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观点
一起写杨军：不只做SaaS，更要改变一代人的工作方式
改变：SaaS服务的春天来了
我们首先看一张图，这是基于IT桔子的数据重新整理后得出的关于这几年中国SaaS服务获投情况的变化。
从图中能明显看到，从2013-2015年，我国SaaS企业的获投数量有着明显的递增。这对于我们行业内的人来说有非常清晰的体会，我们感觉到越来越多的投资人、用户和市场开始关注我们。
这是BVP每年发布的美国SaaS生态图表，我们可以看到在你能想象到的每一个环节，每一个领域都有非常非常多的SaaS企业和机构在这个市场中。很多业内的小伙伴经常调侃说，我们的机会终于到来了，整个SaaS市场终于在中国也能看到春天了。
B2B这个领域最近一直很热，但是在我们看来B2B服务中企业软件其实很早就有，像金蝶、用友，都是我们的前辈。对于我们这一代年轻且从小就接触互联网的从业者，传统企业软件的产品体验已经让我们感觉到非常不适应并且造成了工作效率低下，这是因为大家接受的工作方式以及工作承载的介质都发生了很大变化，所以这对于我们来说也是时代的改变，工作方式和场景的改变。
亲历：由不好的工作体验到做“一起写”
近几年各种行业都在讲用户体验，但是工作本身也是一种体验，而这种体验却往往很容易被大家所忽视。我们可以和大家一起回忆几个场景：
从我们参加工作时就每天都会用到Word、Excel、PowerPoint等等，但我们编辑完本地的文件后又经常要发给其他同事，每天看着这些文件在邮箱、QQ、微信等工具传来传去，又不断更新、汇总、再发送，这种场景造成的结果就是每个人的电脑里都有一大堆文件的版本。就像上图的邮件，一个普通的合同在公司内部就要有这样不断的往来，整个工作的状态和场景是非常非常碎片的。
因为深深体验过这些场景，所以也坚定了我们决定做一款云端办公产品“一起写”的信念。我们把传统的office软件放到云端，基于云端进行协作、分享、沟通，改善传统工作中体验最差的一个环节。用户直接通过网页就可以使用office，可以在上面创建文档、写表格、在线做PPT。同时一起写还具有非常棒的协作功能，比如我们采访完的稿子通过一起写的word功能和大家一起在线实时编辑和修改，表格也同样可以让大家一起协作，除此之外我们还提供了历史版本的功能，可以让大家查看和恢复每一个文件的历史版本。
国内产品和需求金字塔的结构
这是我们常见的企业内部办公软件的需求“金字塔”，最底层是审批、财务类管控式的软件，这部分用户通常都是企业管理层，他们的需求是要知道和了解每位员工以及每个环节的工作情况，需要对企业每一步发生的事情都有了解和管控，但是所有的企业内部管理层肯定是少数的一群人，所以他们的需求会是金字塔最顶端但又最少的那一部分。再往上有销售管理、资源管理、协作等中层管理人员的需求和对应情况，而多的一部分是沟通，无论什么场景和公司沟通永远都是最广泛的需求同时也是最容易成为入口级的应用，这也是为什么很多巨头也开始进入这个领域的原因。
但是在我们看来除了这些以外，还有仅次于沟通外另一个巨大的需求，这就是文档。文档是非常高频的产品和需求，我们每个人每天都在使用只不过很多时候往往人们用了传统方式和产品太多年，习惯了忍受它带来的不便。而一起写就是为了解决这个问题而不断在成长的产品。
直到今天一起写上线一年左右，已经有15万用户在上面进行文档生产以及和同事之间协同工作，今天越来越多的人们开始选择一起写来改善传统工作上的体验，这种用户的认可也坚定了我们做产品的信念。
差异：中美SaaS市场区别到底在哪
国内外三个领域的SaaS产品
说道中美saas市场的差异，我个人认为从2007、08年以后，中美市场SaaS行业面对的问题没有特别大本质的区别，共性要远远大于个性。从未来趋势看共同点就更多了，虽然实现时间会有差异但未来saas必然会成为企业应用的主要模式，这点是无关企业类型与大小的。共性有了，那差异在哪？
第一，国内市场需求不够强劲。中国SaaS市场的客户需求密度很明显低于美国，要注意这里指的是需求密度而不是需求总量。也就是随机找100家企业对SaaS产品的现实使用需求和匹配使用量这是需求密度。但是造成这个差异问题在哪里呢？
1、国家经济结构中智力密集型企业还很少，反之资金劳动型企业里大多数经理人和管理层没有充足的精力和动力去投资的效率工具，这也就造成了saas同行常说的用户没需求，或者说不是刚需。很多人讲到SaaS产品，跟传统行业人讲说你产品很好，但是不是刚需。实际上刚性缺乏背后的原因还是具有迫切需求的客户比例不够高，而真正找对了客户群体，主流用户群体就有了更充足的使用理由。
2、我们国家大多数大型企业和中型企业希望寻求私有部署，本地部署解决IT问题。在企业用户中大中型企业肯定是重要的一部分群体，但是市场现状就是大中型企业还是不能很好很顺畅的接受saas产品服务，尽管他们中大部分还在寻找私有部署方案，但对于我们来说并不是希望把我们产品卖给大型企业，而是需要让这类大中型企业能够认同公有云saas并接受我们的产品和服务，《跨越鸿沟》中曾提到技术产品典型的生命周期有创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众、落后者几个阶段，而跨越鸿沟的过程就是这些典型的早期主流用户群体逐步聚集后，开始对更大规模的晚期主流用户产生影响，最终让新兴的产品变成了成熟而主流的方案。
第二，使用习惯及能力。这个就不得不说两个国家本质差异的地方，欧美国家早在几十年前就已经有付费使用软件习惯，早在PC时代刚刚开始美国就已经有了电子表格，财务软件等产品并且培养了良好的付费习惯。我们国家则是在八十年代末才有了基础会计电算化接受的过程，邮件在我们国家使用生命周期都没有欧美国家那么长。这就有本质使用习惯问题。
欧美市场早在使用本地软件的时候用户对软件使用及付费就有了接受和习惯，所以当SaaS产品问世以来它出色的性价比和更好的体验也更顺其自然的被大众接受，因为这并不是需求新建而是延续和升级。
能力方面，在今天来看国内SaaS产品做的都非常易用和简单，没有太多使用上的成本。所以使用能力差异往往还是习惯差异的问题，就好比经常读书的人看一本书的时候往往掌握非常快，而很少读书的时候看一本书觉得读完非常累，其实这就是习惯的问题。
第三，激烈但并不同质化的竞争。美国SaaS企业比我们多得多，成熟得多。但是在美国虽然竞争很激烈，没有出现同质化竞争这么严重的问题。国内SaaS市场有很多同质化现象开始发生，其中一个问题是大家使用的产品边际成本非常低，而固定成本又在那里，所以很多时候大家只能用其它方式来弥补自己的问题或者抢占自己的市场，其中很常见的就是打价格战。
普惠：不只做软件，更要改变一代人的工作方式
关于普惠在这里先跟大家分享一个鸡汤，比尔·盖茨曾讲过微软起源的概念，“我想到的是更加具有普惠意义的软件，而不是一个具体的小众软件。因此从最开始的几个字节的概念发展到世界最棒的企业。“
这同意也是我们做产品和企业的目的。有很多人经常问，你们对标公司是谁呢，这时往往我们会半开玩笑半认真地回答我们非常非常想对标Office。我们认为自己其实不单单是做软件，我们能不能把自己想的大一点，能不能改变未来一代人的工作方式，而不是改变这个人写Word的方式，这其实是我们做企业的初心和想法。
所以我们也希望越来越多的企业和同或，包括媒体一起关注这件事，关注这个行业，大家一起拥抱这方面工作方式的变化和新的场景的出现。
我们自己也是做产品的，我们希望怎么做让用户喜欢的产品呢
第一，一见钟情，希望我们做成的软件被用户容易接受和采纳，看第一眼就知道这个东西会解决什么问题，未来10分钟会处理什么事情。
第二，不假思索，就像大家用智能手机、用翻页笔，不需要费脑子去想这个东西干什么用的。
第三，喜出望外，可以真正的帮助大家改善体验，让用户感到惊喜。
最后，矢志不渝，如何让一个用户持续的喜爱和使用你的产品
最后的最后，普惠。我们真正要把尽可能多的人和大的群体当作我们的用户，而且真正理解帮他们解决问题。
以上就是我这次的感悟和分享，最后借用我们CEO蔡建同学的话“如果要做梦，那么就把梦做的大一点”和大家共勉。
本文是IT桔子·腾讯云系列沙龙第1期：移动办公SaaS的现状和发展趋势活动中， 一起写CMO杨军的现场分享，由IT桔子稍做编辑。
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观点
服务商｜企业级SaaS市场巨头压境，大象盯盯能干翻阿里钉钉吗？
2016年的企业级SaaS市场注定非同凡响，就在这个千亿级市场，各路英雄好汉打得不可开交，阿里钉钉、企业微信、腾讯企点等背靠巨头“横冲直撞”，和创（红圈营销）、纷享逍客、今目标等备受资本青睐，金蝶、用友等老牌PC品牌积极布局移动端。于是大家在问：诸侯纷争，谁能成为最终霸主？
面对如此局面，尤其是阿里钉钉、企业微信等巨头铺天盖地步步紧逼，中小创业者到底还有无机会？今日笔者就以大象盯盯为例，回答：即便再有更多“洪水猛兽”，专注产品关注用户的平时都有机会成为下一个BAT。
大象盯盯，这个2014年11月7日正式上线的平台（实际早于阿里钉钉），主攻团队工作效率提升(有别于阿里钉钉的团队内部沟通），据称大象盯盯已累计下载用户750万人次，月度活跃人数161万人次，目前正往用户千万级别冲刺，那他们是怎么在阿里钉钉和企业微信之外找到自己领地呢?
刚需解决论：狠抓效率不放松
美国著名未来学家约翰*奈斯比特曾经断言“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”说的就是效率问题，如今企业间的竞争已经不只是“大鱼吃小鱼”，更是“快鱼吃慢鱼”，效率高低某种意义上决定着企业生死。
多数情况下，为了解决层级间、部门间的沟通障碍，企业只有不断增加邮件、短信、及时通话、电话会议等各种通信手段。然而在多元化的通信手段支持下，原本应该变得更高效的沟通反而变得更复杂，更难管理。而一款能减少纷繁复杂的办公交流程序，能真正做到快捷及时沟通的工具就能满足企业这一刚需。
大象盯盯则恰好一直为提升工作效率努力，盯盯工作不仅针对团队协作，同时也致力于自我提醒和监督。团队协作方面，员工向领导者汇报工作，领导可以随时查看员工的工作进程。如果工作没有如期完成，软件会及时给予提醒，领导也可以对员工的工作情况进行评价；另一方面，领导可以直接在软件上给员工分配任务，从而节省面对面或者电话沟通的局限。这不但直接解放了天下老板，让老板随时随地紧盯下属工作，也提醒了一线员工，让企业工作效率快速提升。
就拿盯盯工作的自我提醒来说。心理学家认为，惰性是因主观上的原因而无法按照既定目标行动的一种心理状态。一个人惰性心理的表现是：常常打算做一件事情，但就是迟迟不行动。这种状态不仅耽误工作效率也对个人的发展有负面影响，在自身心理调节效用不强的情况下，外力的提醒与监督是必不可少的。盯盯工作正好充当监督提醒工具，根据用户的需要定时提醒，监督用户按时完成工作任务，从而克服了人类的惰性帮助员工提升了工作效率。
管理变革者：不止是改善，更是在变革
中国企业领导和员工之间一直存在着紧张的博弈关系。领导总希望所有员工都听话，所有规章制度员工都应该认真遵守并完全执行，甚至对个别员工不放心;员工则认为，人身自由，无需监督，自己主动就能做好事。于是企业总有各类 “眼睛和皮鞭”在为员工准备着，且这个博弈中多数情况都是以牺牲员工的士气和积极性为代价，恶化着员工和企业组织的关系。而大象盯盯则变身为四项工具：创新工具”、“自我激励工具”、“目标管理工具”和“企业管理工具”，改善并变革着管理中的博弈关系。
比如刚刚说到的工作提醒功能，盯盯将此分为两类，一类是执行提醒，提醒工作执行人去做，一类是汇报提醒，提醒执行人去汇报，你可以在发布信息的时候同时设置工作汇报提醒，让执行工作的员工在合适的时间向你汇报工作进展情况。若员工没有在你规定的时间进行工作汇报，在一天结束的时候就生成未汇报记录并在第二天上午9点生成“警告”，由系统推送消息提醒工作执行人，督促员工执行工作、完成工作，并汇报工作。在分配工作任务和验收工作内容，以及生成未汇报警告的过程中，始终是盯盯工作在帮你处理“你和员工”的关系。也就是说，在领导和员工之间的紧张博弈中盯盯工作成为了其中的缓冲地带。这样既可以消除领导是监工的形象，又提升了员工的士气和工作积极性。
不仅如此，盯盯工作还可以显示员工发布信息及汇报信息时的地理位置。如果你的员工需要全国各地出差，当需要跨区域进行工作汇报时，你可以清楚地知道员工的地理位置。尤其是业务员常在外面跑，成交量却只降不升，开销却节节攀高的时候，你不需要询问员工的出差地，只要在看员工的工作汇报记录就可以知道。盯盯工作在帮你捕捉员工地理位置的同时，你的管理行为已经借助盯盯工作完成。这样盯盯作为领导的第三只眼，在帮领导提醒，督促员工及时反馈工作进展的同时，也转移了领导和员工之间的直接矛盾。要知道企业领导获得反馈的过程中，无论主动获取还是被动汇报都存在着不同的问题，比如领导如果过于主动易催生员工的逆反心理，让员工认为领导不信任自己；被动汇报则更多聚焦在领导的时间安排上，盯盯恰好变革着企业组织关系，重构一种彼此协同的团队组织。
产品进化者：创新大于管理
更为重要的是，不像巨头们采用传统地毯式广告营销，大象盯盯一直依靠产品驱动来获得用户和市场，依靠口碑提升用户留存，依靠创新来帮助企业提升管理，他们更加注重产品本身的提高，尤其是产品的功能点上，差异化精致性满足用户深层次需求。比如盯盯工作4.0版本增加的记录功能，用户的每一项需求都可以用笔记的形式纪录下。用户点开记录功能后就会有新建模块，记录可以是文字也可以是语音，也可以插图。记录和其他企业管理应用很好的融合在一起，使用起来不仅方便，更加有利于灵感的产生和收集，有利于企业创新，这正如大象盯盯定位的创新工具一样，盯盯工作承担的不再只是为企业提升工作效率，更是希望能为企业打开一扇门，让创新有一个成长的土壤，让员工更加自由自主去发挥个人能动性，从而创造更大的价值。确实，在知识经济时代，激励的主要任务已经转变为激发知识型员工的创造性，盯盯不只是在做一款产品，也是在帮助众多的企业管理者做好企业。
如今大象盯盯团队里的应用已经较为全面，包括安排工作、汇报、发布公告、审批、聊天、签到，请假等，各种功能都有详细的纪录，包括公告记录、签到记录、工作记录、审批记录、汇报记录。但仍然在加速更新，据大象盯盯的官方介绍，他们现在每10天会有一个新版本上线，各种功能的优化，应用功能的增加，让用户能不断感受到产品带来的变化，正是这种态度，让盯盯实现了高达40%的留存率并保持着高速增长。
或许正如大象盯盯CEO刘青所表述的，大象盯盯的使命是让工作更有激情，更有效率。他们价值观紧随用户，更快捷，更极致。这种恰好的市场细分和精准的用户定位也帮助大象盯盯在强手如林的企业级市场脱颖而出，我们在期待盯盯向前大步迈进的同时也希望有更多的创新工具产生。
作者：曾响铃
链接：http://www.pintu360.com/article/63114.html
来源：品途商业评论
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观点
创始人不懂技术怎么管开发者？
编者按：很多创始人都不懂技术，但这并不妨碍他们把公司做大做强。关键是要掌握外行管理内行的技巧。Alex Blott 给出了具体的建议。
伟大的技术创意任何时候都能触动人心，但是如果你不懂编码的话要想把创意变成现实就很困难了。第一个难题就是在没有技术背景的情况下管理开发者。
因此，许多非技术创始人总感觉自己和成功之间有一道障碍。本文的目标就是帮你打破这道障碍，让你不用学写代码也能有效地管好开发者。
开发者跟其他员工有何类似之处？
开发者跟其他员工当然有不同之处，但是认识到他们之间的共同之处同样重要。
首先，他们会对你的信任投桃报李。你给开发者布置一项任务，然后让他们独自完成。老是盯住他们的进度会被视为对他们的能力缺乏信任的表现。这会影响他们的信心，导致失去对工作的热情。
其次要倾听他们的反馈并跟他们互动。我们都跟不愿意听取别人意见的人共事过。这造成了关系的紧张并会打击士气。久而久之就会造成关系破裂和内耗不断。
如果你认为开发者的意见不对，提出异议是没有问题的。只是要保证你考虑到了他们的情况，并且让他们也理解你为什么要做出这个决定。
开发者跟其他员工有何不同？
他们对自己的专业比你更在行
如果你招到的是最好的人（你也绝对应该找这样的人），那你就不要指望学几个月编程就能达到他们的水准。去了解一些术语是有用的，但是如果编程不是你的核心竞争力的话就不要浪费时间去学写代码了。
这可能是你第一次管理这样的人—他们的工作你自己干不了，不过如果你的公司要发展的话，这不会是最后一次。
NerdWallet 的联合创始人 Tim Chen 是一名不知道怎么编程的金融分析师。他感兴趣的是为自己寻找最好的信用卡，并且专注于收集能帮助他和别人赚最多的钱的关键数据。
正是这种专注让他维持着对公司的价值，并且看着自己的公司发展壮大到 150 人。
问题含糊答案也会糟糕
要精确。比如要说 “大 20%” 而不是 “更大”。跟开发团队交流的时候要尽可能具体。
如果你要跟开发者讲述你的大致愿景，语言宽泛一点不要紧，这样的语境是重要的，也是有帮助的。但如果你要对功能或者设计直接给予反馈的话，内容空洞的语言或要求会令他们沮丧。
比如说 “我们能不能让注册流更顺畅一点摩擦少一点？” 就是空洞的要求。相反你应该这样提要求：“注册流有 4 个步骤，我看最多 2 步就行，应该去掉一半的字段，尤其是地址、公司名称以及电话号码字段。”
他们讲不同的语言
过一段时间你会明白这一点的，至少懂一点，但不是一夜之间就能理解的。刚开始的时候要多听少说。开会期间如果你听不懂要停下来，让开发者再解释一遍。
在解释话题的过程中回答问题要比下次开会再重复一切好得多。
Groove 的 Alex Turnbull 就非常强调按照个人和开发者都能理解的方式来组织思路。像 Wireframes 这样的原型工具，简单的视频，甚至一支笔一张纸画出来的草图对于开发者理解来说都会有很大的不同。
这些是很有价值的沟通工具，你应该用好它们。
通常他们不关心钱
大多数开发者想要钱只是为了不用再浪费时间去考虑钱的问题。开发者希望有足够的钱来保证必要的生活条件，让生活过得舒服一点。
除此以外他们一般就不太关心钱了，除非有了家庭。对开发者的需求很旺盛，这些人知道自己随时都可以拿到更赚钱的工作。
但是开发者往往更容易受到解决复杂问题和有趣问题的激励。这个行当工资对不起工作是出了名的。相对于按分钟收费的做金融和当律师的，显然开发者的想法是不一样的。
这就是为什么开发者愿意免费做开源项目的原因—这在银行或者销售等职业那里是很难想象的。
如何管理开发者
让他们自己投身于技术挑战
Tim Westergren 就 Pandora 的起源做了一个很好的演讲。在谈话里面，他说到了在寻求融资期间说服开发者免费打工的事情。
这可是了不起的成就！尤其是考虑到他的开发者本来可以到别处去（在有钱的前提下）解决类似挑战的。
Tim 之所以能让他的开发者免费打工是因为他们相信自己在做的事情。顶级的开发者在自己想去哪里工作方面有那么多的选择。
也就是说，除了挣够生活所需的钱以外，他们真正需要的是解决有趣的、有挑战的问题。这就是确保你的开发者真正投入到自己工作当中并对此兴趣的重要性所在。
Pandora 的例子比较极端，但它也表明了开发者是可以免费打工的，如果他们对面临的挑战和愿景抱有强烈信念的话。
当然，他们可能还握有公司的股权，所以这么做也并非完全的利他主义，但与此同时以为太多的开发者面临这样情况时会坚持待下去很久也是很难想象的。
如果你的开发者是忠实信徒的话他们会是你最好的员工之一。哪怕他们做单调枯燥的工作，比如调试、QA 测试，他们也会觉得自己属于所信仰的东西的一部分。
那怎样才能让开发者投资于你的公司呢？方法有很多，但最好的是下面 3 种：
说明他们每天致力于解决的问题跟他们的核心价值和信仰是如何的一致。
让他们对公司愿景感到兴奋（打鸡血），说明你正在做的工作为什么重要。
用股权来激励他们。（附注：招聘新的开发者时让他们在股权多 Diana 工资少点和工资多点股权少点之间选择。如果他们选择工资多点那可能就是对方对公司信心不足的迹象）
想办法增值，让他们的生活好过些
开发者不是在真空下工作，他们需要外部资源，这是你可以增加价值的地方。也许他们继续工作前需要别处的数据集，也许他们在等住设计，这些都是机会。
要尽快为他们极力争取到所需。要显示出你对他们的成功是有投入的，愿意为他们扫除障碍，让他们的工作简单一些。
初创企业是很乱的，所以他们需要舒适的工作环境，而你表现出对他们的成功的关注越多，他们对你的忠诚度就越高。记住，他们几乎永远都会受到其他公司的青睐—不要给他们受到诱惑的机会。
不要突击开会、少打扰开发者
你的开发者什么时候想开会都应该可以马上开会。这并不意味着你总得放下手上的事情跟他们说话，但你应该试着这么做并确保你尽力了没有成为阻碍。
但反过来你要避免突击开会。这包括所谓的 “快聊（quick chats）” 或者从他们办公桌旁走过 “签到” 一下。这会破坏开发者的生产力。
这些小规模的接触看似无伤大雅但却会妨碍开发者进入最佳工作状态。除非情况紧急且非常重要，否则不要打扰他们。
这是因为好的开发工作需要（参见Facebook 工程师是如何高效工作的？）长时间的不受干扰。
给开发者专注工作所需的时间和空间，尽量减少计划的会议。确保每天开一次站立会议让开发者可以说说进展和受阻情况。
你还可以每周开一次 1 对 1 的会议，让开发者可以自由讨论对自己重要的问题—与工作有关或者无关都可以。
Ben Horowitz 对 1 对 1 会议由更多的细节指导，不过记住这应该对所有员工都进行而不仅仅是开发者就行。通过这样的会议你可以了解更多对他们个人有影响的问题，从而把问题消灭在萌芽中。
需求和反馈要明确
《Managing the Unmanageable》作者 Ron Lichty 和 MickeyMantle 关于好的需求有句话说得很好：“没有需求或者设计的话，编程就是给空白文本文件增加 bug 的艺术。”
好的需求是可衡量的、明确的、敏捷的。坏的需求是没有限制的、含糊的、会让你的开发者沮丧到没完没了的。比方说：“让页面加载更快点” 就是定义不明确的需求。相反应该这样 “页面限制加载需要 3.5 秒，我们得降到 1 秒钟。”
形成一些核心知识
你可能没有时间充分学习编码，但学点基础是有价值的。这可以加速会议进程，帮助写需求，让你可以了解过程。
不确定自己有时间？看看对 Brian Chesky（Airbnb 创始人）的采访，里面他谈到了自己是如何专注于学习关键文字来加速学习的。
通过聚焦在一个优秀资源（管理方面他提到的是《格鲁夫给经理人的第一课》）上，他得以削减了很多的学习时间来获得完成工作所需的知识。
不过他警告说一定要选好资源：“如果选错了资源，你学到的东西就是错的。”
要坦然接受控制感不那么强
作为非技术创始人，感觉自己对业务的某个关键领域缺乏控制和洞察自然是吓人的。但你必须学会接受这种感觉。随着公司的发展壮大，你不可能做完每一个人的工作，你再有才也不能。
哪怕像扎克伯格、盖茨以及 Elon Musk 那样著名的创始人也不能。他们是才华出众的 CEO，但这并不意味着他们能够做公司每一位员工的工作，甚至直接下级的也不行。
关键是招聘流程要做对，然后管理好结果和文化—而不是过程。具体可以看看 Ben Horowitz 的招聘主管：如果你没做过一项工作，如何找到做得好的人？
每一位 CEO 都得接受这样的事实，尽早习惯跟开发者打交道是你管理那些干你干不了的事情的人首先要面对的事情之一。
招好人，明确要求，让你的开发者投身于你的愿景。这是确保非技术创始人管理好开发团队的最好办法。
本文编译自：gigster.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046410.html
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新三板教育公司超过100家，闷声发大财的都有哪些？
受益于新三板政策利好，新三板教育板块发展迅速，教育企业挂板频率高、盈利能力强，吸引着资本从海外回归瞄上新三板这块大蛋糕。不过挂牌的新三板企业质量参差不齐，财务状况也有着明显区别。具体到业务指标，哪些公司最为亮眼？
新三板这两年被炒的越来越火...
对教育企业来说，相比于冷清的海外市场，在海外交易的国内教育企业估值长期偏低，平均PE在20左右，反观国内资本市场，大量的人民币基金对教育这块虎视眈眈，部分教育相关企业的市盈率超过80倍，新三板市场虽然流动性相对不高，但是资本对企业估值可是并没有吝啬。加上政策环境宽松、财务门槛低、审批时间较短、手续较为简单、融资方式灵活等等原因，进一步降低了教育企业的上市门槛，拓宽了企业的选择。
实际上，越来越多的教育企业纷纷扎堆新三板。齐天观察截至2016年4月22号，新三板挂牌公司达到6806家，超过沪深两市总和。其中，正式挂牌的新三板教育公司超过100家，按照挂牌公司管理型分类（从企业的主营业务是否为教育业务以及教育相关业务营收这两个层面来看），共有33家教育类企业挂牌新三板，其余被归为信息类公司。
嗯哼...今天齐天带大家来看一下新三板教育企业的财务指标，看看能不能扒出什么有意思的信息，顺带着，咱们聊聊上市公司收购新三板企业的可能性。
相比于新三板上的其他行业，教育行业的市盈率处于平均值，流通性相对较高。
数据来源：Choice金融数据库；
数据截止时间：2016年4月22日
收入规模最大的企业：华图教育
齐天根据新三板上33家“专业”教育类公司中的24家已披露的2015年年报，其全年平均营业收入为1.4085亿，其中营业收入过亿元的有8家公司，分别是：华图教育、亿童文教、全美在线、尚睿通、倍乐股份、赢鼎教育、中税网、蔚蓝股份。平均净利润为2678.5万，其中净利润最多的前5家公司为华图教育、赢鼎教育、亿童文教、全美在线、尚睿通。华图教育以13.5885亿元收入荣登榜首。
数据来源：Choice金融数据库；
数据披露：2015年年报
新三板上最受关注的教育企业：亿童文教
齐天发现亿童文教作为最早登录新三板的教育企业之一，关注度远超过市值老大华图教育。国家二胎政策的放开，“二胎概念股”被炒得火热，亿童文教作为一家专注于幼教的挂牌企业，注重品牌+内容+渠道三方并进，利用资本市场实施幼教产业链整合，与上下游的优势企业进行合作，实现线上线下、横向纵向一体化的业务整合，打造国内儿童教育的领军品牌。
齐天还观察到关注度最高的前五家公司里面只有赢鼎教育是协议转让，其专注于高考报考在线教育服务，虽然没有踩着任何一个教育“风口”，但是高考是个独具中国特色的产物，高考教育股被关注也就不足为奇了...
数据来源：Choice金融数据库；
数据截止时间：2016年4月22日
市值最高的新三板企业：华图教育
另外齐天观察到33家公司中，采用做市转让的企业有4家，其中华图教育总市值60.885亿元，可谓是“教育行业第一股”。流动市值为33亿元，占总市值的54.4%，市盈率28.59，略高于教育行业企业的平均市盈率（如下图）。
作为一家曾经借壳A股上市失败的教育企业，华图教育的资本市场之路不可谓不艰辛，2015年6月华图教育发布公告解除与*ST 新都签署的各项协议，终止与*ST新都资产重组的后续谈判和工作，正式宣告借壳*ST 新都上市计划失败。但是在新三板更为宽容的政策和制度下，华图教育无论是否继续谋求上市，都能在新三板的土壤中汲取所需要的养分。事实证明，华图教育在新三板市场一样可以得到资本的追捧。从7月15日，占华图教育当时总股本38.38%的2360万股解除限售开始，7月15日-17日连续三天，成交额分别达到2207万元、9288万元和1.78亿元，其中16日和17日的成交额均为新三板之首，成为新三板市场冲出的一匹“黑马”！
价值创造能力最强的公司：赢鼎教育
此前，赢鼎教育作为新三板“最贵”定增股很是刷了一把存在感，2016年3月10日赢鼎教育发布了股票发行方案（更正后），本次发行价每股人民币 315.36-438元，创下新三板定增价格记录。在定增前，赢鼎教育总股本570万股，按此前收盘价35元/股计算，赢鼎教育市值不到2亿元。而如果按定增价格区间315.36-438元计算，原总股本加上增发股本100.73万股，赢鼎教育最高估值近30亿元（数据内容来源：多知网）。市值迅速增长15倍，这样的场景应该只能在新三板中看到了。
从这次发布的财报上看，赢鼎教育的ROE、ROA、ROIC指标均排在所有教育企业的首位，是当之无愧的“价值创造能力最强”的公司。
资本回报率（ROIC）是用来评估一个公司历史绩效的指标。通常用来直观地评估一个公司的价值创造能力。（相对）较高ROIC值，往往被视作公司强健或者管理有方的有力证据。赢鼎教育作为新三板企业的的ROIC高达151.93%，超过第二名必由学将近一倍。
齐天发现赢鼎教育（833173.OC）于1月26日发布2015年年度报告，公司2015年实现营业收入1.41亿元，同比增长727.59%，毛利率达到95.66%，实现净利润1.10亿元，同比增长36711.29%。
赢鼎教育专注于高考报考在线教育服务，作为高考报考学创始企业，是细分行业第一品牌。2015年公司营业收入与净利润实现爆发式增长，根据公司解释，由于2014年9月高考新政的出台，引发了高考报考市场一轮快速增长行情，而作为高考报考教育行业的创始机构与领军企业，赢鼎教育受益巨大。此外，公司积极拓展留学业务，也构成公司盈利的一大增长点。
在高增长的背后，齐天不禁思索，其较低的准入门槛是否会引起许多企业后来居上，抢占市场？如何从高考报考品牌的创始者转型为有独立品牌价值的教育企业，这是未来发展亟待解决的难题。
最追求高风险高报酬的企业——金侨教育
产权比率=负债总额/股东权益×100%。
一般说来，产权比率高是高风险、高报酬的财务结构，产权比率低，是低风险、低报酬的财务结构。产权比率不仅反映了由债务人提供的资本与所有者提供的资本的相对关系，而且反映了企业自有资金偿还全部债务的能力，因此它又是衡量企业负债经营是否安全有利的重要指标。一般来说，这一比率越低，表明企业长期偿债能力越强，债权人权益保障程度越高，承担的风险越小。
齐天观察：在新三板教育行业中，金侨教育、西普教育和中税网的产权比率居高不下，远远超过1.2的企业标准值，偿债能力较弱。但是从另一方面来说，较大的杠杆一般会带来较高的报酬。
那么，如此高的产权比率可能带来哪些风险？金侨教育的短期负债比例较高，说明其短期内可能面临偿债压力。其2015年流动比率0.63，略低于2015教育行业平均值0.89，这也是其潜在流动性风险的体现。公司应当保证有源源不断的现金流入，才可以使其可持续发展。
杠杆比例差异最大的新三板公司
资产负债率反映的是负债在资产中所占比例，从投资者的立场看，投资者所关心的是全部资本利润率是否超过借入资金的利息率。假使全部资本利润率超过利息率，投资人所得到的利润就会加大，反之亦然。因为借入资本的多余的利息要用投资人所得的利润份额来弥补，因此在全部资本利润率高于借入资本利息的前提下，投资人希望资产负债率越高越好，否则反之。
齐天总结：如上表所示，不同企业资产负债率差别很大。但与上图数据相似的是，追求高风险高收益率的公司还是那么三四家。
探索上市公司并购可能
1、政策环境利好
政府正逐年加大财政性教育经费的支出，直接利好教育行业长期发展。我国教育发展目标是到2020年基本实现教育现代化，进入与人力资源强国行列，因此预测我国到2020年将达到发达国家教育投入水平，我国教育经费投入将超过5万亿元。教育行业市场规模的扩大也加大了资本的热度。
过去，《民办教育促进法》规定，“民办教育事业属于公益性事业”，我国《教育法》也规定：“任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构”。教育企业的非营利性基础与上市公司的经营性要求相悖，加上民办非企业法人的自然属性，是目前国内A股市场没有教育培训机构上市的重要原因。
2015年李克强召开常务会议，明确对民办学校实行分类管理，允许兴办盈利性民办学校。国内资本市场将很快向教育行业开放，一大批符合要求的优质教育机构或将陆续上市，大量在境外上市的中国教育概念股回归国内资本市场也将是大趋势，教育行业在未来数年内将很可能成为资本市场一个全新的热门板块，而新三板已然成为教育企业登陆资本市场最合适的摇篮。
2、行业巨头正在形成
优秀的品牌是教育企业的核心，上市公司为了抢占市场规模，在全国开启战略并购模式。我国目前的线下教育机构具有明显的区域性，但他们借助并购，逐步占领各个细分领域，教育行业巨头正在形成。目前来看，新东方和好未来（学而思）已经通过投资和并购的手段深度布局产业链，市值均超过40亿美金，成为教育行业两大巨头。
3、线上+线下，内容+渠道输出
教育企业的资深特质比较突出，传统线下教育企业规模较大，长时间在一线实践，行业地位扎的较深；具有互联网基因的线上教育企业拥有充足的渠道和运营能力，但是缺乏质量高的内容输出和对教育行业深入的了解。通过二者互相弥补，传统教育企业借助已有教学资源的优势，布局移动在线教学端，通过O2O等方式引流，可以实现内容+渠道的双重发力。目前很多教育企业正通过投资或者并购，打造一个线上与线下完美结合、资源优势互补的生态圈，这也是教育企业想要发展壮大的大势所趋。
本文作者：齐天创服 来源：虎嗅网
原文链接http://www.huxiu.com/article/146729/1.html
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观点
这位硅谷投资人说，寒潮下的美国初创公司正纷纷转投中国资本怀抱
美国从去年年末开始的创投“寒潮”在今年第一季度继续延续开来。日子最难熬的恐怕就是曾集万千宠爱于一身的独角兽们了，有限的市场容量加上冷淡的投资热情，对于大多数体量大、胃口好的独角兽们，感受到的更多是饥寒交迫。相对冷却的市场环境也加速了虚假、贪婪面具的拆穿，曾经的血检女神公司Theranos面临禁令，90亿美元市值岌岌可危。
但硬币总是有两面。对于VC们，更加理性的市场不仅有助屏蔽创业噪音、去劣存优，发现更加成熟、优秀的项目，同时美国如此这般的创投环境，也在一定程度上加速了优秀技术、初创企业向地球的另一端——资本活跃的中国流动，这对于跨境VC们正是一个良机，对于正在经历产业变革的中国，更是一个抓紧赶超的时代机遇。
悲喜交加中的早期投资
整体上看，2016年开始的投资热情比去年年末更加谨慎。
PitchBook最新数据表示，2016年第一季度美国VC活跃度环比下降，交易项目数减少，但好消息是早期投资估值却没有下调。
通常VC活跃度下降、交易数减少伴随的是估值下降，但这次反其道的现象在长期活跃于美国的NewGen Capital创始合伙人张璐看来，主要有两方面的原因：一是仍有大量的VC投资者活跃在早期投资领域；二是虽然估值没有下降，但成交订单数的减少指出VC们的战略调整，其更加倾向于投资更成熟的公司，而与此同时，一些优秀、重视长远发展的创业公司也敏锐地调整了公司的融资节奏，如将A轮融资调整为PreA轮，这也使得VC们可以选择投资相比去年同时期成熟度更高的公司。
例如拥有600万活跃用户的新内容媒体平台Chatsport，在2015年年收入接近200万美金，主动调整融资节奏，在2016年第一季度接受部分战略投资人早期投资，以此希望引入好的投资人来为A轮等后续发展做战略准备。
“第一季度美国早期投资市场的表现，从侧面印证了去年资本过热导致杂音过多的情况。2015年年底的逐渐冷静，对市场起到了清场与筛选的作用。”张璐表示，创业毕竟“小众”，现在的资本环境下将淘汰部分创业者，同时只有优秀的团队才能吸引到集中的资源，“这对整个市场发展是比较好的信号，虽然Q1投资节奏缓慢，但投资人可以更好地筛选项目，项目效果也比较好。”
增长期遭遇Down round
如果说早期发展势头还不错，那其他阶段就不尽如人意了。在增长期从B轮开始投资估值就开始下降，从现有情况来看，今年增长期融资的公司难以逃脱资本寒冬。
“因为去年有很多的资本活跃在增长期，今年这些资本部分已经撤离或者活跃度大幅降低，再加上创业公司估值偏高的问题在增长期更加突出，所以今年一些增长期公司可能会遭遇流血融资Down round，事实上部分案例正在B轮、C轮市场发生。所以今年资本市场会比较受影响，并将经历一个整体调整的阶段。”张璐表示。
Down round，是指投资人在该轮融资中购买公司股票的价格，低于对上一次融资投资人支付价格的情况，即新一轮创业公司融资估值比上一轮估值更低。Down round现象将可能带来一些负面影响，但相比更多找不到下一轮资金的“B轮死”公司而言，通过估值打折度过困难期已经是件幸运的事了。
退出：转投中国资本怀抱
另外，除了增长期融资遭遇资本寒冬影响，创业公司在退出时也面临困境。
CB insights数据显示，自2010年起，过去五年里投资退出一直高于整体融资，2012年达到峰值——投资退出总值为1490亿美元，几乎是美国科技初创企业投资额（186亿美元）的8倍。之后投资退出和投资总额差距缩小，但到2015年整体投资反超投资退出160亿美元。
2016年第一季度这样的趋势还在延续，市场的不景气使得只有非常少的由VC支持的初创公司选择IPO。
“退出渠道在美国趋冷，去年Square上市时对整个IPO市场的打击是诱因之一，再加之前段时间linkedIn的股价突降，所以很多公司暂缓了IPO计划，在等待市场回暖。”张璐在分析美国退出市场时表示，她同时也认为这将是“中国资本的一个机会”。如果说过去美国初创公司对中国资本态度较为冷淡，近年情况已经逐渐改善，特别是考虑到如今美国资本遇冷，“当这些公司不得已提前寻求退出市场或渠道的时候，中国资本便成为了他们愿意接受的选择之一。”
另一个可以印证中国资本逐渐受到亲睐的现象，便是近期中国资本在海外大幅度增加的收并购。2015年中资企业海外并购创下历史记录，包括598起并购案，总额达1123亿美元；进入2016年，短短几个月里中资企业海外并购交易金额超700亿美元。
独角兽2016后半年扎堆融资
在今年美国这样的资本遇冷市场中，备受关注的独角兽无疑面临更多的挑战，时刻上演着生存计。
近年估值超10亿美元的独角兽诞生速度不断加快，全球已有超140个独角兽，其中大部分创立于硅谷。张璐分析到，这一方面是由于互联网创新进入高潮期，为独角兽涌现提供了时代背景；但另一方面，也跟大量非VC资本的进入，提供了资本温床相关。
“过去，大部分独角兽通过VC投资步入增长期、后期，但从2013年末开始，传统金融机构和其他来源的热钱开始涌入创投行业，一些本不到体量的‘伪独角兽’开始出现。”作为美国资深的投资人，张璐指出VC资本与热钱的一个本质差别就是：硅谷VC的行业默契促使他们会共同支持好的初创项目，即使在市场环境不好的情况下；而非VC的热钱，其本质为追逐利润，遇见风险便会退出市场。而热钱短时间大量撤离的结果，便是部分拿不到VC投资金额的独角兽，在下一轮遭遇Down round的可能性将增大。
与此同时，根据CB insights数据，从2016年2季度开始，将可能有15家独角兽开始融资，下半年第三和第四季度美国需要融资的独角兽多达40多家。融资密度之庞大让人不得不怀疑市场的消化能力。
如果按照硅谷整年VC投入金额400亿美金计算，这些资金都难以支持所有独角兽顺利进入下一轮，何况事实上还有大部分资金会投向部分新诞生的项目、早期与增长期公司等。
当这些独角兽公司无法从VC行业寻求到足够多的资本支持时，只能另择它径，如非VC资本或收并购机会。然而在热钱快速撤离的当下，放眼全球，其他资本像沙特王子阿尔瓦利德·本·塔拉尔（Alwaleed bin Tala）一样，想要布局科技产业的人与资本数量太过有限，融不到资金的独角兽亟需其他退出渠道，如IPO、收并购。
“美国去年再次开放了Reg A+市场（类似国内新三板），但业界对其态度较谨慎，观望较多，并且该市场最高融资额为5000万美金。所以Reg A+的再次开放对早期公司融资是利好消息，但对于独角兽融资并没有直接的帮助，后者还是只能寻求传统融资渠道引入新资本。”张璐表示。
然而可惜的是，今年IPO环境并不理想，盲目选择IPO可能会重蹈覆辙——如Square一般股价腰斩。在收并购方面，虽然国内资本大量进军海外收并购市场，但这些交易仍主要聚焦在传统行业及技术领域，而现在的独角兽大多是模式创新或本身为App，加上美国整体收并购市场的放缓趋势，与独角兽公司本身估值过高等影响，独角兽的高估值难以被买家接受，最后易导致独角兽贱卖发生。
例如加拿大百货巨头Hudson's Bay便以接近2.5亿美元的价格收购了电商平台Gilt。Gilt曾在2011年实施了一轮融资，当时该公司的估值达到11亿美元，而现在却以不到四分之一估值价格被收购。
所以整体来看，今年独角兽将扎堆融资，但VC资本有限，通过非VC资本度过下一轮本身就是很大的挑战，同时传统的退出渠道如IPO、收并购等都不是最佳时机，独角兽的困境当即立现。
跨境投资，恰逢其时
从资本到独角兽，尽管美国创投市场正经历一系列调整，但在张璐看来今年反而是早期投资非常好的一个时机。
从历史发展来看，伟大的创新公司Facebook、Google、Apple等均诞生于市场调整期。当资本过热逐渐“退烧”之后，质量不好的创业团队被清除，市场阀值得到提高，一些高质量的初创公司将脱颖而出。
同时，“很多优秀创业公司愿意调整发展节奏，VC能以同样的资本投到更加成熟的公司。”张璐指出，独角兽估值的变动虽然会波及到早期投资，但这其实是市场恢复健康的调整。“尽管今年整体来看，VC行业活跃度不是很高，但好处是市场的肃清带来资本的更加集中，这使得未来2、3年将出现合理数量的独角兽公司，而市场也有足够的容量去吸纳他们。”
另外，对于进行中美跨境的投资机构，现在正是一个时代良机。不仅中国资本在美国创业公司退出时拥有更多的话语权，而且市场的调整使得硅谷高质量公司凸显，为投资带来机会。
“尽管全球宏观经济形势不明朗，但技术的革新可以抵消经济周期的影响，为社会带来新的动力、新的方向、新的发展机会。”张璐说道，这是中美跨境投资的机会，也是两国合作创新的机会，毕竟技术创新对整体经济市场发展有正面促进作用，现在的中国也需要好的技术投资去助力产业发展。
中美两国，作为全球最大的两个经济体量国，来自各方面的战略合作在不断加深，科技创新领域同样如此。“目前全球大多数技术创新来自美国硅谷，同时最具潜力、多样化的应用场景在中国。美国市场现在面临市场容量足够但增量不足的问题，中国市场规范虽未完全建立但增量庞大，许多美国创业公司已开始思考如何在两三年后，利用市场的增量快速地推动自身技术的适用度，包括多样化的应用场景和使用范围，并帮助其快速找到技术定位。”张璐表示。
但不可否认的是，中美两国的巨大文化、社会差异，使得这些硅谷公司在盯上“中国肥肉”的同时又显得小心谨慎。不过有别于过去的外企，现在的创业公司有着更开放的态度去看待新市场的开拓，“他们更倾向于找到当地的合作伙伴，通过当地合作伙伴把自身技术更加适用于当地文化与应用场景。虽然两地的文化差异会导致一些模式创新并不能在两地通用，但同样的技术创新却可以应用到不同的场景中。所以选择当地合作伙伴也是目前硅谷团队比较喜欢的合作模式。”
张璐表示，在寻找合作方的过程中，企业达成合作的根基无非是建立互相信任，以及证明彼此价值。后者容易推进，但不同地区的文化、语言差异，使得信任的建立并非朝夕，也是创业公司显得谨慎的原因。
“例如NewGen Capital这样的硅谷早期投资机构，已经与当地的创业者社区以及其他本地投资机构建立了坚实的信任基础和紧密的合作关系，下一步便是帮助这些美国创业团队找到的合适的中国合作方，双方更好地一起合作创造溢出价值，从而最终达到多赢。”她说道。
本文系作者 硅星闻 来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1695286.html
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初创公司技术招聘与留人之道
编者注：本文作者吴际超，前新浪通讯平台研发总监，15年 发起【极牛】项目，旨在解决创业公司的技术烦恼。文章首发于【极牛】项目公众号：极牛（ID：ji-niu）。
在技术招聘这件事上，有一个怪圈：很多创业公司没有经历过谈恋爱这个过程，就直接把 CTO 娶回家了，然后发现性格不合，最后往往也留不住人。不懂技术怎么招聘当 CEO 或者 HR 在不懂技术的时候，怎么做技术招聘呢？主要看两点
1.背景
首先，筛简历的时候，最先注意到的肯定就是技术背景了。比如这个工程师是百度系还是阿里系，从业背景就是一个加分项。其次，就是行业经验，这决定了候选人对创业团队和其事业的认可度。另外，不能忽视的其实还有管理经验，因为对创业公司来说，在负责一个产品线或项目的时候，管理经验是很重要的，而管理最重要的就是学会沟通。
HR 主管经常有这样的困惑：公司内部，产品和技术天天撕怎么办？其实这个问题很简单。技术团队如果就产品的功能不跟产品进行讨论和 PK，那这个技术团队，不是个好技术团队。因为这样的情况经常会导致项目延期，这个过程是需要进行反复讨论的，不管讨论的多激烈，最终能够解决问题是最重要的。所以有没有沟通意识很重要。2.聪明
对创业公司来说，一个技术人够不够聪明是至关重要的，这里的聪明有几个含义：要能听得懂问题。极牛服务过的一个创业公司，过去总是出现产品延期的问题，专家问诊后发现延期的原因，是因为产品经理给技术团队这样的一个需求：在短时间内，要改善用户不能反复修改个人资料的问题。这个问题技术团队纠结了很长时间，关注点都在什么是反复修改，短期是多久，在这样的一个产品迭代周期里面，一个小的功能，反复地琢磨花了很多的时间，这是一个非常错误的事。
要通情达理
通情达理的意思是，当创业公司不能提供给很完善很健全的工作体制的时候，技术人有没有能力通过自己的方式去推动一个项目的进展。很多优秀的 Geek 到了创业公司之后，跟产品和业务团队的无法很好的配合，其实这就是能不能明事理的问题。
技术水平判断标准
针对不同的技术岗位，也要利用不同的判断标准去判断。
1.对普通工程师来说，一个很好的判断标准就是看是否有一定数据量的业务经历。
因为创业公司往往给技术人给予成长的机会，但是却很难去培养一个没有潜质的人。所以数据量来考验一个技术人的技术水平是非常重要的一个指标。
2.对于 Geek 型人才，在技术水平上不用太过担忧，但是要防止过度使用技术，在这方面，要考虑两个问题：
首先，Geek 使用的技术是不是够用就好，是不是容易扩容团队。
有个做社交的创业公司，其开发团队最初用一种十分小众的语言做服务端的开发，其实这是个做 im 很好的一个语言，但是在后来团队扩张的时候发现根本就招不到合适的人，因为会这种语言的人实在是太少了。
所以招聘炫技型的 Geek 在初期是要十分谨慎的。其次，Geek 使用的技术是不是容易接手。毕竟代码不是写给机器看的，再烂的代码，机器也能读得懂。代码是写给人看的，对于很多 Geek 来说，写的代码完全没有上下文，思维很跳跃，这就导致如果如果他不在这个团队，那就没有人接手这个工作了。
3.对于项目型的技术人，也要有一套判断标准。项目型人才往往有足够的管理经验，但是技术水平一般，这种情况多发生在的企业服务的创业领域上。这样的工程师对流程管理，项目管理是非常娴熟的，但是对于互联网技术，比如说分布式缓存，分布式队列，分布式的集群等技术，就会欠缺一些能力。
阿里旅游曾扶持过一家明星公司，当时因为阿里的导流，这家公司成长的的非常快，但从一开始因为没有重视技术这件事，欠了很多技术债。后来，在遇到用户流量爆发式增长的时候，系统就会挂掉，用户体验非常差，最后，这家公司也死亡了。
所以创业公司在招聘这类技术人的时候，要注意平衡技术水平和实力。留人才是关键在进行了初步的甄选，后期的了解以后，基本就可以带技术大牛回家了，你以为这样就大功告成了吗？其实，并没有。怎么样留住技术大牛的心，是创业公司要一直思考的问题。招聘一个技术人的时间、金钱、经历、培养的成本是高额的，如果留不住人就等于之前的努力前功尽弃。有 HR 就很困惑，在每次 team building 的时候，会发现，非技术团队的员工和技术团队的员工一直都是割裂的，好像技术人始终都无法融入到公司的文化氛围里。
其实，靠几次 team building 根本解决不了文化融入的问题，要在工作方式上去找到问题所在，这其实反映了一个公司的企业文化。
创业公司谈 “企业文化” 听似很虚，但其实企业文化对于人心掌握程度最为强大。吉姆·柯林斯（Jim Collins）的名作《Build to Last》中提到所有 Visionary 的公司都具有一个特质，就是 “强烈（宗教般）的文化”，很多伟大的公司都很注重自身企业文化的建设。
facebook 为了极力降低人才的流失风险，设立了相当严谨的内部人才建设规划，所有人都以成绩说话，只要完成一个重要项目并且在规定的时间内完成目标数据，公司立即对项目成员进行加薪和晋升。因此 facebook 打造了顶尖企业独一无二的 “黑客核心文化”（TheHackerWay），并发挥到极致。有数据表明，在硅谷人才竞争中，谷歌、微软、苹果、雅虎和 Linkedin 五家公司的流失人才全部流往了 Facebook。
其实决定公司不败的是老板，而决定这公司成功的要素是员工。被时代周刊称为 “住房中的 EBay” 的 Airbnb 的创始人兼 CEOBrian Chesky 就曾说 “没有一个很好的信仰，或者说一个优秀的企业文化的企业没有能力去放手追寻他们的所欲求的命运。”
所以，不认真的谈一场恋爱，真正要把 CTO 娶回家吗？
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Airbnb、Uber估值均被美国基金公司下调，硅谷独角兽怎么了
美国普信集团（T. Rowe Price Group）在第一季度减计了旗下大部分未上市科技企业的投资，包括Uber和Dropbox 。随着共同基金退出对投资初创企业的豪赌，硅谷初创企业面临的估值困境更是雪上加霜。
普信集团创立于1937年，是一家上市的全球性资产管理公司。据公开信息显示，截至2015年底，普信管理资产达到7679亿美元。
这家基金管理公司在季报中披露了截至3月31日其所持有的各共同基金份额的估值。此类公报通常会受到科技公司及其投资人的密切关注，因为通过这个窗口，大家能够看到大的基金管理人对未上市公司的股票如何估值。
随着全球经济的疲软，多家共同基金公司，包括富达投资、BlackRock（贝莱德，又称黑岩）和惠灵顿管理公司提供投资建议的一些基金，已经开始减计所投资股权的价值。
据悉，这些基金已经向初创企业投资了数十亿美元，希望这些公司在公开发行上市时通过资本市场获取大丰收，但是截至目前，今年美国连一家首次公开发行上市的科技公司都没有。
普信集团第一季度下调估值幅度最大的独角兽公司（估值在10亿美元以上的未上市公司）包括以下这些公司：企业软件公司Cloudera，其估值下调了37%；数据库软件公司MongoDB，下调了23%；以及记事软件公司Evernote（印象笔记），下跌21%。
“第一季度是全球股票市场剧烈波动的时期，” 普信的一位发言人说，“在确定我们已投资的非上市公司股票公允价值时，我们继续遵循我们惯用的程序，综合考虑公司特有的和市场普遍存在的各种因素。”
富达、贝莱德和惠灵顿的代表则没有回复华尔街日报记者的置评请求。
令人意外的是，Uber的估值也被普信调减，幅度为6%。据华尔街日报统计，此前Uber的六家共同基金投资人只减计过一次该公司的估值，而这是第二次。
估值被普信下调的公司还包括：公寓租赁网站Airbnb，减计幅度为6%，家装网站Houzz，减计幅度为12%。统计下来，普信投资的独角兽公司中，12家估值遭调减，4家被调增。
普信投资的17家独角兽科技公司中，7家的估值已经低于原始投资价格，由此表明普信早期投资高成长性初创公司的豪赌很多都未能如愿。
最引人注目的是存储公司Dropbox，普信在该季度减计了其16%的估值，也就是说该公司现在的估值比2012年五月份的原始投资价格低了13%。
据华尔街日报分析显示，在共同基金投资的初创企业中，每16家中至少有一家共同基金投资人现在对其投资的估值已经低于其对股票的原始投资价格。
关于共同基金如何估算他们持有的未上市科技公司股份的价值，美国没有硬性规定，但各家共同基金通常会综合衡量创业公司的财务信息、公开上市竞争对手的市场价值以及创业公司之前的融资价格。
共同基金对同一家公司的股价估值也经常不一致，例如：共享办公空间公司WeWork，普信公布的估值是每股37.64美元，而其他基金公司则估为50.19美元。
以科技股为主的纳斯达克综合指数在第一季度早期剧烈下挫，到了季度末才基本恢复失地，整体下滑3%。然而，许多公开上市的订阅式软件公司在第一季度遭遇大幅下跌，包括LinkedIn、New Relic以及Hortonworks。这或许也有助于解释为什么共同基金公司下调了一些科技公司的估值，因为他们对公司价值的估算部分依赖于上市同行的市场价值。
普信等共同基金公司在最近几个月大幅削减对创业公司的投资，这使初创企业更难以在更高的估值水平上融资，也更难以利用诱人的股权奖励来吸引新的员工。
根据道琼斯VentureSource的统计，在2016年第一季度，美国四大共同基金家族总共对7家创业公司做出了投资，在去年第二季度总共32家的峰值相比大相径庭。
当然，尽管有第一季度的估值减计，普信在很多未上市公司中的投资目前还是浮盈颇丰的，包括：WeWork，浮盈126%； Airbnb，浮盈115%。
【来源：钛媒体 作者介绍：本文作者：Rolfe Winkler；由简法帮翻译和少许删减改编，点击查看原文链接】
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SAP 认为全球在迎来变革浪潮，而中国的商业要这样重构
编者注：日前，SAP在上海举办了主题为“数字经济下的商业重构”的大型论坛活动，大中华区总裁纪秉盟发表了主旨演讲，他认为“旧的商业模式正在变得过时，我们将迎来新一波的变革浪潮”。本文基于他的演讲内容整理：
中国政府在供给侧改革方面正不断进行经济的演进。很多体制改革，尤其是大型国有企业的改革，将对未来将会产生实质性的影响。“十二五”规划是一个延续的概念，五个发展理念 (创新、协调、绿色、开放、共享) 就是中国政府和中国企业目前从自己的角度，在全球经济下对中国的定位。
中国政府的主要核心项目是互联网+、互联网+汽车、银行。任何一个传统行业，都可以利用信息技术、移动技术、大数据和人工智能。任何一种前沿的技术都可以用来对某一个具体的行业进行转型。国家级的战略规划项目，也就是中国制造2025。在未来10年，中国的制造将会脱胎换骨。在过去几十年里，中国一直是全球的制造工厂，而现在中国制造业正在向智能制造转型。
在做商业重构的时候，首先是基于结果导向的模式，而不是从生产产品的角度去销售。设想一下消费者怎么使用这些产品，能不能补充他们现在的服务，带来完全不同的体验？
比如数字渠道，一些体育用品，一些体恤衫，还有运动鞋，充分利用数字渠道，把一些传感器放到所有产品里面去，形成一个意识型社区，并不只是提供运动设备，运动衣衫，还能够跟社交网络连接起来，涉及营养、食品、运动等等，使用这样一些数字渠道，能够支持到主要的服务和业务，这就是非常好的案例。
比如生态模式，像Uber还有滴滴打车，充分利用了这样一个生态系统。他们并不只是一家出租车公司，也成为了全球的运输企业，而自己不拥有任何车辆。他们正在考虑物流、快递，形成这样的商业模式。从传统来说，这是从来没有想到过的，企业都重构这样的业务模式，这是今后很多年都会出现的。
重构业务流程和工作模式的第一点是做到“实时流程”，技术在历史上第一次做到了去推动一个实时的工作平台，能够看到实时完整的供应链，以前都是一些分散、比较过时的数据，也很难确定它的机会在什么地方，或者这些挑战是来自于供应链哪一个方面。现在已经发生巨大的变化，我们有最新的技术，这已经变成了一种可能了。还有我们协作式的流程，SAP有一些客户，利用物联网，利用健康的行业，能够改善我们医疗。
公司需要一个中间的数字核心去管理所有内部的流程，除此之外，也需要能够管理客户、供应商、人力资本，这是所有这些公司要做的三个最基本的事情。
再看大数据，还有物联网：现在太多的公司，也包含了中国一些公司在里面，有一些暗数据，这些公司拥有的数据也是不能被使用的暗数据，这些数据并没有充分利用，可以看到一些数据收集的灰色领域，并没有充分利用这样一些信息去改进他们一些服务质量，能够改进他们跟客户差异性的一些服务，这个领域是一个全新的，而且是快速在改变。
员工队伍也在体验着巨大的变化，这是以前从来没有看到过的。不同的一些年龄段，不同的年代的员工，都有一些不同的价值，不同的一些理念，就是给他们提供什么样的工作方式，年轻的员工、千禧一代他们并不只是看重钱的问题，他们价值系统完全不一样，价值观不一样，这些企业如何跟他们互动，来去保留，保护这些员工，也是变得非常非常重要。
最后就回到了我们是否有这样一个结构和这个企业的文化，能够支撑、能够驱动我们数字化转型的历程？是否有正确的领导者和人才，能够驾驭这样一个战略的方向？你要找到一个正确的轨道，你们是否知道你们的竞争对手在做什么，以及你们是否有正确的轨道，这些问题都要问自己，我们公司是否有这样一个数字的DNA，能够不断重构我们这样一些商业能力。
来源：虎嗅网
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企业SaaS还能怎么玩？
SaaS（软件即服务）行业多年沉寂，迎来了2015年声名鹊起的爆发元年，各方资本大量涌入。据统计，2015年中国SaaS服务市场融资总额高达40亿元。据美国硅谷银行与浦发银行发布的《中国科创企业2016展望》报告显示，SaaS已被中国科创企业认为是，2016年最具创业前景的第二大行业，仅次于大数据行业。
具体来看一下国内去年比较火的SaaS服务——钉钉，阿里巴巴宣布钉钉目前企业客户数量已经超过100万家。前几日，腾讯推出了企业微信1.0版本，“叫板”钉钉，无疑为原本就风波不平的中国SaaS行业，又投入了一枚深水炸弹。腾讯的加入，让更多人相信原本已来的风口会更大。众多巨头的看好与投身，一时间让SaaS成为了风口上的“猪”，然而这也意味着SaaS行业洗牌在即。如何抓住这一波风口，快速分得一杯羹，以下是几条笔者的拙见。
一、宽度OR深度，垂直OR平台
笔者认为，未来SaaS行业的格局将主要分为两大主流。一方是以BAT等互联网巨头牵头的SaaS服务，它们会更加注重拓宽SaaS服务的宽度，比如现在钉钉整合Tower、红圈营销、Landray、孚盟软件等。SaaS服务，从而打造阿里系SaaS生态系统。而另一方则是细分至垂直领域的专业SaaS科创企业，即更加注重挖掘行业SaaS服务的深度，能切实解决行业痛点，比如专注解决移动销售管理问题的红圈营销，从09年开始一直深耕行业销售痛点，现已拥有4万家中小企业用户，覆盖了近40个行业。
SaaS是一个需要沉淀与深耕的行业。初入SaaS的创业者开始就想要构建SaaS Ecosystem（SaaS生态系统），显然不是一个明智的选择，一方面这需要极强的资源整合能力，另一方面铺宽度往往就意味着深度的欠缺，不易真正切到用户的痛点。当然，你也可以通过“背靠大树”，或者任性地“贴钱贴到肉疼”，来弥补这些不足。
总的来说，切入的宽度应该更为具象，深入解决某个行业的痛点才是首选，而且行业深耕有利于自身产品的差异化，在当下“千篇一律”的SaaS产品中脱颖而出。举例来看，美国Veeva是一个专注解决医药行业销售管理问题的SaaS服务公司，成立于2007年，现估值已超30亿美元，2015年净收益高达3000万美金，同比增长49%。
此外，SaaS服务需要“技术+专业”的完美结合，纯技术出身的SaaS服务，不了解快消、金融、医疗等行业的真正痛点，深度的痛点挖掘需要行业的专业度来弥补。
二、功能该复杂还是简单？从0到1，还是从1到0
这里需提到SaaS用户的一个矛盾点——决策者与使用者的差异。购买SaaS的决策者，希望购买的产品功能多而全，而SaaS服务真正的使用者，即公司员工等，则更青睐于轻量级的产品，使用体验应更简单便利。那么，该如何选取两者需求的平衡点？
其实，SaaS产品功能的复杂程度，会在一定程度上影响整个销售过程。SaaS软件迭代更新速度很快，6个月时间产品形态可能完全改头换面，因此销售周期应尽可能缩短。根据下图产品功能复杂程度、售价与销售模型之间的关系图，我们不难发现，低价低复杂程度的SaaS服务，自助购买是主要的销售模式，较其他两种销售模式，自助购买可以大量缩短销售周期。
因此，基于销售周期的考虑，SaaS产品应注重轻量化，突出解决核心痛点的功能，其他辅助功能，并不是越多越好。
三、烧钱也是门“艺术”，效果如何还需时间检验
去年，钉钉与纷享销客亿元狂砸广告，壕气令整个互联网行业咋舌。市场营销的费用投入，无疑是快速占领SaaS市场份额的杀手锏之一。产品好坏影响口碑、续费率、用户忠诚度等，决定了你能走多远，而市场营销则决定了你能走多快。眼下国内SaaS服务格局还未定，不像美国Salesforce、Oracle、SAP三家独大，通过市场营销快速占领市场份额，不失为明智之举。那么，市场营销具体该砸多少钱？
让我们来借鉴一下成熟的美国SaaS市场研究结果。Tomasz Tunguz（红点投资合伙人）曾提出，SaaS服务市场营销投入占收益的80%-120%最为合适。是否真的如此？美国研究SaaS服务的中立机构SaaScribe曾为此做过专门的研究，通过大量的市场营销费用投入产出数据，线性回归出了营销投入与两年内营收增长比例之间的关系。调查结果显示，从总体趋势上来看，每多投入1美元市场营销费用，可多收获2.2美元的收益。
总的来说，充足的市场营销经费，的确很有可能让你创造很大的收益，然而这也需要合适高效的营销渠道作为支撑，烧钱也得烧在点子上。此外，烧钱也只能让你走的快一点，而SaaS服务是一个“路遥知马力”的行业。
四、真正体现SaaS价值的是续约率
SaaS服务是一个长期的产品，用户收益周期很长，因此用户的留存率至关重要，将直接影响到公司营收能力。据了解，美国SaaS服务企业的平均续约率为92%，而金额续费率高达100%。而根据Gartner（全球知名咨询公司）对SaaS行业的调查结果显示，20%的现有SaaS用户，未来将创造出80%的收益，用户留存率上涨5%，盈利水平将提升75%。由此可见，SaaS服务留住用户的重要性。
而用户的留存率其实是对SaaS产品极大的考验，市场营销砸钱，只能吸引用户并不能留住用户，产品才是留住用户的根本，深入切准用户痛点才是发展SaaS服务的重中之重。去年广告营销砸钱上亿的纷享销客，对外宣称目前企业续费率仅达70%，与美国SaaS企业差异巨大，由此可见，砸钱的确能快速扩张市场份额，然而产品打磨更加关键。
风口的到来引爆了整个SaaS行业，但也可能使其变得浮躁。保持宠辱不惊的心，将产品深耕与市场营销恰到好处的结合，才能走的又快又远。
本文作者： haoxiaoger 来源：虎嗅网
原文链接http://www.huxiu.com/article/146352/1.html
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观点
周末阅读：好产品，只帮用户做好一件事
故事的开场，让我引用某位朋友的感悟，他称为六字真言：“产品道，非常道！” 那时，我还只是个研究技术的小家伙，直到我自己开始做产品，我才慢慢体会这六字的意思。本文由人人都是产品经理社区 作者@szzg007 原创发布。未经许可，不得转载。
产品人，可不好当哪~在现在这个社会中，想当一个产品人需要很多的条件，其中一条就是给自己找一个合适的事；然后，用心的做下去，让时间来证明这事的价值。当这事有价值了，你这产品人的价值也就有了。
但找个事好找么？自己发明创造一个，或者跟着其它人做一个？就算都 OK 了，那这事能不能成，能不能体现价值，价值是短期的还是长期的？会不会有很多人跟自个的事一样，我怎么知道这产品有人会买？我靠〜一堆的问题立马又会跳出在产品人的面前。
我这人天生有个毛病，会经常忘记一个人的名字，哪怕这人经常见；但有些人则一下就记住了，还能记上好几年不会忘记；回想的时候，还能想起此人很多的细节与特征。我看的书也同样如此，往往一本书，我把内容都记下来了。但偏偏忘记了书名，及作者。这事很困扰我，很长时间无法得出合理的结论。一直以为是自己大脑的某种缺陷。直到有天我读到一篇关于心理潜意识与人的价值观的书的时候，一段内容让我突然想明白了这个答案：
人有时从表层理性思维判断上，往往没有人的本身潜意识更懂自己。人的下意识小动作及无意识的选择，往往才是自己对于当下事物价值的忠实评判。
比方，当喜欢上一个人的时候，就算有些人极力掩饰，但还是止不住内心的激荡。哪怕一直跟自己说我不会喜欢对方的，但潜意识已经将对方放在了一个比较重要的位置。
我对那些容易记住的人。基本全是这个人对于我当前的事件进行展中很重要的。而那些记不住的，则正好相反。
从此，我便进入了心理学的潜意识世界，一发不可收拾。
我为什么会一开始说这个故事呢？这个故事与今天的主题有什么联系呢？如果我回答没有，你会失望么？那如果我回答有呢？你能想出这故事与主题的关联么？
相信看过我之前文章的人，应该有记得我 UI 篇说过的话：过去是老师给方向，让我们找方法。但往往找出的方法大家都是一样的。这样的东西叫答案。而现实社会工作生活中并不是这样，需要我们自己找方向，自己来思考方法。这时我们产生的答案就各不相同，所以这些答案中，只有部分人走向了成功。
事实上，这是有关联的。任何一个好的产品，就算人们无法从表层意识上对其进行评价，但是下意识的行为往往已经做出了评价了。比方，一个看着好像功能不错的软件，某个应用。哪怕他广告再大，宣传再强，我们只是大多只是进去看一看，知道了，而下一次呢？可能就不再会再进去使用了。
我们经常看见在市场上有两个或多个产品好像从功能、目标用户、用户的痛点都完全相同，但是有的基本没人，而有的则完全说不上为什么就是有这么多人愿意如此活跃。
所以，做为产品人来说，我们都希望能找到中间的秘密。但也并不是所有的产品经理都是能看清楚中间门道的。有些看不懂看不明白的，成了 “产品功能经理”；而有些呢？则成为了 “产品跟屁虫经理”，永远跟着比较成功的产品抄抄抄。当然还有些，走上了更有趣的境地 “传话筒产品经理”，老板说做什么功能，我就做什么功能，还不敢自己创造；每一步都是老板怎么说，我怎么做。
为什么会成为了这样的情况呢？为什么呢？
其实，根本的原因就是一点：我们没有一个能清楚说服用户，说服公司的产品价值点。无法说清楚，我们凭什么能让用户用我们的产品？凭什么用户会喜欢，并离不开我们的产品？所以，完全不知道产品本应的核心是什么，当然更不清楚产品应该怎么做才合适？
那，产品是什么呢？
相信有非常多人都能给出这样一个定义：人们通过自己的能力转化出来东西。
同样，在这里，我一如既往，我也要用我最简短的语言来诠释一下 “产品” 这个东西。
在诠释之前，我不知道有多少人能明白 “制品”。我一直以前认为产品与制品是一个东西，而我对产品的认知则是：创造方将自己的意志通过某种手段转化输出的结果。这跟制品，基本没有什么区别。
但，我在这里要问另外一个问题。"产品"…与"商品"…之间…有没有…区别呢？
当然，这是一个我给所有读到这的朋友一个埋点。光做产品，达到了我们产品人要做的目的了么？所以，我们应该是做到制品即可，还是应该做到商品才行呢？
随着问题，我们回到了故事的起点。什么样的产品经理才是一个合适的产品人呢？
首先，我们应该了解产品经理本身是什么东西。
插下个人主观的题外话：长期以来我一直刻意的想模糊掉产品与产品经理，产品人之间的界限。也许是我主观，也许是我个人的不良习惯。也许，是我一直认为：做产品，就是做人，做我自己。一个好的产品经理本身就是一个好的产品。产品经理是通过自己的产品来体验自己的价值，这样的人，就应该是产品人。这样的人出的每个产品，都是经过自己认可的。通过自己反复 “拷” 验的，同时产品里一定会具有这个人强烈的基因色彩。
产品经理，其实由于不同的工作、行业、工作内容会产生很多的方向。有些得要会市场运营，有些仅会开发锚码，有些则只需要会让客户开心即可。虽然都是产品经理的名字，但是在不同的项目中却执行着不同的事项。随着市场的需要，公司将一部分产品推上了不是老板却胜似老板在的角色。区别只是没实权而以：
上边是我整理的产品经理成长流程图，要是不对，你们批~当然，在非移动软件开发行业里也是如此。
那软件行的产品经理好当么？先不说成本问题，就先来说说以下一些情况，看看有没共鸣。
很多公司在招产品经理的时候，即要他有很丰富的经验，又怕他被经验固化。即要他有思想有想法有创新能力，但又怕对方思想太活自己控制不了。那找个好像好控制的吧，面对他的产品方案基本都是一次次否定。好不容易遇见一个不错的，则又开始担心这人做不长，太优秀了我们这留不下。或是我们这庙还小，现在不敢请大神。都想着要有成功项目的人，但却从来不想成功项目的人为什么要来你这？别人的成功你能复制么？最后在身价面前，则更表现出很多公司的可笑与无力。总之，在诸多自我矛盾的条件下，一个个的选，一个个的谈，一个个挑的时候，本身这些地方的决策者就暴露了一个核心的问题：他们没有认人的能力，他们并不具备一个评估人的标准。而最后大多公司只能用一种最无奈的方式来体现自己，那就是找大公司出来的，有大公司或某知名公司经历的这一条很扯蛋很无奈的道路上。有没有？有没有？
说到这里，我不想再继续扯下去，为什么呢？因为这没意义。本文的目的是希望能让产品人更明确自己应该怎么成长。如何体现自我价值的。所以，如果想让自己成为一个好的产品经理，应该怎么做才合适？
那我们来正式分下产品人的类别。相信很多人也能感觉到，产品人会有两种入行的走向。而这在我的认知里，则是分工具型与业务型。
业务型产品经理
这一类最常见：业务型产品人。大多对其的认知比较统一。
但第二类：工具型产品人对其能正确认知的人则不多了。做工具么？是的，做工具。但是如果你只认为只是写字板、记事本、看天气，简单看个地图、交通图什么的这些工具的话，那你就太不懂工具了。不是我卖关子，让我继续道来~
但是，我得先说说我理解的业务型产品人，这一名称非常好理解：主要是面对公司的业务需要，为了直接满足来源方的要求，制定设计一些产品满足这些用户即可。
大多的时候，公司需要接各种不同的业务来让公司生存。基本上是做完一单下一单就开始了，业务间大多没有太多的联系。所以在产品体系上，要么会更像于接包，要么就是很固定的用一些流程化、规则化的解决方案来解决即可。这样的产品往往生命周期并不长，也并不会对产品有很大的力度进行雕琢。而大多这方面的产品人因为反复的面对这类不太可能深入、细入思考设计的项目，基本大多变成了 “功能型产品经理”。而更有一部分由于经常面对客户，这方面发展不错，则走向了公司的业务岗位（要是我说得不对，大家赶紧批评，指正）。
工具型产品经理
而工具型产品经理呢？
工具型产品的出发点与业务型相似，从本质上都是为了解决用户的实际问题；但是工具型不光是简单的直接解决用户的一个问题，在很多情况下则更加会考虑大众对工具兼容性的要求与扩展！
记得之前一篇在 UED 的文章中，我有用一个螺丝刀做为故事的主体（不清楚的可以点这里：http://www.woshipm.com/ucd/311317.html）。螺丝刀平常我们用的是拿来拧个螺丝什么的，但有时大一点、小一点的螺丝也都能拧吧？有时，我们还能拿螺丝刀做些其它的事。如戳个洞，在墙上划道痕，有些人还会带着防个身什么的。由此可见，螺丝刀已经从原来的拧个螺丝的工作转移到了其它的人类生活的方面。一个工具的顺手性，人们对其的依赖性，大众对这工具行为的兼容性，这一切都是围绕着这个螺丝刀更有产品生命力而展开的。所以好的产品，往往是工具化的产品；而更好的产品，则是这个工具化的产品能兼容人类生活的更多方面~
我在这里可以很负责的说，淘宝 / 天猫是一个工具，正如同支付宝是一个工具一样。微信也是一个工具。Facebook、微博这些东西都是工具。另外，百度地图紧跟 Google Map 同样以地图工具为切入点，希望以此为中心打造一个像 Google Map 一样的生态体系圈。只是目前由于国内与国外的环境不同。无法直接做到像后者一样集科技、城市规划、市政建设于一体的综合服务平台。虽然现在可以打车，也可以叫外卖，也可以给你指路，但相比后者，还远远不够。
那，一个工具型的产品是怎么思考一个工具的呢？先看一个我整理的思考步骤图。
那在这个基本思维结构中，就在不断的反复推翻自己的。这时，产品会在头脑中要建立一些思考的基点，继续上图：（本图不代表绝对性，每人都有合适自己的方式）
兼容性部分呢：
联续看了两张图，搞清楚没？还是乱了？没关系，这不是重点。重点是所有工具型产品的思考核心：我们凭什么说服用户？并不断以此反复，不断换多个角度，从里从外、从宏观到微观，一层层的像扒洋葱似的接近这个本质，让这个本质变得坚固不容易动摇。
当然，很多死的产品也都是死在这环节上，一个产品没想清楚核心力是什么，核心价值是什么就上了。然后在开发的过程中，自个把自个就给灭了~
只要学习过心理学的人都知道——洋葱皮思维法在人类思考的过程中是多重要。对人类来说，越接近本质的需求，兼容性越大。而这种思维模式能非常好的帮助人找寻事物的本质。
所以一个好的工具型产品，很多时候都是为了让自己工具的生命力更强壮，于是让自己丰富更多的知识体系，以不同的角度交叉对一个事进行反复性的思考与分析再推敲。特别是为了产品的本身强壮性，应该多从内外部，从宏微观，不光以公司角度，还要以用户多角度，特别是用户心理学角度思考清楚：我们的产品，能给用户什么。然后以一个简单工具的状态，放在用户面前。让用户离不开你的这个工具。自然的，他会在这工具上产生更多的希望与想法，那时你的工具就可以更活了。
所以，我认为，只有工具型产品人这个名称才更能体现这类产品人的定位与特征。
说了这么多，我可不是为工具型产品说好话，因为我相信：无论业务型，还是工具型，其面对一个项目的基本处理方式大体都一样。做一个产品大体流程基本都是如此：
但，工具型产品人就特别点么？
那我拿个现实的一个事来说说吧。这是我在一些产品培养会上的一个简单课题：
某人想创办一个针对上班族的餐饮店，钱不是问题。主打中、晚餐。一定要结合移动互联网与实体。我相信很多一般的人都会想是这样思考的。
找个交通、人流大的等综合情况合适的店址（工作人员已完备）。
利用现在人的社交媒介，如微信、微博，加盟饿了么？提供线上订餐什么的。
推出更好更合适他们价位与相应质量的饭菜。
通过好的服务来稳定并扩展更多的用户。
基本上，可能也就这么样，完了。
同样，这也达到了业务方给的要求。基本上，业务型产品可能也是到此为止了。
但，如果是有追求的工具型产品会怎么玩这事呢？他会如何开始思考呢？这就得分成几个方面与维度来考虑了：
A 在要不要实体店并选址上我们的考虑会是这样：
我是否需要一个实体店？需要的？有什么好处劣处？不需要实体店呢？又会如何？如果需要实体店，那这个地址能兼容多大范围合适？是不是周边有足够多的公司职员？交通情况如何是否方便远一点的人会过来，这个地址应该具备什么样的条件。
假设实体店会好。那职员休息时间如何支配？中午休息时间一般是几点到几点？加上他们需要休息，如果走路来，或要我们送过去，这个距离时间成本应该控制在多少合适？我们是否可以利用他的支配时间给他们相应的服务？
一个职员吃饭基本会吃同样一种口味多少次？公司职员外出进餐是群体行为多还是个体行为多？
B 在用户分析上会是这样：
1. 我要服务的这片地区，是什么类型的公司多？那这些公司的职员大体是哪些类型？这些职员是多动小坐型还是少动多坐型？女的一向再瘦也认为自己不够瘦，男的一向只考虑这里吃的够不够量，又快又合适。那是不是可以针对这些类型来设计一些针对性的营养餐做为切入说服口之一？比方，针对程序员的多坐少动。少见阳光，做些价格合适能补充维生素 D、E 的做为宣传点，加上口感合适的营养餐？那这个思考会不会说服我们的用户来尝试？有没足够说服力？
2. 用户多长时间会想换一次口味？我们能不能针对季节性来更新一些新的菜式？针对女生来说，大多怕胖又喜欢尝不同口味又要好看。是不是可以推出多种样式好看、份量不多、但选择多样的小食，即可以控制好价格又能满足需要？如果菜色好看的话，会不会有拍照发朋友圈的行为？间接帮我们进行二次口碑宣传？针对男性喜欢吃饭量足，又能快捷早点回去做事或休息的人。是不是也应该推出相应的套餐。经常换些配菜，保证口味的情况下控制好成本？女生多了会不会也吸引男生去？男性社交上一般是心理被动行为主动，女生呢？大多相反，心理主动但行为被动。是不是可以以这个基点有发散性考虑？
3. 他们会不会相对再意自己的健康情况？他们的心理上会有什么样的想法？女性会不会总感觉自己胖，再瘦也会胖？那我们的食物如何设计能从视觉上让用户感觉不会有太多可能胖？素多、少油、好口感、好看？男性会不会因为经常两点一线，会身体缺少一些维生素？那在食物中补充这些，是不是更能在这块占有优势？
4. 能不能从以上情况中整理了出合适我们运营推广的有利因素？及如何制定适合这批人行为的推广模式？
C 现代网络及转统兼容性思考
当然要利用好现在的社交软件，如微信、微博，但能否做到体验便捷及体验一致？以后如果多家店后是否都能用？
用户能不能直接通过自己的手机端来明确菜样并真正完成支付或下单订餐？是不是一个操作简单到一个页面的东西更能方便用户及我们？
那如果是这样的话，能不能让我的这一页面很容易的植入更多的环节？不一定要依赖一些如饿了么的这样平台。
是不是也可以多端一致。
我能不能通过这个方式采集到用户们的数据来更好的挖掘用户的更多可能？
通过这样的分析与思考，我相信，这个东西现在会越来越清晰明确。
那这时，我相信，我的设计就会变得很容易定位了。
1. 我们会这样设计一个兼容 PC 及移动端的直接页面内的订餐页：大体是这样的：
是的，就是这么一个简单的东西，我即可以很好的通过它统计一下这边人群的数据情况，又可以能过这么一个简单友好的界面来完成，并可以将这个模块很好的复制使用在其它的店中。这时，我不光能更好的结合互联网。更能通过这个小东西来时刻把脉我的店是不是跟得上用户的需要。同时。有这么一个东西。能更好的结合多种网终手段。
当然说到这，你要是真开始以为我只是卖吃的，你就输了。
我的菜样会怎样呢？这里呈现不出来，我来说说吧：左边针对男的，给的是实的，因为男的是要吃饱。而右边 4 个是针对女的，花样多、量小、口感与外观好。但我不特别说明哪边是女哪边是男。这是其一。通过用户的自然选择，我即可知道一个地区的男女分布及大体喜好。
我把这店开好后，我可以通过每次你的点击选择，我自然可以知道这里什么样的职员最多。是程序员多还是运营推广攻关什么的人多，因为不同的岗位基本上男女分布也会不同。另外，他们大体会点哪些菜会多？当这多样的数据我收集到了。我是不是直接了解了不同地方公司内的人员结构及食物偏向等数据情况？说到这里，我得打住了，因为不能再说了...
另外我是不是可以以这个情况开始跟我的材料来源方开始谈条件？我是不是可以展开另外的生态链可能？
请问：看到这里。你还认为我只是做个简单的结合互联网的餐饮店么？
我就没有更多可能的玩法么？当然还有~
但，我只帮用户做了一件事而以。只一件！就是帮用户更好的解决了吃饭的问题，这样的方式，他不会尝试一下么？
正如阿里，只帮用户解决商业买卖行为。无论是淘宝，天猫，还是支付宝，我只满足你们的买卖行为。帮助好你们的交易（用户是商家与商家，商家与个人，个人与个人）就这一件事而以。
微信，我只给用户更好的私密交友行为。所有的朋友圈，游戏比分，也只是围绕这一件事，让朋友间多些行为共鸣。
好的工具正是如此。只帮用户解决一件事。更好的解决。在解决的同时，去发现用户更多的围绕这件事的其它行为而已。
你们说，不是这样么？
本次，我也是从自己的理解下，给工具型产品人正正名。并不是只做小工具的产品经理才是工具型产品，其实，那是误解。本人不是业务型，故在这块可能说得不多。还请谅解，多多包涵。如有什么说得不清楚的，欢迎留言沟通。谢谢大家。
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