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数字人力资源——释放人力资源管理的真正潜力
技术改变了我们生活的世界。它对组织行为和绩效也有很大的影响。此外，如今，技术的指数级增长彻底改变了我们经营业务的方式。为了在这个竞争激烈的世界中维持下去，你必须适应这种不断变化的情况。唯一的办法就是通过业务管理流程的不断发展。
由于技术进步改变了我们生活的方方面面;它还对人力资源产生了深远的影响。它改变了人力资源专业人员管理员工、存储文件、沟通或分析绩效的方式。更确切地说，技术使人力资源活动更加高效。
作为人力资源经理，您有责任推动这一轮改进，无缝简化企业内的所有运营。
在今天的帖子中，我们将介绍人力资源数字化将如何提升您的业务战略和投资回报率。但是，在详细了解数字人力资源职能和收益之前，让我们了解一下数字人力资源管理的实际内容，我们该怎么办？
什么是数字人力资源？
数字人力资源是融合数字工具和数据分析的人力资源服务的现代转型。此过程改变了使用各种社交平台、云服务、移动、软件分析、人工智能和其他通信媒体的 HR 功能方式。考虑到事实，它使您能够做出更高效的数据驱动决策。
新的人力资源技术可以优化所有基于纸面、传统和耗时的员工管理活动。这最终提高了员工的敬业度和熟练程度。此外，它侧重于主动行动，而不是传统的反应输出。
这种新颖的技术在建立工作所有权和创造高效的工人方面是有效的，从而在组织上取得成功。
此外，这个新系统对用户友好，能够以最少的努力适应各种组织变革。
数字人力资源管理如何改变人力资源管理的工作方式？
人力资源管理是一项复杂而成熟的业务职能。它通常包括基本的管理功能，并不仅限于员工管理、处理员工关系、工资、培训、招聘和入职以及协调组织的行政活动。简而言之，协作维护所有任务是一项艰巨的任务。
幸运的是，当今的先进技术可以显著减少您的工作量。数字化人力资源转型是将新技术集成到组织结构中的过程，目的是获得更好的性能，做出更现实和数据驱动的决策，从而实现稳健和可持续的业务增长。
67% 的人力资源领导者认为，如果他们的公司到 2020 年不再显著数字化，公司将不再具有竞争力。
以前，所有这些功能都由人力资源经理手动执行。但是数字时代的到来减轻了人类的负担。
如何实现成功的数字化人力资源转型
为了成功实现数字化人力资源转型，您应该遵循以下一些关键步骤：
设定目标：首先定义您希望通过数字化转型获得的目标。
建立转型团队：组建一个技术团队来领导项目。
制定战略：遵循强有力的指导方针来实现目标。
创建正确的技术堆栈：获得适当的技术堆栈，以支撑您的数字化转型。
进行 A/B 测试：以战略方式执行一些实验。
确定结果：监控结果，找出哪一个最适合您的计划。
保持透明：忠于员工不断变化的规则和环境。
维护公司文化：优先考虑员工，并符合公司传统。
习惯新技术需要时间。从根本上说，您必须修改您的工作流程，测量输出，并相应地更新系统。一段时间后，它将首先为贵公司提供更好的结果。因此，您可以通过将现代人力资源系统集成到业务结构中来优化人力资源服务的工作方式。让它在一些在线市场业务，如eBay，亚马逊，或任何其他业务业务，涉及处理员工和客户的系统。
为什么数字人力资源对于现代人力资源管理至关重要
通过引入自动化人力资源系统，您可以加快公司的日常活动。毫无疑问，一些人力资源工作仍然需要人类的营养才能做到最好。但是，在做一些简单的配置后，有大量的其他任务不需要任何人工护理。
56%的公司重新设计了他们的人力资源程序，以利用数字和移动工具。
但是，许多公司仍然沿用老一套的做法，维护文档或电子表格。
原因可能是他们还没有意识到在他们的管理系统中引入数字人力资源的巨大好处和本质。
轻松访问数据并进行相应的处理
将所有信息记录到系统中后，人力资源部有权直接了解这些员工详细信息并对其进行处理，以便进一步改进。因此，通过基于分析的洞察，很容易衡量员工绩效和整体增长。
通常，大多数 HR 任务依赖于文档，这些文档需要更多时间和更多主管。如员工出勤、福利登记、健康安全事项、发送机密财产等。但是，数字 HR 只需单击几下即可执行所有这些任务。它包括涉及人力资源部门在单个平台上的所有内容。
此外，您还可以通过将 AI 纳入人力资源系统，最大限度地减少日程安排、参加时间表或员工培训的工作量。
提高公司的工作效率
人力资源数字化有助于负责任的个人更好地了解组织的人员。这样你就可以相应地分配所有的任务，并让他们目不自食其心。
80% 促进数字文化的组织报告称，由于数字化转型，实现了突破性的性能。
此外，它还可以帮助您根据任务的能力分配任务。这肯定会提高你的员工的工作效率。也很容易定期自动向他们发送有关其工作进度的提醒。它最终导致您公司成功的巨大增长。
构建持续改进的文化
数字人力资源可让您轻松持续观察员工的活动，并衡量员工随时间的进度。更具体地说，有时手动年度报告可能无法胜任地确认员工的努力。虽然，它等待你很长一段时间，以找出错误的决定。
45% 的人力资源主管表示，他们认为年度绩效评估不是对员工工作的准确评估。
借助数字人力资源工具，您可以监控员工的总体进度，而不会受到太大的干扰。因此，它可以轻松地生成数据驱动的员工报告，反映他们实际努力或缺乏的实际工作的准确性。根据报告的不同，您可以采取下一步行动定期改进员工管理计划。
有效的招聘和入职流程
您的员工在现实生活中被数字化。他们利用互联网通过社交平台进行交流，在线购买，等等。因此，您的采购系统应该足够智能，以增强您的员工体验。
使用数字招聘系统更新并雇用团队中的人才。它可以帮助您处理简历，入围合适的候选人，保存和记录有关他们的内部信息。许多公司现在都对在线面试流程持开放态度，以招聘员工并选择他们从事全职工作，以确保他们的资源得到最佳使用。
提高员工敬业度
人力资源部门的重要职责之一是建立牢固的纽带，在组织员工之间建立成功的协作。作为敬业的员工，可以为企业带来更好的产出。
员工协作是实现公司主要目标的关键指标。在这种情况下，数字人力资源允许员工通过通用平台进行通信和共享个人信息。因此，它在整个组织中建立了情感关系。
显然，人力资源的数字化会对您的业务结构产生积极影响。您可以将所有任务放在屋顶下，实时监视它们，并更高效地处理它们。即时数据和更新的报告可帮助您为未来做出更好的决策。
以上由AI翻译完成，仅供参考。
来自wperp
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员工体验-新时期员工期望的HR管理指南
员工体验这一术语的出现，代表着企业领导人认识到，需要对员工在公司工作期间的环境、互动和结构进行投资。
经过几十年来对满意度和参与度等问题的担忧，许多人力资源团队已经转向研究和衡量员工体验的质量，因为它包含了员工在工作中的上述所有方面。这种方法可以让雇主更全面地了解员工在日常工作中的体验，以及从招聘到录用、入职、入职、参与、发展等整个生命周期中的体验。
通过体验的视角来审视员工的生命周期，可以帮助人力资源部门深入了解员工的整体健康和成功。
良好的员工体验会产生强大的效果，因为员工会更加投入，更愿意与公司一起谋划未来，在招聘新的团队成员时，他们会成为公司名称的布道者。
员工体验的要素 Elements of Employee Experience
为了更好地理解员工工作体验，我们首先要了解员工工作体验的构成要素。下图列出了企业可以合理预期影响员工工作体验的关键要素。
这些影响员工体验的因素不能混为一谈，这些因素最终会渗透到员工工作体验的各个环节。可能对员工体验产生积极或消极影响的影响因素，有时不在人力资源领导的控制范围之内，这些影响因素包括。
薪酬和福利
员工个性
直属经理人
作用的性质
Compensation and benefits
Employee personality
Immediate manager
Nature of the role
这些因素都很重要，因为它们可能在决定一个人对公司的满意度或其在公司中的地位方面起着重要的作用，但这些因素并不一定是人力资源团队可以或应该关注的更大的组织问题。
员工体验的重要性 The Importance of Employee Experience
注重员工体验对企业的价值是巨大的。根据韬睿惠悦的一项研究，对员工体验的承诺与组织成功之间的联系非常紧密，这证实了人力资源管理协会（SHRM）之前的研究。
该研究得出的结论是，当考察关键绩效指标 "包括资产和权益回报率、一年的利润率变化、三年的收入和利润率变化等关键绩效指标时，提供强大的员工体验的组织会持续地以平均2-4%的速度击败同行业的竞争对手。"
简而言之，对体验的承诺会在留用、参与度、招聘和底线方面带来积极的收益。
人力资源部门领导关于衡量员工体验的建议Advice from HR Leaders about Measuring the Employee Experience
"我们的年度参与度调查还提供了各种人口统计学数据，这样我们就能够通过年龄、任期、工作纪律和其他筛选器来辨别趋势。这有助于精确定位特定领域的需求，从而使我们有能力根据需要进一步定制解决方案和支持这些领域的需求。" - Vishal Bhalla，Parkland Health & Hospital System首席体验官
"在商业世界里，那些抓住这一点，并将其商业模式建立在这样一个事实上的组织，即如果他们能够创造出最好的体验，他们就会永远留住客户。如果把这种方法论应用到员工身上，HR必然会承担起体验功能，参与到体验经济中来。员工体验将成为企业的竞争优势。" - Sebastien Girard，Atrium健康公司劳动力参与副总裁
"想一想领导们有哪些不同的机会，可以围绕着他们的经验与团队成员建立联系，当然，技术在这方面肯定会有帮助。但是，拥有这种有意义的互动，并为领导者创造空间和能力，让他们能够完成这项工作，我相信对跨行业的员工体验是非常有意义的。" - Olesea Azevedo，Advent Health公司高级副总裁兼首席人力资源官。
创造积极的员工体验Creating a Positive Employee Experience
回到上面的图表，让我们来看看人力资源团队在寻求员工参与的过程中，应该在哪些方面进行优化，并在与参与度相关的关键指标上提高组织的绩效。
实际工作环境 Physical Work Environment
我们工作的空间正在发生变化。早在COVID-19将世界上有史以来最大的在家工作实验全面启动之前，工作的未来对话就已经倾向于远程工作这一共同的主题。这对员工体验的影响，也许只有人力资源部门和直接管理者才能解决。帮助员工设计出舒适的工作空间，并提供在该环境中提高生产力的提示，是显示组织对员工成功投资的好方法。
对于那些有员工在现场工作的人来说，事情从来没有像现在这样复杂，因为加强卫生设施、为有需要的人提供个人防护设备以及遵守社会疏导准则，都已经成为员工期望成为他们体验的一部分的关键因素。工作场所设计的改变，无论是办公室的办公桌间距还是零售场所的单行道，都将为人力资源专业人士提供重要的考虑因素。
工具和技术 Tools and Technology
就像我们生活中的其他部分一样，员工所拥有的工具和技术将决定他们在工作中的大部分体验。就像他们在自己生活中使用的技术一样，员工希望他们在工作中使用的技术既强大又方便用户使用。
它应该能够解决他们所面临的挑战，并使员工的工作更加轻松。如果他们坐在缓慢的电脑前，编辑无穷无尽的电子表格，那么无论在哪里，他们的体验都不会是他们认为积极或难忘的。
这里的关键是倾听员工对他们所掌握的技术的反馈，找出需要改进的地方和可以帮助他们的工具，然后进行有目的、有思想的决策。其结果将是采用技术，帮助员工更聪明地工作，而不是更努力地工作，同时发展新的技能和技术，进一步提高他们的功能。
多样性和包容性 Diversity and Inclusion
当涉及到多样性和包容性时，你首先需要的是在业务的这一方面 "不只是口头上的服务 "的理念。研究表明，对组织的多样性和包容性感到满意的员工，会更多地参与到组织中来，并且会在组织中呆得更久。
代表性不足的群体如果觉得自己是多元化群体中的一员，他们更有可能体验到工作的满足感，但受益的并不只是这些员工。拥有多元化员工群体的公司有更广泛的视角、技能和经验，当组织需要创新、有创意、有创意、信息灵通或有战略意义的东西时，这些公司就会有优势。 因此，这些公司往往更有盈利能力，拥有更好的声誉，并且更善于在需要解决问题和决策的情况下进行决策。
致力于多元化的企业必须认识到，多元化的企业不仅仅是部署多元化的招聘方式。他们必须通过使用传统的和虚拟的ERG来不断吸引员工参与，并将多样性视为创新的基石。鼓励整个团队的多样性，将有助于促进文化的转变，从而使多样性成为企业的底线。
情感回应 The Emotional Response
这里列出的员工体验的所有元素都会影响员工对公司和工作的情绪反应。最重要的是人力资源团队和直接管理者如何对这种反应做出反应，以及他们如何处理这些信息。
当涉及到一个人如何看待公司、他们的角色以及随之而来的期望时，最重要的是一致的沟通。如果目标没有以明确的方式表达出来，员工不能完全理解自己在组织中的位置，尤其是在远程环境中，连接性必须是一个永恒的主题，那么员工的体验就会被笼罩在沮丧和困惑之中。
除了沟通之外，让员工感觉到自己可以坦诚地接受反馈也是健康的雇主和员工关系的关键。一个开放的政策，鼓励坦诚的反馈，而不是消极的回应或报复，这将有助于让员工感觉到他们的意见被听取，公司对他们的投资。
公司文化 Company Culture
在这里，沟通也是至关重要的。为了让员工充分了解自己在组织中的地位，他们必须了解组织的使命是什么。其价值观将在很大程度上影响他们的工作方式，而道德在员工中扮演着比以往任何时候都更重要的角色。
Glassdoor最新的使命和文化调查发现，在美国、英国、法国和德国工作的成年人中，超过77%的人在接受那里的工作之前会考虑公司的文化，而79%的人表示，他们甚至在应聘前都会考虑公司的使命宣言。超过半数以上的人表示，在谈到工作满意度时，文化在工作满意度中扮演着比薪酬更重要的角色。
虽然这些看法中的一些观点可能会在当前的经济困境中有所改变，但研究仍然指出，文化是员工体验中的一个重要因素，它可以决定现有员工留下的可能性有多大，以及当危机结束后，公司会收到什么样的反应，是时候再次扩充员工队伍了。
绩效管理 Performance Management
绩效管理流程是令从人力资源部门领导到中层管理人员和初级员工都感到非常沮丧的一个源头，绩效管理流程经常被强调为需要改进的领域。这个流程，就像我们所做的其他工作一样，随着远程工作的日益普及，正在发生变化。
好的绩效管理方法的关键在于记住这个过程是为谁服务的，即员工。他们从这一过程中得到什么，将在很大程度上决定他们从这一过程中脱颖而出时的参与度，以及他们如何对待自己的工作和公司的未来。
专业发展 rofessional Development
在良好的绩效管理过程中，辅导的结果应该会带来职业发展。当员工感觉到自己在成长时，他们往往会更加投入到工作中，并以更积极的态度看待公司。
归根结底，这种发展是员工体验的核心。
企业可以在其他各方面都做得很好，但如果员工最终觉得自己在当前的角色中停滞不前，HR会发现自己在不久之后又要进行一次离职面试。
来自：hrexchangenetwork
由智能的AI翻译完成，仅供参考。
原文标题：Employee Experience: The HR Guide to Meeting Worker Expectations in the New Normal
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2020 年 HR 领导者的优先事项是什么？
Gartner 表示，人力资源领导者专注于推动业务成果的五项关键措施。
优先事项包括：培养关键技能和能力，加强当前和未来的领导职位，整合组织设计和变革管理，推动数字化业务转型，以及增强员工体验。
Gartner 人力资源业务咨询副总裁 Leah Johnson 表示，HR 领导者 2020 年的优先事项反映了组织需要应对的关键需求，以便在当今不确定的条件下成功运营。
Johnson 说："虽然数字化转型已经造成了技能差距和领导能力紧张，但我们也看到了，公司缺乏重组业务和管理每个组织面临的变革所需的技能。
此外，Gartner 的研究表明，只有 9% 的首席人力资源官同意他们的组织为未来的工作做好准备。为了实现业务增长，人力资源主管需要采取以下举措：
确保员工具备未来
自动化和数字化所需的技能，正在改变成功所需的技能和能力，组织也难以跟上。
根据 Gartner 最近的一项调查，46% 的人力资源主管报告其员工缺乏推动未来绩效所需的技能。
为了确保员工具备所需的技能，人力资源领导应与业务领导者合作，了解并保持新兴、现有和遗留技能组合的适当平衡。
人力资源部还需要与经理合作，向员工展示如何通过培养需求技能来个人成长，并将员工与现有职位以外的技能培养机会联系起来。
赋予领导者成功与不断扩大的需求
领导者的责任和期望迅速扩大，但大多数领导者都不具备承担其扩大角色的能力。
45% 的人力资源领导难以培养有效的中层领导，超过三分之一的人力资源领导难以培养有效的高级领导。
为了培养一个强有力的领导平台，人力资源部门应该寻求一种"互补领导"模式，让领导者共同分担基于互补技能集的责任。
这些领导者合作伙伴关系使每位领导者能够专注于核心技能、发展所需的技能并在关键领域发挥领导作用。此外，Gartner 的分析表明，使用互补领导力的领导者团队绩效提高了 60%。
通过组织设计和变更管理使工作更容易
Gartner 的研究表明，57% 的员工在日常工作中遇到重大障碍。
其中一些障碍可能来自当今环境的变化——2019 年，平均员工经历了 12 次组织变革，从重组或高管领导转型等重大变革到更多日常（但仍极具破坏性的）变革（如迁移到新团队或经理）。
开源变革方法让合适的员工积极参与制定和制定变革决策，与传统自上而下的方法相比，将员工疲劳的风险降低了 50%。
缩小人才缺口以推动数字化业务转型
尽管几乎所有组织都专注于数字化，但 43% 的人力资源领导表示，他们的组织没有明确和一致的数字化转型战略。组织也在人才方面苦苦挣扎——35%的人力资源主管表示，他们没有足够的人才来推动数字化转型。
为了取得真正的进展，HR 必须通过执行以下操作，成为数字化转型的值得信赖的推动者和顾问：
成为数字业务专家：与领导者合作，实现数字目标，并确保这些目标与组织战略保持一致。
利用人才流程：跟踪员工的技能，以制定和完善组织的数字计划，防止执行盲点。
提供职能支持：激励人力资源团队为数字化业务转型做出有意义的贡献，并积极审查人力资源战略，以跟上员工和业务领导者不断变化的需求和期望。
Gartner 最近的一项调查显示，员工体验投资获得更高的回报提高 员工体验是人力资源领导者面临的主要人才问题，组织正在投入大量资源，但 46% 的员工仍在很大程度上不满意。
为了提高员工体验满意度，组织不仅需要关注员工体验的投资，还需要塑造员工对体验的看法。
组织应通过提醒员工积极体验并重新构建他们对负面体验的记忆来管理员工总体体验的记忆。
最后，Gartner 的研究表明，通过将塑造方法纳入其员工体验战略，组织可以将员工对体验的满意度提高 30% 以上，从而提高员工的留任意愿、可自由支配力和绩效。
以上由AI翻译完成，仅供参考
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如果人力资源要有未来，就需要从根本上改变
Simon Stone表示，当HR管理处于十字路口的情况下，它需要考虑一种新的范例，并采用基于完全不同的价值观的新工作方式。
关于人力资源的未来，人们已经写了很多关于人力资源的未来的文章。这一职能已经随着工作领域的许多震荡性变化而调整和改变。今天，人力资源部门又一次站在了十字路口。走哪条路对职业来说很重要，但对工作世界和工作中的人来说更是如此。
过去，在行政事务性人力资源部门和专业性人力资源部门之间，有一个错失了更清晰的界限。许多人力资源部门继续试图成为所有人的一切，让他们似乎同时兼顾了两个方面。
回顾以往重塑职业的雄心勃勃的尝试，我们看到的是充满了 "下一代人力资源 "等伟大的口号和伟大的行动号召--如 "从健康到敏捷"、"从参与到真实 "和 "从伙伴到挑衅者"。然而，一家大型咨询公司的研究报告显示，在过去的20年里，人力资源运营模式的表现总体上并没有太大的变化。
如果人力资源要想有一个未来，我认为它需要彻底改变，从流程和职能管理转向以人为本、以价值观为基础的系统。
领导力的真正本质是确保组织（我指的是组织中的人）能够适应变化。员工作为利益相关者，确实没有切入到人的核心重要性。一线员工往往是无名英雄，我们现在才意识到一线员工的重要性，而有些员工的待遇是多么的恶劣。
员工不仅仅是一个劳动单位或KPI指标，他们应该得到更多的尊重和认可。他们应该得到更多的尊重和认可。员工并不像水龙头里的水，你可以随心所欲地关闭和开启，在经济不景气的时候解雇他们，在经济不景气的时候重新雇用他们，并期望他们对领导层的忠诚和承诺。而员工态度调查则讲述了一个不同的故事。
根据原来德勤Bersin的说法："开拓性的人力资源领导思维，首先要从设想一种充分利用数字技术和利用数字技术所需的实践的运营模式开始。"
我认为： "在人力资源专业人员的支持下，一个具有开拓性的领导层，首先要考虑如何为员工、为客户和他们工作的社区改善现在和未来的环境。
我至今还能听到30多年前第一次听到的口头禅。HR太过亲力亲为，因为经理人不会管理人。HR is too hands-on because managers cannot manage people.如果真的是大多数管理者不会管理人，那就说明HR的失败。对绩效管理的态度需要改变。如果管理者不能或不会有效地管理人，又怎么能开始考虑到考核同事的复杂性和细微之处呢？比起基于不平等的管理者与下属权力关系的考核，有更好的激励、奖励和发展员工的方法。没有人喜欢这种方式，研究表明，这种方式没有什么价值。
管理者应该从通常不喜欢的权力经纪人转变为领导者、教练、老师和榜样，因为他们往往不喜欢这种负面关系的培养（喜欢的人不应该被雇用）。信任、诚信、团队合作和协作远比个人绩效考核更重要、更有益、更能提升人生。任何绩效制度中唯一值得保留的因素，就是对员工的发展、职业发展路径和对员工的关心。
把人装进一个任意的能力清单中，往往就像笼络一只动物一样。尽管很多能力框架的出发点是好的，但它们往往来自于行为主义传统，其理念主要是还原性的，有时几乎是对人的机械主义观点。改变范式，将其建立在个人发展和职业道路以及不同组织层级所需的技能之上，他们可以发挥重要作用。把更多的时间花在雇佣和培养合适的人上，剩下的事情就会自己解决。
曾经有位领导问过我，每次我们拿着薪酬差距数据上报时，他都很尴尬，如何缩小性别和种族的薪酬差距。我的回答略显轻浮，但不亚于此：招聘更多的女性和不同背景的人担任高级职位，同时，给那些收入低于白人男性同行的人支付更多的薪酬--而且是立即支付。
因此，对于未来。目前的危机将不可避免地导致工作方式发生一些根本性的变化--有些是立即受益，有些则没有那么多。但有必要开始思考一种新的模式，以完全不同的价值观为基础的新工作方式。
在这样的未来，人们会变得更加非人化，压力更大，工作更辛苦，回报更少。但是，事实并非一定要这样。人力资源部门需要改变。改到什么程度，这是一个值得争论的问题。但不管是什么，都应该以道德框架和核心价值观为基础。
现在，这将是真正的变革。
Now that would be truly transformational.
西蒙·斯通（Simon Stone）是金士顿大学（Kingston University）的OD和HR顾问以及前临时HR和转型总监
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工作的未来：大流行病后的工作场所情景
现在，随着COVID-19大流行病在世界大多数国家肆虐，各国领导人纷纷采取保护性措施，人们担心事情将一成不变，我们需要对新的未来工作有一个清晰的思路。
自从人工智能、机器学习、云计算、区块链等数字技术泛滥以来，在过去的十几年里，无论是学术写作还是大众媒体都出现了对 "工作的未来 "的担忧。工作在很大程度上被理解为17世纪工业革命中出现的工作，分为蓝领、白领、工业、农业、制造业和服务业等类别。The future of work （FoW）研究考察了这些类别，以及这些类别是否会随着数字化的未来而保持不变。
现在，随着COVID-19大流行病在世界大多数国家肆虐，各国领导人都在采取保护措施，人们担心事情将永远不会改变，我们需要对工作的新未来有一个清晰的思考。我们所熟知的办公室工作是否会一成不变？基于互联网的技工经济是否会保持不变？组织及其结构是否会发生重大变化？答案是多种多样的，我们在此探讨其中的一些问题。
Gig 经济的名称来自于独立的、灵活的工人，他们通过短期的、临时工合同雇用的独立的、灵活的工人。随着Uber和Swiggy等基于互联网的服务型公司的流行，这些公司如雨后春笋般涌现。人们可以在没有正式工作的情况下加入这些公司，根据工作内容和工作量来赚钱。虽然这样的打工者已经存在了几十年，而且跨越不同的行业，但不同的是平台能够提供的规模。
这场大流行伤害了那些完全依赖外出打工、被叫去打工的gig经济工人（出租车司机、木匠、临时工、快递员）。而那些在家工作的人，主要是白领工人，继续像以前一样（数据分析员、编码员）。大流行病发生后，这两个群体的情况可能会恢复到以前的状态。从长期来看，他们的作用很可能会大幅增加。在家工作（WFH）工人的人数将增加，因为这可能会成为许多行业（包括政府）的常态，而信息处理是其中的关键任务。由于平台和网络的扩大，需要移动的临时工也将增加。
Gig经济兴起的一个必然结果是，工资可能会转向按件计费、按精力计算，而不是月薪或周薪。这种情况已经在发生，而且这种趋势很可能会增加。"正式 "员工也将不得不接受以工时、单位工作等为基础的薪酬。
不少评论员表示，数字化工作场所的大量增加，导致工作场所的监控和监视越来越多，其设施也变得不可或缺。这在后期的大流行情况下，可能会越来越多。随着WFH的增加，监控能力也会随之提高。这很可能是一把双刃剑。虽然工作与非工作之間的实际分界线是無法区分的，但在工作時间內被监视的经验可能会扩散到非工作时间，造成不必要的焦虑和不适。
在工作中和工作以外的时间使用信息技术所带来的压力可能会增加很多倍。这在流行前已经是大势所趋，从现在开始，这种情况将不堪重负。人们将不得不不断地学习新技术，学习如何对旧的技术进行重新协商和再利用，工作时间更长、更辛苦，要不断地在工作中，被无情地监控，还要按件计酬。此外，随着虚拟互动的兴起，人们将不得不担心 "屏幕上的存在感"。数字技术捕捉到或有可能捕捉到语言和非语言线索、身体语言、面部表情和其他隐含在技术交流中的特征。在实际的互动中，这些细节的显示、体验或处理方式与实物互动不同。领导者必须提高他们的电子领导技能，员工也必须满足屏幕的要求。
伴随着工作方式的变化，组织层次结构可能会出现大规模的扁平化。在gig-economy风格中，将出现一个由一些管理者和控制者组成的 "总部"，大量的员工分布在全国或全球各地。在计件工资的基础上，工人很可能同时在几个公司工作。这样的新常态可能无法像传统工作场所那样满足 "归属感 "的需求。这种联系将是契约性的、短暂的。员工们会在工作之外寻找团队和团体，并渴望得到平台背后的雇主的某种形式的认可。渴望像人类而不是机器人一样生活和成长，这在虚拟职场中并不新鲜。这些愿望可能在我们所概述的FoW场景中会更加强烈地感受到。
以上由AI翻译完成，仅供参考
来自peoplematters
作者RahulDé
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永久在家办公真的好吗？Facebook和谷歌的顾虑也很多
5月21日，扎克伯格重磅宣布Facebook在未来5-10年将会有50%的员工会实现永久远程办公。Facebook全球总共约有员工4万5千人，在湾区约有2万2千人。这是继Twitter，Squre, Shopify和Coinbase宣布可以永久在家办公后，第一个体量如此庞大的科技巨头公司宣布这样的决定。
小探计算了下Facebook, 谷歌这两大巨头，和已经官宣的Twitter等公司在硅谷的员工数，发现硅谷已经有大约6万人可以永久在家远程办公了，这还不包括其他的科技巨头以及硅谷的大量初创公司。
回想 2015年时，Facebook为了让更多的员工搬到它在Menlon Park总部10英里以内的地方，Facebook不惜为搬来的每位员工奖励1万美元。而5年后的现在，经历过疫情之后，Facebook却又宣布将让满足条件的员工永久远程办公。
当然，出于种种顾虑，Facebook并没有表示可以让全体员工在家办公。根据Facebook的通知，满足条件主要为高级工程师、有良好工作表现的员工。而刚毕业的或是新招入的工龄短的员工则不满足条件。
Facebook Menlo Park办公室，图片来自Glassdoor
并且，也不是所有的科技巨头都热烈拥抱远程办公。Google和Microsoft就明确表示了目前没有计划让员工在未来可以一直远程办公。
Google CEO皮柴在5月22日接受采访时提到，Google不会和Facebook一样可以完全远程办公。他认为，目前员工之所以还能高效工作，是基于员以前都认识的基础。但是，如果需要疫情前不太常一起工作的团队进行头脑风暴来创新时，远程办公还能有多高效就需要更多的研究和数据去调研了。他同时还表示，目前Google在山景城新建18.6英亩的Charleston East campus办公区和翻新纽约市办公室的进程都不会停下来。
Microsoft CEO纳德拉对永久在家办公持高度怀疑的态度。他表示，在家办公后，员工的心理健康状况、人与人之间的联系和社群的建立都是未知的，很难衡量的，并且他认为现阶段在家办公可能正在消耗之前大家积累的能高效社交的联系。
Google山景城新修建的办公区，图片来自互联网
什么样的员工适合“永久远程办公”？
那么，在家办公到底是不是能够带来效率提升？是否适合所有工种呢？
IBM曾经做过调研，发现在家工作的员工比在办公室工作的员工工作效率更高，参与度更强。其评判参与度的标准是额外的自愿付出，即为了完成能够帮助公司提升的任务而额外付出努力的意愿。IBM还发现不管是在家办公的管理层还是独立工作的人的满意度都比在办公室的高10%左右。
在家工作和远程办公满意度对比，图片来自IBM
作为远程办公的先行者，IBM在1983年时就允许2000名员工远程办公。到了2009年，IBM全球173个国家接近39万员工里有40%都是远程办公，IBM声称这为自己减少了5千8百万平方英尺的办公场所，省下了20亿美元的成本。
但是，在面临了连续20个季度收入下滑后IBM选择了在2017年召回了所有员工。IBM在做了一系列研究证明远程办公更好以后，最后却还是以召回员工的结局惨痛结束了改革，那么除了IBM为了推动远程工作的改革以及让别的公司买其远程工作的方案，而故意选取一些指标来夸大在家办公的好处，背后还有什么原因导致IBM改革失败了呢？
图片来自互联网
首先是交流的频率问题。MIT的教授研究了一系列工程师和科学家的交流模式后发现，人们的桌子相隔越远，其交流的可能就会越小；当超过30米远以后，日常交流就会接近0。
随着科技进步，很多人认为线上交流工具可以打破这个规则，但是MIT的另一位教授却发现并非和预期的一样，这些便捷的交流工具只会被那些线下就经常见面的人频繁使用，而线下不熟的人线上交流也会很少。IBM和其一位软件工程师的共同研究也得出了类似的结论，当有问题发生时，同办公室的同事线上平均交流次数为38，而与不同地点的同事平均交流次数为8次。
此外，还有交流的效率问题，UC系大学的教授对波音737飞行员的协作进行研究后发现，当有一个飞行员发现飞机漏油后，他用手指指一下仪表盘上的油表，然后看指针有没有卡住以及后续的一系列操作都可以通过手势传递给别的飞行员，整个过程只需要24秒，而通过邮件，可能需要发几十条才能表达清楚。
所以远程办公可能导致了IBM员工交流效率低而导致工作效率低。而远程办公对于新员工较多的团队来说，就更有可能存在这些交流障碍了。
因此，Facebook规定可以永久远程办公的员工都是高级别、且工作时间很久的人。这个政策背后的逻辑也很简单，工作年限长且能升到高级别，就相当于是自主能动性和自控力强的一个验证和证明了，所以Facebook相信这些人在家有足够的动力和控制力去高效产出。
对于初级员工来说情况就完全不同了，初级员工刚入职场，非常需要经验丰富的导师的指导，这种高频指导在线下可以随时找到导师进行，但是线上不间断地呼叫可能会让导师产生比线下更强的厌烦心理，并且新入职场的人自控力也会相对较弱，更需要监督式的工作环境。
对于硬件工程师来说，做实验的仪器设备更是不可能搬回家的，尤其是一些机密项目，更是必须在公司高度保密的环境下进行。同样的，对于很多项目经理来说，很多时候需要去客户公司见客户，进行大量面对面的沟通，完全在家办公也显得不那么现实。
哪种公司更适合部署远程办公？
不同公司的组织结构也不同，信息的传递渠道也就不同，那么从组织结构上来看，哪些公司更适合远程办公呢？
Facebook和Google虽然组织结构都是矩阵型，即按照功能来划分团队，并按照产品和地点来划分部门，但是真正的公司管理模式更像下图所描述的，Facebook和Google两个公司不同部门之间都有很多联系，现阶段员工之间的联系都很紧密，但是未来随着无数新员工的加入，在这样有纷繁交错管理关系下，要和众多不熟悉的部门沟通交流，信息传递就会很受影响。
而像Amazon, Apple, Oracle, Microsoft这些不同团队信息交叉更少的公司，即使未来有很多新员工加入，远程管理也相对更容易。
科技公司组织结构，图片来自互联网
硅谷人才市场、未来发展将有何种变局？
那么，大规模的员工被允许远程办公，必然带来硅谷格局的变化。首先，科技行业人才扩散到全国各地，资本也可能随着这些人才外流，拉动硅谷之外区域的科技行业发展。
同时，随着更多的人搬离硅谷，那么硅谷价格居高不下的房子的需求也会降低，所谓的“学区房”、“交通房”等的房价因此也有可能下降。
但是，小探认为，硅谷的人才市场短期会因为这些公司的变革而巨变的可能性其实并不大。
目前看来，总部在硅谷的科技公司依然还会把总部留在硅谷，也就是技术密集地依然还在硅谷，而天使投资人、投资机构也会留在硅谷。
相应地，中小型创业公司也应该会留在硅谷来寻求资本支持，因为要在密歇根州、印第安纳州这些州拿到融资的难度依然会很大。科技巨头的核心部门和中小型创业公司是硅谷创新背后的庞大力量，所以小探乐观的预计，疫情后的硅谷，尽管会有远程办公带来的人才流动的影响，然而硅谷依然不会“散场”。
1995年-2018年VC投资的钱流向的地区，图片来自Bloomberg
此外，远程办公也会给新技术的应用带来新的机会。正如很多分析提到的，短期内远程办公对员工的工作效率和心理健康可能都会有影响，但是从非常长远的角度来看，新兴技术的介入可能会一定程度解决这些问题，而人们对远程办公的适应也会缓解其负面影响。
例如，AR/VR的出现可以帮助人们提高在家工作的效率，NLP技术的发展也会让情感机器人来帮助员工解决在家办公带来的心理问题。此前，FacebookAR/VR的老大Andrew Bosworth发布了一段8秒的视频，即通过Facebook的Passthrough技术可以实现悬浮的显示屏和键盘，并且通过手指就可以拖拽、缩放显示屏、敲击键盘，也不再用担心桌子、屏幕太小的问题。
Facebook Oculus VR实现的悬浮屏，图片来自Twitter
疫情的到来，不仅给工作形态发生变化，人才格局也可能迎来变革。目前，变化已经在发生，未来可能还会有更多的公司跳进改革的潮流。但是这些变化到底是好是坏、能维持多久都需要时间的验证。欢迎各位读者留言分享自己是怎么看待这些变革的！
来源：硅谷洞察
作者：Chelsea Yang
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观点
重新定义员工体验，现在是关于安全上班的问题了
作为我们的 "大重置计划 "的一部分，我们有四个工作小组收集了 150 多家公司的冠状病毒应对策略的最佳实践，当我把大部分时间都用在与人力资源部门领导交流时，我想抛出一个重要的想法。
员工体验，这可能是HR领域最大的新趋势，现在随着COVID-19的到来，员工体验已经牢牢地落地。
大多数企业认为COVID-19就是数字化转型的全部内容。但我认为远不止于此，这是一个很大的警醒，员工体验（和客户体验）现在是世界上每个企业的首要任务。
考虑一下我们现在所面临的问题。在我们对人力资源专业人士的最新调查中，"重返工作岗位 "的头号话题是 "我们如何让员工可以选择返回工作岗位，同时又能创造出一套安全的工作场所协议，让人们信任？" 这是一个与员工体验有关的问题，完全重新设计了。
换句话说，我们已经从关注Maslow层次结构的上层转为关注下层。
Maslow层次结构
我不想预先公布我们收集到的所有信息，但让我给大家介绍几个方面的内容。在2019年和2020年初（2月份之前），我们围绕员工旅程、过渡期、重要的时刻、以及各种安康、辅导和其他让工作更轻松的福利来定义员工体验。
在冠状病毒发生之前,员工体验。
所有这些在福利、参与度、个人支持和领导力发展方面的投资都很重要，因为这些投资的目的是为了吸引、参与和增强员工的能力，以提高工作效率。公司在福利和保险方面的投资约占工资的34%，因此，在劳动力非常匮乏的时代，这些投资越来越多地转向福利（健身房会员资格、通勤津贴、无限假期）和豪华福利。
然后，大流行病发生了，大重置发生了。
这就是我们今天的处境。
员工体验。重新定义的员工体验
现在，我们不再设计入职和晋升的工作流程，而是研究人流模式以避免扎堆，研究电梯按钮的最佳使用方法，把办公桌和家具搬来搬去，想尽一切办法减少、消除和防止感染。
其中一个最大的新趋势是Attestation的工具。Attestation是一个完整的商业流程，旨在要求人们对自己的症状或行为进行 "证明"。公司现在正在加强工具和流程，要求员工每天都要证明：你是否发烧了？如果有，请回家。(顺便说一句，我们会支付你的病假费，因为我们不想让你在办公室里。)
我们有一个新的报告工具市场（VirginPulse刚刚公布了一个叫VP Passport的报告工具，ServiceNow和其他公司现在也在推出这些）来帮助自动化这个日常流程，我们必须建立团队来监控这些信息，实施数据保护协议（这是PII数据），并想好每当有人违反政策时该怎么做。而且我们甚至还不确定公司是否要承担感染的法律责任。
市场上所有的EX厂商（ServiceNow、Medallia、Qualtrics和其他所有的厂商）都在推出新的 "小应用程序 "或工具来帮助管理上面橙色的所有话题，不管你信不信，大多数HR团队都在快速的跳槽。
在采访Atlassian公司的CHRO Tami Rosen得知，他们已经开始重新设计办公空间，并在Atlassian文化游戏手册的经验基础上，实施了无数的远程工作、回归工作和新的文化工具。像15Five、GitLab、微软和Facebook这样的软件公司都在发展远程工作实践的道路上走得很好，而这一切都是为了重塑全新的员工体验。
正如我在几周前所描述的那样，最好的Back to Work游戏手册最初是由制造商开发的。如今，它们也被保险公司（Humana有一个175页的Back to Work Playbook，正在实时更新）、零售商和软件公司也在编写。
无论我们是否准备好了，我们都在进行着回到工作岗位上。
我很清楚，不管是病毒期间的还是现在，回归工作的速度都很快。所以你们的EX团队必须要关注上面的一些鸡毛蒜皮的问题，希望很快就能和大家分享更多。
在你们思考新员工体验的时候，我想提醒你们一件事。就像我和世界上最大的食品生产商之一讨论过的那样，在这个特殊的周期里，我们不希望犯任何大的错误。正如Tami等人与我分享的那样：如果你把病毒带回到你的工作场所，造成新的感染热点，你会让你的 "员工体验 "倒退好几个月（或更长时间）。我们必须要谨慎、有条不紊，并尽可能多地吸取教训。
在这个新的世界里，员工体验、安康、信任是整个公司战略的核心。我们可以在过去几年来建设EX团队和专业技术的基础上，把所有的工作都建立起来。现在，飞机刚刚降落，我们需要确保飞机准时到达登机口，让每个人都能安全无恙。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者joshbersin ·
来自joshbersin
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观点
如何通过全球流动改善员工体验
2020年大家口中的热门话题是 "员工体验" ，大多数人力资源从业者都已经知道，现在是一个求职者的市场。在经历了创纪录的2019年之后，美国经济以另一份强劲的就业报告开始了2020年的工作机会。截至2020年1月，就业人数增长超过了最初的预期，失业率保持在或接近历史低点。
现在，留住公司的顶尖人才比以往任何时候都更为关键。在这方面，提供丰富的员工体验是至关重要的。从目前的情况来看，如果公司采取适当的措施让员工开心，75%的员工流失率是可以避免的。再加上雇用和培训新人才的成本可能是员工工资的两倍以上，这对企业来说是一种巨大的激励，因此企业有很大的动力去想方设法留住现有员工。
留住员工并改善公司员工体验的最有力的策略之一：全球人才流动
全球人才流动如何改善员工体验
随着就业市场持续碾压预期，留住人才应该是企业的首要任务。2018年被许多HR思想领袖和影响者认为是 "员工体验年"，而且这种情绪并没有减弱。最近的研究显示，只有15%的美国员工觉得自己在工作中的参与度很高。这一发现提出了一个问题：企业领导者如何让剩下的85%的员工参与进来？
为你的公司制定一个全球人才流动计划是一个非常有效的策略，可以让你的员工保持参与其中--被派驻到国外的员工总体上会体验到更高的工作满意度，从而提高工作绩效。40%的外派员工在目前公司的工作表现名列前茅。此外，这一统计数字是外派人员的业绩提升趋势的结果。全球人才流动计划所提供的经验，在吸引、激励和发展员工方面是独一无二的。
那些在海外工作的员工在接受外派任务时得到支持的员工最终会觉得自己的雇主很有价值。作为一家公司，你在派遣员工的过程中承担了一定的风险，而员工本身也知道这一点。以前可能觉得停滞不前的员工，现在会觉得重新焕发了活力，他们的工作成果也会有明显的改善。人才流动是一个可以让事情发生变化的必经之路，如果有了正确的工具，可以显著改善员工的体验。
全球人才流动计划的执行
执行全球人才流动计划，对于充分实现全球派任和长期调动的潜在收益至关重要。从行业角度来看，任何在不同地点之间调动员工的全球企业组织都需要一个成熟的、端到端的计划，由全球人才流动平台驱动。实施这一战略可以确保人力资源团队拥有所需的数据和洞察力，同时实现重复性任务的自动化，并整合跨人力资源系统的数据，实现全球人才流动的规模化。
利用过时的方法和手动管理全球人才流动计划是一个全员参与的局面。然而，实施像Topia这样的平台，可以将人才流动转变为集中化、自动化和高效的活动。一个涉及到许多接触点和利益相关者的复杂流程，曾经是笨拙而低效的，现在随着技术的实施，变得更加精简和易于管理。
投资于全球人才流动计划将对员工体验和人才战略产生两方面的影响。首先，提供全球人才流动体验，将使你的公司成为更有吸引力的工作场所。其次，通过留住顶尖人才，您将节省招聘和培训新员工的费用。关于通过全球人才流动提供优秀员工体验的更多信息，请查看最近的网络研讨会。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者 Sean Pratt
来自Topia
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观点
Twitter宣布无限期在家办公，HR该如何应对数字化转型？
前几天，Facebook创始人扎克伯格宣布，预计未来5-10年接近50%的员工将处于远程办公的状态；目前其95%的员工都在远程办公。扎克伯格表示，Facebook将会“积极”增聘远程工作的员工，并将“慎重地”为现有员工开创永久性远程工作岗位。不久前，Twitter CEO 杰克·多尔西甚至宣布员工在不影响工作的情况下，可以无限期在家办公。
△扎克伯格，图片来自互联网
苹果、谷歌、微软、亚马逊、高盛、Square、Shopify等公司也纷纷也做出了类似的决定，允许员工继续远程办公。艾媒咨询数据显示，2020年新春复工期间，中国有超过1800万家企业采用了远程办公模式，共计超过3亿用户使用远程办公应用。疫情之下，远程办公成为2020年新常态，或将开启远程办公新时代来临。这意味着，未来组织运营和管理方式将发生颠覆变革，而这一切都离不开数字技术的发展和数字化浪潮的推动。
以大数据、人工智能、云计算、5G等为代表的数字技术正在重塑我们的生活与工作世界。
数据表明，全球1000强企业中的67%以及中国1000强企业中的50%都将数字化转型作为企业的核心战略。
毫无疑问，新技术带来的变化加剧了未来工作的动荡性和复杂性。企业和人力资源从业者们必须掌握数字化技能，以应对未来的新机遇和新挑战。
数字化浪潮对HR提出更高要求
德勤（Deloitte）连续几年发布的未来人力资源发展趋势中“数字化”一直是重中之重，可以说是人力资源管理的基础设施。德勤2019年全球人力资本趋势报告《领导社会企业：以人为本进行企业重塑》指出随着日益复杂且严峻的经济、社会和政治环境变化，人力资本面临着巨大的变革和挑战。
△图片来自互联网
具体从以下几方面我们可以窥见端倪：
1954年，管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中将人力资源定义为“资源”，随着“人”的管理在企业运营和管理中越来越重要，“人力资源”演变成“人力资本”，人力资源部门在企业的重要性日益凸显，企业的人力资源领导者成为了重要的战略决策者，为业务的驱动和发展提供最有力的保障。于是，人力资源从支持部门逐渐被企业提升到和财务管理、营销管理同样的高度。
VUCA时代，企业为适应波诡云谲的市场变化必须具备动态调整和转型能力，这对组织架构和资源配置的快速匹配能力提出了要求，同时也对企业HR提出了更高要求。
加之，2020年突如其来的疫情，市场急剧变化，远程办公、虚拟组织、视频会议、AI面试等创新办公模式层出不穷，进一步推动人力资源管理数字化提速换挡。
面对这些变革和挑战，企业对HR提出更加多元和高层次的要求，不仅需要懂人才，还要懂业务、懂战略、懂营销、懂技术，于是人力资源从业者们对新技术的需求也愈加迫切。
人力资本正经历着技术带来的深刻变革
大数据和人工智能使得人力资源管理更加高效和智能。
新技术的发展促进了更高程度的自动化，机器学习、深度学习、自然语言理解、语音识别、意图识别、情感计算、语义理解、音视频理解、跨媒体分析、机器人等越来越多的技术创新应用、交汇融合，催生了诸多场景下的智能工具，如智能聊天机器人、AI面试、e-learning等。
△Gartner：人力资本管理技术成熟度曲线
Gartner发布的2019人力资本管理技术成熟度曲线显示，人力资源数字化与技术的演进息息相关，很多技术已经处于实质生产期，被应用到各个场景中，比如ATS（招聘流程管理系统）、视频面试等；有的技术还处于比较早期的阶段，如VR/AR用在企业学习平台上等。
不过可以看到，在数字化转型时代，技术对人力资本管理变得更加重要，而HR需要掌握更多的技术，才能不断支持企业转型与变革。这些智能工具的应用使得人力资本工作更加数字化、智能化、自动化，将HR从琐碎的、重复的事务性工作中释放出来，提升效率与分析预测能力，提升人才管理水平，将时间和精力聚焦在更高价值的战略性事务上。
数字化如何重塑人力资本场景
数字化给人力资本场景带来的变化主要体现在以下几方面：
工作场景
数字化在人力资本领域的应用和影响最直接的体现就是在工作场景变革上。2020年的突如其来的疫情把“远程办公”推至风口。疫情之下，企业纷纷选择通过远程办公的方式进行工作，比如视频会议、AI面试多种数字化工作场景。
在全球经济一体化和数字化技术飞速发展的环境下，经济组织方式正在发生变革，传统的工作方式逐渐被更加灵活的方式取代，企业和员工的发展更加多元化，能快速适应数字化场景才能更好地应对充满巨变的未来。
人才决策
以AI和大数据为代表的新技术，已被广泛应用于企业各项人才决策中。
在招聘模块，通过大数据技术和机器学习模型，我们可以对候选人信息和素质进行分析，构建精准的人才画像和岗位画像，并基于人岗匹配技术进行人岗匹配，给出匹配度，从海量简历里快速锁定合适人才，避免“招错人”。
同时，我们还可以基于员工过往成就、工作绩效表现、素质发展潜力等，构建动态的、立体的全员画像，为晋升选拔、高潜培养、专业梯队建设、个性化培养发展、淘汰冗员降本等多种场景决策提供完整数据支撑和科学决策依据。
以大数据为基础，通过AI智能化分析，HR能进行科学选拔人才、更科学地洞察组织人才现状，有效预测未来人力资源管理可能面临的问题与挑战。
人力资本运营
人力资源数字化转型首先要从人力资源部门自身变革开始，通过智能管理，实现人力资源管理流程化、自动化、智能化。
事实上，很多企业已经开始实行人力资本运营的自动化、线上化。疫情更是进一步催化了企业人力资源管理智能化变革。
智能自动化可以协助HR完成标准流程类工作，减少重复性劳动，从而实现企业降本增效，服务场景可以涵盖从员工招聘、入职、培训发展、员工服务、离职等全生命周期。
员工体验
根据德勤（Deloitte）调查显示，近80％的高管认为员工体验非常重要。
我们进入了一个重视员工体验的新世界，在劳动力市场紧张且对优秀人才的竞争越来越激烈的今天，随着企业越来越以员工为中心，HR运用数字化管理手段，来激励和维系内部“客户”，这一点从未如此重要。
好的员工体验能留住员工，给企业带来更好的回报。
△领英《2020人才趋势报告》：员工体验与业务影响力强相关
比如，为了提升员工体验，企业通过人才数字化平台为员工提供基于数据和AI画像驱动的清晰的职业发展路径规划和个性化培训，员工可以获得个性化的在线培训课程与书籍推荐，了解自己的个性化职业路径与发展，从而在合适的岗位释放最大价值，享受工作带来的归属感和价值感。
HR如何破局
作为企业数字化转型的推动者和引领者，数字经济时代，面对颠覆变革的环境HR该如何实现数字化转型？作为业务的支撑者之一，HR如何提升人力资源部门价值呢？
e成君认为主要从思维模式、数字化软实力、智能工具等层面入手：
转变思维
人力资源数字化不仅是一种技术演进，更是一种创新解决方案和思维模式。拥抱数字化技术很重要，但先要完成心态与认知转变更加重要。企业和HR应该将数字化人才管理提升至新的战略高度，让数字化全面融合至人力资源部门工作中，而不仅仅是引进单一的数字化技术或者产品。
作为HR更是要转变心态，将自己从事务性工作中解放出来，把自身定位从支持部门转变为战略决策部门，确立数字化人力资源管理思维，强化自身人力资源数字化生存能力，打造适应企业发展和市场环境变化的数字化人才生态系统。
构建数据分析能力
数据对于企业管理非常重要。管理中的任何决策不能依靠经验和情感，需要有数据作为科学依据。新技术可以帮我们从海量数据中获取有意义的洞察，对业务产生有价值的决策依据。
△领英《2020人才趋势报告》：理解数据分析正迅速成为必备能力
领英《2020人才趋势报告》显示，近五年来，具备数据分析能力的专业人员的数量增长了242%。我们正在到达一个所有人都可轻松获取数据的拐点，理解并利用数据分析，正在成为HR必备能力。
随着HR职能的变化，靠直觉和本能做决策显然已经行不通，大数据才能更好地了解企业与员工，与业务更好地对接。因为数字是定性的、可视化的，可以帮助我们科学、快速地洞察员工素质和技能。
数据分析可以应用在人力资本诸多场景，比如精细化招聘、人才画像建立及比对、人才盘点、员工绩效、战略人才规划、评估人才供需、建立招聘漏斗、员工流失预警等等。
数字化的迅速发展，已经让不少HR意识到，数据分析作为HR的核心能力之一变得越来越重要。
驾驭智能工具
在大数据、人工智能赋能人力资源管理的今天，人力资源的工作模式和流程发生着巨大变化。这背后离不开各种人工智能技术和各种智能工具，并覆盖招聘、人才盘点、员工服务、人才发展等各个环节和场景。
△德勤《2019全球人力资本趋势调研》许多组织正在使用大量自动化技术
其实，AI面试、智能陪练、智能聊天机器人等智能工具已经被很多企业应用，2020年突如其来的疫情进一步强化了AI技术的价值，远程办公、线上协同、无接触招聘等线上场景成为全球企业共同的选择，无形中给人力资本数字化进程按下加速键。
作为HR，我们应该拥抱新技术，更好地驾驭智能工具，这是数字化能力提升过程中的重要能力。
VUCA时代，科技日新月异，市场变化波诡云谲，我们要勇于拥抱不确定性，具备前瞻性战略眼光，让自己始终保持与创新科技和新兴趋势步调一致。从HR的角度来讲，我们需要保持学习，拥抱新技术和更强的数字化、智能化，将人力资源团队从日常的、琐碎的事务性工作中释放出来，专注于能为企业带来更大价值的、更具战略性的工作，以引领者的姿态推动企业数字化变革。
来源： e成科技
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观点
利用人力资本分析管理转型和变革
我们生活在一个以闪电般的速度变化着的世界里，信息量过大，技术革命不断改革，并且充满不确定性，就像我们每个人都在经历着Covid-19的阶段。所有这些变化都在改变着我们的生活方式，改变着我们如何相互沟通，改变着我们如何创造和分享知识，改变着我们如何做个人的事情，甚至改变着我们如何处理人际关系。
原文标题：Managing Transformation and Changes Using People Analytics
挑战和转型
全球性的Covid-19大流行对企业的管理方式提出了新的挑战。各个组织不仅在日常业务上发生了巨大的范围变化，而且经济秩序也发生了重构。现在，许多组织为了生存，不得不转变业务、组织和工作方式。与分布式团队合作就是这样一个很好的例子，这种业务转型适用于现在的大多数组织。
最大的挑战是，组织也必须以同样的速度在这些变化中运作。因此，他们需要不断调整之前的业务管理方式。由于世界已经变得如此变幻莫测，因此，在任何经济领域的快速变化中，采用这种方式已经成为任何经济领域的唯一出路。因此，现在对于企业来说，必须要以新的弹性、适应性的方式来开展业务，在其生态系统中参与并提供经济价值。
虽然这很有挑战性，但也为组织创造了一个机会，让组织通过渐进式的战略进行自我转型，以实现长期的可持续发展。为了实现转型，组织不能只关注技术赋能和流程，他们需要重新思考组织战略、领导力、文化和人才。组织必须激活、调整、激励和装备领导者，以激发和推动变革。
此外，让员工参与其中并赋予其权力也至关重要，因为变革是由最复杂的系统--人组成的。今天，组织需要基于分析的洞察力来帮助他们管理和跟踪这些复杂的组织变革的进展迹象，改变员工的行为、领导能力和业务成果。
利用人力资本分析，超越一般做法
人力资本分析不仅仅是人力资源组织所需要的。其他业务职能部门也已经认识到，他们需要用人员数据来分析和规划，并对入职、离职、绩效、薪资、留用、参与、继任、学习、领导力等人员职能进行循证决策。
此外，还可以利用这些数据为企业提供最优质的客户服务，带来创新，帮助企业转型。与不这样做的企业相比，那些对员工进行数据驱动决策的企业能够获得更高的绩效、更好的结果，并获得更高的回报。
虽然根据LinkedIn发布的《2020年全球人才趋势》（Global Talent Trends for 2020），人力资本分析（People Analytics）是第2大热门趋势，但我们还没有看到与变革、文化和转型相关的热门实践（还没有）。目前，企业主要是利用人力资本分析实践来衡量员工绩效、战略劳动力规划、识别技能差距、评估招聘渠道、评估人才供/需、识别飞行风险以提高留用率，以及减少招聘/晋升中的偏差等方面的人员分析实践。
根据LinkedIn的数据，许多组织在开发人力资本分析功能方面还只是处于早期阶段。从最初努力以有组织的方式收集数据，到利用洞察力获取竞争优势，需要经历一条陡峭的学习曲线。
人力资本分析是一个不断发展的过程，并且随着组织网络分析（ONA）、文化分析、工作场所分析等领域的扩展而不断发展。通过这些新的应用和领域，组织可以从分析员工的行为、价值观、人际关系、工作场所习惯和社会情绪中获得洞察力。这可以帮助他们在改善员工体验、未来学习等诸多挑战中获得帮助。
两年前，我介绍了文化分析及其用例。我解释了文化是如何对任何组织来说，文化是一个关键的基石。无论你考虑的是人才招聘、人员参与、业务绩效，还是任何转型，文化都是这一切的核心。使用文化数据来识别企业文化的行为特征，识别出高度一致的个人，是任何企业未来成功的关键。
这些数据还可以帮助我们利用对个人与组织当前或目标文化的契合度的洞察力进行招聘、发展和晋升。在很多情况下，我们需要重新审视我们当前的文化，并将其推向一个全新的方向。文化分析，可以看作是人分析的一个分支，它是利用计算和可视化的方法来推导和利用对组织中的共同价值观和信念的洞察力。而变革管理的转型和组织文化变革是使用人分析的关键用例。
在组织变革中使用人力资本分析法
与转型相关的组织变革并不容易，因为它需要有一个适应性的战略，并得到领导者的大力支持，能够培养一种拥抱变革的文化。从员工队伍和工作场所的不断变化，以及组织面临的诸如Covid-19等不可预知的事件所带来的挑战，可以清楚地看到对适应性战略的需求。捕捉正确的数据对于假设、实验、测量和利用探索性数据分析产生洞察力，为这些变化做出更好的决策非常重要。
组织在考虑转型时，需要数据来评估与领导力和文化变革相关的风险、进展、采用和使用情况。对于组织变革，重要的是确定改变的行为、工作方式和员工之间的持续协作。与其应用检查表的方法来进行变革管理，组织最好是专注于倾听员工的声音，并采用这种投入来确定变革的关键驱动力。
要开始收集信息，数据的来源可以根据需求、限制、基础设施和隐私设计的不同而有所不同。有不同形式的数据，当这些数据经过正确的分析后，可以从字面上转化为一些有价值的见解；在这种情况下，实时沟通和协作数据在企业内部是最常见的，无论是你的电子邮件、在线会议工具、客户平台甚至是项目管理平台，都可以成为企业的数据。
总有机会利用调查数据进行变革评估，比如说参与度数据，以及其他持续的倾听技术来强制执行结果，但要看需求。这些从不同来源收集的数据，当与组织和人力资源数据点相结合时，可以提供一些奇妙的洞察力，以便做出更好的行动驱动决策。下面的图1显示了可以构建的完整景观，可以为管理变革和转型提供可操作的洞察力。
在我们使用正确的可视化工具产生有用的见解之前，适当的数据工程、相关性和建模是至关重要的。它们可以为我们提供一种可访问的方式来查看和理解数据中的趋势、离群值和模式。当我们能够将这些数据段整合到现有的业务仓库中，并利用数据挖掘功能来发现有用的模式时，这将是一个很大的优势。此外，还有大量使用组织网络分析(Organizational network analysis (ONA)工具来了解人与人之间的联系及其关系，这为协作和信息流提供了一个数据驱动的视图。
最后，当我们在处理文本时，大多是从这些沟通和协作数据中收集到的文本，总能利用文本分析将非结构化的文本数据转化为有意义的数据进行分析，对意见、反馈、情感分析、实体建模等进行测量，以支持基于事实的决策。过去几年产生的大部分数据都是非结构化数据，主要是文本，但也有图像、视频等；这在很大程度上仍然是大多数组织没有开发的，尤其是在人力资源和人员数据方面。
使用自然语言处理科学的员人力资本分析可以非常有用地推动业务成果。总的来说，人力资本分析可以通过产生定量的行为洞察力，了解人们在工作中做什么、转型将如何影响他们的工作，以及行为的改变如何提高业务绩效，从而真正改变组织变革。
因此，在洞察力方面，这些数据可以产生关于劳动力行为和工作方式的有意义的分析和度量，包括变革行为、协作模式和沟通效率。这些都可以帮助组织在转型过程中监控理想的行为和目标工作方式。任何变革和转型的另一个重要方面是了解领导的角色和行为，同时确定非正式的领导者和变革推动者。
对于任何成功的转型，总是需要完全重新思考组织的设计。这些数据点也可以让我们对决策有效性指标、当前的瓶颈、组织发展范围有一个更好的认知，这对重新设计目标组织、保持组织的精益化有很大的帮助。除此以外，对于理解多样性和文化也可能会有宝贵的见解。虽然文化分析完全是一个独立的话题，但正如我前面提到的那样。
组织活动指标，如参与度、保留率和内部岗位轮换频率等，也可以用来支持转型。然而，最有效的分析是，当利用这些数据产生的洞察力还能提供生产力、效率和绩效的清晰图景，以及风险指标，可以帮助领导者在管理变革时对业务结果做出更好的决策时，才是最有效的分析。根据转型目标的不同，组织可能会利用所有这些数据产生不同的其他洞察力。
BCG认为，人力资本分析可以识别出最有效地提高绩效和放大转型效果的车轮。他们的分析经验表明，通过提高员工的留用率、通过更好的领导力减少减员，以及赋予女性推动业务发展的能力，组织可以将客户满意度提高21%。正确使用人力资本分析，可以发现令人难以置信的可操作性的洞察力，从而找到真正需要解决的业务问题的核心。
利用人力资本分析技术实现数据驱动的变革
我们很多人都知道Spotify的敏捷方法论，它是一种以人为本的自主框架，在强调文化和网络的重要性的同时，也强调了敏捷的扩展性。Spotify还引入了 ‘Tribes’, ‘Chapters’, 和 ‘Guilds’等团队术语，这些团队的目标是促进团队合作、协作和创新的好方法，也让团队成员有了主人翁意识和赋能感。
所以，这个方法论使用了Squads、Tribes、Chapters和Guild，其基础是Squad，它的作用就像一个Scrum team。Squad会自我组织，决定最佳的工作方式，从Scrum sprints到Kanban，再到混合式工作方式。Squad是以单产品和单项目为中心。
产品负责人为Squad确定优先级并管理积压的产品，而敏捷教练则与他们一起工作，加速转型。Tribe是由一群在共同领域工作的小队组成。Tribe与小分队合署办公，人数限制在100人以内。分会是小分队的一部分，是一个团队成员共同工作的小组。最后是行会，是一群有共同兴趣的人组成的团体。上图2说明了两者的关系。
Time is Ltd.提供了一个非常有见地的案例，他们用他们最喜欢的生产力工具如Slack、G Suite、O365、Zoom等来衡量一个组织的各个团队的数字化协作，这些工具可以节省时间、节省金钱，提高团队的工作效率。在他们的一个客户采用Spotify的敏捷方法论的过程中，他们提供了一些假设，如图3所示，以确定正确的KPI来成功衡量敏捷转型。因为能够持续监控所实施的结构是否也反映在员工的协作行为中，这一点至关重要。
图3 - 衡量敏捷转型的关键假设
这些关键假设被选为测试对象之一，并在监测本组织敏捷转型期间的进展情况时用作指标。这些数据是通过Office-365日历数据的汇总来获得的，这些数据记录了组织内相当一部分的协作活动。通过捕捉电子邮件、聊天记录、Jira、Slack或Google Doc等沟通数据，总能获得更精确的结果。另一个数据源则是为团队获取组织的数据。
通过使用频率分析和社会化映射（OSA工具）对协作模式的分析，团队获得了下面的洞察力，用于上述各自的假设。
1、原始员工网络和新的敏捷设计的网络之间的互动频率的变化。
2、聪明的人在各自的班组和部落内部的关注时间比例随时间的推移而变化。
3、员工在会议中的行为，包括会议的参会人数、重复性会议、会议邀请、一对一会议、会议时长等。
图4是对比敏捷转型进度的不同图表。更多关于此案例研究的详细信息，请通过数据驱动的变革管理下载完整版。使用被动数据衡量敏捷转型。
这些分析对于衡量转型和了解组织设计或重新设计的必要性至关重要。最终，这些洞察力有助于组织利用已有的数据，并确定新的KPI指标，从而更有效地管理正在进行的敏捷转型。这也适用于管理我们身边正在发生的其他转型和变革。此外，组织还可以探索与员工福利、烧伤率、参与度、生产率等相关的指标。
总结：
我们已经看到，人力资本分析是如何将数据与有效的决策联系在一起的，以及如何从人类行为中获得洞察力，帮助员工和组织更好地履行职责。人力资本分析不再是人力资源部门的必备工具箱。它是企业需要建立的一种实践，这样他们就可以利用所获得的洞察力来获得竞争优势。
诚然，企业正经历着不断的变化，面临着来自不确定性、市场不稳定、数字化、新的工作方式和全球化的挑战。人力资本分析能够带来相关的数据，使变革管理能够回答许多问题，而这些问题对于企业正在经历的不断变化是至关重要的。
以上由AI翻译完成，仅供参考
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