的办公桌上没有任何个人物品，这样清洗就更容易了。
任何企业都有某些职能需要员工到办公室执行，而有些职能可以远程执行，变化带来的影响是不同的。
市场上有很多像Microshare这样的数字追踪和入住解决方案。市场上也有可穿戴设备，比如Tharsus的项链，当员工与他人接近时，它会向员工发出警告，这违反了社交距离规范。三星在其智能手表上推出了一款社交距离应用。
对于以办公室为单位的活动，需要开始关注有 "智能办公桌 "的区域。有几家公司提供了一款智能办公桌预约软件，可以安排、预约和管理每周只需要进办公室几个小时的员工。这只是众多这类软件中的一个，它将使转型变得简单。
除了智能办公桌之外，需要改变的是员工进入办公室的时间安排，以及他们如何遵循“办公室通道”。ServiceNow提供了一个应用程序，该应用程序支持员工调度、占用后清理调度等。
会议室也必然会有很大的变化。最简单的部分就是预订。未来技术将发挥关键作用的是引入语音激活的智能助手来控制会议室的所有功能，包括照明和窗户屏幕。
其中一个重要的 "高接触 "面是各种线缆，而会议室将实现无线缆化。
目前AR / VR技术并没有达到他们的期望。这次大流行可能只是一个转折点。许多公司已经开始采用AR / VR技术进行远程专家指导和培训。
学习和培训将是AR / VR可能占领的一个新领域。音乐会和活动已经开始采用VR技术。HTC最近发布了一款使用VR技术的完整产品。
工厂生产车间将开始实现更多的自动化，这将刺激工业4.0计划。机器间的协作:在所有工厂设备/机器人中创建数字线程、零件的3D打印、用于审计和质量控制的机器视觉、在所有设备中数字化数据捕获、使用自动导航车辆和无人机，这些技术都将被大量采用。
数字化食堂
在所有办公设施中，与人接触最多的地方之一就是食堂。这不仅需要基础设施方面的改变，还需要行为方面的改变。
一次性餐具和成品食品的紫外线扫描都将立即投入使用，而一些技术融合可能需要更长的时间。
但像HungerBox这样的公司正在取得进展，推出了入住时间腕带、入住二维码，以及最重要的使用智能手机应用的非接触式支付。有一些新兴的技术需要一段时间才能被采用，比如语音激活的微波，智能应用操作的咖啡机，基于传感器的水分发机和语音激活的零食/食物分发机。
日前，Chowbotics公司推出了一款沙拉自动配药机，可以通过自助配药来限制柜台前排队的队伍长度。这种大流行还可能推动便携式食品加热设备的发展，因为在近期内，一些企业可能无法在他们的厨房中采用几种新设备。
数字化卫生间
洗手间已经在进行技术引进，其中一些必须重新装修。烘干机在许多盥洗室中找到了自己的位置，现在被健康专家认为是细菌和病毒的潜在传播者，特别是如果不遵守20次清洗规则的话。
基于手识别或蓝牙技术的皂液机、纸巾机、水龙头将成为每个卫生间必不可少的一部分。
保持地板干净的自动清洁机器人将开始被人们所接受。一家名为Somatic的公司推出了一款使用虚拟现实技术来清洁卫生间的机器人。像飞机上的厕所占用指示器将成为必要的，以防止在厕所的入口处和入口处人满为患。
数字化保洁
大多数企业过去都将清洁安排在清晨或傍晚，或者在某些情况下安排在一天内预定义的时段进行。这种情况可能需要改变，并与轮班时间表保持一致，以确保每次有新的轮班工人进来时，该场所都得到清洁，这意味着需要一个合适的清洁时间表系统。最后，建筑商和建筑师将着眼于暖通空调系统，并采用Far-UVC技术来净化空气。
总而言之，虽然技术有帮助，但任何工作场所的重新调整也是为了确保人们的信任，让他们觉得工作场所是安全的回归。
作者：马赫什·纳加拉杰
以上由机制的AI翻译完成，仅供参考。
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观点
成为HR超人：新时期HR领导者如何重新定义自己的C级角色
2020年的大考验，将HR推向了聚光灯下。那些大放异彩的HR领导者知道如何帮助公司发展壮大，会有你吗？
尽管2020年的历史性事件造成的模糊不清，但有一点是肯定的。领导团队的重心已经转移到了HR部门。是的，C级的其他成员，如财务、营销、法律等，也有重要的职能职责，让公司保持全速发展。但有一个人却被放在了现场，来回答公司今年面临的许多意想不到的问题。
这些问题是企业的根本问题。有些可能是存在的问题。当公司连夜转入远程工作时，如何保证每个人的安全？领导者如何在远程提供医疗、情感和心理健康支持？他们如何衡量业绩和培养人才，让人们在这个不确定的时代茁壮成长？当涉及到包容性时，它是如何带来真正的变化的？
房间里（或视频通话中）所有的目光都转向了首席人力资源官（CHRO），以寻求答案。"2008年的金融危机依靠CFO来帮助公司度过难关，"渣打银行人力资源集团主管Tanuj Kapilashrami说。"但从[2020年]走出来的公司将是那些拥有强大HR职能的公司。"
这代表着一个巨大的变化。几十年来，人力资源职能部门在C级中难以被听到，主要是因为它被期望只管理人事事物。不过，这对一些CHRO来说还不够。少数人开始重新定义这个角色的可能性，包括对战略决策的贡献。这种重塑也意味着个别CHRO--一个新的 "超级人力资源 "职能的领导者--承担了更多的责任，包括商业地产、客户体验和组织转型。角色的扩展使得许多组织中C级中性别更加多样化的角色之一的地位不断提高（在我们最近采访的44位高级CHRO中，23位是女性，21位是男性）。
CHRO的重要性在不同的公司中差异很大。"许多CEO说他们想要一个战略性的CHRO，但他们往往没有想清楚它的真正含义，"麦肯森公司前长期人力资源主管Jorge Figueredo说。然而，今年在很多方面结束了那些哈姆雷特式的思考，即这个职能应该是什么，不应该是什么。CHRO备受关注，这让 "是什么让伟大的CHRO与众不同？"这个问题更加紧迫。
在Merryck & Co.，我们有一个强大的有利条件，可以观察到这个角色的转变。自2010年以来，我们花了相当多的时间与美国、英国和澳大利亚的500多名CHRO讨论他们的挑战，并观察他们工作新方法的发展。我们也看到了最有效的CHRO发展其角色的方式的模式。我们对CHRO进行的许多采访都是为我们最近在LinkedIn上进行的战略性CHRO系列采访而进行的。在这些对话中，我们避开了针对公司的问题，而是询问了领导者的工作框架，他们学到了什么，以及CEO们为了充分利用人力资源而不得不做出的改变。
根据他们的CEO和董事会的说法，我们所采访和合作的CHRO代表了该领域中影响力最大的一些领导者。我们采访了沃尔玛的CHRO唐娜-莫里斯（Donna Morris）等职业人力资源领导者，也采访了微软的凯瑟琳-霍根（Kathleen Hogan）等人，他们的第一份工作就是人力资源部门的最高职位。总的来说，他们代表了广泛而深刻的经验，包括经历CEO的继任；引导整体文化和商业模式的转型；将环境、社会和治理（ESG）的优先事项转化为可衡量的成果；以及自己在公司董事会任职。
从这些对话中，出现了五个优先事项，以使CHRO对组织的贡献最大化。它们共同建立了定义该角色和衡量其绩效的新基准。特别是在COVID-19大流行的情况下，人力资源高层工作的复杂性正在加剧。简单地定义CHRO到底做什么仍然是一个挑战。"这个角色很迷人，因为它是一个几乎没有工作描述的工作，"雪佛龙的CHRO Rhonda Morris说。"我们生活在一个几乎所有东西都是灰色的世界，而不是黑白分明的世界。"
要明确的是，公司特定的属性永远是背景和独特的。但是，为了帮助在模糊不清中提供更多的清晰度--并为人力资源主管、首席执行官和董事会董事提供一个有用的基础--以下是我们确定的关键优先主题。我们引用了许多CHRO的延伸语录，以帮助将这些主题生动化。
Source: strategy-business.com/CHRO
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优先事项1：战略第一，功能第二
世界级的首席运营官了解自己组织的战略，不是作为被动的观察者，而是作为贡献者。他们能够看到任何新举措对收入流的影响，并对有关竞争格局的讨论作出贡献。虽然人力资源被归类为 "使能 "职能，但最好的CHRO是C-suite团队讨论中的积极贡献者。他们不是被视为 "不 "的办公室，主要关注风险和合规性，而是努力寻找对新举措说 "是 "的方法。他们为建立和执行人力资本议程带来了独特的视角和专业知识，他们接受商业的标签。
"我是一个商务人士，恰好对人力资源有一两分了解，"科尔斯滕-马瑞纳（Kirsten Marriner）说，他是高乐氏（Clorox）的CHRO，这是一家总部位于加州奥克兰的消费品和专业产品的跨国制造商。"这就是我的方法--你如何用知识、技能来装备自己，如何花时间，如何构思问题，如何思考机会，如何思考你在这里要做什么。这是关于明确你的人力资源组织为更广泛的业务目标服务的目的。所以，我首先戴的是企业的帽子，其次才是职能的帽子。"
Marriner补充道："我经常说，我们不是为了做好人力资源而来。而是要利用我们所掌握的所有杠杆和工具来推动业务成果。重点是不要把自己放在一个盒子里。在我的第一个CHRO职位上，CEO很早就对整个高管团队--我们有八个人向他汇报--说，如果有人走进我们的员工会议，听我们讲了一会儿，他们应该不知道谁做了哪些工作，因为每个人都在为每一次关于业务的讨论做贡献。"
CHRO必须能够设想如何执行战略，完成工作所需的人才和技能，以及领导者需要具备的素质，以最大限度地发挥组织的潜力。越来越多的是，这需要对技术和人类将如何互动的细微理解。
"由于人工智能的兴起，人力资源领导者坐在一个十字路口，他们真的可以预测公司是要提升他们的人类还是消灭他们的人类，"专业服务公司埃森哲的CHRO Ellyn Shook说。"我们开始在自己的组织中看到新的角色和能力，我们看到了一种全新的方式，我们称之为工作规划。真正能够释放的价值在于人类和智能技术的合作。"
优先事项2：优化组织，而不仅仅是流程。
CHRO必须比领导团队中的同级领导在更高的高度上运作，以确保业务的不同部分能够很好地协同工作。在最好的情况下，这些领导者把整个组织看作是一个动态的三维模型，能够看到不同部分在哪些地方衔接得很好，在其他部分的基础上发展，也能看到哪些地方有差距和缝隙。关键是要让整个组织大于部分之和。
"过去，人力资源就是优化一个流程，比如激励计划或人才发展计划，"纽约保险公司大都会人寿的CHRO Susan Podlogar说。"现在，人力资源部门要提供宏观的解决方案，而不是微观的解决方案。它正在转向优化组织，而不仅仅是一个职能或流程，转向将组织作为一个综合的整体，最大限度地提高生产力。"
Podlogar引用了她与大都会人寿的首席技术官所做的工作，以确定技术进步在哪些方面可以增强公司的劳动力。他们正在探索如何最好地利用技术，以便客户服务组的主管可以根据停顿时间、语气和客户使用的词语，监控一个电话是否进展顺利，或者是否需要有人介入帮助。目标不是要取代处理电话的人，而是要支持这个人的工作。
"过去的领导者可以在孤岛中运作并取得成果，但现在最佳的解决方案来自于网络，"Podlogar说。"企业面临的问题正变得如此复杂，以至于组织必须更快地聚集在一起，以促进解决方案。这不是过去许多企业领导者的运作方式，但这是人力资源部门可以推动的特长。这就是新的工作方式。"
而这不仅仅是优化今天的战略问题。最优秀的CHRO还将行业颠覆视为机会，而不是威胁，并寻求调整劳动力和业务的方法，以利用这些机会。
"随着行业重叠越来越多，创新不再发生在孤岛中，"保罗-巴尔达萨里说，他曾在美国-新加坡组件制造商Flex公司领导人力资源五年。"企业的战略挑战正在加速。公司被颠覆的速度非常快，但如果他们能够快速反应，他们也有巨大的增长机会。这就是CHRO职能的战略要素发挥作用的地方。创新发生在运营职能、人力资源职能、工程职能和IT职能之间。作为CHRO，你需要能够弥合这些差距，并且有一个整体的观点，将所有这些结合起来，使公司有一个新的战略服务。这就是要改变你公司围绕人才的战略，让你把所有这些不同行业之间未来的'人员供应链'连接起来。"
考虑到这个框架，也许Baldassari在2019年被邀请接任Flex公司负责战略项目和资产管理的执行副总裁并不奇怪。此外，还有很多CHRO被赋予首席转型官新职责的例子，包括生物技术公司Amgen的Brian McNamee和开发人力资源管理软件的ADP的Dermot O'Brien。
"当你在人力资源部门做的一系列事情中切入时，有很多错综复杂的移动部件 - 从不同国家的养老金计划到comp到多样性到领导力，"O'Brien说。"有所有这些类别，他们都必须适应在一起。对我来说，这是一个很好的训练场，因为任何转型都是一种文化变革。"
优先事项3：将观点带入董事会
文化已经从 "很好的 "对话转变为公司董事会 "需要的 "讨论。许多广为人知的企业丑闻都可以追溯到宣称的文化和人们实际操作的方式之间的差距。真正健康的文化是吸引人才的重要因素。但是，如果在高管和董事会层面没有充分探讨或解决不良文化问题，那么对于消费者以及潜在的招聘者和投资者对公司的看法来说，就是一个重大的声誉风险。
例如，总部位于波士顿的投资公司State Street Global Advisors表示，将把公司的文化实践作为投资策略的一部分加以考虑。"我们都知道一个古老的栗子，即文化把战略当早餐吃，"该公司在2019年给董事会的一封公开信中写道。"但研究表明，企业文化等无形资产正在推动企业价值的更大份额，正是因为变革和创新的挑战越来越严峻。"
文化问题正在导致董事会中与董事们进行更艰难的对话，他们希望了解更多的信息，而不是年度员工参与度分数的趋势方向。"当我加入我的第一个董事会时，这个话题并不经常出现在董事会议程上，"总部位于波士顿的通用电气公司前副主席贝丝-康斯托克（Beth Comstock）说，她目前是耐克公司的董事会成员。她说，董事的角色包括推动更多的细节。"当你要求查看文化调查时，不要只满足于汇总结果。给我们看最糟糕的那些。向我们展示引起你关注的最严厉的反馈。理想的情况是，这成为一种持续的讨论。"
而CHRO们也在用更详细的仪表盘来衡量文化健康状况来回应。"董事会应该期待定期报告和讨论员工的脉搏调查，校友调查，让[他们]了解人们为什么要离开，以及高绩效人员的保留率，"Amy Cappellanti-Wolf说，反思她在软件服务公司赛门铁克的工作，她在那里领导人力资源超过五年。"我每季度都会向我们的董事会汇报我们的文化以及我们在多元化、公平和包容方面的相关努力。董事会必须要求提供更多的信息--不是为了扶手式的四分卫，而是要对什么是有效的，什么是无效的有一个良好的感觉。没有人希望感到惊讶。我认为，当这些道德问题或人才流失的问题出现时，一些董事会已经感到惊讶。你需要有事实和数据来与董事会进行对话。"
而当CHRO在董事会例会之外与董事建立关系时，这些对话就会变得更加容易。这样一来，CHRO就会建立起自己作为公司独立保护者的声誉。"人力资源负责人不仅要向CEO汇报，还应该与董事会建立核心关系，"沃尔玛的唐娜-莫里斯说。"人力资源职能部门应该是相当独立的，就像审计在董事会上一样。如果你真的要充当组织有效运作的监察员，你必须觉得自己可以反击同行甚至CEO。"
优先事项4：将文化视为业务驱动力
最优秀的CHRO擅长将公司的价值观和文化期望转化为简洁、具体和令人难忘的信息传递，他们明白不懈沟通的重要性。战略必须对组织中的每个人都像对CEO一样清晰。而这些CHRO努力创造有助于招聘和留住人才的流程和工作环境。在最好的情况下，文化是一个良性循环，首先是明确的价值观，并在奖励和晋升中得到强化和参考，以及招聘、解雇和入职的做法。
"我非常清楚，首席执行官必须拥有自己的目的和文化，但人力资源部门的负责人有这种独特的有利条件和独特的能力来帮助讨论，"2019年被任命为通用电气CHRO的Kevin Cox说。"这也是为什么CHRO和CEO的联系如此重要的另一个原因。我相信大多数CEO都没有那个完整的答案，我想大多数CHRO也没有。我对文化的定义是：文化是领导者做的事情，而不是他们说的事情。我花了很多时间试图把文化拉到组织高层的领导行为中去。在一个对自己的目的和文化超级清晰的公司里，人力资源部门的负责人可能要把重点从发展文化和目的转移到思考文化、战略和人才的实际交集上。对我来说，最重要的维恩图就是显示这三个方面相交的图。"
文化推动战略的一个最有力的案例研究可以在微软找到，萨提亚-纳德拉在2014年初接任首席执行官时，策划了一场了不起的变革。为了帮助他领导这一转型，他找到了凯瑟琳-霍根，她当时管理着微软50亿美元的服务组织，拥有约2万名员工。对许多人来说，从管理重要的P&L到管理人力资源的转变，似乎是一种降级。纳德拉认为这个角色是实现其战略的关键。他给霍根打电话时，她正在参加她姐姐的50岁生日派对，只是简单地问道："你会在我的新角色上帮助我吗？" 他们一起重新塑造了公司的文化信息。
"转型努力的第一步是尊重你的过去，同时定义你的未来，"霍根说。"看看我们的文化和历史上所有令人难以置信的东西真的很重要，我们不想走开或拒绝。然而我们很清楚，我们需要从一群'知道的人'转变为一群'学会的人'，这很难驾驭，因为很多人想要一个更简单的叙事，即'这是好的；那是坏的'。对我们来说，真正重要的是说：'我们必须这样发展，才能在未来具有相关性'，而不是对过去不屑一顾。"
霍根补充道："我们还花了9个月的时间，围绕着同理心和学习的理念来定义我们的文化，这在一定程度上得益于卡罗尔-德韦克博士关于成长型思维方式的工作。这是我们的总主题，其下有关键的支柱，包括以客户为中心，[成为]多样化和包容性的人，[整合为]一个微软，以及创造不同。我试图做的事情不是说人员议程是人力资源议程，而是业务议程"。
优先事项5：卓越领导的典范
最优秀的CHRO个人很容易合作，他们创造了一个容易合作的功能。他们赢得了尊重和信誉，因为他们体现了他们对其他人所期望的领导行为。
这首先要把优秀的人力资源职能看作是桌子上的赌注，而不是他们角色的终极目标。他们不会在团队中包庇平庸之辈，他们表现出了人才轮换进退的能力，他们培养团队成员能够流利地与部门或地域领导进行业务讨论。
"首先，如果公司的其他人仍然认为你的职能部门在招聘人员或有效留住人员或监督或解决员工的担忧方面存在问题，那么他们就很难认为应该邀请你来讨论他们需要进行的关键组织变革。"沃尔玛CHRO唐娜-莫里斯说。"其次，你最好了解你的业务，不要固守于闪亮的新项目。而是关注什么能帮助你的企业真正成功。如果这意味着你要摆脱一些闪亮的项目，你最好'坦然面对，并打乱你可能会觉得固守的东西。第三，你要以身作则，要求其他所有的领导者都要做到。你在人员领导力方面的门槛实际上比其他人的门槛要高。在吸引人才、培养人才、管理绩效方面，你的策略是什么？如果你有一个员工调查，[人力资源]在组织健康方面最好不要是图腾柱上最低的。人们应该羡慕你是如何领导的。"
大都会人寿的CHRO苏珊-波德洛加（Susan Podlogar）和她的同行们正在重塑首席人力资源官的角色，他们根本不满足于现状。"很多人延续了同样的做法和对标他人的做法，然后说，'好吧，这已经很好了，我就用它'，"她说。"我们必须重新定义人力资源，最重要的是，我们必须根据我们的业务战略、未来的工作和未来的劳动力来重新定义人力资源。这是一个做HR最复杂的时代，但也是做HR最激动人心的时代。人力资源部门现在所处的位置与以往截然不同，因为我们有一些做法已经不适合了。"
我们分析的目的并不是要为人力资源提供一个僵化的游戏规则。毕竟，做工作的框架和方法必须根据组织的特殊需求来定制。角色的模糊性是一种挑战，但也是一种机遇。CHRO们以上分享的见解，以及我们确定的五个优先事项，是人力资源高管、CEO和董事会董事进行建设性对话的坚实起点。
"许多人力资源高管都是在一个流程的世界中成长起来的，而这正是我们要离开的世界。"黛安-格森（Diane Gherson）说，她最近宣布将辞去IBM首席人力资源官的职务。"因此，CHRO们必须走在前面，进入他们所创造的结果世界，尤其是体验世界--这意味着重塑他们所做的几乎所有事情。"
作者：大卫·雷默和亚当·科比
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
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观点
VR培训，帮助员工变成领导者
比起你的产品或服务，给你的组织带来竞争优势的是你的员工。重视领导力培训、促进沟通和个人成长、提高客户体验鉴赏力的内部文化，才是你成功的关键。
零售业、酒店业、销售培训培训等行业机构逐渐地发现，应用虚拟现实工具进行培训可以帮助员工加强 "软技能"：管理同事的表现和客户体验。VR甚至可以提升员工的幸福感，就像一家欧洲汽车制造商所做的那样，提供沉浸式的VR练习，工人可以在各种工作场景中练习。
与课堂授课或线上学习相比，VR学习能帮助员工更高效地进行培训。而在如今以远程工作为主的环境中，其沉浸式的特点可以帮助抵消员工在无法与客户、同事、合作伙伴或客户面对面交流时所面临的艰难挑战。
尽早发现问题
组织利用VR来培训员工，让他们从内部了解自己的产品和服务，从而更好地设想和分享有前景的机会。
对于雀巢普瑞纳宠物护理公司的销售人员来说，VR为他们打开了一扇了解产品的窗口，带着员工们在宠物食品工厂的 "内部 "进行360度的参观：这种活动如果亲自安排，可能会很昂贵。通过这种远比现场参观更安全、更经济、更专注的体验，销售人员更好地了解了自己的产品。
更妙的是，这些员工现在对VR已经足够自如，他们用它与零售客户一起规划店内产品展示。他们现在可以提供3D店内体验，向顾客展示实物布置，而不是呈现电子表格数据。
Purina的培训经理认为，这些创新将帮助公司吸引技术先进的求职者。
建立同理心的工具
在酒店行业，通过顾客的眼睛看世界的能力至关重要。
希尔顿利用VR生动地再现客户体验，建立团队成员对客人的同理心。在一个低压力、无风险的虚拟环境中，学员使用VR头盔来体验积极的客人互动--或者是具有挑战性的互动。"如果团队成员了解客人的感受，他们将更好地管理客人的期望，并努力超越他们，"希尔顿学习创新高级总监Blaire Bhojwani说。
VR还能帮助学员将这种同理心延伸到自己的同事身上。团队成员可以学习到一些复杂的需要亲身感受的技能和细节，例如管理前台、快速设置多个客房服务托盘和清洁每间客房的60个步骤。
成本效益高的采用
采用VR可能会给你的组织带来短期和长期的经济效益。
在普华永道最近的一项研究中，参加过VR培训的员工表示，他们对自己培训行动的信心比课堂学习者高40%，比电子学习者高35%。这些VR学员也觉得自己比电子学习者更专注4倍，完成课程的速度也快了1.5倍。
普华永道发现，VR培训在375个用户时实现了与课堂学习的成本对等，在1950个用户时实现了与电子学习的成本对等。
对希尔顿来说，事实证明VR既高效，将4小时的课堂课程缩短到20分钟，又有效，使87%的学员改变了行为。在Purina PetCare，每月将10名员工转移到VR培训中，每年节省了10万美元的差旅费和生产力损失。
虽然VR在提供沉浸式体验以培训员工在现场进行物理工作方面非常有效，但它也成为了高压人类互动的重要工具--在舞台上演示的练习，以及在评估、面试和困难对话中的角色扮演--现在，你的组织重新创建的成本可能比它们可能要高得多。
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观点
科技正在改变人力资本分析，这会是好事情吗？
Tech Is Transforming People Analytics. Is That a Good Thing?
一个世纪前，弗雷德里克-泰勒的《科学管理》为现代人力资源奠定了基础。他的核心前提是，组织应该把工作场所变成现实世界的心理学实验室，测量和监控员工的一举一动，以提高他们的绩效，降低他们的压力水平。这一范式具有革命性的意义，并促使亨利-福特等著名工业家在人类工程方面进行了前所未有的创新，创造了具有开创性的流水线，并提出了优化角色、任务和工作设计以提高员工生产力的科学公式。福特汽车公司等大公司成为应用心理学的试验田，循证人力资源应运而生。
快进100多年，这都是泰勒的注脚。一些最大、最成功的企业，如谷歌、微软等，都在加紧研究数据科学，招募了一支工业/组织心理学博士大军，并加速数字化转型，围绕人工智能和大数据部署智能技术，以改善人才管理系统。人力资本分析时代已经到来，在COVID-19之前，它已经很发达了。但在一个越来越虚拟（甚至可能只是虚拟）的工作世界中，可用于了解和预测员工行为的数据量将继续呈指数级增长，从而为通过技术和数据进行管理提供更多机会。
从广义上理解，人力资本分析是致力于追求数据驱动的关于组织员工队伍的洞察力的人力资源职能--是的，人力资源的极客部分。把数据看作是员工行为的数字记录，而人力资本分析则是将这些数据转化为可操作的洞察力，从而提高组织效率的科学。大多数组织都坐拥丰富的数据。我们一再听到 "数据是新的石油"，但没有洞察力的数据是没有意义的--只是0和1。你需要正确的框架、模型或专业知识来确保数据获得意义，而下一阶段的工作是在这些洞察力的基础上采取行动，在组织中创造数据驱动的决策、变革和数据导向的文化。因此，人力资本分析是一种刻意的、系统的尝试，目的是使组织更加以证据为基础、以人才为中心、以业绩为中心，人们希望，这应该使组织更加有效。
考虑到员工体验，传统上是通过年度调查来评估的，重点是工作满意度或员工参与度。尽管这些衡量标准与工作绩效呈正相关，但相关性通常很小（表明参与度与生产率之间的重合度不到20%），而且与员工的个性等不相关因素混为一谈。等待一整年的时间来评估士气是上升还是下降也是不合理的，为什么不更定期地监测呢？
这也是更加定期的 "脉搏调查 "和员工倾听工具开始流行的地方，并能迅速地推动真正的行动，使员工和企业受益。像Glint、CultureAmp、Qualtrics和Peakon等公司都能够帮助企业定期为员工 "把脉"，实时了解员工的参与度和员工情绪。虽然员工倾听已经出现了一段时间，但在应对Covid-19危机时，它更加流行。荷兰合作银行、默克公司和澳大利亚国民银行等公司都在利用员工倾听来了解员工如何应对新的远程工作安排，他们对支持的需求如何变化，以及他们对重返工作岗位的偏好是什么。通过使用分层抽样（一种替代随机抽样的方法，使数据科学家能够将给定的样本划分为 "层"，以便对人群进行预测）和自由文本评论（将单词和词频解码为情绪情感或不同心理特征的软件）和讨论板的文本分析等技术，公司可以在快速变化的环境中获得有价值的洞察力，了解什么对员工来说是重要的，同时避免调查疲劳，并保留个人层面的匿名性。
另一个重要的问题，特别是在目前的情况下，就是是否可以利用新技术来保证人们的安全，监测他们的精神和身体健康。目前，人们正在广泛讨论雇主如何使其工作场所安全，并确保在封锁后的阶段健康地重新开放办公室，这不仅仅是通常的措施，如温度检查或社会距离，可能会有所帮助。公司正在通过多种方式实施新技术来支持员工。可穿戴设备现在可以监测压力和焦虑，如果员工选择分享这些数据。可以部署聊天机器人，询问你的情绪状态并提供建议。当然，同样的信息也可以用来支持或控制人们：如果你知道某人的感受，他们的生理和心理状态是什么，这些信息很可能被用来帮助他们，让他们变得更好，或者，人们希望不要操纵他们，控制他们。只要技术能够让其他方面或个人洞察你更深层次的情绪状态，都是如此。
最值得注意的是，"跟踪和追踪 "应用，如美国谷歌和苹果公司开发的应用，在应对疫情时，一些ZvF（如你懂得、新加坡和以色列）立即部署了这些应用，雇主很容易采用这些应用来监控和改善人们的健康状况。同样，学术界也在与可穿戴式创业公司合作，比如Oura戒指和UCSF，将人们已经分享的生物识别数据--当然是自愿的--转化为Covid-19风险档案。将这些创新视为数字等同于当你到办公室时检查你的体温，或者让医生在现场检查关键症状。虽然这些措施是有争议的，因为它们有可能侵入人们的个人生活，并劫持他们的隐私和匿名性，但它们越来越多地被大型雇主采用，而且随着我们的物理生活和数字生活本身的界限开始变得模糊，我们越来越难以看到那些数字的区别，以及那些模拟或物理的区别。
另一个关键目标可能是提升员工的绩效或生产力。在大多数组织中，这将始终是主要目标，即使公司非常关心士气和福利，主要是因为他们认为这些东西与绩效相关。然而，这也是监控的 "毛骨悚然 "因素开始发作的地方。随着手机、传感器、Alexa、可穿戴设备和物联网都有能力检测和记录我们的举动，而真正离线和脱离雷达的机会相当少，这一切可能很快就会变得相当有侵犯性和像大哥大一样。例如，现在一些公司正在寻求推出更具侵入性的监控软件，这些软件可以在员工工作时进行截图，可以追踪人们的行踪，以此来追踪生产力，监控一夜之间变得远程的劳动力。今年早些时候，普华永道因开发监控来追踪员工是否离开电脑而招致不少批评。
其他公司正在考虑开发监控工具，以监测COVID-19病毒在办公室内的传播情况。但是，当我们看到为应对COVID-19而增加使用监控技术时，员工将不得不做出怎样的权衡？如果在保护员工健康的幌子下，这些工具成为强制性的，那么员工如何确保他们的隐私会受到保护，他们的数据不会被用于其他目的？这就是人力资源部门必须介入的地方，并推动对话，解决员工的信任、企业责任和任何新技术的道德影响，在员工、经理和企业的需求之间取得平衡。
虽然我们仍处于这场革命的初期，但在人才管理的每一个主要垂直领域都取得了明显的进展，出现了一系列新颖的工具和技术，在某些情况下，这些工具和技术得到了科学的支持。如果领导者能够在其组织中灌输一种信任、尊重和公平的文化，并根据最强有力的道德和法律参数（这不是一个小的 "如果"）来部署这些新兴的创新，那么就有真正的机会使工作显著改善。
在公司考虑新技术或人力资本分析项目时，仅仅希望道德规范处于最前沿是不够的。在我们看来，企业需要为人力资本分析采用一个道德章程，帮助他们明确规定什么该做什么不该做，就像为客户或财务数据的使用制定准则一样。为了建立和维护员工对人员数据使用的信任，组织需要正面解决道德和隐私话题，在如何使用数据方面对员工公开透明。
毫无疑问，技术加上近乎无处不在的工作和工作相关行为的数字化，有可能帮助组织大规模地监控、预测和了解员工的行为（和想法），这是前所未有的。同时，这些技术以不道德或非法的方式部署，也允许雇主控制和操纵员工，违反信任，不仅威胁到他们的自由和士气，还威胁到他们的隐私。防止这种情况发生的唯一方法是严格执行适当的法律和法规，确保员工始终处于驾驶位置，能够授权雇主使用他们的数据（或不使用），并从从中获得任何见解和知识。可以肯定的是，在对雇主有利的事情和对员工有利的事情之间，并不存在逻辑上的矛盾。但是，强迫人们做出某些行为，或使用他们的个人数据来对付他们，这种诱惑比人们想象的更真实。
作者：Tomas Chamorro-Premuzic Ian Bailie
仅供参考，版权归HBR所有。
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观点
大咖谈：Workday Learning 学习发展未来新模式？
2400亿美元的企业学习市场是人力资源领域最复杂、变化最快的世界之一。每天都有几十家平台提供商，几百家内容公司，还有一大批新的想法和创新。
而且创新的速度很快，很猛烈。每当发明一项新技术，学习技术专家就会迅速尝试将其用于培训。iPhone导致了视频课程；YouTube和Netflix让我们看到了LXP，微软的Teams和Workplace正在导致工作流程中的学习，如果TikTok很快导致新的企业学习模式，我也不会感到惊讶。
但是，尽管我们很喜欢这些创新，但这也让L&D领导者的工作变得艰难。我们需要多少个这样的平台？哪些平台能够长期成功？我们如何将所有这些东西整合成一个单一的用户体验？这是一个混乱、复杂和昂贵的问题。
伴随着Workday的出现。为云计算而架构的 "单一系统"。Workday Learning能把这一切整合起来吗？我认为，这个时代可能很快就会到来。
Workday Learning的历史
Workday Learning是在2016年推出的，它最初是围绕视频创作、发布和交付而设计的。该公司引入了Campaign的概念和很多个性化学习的工具，并包括一个简单的学习架构（主题和课程）与一个类似CRM的平台，以实时分享内容和通知用户。
在很多方面，它都领先于时代几年，客户也不知道如何使用它。他们看到了 "在工作流程中学习 "的潜力，但大多数公司有更根本的问题。所以他们开始慢慢采用它，并意识到它不会真正取代他们的LMS。
Workday Learning团队还遗漏了一些东西：没有很好的方法导入和管理第三方内容；业务规则有限；你所撰写的内容不是 "技能导向 "的，很难组织好。但团队一直在努力，随着时间的推移，系统越来越好。
今天，当我们快进四年的时候，Workday Learning是第一个有可能取代企业LMS、企业LXP，甚至人才市场平台的企业级平台。所以在这篇文章中，我想给大家一些启示，并分享很多我们的心得。
从产品路线图中可以看出，Workday这些年做了很多思考。而他们的落脚点是在一个非常酷的地方。(如今有1350多个授权客户，近50%的客户已经上线。最大的客户每年要交付1100万个学习活动）。)
我认为这个平台有机会颠覆市场。让我试着解释一下。
企业学习的复杂性
在我描述Workday所做的事情时，首先让我解释一下企业学习的复杂性。如下图所示，有很多部分需要考虑，我把它们分为三个大的方面。
学习体验平台（LXP）--人们去寻找、发现、经常推荐内容--这些系统有时也可以推荐导师和工作机会。
学习交付系统（Learning Delivery System，LDS）--学习项目实际发生的地方，这包括协作学习、群组、现场活动、VR、微学习、对话式学习等等。
学习管理系统(LMS)--所有数据、跟踪和业务规则都在这里。
虽然这是一个简化的画面，但在这些层中，每个层都有许多数据元素，简化（或混淆）员工体验的地方，以及大量的技术和业务规则。例如，如果你想流媒体视频，就会有翻译、内容分发和许多形式的跟踪。
然后，我们要思考这些 "学习的东西 "如何融入到HR和公司的其他系统中。正如下面的数据架构图所示，公司还必须考虑 "什么数据去哪里"。这是一张来自一个非常大的零售商的系统的实景图，它和现在几乎所有大公司的系统都没有太大区别。而且我漏掉了很多小的数据系统：比如想想Zoom互动性数据的去向。
由于所有这些复杂的因素（说实话，很难避免其中的大部分），有两种真正的方法可以把它放在一起。 第一种，也是大多数大公司所做的，就是购买很多学习平台，然后在上面用LXP或学习门户将它们拼接起来。LXP之所以如此受欢迎，是因为它可以迅速 "给猪涂上口红"，基本上不用动用后端件，就可以把后面的乱七八糟的东西清理掉。
但这并不能解决问题。我们还有很多学习的用例和应用需要担心，而且很多是关键业务。例如，当Target或沃尔玛推出针对公共卫生协议、多样性或合规性的店内培训时--他们需要确保每个人都能接受培训，无论他们在哪里，使用什么设备。在Verizon、AT&T以及几乎所有其他面向消费者的公司也是如此。
在制药公司、科技公司或金融服务公司，我们内部也有同样的问题。美国银行每年如何培训他们的5万多名新的客户服务和银行代表，并确保他们的体验是积极的、富有成效的和非常高的价值？他们也要担心很多形式、很多内容来源，也要担心很多 "规定 "或强制性的项目。所以他们希望通过仪器、监控、验证大家也在学习。
仅仅购买一个LXP并把它放在那里，根本无法解决这个问题。想想看，一个新来的经理需要 "一线主管培训"，半年后又需要多样性和包容性？我们可能希望这些项目是基于工作变动或任期日期出现的。假设你更换了地点或国家，需要学习新的法律政策？业务规则的清单还在继续。
在一些科技含量较高的公司（亚马逊、Facebook和其他公司），L&D领导希望根据工作中的实际活动，在工作流程中提供内容。呼叫中心和其他在线工作人员在休息时获得弹出式培训，专门针对他们的个人需求。Axonify的一项研究发现，比如定期间隔地接受少量安全培训的人，可以减少40%甚至更多的事故和危害--仅仅是去参加一次两小时的课程，效果还不如。
所以你必须接受企业学习是复杂的，只要记住它是非常重要的。全球公司平均每个员工每年在各种形式的学习上花费约1500美元（零售业远低于此，而专业服务业远高于此），因此有超过2000亿美元的投资集中在这个关键领域。
Workday的愿景 Workday’s Vision: Bringing It All Together
我在这个领域工作了20多年，大多数比较大的人力资源软件厂商都认为学习是 "建立一个企业LMS"。SAP、Oracle、UKR、Ceridian、ADP以及其他大多数公司都会去购买或构建学习管理系统，并认为这样就能解决客户的需求。而且它确实帮助公司把跟踪和证书放在一个地方。但这还远远不够。
专注于打造端到端集成系统的Workday（我一直认为Workday是人力资源软件中的苹果--所有的东西都是为了协同工作而设计的，只是有一点点专有的感觉），它看到的世界不一样。公司最初的学习愿景是为员工提供按需的、规定的、有针对性的视频学习。而从一开始（我还记得第一个演示），我们的想法就不是在LMS中构建出百万行的业务规则代码，而是让内容易于发送给人们（Campaign功能）、易于消费（易于使用的视频界面）、易于跟踪和管理（视频发布平台）。所以Workday Learning最初是一个视频管理和发布系统，类似于CRM系统与Vimeo和在线翻译相结合的东西。
客户很喜欢它，但当然，它不能取代他们其他所有的东西，所以随着时间的推移，Workday推陈出新。从上面的路线图可以看出，Workday增加了很多企业需要的合规性、业务规则、扩展企业、认证和评估功能。他们从根本上进化了用户体验，现在将学习完全整合到了Workday People Experience中。而我上面所描述的 "学习交付系统 "是内置在Workday的原生视频创作和协作工具中的。
但在即将发布的版本中，你会看到，他们已经走得更远了。Workday的人才产品团队包括Learning、Skills Cloud和Talent Marketplace，以及Career Hub（3月份推出）。因此，这些人正在做的是提供一个端到端的系统，提供学习、职业发展、项目和工作流动以及发展规划--所有这些都在一个系统中。 人才市场现已推出）。
这比像Cornerstone或其他厂商那样 "添加大量功能 "要多得多。 (Cornerstone还没有真正的职业系统，他们正在努力。) 这更多的是我所说的 "在工作流程中学习和职业发展"。都是基于Workday中的技能、职业、工作和流动数据。其潜力简直是巨大的。
它不仅将LMS、人才市场、职业中心、发展规划集于一身，还基于单一的技能架构构建了一个完全集成的解决方案。眼下，一场 "技能云 "的战争正在进行，而且已经变成了一团糟。我们在LMS里有技能数据，在LXP里有技能数据，在人才市场里有技能数据，在招聘系统里有技能数据，在你买的任何测评产品里也有技能数据。当你建立所有这些小的技能数据库时，你必须决定哪个技能系统是 "主要的"，哪个是 "次要的"。 那么，Workday可以为你做到这一点。
而为了让这个平台更具竞争力，我认为它将与LXP竞争。LXP市场，一天比一天大，竞争将变得非常激烈。微软Teams正在成为LXP，很快Workday Learning等产品就会复制很多功能。今天Workday没有很多内容合作，但接下来会有这种情况出现。
而且在很多方面，Workday的 "嵌入式LXP "都优于第三方产品。今年Workday在 "员工体验 "中推出了定制化的旅程，让你可以为任何员工建立规定的学习和行动旅程。因此，当你升职时，大的旅程可以代替你得到一个 "学习活动"，而不是让你走完升职的整个过程，然后让你参加 "新经理 "课程。LXP平台是做不到这一点的。
Workday Learning是怎样的呢？
让我带你看看几个新东西。（接下来就不翻译了，很简单可以理解）
1、Workday Cards and Personalization in the People Experience
2、 Workday Journeys and Learning Assigments (user is not even logged in to Learning)
3/ Recommended Learning and Feedback in Workday learning
4、 New Workday Learning Course Page (available now)3/ Recommended Learning and Feedback in Workday learning
5、 LXP-like Interface to Workday and Third-Party Content
6、 Recommended Mentors and Assignments (integrating Learning, Talent Marketplace, and Career Hub, which arrives in Spring 2021)5/ LXP-like Interface to Workday and Third-Party Content
7、 Gig projects and developmental assignments in Talent Marketplace
Workday的好机遇
过去四年是Workday的大投资年。公司已经建立了招聘应用、学习和视频平台、人才市场、技能云、员工体验层以及案例和知识管理系统。每一个产品板块本身就像一个公司，就Workday而言，公司也有非常苛刻的客户需要安抚。
虽然所有这些应用都有很多功能要增加，但你现在可以看到它们都能一起工作，使客户能够考虑一个世界，他们没有五六个不同的系统使所有这些工作。而这意味着Workday的客户可能会停止为所有这些其他系统发出RFP，这将在一定程度上巩固市场。
我非常清楚，大流行大大加速了向更敏捷的工作方式的过渡。这意味着在工作流中学习的工具、内部的灵活工作和流动性、基于技能的指导和发展以及以学院为中心的学习都有很大的需求。
Workday或许是出于偶然，早在四年多前就开始以整合的方式构建这些系统--2021年，公司将开始展示这些系统是如何协同工作的，或许将率先提供一个全新的人才管理世界--一个敏捷的、基于技能的、以高效的方式关注学习和绩效的世界。
作者：JoshBersin
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