研究发现：人力资源部门必须负责培养领导者
报告警告说，任务不应该“简单地委派”给部门经理
一项最新研究表明，人力资源部门在培养未来领导者方面处于有利地位，不应让直线经理独自完成这项任务。
由人力资源管理部门独家发布的《与业务相关的团队成长:你自己的领导者》(growth Your Own Leader)报告发现，近一半(45%)的人力资源专业人士认为，识别和培养未来领导者的责任应该落在直线经理身上。
尽管如此，逾三分之二(69%)的受访企业认为，目前有必要培养企业未来的领导者，89%的受访企业认为接班人规划是企业的优先事项。
该报告总结称:“人力资源专业人士必须确保直线经理全面上岗，而不是简单地把识别领导者并把期望他们完成的剩下的任务交给他们。”
Business Linked Teams董事总经理萨曼莎•凯恩(Samantha Caine)补充称:“很明显，人力资源领导者对直线经理寄予了太多期望，却没有提供适当的支持。”因此，直线经理们正在努力克服他们在现有日常挑战基础上确定的挑战。
与此同时，在接受调查的100名英国高级人力资源专业人士中，有五分之二(40%)的人认为，追踪潜在领导者的发展应该是部门经理的责任。同样比例的人(38%)认为，确保现有领导者得到持续发展也是如此。
就业研究所(Institute for Employment Studies)首席研究员丹•露西(Dan Lucy)在评论上述研究结果时表示:“不幸的是，仍有太多的人是凭借技术能力获得领导职位的，而对管理或发展员工没有任何真正的兴趣或能力。”人力资源在确保合适的人担任领导职位，以及他们的能力得到发展方面，可以发挥巨大而重要的作用。
然而，接受Business Linked Teams调查的人力资源专业人士指出，推行领导力项目存在一些障碍，包括解决实际安排(38%)、寻找辅导和对等辅导的参与者(31%)以及从高级团队获得支持(30%)。
在接受调查的企业中，有92%的企业表示，它们已经制定了某种领导力计划，但只有六分之一(16%)的企业在整个全球业务中制定了一致的领导力战略。
随着组织面临全球化市场的挑战，他们需要有经验的人。Caine补充说:“领导力是一种能够从内而外了解企业的能力，能够无缝地继承当前的领导力，同时展示出在每个特定市场中支撑企业所需的技能和行为。”
英国特许注册会计师协会(Association of Chartered Certified Accountants) 7月份发布的另一项研究显示，三分之一(33%)的英国员工认为，他们的公司在培养潜在领导者方面做得不够。
当时，专家警告称，如果企业不采取措施解决继任规划问题，它们可能会面临“巨大的领导力缺口”。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：News HR must take charge in cultivating leaders, finds research
观点
2019年01月25日
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发挥我们的潜力：如何在人力资源方面取得进步
文/Dave Ulrich
毫无疑问，在当今不断变化的商业环境中，人力资源有潜力应对围绕人才、领导力和组织的价值创造机会，并成为企业成功和员工福利的关键。但HR并不总是意识到这种潜力。
那么，是什么阻碍了人力资源的发展呢?我们似乎知道人力资源专业人员应该展示哪些技能来交付业务和个人成果，如何组织人力资源部门，如何创新和将人力资源实践集成到解决方案中，以及如何跟踪和衡量人力资源的影响。但有时人力资源工作在有害的循环而不是有益的螺旋。循环思维使HR重新学习以前做过的事情；螺旋思维帮助人力资源从一套想法发展到另一套，并不断改进。圆圈重复过去；螺旋创造未来。圆圈倒退，再发现；螺旋式，进步和发明。
循环式人力资源思维
HR循环思维是指HR创造新单词重复旧的概念，而没有添加到思维中。循环的人力资源思维不会取得进步，不会对机会做出反应，也不会推动该领域向前发展。Jean-Baptiste Alphonse Karr在1849年说过，“再加上改变，再加上模因选择”(改变的越多，同样的东西就越多)。更新传统观念的词汇可能很诱人，但它们并不鼓励人力资源的进步。
循环人力资源思维的要点包括:
从错误的地方开始。从错误的地方开始。一般来说，当一个人以贬低他人的方式开始一场讨论时，他或她会将他人的想法重新塑造成自己的想法。我看到一些人说，以前关于员工承诺和敬业度的研究是错误的，这个领域应该转向员工体验，关注对员工的同情，定义对员工重要的时刻，帮助员工找到他们的个人旅程，并将员工体验与客户体验联系起来(所有这些都在员工敬业度文献中进行了深入的讨论)。或者有人说HR业务伙伴模型是错误的，HR应该是业务的一部分(这就是HR业务伙伴模型)。
未能建立或补充其他工作。获得知识是一个积累的过程。很少有理论是独立的；相反，大部分是建立在别人的基础上。艾萨克·牛顿在写给罗伯特·胡克的信中写道:“如果说我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。”人力资源创新往往一开始就说这些想法是全新的，不是寻求建立在别人的基础上。
比别人更关注自己。当有人说“我相信”、“我发现了”或“我知道了”，这可能意味着这个人获得的荣誉多于分享的荣誉。个人信贷通常不会像集体分享信贷那样推动这一领域向前发展。
提供简单的答案，而不是深刻的问题。人力资源领域的一项流行运动将人力资源工作简化甚至过度简化为几张幻灯片、一个五分钟的视频或标题。这些快速解决方案(在社交媒体中通常被称为“点击诱饵”)往往缺乏严谨的思维，重复别人已经做过的事情。这些简单的答案通常使用陈述性动词(“HR交付业务结果”)，而不是尝试性假设(“HR可能会交付业务结果”)。
这些循环的人力资源工作可能会分散我们的注意力，限制人力资源产生巨大影响的能力。
螺旋式人力资源思维
螺旋式的人力资源工作发明了解决新老问题的方法、工具和流程。螺旋式的人力资源工作取得进步，提供创新的方式来做人力资源工作，并对机会作出反应。螺旋思维比进化的想法更重要，因为它建立在以前的想法的基础上，为新的见解奠定基础。
例如，关于员工敬业度，马歇尔·戈德史密斯呼吁转移责任，员工情绪通过添加一个六字短句传统员工敬业度的问题:“我是否尽最大努力_________”(设定目标，找到一个工作、赚钱等等)。这个对敬业度问题的简单修饰语将员工敬业度的责任从公司转移到了个人身上，从而推动了关于员工情绪的对话向前发展。
螺旋式人力资源思考小贴士:
关注新的人力资源成果。人力资源不是人力资源，而是人力资源的结果。当我们运行人力资源管理程序时，我们询问参与者他们想从他们的经验中学到什么。他们经常关注人力资源实践创新(如何管理职业、培养领导者、使用人力资源分析、实施数字化人力资源等)。然后，我们要求他们在这些目标后面加上“以便”，让他们关注人力资源的结果，而不仅仅是活动。我们鼓励由外而内的思考，其结果不仅包括员工福利和生产力，还包括客户共享、投资者信心和社区声誉。通过定义一个完整的利益相关图，人力资源得以发展。
寻找获得结果的新方法。多年来，直至今日，通向关键结果的道路都是通过人才(例如，人才争夺战)。如今，我们发现人力资源通过人才(个人能力)、领导力(公司各级)和组织(能力、文化和团队合作)来实现上述利益相关者的成果。通过将人力资源从人才转向组织(通过领导力)，人力资源螺旋式前进并取得进步。
向历史学习，尊重历史。人力资源具有基于理论、研究和实践的知识体系。这项工作成为人力资源认证的基础和能力。在芯片设计上，英特尔公司通过286、i386、i486、P5、P6、奔腾II、奔腾III、奔腾M、奔腾双核、Clarkdale、Sandy Bridge、Ivy Bridge、Kaby Lake等芯片革命，将奔腾向前推进。没有一种芯片是没有前身的；技术迭代建立在过去的基础上，但发展到一个新的未来。在《人力资源》一书中，Ed Lawler和John Boudreau对人力资源实践的演变提出了见解，我们对人力资源能力的研究显示了30年来人力资源技能的演变。诸如中断、转换或重新发明这样的概念是非常出色的目标，但是当它们建立在基础之上时，就会变得更加螺旋。
推动新的见解。个人的好奇心转化为制度化的创造力可以培养新的洞察力。好奇心来源于对问题的观察;持续的创造力来自为这些问题提供新的解决方案。人力资源在人才(帮助员工找到意义和目标，在新的数字时代工作，拥有更长的职业生涯)、领导力(帮助领导者创造投资者价值，构建下一代领导力，解决悖论)和组织(创建一个网络或生态系统组织;构建外部信息感知、客户痴迷、始终创新和处处敏捷的能力)。对这些挑战的新见解可能来自于试验、早期采用、从其他环境中调整想法或持续改进。
这些建议有助于创造人力资源发展的良性循环。随着人力资源影响力机会的增加，人力资源可以通过避免重复过去的恶性循环和创造未来的良性循环来发挥其潜力。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Living Up To Our Potential: How to Make Progress in HR
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2019年01月24日
观点
数据帮助人力资源更具战略性的五种方式
文/Paul Jelinek
我们生活在一个关于公司和员工的数据不断增加的时代。利用这些数据可以帮助人力资源部门成为公司中更具战略性的合作伙伴。
人力资源不再被视为负责运行工资单和管理福利的战术职能。人力资源的战略目标越来越多。其领导者被视为高级管理层的一部分，该部门的战略和行动对公司的业务成果产生重大影响。
以下是人力资源可以利用数据变得更具战略性的五种方式。
更聪明的招聘
多年来，招聘工作取得了巨大的进步。在过去，它不被视为组织更广泛的人才战略的一部分，因为它只是狭隘地专注于填补空缺职位。这个过程在历史上是非常劳动密集型的，并且更多地采用了观望态度。招聘人员会发布一份工作并等待并希望他们有好的候选人，并且确定好的候选人将意味着筛选大量的简历。
人力资源部门今天的工作不仅仅是填补一个职位，而且还是为了确保公司拥有合适的人才来实现理想的业务成果，这意味着使用数据来识别人才缺口，并创建和执行招聘策略，以确保组织拥有合适的人员来实现预期的业务成果。
通过明确的招聘策略，招聘人员可以利用技术快速搜索多个工作地点，以确定最佳匹配的候选人。不仅可以轻松快速识别候选人，而且还可以获得一个候选分数，告诉您候选人对该职位的匹配程度。
更进一步，您可以利用预测分析，根据工作历史，人格特征和其他因素，深入了解候选人是否会在您的组织中取得成功。通过利用所有这些数据，招聘人员可以做出明智的决策，并确信他们雇用的候选人将是一个合适的人选。
提高员工敬业度以提高生产力
毫无疑问，低参与度和低生产率之间存在很强的相关性。但是，要衡量和提高参与度，您必须了解当前的员工敬业度，但更重要的是，要了解 对参与产生负面影响的因素 。
通过进行员工敬业度调查，然后分析数据，人力资源部门可以查看整个公司是否存在问题，或者问题是否仅限于特定地点，部门或员工人口统计数据。更重要的是，通过了解问题的根源，人力资源部门可以制定行动计划来解决这些问题。
另一方面，通过了解哪些方法运作良好，人力资源可以在这些领域投入更多精力，并在整个组织中复制这些流程和政策。
识别高绩效的离职风险
这是我认为使用数据真正发光的地方。预测分析有助于在员工决定离开公司之前识别员工的离职风险。这是关键，因为研究表明 ，替换员工平均需要6到9个月的工资。更换高性能的成本可能更高。
我已经谈到了如何使用数据来制定补偿策略。数据还可用于识别有可能离开公司的高绩效者。通过了解这一点以及有离职风险的贡献者，人力资源和管理人员可以在为时已晚之前采取行动。一些解决方案可以通过为人力资源和经理提供建议的措施来减少人们离开的机会，从而更进一步。
管理合规性以降低业务风险
每个组织都必须报告税收、多样性或工人赔偿等方面的信息。这似乎是战术性的，但在某些情况下，它可能具有战略意义，因为不遵守合规性规定会导致严重的处罚，在某些极端情况下可能会影响公司的声誉和利润。
一个例子涉及性别工资差距。在一些州和国家，性别平等正在成为法律。使用数据，公司可以确定男性员工的薪酬是否高于女性员工。知道了这一点，人力资源部就可以制定行动计划来缩小差距。一些已经实现并公布薪酬公平的公司将其作为招聘工具，在当今紧张的劳动力市场中吸引顶尖人才 。
确定和衡量关键绩效指标
组织可以养成为测量而进行测量的习惯。衡量对所需业务绩效没有影响的事情是不值得衡量的。
没有适合每个组织的标准指标集。因此，组织首先要分析其数据以确定对业务影响最大的关键因素，这一点非常重要。一旦确定了这些关键因素，公司就可以建立指标并为其设定目标。然后，他们可以监控数据，在那些没有达到目标的情况下，他们可以制定行动计划，让事情重回正轨。
以上是HR可以利用数据更具战略性并对组织产生更大影响的几种方式。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Five ways that data helps HR be more strategic
观点
2019年01月23日
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人力资源部门应该如何组织?
1. 有共同的目标。
在人力资源领域，每个角色都有独特的专业知识(以技术驱动效率的服务中心、具有专业人力资源见解的专业中心、具有业务见解的嵌入式人力资源中心。挑战在于找到一个统一的目标，将这些不同的部分整合成一个更大的整体。这一具有约束力的目标可能是业务绩效(战略人力资源)、员工福利，或客户或投资者价值的提高(由外而内的人力资源)。
2. 尊重差异。
显然，人力资源运营模式的不同部分侧重于不同的活动，人力资源服务中心强调标准化、一致性和成本效益的解决方案，嵌入式人力资源通才致力于为独特的业务需求创建定制的人力资源解决方案。嵌入式人力资源专业人员定义了交付业务目标的人才、领导力和文化需求。当这些不同的群体相互尊重，关注正确多于错误，并屈服于他人的影响时，他们更有能力形成取代各自角色的关系。当尊重差异时，异议就会变成积极的而不是消极的，因为存在着没有争论的紧张、没有不愉快的分歧、没有贬低的对话等等。在人力资源运营模式中，每个团队都是一个“合作伙伴”，因为每个团队都为整体目标带来了独特的价值。
3.管理、接受和连接。
在人力资源管理中，我们可能错误地认为，人力资源各部分之间的关系将是适意的和解决的。更现实的期望是认识到用于管理人力资源的流程将比解决方案更重要。例如，管理决策权不是关于谁现在决定，而是关于了解谁决定的过程，因为决策权可能随时间而变化。当人力资源运营职能的不同部分能够专注于培养一种成长型思维模式时，他们就会更少地担心正确的答案，而更多地关注于学习谈判和讨论。用冷静、好奇和关心来处理分歧将有助于建立人力资源部门之间的联系。
4. 关心他人。
在人力资源部门，运营模式的不同部分应该互相关心。每个部分都要有信心，人力资源事务工作将按时准确完成。需要信任专门知识中心，它们不会强加答案，而是合作发现创新的解决方案。嵌入式人力资源专业人员需要能够准确诊断当前和未来的业务问题。由于每个领域都是可预测的、可靠的、可用的、可访问的和一致的，因此对HR功能的信任度应该很高。不同的组应该了解每个组的记分卡，当其他组的人做得很好时，他们应该感到高兴。“我们”语言应该取代“我的”语言，因为人力资源的目标是统一而不是孤立。
5. 一起分享经验。
在任何关系中，事情都会出错。在人力资源运营模式中，把自己孤立在一个群体中是很容易的。但是让个人跨团队工作更有效、更有帮助。这种合作可能意味着从COEs到嵌入式人力资源角色的职业轮换，反之亦然，团队人力资源会议或电话会议，其中团队共享关注和庆祝成功，与每个人力资源团队的代表解决问题的团队，或非正式的接触，其中人力资源投标迅速得到关注。此外，当人力资源运营模式出现问题时——他们会出现问题——人力资源部门需要有情感上的自信，承认问题并寻求共同解决方案，而不是指责、抱怨或隐瞒。
6. 共同成长。
人力资源部门需要向过去学习。人力资源成功的故事可以编织成人力资源部门如何取得进展的历史叙事。有时候，人力资源团队并没有意识到他们所取得的进步。但它们的历史叙述应该成为未来增长的基础。当人力资源部门的发展集中在实现可持续商业价值的共同目标上，当差异得到尊重，当治理得到管理，当关爱发生，当人力资源专业人员共享时间和精力时，那么人力资源就有可能持续增长。
总结：
要使人力资源运营模式产生真正的价值，人力资源角色至关重要。家庭需要能反映他们生活方式的房子。但人际关系更为重要。一个好的房子并不能保证一个运转良好的家庭，一个优雅的组织结构图也不能保证一个有效的人力资源运营模式。角色很重要，但比关系更重要。既然我们已经了解了一个功能模型，也许现在是时候讨论人力资源运营模型了，让我们更多地关注关系而不是角色。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：How Should the HR Department be Organized? Relationships Over Roles
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