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观点
【实用干货】早期创企技术尽职调查专用模板
早期投资人在决定投资创企前主要根据以下三项因素进行风险评估：
1、市场：目标市场能挣钱吗？
2、竞争：能在激烈的竞争中拔得头筹吗？
3、执行力：在创始人带领下，公司执行力如何？
为了找到前两个问题的答案，我们通过给公司早期客户打电话的方式，对创企之间的一些竞争做了调查。
第三个问题我们无法提供明确的答案，因为执行力是受公司整个团队的影响；而人具有不可预测性。
因此，公司的创始人需扩大自己的任务交付领域，不只局限于公司招聘、团队管理、产品销售、市场营销、融资等领域。
我们通过Point Nine Capital（专注早期互联网投资的风投公司）进行投资时，始终认为创企的技术产品团队应符合以下要求：
1、产品的迭代速度要及时满足顾客的需求。（产品的发展速度）
2、交付一款能满足大规模需求的产品。（产品的可靠性）
在投资时，我们不要求公司是完美的，但我们需要弄清楚自己面临的技术执行风险等级。
最近，我们致力于开发一个更加标准的技术尽职调查方式，希望能在一小时的电话时间里了解到以下几点:
1、对上述提到的风险因素更好的进行判断。
2、能快速决定新的投资（好的风投不会浪费创始人的时间）。
3、帮助创始人了解一些未知的挑战，帮他们找到解决方法。
一直以来都没有一个完美的技术尽职调查方式。现在，我们想与大家一起分享成果，希望能得到大家的积极反馈，让更多的人受益。
指导方针——评估、学习和教学
不幸的是，没有套路教导我们成功的科技企业创始人是如何成为世界级别的首席技术官。有一篇关于创企技术尽职调查的好文章，而且我们调查进程中的很多灵感都来自于其中内容，但我们认为它没有谈到技术领导者的软实力——人格魅力。
因此，我们调整了部分关于评估、学习和教学的概念，以设计出符合指导方针要求的问题：
1、产品是如何被建立的。（评估）
2、公司团队的快速学习能力和产品的快速迭代速度。（学习）
3、团队成员共同协作的能力以及充分发挥团队每位成员优点的能力。（教学）
评估
在打电话的第一个阶段，我们试图理解：
1、到目前为止，公司的产品是如何被建立起来的？
2、当成功给公司带来了麻烦，该产品还会一如既往地走俏吗？（毕竟，没有麻烦就没有成功。）
正如前面所提到的，我们不是希望每件事都很完美，而是在试图了解你产品的今天以及你为此做出了哪些努力与妥协。
尽职调查没有公式可循。在大多数情况下，尽职调查应被看作是一门艺术而不是科学。作为早期投资者，我们有一个特权：创始人会告诉你他是如何建立自己的产品。因此我们可以预估该公司能利用自己现有资源发展到什么程度。
不同的商业模式有自己不同的要求。相比电商创企来说，基础设施创企更强调商业运作平台的扩展性。而我们感兴趣的是在交易面前，公司团队会对以下几点做何选择：
1、代码所有权：内包 VS 外包
2、灵活性：速度 VS 可靠性
3、监管：全面了解 VS 小范围了解
4、依从性和安全性：风险
学习
通常，最后的赢家总是那些产品迭代速度快的公司。他们总是先找到契合的产品市场，然后再不断地进步，用速度在激烈地竞争中脱颖而出。
这也就是为什么在打电话的第二个阶段里，我们把关注点放在是什么决定了产品的发展速度上：
1、好奇心和贴心：要想解决公司未来会遇到的问题，你首先要做的就是察觉出自己即将面临的挑战。
2、方法和工具：要实现高效工作，公司需有正确的发展方法和对应的发展工具。
3、组织：一个有凝聚力的组织应该没有任何摩擦，并有共同追求的目标。
教学
对有的人来说，教学就好像让理学士来谈论管理技能，可人们都喜欢和高技术人才以及好相处的人一起工作。
创始人是创企进行招聘的第一人。公司的第一位工程师会为员工的发展方向奠定基调。总之，他们会形成自己独特的领导风格，并让公司产生与众不同的工程文化。
有一点值得注意的是：我们知道有不少技术专家不想（或是不能）处理公司的招聘和管理事宜。如果他们的天赋只适合用来生产产品，那么他们可以成为一名出色的科技创始人，不过在这种情况下，他们需要一名工程副总裁的协助。
因此，我们更喜欢以下能力突出的科技创始人：
1、领导：使用举例子和对话的方式来教导员工。
2、招聘：能吸引到优秀人才。
3、管理：激励并能留住优秀人才。
编译：圈圈
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/184100
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观点
如何避免员工迟到，早上效率低下？早上开会+免费自助早餐
Pivotal公司CEO 罗博·米（Rob Mee）
本周早些时候，我造访了Pivotal公司位于旧金山的总部，如今这家企业软件初创企业的估值已经达到了28亿美元，他们的投资方包括福特、微软和通用电气公司等一些世界著名的大企业。
在来到他们的总部之后，我发现了两件奇怪的事情：
首先，该公司几乎每一个员工都排着队，参加全体会议。
第二，少数几个员工并没有参加会议，而是在一旁忙着为其他员工准备丰盛的自助式早餐，早餐的食品非常多样，有香肠、鸡蛋、水果沙拉等等。
在一起喝咖啡的过程中，该公司CEO 罗博·米（Rob Mee）向我解释了那些员工为什么会在早上聚在一起。他告诉我，这样的全体会议每天早上都会进行，会议的开始时间为9:06。是的，我没有打错，就是9:06这个有零有整的时间。每天早上9:06员工们都会聚在一起开会。
这位CEO向我解释道，这样的做法是为了提高员工的工作效率，让他们更充分的用好上午的时间。在制定这个规定以前，公司还专门进行了研究。
公司发现，程序员们有一个普遍的坏习惯，那就是起的晚。即使他们没有迟到，也无法充分利用上午的时间。该公司的工程师们有一个普遍的现象，那就是在上午10点或是11点的时候才端着咖啡来到公司。在进入办公室之后，他们会先发几封邮件，之后几乎整个上午就过去了，紧跟着就是午饭时间，也就是说一个上午他们什么也没做。
米解释道：“上午的时间太短了，而且员工在上午的时候工作也不够高效。”
为了解决这个问题，公司决定采取恩威并施的政策，也就是“给一巴掌再给一个甜枣”。公司最初决定在每天上午9点召开全体会议，而这个会议就是那个大巴掌，以此来杜绝员工的迟到现象。而甜枣，就是免费的自助早餐，以此来奖励员工按时上班。
但是此举也让Pivotal的员工产生了一些担心。如果上班的路上遇到了堵车，或是公交车突然坏了，迟到也是不可避免的事情，如果真的遇到了这样的情况，他们该怎么办？于是公司决定将全体会议时间推迟到9:05。
但是即使如此，工程师们还是不满意，他们对米表示，9:05和9:00之间离的太近，他们心中还是缺少安全感。于是米决定再一次推迟会议开始时间，把时间改成了9:06。虽然只是多出来一分钟，但是该公司的大部分员工却感到时间不再那么紧张了。于是，每天早上9:06举行的早餐会就这样诞生了。
要说这位CEO还是挺有幽默感的：员工经常迟到，那就强制召开早会，然后再为员工提供免费早餐来安抚。你觉得9点太早，那就9:05，还是觉得太紧张？再多给你一分钟，然后政策就这么愉快的定下来了。
虽然我并没有在该公司吃早餐——我出门之前已经吃过了，但是在经过餐台的时候，早餐的味道还是让我默默的吞了一口口水。（翻译：鲁行云，编辑：picar）
来源：创业邦
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58同城总部被砸，分类网站的低端招聘到底该怎么走？
最近，名为“京冀伟业”的劳务公司员工围堵58同城总部的大厅，只因前者涉嫌牟利“黑职介”而被封号。由于各种低端劳务中介的泛滥，而今不仅58同城，包括赶集等在内的分类信息网已经被冠上了“信息混乱”的帽子。虽然不停的修改LOGO设计、不断的兼并收购、一直用大牌明星代言，但这种衍生于WEB 2.0时代，诞生超过10年的老龄网站，开始面临着被遗弃的困境。
招聘：信息太多，有用太少
与专业的招聘网站、职介平台和APP相比，58同城、赶集网等信息分类网站更像是一个“大杂烩”。因为涉及到生活服务的方方面面，如租房、二手物品、招聘、二手车、家政服务、商务服务、餐饮等多个领域，自然在每一个垂直领域不可能真正深耕下去。与每个领域的专注者相比，信息分类网站始终缺少聚焦性，难以适应更注重细分化、个性化、定制化的当下。
目前，信息分类网站在招聘领域的缺陷就是信息太多，有用的却太少。以北京地区招聘为例，最热门的职位是销售、服务员、技工、营业员、保安等低端职位。虽然工作不分贵贱，但这些低端职位的特点就是流动性大、工资较低、福利待遇较差等，而从事这些低端职位的人群往往学历较低，缺少一技之长。
而信息分类网站就是在低端职位招聘领域“厮混”，最大的杀手锏就是以极低的门槛让各种劳务公司等入驻。好处是让自家网站上的招聘信息看起来如大海一样广阔，能给资本市场讲出更好的故事。坏处则是管理不严格，自然会滋生多种问题，无用消息泛滥就是典型案例。比如北京地区销售的招聘信息很多看起来没有任何“营养”，而CEO/总裁/总经理的招聘里面大部分都是无用信息。
招聘广告同样涉嫌竞价排名广告消息
招聘原本是一件很严肃的事情，招聘单位抱着寻求人才的初衷，而应聘者则想选择最适合自己发展的职位。按照这两者的需求，招聘平台应该通过对招聘信息、应聘者需求等进行大数据比对后，进行更加精准化地“配对”。但目前信息分类网站在招聘领域却玩起了小九九，一味地“向钱看”，有的类目分类招聘信息内页前十几名都几乎被付费招聘企业和职介占领。
而这些付费招聘企业和职介所提供的职位只适合少数应聘者，却占据最显眼的位置，严重干扰应聘者去挑选心仪职位。别说实现精准“配对”了，能挑选出适合自己的就不错了。就算主打低端招聘，也不能这样敷衍了事。
劳务雇佣真假难辨，只张贴不负责的模式面临死胡同
极低的入驻平台门槛，让信息分类网站上的“黑职介”越来越多。看似说得天花乱坠的招聘信息，极有可能就是一个设好的陷阱。一旦踏进去，就是钱包被掏空的结果。信息分类网上的劳务雇佣真假难辨，让越来越多的应聘者受伤。
这么多年以来，信息分类网站虽然也在管控上投入很多资源和精力，但限于本身的分类模式收效甚微。信息分类网站就像是一个告示板，几乎任何企业或个人都能来张贴招聘信息，但所导致的后果却几乎没人负责。而这样的模式，只能是不断地走入死胡同。尤其是在多个精准提供职业的APP不断围追堵截之下，信息分类网站在招聘领域简单粗暴的模式，又能坚持多长时间？
【本文系作者 康斯坦丁 来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1810154.html】
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早期创业公司如何找到靠谱的投资人和员工？
编者按：本文内容来自公众号“土匪投资日记”（ID：tufeitouziriji），作者曲速资本创始合伙人杨轩。
如何寻找投资人
早期创业中找到一个合适的投资人，对企业的助力还是比较大的，以下针对的是首轮融资的早期创业者，如何用比较正确和高效的方式，找到合适的投资人。首先第一步，掌握市面上投资人的基本信息，主要有三个因素：机构、阶段和人。
机构
不管是独立的天使投资人也好，还是天使投资机构也好，一般情况下总是专注在某个行业或是某几个行业的，作为早期创业者，通过基本信息渠道（官网、微信公众号、科技媒体、创投数据库等等）了解其专注的领域，保证在投递商业计划书和投资人进行交流的时候，能准确地将自己的创业行业和投资方向进行匹配，是比较关键的第一步。
阶段
明确机构 / 人投资的阶段和金额，一般情况下，早期阶段（对应融资额）：种子轮（20-50 万人民币）；天使轮（100-500 万人民币）；A 轮（1000-3000 万人民币），通过融资额度判断自己处于的阶段，寻找与之对应阶段的投资机构或人是第二步。
人
机构中不管是投资分析师、投资经理、投资总监、投资董事、还是合伙人，都有自己专注研究和负责的行业，如何找到专攻自己行业的人进行交流，也是相当重要的，因为他们基本上已经对这个市场有着比较清晰的了解，在交流过程中也能帮助你对项目有着更好地认识，内部推动投资也会更加快。
错误方式
在路演现场盲目寻找投资人，交换名片和项目信息，弊端一，缺乏交流场景，投资人无法短时间内对你的项目有着一个比较清晰的了解；弊端二，信任度，在不知道你 / 公司团队背景的情况下，处于完全陌生的状态，投资人无法给予你一些评价；弊端三，寻找投资人是一件相对正式的事情，应该在双方都认可的情况下，预约时间进行电话 / 面谈，而不是临时起意去找，这样对自己的项目和投资人都是一定程度的不尊重。
去办公室堵人，这也是非常不提倡的一种，基本上每个投资人都有预先安排好的时间表，如果贸然拜访，也不可能改变投资人的行程，而且在双方不充分了解的情况下，不能做到高效交流。
商业计划书邮件群发，坦诚讲，这种方式效率也比较低，就如同我们之前说的，每家投资机构都有自己专注的阶段和行业，里面的投资团队也各有分工，没有针对性的撒网式群发，能收到反馈的真的比较少。
死缠烂打型，某些创业者可能对某家机构，某位投资人有着比较特别的感情（崇拜、仰慕、他人推荐等等），所以就可能对投资人不断地进行要求见面、交流、推进投资进度的事情，投资和创业一样，是一件严肃认真需要用力思考的事，并非由感情因素可以去左右的，所以死缠烂打型的最后结果往往就对投资团队造成比较负面的印象。
正面方法
先把自己的数据（业绩、收入、用户数等等）做起来，专注某行业的早期投资机构一般会对这个行业进行比较深入的研究和持续的关注和更新，如果你的创业公司做出一定的成绩，肯定会引来对应行业投资人的联系和拜访。
寻找中间人，当然不是什么人都可以做中间人的，我们是希望你去寻找相对成功的创业者、风险投资圈内的好朋友，通过他们的信用背书，来找到自己合适的投资人，当然切记千万不要强迫他们去介绍，当你的好朋友也不愿为你的项目进行对接的时候，你真的应该对自己的项目进行一下反省了。
通过一些业内的渠道（论坛、社群、沙龙等）进行曝光，当然贵在精，而不贵在多。真知灼见最好，无需太多废话，频次太高，大家反而以为你在 PR 或是只是个纸上谈兵,业务无力。
当然，寻找 FA 也是一种比较的高效的办法，在融资顾问的帮助下，你可以对接在他们联系人列表里和你项目匹配的投资人，并且在商业计划书修改、会面交流、融资谈判时给与您一定的帮助。针对早起项目，比较优质的 FA 包括华兴资本旗下的华兴 Alpha，以太资本、小饭桌、猎云等等。
参加闭门的私密路演，一般情况下，公开场合的路演对项目的 PR 效果反而大于对其融资进度的推进效果，所以参加一些私密的有针对性的主题行业路演，不管是在投资人的帮助下增加自己对行业对项目的理解，还是高效地和数位投资人进行交流，推进融资进度都是非常有帮助的。
本部分主要针对一些早期创业者，在没有对外融资经验的前提下，提出的一些方式和需要注意的地方。当然，融资最重要的还是项目本身的竞争力，把项目做好，信息的对接、商业计划书的打磨、投资人的见面才是有意义的，是不是个好项目才是能否拿到钱，从 0 到 1 的关键。
如何招人
本篇有两个限定的场景，一是针对早期创业公司，二招的人指的是核心 / 普通员工，非合伙人级别，如何招合伙人会在之后以独立的篇章阐述。
先说一个身边小伙伴的事情：
“小伙伴 A 在 BAT 工作，身背数年行业经验，凭借着对行业的深度理解和对创业窗口期的判断，果断辞职出来创业，准备一手组建团队，做出产品 Demo，然后去找风险投资，可是事情往往不如人所愿，他迟迟找不到合适的团队，当初本没有对招人有着充分的准备，自以为这个环节可以很顺利地完成，结果拖了大半年才正式组建团队，产品进度大大滞后，导致在同一时间不少同类产品已经纷纷试水市场，小伙伴 A 后悔不已，真没想到当初规划创业时自己最不在意的一个环节，影响了整个公司的发展进程，纵使有天时地利，也因为没有” 人和 “而处于一个非常被动的状态。”
在硅谷创新企业一直秉持着” Hire slow ,fire fast “的原则，在我理解之下，招人这个环节的确需要提前做一些功课（特别是因为早期创业公司招聘一般都是 CEO 负责或参与，基本上没有招聘面试的经验），我们把它分成渠道的选择、沟通的进行、对人的判断和整体规划四点逐一阐述。
招聘渠道&文案
首先讲一下现在几种招聘渠道的特点和优劣：
我们往往会先想到的是传统招聘网站，在这里不是非常建议使用，因为人群定位有偏差，职位设定上也没有互联网公司的刚需岗位（技术、运营、新媒体），无法通过有效的匹配来寻找合适的候选人。
第二类是新兴互联网招聘平台，因为本身受众群体定位更精准，加上候选人管理和沟通模式更互联网化，两端效率都有比较明显的提高。
第三类就是猎头平台，通过撮合你的需求和猎头的资源来获取候选人，优点是，可以省去一些筛选的成本，缺点是，对于早期公司来说，如果使用猎头，也是一笔不小的开支，建议在公司初具规模后，针对中高端人才使用会比较好。
第四类就是线下的猎头公司，近几年纷纷展开互联网业务，但是也如同第三类一样，需要支付一定的费用，而且并不能判断该公司在招聘互联网人才上有着像其他行业一样的多年累积沉淀的优势。
第五类直接通过像 linkedin 这样的职场社交平台，通过搜索引擎的筛选和多度人脉的关系去寻找合适候选人，这样做不确定性较大，其一是无法判断他的简历是否及时更新，其二是即使找到合适的人，也有可能没有短期进入创业公司的规划。
第六类就是进入垂直领域的招聘平台。因为在入驻企业和程序员都做了一定的筛选、审核和后续包装，所以在匹配两者时，会有比较高的效率，这里不一一列举，如果对某个行业的人才有着此类的需求，这不失为一个好的渠道。
还有一些就是包括朋友、同事之间的推荐、朋友圈扩散，靠谱程度一般都比较高，而且双方有着比较充足的信任，但是千万不要因为面子问题而无法对朋友同事介绍来的候选人 say no。
说完渠道的分类，一份合适的招聘文案对招聘也是有比较好的助力，作为知乎深度爱好者，经常会看到一些专栏大 V 通过抛砖（观点）引玉（招聘）的方式，写出一些非常吸引眼球的招聘文案，当然这样的招聘方式其实是比较小众的，可模仿程度比较低，因为本身大 V 是需要很长一段时间的运营和自身的素质积累的，我们觉得一份合格的招聘文案必须包括：职位名、要求、加分项、工作描述、薪酬和福利、如何投递，以下就是一个比较好的招聘文案给大家做个参考。
交流沟通
说完渠道和文案，想说说关于沟通这件事，在于候选人沟通交流时，我们列了一下几点，以供大家参考。
CEO 尽量参与，早期公司基本上每个职能的员工都是归 CEO 直接管辖的，所以在早期创业招人面试环节，CEO 的参与和判断，保证知根知底，对后续工作的开展有着比较好的正面作用。
快速通知，面试完不要给候选人过多的等待时间。控制在一周内和候选人沟通面试结果，也是对候选人一种尊重。
在与候选人沟通薪资和福利的过程中做到坦诚，不含糊或者隐瞒一些细节，如果发生误会造成的负面效果反而得不偿失。
在期权激励方面，做到尽可能的大方，也要言而有信、说到做到，成长期公司本身资金有限，薪资也没有特别大的竞争力，也无需打肿脸充胖子，直接坦白即可。候选人也因为是认可公司的发展前景才过来的。
面试判断
接下来说说面试完如何选择和判断，每个人对人的理解和判断不一样，根据已有团队的配置招聘需求也有所不同，我们这里就不作赘述，主要说说在硬条件和实力方面如何进行判断。
一般如果 CEO 在招聘中，和非自身相关行业的候选人面试，判断不了时，可以通过借助自己的朋友或者寻找一些身边的行业专家来帮助判断，也可以在过程中学习一些判断的核心依据（关键问题、关键指标衡量标准）。当然如果需要案例展示或者 demo test 的话，也不妨让候选人简单的实践一下（完成一个需求或者做一件简单的方案）。
整体规划最后想说的是关于招人规划的，早期公司一定要遵从按需招人的原则，尽量保证团队处于”小而美“的状态，不易模仿大公司进行人才囤积的策略，第一是因为成本负担不起，第二是优秀人才需要的是有挑战性的针对岗位和工作内容，如果你不能提供这个，反而会在短时间内流失这个宝贵的人才，我们建议在没有需求的情况下，和有潜力的候选人保持良好的联系是比较好的选择。
总结
于我看来，一家早期创业公司如何在短时间内找到合适的人组建成一个好的初创团队比拿到钱有着更加重要的意义，因为团队到位基本可以保证整个公司快速发展，包括产品迭代、数据沉淀，走通商业模式，才是保证创业公司良好发展的根本。创业公司没有品牌、资源或者资本背书的情况下，招人的确不容易，不管是用精英文化的聚集效应去招一个顶级团队还是通过信任基础去招一个业务团队，按需招人、保证速度、多一点坦诚，有规划有态度是基本的早期创业公司招人准则。早期团队（少于 20 人）的更多是根据 CEO 的特点和属性来招人，所以读完这篇希望每位初创公司的 CEO 或者潜在创业者都会对招人这件事更有底，做好更加充分的准备。
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Salesforce 高管亲述， 成功SaaS 公司的 6个必备条件
了解你的客户，让他们成为英雄，对于任何一家公司来说都至关重要。
许多公司发展的基础都是Salesforce.com，Salesforce 为所有SaaS公司扫清了障碍。我很有幸在 Salesforce IPO 之前加入其中。
现在的创业者更应该向 Salesforce.com 学习策略，如何从零开始，最终颠覆传统行业格局。Salesforce之所以能够成为一家伟大的公司，并成功 IPO，和下面六个原则息息相关。
1、简单的表述你的价值
2、凝聚团队，围绕共同目标前进
3、了解你的客户，让他们成为英雄
4、不要开发你的客户所要求的东西
5、客户的信任是你最重要的价值
6、承担风险，顺应趋势
简单的表述你的价值
成功的商业模式必须满足下面几个条件：
产品解决某个需求，且用户愿意为之付费
有足够多的潜在客户，以发展你的公司
你的解决方案是复杂的，竞争者进入是高门槛的
具备良好的营销能力
如果你能清楚地传递产品的价值，市场将会明白你提供的产品服务，潜在客户才能够理解。给你的解决方案一个容易理解的介绍，减少技术层面的解释以便于营销传播。Salesforce 的产品在最初希望成为一个打通所有环节，覆盖整个流程的CRM套件。Salesforce 用很清楚明了的话，描述了自己的价值，引来了一大批公司的效仿：
Salesforce：指向，点击，完成（Point. Click. Close）
Zendesk：Zendesk创造更好的客户服务
Hubspot：为客户解决问题
New Relic：我们是数据控
Box：企业级内容协作平台
凝聚团队，围绕共同目标前进
从创始团队，到初创公司，到最终将它规模化发展，成为持久运营的公司，这不是一朝一夕就能完成的。创业者需要一支对公司充满激情的团队。
Salesforce 有一个振奋人心的目标：改变企业级软件的分发方式。Benioff 是一个真正的远见者，他在 1999 年就已经意识到了互联网可以成为 SaaS 商业模式的载体。这个概念在当时就像先知给出的预言一样。公司怎么会愿意将自己的数据存储在第三方服务器上呢？当时的 CIO 都对 SaaS 表示过怀疑，一个搭载在网络上的应用怎么可能跟封装好的软件展开竞争？安全性、功能、稳定性和控制等方面完全不是一个水平。
面对这种市场，Benioff 提出了“扔掉软件”的说法。他认为公司应该借助互联网去“租”软件，而非购买，这样成本会低很多。想想当时购买企业级软件得花多么大的成本吧！每一个创业者都希望自己的创业团队能够对公司的使命、愿景燃起激情。而真正伟大的公司是会将这样的激情、奉献精神注入到每一位员工的血液中的。
了解你的客户，让他们成为英雄
与客户建立持久的关系，这对于任何一家公司来说都至关重要，对 SaaS 公司来说更是如此。线下的传统商业模式，更关注于成交时的客户体验，不太关注交易之后客户所获得的价值，这在 SaaS 公司是绝对不能出现的。那么传统企业级软件和 SaaS 商业模式到底有什么区别？
传统企业级软件：
在某一个时点达成交易，客户在此刻做出购买决策
价格昂贵，企业级软件高达上百万美金
软件由客户来安装，有时客户还需要购买硬件
软件的升级版也由客户进行购买和安装
SaaS 模式：
“销售”变成了“租借”，按照用户数来收费
客户不需要购买任何的软件或者硬件
客户不需要配备专门的IT运维员工
SaaS 的更新是无缝的，在客户不察觉的情况下完成
在 SaaS 领域，“销售”只是长期合作关系的开始，SaaS 供应商应不断地调整，以满足客户的需求，如果他的服务没有提供价值，客户很可能不续约，因为本身投入的费用就不多，因为更换成本更低。SaaS 供应商就像是地主，将能够实现各项功能以及数据存储的入口权限出租出去。
Benioff 很明白 SaaS 公司需要的不是传统的客户支持团队，他给公司带来了一个全新的职位—客户成功经理（CSM）。能够享受到客户成功经理服务的客户往往都是愿意购买较昂贵的高级版本的客户，CSM 会分析客户对 Salesforce 的使用情况，主动积极地给出最好的做法是什么。客户成功经理会经常与客户交流，每个季度给出一个分数，来显示这项服务提供了多大的价值。
除此之外，Salesforce 不放过任何一个用了它家产品之后获得成功的案例，Salesforce 有一个走廊，挂满了海报，每一张海报上面都是一个真实的用户，而且他们都贴上了“英雄”字样的标签，甚至在后续的网络广告中直接把客户称为英雄。
不要开发你的客户所要求的东西
作为 SaaS 公司的创业者，你能够简明的陈述产品服务的价值，你用勇气和远见鼓舞着团队，你明白初创公司需要吸引和留存客户（长期“租户”）。所以下面的建议可能看上去不合理：不要开发你的客户所要求的东西。你的客户也许会有具体的要求，但是你需要去判断，他所要的这个东西是否真正有助于他商业上的成功，因为客户的成功就是你的成功。
Salesforce 在 2000 年的经历，足以说明这个道理。当时许多公司都没有习惯将数据放在第三方的服务器上。一想到一款应用的所有人和实际运营人是第三方，很多公司都很抵触。Salesforce 当时的很多客户都坚持要求开发出来一个公司内部部署的版本。
这个时候就得看创始人的决心和判断力了，他们是否能够坚守自己当初的愿景，颠覆整个软件产业。他们知道客户一直想要的是什么，但是最终还是拒绝了这个建议，如果他们当时照做了，那么他们就无法打造一个为 SaaS 应用的平台。
客户的信任是你最重要的价值
如果 SaaS 公司的客户留存率出现了问题，这就敲响了创业的死亡之钟。对于一家兴旺的 SaaS 公司来说，你需要稳定，并且不断地提高客户留存率。你的用户应该随着时间的推移而不断累积，理想情况下，他们的消费会不断升级，使用越来越多的功能，因为他们的事业也在向前发展，业务的复杂度在上升。
如果你的客户不信任你，那么他们就不会留下。在 Salesforce IPO 的 18 个月里，我们确实出现过有关信任的危机。随着团队、软件、数据库规模成倍的增长，我们越来越难做到按时，按质的达到企业级软件应有的水准。
服务器的性能以及正常运行时间都严重紊乱。从 2005 年的 12 月到 2006 年的 2 月，Salesforce 是在愤怒和质疑中走过来的。面对外界的质疑，Salesforce 的联合创始人 Parker Harris 停止了所有新功能的研发，我们的团队开始专注于提升服务的稳定性。整个过程花费了几个月。
迎接风险，顺应趋势
相比大公司，初创公司更具创新能力，更灵活，能够尝试最新的科技。初创公司的存在就是为了用全新的方式来解决已有的问题。创业者都是远见者，他们看到一个更好的未来，并且相信是经由他们之手实现。
对于创业者的挑战是：持续不断地去思考下一步该做什么。接下来应该对哪个领域，哪个环节做出颠覆？它将如何塑造本公司？创业本身就是拥抱风险的一个过程，而创业者还需要做出大胆的宣言：下面将会发生什么。
每一个阶段的演化，都是来自于公司所面对的直接竞争，甚至是周边领域中公司的竞争。产品策略来自于移动计算、社交网络、大数据等领域的趋势，为了不断地推进自己的宏图愿景，也一直在为了核心技术不断地收购其他公司。
Benioff 经常做出有关软件未来的预言，并且驱使团队将这些预言变为现实。他非常喜欢这句话：你总是高估一年内可以做的事，也总是低估十年内能做到的事。
作者丨Ron Pragides（前Salesforce 高级总监）
编译丨一笑
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创业公司优秀CEO入门指南
Scott Cook于1983年的时候创办了Intuit，那个时候很多硅谷名人还未出世。他将这个公司慢慢培养成为一个现在我们所说的独角兽公司，员工数量高达8500人，每年招徕6000万客户。在此次访问中，Cook摒弃了管理之类的客套话，给大家分享如何识别人才、直面竞争、建立一家经久不衰的公司以及每一个初次创业的CEO应该了解的经验和体会。
不可小觑员工的背景调查
每个人都说要招纳首屈一指的人才，但是创始人都知道这句话说起来容易，做起来难。不光是因为小公司没有说服贤才加入的资本，更是因为你很难在一开始就辨别一个人是否有潜力，足够优秀。面试往往是一个最基础、而且不够全面的双方了解过程。Cook阅人无数，他发现辨别员工的最好方式就是通过前老板调查员工的背景。大部分人用背景调查的方式核对员工信息，确保他们说的是实话，但是Cook用该方式评估和选择最佳候选员工。与前同事对话可以说是了解一个人最直接、最有效的方式。
Cook在一开始就知道自己想要招纳什么类型的员工：
1.聪慧；
2.学习能力强；
3.工作高效、服务客户；
4.做事认真。
Cook着重强调最后一点。“人和人之间在工作水平、工作效率中大有不同。两个拥有同样资质、同样干劲的人会获得不同的结果。做实事的人将会有很多追随者，他们懂得规划事情，理清重中之重，而其他人花同样的时间只能事倍功半。但是作为创始人你不希望手下的同事磨洋工，你需要的是能人，是真正的实干者。”
谨记这四条金科玉律，Cook开始通过电话做背景调查，跟员工的前同事沟通。但是事实是大家都表现的比较友好，没有完全透明、诚实地将工作情况呈现出来，于是听到的只是互相吹捧的客套话，比如这些员工的潜力很大、给团队带来巨大效益等等。
Cook发现要想听到真话的最好方法就是忽略前面的客套话，进入正题，比如提问：“在这个岗位工作过的人之中，你给这位同事打分的话，他能得到几分？”
他们有些回答：“7分。”
然后Cook就会追问：“为什么没有拿到9分甚至满分呢？”一番周折之后，终于可以了解到员工的真实情况。
Cook最后又恳请其他同事也参与评价。参与的人越多，得到的信息可靠程度越高。
反其道而行，逆流而上
Intuit从来都是反其道而行，比如说在软件业大家都追逐主流产品的时候，Intuit会选择一些细小的切入口。当巨头公司想法设法招徕大型客户的时候，Intuit就会考虑服务小型的公司和客户。
和大多数公司不同，Intuit并没有刻意远离大众市场，只要这个市场能够带来颠覆性的利益优势，它都会欣然接受。“我们会执着研究暂未解决的问题，尤其是别人都束手无策的难题，因为这些难题要么是无人理解，要么就是理解了但也难以解决。这足以证明我们在整个行业中是逆流而上的。”
如果想干一番大事，就得解决一个大问题。
但是，Cook在讲话中再次强调你要关注的不仅是问题的难易程度，更重要的是问题的涵盖面。Intuit 领导人之一Roy Rosin曾经说过这么一句话：“如果你要干一番大事，就得解决一个大问题。”
Cook表示经理应该跳脱传统角色的枷锁，不再是呼风唤雨的专权者，也不再拥有公司大小事情的唯一决定权，因为公司愈大，创新的精神就愈为重要。这是Cook经过亲身体验总结的教训：“我们最初有过无数宏图壮志，但是大多数没有成功，这让我很困挠。有一些失败是因为官僚机构挡道，另一些则是因为我们半途而废，而这些事情都曾是我和同事们坚信的事业。最惨的是你明明手下拥有大批良才精英，但是做出的产品却不为客户所动。”
由于胡乱猜测毫无用处，经理都开始揣摩客户的消费心理、查询他们的消费记录。“事实上，我们猜测的几率跟风投的概率八九不离十。”
2007年，Intuit通过转换经理角色改变了公司策略。经理不再一锤定音决定该打造什么类型的产品，而是管理团队，让整个团队在早期能够通过产品测试以及与客户的沟通来摸索出真正的客户需求。
“如果没有真实客户的参与，那么我们的产品测试也毫无意义，决定权应该交到这些真正的客户手中。”
这些“真枪实弹”的演练比传统的用户测试更具风险，但是却能反应用户真正的需求，获得更加可靠的市场信息。这自然也能够灭灭经理人高高在上的锐气。如果公司的每一位员工都知道公司是以用户，而不是领导为上帝，那么一定会形成更好的公司氛围。
以产品测试结果一锤定音，而不是经理大权在握。
小心经营你的董事会
“你在选择董事会成员的时候必须擦亮眼睛，因为他们会像你的生活伴侣那样如影随形，陪伴左右。伴侣腻烦了还可以通过离婚的法律程序分道扬镳，但是董事会却并非如此简单。”
Cook在决定董事人选的时候非常简单：选择你认为能够提出中肯建议的人，那些你缺之不可的人。
其实董事会成员不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够伸出援手，为公司做出贡献。
把董事的注意力集中到亟待解决的症结之处。Cook发现这个基本决策被大部分首席执行官忽视了。
“在股东大会或者私下交谈的时候，明确告诉董事们你需要帮助的地方。告诉他们真正的问题和挑战，以及一些你不确定的地方。现在无数首席执行官都表现出一副‘我大权在握、无所不能’的样子。董事们不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够尽一份力。他们想要帮忙，而且他们要知道自己能够在哪方面能够帮上忙，如果你不给予他们提醒的话，很有可能他们会帮倒忙。因此要明确告诉他们你需要帮助的地方。”
如果首席执行官没有能够合理地调整董事会的注意力，那么那些成员很有可能自作主张，掺和对公司无益的琐事，就像一群莽撞的山羊闯进一片规整的草地。所以你要圈定他们的势力范围，让他们施展自己的能力。
为公司挑选一个教练
如果你了解世界上最优秀的运动员，比如老虎伍兹或者科比等，你很快会发现在受过专业训练之后，他们很快能够成为顶级选手。不论他们如何天赋秉异，如果没有教练指导他们在技术、技巧和形式上的要领，何谈进步神速？Cook认为同样的道理也适用于首席执行官们。他表示早期的时候：“我曾经毁了很多团队，但是浑然不知。我的直觉告诉我我错了，但是我却并不想承认。”
此外，Cook大力支持公司开展全面的匿名反馈计划，这样你才能知道下属内心的真正想法。
CEO自称优秀、受人爱戴是一方面，员工证实此说法是另一方面。
“我知道如果你是上司的话你很难从手下人的口中听到真话。他们常常会拍马屁，大力称赞你，却不会直接指出你的不足之处。这样一来往往你犯了错误都不自知。”
这就是一个优秀的CEO教练施展才力的时候，提出职员们应该持有的质疑，保证没有因为迎合CEO膨胀的自尊心而破坏反馈的真实性。一旦你针对自己的问题做出相应的调整改进，你就可以安排后续进程。
这样的改善也能够给员工树立良好的榜样，他们很有可能因此审视自己、改善自身。这与之前以产品测试结果为导向而不是经理专权的想法异曲同工。
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/181913
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观点
【招聘第三方】2016年5月动态
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄，授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
2016年5月动态（上期）
导读
5月份上期将为你带来找萝卜、中华英才网、招聘大师、理才网、大街网、猎聘、北森等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关于招聘第三方这个话题，奶兄在微博整整写了三年近700条；在微信平台写了整整两年，希望这个话题能够给予大家一些过滤的价值。感谢各位的支持！
关键词-融资
1找萝卜
5月上旬招聘管理平台 “找萝卜” 宣布已完成 2000 万人民币的 A 轮融资，本轮融资由稼沃资本与 36 氪联合创始人兼联席 CEO 魏珂领投，前期投资方春晓资本与独立投资人周轶洋跟投。
【奶兄微点评：奶兄在两年前就关注过找萝卜，当时他们做的是找萝卜浏览器，定位于简历管理效率工具，这个工具在HR圈子小小火了一阵子；如今定位做招聘管理平台，其实就是ATS，奶兄有幸在北京和他们的创始人付浩一起聊过，他们在获取简历方面有自己的特殊的方法；融资之后他们将会重点关注平台上的简历匹配、简历解析、简历自动更新、简历分层（标签），未来也可能会尝试共享模式的HR对简历评级与打标签。目前找萝卜的所有产品是免费的。】
关键词-上线
1中华英才网
5月13号中华英才网上线能够在线聊天求职的app。
【奶兄微点评：直聘模式Boss直聘已经成为先行者，中华英才网甚至是51job、智联都可能效仿直聘模式做自己的app；是利用现有简历库的HR和求职者直接切换模式，还是从0开始重新积累数据呢？中华英才网的这个app奶兄还未测试体验，欢迎各位体验后吐槽。】
2招聘大师
5月份招聘大师2.0版本上线，并推出人才到家招聘服务，这个服务的费用较低（低于1500-2000元/次），服务内容包括找到合适候选人并预约面试。
【奶兄微点评：看模式大家应该清楚招聘大师做的其实就是简历推荐和预约面试的外包工作。招聘大师2014年7月成立，去年7月拿到550万美金A轮融资，一直沉默了两年；创始团队是YY系出身，私下一直和奶兄有密切的互动沟通；这两年招聘大师一直在做着免费的简历推荐工作，利用微信群圈了非常多的互联网甲方用户；创始团队成员之一jerry也多次到深圳与奶兄探索过人才到家的概念以及发展可能性；奶兄也在朋友圈爆料过，招聘大师把我小圈子一个能玩公众号能玩HR社群活动在广州有HR人脉资源的HR挖过去啦。】
3理才网
人才资本管理云平台理才网（dayHR）的招聘平台dayJOB发布上线，这个平台具有职位发布、职位管理、职位投递、微信招聘、H5/视频简历制作等功能。
4大街网
5月中旬大街网推出基于微信平台的O2O微招聘方案，这个方案包括微招聘、精准邀约、无线签到、邀请/到场红包及现场互动等多重功能。
【奶兄微点评：现在越来越多的招聘第三方玩线上+线下的O2O招聘，其实这种模式红桃网在11年的时候就在玩，只不过那个时候没有基于微信平台；一览英才网做的一览offer派、开源中国做的技术专场等都是大同小异，智联rpo也一直在尝试招聘流程各种环节的服务与收费模式（后续奶兄会分享这个话题）；像珠海的职场导航他们也在打造线上+线下的O2O招聘解决方案，他们的解决方案可以对接任何想玩O2O招聘的人力资源公司；今年年初奶兄给西安某家传统的人力资源公司分享过O2O线上+线下的思路，据说他们今年这个业务能新增50-100万；大街网玩基于微信的O2O微招聘，线上部分应该没问题，大街网较为忽略B端客户，估计需要加强线下招聘的执行和运作能力。】
关键词-调整
1猎聘
5月中旬猎聘针对猎头顾问的找简历功能做出调整。未被猎头公司诚猎通帐号关联的猎头顾问将无法使用找简历功能。
关键词-挂牌
1北森
5月6日北京云计算在新三板完成挂牌仪式。
2016年5月动态（下期）
导读
5月份下期将为你带来猿圈/众聘达人、兼职猫/兼职达人、九博人才网、乐班班、JobDeer、超简历、圈内觅等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-收购
1猿圈
5月下旬，猿圈透露已经全资收购招聘众包平台众聘达人100%股权，本次收购是以换股形式进行，众聘达人团队全部加入猿圈。
【奶兄微点评：翻阅奶兄的历史文章，写的第一个HR第三方测评就是猿圈；目前做技术测评的平台越来越多，除了猿圈，还有牛客网、e代测、Aspiringminds、北森、智联、赛码、微测网等等，奶兄也和其中一些创始人聊过相关业务细节，很多平台积累了大量的C端技术人才，未来也许会顺延做2B的招聘服务；猿圈和众聘达人的合作就有这个趋势，众聘达人据说有上千B端客户，可以弥补猿圈的短板；奶兄甚至觉得某勾如果不在这块做战略布局的话，未来也许会被其中某几个平台超越。】
2兼职猫
5月23日广州的兼职猫宣布并购深圳的兼职达人；合并之后兼职达人暂时会保持独立运营。
【奶兄微点评：5月18日出来一条新闻，说是兼职猫并购案当事人（兼职达人相关负责人）不知情被疑炒作，后来还是证实在一起了；和之前100kuai传并购一米兼职不一样，这回是真的；所以说这都是套路。兼职和蓝领的平台越来越多，貌似大家都在重复建设和资源浪费，未来这种并购和合作会越来越多。】
关键词-挂牌
1九博人才网
5月20日九博人才网在北京正式举办挂牌仪式，九博人才网成立于2006年9月，总部在河南郑州，为河南首家人力资源服务上市公司。
关键词-改版
1猎聘
4月猎聘推出乐班班，5月乐班班进行了升级改版；之前的功能主要是考勤管理和云ehr，这次增加社保服务和福利商城；同时HR-SSC系统也进行了全面升级。
【奶兄微点评：奶兄个人觉得猎聘是一家非常具有侵略性的公司，从他们的一系列动作就可以得知（个人观点）。比如请明星代言和拍电影，比如开北美公司，比如邀请彭雳琦担任COO，比如延伸针对准雇员的招聘服务、打造针对雇员服务的乐班班，比如任性的不与ATS提供商合作，比如拓展校园招聘业务等，比如调整猎头顾问找简历功能；奶兄开玩笑说一句，为什么都要自己做呢，不能有钱任性去收购嘛。】
关键词-复活
1JobDeer
曾经被告知停止运营的JobDeer近日宣布在6月1日正式复活，这次采取的域名是new.jobdeer.com，号称史上最萌的人才拍卖网站；这一次增加了不少的功能，同时Easy也找了人力资源行业的人才来做合伙人；详见奶兄的文章《JobDeer复活，闹哪样？》。
关键词-互联网+
1超简历
给大家介绍一个提供在线笔试+在线面试工具，致力于为企业招聘提供完整招聘解决方案的招聘平台超简历（www.chaojianli.com）。
【奶兄微点评：看了超简历的信息和功能介绍，似乎与并入中华英才网的伯小乐相似，在线笔试+在线面试似乎是一种标配；奶兄觉得这样子的平台虽好，但也要有众多B端买单，众多C端大学生使用。】
2圈内觅
给大家介绍一个专注于地产圈招聘的信息中介平台圈内觅（www.quannei.me），奶兄做个补充专注地产垂直的招聘平台已经有招沃以及职勾勾。
关于小奶嘴奶兄的自留地，有态度的HR第三方独立观察与思考的微信公众号。专注于招聘第三方动态与点评、招聘干货（招聘高手在民间）、招聘第三方活动与福利、HR第三方观点、人才推送等内容。
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观点
人事外包需求越来越大，这些公司正在帮创业者节省HR成本
创业者往往身兼数值，时间非常宝贵，但在早期的创业过程中，他们又不得不投入很多精力浪费在不重要的事情上。其中最典型就是注册公司、社保缴纳、税务申报。这些工作对公司不产生任何价值，也不可能成为公司的核心竞争力，但每家公司都绕不开。而且流程复杂、规则琐碎，往往把创业者折腾地心力憔悴。因此，和工商、税务、社保这三个政府部门打交道的杂活，成了企业服务中的重要组成部分。
今天我先用一张图，简单谈谈与社保缴纳相关的人事外包（HRO）领域的互联网化。
客制化的传统HRO
传统的HRO主要服务于大型企业，尤其是500强外企。由于一些客观原因（关于外企的政策规定）和主观原因（外企自己的headcount），大量的外企不得不使用HRO服务在国内开展业务。掌握了这些大外企需求的公司，就是中智和XX外服（上海外服、北京外服等）等国企。同时，这些企业也掌握了大量的国企客户资源。
这些HRO企业基本提供了整体的人事外包解决方案。以中智为例，单其网站上列出的解决方案就足有7个大类41种，不管是策略层的人员规划，还是六大模块的执行工作，或者是劳务派遣、代缴社保等，几乎涵盖了企业对人力资源的所有需求。中智等公司的直营网点覆盖主要的大城市，然后通过同业合作覆盖全国。
在服务模式上，中智等企业主要依靠邮件、excel，匹配客户的数据要求。 整体来说服务模式虽然较为传统，但因为大量客户资源积累了大量的行业数据，并且用经验丰富的人力资源从业人员带领服务团队，能为大型企业提供客制化的，非标准的优质服务。
由于其服务特性及服务的公司规模，中智等公司的服务费用也相对较高。以包含社保缴纳的福利管理在内，每人每月的收费标准在200~300元左右，一家1000人规模的公司一年光这一项支出就有250万以上。
在这些大型HRO国企之外，CDP、前程无忧（51job）和易才是值得一提的企业。
CDP初期主要帮助客户搭建实施HR信息系统，后来进入到HRO行业。CDP主要服务大公司，价格与国企派HRO接近，他们的优势自然也是基于HR系统的信息化管理。
51job凭借招聘端的优势，也具有不错的市场规模，主要服务中型客户。价格大概在每人每月100元左右。（关于51job的人事外包，早年我还曾去面试过，不过由于路太远实在是不太想去。）
获得御嘉资本投资的易才也是较为突出的企业之一。易才早期扩张迅速，也由于扩张策略导致各地分公司股权结构比较复杂，所以业界认为在分公司的业务协同方面有所欠缺。易才的客户大中小都有，所以价格从每人每月60~150元不等。
剩下的则基本是一些不具有跨城市协同能力的小型HRO企业，主要服务本地客户。因为没什么值得说的，所以就不说了。
SaaS化的互联网HRO
这里主要谈谈其中比较有代表性的三家：金柚网、蚂蚁HR、社保通。
社保通是总部位于上海，在2016年5月宣布获得了3000万的A轮融资，领投方不明，但真格是跟投方之一。
金柚网是总部位于杭州，在2016年4月宣布获得了1亿元的B轮融资，由红杉领投。
蚂蚁HR也是总部位于上海，去年春晓资本领投的1000万元。此消息可以说是独家信息，因为蚂蚁HR是我为自己公司选择的HRO，所以去年和他们创始人打过交。
三家公司的创始团队都是资深的人资专家，都以社保代缴切入通过SaaS的方式为企业提供标准化的社保代缴服务为基础。但是在产品、模式、客户的定位上，这3家企业各有各的看法。
社保通
社保通的SaaS服务是双向式的，一边是企业，另一边是上文有提到的小型HRO企业。社保通通过SaaS，对接企业的社保缴纳需求，然后将订单推给当地的HRO，由HRO企业抢单来落地完成服务。通过这样的方式，社保通可以实现快速的全国性布局。
社保通的团队有丰富的大企业人力外包经验，所以一开始就把服务对象定位与大型企业。这些大型企业在全国有不少的分支机构或者分店，通过社保通一家公司就可以解决大企业全国范围的社保需求。而在价格上，要比国企派HRO低了一些，这对人员成本较高的大企业同样具有一定的吸引力的。由于其定位主要服务于大企业，社保通的获客方式在未来显然会更依赖于大客户销售的模式。
社保通的模式核心在于服务端的资源整合，所以社保通未来的主要挑战一是对各地供应商的把控能力；二是如何在SaaS与大客户的客制化需求中间找平衡；三是拓客难度较高，因为面向大企业的企业服务具有较长的销售难度和销售周期。
蚂蚁HR
蚂蚁HR的系统是单边系统。一边对接企业的社保缴纳需求，另一边则通过技术手段对接社保系统在线完成企业在当地的社保缴纳，是直营的模式。从模式上来看，蚂蚁HR的系统也是“最SaaS”的系统，整个模式也是最轻的。
蚂蚁HR的定位以初创企业及小微企业为主，其系统除了提供社保缴纳的功能之外，也具有一些相对标准化的薪酬计算功能，进一步优化后可以匹配大多数初创企业的人力资源管理需求。其每人每月20元的价格，对20人以下的初创企业非常具有吸引力。蚂蚁HR的获客主要通过线上营销的Call in方式完成，其客户规模小，优质的产品和线上的沟通足以影响客户的购买决策。
蚂蚁HR未来的主要瓶颈在于两点，一是蚂蚁HR的模式需要针对每个地方的社保系统进行开发，每个城市的社保系统都是相对独立的，城市的扩张速度会受到一定的限制；二是客户稳定性一般，因为小企业的稳定性本身就比较差，而其中成长起来的客户在未来是否依然能适应这个面向初创公司的系统，也是一个需要考虑的因素。
可以说蚂蚁HR和社保通都是用轻模式挖掘市场机会，但两家正好走在了相反的道路上。
我自己作为蚂蚁HR的用户，对他们的评价是基本满意的。对于蚂蚁HR的客户稳定性问题，我觉得他们的情况或许会类似美国的薪酬外包巨头Paychex。因关闭而流失的企业客户，会随着新项目的诞生再次回归。至少目前阶段如果我另起炉灶依然会选择蚂蚁HR作为HRO平台。但客观地说，蚂蚁HR的产品依然有不小的优化空间。毕竟作为轻公司来说，产品的重要性就会变得特别高。
金柚网
说金柚网的模式之前，我觉得不如先谈谈他们的营销。比起社保通和蚂蚁HR，金柚网知名度上都更胜一筹，相信很多创业者都听说过金柚网。这是为什么呢？因为金柚网的销售人员遍布各个创业者微信群，经常性地发小广告。对一个创业微信群的运营者来说，要维持一个创业微信群的秩序，该做的第一件事就是确定群里有没有创蓝、金柚网和企业去哪儿网的销售人员，如果有的话就把他们踢出去。
说回正题，金柚网的系统是单边的，企业通过SaaS管理社保缴纳，金柚网接到订单后通过直营或者同业合作的方式将订单任务完成。金柚目前在20多个城市有直营公司，管理销售人员和当地的服务人员，从模式上来说，金柚的模式是其中最重的。此外，金柚还切入了一些培训和电商业务。
金柚网的客户主要是中小企业，服务费用为每人每月10元或30元两个档次，取决于公司人数。如上所述，金柚网可以说是一家BD驱动公司，不过其产品做的并不差，与蚂蚁HR在前端功能上比较相似。但是在后端系统上，蚂蚁HR的在线化程度更高。
金柚网目前是市场份额最大的公司，这点也反映在了他的融资额上。金柚的模式比较重，运营成本会比较高，但因为市场扩张较快，目前也不是多大的问题，但是在未来就不好说了。如果金柚的客户留存不足，其经营压力也会比社保通和蚂蚁HR高地多。
互联网HRO的市场前景
硬数据来看，根据IDC的HRO行业报告，中国的人力资源市场在2015年达到大约30亿美元，并以每年大概20%左右的速度递增。不过从一个创业者的角度来看，显然SaaS化的HRO平台会成为一个快速增长地领域。
为什么这么说？
应届生在招聘市场上，经常会觉得HR们看起来牛逼哄哄的，甚至颇为颐指气使。其实这是一种错觉。
我经常和别人开玩笑，那些在二三流大学毕业，向往office白领小资生活，但又没啥特长和技能，也不想过得很累的姑娘们，基本上不是去了行政部，就是去了人事部。
在大公司待过的人，大体上也听说过HR的六大模块——规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系。这种体系化的理念给人感觉HR是一个颇有技术含量的工作。但事实上，底层HR的专业性主要在于对一些游戏规则的了解，就其工作的本质而言，和打杂其实没差多少。
HR的地位会随着企业规模和经营时间的提升而提升的，越是庞大和老牌的公司，对HR的重视程度会比较高。然而，国内小微企业的占比超过94%，而剩下的6%中，互联网的独角兽们由于发展过快，对HR的重视度也不高。
说HR地位低，HR们估计要跳脚，但这确实是个客观事实。创业者往往都是业务部门出身的，相关职能可能是销售、产品、市场、运营、研发（或其他技术类职位），所以几乎不用期望创业者对HR投以重视，大多数创业者都会把HR视作一个成本单位，越低越好。所以杜拉拉的故事基本上只能发生在500强里。
也正因为如此，创业者对HR的态度基本上是“效果驱动”和“不得不做”，这两个态度反应到具体业务层面，就是创业企业几乎只关心招聘和社保。招聘领域由于面向C端，已经诞生了猎聘、拉勾等接近独角兽的企业，还有新兴的Boss直聘等火爆的项目。而将社保作为入口，通过SaaS服务在后端支撑企业发展的互联网化HRO服务，对创业公司来说显然是非常便利且实惠的一种服务方式。
微信公众号：黑焰十字（darkflame10）
本文系作者 黑焰十字 授权钛媒体发表，并经钛媒体编辑，转载请注明出处和本文链接
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观点
作为公司创始人，你必须要知道的4条招聘经验
如果你创立了一家新公司，招聘新员工是下一步要做的事情。
你可能会认为，作为公司创始人，你还有更重要的事情要做，比如融资、拉拢合作伙伴，甚至是让自己撑起公司的门面。然而，如果想让公司获得成功，合适的员工是不可或缺的。
招聘是一件让人望而生畏的事情。我怎么知道谁是合适的人选？如果招聘到不合格的员工该怎么办？
你需要有一定的经验才能回答这样的问题。作为一名曾经经历过这事情的创业者，我可以分享一些经验供你参考。
万事开头难
在创业的道路上，没有一件事是轻松的，招聘也不例外。
刚开始的时候，你还没有树立起声誉。庞大的用户群体、一直在环比增长的营业收入和名人的支持都是后来才有的事……嗯，也许除了名人之外。
但是，即使你没有业绩记录可以吸引投资，你仍然可以有其他卖点：商业远见。因此，你要招聘的应该能那种有着大局观的人，他能看准公司目前的定位，把握公司未来的方向。把这样的人才拉上船不是件容易的事，但是，怀着这种想法招聘到的员工通常就是你想要的那种人。
你一旦开始了这一场攻坚战，你可能会忍不住想要速战速决，加快招聘进程。根据Glassdoor的统计，招聘一名新员工平均需要耗时23天。这听起来似乎很漫长。
你可以会想着要简化一些程序。从电话面试到现场面试，从群面到发出录用函，你发现有很多程序可以简化。但是，千万别。
我知道，公司有很多工作要做，你需要有人帮你完成。有时候你会觉得，实在忙不过来，随便来一个都可以。我建议你打消这样的念头。招聘不合适的人选会导致公司在财务和效率上的损失，也会给公司添加更大压力。请你务必走完所有的必要程序，即使需要23天。
制定计划——但要随机应变
拳王泰森有有句名言：
“每个人都有计划，直到被狠狠打脸。”
从字面上看，泰森的话也没有包涵什么人生大智慧，而且我希望你的创业经历不需要这么暴力。但对你的公司运转——特别是招聘——来说，这是一条很好的建议。
如果你足够幸运，你将会遇到各种合适的人选来填补公司的空缺职位。如果你非常幸运，你还可能遇到非常有能力的求职者，以致于你的公司都没有现成的职位满足他们。
这样的人才本身就是价值的体现，如果他能给你的公司创造价值呢？这时候无妨为他改变一下公司的方向，把他拉上船。如果他是一名“全能运动员”，而不仅仅是某一职位的能手那就更好了。
你在招聘员工的同时不要错过在媒体上宣传公司的机会。媒体对公司面试或者公司新闻的报道能让更多人了解你的公司，吸引更多的应聘者。这里需要注意的一点是，不同的报纸或者网站有着不同用户群，你需要根据具体情况选择发布媒体以及宣传方式。
尽管亲自了解谁为公司作出了贡献是件很有意思的事情，但是务必尽早招聘人力运营主管。你需要有人为你招聘人才、培养人才、管理人才、制定HR政策以及培育公司文化。处理这些事务需要你每天花费很多时间，如果你亲自来做，你就成为人事主管，而不是公司主管了。
有人认为，只有在你的公司达到一定规模，比如员工数达到50或者100人的时候，才需要招聘人力运营主管。我觉得这是错误的看法。
你难道不想尽快形成公司文化？越早树立最佳榜样，帮助员工更好地完成工作，或者吸引更多的人才，公司就能越早走上正轨。如果你一开始没做好，到后面就很难纠正方向了。如果你不信，那就去问问Zenefits的领导层。
严厉的爱才是真爱
初创公司就像一个大家庭，你会刻薄对待你的兄弟姐妹，所以不要害怕对你的潜在员工挑三拣四。也许不应该太过火，但是不要在面试过程中对他们太好说话。
你可以变得挑剔，事先给他们下马威，这样你就不要在事情出错的时候凶他们了。
你招聘的员工除了需要有合适的技能之外，性格也应该适合你的公司。这显而易见，适合在大公司工作的人不一定拥有创业公司所需要的品质。
没有了大公司的保障，在小公司上班需要有完全不同的动机，他们需要处理在创立公司上班所带来的不确定性和不稳定。仅仅怀着做好本职工作的想法的人是混不下去的。
通过询问应聘者他们在寻找哪种类型的公司，你可以为自己节省大量的时间。如果他们不希望一开始就经历创业公司的各种磨砺，你务必正确判断他们的动机和期望值，以免招聘到不合适的人选。
我在麦肯锡担任招聘专员所学到一条经验是，不要通过浏览应聘者名单，勾选符合条件者来招聘新人。通过这种方式招聘的员工可能很符合你的各项要求，能完成你安排的工作，但是他们也不能出色完成任何工作。你需要的是具有某种突出技能或者品质的人。
那么，怎么知道他们是否具有某种突出技能或者品质呢？对他们进行测试。
让他们准备一件产品或者制定一个100天的工作计划。让他们坐下来参与解决问题，或者，让他们参与案例面试，看他们如何解决现实生活中遇到的问题。
解决问题的过程要比问题处理结果更重要。这种面试可以让你看到面试者解决问题的能力，展示他们解决问题的思路、方法和原因。这也是这种面试的难点所在，但是这种面试很有价值。
招聘的反面是解雇，这是不可避免的事情。你可能会因失误而聘用不合适的人选。如果这种事情真的发生了，“分手”对双方都有好处。而且，要做到跟真正的“分手”那样速战速决，不要拖泥带水。否则，应该留下来的员工会受到影响——员工士气、工作效率等都会受影响。而且，把他们留在一个注定不会成功的地方对他们来说也不公平。
利用身边的资源
即使你是公司创始人，但你的故事却早已开始。在此之前，你有过工作经验或者人生经验，利用好了，你的创业变得更顺利。
如果你用过招聘、面试已经作出最终决定的经历，好好利用你从中获得的经验教训。
另外，你的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助你找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的公司来时，这些都是特别有价值的资源。
这能为你省去很多事：如果你信任的人能对被推荐者的能力、职业道德等进行担保，你对新员工的考察就结束了。你可以跳过简历审查和介绍性电话面试等程序，直接问他们能为公司做什么。
你也可以参考一些咨询手册，供自己在招聘时作参考。
你的竞争者为应聘者开出多少工资，给予何种工作头衔？你尊敬的公司又是如何描述你正在招聘的职位的？如果你需要招聘某一职位，比如产品经理，你可以跟其他公司的产品经理进行交流，看看怎样的人才是优秀人选，你甚至可以让他们为你推荐他们认识的同类人，如果你足够幸运的话，甚至他们自己也会选择加入你的公司。
为自己的公司招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果你做好了，回报是巨大的，也有可能成为你作为公司创始人而感到最满意的事情。
作为公司创立者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市。
最让我自豪的事情跟我的员工有关：那位衣衫被汗水浸湿，冒着酷暑来面试的年轻小伙子进入公司之后成长为一名明星员工，为公司作出了很大贡献。这么员工在他的年终工作总结中告诉我，这是他得到的最好的一份工作。另外一名女员工在入职之后一周内让她所在团队的工作效率提高了两倍。
所以，你在招聘上所花费的任何努力都是值得的。（翼飞）
TNW中文站 6月3日报道
来源：腾讯科技
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观点
干货 | theBoardlist是如何让更多女性进入创业公司董事会的？
编者按： Sukhinder Singh Cassidy 想要为女性在董事会中争得更多的席位，打造数据库theBoardlist。
董事会的女性去了哪儿？
2012年，Facebook上市的时候，包括风险投资人以及技术和媒体方面的高管在内的董事会成员中，没有一位是女性，直到一个月后Sheryl Sandberg 成为Facebook的首席营运官。
2013年Twitter上市的时候也没有女性董事。这样的状况数不胜数从而引出了一个问题：这些在别的方面思想前卫的科技公司，怎么会有如此传统保守的董事会构成？
连续创业者、前谷歌高管Sukhinder Singh Cassidy想要改变这样的情况。她目前是购物网站Joyus的CEO、全球知名旅行社区TripAdvisor和爱立信的董事，之前还在英国时尚品牌J Crew的董事会中效力。
Singh Cassidy意识到，董事会中女性成员的缺乏大大挫败了女性同事的积极性，她们失去了与高管面对面交流、学习重要的管理技巧和提升个人资历的珍贵机会。
与此同样重要的是，性别平等的缺失会影响商业运作。多样化的董事会能折射出消费者的画像图谱，从而能更好地执行工作。一篇刊登在《美国管理学会学报》上的综合分析指出：董事会的监管和战略布局水平与会中女性董事的比例有关。
“你也许不认识她，但那不意味着她不存在。”
当最近Singh Cassidy向男性创始人和CEO询问此事时，她总是得到同一个答案：寻找女性主管难而费时。而Singh Cassidy 怀疑这是因为大多数人并未找到那个对的女性候选人。
2016年二月，Singh Cassidy发布了一个关于女性候选人的、多由硅谷商业界人士提名背书的、可搜索的、盈利性数据库——theBoardlist。这家网站以商业公司的身份，提供了迅速、简便找到合格女性董事的解决方案。
数据库虽然出现，但是这一问题也许没那么容易解决。
Singh Cassidy创立theBoardlist的目标是消除包括偏爱白人男性等在内的暗箱操作，代之以更正式的线上流程。网站的员工为每位女性候选人创立档案，调查确定提名者认为这名女性是比较适合初创项目还是更后期的公司。重要的是，女性不可以为她们自己投票，只能提交入册申请，但是一旦入选，她们可以去编辑自己的档案。
现在theBoardlist的董事候选名单里已经有超过一千位女性。CEO们可以免费搜索潜在的董事会成员，但像风险投资基金和猎头公司等高频客户则需要付费使用。如果一个董事会对某人感兴趣，theBoardlist的工作人员会联系这名候选人，询问是否感兴趣，并为双方相互介绍。这流程背后的想法，并不仅仅是向创始人介绍更多潜在女性董事，也为了让女性候选者们能有更好的体验。
theBoardlist发布的几个月后随即进入了测试阶段。它已经促成超过60次活跃的搜索并获得一个初期的成功：网站促成了Martin进入Challenged的董事会——Challenged是一个推广类似“冰桶挑战”这类社媒挑战现象的App。不过除此之外，就没有别的成功案例了。Singh Cassidy承认事情的发展有点慢。
“供给侧”和“需求侧”
Singh Cassidy和她的同事们需要借助高管猎头的力量——给theBoardlist上的候选人打电话，说服她们接受面谈，以及向CEO们推荐够格的候选人。她们希望这一耗时的工作将最终更自动化一些。然而Singh Cassidy也认识到，董事会“性别失调”不仅是人们常宣称的“供给侧”的问题。至少在更多情况下，事情与“需求侧”有关。
问题的种子，在初创公司董事会形成的时候便已种下。大多数典型初创公司的董事会席位都由创始人团队和投资人组成。而在硅谷，这两种人压倒性地以白人男性为主。剩下的一些独立董事席位，往往由那些有CEO或者创业经验的人来担任，同样以男性居多。只有22%到25%的私人科技公司有女性董事，与构成标普500指数的那些上市公司中的97%相去甚远。
在theBoardlist名单上，CEO们可以通过技能筛选来物色候选人——这个方式可以鼓舞一些董事会增加他们的搜索广度。Lynzi Ziegenhagen是教育技术初创公司Schoolzilla的CEO，她正在寻找一位独立董事。她希望这位董事是女性，而且跟像Shih一样，她偏好高成长性科技公司的创始人和CEO。当Ziegenhagen最近在theBoardlist里搜索时，除了三位令人印象深刻的CEO之外，她找到了两位有相关经验的非CEO并正在考虑她们。
不过theBoardlist有一个很重要的局限性，不管它帮助任命了多少女性董事都难以解决硅谷公司董事会性别失调的问题，除非有更多的女性创立或投资初创公司。然而，比起Singh Cassidy快速简便的解决方案，这种系统性的转变将要求大得多的投入。
本文译者： 任宁 余珏
来源：鸵鸟电台
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