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美国初创公司们为何挣扎于深渊之中？
即使是资本高速膨胀的过去几年，企业家们发现一个状况：打造巨头、持续性的公司变得越来越难了。这对创新的未来意味着什么呢？
文｜James Surowiecki，编译｜天然卷
过去几年，一系列的创业融资事件充斥于美国的各大城市，当你回头环顾时，我们会理所当然的相信我们生活在的是一个创业国度。
创业成本的暴跌、数字化工具的普及、早期融资也变得越来越容易、多样的产品服务、泡沫般互联网初创公司浮出水面，《经济学人》称这种现象叫做 “Cambrian moment”。举例说，从2007年到2012年，硅谷拿到种子轮融资的创业者增加了近两倍。过去5年，风投基金们投资总额达2380亿美元，如今已有200多家科技公司被称作独角兽，其中每一家估值都超过10亿美元。
然而，一批经济学者表示美国创业精神处于下滑趋势
这已经成了一个不争的事实，更糟糕的是，这次滑坡已经持续了10年之久。2014年的时候，经济学家 Ian Hathaway 和 Robert Litan 曾在 Brookings Institution paper 上撰文表示，美国存活不到1年的初创公司在 1978-2011 期间已经倒闭了近一半，尤其是 07-09 年，倒闭速度更是如峭壁一般，虽然之后又有一定缓慢的复苏。
据商务部消息，自2000年以来，美国土生土长的初创公司数量正呈现锐减趋势，同样这也导致美国本土工龄少于1年的打工者数量减少。事实上，尽管当时国家人口数量要少，但2013年美国创业公司的数量却比1980年来的略少一些，所以说这种减少趋势并非是老龄化导致的——真相可能就是，如今的美国人不再像过去那样喜欢开创自己的事业。正如 Hathaway 和 Litan 所说，这一现象几乎遍及美国整体经济的各个领域，甚至是高科技行业。
所以是说，美国人已经渐渐失去冒险欲了吗？
并非如此。前面也提到了，创业公司的数量正在下滑，但其中大多数集中在生活类刚需行业内（经济学上是这么说的吧）。这类创始者似乎对于创建一家大公司没什么兴趣，他们的创业初衷在于干他们喜欢的事，从中获得一定的经济独立，避免了跟老板们打交道，等等。最近几年，数据表明以这类标签的创业者已经越来越少。
不过，创业公司大群体中，仍有很小的那一部分创业者与上述所说的创业者有所不同：从最开始，他们就希望做成一家大公司。这些公司的创始人正是那些有潜力成为 “转折意义” 的人，或许就是下一个 Jeff Bezos 或 Elon Musk，他们也正是我们平日称作的：初创公司。
这类创业者其实只是美国创业公司的很小的一部分，但是历史意义上来说，经济学家 John Haltiwanger 和其他研究者曾表示，他们提供的互联网工作岗位实际上是一股难以估量的力量。
Haltiwanger 和他的同事们称之为 “高速增长” 型公司（每年以超过25%的比例贡献工作岗位），这类公司数量大概只占所有创业公司的 15%，但他们却提供了其中近 50% 的工作岗位，而且这些年轻公司们投资得更多，一定程度上，他们在研究创新上也明显做得要来的更多。
一如既往，这些野心勃勃的创业公司诞生速度不减当年，但是如果他们不能以一种有效、系统的方式实现规模化的话，想实现长远的成功是很难的。另外，如果我们试着去研究这些初创公司对于整体经济和创新的影响，这些公司在这之中起的份量却是最重的。
据 Kauffman Foundation 5月发布的一份报告显示，最近几年，该类型的高质量初创公司如春笋般开始冒尖。据 MIT 经济学家 Scott Stern 和 Jorge Guzman 报告显示，1988－2014年期间，美国共有15个州的初创公司数量并未呈现长时间的下滑。
Stern 和 Guzman 还发现以下几点可能成为 “高速增长” 型公司的特征：在德拉维尔州注册的，有注册专利的，不是根据创始人名字命名的。他们有发现这类初创公司的比例并未下滑，事实上，2014年更是见证了创业公司们增长潜力的第二次，比如说在旧金山湾区这样的地方，并不令人惊讶的是，高质量初创公司的比例始终处于一个。
今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界
但还是有一个问题。尽管 Stern 和 Guzman 表示 “高速增长” 型初创公司的比例增长速度一如既往，但是如今这些公司不再能像过去那样成功了。研究者认为，虽说新想法的数量和创新潜力继续增长，但拥有有效系统的商业模式的初创公司却呈反比之势，尽管依然有很多的种子种下去，却少有参天大树了。
对此，Stern 和 Guzman 并不清楚其原由。但是，有一点可以明确的是，“原住居民” 变得越来越强。但是，有一个想法依然成立：如今我们生活在一个这样的商业环境，巨头也可能随时就被颠覆，竞争优势不再像过去那样难以逾越。就近来说，多个逻辑条理很清晰的例子，亚马逊如何从一家书店零售商达到了今天的电商巨头，电子下载和流媒体如何影响了曾经的唱片产业。
但如同 Hathaway 和 Litan 所说的那样，过去30多年以来，美国产业形态越来越集中，“原住居民” 们变得越来越强大，这几乎存在于美国各个行业。所以说，对于已入驻居民来说，优势变得越来越大，而对于新入行的来说，这就相对而言处于一个劣势了。
甚至是在科技行业，各个行业无数的创业者开始为分得一杯羹而艰苦奋斗，但事实上，从上世纪90年代后期开始，这个反差就越来越大了，今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界。
短期来看，巨头林立并不是什么大事。毕竟 Google、Amazon、Facebook在研发上都投入巨大，比如说 “登月计划”，这些科技巨头在人力资源方面也保持高速前进。但是，从长远来看，美国经济需要更多的 “高速增长” 型初创公司，他们能提供新的工作岗位方面，还能推动技术性创新。
2010年的一份报告显示，“原住居民” 们更加倾向于利用开发现有技术和渐进式的创新。与之相对应的是，Kauffman Foundation 报告表示初创公司更可能以前沿科技突破市场。
这意味着，科技的未来掌握在少数科技巨头的手里，这并非我们所期待的。我们想要的是科技巨头和独立初创公司们共处的一套强大的业内生态系统。保持竞争性、为革命性的企业家们创造机会，为了保证未来科技不会停滞，这或许会是最安全的举措了。
本文由B12综合technologyreview.com编译。
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在企业级市场总是慢半拍的腾讯，这回在SCRM能赶上趟吗？
腾讯在企业级市场的战略思考，一样很难甩掉强大的社交基因。
经过近一年的酝酿，腾讯在6月中旬正式发布了社会化客户关系管理平台（SCRM）——腾讯企点，这是腾讯去年以来产品开放布局中的又一步棋。
SCRM已不是新鲜词，在腾讯企点之前，已有较早提出SCRM概念的时趣、以4s店的微信公众号为入口的车商通SCRM、还有日前刚完成新一轮融资的六度人和（曾获腾讯战略投资）等。
而这一类产品的出现，正是基于社会化媒体的演变正在影响企业的客户关系管理。SCRM里的S即social，简单理解就是在CRM的基础上打通社交渠道、提高互动性。因此，传统的CRM关注的主要是单个客户的交易数据，而SCRM则更加关注围绕单个客户所扩展的社交价值。
腾讯副总裁殷宇告诉记者，中国的企业往往在客户关系管理中面临一个痛点，即“比较偏重销售后端管理，业务信息流转不畅，以及缺少社交化连接”。而这些痛点的源头，往往是因为企业的CRM实施过程缺乏连接能力和社交基因。
腾讯企点的产品思路，就是让企业以多媒介的方式去连接用户，通过打通网站、H5、公众号、APP、二维码等媒介手段直达客户的QQ、微信等终端，让来自各个平台和渠道的客户数据都能自动统一入库到腾讯企点客户库，以此来实现多通路管理——最终目的是降低SCRM的运营难度，通过腾讯企点所建立的客户库和分析能力，去描绘客户群像，分析客户需求。
问题是，社交基因放在企业级市场到底好不好用？
腾讯擅长的是消费级市场，企业级市场从不是它的主场。前有用友、金蝶等老牌选手，后有“眼中钉”阿里钉钉，企业微信一直被认为是腾讯对标阿里钉钉的产品，但这个晚了老对手一年多推出的产品一直不温不火，还在和钉钉打下的市场中艰难抗衡，记者赵雷曾在《85万家企业用户的阿里钉钉，已经全面超过微信企业号》中分析，微信企业号在腾讯整个产品体系中承担的使命，和钉钉完全不一样。
腾讯引以为傲的“优良基因”显得有点“玩不转”，腾讯的社交基因侧重于生活、娱乐，硬要套入工作场景，也并不如想象中容易，一不小心还被戴个“不安全”的帽子。
企业级市场强调的是效率和安全，无止境泛滥的社交某种程度上反而是种阻碍。 不久前，马化腾在谈到企业级市场时曾表示“中国的企业级市场将成为媲美互联网金融、跨境电商等少数细分市场的快速增长的市场之一”，觊觎企业级市场之心显而易见，在今天的“互联网＋”论坛上，他又称腾讯未来关注的三个方向是云服务、LBS和安全，将安全单拎出来，也从侧面反应了腾讯要与企业级市场死磕到底的决心。
在企业级市场总是慢半拍的腾讯再次高举社交这张牌杀入战场，光有决心还不够，打好手上这张利弊参半的牌才是更为关键的。
（本文来自钛媒体，记者/谢康玉，编辑/葱葱，原文链接：http://www.tmtpost.com/1908851.html）
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首次融资要做哪些准备，哪些钱不能拿？
编者按：本文内容来自公众号“土匪投资日记”（ID：tufeitouziriji），作者曲速资本创始合伙人杨轩。
一、首次融资需要做的准备
本篇讲的是针对早期企业的首次融资，需要在哪些方面做准备。根据我的一些实战经验， 然后加上著名股权众筹平台 FundersClub 联合创始人 Boris Silver 写的《我从 16 个月投资 55 家公司的经历中学到了什么？》一些观点，希望帮助没有融资经验的早期创业者，顺利拿到第一笔钱。
商业模式和自我认知
融资当然需要一份好的商业计划书，与我而言一份好的商业计划书只需要回答两个问题，其一这个商业模式的价值在哪里？其二为什么是我们能干这件事？这是在创业的过程中作为 CEO 需要不断思考和琢磨的问题，也是关于是否能顺利融资最关键的因素。当然这两个问题其实涵盖了不少功课，包括市场调研，用户分析、发展规划、团队优势、资源需求、品牌价值、投资回报等等。当然早期企业在发展初期可能因为理解和实际市场的偏差，需要改变发展方向，但是在融资的过程中，秉持对行业的深度理解，明确自己的优势和团队基因是非常必要的。
1、你所在的市场很大程度上决定了你的公司未来有多大
Marc Andreessen 说，“企业的头号杀手是缺乏市场”。再聪明的创业者，再先进的技术，也无法抵挡一个错误的市场对企业的毁灭。Paul Graham 也写道，“在创业公司里，最后的大赢家可能达到的规模会违反我们正常的认识。我不知道这些认识是天生的还是后天学习的，但无论如何，投资创业公司最后可能达到的 1000 倍的效果是始料未及的”。对很多投资者来说，愿意选择市场规模较大的行业也是对投资风险的一种管控，这也是创业者需要思考的一个问题，如果你选择的是一个市场规模不大的行业，肯定会收到投资人关于是否在做一个 “小而美” 的 “生意” 的质疑。
2、能够回答” 为什么是现在 “的问题
风险投资是对创业的资本助力，为什么在这个时间节点，创业者如何规划资本的杠杆作用，来帮助企业快速发展，是一个值得深入思考的问题，这也关系到 CEO 或团队对资本的运用和理解。
3、专注于从用户取得反馈，而不是投资者
你最需要的反馈是来自享受你的产品和服务的人。他们是你的用户，而不是投资者。切记切记！在融资的过程中，你肯定会遇到不少投资人的问题和挑战，但是记住，你是离行业和用户更近的人，如果需要寻找答案，肯定是对行业进行研究或对用户进行访谈，而不是对投资人所说的人云亦云。
互动交流
正式开启融资后，作为 CEO 肯定要开始和不同机构的投资人进行交流，以下列举了在交流的过程中需要注意的。
1、只有当你做好融资准备时才找投资者聊。作为创业者，你的时间无比宝贵，尤其是在创业初期。投资者也许想在你做好准备之前就和你聊聊，但你应该避免打没有准备的仗。
2、多展示，少说教。图表和数字要比话语更有表现力，尤其是在对投资者进行演说时。
3、如果无法展示，你的阐述要很有效。 如果你在想投资者演说的还只是一个概念或者想法，你如何对其进行阐述便显得至关重要。LinkedIn 创始人 Reid Hoffman 的就是这样打动投资者的：“偏重概念的演说要更依赖于未来的数据而不是当前的数据，这时要善用类比的方法。”
4、在投资者面前要充满自信。融资是一个漫长的过程，其中难免会产生自我怀疑等负面情绪，很正常。在与投资人的交流中千万不要流露这样的情绪，如果一家公司的 CEO 自己都不自信，那试问还有谁敢投资你们呢？
5、自信但不傲慢，在投资者面前不要太有侵略性。Aggressive 千万要有度，过度了就会留下过于激进，很难听取建议的印象。
6、了解和你一起工作的投资者们。了解投资者的背景，关注他们在社交网络上的发言和文章。之前在如何找投资人中也说到，找到合适的投资人进行交流，不管对自己项目的发展或融资都是有很大的益处的，反之则事半功倍。
7、投资者们会相互交流的，灵活一点。
策略
对首次融资者来说，经验的缺乏可能导致融资进程的缓慢和低效，一下列举一些简单的策略提示可以帮助大家提高效率，避免问题。
1、让投资者容易在网上研究或找到你。投资者会在网上研究你的公司，所以你需要让他们能够轻松地找到你的信息。Andy Sparks 有篇很好的文章就是关于这个的。之前在如何找投资人中也讲到，合理的曝光帮助行业投资者找到自己也是提高融资效率的一个好办法。
2、融资需要冲劲。公司的冲劲和融资的冲劲，一个也不要丢。一般融资周期会在三个月到半年，保证自己的冲击，不断地和投资人的进行交流和对项目进行反思，融资是攸关早期创业生死的大事，千万要全力以赴，不能丝毫懈怠。
3、时机很重要。一般的经验是，不要在 8 月和 12 月融资，因为很多 VC 和天使投资人都会在这段时间放假，这段时间肯定是没有什么效率的。当然也有例外，比如你是通过朋友或家人融资，或者在线上融资，又或者即将很有冲劲地完成某轮融资，那么你受到的影响较小。2015年 就是一个比较明显的资本周期，上半年的火热市场，和下半年不少创业者的资本寒冬告诉我们，融资的外部时机很重要。
4、时间会杀死一切，要尽快完成投资轮。市场变幻莫测，某个大的机会的竞争者也不止你一家。投资者对你的兴趣可能转瞬即逝。将这点牢记在心，创业者应该加快融资的速度。否则错失良机的就可能是你。在之前的估值篇也说到过，快速的拿钱催化企业高速发展，不要执着于高估值才是早期融资的正确原则。
5、没写在纸上的就是没有。这包括一些合同契约和风险投资协议。在没有最终签下投资协议的时候，一切终究不是定数，即使你拿了不止一家的 Term Sheet。
6、只要资金没到你的账户里，一切就没有结束。
心理准备
在融资过程中，要做好心理上的准备和预期，有些外部因素包括投资环境和投资人的理解的确会大大影响该行业项目的融资进度，创业者正确看待这些现象，对项目进行合理的融资规划。
1、投资者也许会突然想投资你的公司。比如我见过有些原本无人问津的公司，6 个月后却突然有很多投资人挤破脑袋想要加入某一轮投资。原因不外乎那几个。一是你的公司所在的领域突然很热门，每个投资者都想搭上顺风车。二是你的公司的发展挂上高速档，成长迅速，使得投资人都想参与进来。三是你得到某位很有市场导向性的投资人的投资，其他投资人便跟风来投资人。当然，三种情况也可能同时发生。
2、投资者的兴趣具有滞后性。这和上面一点有些相关。如果你的公司确实在从事一些全新的领域的工作，很多人在最初都会把它当作笑话来看待。Chris Dixon 有句名言，“下一个大事物在最开始都会被误认为一个玩具”。大多数投资者都是滞后的。
小结
在创业竞争愈发激烈的今天，融到自己第一笔钱，的确需要面对不少的困难和挑战，但是更加重要的是，在这个过程中，能和该行业的研究者和投资者进行比较深入的交流，都是一个很宝贵的机会，全力准备，坦诚交流，把握时机，合理规划，享受这个煎熬又能帮助人快速成长的过程。
二、早期创业哪些钱不能拿？
最近碰到不少创业者，可能在去年或者前些时候很开心的拿了所谓的天使投资，最近发现出事了，出大事了，进退两难，焦虑的睡不着，抽象出来个案例。
“隔壁家小王去年第一次创业，有个传统行业老板老刘很看好小王，投资小王一百万，这个本来是好事， 唯一的问题就是但占了百分之七十的股份。 小王开始没在意，觉得自己初次创业，没有经验，没有资源，有人愿意出钱，还愿意让自己占股份觉得也不错， 这个肯定比上班强。一年以后当公司做的稍有起色，团队成员信心满满， 觉得美好前程尽在掌握， 准备去资本市场融资的时候，才发现这个股权结构有问题， 根本不可能融到钱。 然后尝试去和老刘谈， 希望能出让股份，或者给团队股份， 但沟通的结构并不理想。 老刘提出一个方案， 可以出五百万把这百分之七十的股份买回去， 其他不考虑。而公司也马上面临资金链紧张的情况， 真是愁死小王。”
这个就是个很典型的一个在开始的时候就拿了可能不该拿的钱，导致了后面整个事情都陷入一个非常被动的情况， 甚至公司的没落和倒闭。那到底哪些钱不能拿呢，简单总结了下，不一定完全，只是抛砖引玉。
1、不平等条款
如果在投资协议中，出现超额股份、不正常对赌、各种严厉监管等的条款，要么就是和投资方进行协商，要么可能就要考虑投资方是否合适。
这种不平等条款可能会在中后期对企业产生非常致命的伤害。早期创业者还是必须对公司拥有彻底的控制权才能把握公司的发展方向。
简单说，早期投资超过 30%股份，对赌收入、利润，如果委派财务等这些不平等条款， 可能就需要特别当心了。
2、借资源之名占便宜的
有些投资方可能在投资前许诺种种资源，比如 ‘xxx 领导很熟’，’ 某某公司 CEO 很熟’，‘xxx 流量肯定帮你导’ 等等， 然后希望估值等打折，甚至极低的价格进入。
可能这些资源非常靠谱，公司非常需要这些资源， 但是在这里建议宁可在这些资源兑现之时再给与打折，否则一旦完成融资流程，就会处于一个很被动的位置。
所谓的资源除非是这个承诺的人自己个人的资源， 如果只是公司的资源， 十有八九这个事情不太好操作。
3、小股东的身份，大股东的权利
有些投资方小股东的身份，但是在公司决策、资金使用、人员任用等方面都是大股东权利，甚至一票否决权。
那创业者可能就是一个类似打工的角色，对公司而言毫无益处。
因为在很多投资协议里， 会隐藏很多这样的条款， 然后加上有些投资方就是强势和霸道著称， 可能面上是个小股东， 但因为这些条款可能会卡的整个团队特别难受。
4、战略意图太明显
有些大公司、甚至行业领先公司经常进行一些早期投资，会有非常明显的战略意图， 比如不能和几个竞争对手合作，在某些业务上必须有要和他们进行紧密合作。
这种决策比较难，主要要考虑的还是自己公司的业务是否真需要这么一个 “干爹”。 但我觉得，在创业企业早期还是不建议战略投资，在需要一些战略资源的时候宁可用现金去购买，可能会更合算，举个例子：某知名搜索网站在投资公司时，都是签订框架协议保证未来 n年带来多少流量，并将流量折价成为投资款。或者要求投出去的现金，必须有多少用来购买该搜索平台广告。因为一些去市场上也能购买到的资源而拿了战略投资的钱，从而使自己的公司失去了很多可能性和合作机会是得不偿失的，过早的站队的会给早期创业公司带来发展上的掣肘。
5、官僚机构
这种看公司，如果是想做件大事的创业者建议就直接 PASS 吧，各种官僚的流程烦到你死，非常耗费早期创业团队原本就很紧凑的人力和精力。
目前碰到的绝对不能拿的钱大概是这些，这里还需要补充一下，不仅有些钱拿了烫手，有些TS（投资意向书）也需要经过思考和判断才能接受，否则也会有不少坑等着你。
1、信息盗贼
某些机构的投资人或者 EIR（入驻企业家）本身也处在一个相对机动，随时可能参与创业的状态，少部分在投资机构工作目的就是为了寻找好的创业方向或者是解决方案。本着尽职调查获取创业者的一些底层逻辑、核心数据、核心合作伙伴等信息，图谋复制新业务或者改进原有业务。诚然创业者的确很难分辨这样的情况，所以尽量寻找有信任背书的机构或者投资人是规避这种情况的办法。
2、价格操纵使用高报-尽调-低报的手段，让创始人错失最佳融资时机
举例：A 机构报价一亿的估值，B 机构突然杀出，报价 1.5 亿的估值，TS 条件十分优厚，承诺 SPA 签完立即打款，签完 TS 后，尽调一直拖到排他期结束，然后突然压低报价给出了 7000 万，并且 SPA 条款变得严格很多。这样创业者就会非常被动，之前的给过的 TS 也有可能不会继续推进或者比较犹豫，白白浪费了最好的融资时机，最后可能只能委身于这家善于在竞价环境中制造信息烟雾弹的机构，价值遭到低估。
3、Drop 大王
一些机构或投资人出 TS 比较随意，可能见你的当天就直接给你 TS，而且他们的 TS 条款非常简单（TS 本身也没法律效力），甚至价格都没填，只填了排他期。这也正是他们想要的东西——排他。通过排他期限制你和其他机构接触，这么随意的发 TS 只是为了占坑而已，如果他们不喜欢，到时候再 drop 你的 TS。
一般比较在乎声誉的机构都不会贸然出 TS，很为 TS 的 drop 率也会影响机构的口碑，所以一般这样的机构喜欢出 NDA（保密协议），NDA 是不具有排他性条款的。
小结
创业初期千万不要以为， 我是小创业者，有人愿意出 TS 给钱就不错拉，哪还想的了这么多，切记拿到正确的钱才能帮助公司在资本的催化下快速发展，所以一定要甄别正确的钱和 TS，否则之后带来的一系列麻烦反而会拖累公司的发展脚步。
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HR，是谁让你成了创业公司里孤独的狂欢者？
[caption id="attachment_13679" align="alignnone" width="640"] Lonely girl[/caption]
编者按：本文系 IDG 资本的 “大咖说” 系列活动，系根据创业公司普遍存在的痛点及需求，邀请行业内专家大咖做系统化的分享，内容涵盖市场营销、HR、财务法务等创业者关心的各个方向。
大咖介绍：谢燕芳（冯蘅），16年 人力经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴，主导建立了淘宝的管理能力培养体系，并于 2015年 创办阅微咨询。在招聘、企业文化、晋升绩效、领导力发展、能力模型、组织能力建设等方面积累了丰富的实战经验。
不苦下功夫在人才队伍的搭建、管理上，谁去帮你落地创业想法？谁去帮你在残酷的商战中攻城拔寨？本文来自资深人力专家谢燕芳在 “IDG 大咖说” 活动的分享，面向创业公司的 HR，但正如文中所言，人才的 “选、育、用、留” 绝不仅是 HR 一个人的事，因此 CEO 和业务 leader 读一读本文也十分必要。
创业公司有很多常见的问题，但每个阶段遇见的状况特点不一样。
常有 CEO 问我：
在业务和人员迅速扩张的阶段，尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候，怎么建梯队？什么样的人是合适能够胜任的？
公司本身品牌还不大强，该怎么吸引人才和留才？
创业团队讲求拼劲，怎样打造企业文化，提升士气和工作热情？
创业刚开始的时候，老板和几个合伙人关系还不错，但是从五六十人继续往上走的时候，这些元老们看似能力跟不上了，这个时候怎么办？
如上，各种情况都会出现。
一、HR 其实是企业内部顾问
从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构；框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等；再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。
现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多，我就去哪里。有个 CEO 跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。
出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办？
首先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。
举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，斜率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。
从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才？首先得确定 “什么是合适的”。这个问题建议 HR 跟 CEO 讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。
二、招聘不仅仅是 HR 的事
招聘其实不仅仅是 HR 的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。
在我曾服务的一家公司，内推这个比重占到 65%以上，我们建一些体系，内推的机制、通道、激励方式，所以人才不全是靠 HR 招来的。比如在某个时间段招 UE 团队非常重要，我们就把公司里这方面最厉害的人，送到专业论坛上去，让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸，带着本子去现场勾兑。
业务伙伴可以成为我们非常好的搭档，在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀，但他不一定会来的时候，我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强，就会愿意跟着强的人。所以再次强调，招聘不只是 HR 的活，一定要懂得影响你的业务搭档。
再举个例子。雷军在创建小米的时候，最初阶段 80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞，飞几次就为见一个人。这说明了什么？——真正的人才不是 “成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是 “成本”，而是公司的 “投资”，这才是真正的人才。
大家可以想想，CEO 最关心的是什么？业务、营业额、利润是一部分，第二部分是团队怎么样，团队士气怎么样？所以一个是业务、商业的，一个是团队的。一个好的人才进来，他不但给公司带来前面营收的部分，他还会带很多的人才进来，而且会使团队气氛变得更好。
招聘小技巧 1：擒贼先擒王
在招聘的配制方面，有一个很重要的门道：擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的，拎到上面，一下就可以出来一串葡萄。
招聘小技巧 2：因人设岗
创业公司招聘，跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR 的传统理论是不可以因人设岗，但对创业公司来说，因为业务理念边界比较模糊，可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情，且个人能力有特别之处，就可以让他进来，给一个可能做的岗。比如本来打算是 1 的岗位做 A 的范畴，2 的岗位做 B 的范畴，这个人有 1+2 的一半，那就可以把 A 和 B 都给他做。在创业团队就是要大胆。
Q&A Time
Q1：真正的人才能够给公司带来的营收成倍的增长，但初创公司有时没办法谈盈利收入，有没有其他的评判标准去界定人才？以及到底什么样的人进来是合适的？
A：这是一个很好的问题。
其实 HR 有一个目标选材的方法，就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚 “我是谁”，优势在哪儿。如果这一步做得好，就相当于画了一张人才画像，然后照着这个去找就好。人找到后，再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。
假设这个人才画像里面，有一项 “创新突破能力” 特别重要，那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，这是一个趋势。因为人的思维模式，不会在短期内发生改变，除非发生重大事件。因此有一个小技巧是，不问如果这样的话你会怎么做，而是问“你有没有过这样的例子”，用 STAR 方法结构问当时遇到的情形（situation），要解决的问题（task），采取的行动 (action)，达到的结果（result）。如果收集到的 STAR 很多，意味着这个人说的是真话。
另外，人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做 HR 咨询过程中，有个 CEO 跑来跟我讲，说 HR 经常是一个孤独的狂欢者。我作为 HR 出身的，很替他们难过。HR 有时候很自娱自乐，招各种人，其实招的根本不是公司想要的人。
HR 不能没有业务视角，了解业务，才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断，因为面试是我们的强项，前面往往不是，而且画像经常变。今天讲招 UED，明天讲招一个美工。有时候画像已经变了，但 HR 不知道。
初创阶段对 HR 的要求是，保持极其密切的沟通，做一个贴身的 HRBP (HR Business Partner)。只有贴身，才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，已经提前感知到了。上市公司也是这样，今天踩油门，明天踩刹车，更何况创业团队。所以这真的是对 HR 工作巨大的挑战。
就像玩老鹰抓小鸡，HR 如果只是接受招聘指令的话，就会像最后一只小鸡一样，前面动一下小鸡在后面甩的非常远。你只有跑到前面去做那只母鸡，才能保护到公司的同事。不管是踩刹车还是油门，“踩” 很容易做到，但对组织是有伤害的。组织伤害不是一朝一夕能够弥补过来，所以我们要到前面去看，比如基本能力这些岗位的设计，匹配程度等等。
还有一个给用人部门、主管的建议。HR 在招聘里到底是什么样的角色？在不符合公司文化时是否拥有一票否决权？这其实是由公司文化来决定的，特别在面试环节，要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务 leader，并且业务 leader 要帮助人才在公司落地、留住。
Q2：比如有一个业务急需，并且是市场稀缺的人才，但 HR 觉得确实文化不是特别符合，动用一票否决权。业务部门老大过来掐架：人本来就难招，好不容易招到一个，又不让进，遇到这种挑战怎么办？
A：第一，把沟通放在事前，而不是事后。也就是说，在画人才画像的时候，就定好什么样的人是我要的，什么样的人是我不要的，一票否决权肯定在底线里面。
不过很多时候可能是面试过了，但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思，跟业务主管的信任关系是不是已经足够？他是不是确信你在为这个业务长远考虑？另外，你的专业能力是不是得到了他的信任？这两个是 HR 要继续修炼的内功。
第二，再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的，比如说戴尔招聘就不是 HR 说了算。在戴尔，HR 只是招聘的流程部门，不是真正负责部门，所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档，而且信任关系还没来得及建立得很好，可以采取“策略性等待” 的方法（这个不可以随便用）。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔，你还一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事准备好（比如创可贴）。如果他不听你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。
我也遇到过这种情况，业务非要让一个候选人当 leader，我判断会影响整片团队，但还是进来了，之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理，很快把这个人替换掉了，这样他也知道下次还是要听 HR 的，这就是 “策略性等待”。
三、让 “滚雪球式的学习” 发生
公司员工的成长，70%是来自于实际工作，外部培训最多能影响工作业绩的 10%，剩下 20%靠自学。所以要让一个人成长，真正要影响的是他周围的环境，这就是 HR 应该要做的事情。
我进淘宝的时候，公司还没有自己的管理体系，也没有管理培训。怎么办？
创业公司最容易遇到的情况就是 “赶鸭子上架”，实际能力比岗位低，无人可用。后来想了一个办法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者、高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。
做了这个项目之后，滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升，二来本来基础的培训让高管去听不可能，他们会觉得自己已经很强了，还要忙业务。但是让高管给下属讲课，当他复习的时候，去学习该怎么讲的时候，能力也同时得到了提升。
HR 要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法：一是花钱买已具备能力的人进入公司，那自己公司的这项能力就可以迅速建立；第二种就是内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期。因为如果都是从外面买，内部员工就没有机会成长了。
HR 所有体系都是一环扣一环。设计、实施等，要做的比看到的早。
假设 2016年，我们要从 50 人增加到 100 个人，这时候需要想：100 个人里面需要至少 10 个管理人员，这 10 个如何培养，这一年当中什么时候 ready？2016年 发展到 100 人，那 2017年 多少人？哪一些通过外部招聘，多少比例通过内部培养？内部培养应该从什么时候开始做？
从两个角度来讲，一个是制定整体的培训计划来配合当年，或是未来两三年；再一种是某个培训项目的升级。
培训项目的设计，最重要是了解公司通过这个培训需要达到什么效果？培训是否成功核心关键是需求分析。办法有两种，一是业务战略，二是岗位需求。两个岗位之间差距是什么，然后设计相关的学习活动。可以从任务出发，再从目标任务倒推回来。
再说业务战略。比如我做过的一个 O2O 项目，表面看计划是一年内要从 15 个城市扩展到 40 个城市；进一步分析，这个团队是不是能快速地建立起来，复制能力是关键；这样就能看出，其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是：在三个月的时间里，培养 20 个城市经理，再去看城市经理模型；城市经理要从定策略开始，从一个人的团队到建 10 个人的团队，怎么拉，怎么做团队建设。总之，把需要的核心关键拿出来，做培训最重要就是需求分析，要跟业务对焦，分析对了很快能力就可以建起来。
四、目标管理，过程最重要
很多创业公司可能还没有绩效，可能目标还定不清楚。 这里，我们可以不称之为绩效管理，可以叫 “目标管理”，其本质是一样的。即各级管理者和员工，为了达到组织目标，共同参与目标制定，进行辅导和沟通，然后考核和评价。最后把这个结果进行应用，比如说薪酬，调薪，竞争等等，完成整个公司目标。这是一个持续循环的结果。不管现在有没有绩效体系，这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候，公司整体完成目标的能力在提升，这是核心和本质。
有一家公司 1000 余人规模的 CEO 跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。
这个本质是什么？
其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。
再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，我们并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成 1 个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了！如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给 N 倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前 3 个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。
还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是 HR 促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶，员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由 HR 来主导。
五、用工具判断，用人要准
合适的人才要安排在合适的位置上，这也是领导者首要的任务。
如何判断？这里有一个工具。
我们把人放到 4 个象限中的一个，可以看到越往右上角走的人越有价值。这个可以用来给大家做判断，是不是合适的人。
先看右上角。很多专家自己做的特别好，但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑，他应该晋升？还是要把业务范围扩大？或是去做一件新的事情？这个人如果发展了，他有没有后备力量，这个时候，把人都在里面排完。
右下角表示结果不太好，但过程还是不错的。这样的人要很清楚地跟他讲，我需要什么样的结果，这里面是不是有什么东西你不会？比如很多新人都是这个范围，很努力，都爱加班，但是很多东西没有经验，可能需要业务上的辅导。
有些人可能明显有什么缺陷的，你要决定帮他怎么做。左下角可以出来很多。这里面就要看到年底需不需要裁员了，有什么样后备的人可以准备好，这些都要考虑好。
左上角是结果很好，但是好像他总是跟周围的人吵架，或是总觉得他不对劲。那你可能要看看，他是不是还有不理解的地方，还是说他需要一些融合的过程。
六、文化留人长期，薪酬留人短期
保留表现出众者，有两个方法：一、奖励表现出众者；二、创造理想环境，理想文化。
我们做员工的幸福指数调查、满意度调查，很多数据显示，员工离职的最重要原因是企业文化工作环境，以及同事间的合作。对于员工来讲，文化留人是长期的，职业发展通路的需求也是长期的，而薪酬留人是短期的。
在文化推动这个事情上面，要了解公司期望和员工期望，配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人，就要有配套流程和机制实现，如果没有在规定时间里面完成任务，会有什么样相应的体制。
然后是薪酬，这是大家很关心的问题。（参考文末阅读）
这里讲的是全面薪酬。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬，即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬，范围非常广，比如高端医疗保险，解决挂号排队的麻烦；比如有五星级酒店的游泳卡；比如思乡假期，回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱，只要解决到痛点就可以。
还有内在的薪酬，如学习、职业发展、工作氛围，弹性工作时间，企业文化等等。现在很多 90 后来应聘的时候，会问你们加不加班。我们讲，会按照劳动法付加班工资的，他头低了一下说，这不重要。所以他问这个关心的是什么？可能不是钱，而是要弹性工作时间，自由的空间。每个人有不同的需求，要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高，所以薪酬制定也是有很深的门道的。
其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司，理念是更高绩效，更高回报。那么可以设想，如果是创新项目，当我为结果付薪，为过程鼓掌的时候，就有可能出现这块新业务没有做起来，这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。
薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务，这个业务核心竞争力是什么，对业务进行分析，评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里，同样层级的人，因为在不同的岗位上，薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务，同样岗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是这个岗位在这两家公司里，重要程度不同。
这里要得出的结论是，某些岗位需要用很高的薪酬，甚至比市场上 75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后，就要收集数据，在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬？这样的人在全国市场里，水平是什么样？有多少这样的人？公司需要多少人？如何抢到？该用什么样的理念去抢？是用钱，还是用股权？这些是需要就公司当下能力去具体分析，最终明确的，不能一概而论。
参考阅读：
《IDG 中国准独角兽薪酬调研报告》
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观点
LinkedIn是如何失败的?
编者按：尽管 LinkedIn 有着宏大的理想，但是它却犯了一个巨大的错误，那就是以牺牲普通用户利益为代价成为赚钱机器，其结果是收益递减，乃至于被资本市场抛弃。对于所有人来说 LinkedIn 失败的教训是：永远都要用户优先。
大多数大型社交网络用起来很有趣但是却很难变成生意。Facebook 在掘金移动广告之前曾苦苦挣扎过；Snapchat 类电视广告业务仍然是个未决问题；Twitter 情况恶化有可能要被卖掉。但很长一段时间内以工作为核心的社交网络（被微软以 262 亿美元收购）LinkedIn 却有着相反的问题：它是一台可靠的赚钱机器，但是却被一大堆客户嫌弃。
过去这一年，鄙视 LinkedIn 成为了一种善意的文化现象。该公司的签名用语 “我正在 LinkedIn 拓展职业人脉，希望能与您建立联系”—被拿来作为纽约客拥有悠久历史的漫画标题竞赛的完美主题。LinkedIn 还承认黑客从它的服务器窃走了 1 亿份邮件与（哈希）密码组合，导致若干 Twitter 名人账号被盗。
与此同时，这家公司咄咄逼人的电子邮件推广策略不必要地让用户每天都会收到好几封邮件，导致去年花了 1200 万美元才搞定了相关诉讼。这还引出了下面这条无疑是 2015年 最佳的推特：
退订了 LinkedIn 邮件
删除了电子邮件账号
卖掉房子，退隐山林
溪中拾得一瓶
内附纸条一张
上面写着：
来自 LinkedIn
搞出这堆电子邮件似乎很妙直到突然看起来令人绝望—而这正好是 LinkedIn 本身故事的写实。2003年 推出的 LinkedIn 是仍然在线的最老的社交网络之一（比 Facebook 还早一年）。那时候的 LinkedIn 跟现在一样主打职业社交。创建简历，跟你认识和信任的人建立联系，说不定哪一天工作就会来找你。发布相当于网上简历的观念流行花了好一些时间—一些早期用户担心老板会以为自己正在寻找新工作然后为此惩罚他们。这让 LinkedIn 花了 3年 时间才做到 2000 万用户。
但是 LinkedIn 坚持自己的愿景，打造了一支聪明的团队，并且利用了令人眼花缭乱的一系列增长黑客技术让 LinkedIn 变得无所不在。现在它已经拥有了 4.33 亿注册用户，其中 1/4 每月都会访问 LinkedIn。据预测 LinkedIn 今年的息税折扣摊销前利润（EBITDA）将达 10 亿美元，这个数字是去年的整整 4 倍。这些收入主要来自于招聘方，他们必须付费才能访问你的简历并给你发送消息；以及销售方，他们要付费才能给你发消息以及销售线索。重视 LinkedIn 价值的那批人似乎基本上都集中在这两个阵营。
LinkedIn 针对这批用户的高级订阅服务一直都很稳定且十分有利可图，但它的增长速度正在放缓，而且公司过去两年都在亏钱。一度可靠的赚钱机器似乎开始出问题了。所以这家公司在过去几年才开始想方设法进行扩张：开发平台让人提供各种杂乱的心灵鸡汤或者商业建议；收购在线学习网站 Lynda.com；并且还折腾了一系列动力不足、使用寥寥的 app（比方说这家公司认为你会下载一款 LinkedIn 为你量身定制的专门查看同事电话号码的 app）。所有这些努力均收效甚微：今年2月，该公司的财报显示其广告业务已经开始滞涨，这制约了公司的发展潜力。LinkedIn 股价当天就下跌了 40%。
与此同时，公司的核心产品仍然是一潭死水。LinkedIn 的最高优先级是将你与其他用户连接到一起，可一旦连接请求过来时，但愿你搞得清楚对方是谁。LinkedIn 总是提供尽可能少的请求信息—只有一个名字、头衔，或者公司名称—对方是不是曾经给你发过邮件你得靠猜。想看其中一位联系人的电子邮件地址？没问题！你只需要输入对方名字，选中那张脸，鼠标向下滚动几公里，在长长的连接关系列表、个人完全简历、所属的 LinkedIn Group 清单以及联络人声称对方具备的未经证实技能清单之后就是他们的电子邮件地址了。
去年，LinkedIn 大肆宣传的旗舰移动 app 对用户界面进行了现代化，为的是让产品对那些不怎么积极找工作的人也更有用。结果出来了这么一个模仿 Facebook 新闻流的东西，每天它都会（a）硬塞一个人进你的社交网络，告诉你这个人的职业生涯正在取得里程碑突破并且（b）你应该想要听听他们的故事（我不想！）。在鼓励用户在桌面 web 上制作了详尽的档案之后，重新设计的移动版却投弃了它们，转而宠幸那堆没完没了每次都乞求你进行互动的卡片。给 Sal 发条消息好不好？或者帮他背书一下吧？要不看看他的活动怎样？在上一次的财报电话会上，LinkedIn 自诩新设计提升了用户参与度，但这个 app 完全是空洞无物的。
LinkedIn 现在已经用 13年 的时间来要求我们的注意力，其结果是收益递减。我不怀疑 LinkedIn 每天都在帮助大家找工作—否则的话它今年也赚不到 10 亿美元。但每一次的交互这家公司传递出来的都是绝望。我们当中跟大多数人根本就不需要这样一种每天都用职场新闻和就业前景狂轰乱炸我们的服务。我们需要的是一个可信赖的来源，在我们需要的时候能够现身，在平时不需要的时候静静地在一边呆着就行。LinkedIn 天生就不懂怎么去静静，这也许就是我们当中为什么那么多人希望它干脆消失好了。如果它的确消失了的话，有谁会想念它呢？
我觉得正是在这个意义上 LinkedIn 作为一家独立公司是失败的。它赫然耸现但从未变得不可或缺，它专注于服务自己的付费客户，牺牲的却是当初赋予它价值的那批客户。这家公司信誓旦旦称创造了经济机会—CEO Jeff Weiner 说LinkedI 将会成为因为机器人而丢掉工作的工人的答案。但实际上这不过是白领工人填写一下招聘者偶尔为之的调查的一种手段以及供应商花大价钱先拿到答案的一种特权罢了。或者从收购者的角度来看，这是一块用到别处会更好的数据宝藏。LinkedIn 的基本愿景也许要宏大得多，但如果该公司不能想出把电话号码放在用户简历的什么地方的话，我对它击败天网（抢人类工作的机器人）的计划是不乐观的。
对于我们，也包括 LinkedIn 来说，幸运的是微软的愿景要比它实际很多。微软 CEO Satya Nadella 在备忘录中给 LinkedIn 安排的计划如果实现的话会让 LinkedIn 的服务有价值得多。它会让 Office 365 成为一个真实的社交图谱，让大范围的跨产品（尤其是邮件）协作更容易。同样地，它可以替微软的商业套件 Dynamics 扮演类似的角色，让微软成为 Salesforce 真正的竞争对手。随着时间转移，它还会导致新的订阅型及广告型产品和服务的出现。还有其他人很快想到了其他一些好想法，比如 Paul Ford 就列举了一些，首当其冲的是把 LinkedIn 嵌入到 Windows 作为服务，这样 Hotmail、Outlook 通过二级 LinkedIn 连接发送邮件会容易很多。
在这次收购的消息发布中，Nadella 和 Weiner 都谈到了 LinkedIn 在微软这颗大树下将保持独立性。但其实 LinkedIn 的独立性越少越好：Nadella 的微软正在拼命控制未来的工作；而他刚刚捡到了 4.33 亿的工人。
通常这种文章的最后一部分都是列举收购会失败的种种理由。但这次收购却很罕见，即对被收购公司的任何改变似乎都要比维持现状更好。Weiner 在致员工内部信中差不多也承认了这一点：“想象一下这么一个世界，在这个世界我们将不再被迫对长远投资做出妥协，不再犹豫害怕颠覆自己，我们留住好员工吸引新人才也不再会被拖后腿。” 这样的世界已经到来，现在 LinkedIn 可以开始用实际行动证明自己不仅仅是说说而已了。也许它永远也实现不了自己的愿景，但是对微软实现自己的愿景却是很有帮助的。
本文编译自：theverge.com
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观点
红杉资本沈南鹏：给创业企业CEO 的四点建议
编者注：CEO 可能是世界上最具挑战的一份工作：CEO 是 “孤独” 的，肩负着企业的生死，你必须有足够的决断力作出决策；作为创业公司的 CEO，你必须是位 “全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力；同时，你又是团队的 “灵魂人物” ，有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。
谈到如何做好一位 CEO，沈南鹏可能是最有发言权的一位。他曾两度创业，成功打造出携程、如家两家上市公司。在其多年的投资生涯中，作为 “全球最佳创投人” 榜单中排名最高的华人投资人，他不断发掘最新的商业模式，融合资本与技术，嫁接资本和企业家，帮助各个领域的优秀企业快速成长。近日，他作客 “真格大师讲堂”，为真格被投公司的 CEO 们提出了四点宝贵建议。我们对演讲内容进行了提纲挈领的整理，文章不长，但一字一句都直奔主题、毫不掺水，希望对你有所启发。
本文由红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏先生在 Zhen Masters（真格大师讲堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活动之一，定期邀请创投领域大师级人物与真格被投公司 CEO 进行面对面分享。
本文在真格基金微信平台（ID:zhenfund）同步首发，转载请注明出处。
1. 定战略
互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。“传统” 行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。
但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。四年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年“今日头条” 做得非常出色。那时我们去了解 “今日头条” 的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
2.重产品
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
3.带团队
空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA 或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
4.算好账
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。
这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济（unit economics）。比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
你看，其实 CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
（以上内容经沈南鹏先生审阅确认。）
徐小平：战略是一个 CEO 要做的最重要的事，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰
徐小平（真格基金创始人）：听完沈南鹏的演讲，我感触非常深，尤其是对 “定战略” 这一条，我有很深的感触。
对一般的公司来说，战略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪个地方走，战略定好了，才能制定你的目标，要做多少，里程碑在哪里。
拿真格基金投资的跨境电商小红书举例，小红书的崛起是奇迹般的崛起，但是小红书在现在这个模式出现之前已经有大概四次转型，而这四次转型是在三四个月之内完成的，每个东西一个月不行立刻再做一个，而且往往是一个礼拜立刻做一个新的版本，然后再过一个月试一下，不行再做一个，这就是战略。有一些创业者最初做的东西不行，然后支撑再支撑，坚持再坚持。什么时候该放弃，什么时候该坚持，这个很难抉择，但这个就是 CEO 的那一点点的睿智。
CEO 最重要的责任就是战略，定方向，然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint，产品出来以后，CEO 突然说完了，我现在做的不是 CEO 的工作，我做的是产品经理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是战略，就是确定下一步该怎么做，一二三四五，往前推进，而不再是产品的形态，不再是用户体验。
CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队，要有强大的执行力，利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。
我为什么特别讲这一点呢？因为对于我们的初创企业来说，一开始你是 everything，你既是产品经理，又是会计，又是客服，又是 HR，当然你更是 CEO。所以如何在发展的早期，及时地找到你的方位，做出决策，这是最大的挑战。更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻，那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程，但是忘记了战略，这就是傅盛所说的，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。
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观点
Instagram高管授课：如何进行团队量子化管理
编者注：本文作者为James Everingham，Instagram的工程师主管。
我从没想过自己会进入计算机科学行业，更没想过成为一个部门经理。当我一开始在Oracle担任工程师经理时，我简直对这份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低级的工作。
然而，生活的妙处就在于它的不可预知性。在Netscape的工作让我体验到了前所未有的挑战，这种挑战太过重要，以至于我无法让自己置身事外——不行，我得做个领头人（也就是管理一支团队），研究出一种高效的管理方式。
于是，我以设计机器或软件系统的思路设计出了一套全新的管理模式，并获得了生产率、产出双丰收，团队成员的幸福指数同时直线飙升。
用量化的方式来打造团队有说不完的好处，它能让不可预知的事情变得可知。而把这种模式带入团队管理，则能解决似乎无解的麻烦。
为何管理？为了所有想不到的结果
量子物理学有一项名为“叠加”的基础原理，指的是：当物体的状态未知且未经确认时，该物体同时拥有所有存在状态。大家或许对原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定谔的猫”。
OK，我知道看到这儿有人会问，这和团队管理有半毛钱关系吗？听我说。
每支团队的项目都是那只“猫”，而每个团队经理都需要决定要不要打开盒子看一看。毕竟我们知道，“观察者效应”在企业里是真的存在的，你看一眼或许就会给项目带来灭顶之灾。
通常来说，一个团队经理是这样的：把队员叫进办公室说，“我是这样想的……”，或者“我们或许可以从这个角度来考虑问题……”等等。这种话其实就是为项目增加价值的话，作为团队经理，我们永远都想给项目增加价值。但如果你以威权的方式做这些，那么你就封堵了团队实现成功的多个途径。
相反，如果你只是指出问题，描绘出成功的蓝图，那么所有指向成功的道路就都还存在，包括那些你自己都没想到的。你要知道，你的团队成员很可能会想出一个更好的解决方案，但如果你明确地指出了自己的想法，他们的思维也就被限制了。
当我还是一个菜鸟经理时，我曾经犯过许多次这种错误。我常常给团队明确指出该怎么做，而当我发现他们正在走向错误的方向时，我会赶紧把他们拉回头。听起来我这么做并没有错，毕竟我们避免犯错误了呀。然而，我的一个导师告诉我，团队只有在失败中总结经验才能获得成长。
当我真正读懂这句话后，我发现自己的想法也只有一半的正确性而已。那么另一半呢？另一半就是团队的想法远超我想象之外的情况。
早些懂这句话的话，我也不至于做了10年的傻瓜。
什么叫优秀的团队经理？不是说避免的失败越多越好，而是能够让每一条可能的道路走得更远。
开始
那么，我们到底应该怎么做？你应当让自己的问题避免对团队产生太大的影响，确保每个人的创造力仍然存在。比如说：
我们还有别的提升营收的方式吗？
你们都在哪里遇到了障碍？
假设你的目标是增加营收，而你就是无法突破2%的广告点击率。这是你可能会问：用户每点击一下广告我们能获得多少收入？为什么？团队成员或许会回答：“就是这样的啊。”然后你可以问；怎样才能让用户多花些钱？
如果没有人立即提出想法，你可以慢慢引导团队思考。但要注意，你引导地越多，团队的思考范围就越窄，因此你必须要对自己的问题谨慎再谨慎。
当然如果团队的意见太多，这也是个问题，只不过相较于前者，尚属于比较好的问题。当这种情况产生时，你要构建一种模型，并向队员发问：这些意见成功的几率都有多少？让团队进行讨论，并根据成功的几率来对所有的意见进行排名。群体思维在这种情况下是能够增加你的优势的。
不论是意见太多，还是意见太少，永远不要直接提出你作为团队经理的观点、意见或评价。
团队量子化管理的5条原则
1.容纳多种状态，面向非凡的结果
传统机械型的管理模式教导我们在引导团队时，要锁定一个目标，但这种模式如果要成功，团队经理就必须比任何团队成员都了解手上的项目。一个优秀的量子化经理会竭尽所能，策略化地组织团队，然后抽出身来留给团队发挥的空间。量子化经理会避免团队走上既定的道路，而是确定特定的目标，并为团队提供同等的空间与指导，也只有这样，一个团队才能收获成功的无数种可能。
2.时时牢记观察者效应
当大家已经破釜沉舟准备大干一场时，对一个团队评头论足可能会持续改变它的状态，而这种状态对于工作而言是非常不利的。量子化管理的艺术就在于，在确保“盒子”不被打开的情况下，发掘更多信息收集的途径，为各种形式的成功或失败做准备。
在提出启发式问题的同时，我们其实就是在挑战、改变工程师对于一个问题的思考方式。我们给困惑中的团队提供了一种新的方式，用来解决看似无解的问题，而这过程也不至于阻碍现有工作走向成功的步伐。
3.清楚地知道何时打开那个“盒子”
所有的量子化经理最终都会发现，自己已经走到了不得不打开“盒子”的时候。遗憾的是，我们对于“盒子”中“猫”的存活状态的预测很可能是错的——除非我们说它同时存在多种状态。
举例说我们现在要完成一个里程碑计划，所有的团队成员都在夜以继日地工作，大家兴奋异常的同时也累极了。好的情况下，团队能取得一些成果；但是如果没有，也就是说如果这只“猫”死了，我们也就没有必要还把盒子封闭着了。这种情况下，经理人们必须立即意识到发生了什么。
那么，这中间的技巧是什么？将你用于思考自己的想法的时间用来思考如何解决问题，设计出不带任何偏见，能够启发思路的问题，或者通过微观管理的方法释放团队的压力。
4.理解并创造出战略性的缠结
量子缠结的理论认为，在两个或两个以上的稳定粒子间，会有强的量子关联。鉴于我们大多数人都没有量子对撞机这种东西，我们可以用量子化管理模式来加强团队之间的“缠结”，培养团队的正能量。这种正能量不仅能加速项目的进展，提升工作质量，还能提振团队的士气。
那么，量子化管理的团队缠结都有哪些类型？主要是以下几种：
责任感——人天生有模仿的习惯，因此，团队经理可以以相同的标准来要求自己和团队成员怀有责任感，当你坚持一定标准的责任感时，团队成员肯定也会跟随你的作风。人总是希望自己的领导能鼓舞人心，因而当你设立了严格的责任标准时，你的团队也会变得更有责任感。
同理心——当你的团队与产品互动地越多时，他们对于结果的投入度也就越高，这一点在开发消费者软件方面尤为明显。拿Instagram来举例，我用Instagram，我的团队成员也用Instagram，因此我们的用户对产品有什么抱怨我们完全能理解。如果你是在开发某种企业系统呢？那就寻找更加细节、外围的方式来达到与用户同感。
激励政策——将团队奖励与项目成果结合起来，你一定可以收获更好的结果，这种结果与仅仅是个人的业绩提升不同，它是一种团队的整体进步。我所说的奖励并不一定是用金钱来计算的，全球影响、公司内的关注、职场的成长等等都可以成为激励工程师的因素。许多经理人会忘记自己的认可有多么重要。你要知道，那么一群人为啥在玩儿命地工作？还不是为了让你开心！因此，你要在适当的时候让团队成员知道，你确实因为他们的成绩而开心了。如果你没有适时表现出这种情绪，那么团队成员的潜能将被大幅掩埋。
凝聚力——给工程师们足够的空间和时间来培养感情，这么做能减少团队压力，激发创造力，提高工作效率。快乐、和谐的团队能保证长期、积极的工作成果。有时候，我会喊上大家一起去聚个餐；如果我不在的话，我也会鼓励他们组团出去玩玩。我之所以这样做，是因为我知道，只有亲近才能使团队成员之间建立起和谐的关系。你对某人了解地越多，你也就越信任他。
5.挑战自省
作为团队经理，我们往往很难确定自己的量子化领导模式是否发挥了效用，因为——正如薛定谔的猫一样——我们同时处于失败与成功的状态。但是，我们可以经常问问“盒子”之外的人——比如管理其他部门的同事——这对我们来说不仅是一次拓展思维的机会，也可以让我们在摆脱团队成果的基础上不受限地发展。
量子化管理模式的运用
时间已经走到2016年，在当下的环境中，任何需要进行创新的公司再也不能像过去一样，把机械、重复的工作甩给员工。员工们必须创新、挑战，保持头脑敏捷，快速反应，并跟上日新月异的时代节奏。
然而，当员工出现了这些革命性变化时，能够意识到改进管理模式的重要性的公司仍然屈指可数。很少有公司能看到，传统公司基础设施大大削弱了团队的生机与活力。
传统观点认为，确保团队走在康庄大道上应当是老板、经理的责任；然而，太过显眼的头衔只会抑制创造力。如果团队成员互相不知道对方职位高低，经验多少，大家可以畅所欲言；反之，团队成员们一定会三缄其口。
团队经理们，请你们记住，千万不要以为自己是最明智、最聪明的那一个。
作为量子化经理人，我清楚地知道，如果我们能抑制住预设道路的冲动，那我们获得的回报将是无可匹敌的。当我们担心自己的“盒子”已经处于失火的边缘，而我们是唯一拿着灭火器的人时，我们仍然忍住了，没有打开它。
我曾经多次遇到这种情况，让我印象最深刻的是在上一个创企Luminate的时候。当时，我们的用户交互度突然直线下滑，这让我不禁胡思乱想，我们的“盒子”是不是已经着火了？我是不是要叫团队赶紧做个灭火器？
作为公司的创始人，我不想失败；作为一个人，我渴望得到他人的认可说，你的想法很棒；然而，作为一名量子化经理，我愣是把快滑出嘴边的话吞了回去。因为我知道，一旦我说了些什么，团队一定会把我的话当做救命稻草，死死抱着。相反，我告诉他们，成功代表着用户交互度上涨300%。几天后，我的团队交出了一份解决方案，而这份解决方案是我磕破脑袋也想不出来的。结果嘛，自然是艳惊四座。
那次的事件之所以让我记了这么长时间，是因为我认识到，不给团队设定目的地，反而会让我们更接近桃花源——而这一人间圣境，是我之前万万不敢奢望的。
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/183644
编译：蔡妙娴
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观点
中国招聘行业八大失败产品！
人才招聘是企业普遍性的痛点。
互联网过去的二十年，经历了门户信息时代、搜索、电商、社交网络、移动互联网以及分享经济等风口，但是这一波波的技术浪潮并没有惠及/推动招聘行业的创新。
这些年里，出现过很多昙花一现的创新产品，可惜他们都失败，这些失败深层原因是什么？
但是这个行业也没有因为很多失败而停止创新探索。让我们一起来回顾一下中国招聘行业的那些“俱往矣”的招聘创新产品吧！
第一大失败产品：百伯人才
出品人：李彦宏，百度下属公司
百伯人才是基于百度巨大流量入口以及李彦宏钦点的产品，当年从智联招聘挖了上百号人马，轰轰烈烈打造出了“百度人才” （后来改名百伯人才）。第一任CEO来自智联华东总经理李珍文，该产品大约在2010年推出，换了2任CEO，但是在2014年左右还是关闭了。
失败原因：认为巨大的搜索流量可以通过招聘变现（模仿美国indeed职位聚合网站）。
第二大失败产品：微招聘
出品人：曾祎安，曹国伟投资
微招聘也是口含金钥匙出生的互联网招聘产品，在2013年微博鼎盛时代诞生。该产品由新浪CEO曹国伟曹会计（CFO出生的CEO，江湖戏称曹会计）以及新浪微博高层的基金投资，由曾祎安（前猫扑COO）先生担纲运营管理。
该产品诞生在社交网络时代，当时美国的Facebook, Twitter等社交产品中的Feed流出现很多第三方的招聘应用，类似Znya游戏诞生在Facebook开放平台上一样，这期间在社交平台上冒出了很多招聘应用，例如美国的Jobvite等。国内在新浪微博上诞生了“微招聘”。
这款产品似乎还在不温不火地运营着。
失败原因：错位地认为Feed流广告可以有效地通过招聘变现。
第三大失败产品：人人猎头
出品人：王宇豪，KPCB投资
人人猎头在2013-2014年可谓是“耳目一新”的移动互联网在招聘行业的创新产品，连SOLOMO概念的缔造者KPCB都在Pre-A阶段砸了几百万美金进去。基于企业发布职位并悬赏推荐奖金的招聘模式。
这款产品错误地认为，有了手机，用户很容易查看雇主企业的职位，并冲着奖金而乐意为这些公司推荐人（社会化推荐，悬赏招聘）。
失败原因：创业者不专注，错误地认为网民可以被赏金搞定，忽略了招聘是一个漫长的撮合过程，发生推荐行为的用户无比的低频。
第四大失败产品：内推网
出品人：李程，创新工场投资
内推网是一款求职者服务产品，创业者认为通过社交关系链可以提高求职者的成功率，让求职者通过社交关系，通过在职雇员以“内部推荐”的名义举荐，从而帮助求职者获得Offer。
创业者本身没有招聘领域经验，从盛大网络出来创业。
这款产品也是诞生于微博鼎盛，社交网络盛行时期，目前还在不温不火地运营。
可能失败原因：过高地估计了在职雇员对公司的爱，过低地估计“内推奖金”是一笔很容易赚到的钱。忽略了特定用户群体的规模量。
第五大失败产品：竞鹿（JobDeer）
出品人：陈理捷，创新工场投资
竞鹿也是一款求职者服务产品，在一个平台上公示候选人资料，让雇主企业来“拍买”。这款产品由新浪架构师陈理捷出来打造。
竞拍产品在美国有hird.com，在中国还有100Offer等产品。
竞鹿在2014年推出，获得创新工场的早期投资，创新工场的投资家们认为，市场需要有“以求职者为尊”来服务C端，而不是B端的产品。因此他们投资了“内推网”，投资了“竞鹿”。
事实上这两款产品都不太成功。导致他们在人才招聘互联网领域不再投资，因此也错失了在A轮投资拉勾。
该产品在2015年底宣布关闭。
失败原因：高估了主动求卖的用户数量，低估了“求职者”获取效率以及成本，忽略了企业B端的获取效率与成本。由于被拍卖的“标的”不够，雇主企业端的体验、效果差强人意。
第六大失败产品：周伯通社区招聘
出品人：冯涛，网易资本投资
周伯通招聘最早源于豆瓣社区，因此这款产品带有社区基因。定位为社区、垂直行业的招聘。
在2014年获得网易资本的A轮投资，在2015年年底B轮投资融资失败，被爆“吃散伙饭”。
话说网易为什么会投资招聘？ 这与丁磊的人才招聘情结有关系，早在2004-2005年，丁磊在网易门户时代就重金杀入进人才招聘领域，并在上海推出1010Job报纸周刊。
失败原因：社区招聘是将简单的招聘过程复杂化，另外社区是“小而美”的并不合适Volume-Driven的匹配撮合（Matchmarket）生意，没有用户量就别谈撮合，社区恰恰是小众、阻碍用户规模的产品形态。
第七大失败产品：猎公社
出品人：许懿琦，胡海泉风投
刚刚成立不足一年的公司，宣布重组。美女创始人CEO许懿琦也被离职，公司还被爆欠猎头款。“猎公社”是一款建立在想象力空中楼阁上的产品，各种联合、联盟都不怎么着边际。试图做企业与猎头服务撮合平台，有计划做猎头与猎头联盟平台，最终又想将“找人”中心化。
想象力丰富，很难落地的一个产品构想。
失败原因：创始团队对“招聘”的核心逻辑吃得不够透彻，完败给同类型的“猎必得”、“猎上”等产品。
第八大失败产品：找工雷达
出品人：赵冬，腾讯系创业
在2014年有三、四波腾讯系创业者进入人才招聘领域，包括“找工雷达”、“招聘大师”、“小美求职”等。这波创业都是基于SOLOMO，基于地理位置，移动APP的招聘产品。
找工雷达在2015年年底关闭了，这款产品尝试了基于地理位置信息展示，用户社交等，最终没有验证成功。用户量，撮合效率都不高。
失败原因：高估了移动APP对求职过程带来的影响，忽略了用户连接、企业开发的成本，以及求职聘用的匹配效率。
作者寄语
失败并不可怕，作为招聘行业的创业老兵，我们要“赞”以上创新探索。
招聘是一个典型的Match-Market (匹配市场)，它不像实物商品市场那么简单，匹配效率取决于双方用户规模、匹配规则、甄选/评估算法（很难机器计算）、交易条款多样性等等。
事实上，这波信息技术仍在深层地推动招聘创新，深度连接是解决并提高招聘效率的唯一路径。
什么是“深度连接”？包括企业SaaS招聘应用，企业猎头撮合服务平台（互联网+），针对个人、小微组织的资源共享应用等产品矩阵，构成平台级的深度连接。
而这也正是目前八爪网络在做的事。
我们已经拥有平台级的产品与应用，并且发展比较稳健、迅速。
雇得易——企业招聘SaaS应用；
猎必得——企业与猎头服务撮合平台；
云猎软件——个人，小微组织的资源共享应用。
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观点
投资员工健康项目能为企业带来什么好处？
图片来源：Shutterstock.com
一直以来，有关员工健康项目投资回报率的辩论从未停止过，基本围绕成本节约和能否得到首席财务官认可展开。但这些辩论都忽视了一点——投资回报率固然重要，但说到底，员工健康项目的重心其实应该是员工本身。
健康项目的确需要先过人力资源总监那一关。人力资源总监想知道这些项目能为员工带来什么，员工会得到怎样的激励，进而使大家其齐心协力、各司其职。他们想知道健康项目的与众不同之处，而不是又见到一个“造福”员工但鲜为人用的鸡肋。
员工健康会给员工表现带来切实影响，不容忽视。HR们不妨看一看其中包含了哪些影响：
加强团队合作
HR的梦想，无非就是促进团队紧密协作，让员工在相互支持的环境下，高效地完成工作任务。不幸的是，想法与现实之间存在巨大鸿沟。2015年，一项有约2000人参与的美国心理健康调查报告给出了令人震惊的结果，80%的受访者表示，由于工作环境缺乏合作氛围，明枪暗箭充斥四处，他们更宁愿独立工作。
2015年3月，招聘网站CareerBuilder调查了2175名美国当地企业招聘及人力资源部主管，其中有37%的受访者表示，办公室八卦是削减生产力的罪魁祸首。HR如何才能让员工不再八卦，相互协作呢？改善员工健康状况就能做到。
有趣的社交性健康挑战，包括保持步调一致、志愿开展的创新项目等，都能加强团队合作，使员工朝着同一个目标共同努力，改善工作环境的人际关系。事实上，一项由致力于改善企业工作环境的科技公司Limeade 所做的员工健康状况调查发现，52%的受访美国企业都在项目中加入了竞争性团队挑战这一环。
团队挑战促进了员工间的相互了解，并将他们置身于关系更加紧密的工作环境之中。另外，39%的受访企业表示，社交分享也是员工健康项目的其中一部分。这意味着，团队建设不仅局限于竞争性挑战本身。员工之间可以分享彼此的工作目标，互相激励、解惑、提供帮助，最终达成各自的目标。
员工健康项目除了能改善员工生理与心理健康状况及员工间人际关系外，同时也帮助建立了更加健康的工作环境，新的工作规范将优化员工表现，增强合作氛围。
增强员工与管理层之间的相互信任
员工健康项目不仅能拉近员工距离，同时也能增强员工与管理层之间的相互信任。况且，员工与管理层之间的关系往往需要调和。
一项有超过800名美国全职员工参与、由咨询公司Globoforce于2015年11月发起的调查显示，47%的受访者认为公司领导无意致力于营造对员工更友好的工作环境。在另一项同样有约800名北美地区员工参与、由员工激励平台Achievers于2015年所做的一项调查则显示，只有45%的受访者信任公司的领导层。
如果员工与管理层之间的相互信任岌岌可危，员工无心工作、有意跳槽的风险将会增加。信任是员工与工作构建情感纽带的关键，也是企业取得成就的核心。
当员工感受到管理层对其健康状况的关怀时，这将起到非同一般的激励作用。一项有约2000名美国员工参与、由Quantum Workplace及Limeade于2015年合作发起的调查显示，一旦员工感受到关怀备至，工作更为投入的几率增加了38%，选择加倍努力、做出成绩的可能性也足足提高了18%。与此同时，员工向身边人推荐自家公司的几率也提高了28%。招聘成本降低了这么多，难道你们就不想试试看吗？
员工健康项目能拉近领导与员工之间的距离，增强相互信任。当员工的生理与心理健康得到企业的关注与投资时，员工会觉得自己更受重视，这将带来长远的积极影响。
增强士气，带来激励
企业的任务与重心就是要带领企业上下向前发展，引领员工、指明方向。但其实这之间存在巨大的脱节。
员工激励平台Achievers的调查显示，57%的员工认为，公司的目标并未激发起他们的行动力。一旦员工认为自己的工作毫无意义，他们的行动力便会下降，生产力与专注力均会受到影响。
优秀的员工健康项目应当在各个环节强调公司任务及重心，为新员工指引方向的同时，为动力不足的老员工增强士气。多组织员工参与慈善活动，有利于培养员工的集体意识，让他们不再简单地将工作与薪水划上等号。留给员工自由选择并参与志愿活动的时间，也有利于增强员工的自我管理意识、使命感和积极性。
普通的员工健康项目通常只包含一些体力活动。但HR想要的是全方位的健康项目，既包含志愿活动、相互引荐及团队建设，同时也注重培养团队文化，为员工充电。这些都是打造一支思维活跃、方向一致的团队的关键。
（翻译：潘金花）
来源：entrepreneur
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观点
服务商｜想要上天，SaaS还缺一个“插线板”
最新数据，2015年中国SaaS服务市场规模为382亿元，同比增长25.1%。预计2016年国内SaaS市场规模要达到491亿元，2018年逼近900亿。
没有人再质疑企业级SaaS的前景，软件厂商纷纷削尖了脑袋往SaaS里钻。行业虽一片向好，我认为，SaaS行业还需要一个“插线板”。
什么是SaaS插线板？
顾名思义，SaaS插线板是指帮助企业用户将多种SaaS应用串连起来的工具，主要功能就是打通不同厂商所提供的SaaS应用。
为什么要用插线板？
因为企业在使用SaaS产品的时候出现了“不通”的病痛。
随着国内企业对SaaS化产品的认同，SaaS的大市场逐渐成熟，企业越来越多的选择用SaaS产品推进企业信息化进程，包括CRM、ERP、WMS、电商系统、客服系统等等都有了众多的SaaS化的解决方案。
但问题是，不同的SaaS产品来自不同的SaaS服务商，它们各自为政，相互之间是不通的。这就好比，一个人要吃冰棍就买了冰箱，要热剩饭就买了微波炉，要蒸米饭就买了电饭煲，但是它们的电源插头互不兼容，而这个人又只有一个电源插孔，要用微波炉就得把冰箱拔掉，很是麻烦。于是，他要去找一个通用的插线板，把各种电器串连起来，完成电器之间的协同。
同理，企业需要一个SaaS插线板来专治各种“不通”，把正在使用的多种SaaS产品串连起来，让他们能够打通，能够顺畅协同。
为什么是插线板？
为什么要用插线板来打通多个SaaS产品？原因有三，成本、效率、按需。
让某SaaS厂商响应单个用户的需求去和其他厂商的产品打通，这是不现实的，若想打通几个SaaS产品，企业得自己想办法。企业租用SaaS产品，有密码，无源码，所以用纯技术方式打通两个产品的路是死的。好在还有API接口，让SaaS厂商开放API接口，用API对接的方式可以打通两个SaaS产品，但这样的方式，要人、要技术、要时间，成本高，效率低。
而插线板的优势是即插即用，价格亲民，它已经做好了多种SaaS产品的对接接口，企业拿过来就能用，首先大幅提高了效率，同时降低了成本。更重要的是，企业自己尝试打通SaaS产品，本质上是反SaaS的，SaaS强调按需租用，用得着就开通，用不着就不开。插线板能够做到，企业需要某CRM的接口和某电商系统的接口打通，就开通这个，后期如果要再加个ERP，那就再开这个ERP的接口，最后，CRM、电商系统、ERP都是打通的。
这是一个纯粹的插线板，一个高尚的插线板，一个脱离低级趣味的插线板，往小处说它是一个串连工具，往大讲它可以被认为是一套操作系统。照这样看来，插线板应该是最早的OS，卧槽，我好像发现了一件不了的事情，细思极恐。
为什么现在提插线板？
早些时候，SaaS热潮没来之前，不通的问题是没有机会显露出来的，只有企业使用了两个或者两个以上的SaaS产品之后，才会涉及到产品之间的打通。市场逐渐成熟，越来越多的企业开始用起了SaaS化的产品，前期未出现的问题，以后将会集中爆发。
SaaS的大趋势必然是走向更加垂直和细分，各垂直领域，各细分行业都会出现SaaS产品，SaaS巨大的市场空间，让每个行业都能容纳2到3家的上市公司。不同行业，不同领域，越来越多的SaaS产品冒出来，企业要使用它们，彼此之间不通的痛点就会越来越疼，插线板的重要性亦将随之凸显。
为什么美国没有插线板？
在研究SaaS的时候，我们一直拿美国进行类比，美国SaaS市场成熟，为什么没有出现插线板式的企业？原因正是因为成熟，市场成熟、产品成熟、用户成熟。
美国人习惯为服务付费，中国人习惯为工具付费。美国SaaS厂商会将“打通”作为一项服务，但这在国内的SaaS产品中还没有出现。更重要的是，美国SaaS厂商对于其他厂商进行联合抱有非常积极的态度，不仅是产品，客户都有可能打通，即美国成熟的SaaS产品本身已经兼具了插线板的功能。比如在美国最大企业云存储服务商Box早期的发展过程中“联合策略”影响深远。
同时，成熟的美国SaaS市场，各个领域已分化出领先的SaaS产品，厂商间的自主联合能够有明确的目标。但国内SaaS市场目前仍是一片乱战，我和你打通了，万一你过不下去了，那工作就白做了。即便如此，联合和打通仍是趋势，比如红圈和钉钉的打通，千米网和网店管家、网仓的打通。
为什么是插线板而不是PaaS？
插线板跟PaaS平台有几分相似，做的都是整合SaaS的事，但插线板为SaaS产品的存在而存在，本质是企业用以打通“我的各种SaaS应用”的工具。PaaS是平台，分发各种SaaS应用或在其体系里开发SaaS产品。
插线板和PaaS平台的发起点不同，落脚点亦不同。插线板由B端企业发起，挣企业用户的钱；PaaS则躲在SaaS应用背后，不与企业用户直接发生联系，挣的是SaaS厂商的钱。
此外，工具VS平台是个由来已久的话题，不止存在于插线板和PaaS的博弈中，工具最大的价值在于其经济性、易取得性和易用性。故我认为，在企业打通SaaS产品的应用场景中，插线板能够表现出更大的优势。
作者：温二爷
链接：http://www.pintu360.com/article/74550.html
来源：品途商业评论
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