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观点
千亿级市场背后的云力量
云计算已成为IT公认的未来发展方向。
引言
云计算作为打破传统IT技术格局的新产业机会，云计算是个千亿级的市场，然后其中增速最快的，也是最令人瞩目的是公有云，年增速近35%。与此同时，互联网产业的快速发展和全球信息化的速度不断加快，未来全世界对于计算资源的需求将会越来越大。在发展的早期，云启创投就已将云计算及大数据作为重点关注领域，深耕云计算领域并进行布局，同时做了大量的研究，我们将分四期推送云启创投投资团队产出的云计算行业研究报告，以下是第一期内容：
云计算行业市场分析
云计算市场版图
全球云计算市场-市场规模大且快速增长
2010-2017年全球云计算市场规模1
2012-2017年全球IT市场技术架构类别占比2
观点
•云计算是个千亿级的市场，然后其中增速最快的，也是最令人瞩目的是公有云，年增速近35%
•传统的IT架构将逐渐被云计算的架构替代，其中私有云未来市场体量相对有限，而公有云将会在未来快速增长。
•面向中小企业用户的公有云所具有的弹性拓展、按需付费等优势，是未来全球云计算市场主要机会点。
中美对比
中国云计算市场大幅滞后于美国市场
2012-2016年中国与美国云计算市场规模对比(公有云+私有云）3
2012-2017年中国云计算与其他IT支出规模对比4
观点
•中国整体云计算市场仅有美国市场的1/10，但考虑到中国巨大的人口规模以及信息化程度和互联网化的快速发展，中国云计算市场未来有巨大的潜力。
•云计算在中国整体IT投入规模中的占比正在不断增大，云计算的应用将会越来越普及。
•作为云计算的先行者，美国云计算市场和公司的发展将会是中国云计算市场很好的参照对象。
中国云计算玩家版图
中美云计算项目投资概况
大规模的投资与布局
美国云计算行业风险投资机构累计投资项目数量
中国云计算行业项目融资数量5
观点
•中美资本市场对于云计算行业投资热度高。美国知名风投机构都已经在云计算行业投资大量项目进行布局，而中国近两年来的云计算融资项目也快速增长。
注：投资项目数量是按照单个项目进行统计，而非轮次。
传统巨头在云计算的布局
2016年1季度财报 Quick Review
观点
•互联网和传统IT巨头的云计算业务持续增长，而且云计算业务的增长大量的弥补了传统业务的下滑。
•云计算已成为IT公认的未来发展方向，三家公司都设定了以云计算为目标的公司战略，并且都持续在资本和人力上持续投入。
•每家云计算发展方向和业务特点差异化大，原因是各家自身业务特点不同和云计算业务的目标群体不同。
以上就是本期云计算行业研究报告（一）云计算市场分析全部内容，下期我们将推送IaaS市场投资机会分析。
因为信息化不足的历史背景，中国云计算市场目前远小于美国。但是考虑到中国的人口基数和快速发展的互联网业，中国未来对于计算资源的需求将越来越接近美国。云计算是云启创投重点关注领域之一，如果你正在云计算领域创业，欢迎您发送BP给我们，我们的邮箱是；yunqi@yunqi.vc.
本报告由云启创投投资团队独家制作，欢迎在完全保留且署名的情况下进行转发。
资料来源
1.资料来源:Gartner,2015/IDC 2014 State of the Market - IT Spending Outlook；
2.资料来源：IDC WorldwideQuarterly Cloud IT Infrastructure Tracker Q2 2015
3.资料来源:Gartner&中信证券,云计算行业深度报告—掘金云服务；
4.资料来源中信证券,云计算行业深度报告—掘金云服务
5.资料来源:以太，企业服务报告
[本文作者云启创投投资团队，转自云启创投（ID:yunqipartners)]
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观点
产业互联网蓝海到来，移动办公只是万里长征第一步
随着资本市场开始追逐移动办公，越来越多的创业者也都开始加入到这个企业级市场服务。事实上，在去年以前，创业者对于移动办公市场的热情度并不高。当这个风口已经开始刮起的时候，创业者便纷纷涌入进来，这说明了国内的创业存在一个非常严重的现象：趋之若鹜。可是，当大家都开始注视这个领域的时候，创业者还能找到太多机会吗？很显然不能，最多只是一些残羹剩饭。
那么，对于创业者而言，随着越来越多竞争对手涌入到这个领域，企业级市场是不是就真的已经没有机会了。当然不是，在很多SaaS服务企业还在盯着移动办公的时候，国内另一些企业级服务平台诸如蓝信等已经开始瞄准更广泛的企业级服务市场，帮助传统企业转型升级互联网，全面进军产业互联网，这里有着更大的市场蓝海。
四大因素加速产业互联网到来
如果说过去二十年是消费互联网的时代，那么未来十年则是产业互联网的时代。而随着互联网的不断深化和发展，产业互联网的发展速度也在全面提速，四大因素正在加速产业互联网的到来。
1、万物互联（IOT）。互联网的发展，从PC互联网到移动互联网，再到物联网，未来的世界正在一步一步走向一个万物互联的世界。那么，在这个万物联网的过程中，企业的一切自然而然就要实现互联网化，就必须要与互联网挂钩。也就是说，万物联网的快速发展推动了企业的数字化发展。
2、人工智能。人工智能的迅猛发展，推动了越来越多智能终端的上市，诸如智能手环、智能电视、智能汽车等，未来企业的诸多设备也将会是智能终端设备，这些设备之间互相传递信息数据，推动了企业的信息化进程。
3、大数据。如何让企业的数据发生作用，这就需要高效运作的云计算能力对这些数据进行有效处理。大数据的快速崛起让企业具备了快速准确的数据分析能力，也推动了企业的系统数据化。
4、云计算。云计算作为计算资源的底层，支撑着整个上层的大数据处理，为整个企业的信息数据提供硬件上的支撑。
在万物互联、人工智能、大数据、云计算四大力量的推动下，今天的互联网时代已经开始全面进入到产业互联网时代，对于传统企业而言，这是一个新的革命时代。所谓产业互联网就是需要实现企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是企业拥有更高的生产力，更快速的运营效率。但是要帮助这些企业实现产业互联网化，移动办公只是提升他们企业运营效率其中的一个小分支而已。
推动产业互联网化，传统企业必须借助企业级服务这个外力
对于传统企业而言，不管是生产制造企业还是服务性企业，亦或是互联网公司，要跟上产业互联网时代的发展，除了这些企业本身需要有足够的转型意识之外，他们还必须借助企业级服务平台的力量。
我们从经验和技术实力的角度来看，大多数的传统企业都不具备全面转向互联网的技术水平，尤其是对于一些对技术水平要求较高的领域，诸如大数据处理能力等，他们难以做到。与此同时，这类企业往往也会缺乏产业互联网化运作方面的人才和经验。
而从成本的角度来看，如果企业自己招聘大量的技术研发团队，就必然要付出更高的费用。对于一些实力雄厚的公司来说，他们反而更不愿意浪费资金成本，实力弱小的公司就没有实力自己来大量研发技术了。而借助企业级服务平台的力量，则能够为企业节约大量的成本。
从效率的角度来看，借助企业级服务平台的力量，能够快速提升企业的运营效率。但是如果是企业自己研发一套技术服务体系，很明显需要付出更多的时间成本，而且还不一定能够达到企业想要的效果。
所以不论从何角度来看，传统企业借助企业级服务平台这个外力能够帮助他们更迅速、成本更低地转向产业互联网。
产业互联网时代的企业级服务市场，移动办公只是块敲门砖
产业互联网时代，对于企业而言，在生产、交易、流通、融资等领域都意味需要更高的企业效率，从企业的研发开始，到产品的生产制造，再到企业的宣传传播和销售、物流配送、成本控制、企业管理、融资服务等各个方面，岂是当前比较简单的移动办公能够完成的？那么，对于这些企业而言，如何能够提升他们在企业运营各个领域的效率？
我们先来看看最先涌入到这个领域的蓝信企业级服务平台是如何做的。蓝信通过为每家企业提供独立的云服务，从根上来确保企业的安全，然后来促进企业大数据与企业业务的深度融合，同时贯穿整个企业生产、研发、管理、营销、服务等环节，最后来帮助企业颠覆过去那种传统的企业运作以及办公方式。
在这个过程当中，蓝信打破了企业的组织边界，将企业内部与外部各种分散的资源进行聚合，打通了企业内部、上游供应商、下游分销商以及外部客户资源的全部对接，也破除了企业内外人与人、人与系统、系统与系统之间的信息壁垒，最终实现打破了企业的数据割裂。
从蓝信助力传统企业升级转型可以看出大数据的重要性。今天的互联网时代正在全面开始从“小C时代”逐步过渡到“大B时代”，智能终端、云计算的逐渐普及，加速了产业互联网时代的带来。消费互联网时代的关键在于提升用户服务体验，产业互联网时代则意味着企业的一切经营管理活动全面数字化，信息数据的传输量自然就与日剧增，也就是说产业互联网的核心在于如何借助大数据帮助企业升级转型。
而当前众多的SaaS服务平台，基本上都只是把眼光盯在移动办公那一亩三分地。须不知，在产业互联网时代，帮助企业转型升级，移动办公对于提升企业的运营效率，仅仅只是打开第一步而已，如何借助大数据帮助企业全面升级转型，提供一条龙的企业级服务，是一个拥有万亿市值前景的大市场。
巨头在产业互联网中并无明显优势，这里才是创业者真正的天堂
如果要说到消费互联网，BAT等巨头可以说拥有绝对的优势。但是国内的消费互联网经历了20年的发展，用户的渗透率已经逐渐趋于饱和，增长速度也明显放缓，除了少数中老年人还不太习惯互联网消费之外，大多数的年轻用户都已经开始习惯互联网消费。阿里在电商领域、腾讯在社交领域、百度在搜索领域，都建立了自己的消费用户帝国。
很多细心的创业者都会发现，在消费互联网创业，最后都要跟BAT搭上关系，否则BAT会想办法将你拖死。不论是滴滴快的、58同城赶集，还是美团点评、饿了么等系列消费互联网创业，最终实际上都是笼罩在BAT的阴影下。在消费互联网市场，已经很难有互联网公司能够轻易撼动BAT的霸主地位。
但是在产业互联网时代更广泛的企业级服务市场，BAT的优势已经不再具备。对于创业者们来说，真正的机会来了。帮助传统企业实现一切数字化，实现企业整个产业链的互联网化，有着非常大的市场空间，最为重要的是，这个领域属于一片市场较为空白的领域，BAT等巨头也无法简单地覆盖到这些领域。
下一代巨头将来得更猛烈
统计数据显示，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。先不说BAT在未来的产业互联网时代一定会消失，但是在产业互联网领域一定会产生新的互联网巨头，而且这些巨头的产业规模一定会超过目前的BAT。刘旷个人认为，以下两大领域都将会诞生新的互联网巨头新星。
一、一条龙企业级服务
对于企业而言，他们需要企业级服务平台帮他们提升企业在各个领域的运作效率，帮助他们实现数字化。此前我曾撰文表示企业级服务将会存在诸多垂直细分市场机会，但是要想在这个领域真正做大做强，做成比微软、IBM更大的TO B巨头，那一定是为企业提供一条龙服务的平台。
二、新兴制造服务企业
随着新兴信息网络技术不断渗透和扩散到企业的各个环节，这必然将会催生出各种基于互联网的新兴产业业态。人工智能、云计算、万物互联与传统制造服务业的碰撞，必然会诞生新的无数个巨头，虽然企业的一切也将变得虚拟化，但是这个巨头企业一定是基于实业基础之上。
总体看来，万物互联、人工智能、大数据、云计算都在加速产业互联网的到来，而要推动产业互联网化，从技术、成本、效率等多个角度来看的话，传统企业都要借助企业级服务平台的力量来实现转型升级。移动办公只是企业级服务的一个很小部分而已，创业者不要总是把眼光盯着巨头介入的那片小天地，产业互联网时代的企业级服务将是一个万亿市值的巨大市场，这里才是你们真正的天堂。
本文作者刘旷，亿欧网专栏作者；微信：liukuang110
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互联网招聘竞争者众，风云之下谁主沉浮
作者：庐陵子村 科技专栏作者，微信公众号科技茶馆（ID：kejichaguan）。
近两年，互联网大热。随之而来的，便是互联网行业的招聘市场大热。这一点，从地铁里越来越多的各大招聘平台的广告便可一窥究竟。
2016年，“金三银四”跳槽季已接近尾声，高科技公司、IT互联网企业、新兴创业公司的热情并没有减少，仍然纷纷发出招聘需求，而它们也成为了众多求职者中的首选。根据猎聘数据显示，今年年初，仅仅互联网/游戏/软件一个大行业的职位需求就占到了全行业的40.5%。这说明，虽然互联网行业去年遭遇资本寒冬，但这一行业仍然具有很强的生命力。未来，互联网招聘仍将是招聘行业最火热的一个领域。
不过，虽说这个市场很大，但却也竞争者众。先不说各大传统招聘公司、猎头公司已经盯上了这一块市场，仅说在线招聘这块，不仅有智联招聘、大街网、51job等传统招聘网站，还有猎聘、拉勾、100offer、boss直聘等新兴招聘网站角逐，更有脉脉、赤兔、无秘等职场社交App窥视。
那么，在这些形形色色的招聘平台中，谁最有机会拿下互联网人群这块招聘市场呢？本文分别列举四种类型的招聘平台的明星企业，带大家一窥究竟。
传统型：智联招聘
对于目前新兴的在线招聘网站而言，智联招聘无疑属于传统型招聘网站。不过，从当下的在线招聘市场格局来看，智联招聘还是处于比较领先的位置。
根据易观智库发布的《中国互联网招聘市场季度监测报告2015年第4季度》数据显示，2015年第4季度，中国互联网招聘市场竞争格局，其中前程无忧收入占比28.1%，智联招聘收入占比25.8%，其他招聘网站收入占比46.0%。
而智联招聘最新公布的2016财年第二财季未经审计财报显示，智联招聘第二季度总营收为人民币4.092亿元(约合6320万美元)，比去年同期的人民币3.418亿元增长19.7%，较公司此前预期的区间上限高出人民币920万元(约合140万美元)；净利润为人民币6170万元(约合950万美元)，与去年同期的人民币6150万元相比基本持平。
显然，以上两个数据可以说明，由于综合类招聘网站是最早的一种产品模式，且有着10多年的历史，目前其仍然占据了绝大部分的市场份额。
而智联招聘们之所以能够占据绝大部分的市场，是因为它们所“抓住”的求职者，基本都是全国各大高校的应届毕业生——就像QQ抓住所有年轻用户一样，而这部分都是求职者中最活跃和最广泛的人群。于是，我们看到，即便在移动端上，前程无忧、智联招聘的月活跃人数也在500万上下。
当然，这是用户结构上的横向优势。想竞争互联网招聘，除了用户基础，还需要“更懂互联网”的服务模式。这一点，虽然这两年来，智联招聘一直在强调转型和自我颠覆，但相对于当下新兴的招聘网站而言，还是不够互联网思维——营收结构比较传统，仍然靠广告以及人力资源服务为主要盈利点，产品基本没有改进和迭代，且用户粘性并不是很理想。
所以，智联招聘若想在征战互联网招聘市场中未来仍然拔得头筹，则需要做到这几点：第一，稳固年轻用户群体；第二，开辟互联网招聘服务模式，特别是针对中高端互联网行业求职者。
中高端型：猎聘网
猎聘网属于新兴在线招聘领域最大的一家招聘平台了。不过，它和大部分新兴招聘网站不一样的是，大部分新兴招聘网站基本切入的都是垂直招聘，例如拉勾网、100offer等，而猎聘网做的则是中高端的综合型招聘。
猎聘网于2011年上线，号称是“国内唯一真正实现企业、猎头和职业经理人三方互动的职业发展平台”。猎聘网的前身是猎头网（lietou.com），一家服务猎头行业的招聘网站。2014年1月开始转型，正式更名猎聘网（liepin.com），标志着其除了服务猎头行业之外，开始向职业经理人和企业客户延伸，全面打造职业发展平台。
2014年底，猎聘同道App上线。正是这款应用的上线，猎聘网转型后的战略定位基本定型——去中心化。用戴科彬的话说就是，机会提供方不应该只是猎头和人力这两个中心，而应该是每一个人。“猎聘需要打破的是传统卖流量的广告模式，而要做的是服务模式……猎聘不仅仅要给企业提供服务，还要提供结果。”
正是在这种战略转型下，猎聘网开始了全行业背景下的跨行业、跨人才细分模式，对互联网、游戏、金融等热门领域进行了深度挖掘。这种“垂直深耕、横向跨界”的优势在于，在当下“互联网+”背景下，招聘平台不仅仅是对接互联网企业和互联网人才，它还可以帮助传统企业转型互联网对接互联网人才，相应地帮助互联网人才拓宽更大的求职空间。
而且，猎聘网因为此前是专门做猎头服务的招聘平台，所以其针对中高端人才有一套成熟的服务模式，而针对企业也有线下销售人员的“一对一服务”。据一位知情人士透露，猎聘网在全国有十几家分公司，“顾问式”销售人员有1000多名。这种模式虽然比较重，但优势就在于其能够更加高效地实现高端人才的对接，特别是互联网人才和传统企业互相“不了解”的情况下。
当然，猎聘网征战互联网招聘市场还需要补充一点的是，初级职场人员的招聘服务。因为在互联网领域，其实还有着大量的初级岗位求职者，而他们也是未来招聘市场的主力军，抓住他们，未来自然容易抓住互联网招聘这一块市场。
有意思的是，在这种思路下，一直专注于中高端人才职业发展平台的猎聘近日竟也推出了一套新的人才解决方案——“白领套餐”。据悉，此方案特别为初级白领人才需求较多的企业打造。该套餐在推广期，年费仅500元，企业付费后可无限量发布初级职位，他们可下载的初级简历数量高达500份。显然，其已经开始向初级职场人员的市场下沉。
垂直型：拉勾网
拉勾网属于近两年比较火的在线招聘网站，核心之一就是其主打互联网垂直招聘。
拉勾网的母体是3W——一个由互联网行业企业家、创业者、投资人组成的公司化运营组织，业务包含天使投资、俱乐部、企业公关、会议组织和咖啡厅（3w coffee）。“当初做拉勾网是因为很多企业家朋友、3W咖啡股东总让我帮忙招人，我们人工应付不过来，就打算做个系统来解决这个问题，没想到一做火了……”拉勾网创始人马德龙在接受《中国企业家杂志》采访时如是回忆。所以，拉勾网能够做起来，不仅是因为其踩上了“互联网+”的风口，更在于其创始团队所拥有的互联网基因和思维。
于是，我们看到，拉勾网最早就是以C端，而不是B端切入的，上线一系列现在看来非常具有互联网特点的功能，比如极速入职、48小时反馈等，再加上简单、清晰的界面设计 (信息流职位推荐)，因此很快就在互联网圈打出了名气。
不过，凡事有利有弊。拉勾网简单的功能设计，透露的则是服务过于单一——服务只停留在招聘这一环节，对于求职者而言，其实属于一锤子买卖，很难长期“留住”互联网人才。并且，正是由于这种“一次性消费”，其很难形成一套成熟的商业模式。有一个例子，拉勾最早是以效果收费，也就是成功入职之后向企业收取费用，不过在实际过程中还是遇到了一些阻力，比如有的求职者成功入职之后企业并没有如实的告诉拉勾，拉勾彼时也没有自己的商务团队，无法对效果进行追踪和监测，因此，权衡之下，拉勾最终还是将自己的商业模式调整成按简历收费和会员增值服务。
诚然，拉勾网凭借其在互联网圈的影响力，确实在初期能够非常快速的切入互联网招聘市场，特别是能够很好地契合进入职场不久的互联网白领人群的需求，包括运营、技术、营销等基础岗位。但是，如果再上升一个层次的求职者，拉勾则很难吸引和留住这些人，原因就在于拉勾没有相应的服务体系。所以，拉勾网作为一个明星创业公司，想要在互联网招聘领域深耕的话，还是需要加大服务体系的建设和投入，同时向更高层次的求职者渗透。
社交型：脉脉
脉脉应该属于目前国内职场社交比较好的应用了，而对于社会化招聘这一点，也是其一直运营引导的一大方向。
其实，社会化招聘在国外已经是非常普及的一种最新招聘方式，LinkedIn就是例证。社会化招聘的优势在于，企业对于某个人才的了解不再局限于“简历”的层面，其“人脉圈”的动态等信息，也是一个人职业经历和能力的良好佐证。
所以，力求做中国版LinkedIn的脉脉，在2014年就开始推出人才招聘、顾问咨询、辅助融资等服务。其上线的“经纪人”服务功能，收费为98元起，用户通过脉脉找人时，除了可通过二度人脉自主约见外，还可选择通过脉脉经纪人牵桥搭线、代为“传话”。
据脉脉CEO林凡介绍，脉脉用户的构成是65%的用户来自北上广深杭5大城市，51%的用户拥有经理以上的职位，86%拥有本科以上学历，11%拥有海外留学背景；在行业分布方面，互联网从业人群占34%。在BAT等互联网企业，脉脉的日活跃率已经达到30%以上。
不可否认，这种社会化招聘的概念很酷，给了企业和求职者更多的“了解空间”，所以脉脉在初期能够吸引比较多的用户和企业关注。特别是互联网行业，因为在这个行业，无论是企业还是求职者，对于人才的渴求都远高于其他行业，且这个行业的求职者跳槽的频率也比较频繁。
所以，从理论上分析，互联网招聘市场之于脉脉这类的职场社交平台，机会更大。但是，事实似乎却与之相反，脉脉推出招聘服务以来，并没有在互联网招聘领域形成有力的竞争力，甚至LinkedIn自己旗下的赤兔也没有对现有的在线招聘网站形成多大的压力。
诚然，之所以会产生这样的结果，还是在于社会化招聘更像是一种碰运气的过程，对于求职者而言，不稳定因素太多了。所以，至少在国内，目前互联网人群还很难会主动通过社会化招聘来找工作。他们对于这类社交平台的需求，也就只停留于看看八卦而已。
综上所述，互联网招聘领域虽然蛋糕很大，但真正想在一市场独占鳌头还是很难。因为各大招聘平台所将面对的，将是最精明、最懂互联网的一群人。他们有自己的想法，需求也很多，如果招聘平台没有一套与之相应的产品和服务体系，则很难得到他们的“认可”，更别说占领这一块市场了。
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LinkedIn中国两周年了，职场社交在中国还能撑多久？
去年我一直在关注、研究社交，但是琢磨的越深，就越觉得这个领域的机会少，后面就变的很少再观察分析这个行业了。前几天看到很多庆祝LinkedIn中国两周年的文章，在中国抄LinkedIn的产品绝大多数已经阵亡了，那在职场社交的舞台上，我们只能看它自己怎么演了。
抄LinkedIn的死了，不抄的也死了
互联网领域的风来得快去得也快，14年社交是风口，15年O2O是风口，16年视频直播是风口。不说现在大大小小的视频直播平台最后能活几家下来，去年火到爆的O2O平台大家是知道的现在没剩几家了吧，而回头看当年火爆的那些社交平台呢？
熟人社交领域的微信依旧一骑绝尘的占据社交王座；
陌生人社交领域的陌陌14年上市后，股价一直低迷，现在正在私有化的路上；
图片社交领域的IN在15年B轮融资3亿后，以半年5000万亏损以及7000万用户数今年挂牌新三板；
而职场社交领域的老牌巨头在中国走过十年的天际网，去年被它的收购方法国Viadeo关闭了，作为LinkedIn全球最大的竞争对手Viadeo，在中国市场本来想收购一家本土公司大有作为的，遗憾的是和LinkedIn还没有正式对决就被市场淘汰。
看职场社交在中国发展的10年，大大小小的职场社交网站前俯后涌，抄LinkedIn的全死了，不抄的也死了，现在还活着的，也就寥寥几家，以为耗死别人，活下来的就是自己，但是他们活的好吗？那只有当局者自己知道。战略上讲“取势、明道、优术”，在我的观点里“势”都不在了，后面你怎么“明道”和“优术”都是格局不大的小打小闹而已。
关于行业分析、趋势、可能的机会点，我以前的文章纸上谈兵说过很多，今天就不多说了，就简单拿LinkedIn来华后做的事情复盘下，谈谈产品，谈谈运营，谈谈市场，看看那些事会对我们有些启发。
LinkedIn在没有正式进入中国之前，也是可以直接使用的，不用翻墙，当然是洋文版，那时使用LinkedIn的基本都是在跨国公司里工作的中国人，当时有400万用户，覆盖了中国最顶尖的职场人士。
借势入华
2014年LinkedIn正式进入中国。据说有一个跨国公司的魔咒，在各个来华企业的上空游荡，中招的特别多。为了避免悲剧，LinkedIn正式进入中国的姿势是选择和红杉资本和宽带资本成立合资公司。我想从这个举措就可以看出LinkedIn对中国市场是认真做了功课的，至少借鉴了“历史”。
据我在职业生涯里任职过的美国公司的经验，美国佬一向很强势，掌控欲强烈，而LinkedIn这次能选择合资，表明的态度非常明确想立足本土，另外一方面也是想借两位大佬沈南鹏和田溯宁的势和力，让LinkedIn能真正扎根在华。这个选择很合理，虽然他们之间的分工和权利分配我不得而知，沈南鹏和田溯宁在决策上能影响到LinkedIn多少，我也不知得而知，但是从战略安排上看是很明智的。
决定了进入姿势，那就要找个领头羊来开疆拓土
LinkedIn在华找的中国区第一个员工是总裁沈博阳，我想这个人选LinkedIn也是千挑万选。沈博阳技术出身，有在多家美国知名公司的工作经验，06年做为Google中国落地团队成员，从美国来中国，参与Google中国本地化产品的开发实施。2008年沈博阳升职中国区战略合作负责人，主导和参与了国内很多大型企业的战略合作。
10年国内流行抄袭美国的Groupon，引发了后来的千团大战，人人网也凑热闹成立了糯米，恰好这个项目就是沈博阳负责，历经千辛万苦做到了中国前三，但是赔钱的太厉害，人人甩包袱13年卖给了百度。百度的风格当然很强势，沈博阳意料之中要找新机会，在这个背景下，LinkedIn刚好准备入华，而沈博阳的几个关键词：
有美国本土知名互联网公司工作背景；
参与过跨国公司在华本土化落地；
又有在华实操新业务的经验；
还有我猜的一个原因，沈南鹏是投资人人的，在人人期间沈南鹏应该和沈博阳合作不错，而LinkedIn中国又有沈南鹏的投资，用沈博阳我想他应该是出了力的。
所以就职业关键词和LinkedIn需求匹配度来说，沈博阳是LinkedIn入华掌舵人的一个最优选择。
看完战略和人，那我们就来谈谈业务吧？
互联网的核心当然是产品，然后才是市场和运营。一般的互联网融资文件中是这么规划发展思路的：第一年是打磨产品，第二年做市场（用户），第三年商业化（收入），第四年上市，当然真实情况也有可能被收购，或者第二年市场的钱花完了就倒闭了，或者半死不活。
那这里我们就不妨假设一下，假如你来负责LinkedIn中国业务，你先会做什么呢？我想应该从产品入手马上先做出一个中文简体网站吧，一个洋文就把多少中国职场人事挡在了大门外。于是14年2月底，LinkedIn汉化版上线了，取了一个中文名：领英。
但是国外的产品如果仅仅只是汉化，怎么可能适合国情？另外国内的产品速度迭代是以周为单位，不用想我都知道，LinkedIn产品和技术在美国，中国方想动点什么，改点什么，且不说美国方同不同意改，就是这个流程、评审、排期也要把中国团队气的肚子疼。我想沈博阳及他的团队最有体会了，那怎么办呢，我改不了你总部的，我在中国另起炉灶行不行，于是就有了赤兔。
我是绝对不相信，是因为本土化策略指导下做的赤兔，肯定是没有办法协调LinkedIn这个全球化产品而做的变通，而后被冠以的真正本土化概念。用LinkdeIn官方的说法，15年1月，领英中国在总部第一次正式提出做纯本土的职场社交产品，这个时候沈博阳已经入职一年了。这一年在产品上我的视角里领英中国是没有任何建树的，当然这不是沈博阳不努力，我想他已经很努力了，否则也不会有另起炉灶的决断。
经过半年的准备15年6月赤兔上线，邀请制，经过1个月的内测到7月正式开放注册，沈博阳用了1年半的时间在中国推出了一个本土化的社交产品，完全独立于LinkedIn之外的产品。用中国移动互联网的速度来评价，这样的公司早要倒闭了，但是用跨国公司的中国速度来说，已经是非常非常高效了。
不管怎样，从产品战略上，领英的选择和沈博阳的决策是正确的。赤兔上线后，一直没有做大规模的市场推广，有的只是领英公司的公关宣传，沈博阳的个人演讲，和线下活动的推广，我预估赤兔的用户数、日活数不会很高，具体预估我就不说了，这个可以私下交流，验证。
既然在产品上较难有建树，那我们来看看领英的的市场和运营
说句公道话，因为公司的特征，决定了领英在产品上举步维艰。我写这篇文章，在网上查了很多资料，发现领英在市场和运营上做的还是很漂亮的。沈博阳有很强的战略合作能力：
领英在14年5月和微信合作了，实现和微信账号绑定，为微信用户增加职业身份，只是我从来没有看到过绑定的数据；
15年4月又和QQ邮箱合作推出中国首个职业邮箱签名；
15年7月和蚂蚁金服合作为芝麻信用提供用户职场数据，作为信用算法中的一个参数。
这些都是极好的市场推广素材。我观察到领英很少做大规模的媒体投放，也只有15年5月做了一次大的线下广告，但是他们非常擅场公关传播，公关小队很强大：一方面领英的BD持续不断给公关提供各种可以对外发声的素材弹药，另外沈博阳本人也是精通此道。据沈博阳自己说他2年内做了超过200多场的媒体专访，什么概念，除掉假期，算下来就是平均3天一场。如此密集的媒体公关传播，保持了领英持续的品牌知名度和美誉度。
在运营上，领英特别喜欢做线下活动。14年5月，领英开始做”领英影响力活动”，就是邀请知名人士来给你们做做分享。李开复、沈南鹏、徐小平、李宁、吴晓波、彼得·蒂尔都来讲过。是不是挺高大上的，又是市场推广好素材。你参加这样的活动，一方面可以见见牛逼人，也可以现场和人换换名片，做做社交。
除了这样高端的线下活动，还有很多平民的小范围的活动，沈博阳自己说，15年线下活动做了100多场。我假设一下，大型的领英洞察力一场有500人，做了10场有5000人，其它小的活动，一场100人，100场就有1万人。这1万5千人就是种子，期望这1万5千人能传播成15万、150万、1500万……
还有在影响力打造上，领英发布行业人才的报告，人才满意度报告、人才趋势报告、还有分行业的人才报告，用大数据做报告显的很专业，另外也证明自己是老大，只有老大才能有高度对行业发声。线下的运营和市场，很累，很辛苦，我很能理解这样举措背后的无奈，产品的亮点不突出，不足够自发的吸引用户、活跃用户时，只能靠市场和运营的手段，希望从线下到线上，然后再实现从线上到线下的社交闭环。
最后一两句话说商业化
本土的职场社交最后全做成了招聘网站，因为只有招聘才能赚钱，领英的商业化产品虽然跟美国走，但是收入也是主要靠招聘，顺道做点广告。但是因为有国际化背景，可以让中国企业走出去，外国人走进来，这个独特优势可是别人家没有的。
算算时间，领英今年是第三年了，按照我前面说的时间表，第三年应该是收入年，其实LinkedIn给沈博阳的时间不多了，我不知道对收入的要求是多少，但是按照现在的进展，今年在收入上有大的突破，我觉的很难。虽然看上去沈博阳在用户端给美国交了一个比较好看的答卷，领英用户数过2000万了，但是赚钱才是硬道理啊，美国人的耐心会有2个3年吗？
我复盘了这2年沈博阳所做的，从产品、运营、市场上看，都没有错，沈博阳很努力，领英很努力，从经营企业的角度来说，领英这两年算是很稳健的在往前走，但是这风气云涌的时代，留给领英的机会还有多少呢？社交在移动互联网时代，已成为其他的应用的基础配置，那职业社交会怎么演变，我只能观察了，那希望今年年底，我能被打脸。
作者：周鹏、互联网老兵、略懂市场、运营、产品、管理。个人微信号：zhoupeng3000。
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观点
曾帮Facebook把用户做到7亿的那个人，告诉你如何实现用户增长，以及怎么招人
他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
Chamath Palihapitiya出身于斯里兰卡，六岁时随家人移居加拿大。1999年获得了滑铁卢大学电气工程学位，之后他进入投资银行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易员。2000年，他跟随他的女朋友移居加利福尼亚。
当时正值互联网开始繁荣，Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线（AOL），并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。2005年，他又从美国在线离职并加入梅菲尔德基金（Mayfield Fund），但就在几个月后，他又加入Facebook，主要的工作就是帮助公司增加用户。
加入之前Facebook遇到了增长瓶颈，但他离开时Facebook时已有七亿用户。但实际上，当Facebook只有4500万用户时，他就确定Facebook终将有一天会击败MySpace，那可是MySpace有1.5亿用户的时候。
2011年，Palihapitiya从Facebook辞职，拿到Tesla的Peter Thiel还有LinkedIn的Reid Hoffman的投资，创立名为“Social+Capital”的基金，转型成为风险投资家。
离开Facebook后，他买了GoldenState Warriors金州勇士队的一部分股份，成为了partial owner. 金州勇士队在今年的NBA总决赛中胜了骑士队夺取总冠军，这也是勇士队所有球员个人职业生涯里第一个总冠军。
很多公司都搞不清自己的每一步的成功与失败到底都是因为什么，公司快速爆发时大家漫步云端，公司忽然遇到瓶颈或一落千丈时，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya显然不是这样的一个。他总是非常清楚自己在做什么，自己为什么要这样做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公开演讲，他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
关于用户增长，“我们只是测量、测试，实验”
让我们来聊聊用户增长。每个人都来问这个事情，好像这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想知道的事情，它像秘密一样扑朔迷离，好像我们是NSA(国家安全局)，做了些没有人知道的事情，或者我们和政府进行了某些幕后交易。胡说八道！我们只是做了三件看起来很笨的事情。同时我们自认没那么自知与骄傲，所以只是执着地持续地一遍又一遍地去做这些非常简单、单调的事情。而且发现了方向之后，我们会一直做到底，或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。
我告诉人们，“你知道吗？我们只是统计大量数据、计算、测试、试验。”当然这句话省略了大量的细节，看似微不足道，但是在宏观的层面上，这确实就是我们做的所有事情。当我看到许多人把他们的产品裹上一层又一层的复杂的虚饰，试图让顾客相信他们的产品是如何地美妙而又智能，对此我感到震惊万分、难以置信——他们自以为做着最酷的事，认为自己与众不同。
这就像是打磨自己。测试发现许多bug，反复修改却常常徒劳无功，甚至再次测试发现更多bug，而且你不得不狠心删掉那些没用的。这个过程并没有那么复杂。我浏览一个又一个APP，把自己淹没在APP的海洋中，我经常忍不住想问的是，“你真的花过哪怕几秒的时间去体验你的产品吗？”一个令人难以置信的事实是：大多数产品都缺乏足够的内部测试。
所以大多数人把用户增长过于复杂化了，好像只有做些非常规的事情才能带来增长。但这并不是增长的真正内涵，增长其实源自于纯粹而优雅地理解产品价值和消费者行为。当你用那些狗屁不通的东西把自己层层包裹起来时（这同时这是当今硅谷最大也是唯一的问题），你就被市场或者消费者扣分了。
问题是，我们现在处在巨大的长尾时代，有诸多开拓性的成功案例在前，每个人都面临着艰难抉择：第一个选择就是你做自己认为正确的事情，忽视外界给你的反馈；第二个选择是做你看到的，你能拿到投资的，以及别人告诉你的觉得非常有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个产品，同时也摧毁人们的创造力。
无论你现在把手头的东西完成得多好，如果你的产品中没有一个明确的核心价值(core value),你一定会失败。所以现在最重要的就是，和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。
我们是如何让用户增长的呢？有一次，我们对某个架构毫无头绪。我有一个下属，当然现在我不会说他是谁，我曾经无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说，“Chanmath，易趣的架构怎么样？”易趣？那是2000年的事了。我问，“易趣，易趣个屁，我们能从易趣学什么呢？”他回答说，“我们可以用我们曾在易趣用过的那个架构”。结果，我们只稍稍在那个架构上做了些调整便成功了，然后我意识到，“天呐，当处理复杂麻烦的事物时，采用简单的方式可能会非常有效。”
当然我得承认，易趣是一个伟大公司，做得非常好。但因为易趣是一个不同的产品，所以我们做了一些微调。不过我们依旧秉承那个简单的原则：测量、测试，实验（measuring, testing, and trying things）。我们当时面临的最大风险就是，已经信任和使用我们产品的人也许会放弃用我们的产品。在指标层面上看，流失老客户听起来很糟糕，但是别忘了，我们正处在一个异常长尾的时代。
有传言说，你可以跟很多公司学习，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她实际上是个非常伟大的CEO。那人们为什么这么说呢？是因为惠普现在没有任何产品创新，那么难道他们的业绩增长是从土里冒出来的吗？不，当你追溯回去，你会发现，五六年前一个降低成本和优化收入结构的决定让他们的业绩仍在增长。所以你会明白，这就是长尾效应，一个决定需要如此长的反应期才能体现自己的价值。
同理，如果给自己的用户发垃圾邮件、欺骗他们的话，这些用户会渐渐远离我们。当然，这种远离不会立即显现，而是被分摊在了未来的三年或四年，特别是当你的竞争对手提供了更优异的产品时情况会更糟糕。我们在架构中确定的最重要事就是，拒绝病毒式传播，我们不做，不讨论，甚至不触碰。我不想看到任何涉及病毒式传播的企划，我连听都不想听。
别来那些虚的，先解决三个“how”
我最想关注的是三个最困难的问题，这同时也是每一个用户类产品都需要解决的问题：
如何吸引人们？(How to get people on the front door?)
如何最快让他们对产品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高频率地传递出产品的核心价值？(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)
只有当这些都探讨清楚了，你才可以向我建议，你打算如何吸引更多的用户。这个顺序绝不能颠倒。在我看来，这是我们做的最明智的决定。
回顾过去，如何去理解这些规则，不管它体现的明确还是直观，也不管你所在的行业是不是经历过快速增长再跌入谷底，忽视这些原则的失败案例都屡见不鲜。正是因为你没有对所从事的行业做任何优化，所以你得到的只是最短和最直接的投资回报，这种方式绝不是让你构建具有价值产品的长久之计。
所以当你经历过这一切，你明白两件最重要的事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，让你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一个真正的企业家那样，致力于开发具有价值的产品并试图传递其核心产品价值。消除自我，意味着你必须接受在短期内不能获得回报的事实。
第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没有用的，因为大多数人无法对未来做出正确的预测。这一点我们都很明确。我们应该停止做某些事，过滤掉那些毫无意义的谈论。
大多数人所在的公司缺乏使上述两点并存的文化。如果你不够冷静，或是在你构建的产品中加入过多的个人看法，那你很难避免犯错，并且因为你不够客观，不明白周围所发生的事，所以很难在你所从事的领域有所提高。
我们需要不相信废话的人，更需要区分运气与实力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在谈论些什么。
不要在缺乏相关背景的情况下谈论某些事，因为这没用。你就像一个发送垃圾邮件的人，这令人同情，又摧毁了你们双方的互动体验。赶收手快吧！
不要提及低层次的抽象理念，这些理念可能会给你获得短期的投资回报，但它们却毫无意义。
不要一心关注那些不能给你带来长期回报的事情。
不要在我面前假装你真的明白自己在谈论什么，我宁可你说你不知道，甚至我愿意跟你一起去寻找解决问题的办法。
我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽视相关背景的情况下开始工作，你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论，“看看我做的这些，我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作，你只是改变了众多变量中的一个。
我似乎是在给你们泼冷水啊。人们很少谈论产品核心价值，而大部分产品也确实没有产品价值，我确实相信这点。但我也相信很多产品是可以具有价值的。所以当你把上述两个重要结论放在一起时，你又会回到一个基本问题上，你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗？为什么要设计这个产品？你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗？
“向不同的人展示你的产品价值，这才是重中之重”
我们在亚洲推出我们的产品时，我们组建了一个团队。我们曾经说过，“我们要国际化，我们要推广我们的产品，我们要去世界的各个角落。”
我们只在当地市场招聘当地人。我们曾经在日本雇佣一名工人，他说，“我们应该在产品简介中添加一些特别的元素，因为日本文化有所不同。”我问他,“那你会怎么做？” 他说，“也许在简介中显示血型会更好一些。”
你可能会想，这有什么意义，是的，这对我们来说也许无关紧要，于他而言却不一样。所以我们做出了一些调整，因为我们与当地市场建立的联系还不够紧密。我们的这款产品还不足以跟这儿的人产生共鸣。你可能觉得，Facebook确实是有明确的产品价值呀，但在当时的日本，它是不具备产品价值的。
在一个既定的市场中对你的产品进行改造并赋予新的定义是需要勇气的。我们那样做了，我们突然明白过来，“天啦，不了解还真就是不了解啊。” 每一个单独的市场，人们给出的反应是不一样的，他们的行为方式不同，说的语言也不同。
因此，关键的是，你所认为切实可行的方式也许并不适于任何人，你得去寻找某种认知框架，以帮助你对某些事情进行一些新的调整。这样，你的产品价值，才可能在不同的情境下为不同的人所认可所接受，而这，才是重中之重。
专注于一点，专注、专注
当Facebook的注册用户还不过是4500万时，我们就知道，我们将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即使如此，我们也毫不怀疑。因为我们知道我们在做对的事，我们清楚自己的干什么。在经过了大量的测试，大量的迭代后，猜猜我们发现了什么？要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是这样。想知道我们成功的秘诀吗？这就是。没有大家想的那么复杂。
现在我们有完整的团队，有数百名员工，我们成功将Facebook打造成了一款十亿用户的产品，而这一切，都不过基于这个简单的规律。我没法给你说那些复杂的大道理，我们行事的所有原则都是基于这一条简单得不能再简单的规律，正是这样一句简洁优雅的描述，帮助我们抓住了核心产品价值，定义了产品蕴含的意义，去交流，去网络中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基础上再重复这个过程。
我们的每一次问答，每一次全体会议，都是围绕着这样一句话去展开。我们也会去讨论Facebook的变现，讨论现在货币化平台的二三级构建怎么怎么样了。但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话，公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。
再者我要谈谈，为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力，可以负责产品核心策略的制定。因为当你让自己的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。
但当你理解了核心产品价值时，你可以抓住关键点并不断地构建循环来展示产品价值，这是最重要、也是最理所应当的事。现在，我用这样的理念帮助一些公司，不论是转变思考方式的CEO们、还是认同这样理念的创始人都可以既持续又系统地考虑每一个遇到的问题，并获得成功，每一家公司都是如此。
当然，我也遇到过一些人，他们的问题多如牛毛。比如说，“嘿，我真的非常喜欢……” 他们有勇无谋、喜欢蛮干还有一点暴力倾向。这再次提醒我，对于人来讲，目光长远是那么得重要，这一优点总能帮你更好地平衡企业文化的建立和员工工作能力的培养。好好珍惜已经获得的成果吧。因此，现在当你再次看到那些实现井喷式增长的，甚至已经上市，正在经历难以置信的困难，痛苦的转型、螺旋式衰减时，你应该意识到的是，这种局面并不是一个增长性的问题，即使从数据的角度来看的确是个增长性的问题。但这，实际上是一个关于产品价值和公司文化的问题。
短期前景的乐观又如何，如若你不想清楚最核心的问题一切都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点，去思考，人们到这来是干什么的，用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么？为什么我们不能尽快满足他们？别和我讲要几天后才能给他们，这不靠谱；以小时计也不可以；以分计时算是底线了，但远远不够。你要想清楚如何才能及时的，在几秒甚至几毫秒间，准确地抓住人们的需求？这样你才会赢。
如果你没法知道是什么在优化着你在那么多时间里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他们所做的只不过是垃圾，在破坏互联网的价值。
为“招人”支点招
接近尾声了，我想说，我已经把自己最想跟大家分享的都倒出来了，也许你期望的是一堆公式之类的干货，但你真的必须深刻地理解我所说的。不要只是当一个毫不知所云的跟随者，你需要做的是仔细思考，聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是思考的伙伴。这就是我们一开始雇佣员工的价值标准。
再次提醒，虽然听来有点疯狂，但还是要提醒各位CEO要把下面这些话记在笔记本上：即关于怎么招人。我们在招人这块还是颇有心得的。我把这招分享给我投资的每一家公司，并且在大多数公司这招都有用。这些在我看来是显而易见的，再明显不过的。但人们总还是在这些问题上栽跟头。
一个情商高、有自知之明、目标感强烈的人不会屈服于短期压力，对成功的执着会让他乐意做一切尝试；有进取心、求胜心的人会尊重他人但又不惧挑战权威。来一间高品质的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高个0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。这样的工作状态多变又富有活力。我们的员工只要不是想重创事业便会一直在这儿上班，他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变，还真得要些勇气。
当那个日本小伙子走近我说，“嗨，我认为个人资料中需要增加血型这一条，”，当韩国团队想出一堆新点子，或是印度团队想出聪明的方式来实现Facebook的手机客户端。你必须暂时放弃个人偏见，不遗余力地找到这些打破常规的人；其次，这么做的原因是不能让自己活在“我最厉害”的幻觉里。
有太多的问题和产品把重点放在解决极少数的需求。事实是，世界上有70亿人口。很多人没用过电脑直接进入手机时代。他们生活在完全不同的背景中，世界的各个地区有着差异化极大的社会经济模式，那么你必需足够敏感、去发现他们的需求。
人们极易专注于短期的效果。思考长远，再制定一步一步的短期计划是远远不够的，因为你想要建立的是有意义深远的东西，它们富有文化内涵并且有一套自己的价值体系，这些才是产品的价值所在。
LinkedIn是一个很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的联合创始人）是我非常要好的朋友之一。这是一家难以置信的公司，建立至今10或11年之久，他们唯一做的就是码代码。Friendster（全球社交网站的鼻祖）冒出来了，他们没有惊慌；MySpace冒出来了，他们没有惊慌；Facebook冒出来了，他们仍然处之不惊。他们只想做一个很棒的产品，他们只是不断工作，没有寻求任何捷径。我们必须尊重这样的企业，因为他们一点一点地胜过他人，结果就是至今仍屹立不倒。
跟优秀的人共事准没错，但我发现许多人不愿雇佣比自己更优秀的员工。我做的最成功的事情就是为我的团队招了4名比我优秀的员工。最初的用户成长团队由包括我在内六个人组成。他们是詹姆斯•王（JamesWang），他是Facebook平台的工程主管；拿俄米•格雷（NaomiGleit）是Facebook 的元老级员工，同时也是最好的产品经理；埃里克斯•舒尔茨（Alex Schultz）是能力提升速度惊人的家伙；哈维尔•奥利（JavierOlivan）帮我一起拓展国际市场；还有布莱克•罗斯（Blake Ross），他不仅是产品经理，也是火狐浏览器的最初开发者。雇佣时，所有的这些家伙明显都比我优秀得多。我所做的一切就是搭建一个框架并创造规则，而他们是真正实现它的人。当我离开时，没错过Facebook用户激增，这真是一件幸事。
最后一件事，在感知的基础上建立真正的价值。现在，我们处于一个易受琐事干扰的世界，纠结在紧急的事和重要的事之间。要透过表象找到事情的真正价值所在，各位需要勇气去做尝试。
来源：愉悦资本JoyCapital（ID:JOYCAPITAL）
文|彭萦 编译
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观点
在这封公开信中，Google 创始人描述了公司未来的样子
Google 的创始人每年都会写一封公开信，告诉外界企业的发展情况以及未来的愿景。以往，这封信一般是由 Google 两位联合创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 一起撰写，但今年，这个任务留给了新上任的 Google CEO Sundar Pichai 。接下来，我们看看他是如何描绘 Google 未来的样子。
在信中，Sundar Pichai 分别描述了 Google 搜索、Google Photos、Google 地图、Google Play、YouTube、Chrome、Google Cardboard、Google 云计算平台这些产品当下的状况及未来的意义。
从行业角度来说，Sundar Pichai 给出的排序是搜索、机器学习和人工智能、优质内容、计算平台和企业级服务。
在这个顺序中，搜索作为 Google 的重要营收来源，它的重要性自然无需多言。机器学习和人工智能被提到一个如此靠前的位置，那是因为 Google 认为这些技术将成为旗下产品继续成长、进步的动力源。比如说，如果没有这些智能技术的支持，Google Photos 就不可能做到那么聪明，进而在发布不到一年的时间里就达到月活跃用户数过亿的成绩。
Googleceo
在优质内容方面，Google 依靠的是 Google Play 和 YouTube。此外，Google 也在用“加速的移动页面”（AMP）、“模仿原生应用的 Web 应用”(PWA)这些技术性的项目让内容在移动端的呈现方式更高效。
对于用户来说，有好内容消费就够了，但对于技术从业者来说，它们还要打造能支撑这些内容消费的计算平台。目前，Android 系统已经有超过 14 亿的月活跃用户，Google Cardboard 也已经让 500 多万用户感受到了虚拟现实的样子。未来，Google 还将在这些领域继续投入。
在企业服务方面，Google 已经开发了诸多与之相关的产品，比如 Google 云服务（GCP）、Google 企业应用、Chromebooks、Android、Google Analytics 等等，未来这些产品也将借助机器学习和人工智能技术继续改进。
在这封公开信的最后，Sundar Pichai 特意强调了 Google 要服务于每个人，无论你身处大都市还是农村乡舍，Google 都希望能提供平等的服务。之所以这么说，那是因为在 Google 看来：“技术，绝不仅仅是我们创造的设备或产品，因为那并不是终极目标。技术，是一种民主的力量，它所提供的信息，便是力量之源”。
附公开信全文：
去年八月，我宣布成立Alphabet并公布了公司新架构，同时也分享了我对企业未来发展的思考。对于Alphabet目前的发展，我很欣慰，也十分欣赏Sundar作为Google新任CEO之后的表现。由于Google集中了我们大部分的投入与期许，我愿在此给予Sundar最大的空间展现Google的成就，分享他的愿景。将来，Sundar，Sergey与我，将在这里分享我们对于企业现状及未来发展的理解，敬请期待。
– Alphabet 总裁， Larry Page
当Larry与Sergey在1998年创建Google时，全球有3亿人使用网络。人们大都坐在椅子上，登陆至桌面设备，然后在一个连接着又大又笨拙显示器的大键盘上敲着字符，进行搜索。而如今，网民数量已升至30亿，他们中的许多人也都可以随时随地通过便携设备搜索信息。
多年来，Google一直坚持着自1998年创立以来就立下的使命：“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。”这一使命也在如今变得更加切实且至关重要。因为，在当今世界，人们已经习惯于使用设备来帮助他们安排每天的生活、来往于各地并与彼此保持联系。手机也已成为管理我们日常生活的远程控制器。人们正在手机上，以许多过去无法想象的方式，进行沟通、消费、教育以及娱乐。
搜索与支持：满足人们对知识的渴望
正如我们在宣布成立Alphabet时说的：“这一新的企业架构会使我们能够集中精力，把握住Google业务中的各种绝佳机遇。”我们也将这些机遇融入了企业使命之中，而其中最重要的，是要让人人皆可获得信息与知识。
正因此，搜索始终是我们企业的核心。多年的努力让我们很容易将这一切能看似理所当然，但是当我们回顾搜索已经取得的成就与将要面对的机会时，依旧会感到欣喜和期待。我仍然记得那些通过桌面的10个浅蓝色链接去浏览互联网的日子，而到今天大多数搜索是来自于我们的移动端，并有越来越多的人通过语音使用它。有些问题在过去一年变得越发具有挑战性—— 人们希望更多本地化的内容，更多符合当下情景的信息，他们还想要仅动动手指头就能获得这一切。所以我们正在努力使这些变为可能，让你轻松搜索到[奥斯卡影帝莱昂纳多·迪卡普里奥电影] 或 [寨卡病毒]，此外我们的所有面板上还有更加丰富的资讯以及图像。你也可以通过Google Now获得想要的答案，比如说即将要去的度假胜地的天气，或者何时动身前往机场合适？有一些你甚至不需要去问就能得到答案。
帮助你获取信息并利用这些信息度过每一天已经远远超过传统搜索查询的范畴了。想一想你和家人一共照过多少张承载着回忆的照片？总的来说，这一年，人们通过各自的设备会拍摄1万亿张照片。所以我们发布了Google Photos，为的是让人们更加轻松便利的整理照片和视频，在保证照片安全的同时，让你在任何设备上随时找到你想要的图片。Photos不到一年前发布，现在每月已经有超过1亿的活跃用户了。对了，还有我们的Google地图，当你询问我们地址的时候，你应该不会只想知道A点到B点怎么走，根据不同的情境，你也许还想知道躲避拥堵的最佳时间段，想要逛的店铺是否还开门，以及第一次探访的目的地有什么好玩的。
而这些仅仅是一个开始。为了让搜索以及Google的服务能够全天候地帮助到你的日常生活，我们仍有许多工作要做。未来，你将能够自然穿梭于Google的各项服务，并获得基于你所处环境、情境以及需求的各项帮助，同时，我们会尊重你的隐私并保护你的个人数据。父母和大学生的需求不同，用户在车中或者在家中所需的帮助也不尽相同。聪明的支持是需要理解这其中的差异并在正确的时间提供恰当的帮助。
机器学习与人工智能的力量
推动这些工作的是我们在机器学习和人工智能方面的长期投入。正是它们使得你可以通过语音来搜索信息，进行不同语言间的转换，过滤掉邮箱中的垃圾邮件，找到Photos中和“拥抱”有关的照片…..来解决我们日常生活中面临的众多问题。在过去的日子里，是它们让Google的产品不断成长，越来越有帮助。
多年来，我们致力于组建最好的人工智能团队和工具，最近的一些突破让我们有机会做的更多。在已经过去的3月，DeepMind研究的AlphaGo战胜了传奇围棋选手李世石，成为自围棋这一最复杂的游戏发明至今第一个打败专业棋手的程序。并不夸张的说，这次胜利影响了围棋这一古老的游戏，最终的胜利属于我们人类。对于通过人工智能在方方面面协助我们，包括完成日常任务以及出行，到最终解决更重大的挑战，比如气候变化以及癌症诊断方面，这将是另外一个重要的阶段。
在更多地方提供更多优质内容
在互联网发展初期，一提到信息，人们首先会想到网页。这些年来，我们专注于达成核心使命，从索引图片、视频和新闻到构建Google Play及YouTube等平台，我们采取的众多行动都推动了内容的发现、创造以及变现。随着内容向移动端的不断迁移，人们正在比以往任何时候观看更多的视频、玩更多的游戏、聆听更多的音乐、阅读更多的书籍，且使用更多的应用程序。
因此，我们努力将YouTube和Google Play打造成为发现与传递优质内容的有效平台，让用户能够随时随地，在任意屏幕上观看来自创作者和开发者的优质内容。Google Play覆盖了超过10亿的Android用户。YouTube也是人们观看视频的首选平台，每月有超过10亿用户访问YouTube网站。此外，YouTube还是年度下载次数最多的移动应用程序之一。事实上，人们在YouTube上观看视频的时长实现了持续的快速增长，其中超过半数的观看时长来自于移动端。未来，我们致力于为YouTube用户提供更多选择，让他们以更多方式与创作者和其他用户进行互动，并以更多方式获取优质内容。为此，我们推出了YouTube Kids等专用应用程序，并推出了YouTube Red订阅服务，让用户享受无广告的观看体验。此外，用户还可以享受优质YouTube Music体验，观看来自PewDiePie、Lilly Singh等知名YouTube创作者的原创影视剧。
与此同时，我们继续对移动网络进行投资，这已成为绝大多数网站重要的访问量来源。在过去一年的时间里，Google与发布者、开发者以及生态系统里的其他各方进行了紧密合作，致力于为用户提供更加流畅、更加快速的移动网络体验。“加速的移动页面”（AMP）项目就是这方面很好的一个例子。这是我们携手新闻发布者推出的一项开源举措，旨在帮助发布者创造能够在任意地点即刻加载的移动优化内容。“模仿原生应用的 Web 应用”(PWA)是这方面的另一个例子，通过将网页和应用程序各自的优势相结合，该应用能够让企业创建可快速加载、发送推送通知、拥有主屏幕图标等更多特点的移动站点。最后，我们继续投入与对Chrome移动端性能的改进。自推出以来，短短四年的时间里，Chrome移动端的月度活跃用户就已突破了10亿。
当然，优质内容需要资金投入。不论是对Google的网页搜索，还是对于《纽约时报》或《卫报》上引人注目的新闻文章，抑或是对于在YouTube上观看的视频，广告都有助于为广大用户所享受的这些内容提供资金支持。为此，我们致力于打造有效的优质广告产品，为创作者和发布者创造收益。
强大的计算平台
在十年前，计算还等同于那些放在桌子上的大型计算机。然而仅仅几年后，支持强大计算能力的关键—处理器和传感器，就已变得小巧而经济了。得益于此，易于随身携带的超级计算机—手机，得以快速发展。Android操作系统则进一步推进了手机的普及。目前，Android系统拥有超过14亿的月活跃用户，且这一数字仍在继续扩大。
如今，“含屏电子设备”快速发展，早已不限于手机、台式电脑与平板电脑的范畴。随着屏幕应用扩展至汽车及手腕，Android Auto车载系统以及Android Wear可穿戴平台也应运而生。此外，虚拟现实技术也展现出惊人的潜力——Google Cardboard已为500多万用户带去无与伦比、生动逼真，且具有教育意义的美好体验，展现了虚拟现实技术的无限潜力。
放眼未来，“设备”的概念将与我们渐行渐远。有朝一日，各种外形的计算机将会在我们生活的各个方面，扮演智能助手的角色。这个世界将从“移动设备优先”变为“人工智能优先”。
为企业服务
未来，绝大多数计算将很可能在云端进行。不管是对于自动化操作、机器学习，还是对于高效智能办公工具，云端运行都更加安全、经济高效，也更利于运用这些最新科技。
Google从一开始就从事云端服务，并投资开发基础构架、数据管理、分析工具及人工智能。目前我们已开发出类别众多并不断增加的企业产品，如Google公共云（GCP）、Google企业应用、Chromebooks、Android、Google Analytics、图像识别、语音翻译、地图及支持用户专用数据集服务的机器学习等。我们的用户，如Whirlpool，O’Lakes以及Spotify等，正在利用Google企业应用套件与Google云平台服务等企业级产能工具来进行商业转型。
我们长期投入于开发以机器学习及人工智能为支持的产品，并以此明显改善人们的工作方式。在未来，你的手机将能够自动提取正确文件、规划会议日程并追踪会议进展、通知别人你能否按时到达、草拟短信回复，并能够处理你的开销等等。
服务于每一个人
无论是使用Google公共云推动新应用研发的开发者，还是通过YouTube发现新收入来源和观众的创作者，我们都相信Google会为每个人提供一个公平竞争的平台。互联网是世界上最强大的均衡器之一，让更多人享受到这项服务，也始终是我们的宗旨所在。
这从一开始便是Google的核心原则。早在Google广告诞生之前，Google搜索就已被广为利用。我们从事广告业务也是因为它能使这些服务免费化。Google搜索也致力于为每个网民提供平等的服务，无论他身处现代化大都市还是农村乡舍。
但实现该目标，远比简单地引进产品或启用当地国家的域名，要复杂地多。落后的基础设施让全世界数以亿计的人们无法通过网络接触外面的大千世界。这就是为什么我们要生产50美元一部的Android手机或100美元一台的Chromebook笔记本。也是为什么今年我们推出了可离线使用的路线导航。即使网速较慢，人们也能快速地加载，且流畅地进行Google搜索。我们想确保无论你是谁、身处何地，也无论你使用何种水平的设备……Google皆可为你效劳。
通过不懈努力，我们致力于让技术能够服务于每一个人。例如，肯尼亚的农民可以使用Google搜索关注农作物的价格，从而卖得好价钱；威斯康星州的学生可以利用Cardboard 眼镜去西斯廷教堂进行“实地考察旅行”；通过在YouTube上制作和观看视频，各地的人们都能分享自己的新观点，与他人沟通。17年来，Google始终不忘初心：做Google该做的，以期完成使命。对此，我十分感动。
对我们而言：技术，绝不仅仅是我们创造的设备或产品，因为那并不是终极目标。技术，是一种民主的力量，它所提供的信息，便是力量之源。而Google正是这样一家信息公司，成立至今，始终坚守初衷，从未改变。同时，人们对信息的运用，也不断给我带来惊喜与启迪。
Google CEO, Sundar Pichai
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观点
“不作恶”：从魏则西之死，看企业责任感对于公司的重要性
2016年的劳动节，预先想到的出行拥堵、游客爆棚的场景没有成为主角。21岁青年魏则西之死成为了舆论热点，电视新闻、社交媒体，甚至街头巷尾都能听到这一事件的讨论，人们说民营医疗、说莆田系，说百度。
这个缺失信任、缺失良知的时代唯独不缺信息，通过百度搜索滑膜肉瘤治疗方法，选择了排在搜索结果首位的、斯坦福研发的，而且上过央视的武警二院的生物免疫疗法——DC-CIK疗法。花费20余万元，接受四次生物免疫疗法后，4月12日上午，魏则西在咸阳家中去世。
“早在“魏则西事件”之前，百度血友病贴吧被卖一时就曾引起民众的怒火。贴吧事件发生时，“贴吧之父”俞军在微信里说了这么一段话：“你们怀念我，我怀念Google。如果外部压力不够，我回百度也是独木难支。百度的核心问题首先是价值观，然后是激励机制。”
人们怀念的不仅是那个贴吧还未明显商业化的时代，更怀念那家以“不作恶”为口号的公司。
“不作恶”的谷歌
“不作恶”是谷歌工程师保罗布赫海特和阿米特帕泰尔在公司成立不久的一次会议上提出的，没有人能预料到，这三个字会深刻地渗透到企业文化的方方面面。在《重新定义公司》一书中，真实反映了谷歌如何坚定地坚持“不作恶”。
一次会议上，大家讨论对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！”屋里顿时鸦雀无声，但沉默过后，是一场相持不下的讨论，最终，那个可能带来丰厚利润的提案被否决了。
“不作恶”这句话的确真诚表达了谷歌员工感同身受的企业价值观与目标。但除此之外，这句话也是给员工授权的一种方式。在做出决策时，谷歌的员工经常会把自己的道德指针作为衡量标准去看待决策。
以广告信息对用户的价值为标准进行排序
谷歌的成立，实际上是带着这样的使命的：让用户检索到自己想要的信息。
当时，几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果输入“大学”这个词，用户有可能搜到一所大学的网站，也有可能搜到一家书店或者自行车网站。当时的搜索公司认为这样的搜索结果是用户的搜索请求不够准确导致的，但谷歌不想做这样一家公司。
谷歌创始人拉里和谢尔盖发现，通过调查某个网页与哪些其他页面链接，可以判断出此网页的质量（即网页的内容与用户搜索请求的关联性）。一般而言，一家与其它许多网站链接的网站，内容的质更高。
在这个基础上，刚刚问世的谷歌显得不寻常，究其原因，除了网页排序的方式不同外，还有很多其它因素。比如，谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果。但归根结底，利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见，才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。
谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是：在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。
尽管有这样的价值观，谷歌仍然没能逃脱犯错。2011年，谷歌曾因为帮助加拿大的广告客户发布非法医药广告，向美国监管机构缴纳了5亿美元的罚金。
此后谷歌采取了更严格的管理措施来限制医药广告。如果你想在美国的谷歌投放处方药的广告，必须获得美国药房理事会（NABP）的网络广告认证，同时连接美国食品药品监督管理局（FDA）的数据库。这意味着来自NABP与FDA的监管已经帮助搜索引擎做好了第一次过滤，同时谷歌和搜索引擎的用户也能够相信来自官方的背书。
谷歌退华，我们只能怀念？
2004年，谷歌展开了针对中国市场的活动，那时候，中国互联网用户已达数千万，一片巨大的市场正在迅速成长。拉里和谢尔盖赴中国考察，并为亲眼所见的创新和热情啧啧称奇，他们想在这里挖掘世界上最棒的计算机工程师。尽管当时百度在中国已经难以撼动，而雅虎也已蓄势待发。
谷歌有充分的理由进入中国市场，但这条路并非那么简单。有时候，中国用户会访问谷歌的美国网站，不受限制地查询信息；但有时候，谷歌网站的中国用户访问量会跌落至零。
在遵循中国相关法规的前提下设立中国地区网，到底会给中国用户带来便利，还是意味着谷歌要违背自己的基本企业文化，默认中国政府的网络管理做法？带着种种疑问和内部分歧，最终出于商业考虑和改变中国信息流通现状的愿望，谷歌中国分公司建成了。
谷歌在中国发展得不是很顺，他们一方面要接受网络管理制度，对部分信息进行屏蔽；另一方面，会如实告知用户，让用户意识到信息被屏蔽的事实。
谷歌中国的访问量和受益实现稳步增长的同时，2009年11月，谷歌遭遇了不同寻常的黑客攻击，与此前以扰乱和关闭服务器的黑客不同，这一次黑客行动不仅涉及知识产权信息，还试图进入有些Gmail用户账户。谷歌中国取得的成果瞬间遭到威胁，愈演愈烈的黑客行动让谷歌除了坚定地进行黑客调查外，还留出时间，希望通过与中国政府讨论，在不违背中国有关规定的前提下解除信息屏蔽。
不会放弃自己立场的谷歌和不会放弃自己法律的中国政府最终没有取得讨论的成果，2010年3月，谷歌关闭了Google.cn上的搜索引擎，离开了中国市场。
谷歌的离开无论还有怎样深层次的原因，但终究是离开了，这么大的市场尽在百度掌握，但是百度却一次次伤了民众的心，这时候，除了怀念，民众对谷歌多了一些期盼的情绪。
魏则西事件的始作俑者是整个医疗环境的商业利益畸形和监管体系漏洞，但百度作为引领中国商业浪潮的BAT集团之一，竞价排序的做法难咎其责，在谷歌面前输了能力，也输了责任心。
不光是百度，在创业的黄金时代，毁掉你公司的可能不是商业模式，而是忙于创新而被疏漏掉的企业的责任和良知。
作者：皮擦擦
链接：http://www.pintu360.com/article/65612.html
来源：品途商业评论
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初创企业的十大盈利模式
不管你的产品、服务或者 app 再怎么好，只有有目标客户使用才是正道。可一旦东西定型之后，卖出去应该很简单吧？未必。当你准备把产品推向市场时有无数因素需要考虑，像处在什么行业，卖的是基于 web 的产品还是物理硬件，用来吸引客户的渠道等等。
所以下面我们才要给大家准备一份丰富的指南，清晰概括初创企业用来卖产品的一些最常见的盈利模式，以及各种的优缺点，从而帮助你选出对自己公司最好的盈利模式。
商业模式 vs 盈利模式 vs 收入流
在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下 “商业模式”、“盈利模式” 以及 “收入流” 的区别，因为这几个词往往会混淆。在盈利模式、收入流与商业模式之别这篇文章中，AlexGenadinik 做出了很好的解释工作。要点概括如下：
收入流是公司单个的收入来源。视规模大小，公司可以有 0 到多个收入流。
盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需资源的策略。
商业模式是包含公司各方面东西在内的结构，包括盈利模式、收入流，以及对这些东西如何凑在一起的描述。
盈利模式类型
盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。不过，下面这 10 个算是最流行最有效的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。
Genadinik 的文章，不同的盈利模式中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：
1、基于广告的盈利模式
基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app 或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于 web 的公司，Google 的 Adsense 就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每 1000 网页浏览量可收获 5 到 10 美元。
优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。
劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。
2、合作盈利模式（Affiliate Revenue Model）
另一个流行的基于 web 的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。
优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。
劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。
3、交易型盈利模式
无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。
优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。
劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。
4、订购盈利模式
订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。
优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务 / 产品的客户（这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密）。
劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。
在商业模式与销售模式比较一文中，DaveParker 概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，里面强调了你选择市场的方式会怎样影响到产品推向市场的方式。下面是他描述的方法：
5、Web 销售
这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过 web 搜索或者推式营销（outbound marketing）来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。
优势：Web 销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。
劣势：关系销售跟 web 销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品（像房地产、家电、汽车之类的高价值物品），你应该考虑更适合你产品的模式。
6、直销
直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电；以及外部销售，即进行面对面销售交易。
优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。
劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于 1000 到 2000 美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。
7、渠道销售（或间接销售）
渠道销售模式由代理或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式（affiliate revenue model）跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。
优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。
劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。
8、零售销售
零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间（而这需要钱），最适合需要物流抵达客户的产品。
优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。
劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品（比如软件）的公司来说不是理想方式。
Sarah Green 在 Domain.me 的文章—为你的初创企业规划好扩张和盈利模式中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。
9、产品免费但服务收费
相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。
优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。
劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。
10、免费增值模式
免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是 LinkedIn 这个最流行的商业 / 社交媒体平台。
优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。
劣势：这一模式需要投入可观的时间和金钱才能抵达受众，甚至还要付出更多的精力才能将免费用户转为付费用户。
最后思考
记住要做好研究，花时间去确定哪一种模式对你的初创企业来说最理想，因为一旦你确定了盈利模式之后，尤其是如果你是处在早期阶段的话，就很难再另选其他方式了。正如前面指出那样，本文并没有把所有的盈利模式都一一列举出来，而是聚焦在最流行的模式上，你应该掌握足够多的信息来帮助自己选好盈利模式，从而把你的初创企业做大做强。
本文编译自：fi.co，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046458.html
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服务商｜移动办公现四大阵营：BAT、网易、金蝶用友和资本新贵
随着企业微信的正式亮相，2016企业级市场的主要选手也已全部就位，一场大战在所难免。从目前的态势看，移动办公成为各方率先围猎的领域，不仅是BAT在加速布局，也有传统厂商和新兴厂商的缠斗，此外还有互联网公司联合运营商的积极渗透，几方割据之下也构成了当前移动办公的战国时代。
企业级市场俨然已经成为香饽饽。腾讯酝酿数月之久的企业微信本周终于正式上线，并一口气发布了适配Windows、Mac OS、iOS和Android四大平台的版本，可谓来势汹汹。虽然前不久的2016IT领袖论坛上马化腾在与李彦宏的激辩中反复强调腾讯更重视C级市场，但企业微信无论从产品功能还是定位上都直接指向了B级市场。
随着企业微信的正式亮相，2016企业级市场的主要选手也已全部就位，一场大战在所难免。而据易观预测，在企业高效运营管理需求、移动互联网应用条件不断成熟等多方因素推动下，企业级市场规模将保持高速增长，预计2016年市场规模将超过300亿元人民币，也无怪乎包括BAT在内的诸多厂商对这块巨型蛋糕垂涎了。
从目前的态势看，移动办公成为各方率先围猎的领域，不仅是BAT在加速布局，也有传统厂商和新兴厂商的缠斗，此外还有互联网公司联合运营商的积极渗透，几方割据之下也构成了当前移动办公的战国时代。
BAT阵营：阿里钉钉、企业微信相爱相杀
虽然在IT领袖论坛上正面交锋的是百度和腾讯，但BAT在企业级市场，尤其是移动办公领域最主要的对抗却在阿里钉钉和企业微信之间。百度CEO李彦宏虽然反复强调了自己对市场的看好，但百度在产品层面却长期处于缺位的状态。
在BAT中，最为积极的当属阿里钉钉。事实上，阿里巴巴一直对社交战场念念不忘，不过虽然有阿里旺旺和来往等多个社交产品，但其在2C市场上仍然不敌微信。这也推动了阿里巴巴在BAT中率先把枪口调向企业级市场，推出战略级的产品阿里钉钉。据称钉钉的研发团队主要来自来往，这也就决定了这款产品主打企业社交，同时适配的还有一些基础如签到、审批、工作汇报等的OA功能，通过移动互联网技术将企业办公移动化。
作为一款马云亲自督战的战略级产品，阿里钉钉也自出生起就过着大户人家不差钱儿的日子，请大牌、砸广告丝毫不手软，当然高投入的回报也是显而易见的。据钉钉透露的数据显示，其客户月增幅达到了20-30万家，成长速度相当可观。
相比阿里钉钉的先发制人，腾讯方面则是在前一段时间才放出风声，扬言要在两个月内推出独立的企业微信APP，而从如今正式上线的产品功能上看，其与阿里钉钉高度相似，个中用意也是不言自明。
不过考虑到当前的市场发展速度，企业微信虽然一口气对四大主流平台同步布局，但在功能点设计上并无甚亮点或突破，只能说是中规中矩，整个产品看上去更像是为了占位而把市场上已有的主流功能做了次重新整合冠名。因此企业微信能否在短时间内追上阿里钉钉，并继续在企业级市场形成BAT的垄断联盟可能要先打上一个问号。
互联网+运营商阵营：易信继续一枝独秀
相比BAT阵营的对台戏，这一阵营的局势则明朗许多。网易通过与中国电信联合打造移动社交平台易信直接切入2B市场，并在2014年上线了易信企业版。除延续易信在移动社交领域有独家优势的语音通讯，易信企业版还在移动办公方面做了补强。
易信官方对企业版的定位是专门针对政府及中小企业打造的企业级SaaS应用，自上线以来，接连围绕企业沟通和管理推出了商务号码、企业通讯录、工作群、电话会议和短信群发、考勤打卡、请假审批、工作报告等功能。
从易信企业版定位不难看出，其主要服务对象瞄准的是中小企业市场。对此，易信相关负责人表示：“中小企业是我国经济发展的中坚力量，而相对国外企业，我国中小企业的互联网管理渗透率明显不足。由于我国中小企业人员流动性大，致使企业通讯成本及OA管理成本居高不下。易信企业版一直致力于为中小企业提供轻量级移动办公服务，针对性解决中小企业的管理难题，提高工作效率、优化管理。”
无论从产品功能还是服务模式上看，易信企业版和目前市场主流的各类移动办公应用素质已经旗鼓相当，而凭借运营商的天然优势，其在商务通讯层面又更胜一筹。与此同时，作为兼具运营商和互联网双重基因的先进产物，易信也成为当前互联网+运营商阵营中唯一一个能够扛起移动办公大旗的品牌。不过易信仍需在用户拓展层面更加激进，方能与阿里钉钉一较高下。
传统厂商阵营：金蝶、用友艰难转型
移动办公的兴起得益于移动互联网的高速发展，而移动办公在功能模块上更多的还是源于传统OA软件。在SaaS市场深耕多年的传统厂商，如用友、金蝶等，在传统OA领域的用户和数据积累都十分深厚，这也让传统厂商们自认底气十足。
在企业级市场，用户和数据积累带来的经验和技术积累固然十分重要。不过相比于今天的移动办公市场，乃至整个SaaS市场，移动互联网带来的市场新特征与传统SaaS时代已经大为不同。
而随着大量互联网厂商的进入，移动办公领域也整合了更多移动社交的元素，这是互联网厂商的先天优势，但对于传统厂商而言却是一大挑战。无论是庞大如用友、金蝶这样的厂商，还是各中小厂商，迎接移动互联时代的挑战和机遇是一个无法避免的过程。但移动互联时代与传统时代截然不同的产品思维和用户需求，让传统厂商的转型将困难重重。
资本新贵阵营：纷享逍客们迎难而进
相比传统厂商，如今的企业级市场有更多新兴厂商进入，而这些厂商也更受到资本的青睐，其中以纷享逍客最为典型。不过，虽然资本现阶段更多的投向了这些厂商，但并不意味着在这场移动办公大战中新兴厂商的处境会有多优越。
事实上，纷享逍客们如今正越来越强烈的感受到来自另外几个阵营的冲击。阿里钉钉对纷享逍客等厂商的压力不言自明，前不久纷享逍客召开发布会进行了更名，同时重新将自身定位明确在移动办公领域，这一切看起来更像在压力之下与阿里钉钉展开正面对抗。
而在此之前，纷享逍客就曾着大手笔投放过楼宇广告，几乎可以看到阿里钉钉的地方都可以看到纷享逍客的身影，这种跟随策略也从另一层面上印证了纷享逍客等新兴厂商对BAT阵营杀入市场的敏感和紧张。
而除了BAT方面的正面堵截，运营商阵营和传统厂商阵营也在对新兴厂商进行着两翼包抄。传统厂商方面，其数据、客户、技术和经验上的积累足以对新兴厂商构筑起一道短时间难以逾越的壁垒。运营商阵营层面，易信这样的厂商在技术和资源上也更有独家优势。
相比之下，更依赖于资本造血的新兴厂商，除了营销攻势上，在用户、数据、技术和经验上都不占上风。不过能在众多势力中最得资本垂青，也说明新兴厂商确有其独特价值。而如何将这个价值发挥到最大，避免陷于其他阵营的夹缝之中，对新兴厂商而言将十分重要。
套用前不久某新兴厂商CEO在其新品发布会上的一句话：移动办公市场如今已是一片火海。竞争已趋于白热化，各阵营、各厂商之间的角力已是真枪实剑，无论是坐拥平台优势的阿里钉钉和易信企业版，还是躺在功勋册上的用友、金蝶，抑或得到资本给养的纷享逍客，想在多方割据的2016称雄，都应该拿出更亮眼的数据和表现。
作者：夏海林
链接：http://www.pintu360.com/article/64126.html
来源：品途商业评论
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从美国企业级服务市场看 “通用型SaaS” 与 “垂直型
一. 全美 SaaS 行业
1.公司概览
2015 年作为中国企业级服务的元年,SaaS 行业不断受到各方的热切关注。随着通用型 SaaS (Horizontal SaaS) 企业规模的不断壮大，垂直型 SaaS 工具 (Vertical SaaS) 近期也正逐渐成为技术企业、创业公司、资本创投重点关注的话题。相较于中国, 美国的 SaaS 行业已经发展的相当成熟。不论是通用 SaaS 或是垂直 SaaS，具有代表性的公司层出不穷。公众公司在整个资本市场上的表现也是相当活跃。下表按照市 值排序列出了美国 SaaS 行业的代表公司。
2.小结
上表按照市值从高到低的顺序依次列出了目前在美国上市的 42 家 SaaS 软件企业, 市值总计约 1370 亿美元。服务领域广泛,从 CRM、ERP、人力资源管理、企业 流程管理、医药诊所服务到市场营销、视频分享、在线财务、房屋租赁等等。
Ultimate Software 于 1990 年建立,为最早具有软件即服务概念的企业。公司产品 主要服务领域为人力资源管理平台,其核心功能包括:人才雇佣、工资单核算、 绩效管理、健康保险、预算、激励、退休等等。Upland Software 于 2010 年成立, 属于 SaaS 公众公司中最年轻的软件服务商。公司以 SaaS 模式向企业提供工作流 程管理服务,包括工程管理、项目协作、工作流程自动化等等。
前 6 大公司市值总计约 970 亿美元,占比约为 70%。公司名称及领域涉及: Salesforce ( CRM)、Workday (人力资源管理)、ServiceNow (企业流程管理)、 NetSuite (ERP)、Ultimate Software (人力资源管理)、Athenahealth (医院健康数据管 理平台)。
80%左右的 SaaS 公司都没有盈利,市值排名前 4 的 SaaS 服务商截止到最新财季 每股盈利均为负。其余盈利的公司中,P/E 值显著偏高,反映了市场对于 SaaS 公司的高成长预期。
二. 通用 or 垂直
1. 垂直 SaaS
伴随着 Opentable (OPEN.O),Fleetmatics (FLTX.N), Textura (TXTR.N), 还有 Veeva Systems (VEEV.N) 等垂直 SaaS 公司登陆资本市场后,越来越多的风险投资被 Kenandy, Procore, Mindbody, CareCloud 和 Doximity 吸引。但是,从宏观层面来看,大部分行 业仍过度依赖传统技术、人力和服务解决方案,并没有真正的采用 (甚至说没有接 触) 云化的解决方案。因此,垂直 SaaS 对行业的改造未来大有可为。
但是,怎样去定义真正的垂直 SaaS?垂直 SaaS 来源于微观经济学中的垂直整合概念。 在一个十字坐标轴中,Y 轴代表公司 A 的供应链 (针对不同类型的客户,公司 A 的 销售方案完全不同) 解决方案,X 轴代表市场中每种潜在的客户类型。如果做平行 积分 (沿着 X 轴去做积分),意味着公司 A 坚持做到自己能够做的 (生产,物流, 销售),即尽可能多的获取客户即可。但如果做垂直积分 (即沿着 Y 轴去做积分), 公司 A 需要更多的去关注如何把某一种类型的客户服务好。在这样的场景下,垂直 SaaS 公司需要集中精力服务于特定类型的行业客户,同时提供更加贴身、有针对性 的行业解决方案去获得市场份额。
在这种商业模式下,虽然垂直型 SaaS 整体可获得的市场份额是少于通用型 SaaS 的, 但是垂直型 SaaS 的目标客户更加具有同质型,反而让这种类型的创业公司的增长速 度更快 (为了保持竞争力,一个行业内的企业通常会紧密观察对手从而做出跟风性 购买),同时拥有更强的行业渗透 (因为竞争对手较少)。从观察来看,早期软件从 业者们倾向于通用型 (horizontal) 的解决方案,因为这能为他们带来更多的市场份 额。因此,时至今日,很多明显的行业痛点问题依旧没有被解决。
在理解了垂直 SaaS 概念之后,更重要的是去研究通用型 SaaS 和垂直型 SaaS 在商业 实践中的不同之处。我们将美国几十家上市 SaaS 公司的运营和财务数据做了一些研 究,针对垂直型 SaaS 和通用型 SaaS 中的一般公司,对比了一些具有普遍衡量意义 的核心数据。分析维度主要覆盖:运营,营收,盈利以及其他可比等几个方面。
2. 运营
垂直 SaaS 公司平均有 2200 名员工,比通用 SaaS 公司多 500 名左右。对于这两 个组来说,每位员工基本上对应约 1600 万美元的企业价值 ($1.6M in EV per employee)。所以,不论是垂直 SaaS 还是通用 SaaS,每单位营收的增加需要相同 的人工劳动力付出。
垂直 SaaS 的平均 EV 较通用 SaaS 的平均 EV 低了约 13 亿美元,但是中位数却高 了 13 亿美元。这个对主要说明虽然垂直体量通常较小,但总体估值主要集中 在 10 亿~30 亿美金的范畴,但通用型 SaaS 公司的估值更加多元化。
从 SG&A 占营收比来看,通用 SaaS 公司的平均值要比垂直 SaaS 公司的平均值高 出 35%左右。即使考虑 EV 的权重,SG&A 在通用 SaaS 的占比还是高于在垂直 SaaS 的占比。
较快的收入增长对于通用 SaaS 企业来说意味着需要更多的市场和营销费用。但 是,即使对于垂直 SaaS 的代表公司 Veeva (VEEV.N) 和 DealerTrack (TRAK.O), 在保持高速增长的同时,依旧保持了较低的费用率,常年是在 20%~30%左右。 能够对其做出有效解释的一个重要原因是特定行业内竞争激烈,垂直 SaaS 公司 往往利用行业内公司 “跟风购买” 的特征去扩大营收。
3 . 营收
以平均值来看,垂直性 SaaS 的收入高些,但营收增长速度慢于通用性 SaaS。
更加有趣的是,垂直 SaaS 公司的 EV/ 收入比的中位数比通用型 SaaS 公司低出 1 倍左右。伴随着 SaaS 行业从 2014 年整体估值的逐渐回落,只有 2 家垂直 SaaS 公司的 PS 大于 10 (Veeva (VEEV.N)& Demandware (DWRE.N),但通 用型 SaaS 公司有 11 个左右。
垂直 SaaS 公司估值相对较低的主要原因可能是因为细分行业较小的市场空间, 或者更可简单归结为垂直 SaaS 的相对不太成熟的盈利模式 (因为我们并没有看 到较多的 IPO)。
目前还没有垂直型的 SaaS 公司有接近于 FireEye (FEYE.N) 的 130%的年收入增长 率。同时,还有 5 家通用型 SaaS 公司的增速高于 Veeva (垂直 SaaS 增长的领头 羊)。
4. 盈利性
从资本市场上看,垂直 SaaS 企业要比通用 SaaS 企业的盈利性好很多。从 EBITDA margin 角度来看,垂直要比通用平均高出 30%左右。绝大数的垂直 SaaS 公司都 在挣钱,但是通用 SaaS 公司在赔钱。
部分可能给出的解释目前市场上有更多的通用型 SaaS 公司,正在经历高速增长, 竞争异常激烈。同时,垂直 SaaS 企业由于客户类型本质的更加趋同性,它们能 够在资本支出方面更加节省。例如 Veeva, 它的 margin 大概在 22%左右。通用型 SaaS 策略更多追求宽泛的客户获取数量,要求更高的营销与市场费用支出,进 而导致了负的利润率。其中典型的例子如 Bo (x BOX.N) 还有 Zendesk (ZEN.N), 基本上 EBITDA margin 都在-50%~-60%左右。
5. 其他可比。
最后,可以从营业年限和总部地址这两组与财务相关性较低的数据来观察一下 SaaS 公司。近期由于垂直 SaaS 行业的空前火热,在对这些垂直 SaaS 公司研究后, 较为出人意料的是在众多公众公司中,垂直 SaaS 公司平均比通用 SaaS 公司要早 6 年成立。近期涌现出来的垂直 SaaS 公司仍然是非公众公司。超过一半的公众 垂直 SaaS 公司是在 2000 年之前成立的,这个可能可以帮助解释整个行业拥有较 低的增长率,较高的利润率和比较低的估值。
从地理维度看,绝大部分的通用型 SaaS 公司都建立在湾区 (Bay Area) 附近,比例 接近 60%。垂直 SaaS 公司中只有约 25%的总部在加州,15%的总部在东海岸, 很多的比较成功的创业公司基本上是由行业专家所建立。但是,通用型 SaaS 公 司通常是由在硅谷工作的技术工程师创办。
三、 结论
目前美国的 SaaS 行业发展已经很具规模,在每个垂直细分领域内皆有巨头或初步的 软件服务商。反观中国,目前在 SaaS 的各细分领域还没有真正的巨头。换句话说, 在中国,若在投资领域提前布局,未来 SaaS 领域极有可能出现一家独大的局面。即 一家极具规模的 SaaS 软件企业可以在多个细分领域拥有话语权。
文章作者和创科技：郑林鹏
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