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观点
资本寒冬从来都不是创业失败的根本原因
编者按：本文由混沌研习社（ID：dfscx2014）首发，如转载请联系混沌研习社。混沌研习社是一所没有围墙的大学，把全世界最好的老师请到混沌研习社来讲课，为创业公司培养具有互联网思维和国际化视野的创新人才。
高翔说，很多创业者觉得，失败是因为资本寒冬。但是寒冬每三到五年来一次，寒冬过后都会出现大批的优秀公司，所以寒冬从来不是创业失败的根本原因，那么原因在哪里？他梳理了自己投过的曾经陷入困难期的所有公司，总结了让他们陷入困境的五大原因。
演讲者｜高翔（高榕资本创始合伙人）
大家好，我是高翔，来自高榕资本。我2002年大学毕业加入IDG资本，2013年开始自己创业做高榕资本，很有幸参与了整个中国互联网从最开始到现在的十几年。
今天和大家分享两个内容：
第一部分，我会和大家分享一些在我投过的项目中，创业团队犯过的一些错误，以及可能化解的思路或者方法，帮助大家在创业过程中少走一些弯路。
第二部分，从投资人角度谈谈创业者做融资时可能碰到的若干问题，比如如何和投资人打交道这些大家可能会比较关心的事情。
寒冬从来不是创业失败的原因
对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。
最近媒体每次提到寒冬都是非常负面的报道，老是把寒冬跟创业失败联系在一起。我觉得这样的舆论对创业者有误导，让很多创业者觉得，如果没有寒冬我就不会失败。
寒冬从来不是创业失败的根本原因。创业寒冬通常每三到五年一次，一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬，对应的是2005年到2007年，资本对视频网站的追捧；2011年到2012年的电商寒冬，对应的是2009年到2011年的电商热潮。
寒冬过后会是什么情况？视频寒冬过去之后的两三年，在2011年前后，土豆、优酷、乐视分别上市，行业内出现很多并购。电商寒冬之后两年，在2014年上半年，聚美、京东上市。所以寒冬过后必然会有一个收获期。
事实上，对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业巨头，只有当行业巨头遇到困难的时候，市场才会转而选择效率更高的创新公司。比如2008年金融危机之后，带来了电商的繁荣。
所以，资本寒冬从来都不是创业失败的原因。那么什么才是创业失败的根本原因？团队自身的缺陷才是创业失败的根本原因。
创业团队常犯的五个错误，以及对应的化解思路有哪些？
为了做这次演讲，我把自己投过的曾经陷入困难期的公司列了一遍，仔细思考了它们陷入困难的原因，选了五个我认为比较重要的现象和大家分享。
NO.1 放弃自己最擅长的事情，转向“更大”或者“更正确”的事情
2007年的时候我投过一个类似Facebook的社交网站，这家公司非常擅长社交类小游戏，不到半年时间就把南方学校基本占领了。
大概三四个月以后，他们来找我，给我详细讲了Facebook的发展过程：你看，Facebook经历过一次高速增长以后，后面大概有半年的增长瓶颈期。再一次增长是什么时候呢？他们推出Facebook开放平台的时候。所以我们要成为Facebook这样的网站，也必须做开放平台。
我想想也对，就干吧。于是公司的主力就放到了开放平台开发这个项目组上。但事实是半年以后，开放平台并没有研发出来。开放平台是件非常难做的事情，远远超出了当时这个团队的能力，虽然他们为了做开放平台，做了很多努力，但是毕竟是小公司，能获取的资源很少。并且在同一时间，人人网却用非常简单的方法，基本上把所有的渠道都占领了。
上面这个案例，简单来讲就是五个字“力所不能及”。创业者一定要经常问自己这个问题，我们最强的能力是什么？我们有没有在行业里把它做到最强？
当你最强的能力还能够让公司再快速发展的时候，千万不要随便改变你的节奏和策略。只有当你的能力已经发挥到极致了，让你觉得成长吃力的时候，才应该去寻找新的方向。
NO.2 只有大的目标，没有具体的分解
我之前投过一家公司，这家公司有一年给我发了一个有10页长的年度计划，讲明年要推出一个重要的新产品，里面全是团队、产品、市场、推广相关的通用描述，通篇没有数字，只在最后一页写了一个大的目标：新产品计划在二季度推出，全年计划做500万用户，日活50万，成为中国最大的什么什么。
第二年显然也是没有做到的，但是用非常简单的语言总结了一下原因，由于市场、团队、资金等各方面的原因，导致这个年度计划没有完成。然后今年我们要做这样的改进，准备年底做到1000万用户，还是只有一个大的目标，没有分解......第三年，他们已不需要再做年度计划了。
这个案例是个非常极端的案例，因为这个情况其实在很多创业团队都会出现，只是程度不同而已。
为什么要把一个大的目标做分解？
一是重新思考的过程，自己过一遍流程，才会发现很多问题。
二是做好分工，让每个人都清楚自己要做的事情，做目标分解的团队执行力和不做目标分解的团队执行力，是千差万别的。
三是事后总结的依据，只有分解了的目标才具备总结的价值。
NO.3 只关注用户不关注财务
在座的每一个创业者都可以想一下，你们公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。
我见每个创业者都会问他这个问题，从我的实际调查结果来看，60%以上的创业者都回答不了这个问题，当然完全不知道答案的是少数，大部分人的回答是说，你等一下，我问一下我的财务。
创业公司在任何时候都应该有至少9个月的现金储备，而且你在这个时间点上，你一定要去想，如果扣掉六个月，我只有三个月钱的时候我该怎么办。
另外我建议所有创业公司都要定期去做“寒冬生存测试”：当你减少市场投入的时候，你还有没有活跃用户的增加？当你完全不做市场投入的时候，你还有没有活跃用户？
这个测试可以帮助你检验自己是不是活在烧钱模式下，一旦你的公司处在烧钱模式，寒冬到来时你会非常危险，因为很难再有新的资金进来。
NO.4 速度太慢
第四种现象叫做速度太慢。导致速度太慢的原因有很多，比如执行力不够。在速度太慢的环境下，有两种情况是要避免的：一种叫完美主义，永远处在测试版。第二种叫过渡依赖外部资源，导致时间不可控。
有一个小方法可以帮助大家测试自己的进度：找一个投资人的朋友，每个月给他发一个消息，讲讲自己的最新进展，看看他什么反应。如果他不回答，或者回复两个笑脸，基本上说明你的进度有点慢，因为投资人时间很宝贵，感觉你没什么进展，基本上不会多聊。如果他跟你很多互动，说明你的进展还是不错的。
NO.5 闭门造车，拒绝交流
对于每一个创业者来说，高质量的交流是非常有必要的，尤其在公司战略转型的时候。
之前遇到过一个面临转型的公司，我们前面花了大概一两个月的时间讨论到底应该怎么办，但是迟迟没有结论，当时公司账上就剩下三四个月的钱了，面临很大的一个困难。
最后我们就把当时我们投过的其他公司CEO召集起来，和他一起头脑风暴，那次交流确实非常有效果，把我们很多之前纠结很久，想不通的问题都想通了，所以他们转型非常成功，从亏损的公司到第二年的三千万营收。
而且今天的创业越来越难单打独斗，十年前你创业是单打独斗还OK的，因为在那个年代，输赢完全是以产品的好坏来决定，因为是用户说了算。
但是今天其实市场上已经有越来越多的资源平台，阿里系也好，腾讯系也好，当别人用这个资源平台，而你是一个人，你的竞争难度就一定会加大。
和投资人谈估值
先高后低不如先低后高，Play Game是个危险的做法。
第二块，从一个投资人的角度，和大家谈谈创业者融资时比较常见的一些问题。
首先我觉得被问得比较多的，就是创业企业如何和投资人谈估值的问题。基本上一个公司的估值大致由这四个方面决定。
财务表现
比较直接的，就是我们通常讲的PE（净利润倍数）有多少倍，PS（销售收入倍数）有多少倍。
一般有净利润的公司都会用PE来做这个判断，通常比如说国内的上市公司去收购企业的时候，会接受的PE基本上在15倍左右。国内公司去上市的时候，证监会要求PE一般在20倍左右。所以基金在接受公司估值的时候，根据市场热度，大部分PE从10倍到25倍不等。
第二种根据PS（销售收入）估值，适用于还没有产生利润的公司，根据不同情况，PS通常从1倍到10倍之间都会有。
市场潜力和市场热度
市场因素有两个，一是市场潜力，比如未来可能做到100亿美金的市场和10亿美金的市场，投资人在估值考虑的时候就会不同。
二是市场热度，比如O2O在2014年很热，很多公司的估值看了就觉得离谱，但是还是能融到钱。所以顺势而为，做市场比较热的方向，你的融资是相对容易的。
团队
第一次创业的团队，比如刚毕业的学生，你可能都没有见过超过100万的钱，这种情况我是不太敢给你1000万美金的。如果是一个大公司的高管，曾经管理过几千万美金，这种情况我们会放心给更多的钱。
融资阶段
天使期，A轮、B轮、C轮，还有PE轮。越前期，估值越小。
还有一个方面其实是创业者会经常考虑，但和企业的真正估值没有关系的。比如创业者要融1000万美金，但是只愿意给10%的股份，所以他必须要一个亿的估值。如果你的价格投资人并不接受，那么创业者就需要调整自己的创业计划。
在估值的时候有几个特别要注意的地方，大家不要犯常识性错误。
1、商业计划书里写天价。
商业计划书是一个让投资人愿意跟你见面的材料。很多时候可能我们看完前面觉得有点兴趣想谈一谈，这个时候你弄个天价，跟我的心理预期差太远，有可能连见面机会都没有。
2、先高后低不如先低后高。
大家总觉得先开个高价，让投资人慢慢还呗。
但是实际情况可能是，本来有5个投资人对你感兴趣，但是因为你的高价，可能减少了3个人，最后就剩2个人。5个人对你感兴趣和2个人对你感兴趣，最后的投资完成率是完全不一样的，对你感兴趣的人越多，你越容易完成融资。
还有一个情况是，你一上来开了1亿美金，见了10个投资人，10个人都没谈成。这时候你说我调低点，调成7000万美金再去见10个人。但是投资圈其实是很小的，大家都会知道你曾经用1亿美金估值去融过一次，没融到，现在又来融了。
大家会有各种各样的猜测，原来那些人为什么不投你呢？所以当你的估值不断下降的时候，对你感兴趣的投资人就会越来越少，最后导致你融不到钱。
反而不如说，最开始确定一个估值范围以后，选择较低的价格去融资，获得最大数量的兴趣，如果大家在交流过程中真的都对你感兴趣，你的估值自然会上去。
3、Play game是个危险的做法。
很多创业者会去利用投资人之间的关系去做Game Play，想拿到更好的价格。
有时候我们去一些创业者公司，黑板没擦干净，上面还写某某基金的名字，或者做PPT演示的时候，不经意地把其他VC的文件夹给你看一眼。
但是其实基金的圈子很小，投资人之间的关系并不像大家想象的那么生疏。如果你讲的内容不是很真实的话，我一个微信就问到了，如果对方给的反馈和你说的不一样，那么你就会面临一个非常尴尬的局面。
大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
好的商业计划书是讲一个故事
与其按照模板来，不如用自己的节奏打动人。
三个方面讲一下商业计划书的准备。
1、商业计划书最好自己写。
商业计划书其实是最能真实反映一个创业者想法的东西，所以我的建议是最好是自己写。
写商业计划书的过程，其实就跟我刚才讲分解目标一样，是你自己在重新思考的过程，并且你的个人特点会很明显地表现在商业计划书里。
如果你是技术出身，你的商业计划书里，可能对于技术部分的描述就会比较多，如果是市场能力强的人，关于市场的观点就会很多。
2、好的商业计划书其实是一个故事。
举个例子，两年前我在广州一个咖啡厅里面偶然听到了一个创业者和我的一个朋友聊关于自己创业的故事。因为他们是朋友，所以讲得非常精彩，为什么要创业，然后发现了一个什么机会。当时我很被打动，后来我联系到这个人，说我要投你。
但是到了A轮的时候，他跟我讲了三四遍商业计划，我一点感觉都没有，我就说你当初那个感觉去哪儿了？后来改了三四遍才慢慢找到感觉，最后总算拿到了投资。
这个故事其实就是反映出，一份好的商业计划书就是创业者讲的一个故事。与其按照规范的模板来写，按照投资人的节奏来走，不如讲自己的故事，用自己的节奏来打动别人。
3、六个简单的问题说清楚就行。
我是谁，我要做什么事，为什么要做这件事，为什么是我做这件事，怎么才能做到，做到以后我会是什么样的公司。这几件事情说清楚就行。
路演时，简洁有效真诚最重要
面对尖锐问题不要一味抵御，投资人所有的问题都在看你的反应。
路演其实是一个比较重要的时刻，因为基本上投资人在跟创业者见面最开始的一个小时，投资人们就会决定，我到底要不要投你。这里讲几个我们觉得经常碰到的一些小失误。
1、路演的时候千万不要一根筋。
来了以后就开始背材料，不管你提什么问题，他总会回答说，这个问题的答案我后面有，你别慌。
像这样的路演通常都是很失败，因为时间到了，而投资人想知道的问题并没有得到解答。所以路演的时候大家要随机应变，要根据投资人的状态来展现自己。
2、要注意听投资人的问题，不要一味防御。
很多时候感觉创业者火气很大，多问几个问题他就发火了。
比如有个创业者的段子是说，你们投资人总问，如果BAT做这个业务你怎么办？那我要反问：关于BAT做投资，你怎么看？
其实吧，我们去问这个问题，并不是要得到一个肯定的答案，无非是想知道你有没有考虑过这个事情，你对你做的事情有没有考虑周全。我们通过这些问题来判断你这个人的能力，因为投资就是投人嘛。我们所有的问题很大程度上都在看人的反应，你的反应决定我对你的看法。
所以大家一定要注意听投资人的问题，不要一味防御。
3、不要用太多的技巧，简洁有效最重要。
有的时候我们就问说你到底要融多少钱，这个问题该够简单了吧，80%的创业者不会直接回答，甚至有的给你讲十分钟，你也没听到最后的答案，其实我真的只是想知道你想要融多少钱。
所以大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
4、说过的谎话和大话总是要还的。
有的时候，创业者并不是有意要说假话，但是说着说着就变成在圆谎了。所以在跟投资人交流的过程中，对自己对投资人都要永远保持真实。
5、读懂投资人的反馈。
很多时候，我们去见十个八个投资人，回来以后都说挺好的，最后真的再见的可能就剩两个了，所以大家一定要读懂投资人的反馈。
第一种叫“保持联系”。你这个不错，挺好的，我们保持联系。这个基本等同于拒绝。
第二种也是保持联系，但是后续投资人会主动问你进展，比如过了一个月他会发个微信说怎么样了。
还有一种，是马上开始安排各种见面。大家可以看到基本上就这三种回复了，当然还有第四种，直接当场拒绝你。
了解了投资人的反馈之后，你才知道怎么制定接下来的战略。如果很多人对你感兴趣，你可能要激进一点，如果没有多少人感兴趣，你就得保守一点。
最后，其实简单地讲，最好的交流方式就是把投资人当成好朋友一样交流，真诚有感情地来交流，就好像我上面说的在咖啡馆遇到好的创业者的例子一样，其实那就是最高效的方式。
＊本文根据高翔在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节。
本文转自36kr，作者：混沌研习社，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052369.html
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观点
鸡肋？拿什么拯救你，创业公司那失落的期权！
猎云网注：丁香园CTO离职后，很多人形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？期权制度肇始于80年代的硅谷，但不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。那么，创业公司应该如何设置自己的期权。
如果说，直到如今创业圈子中的大多数人对期权仍然一知半解的话，丁香园CTO离职所引发的期权纠纷在经过媒体的广泛曝光后，则让这个群体在更大范围内形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？这其实也是我们工程师的评论原话，由于笔者也带领着自己的创业公司，所以更加迫切地感受到创业公司期权制度所面临的信任危机，并开始认真思考，到底应该如何来拯救失落的创业公司期权制度。
期权是一种选择权，公司赋予员工的选择权。在满足约定条件（通常体现为服务期限）后，员工可以选择按照约定的价格购买公司股权。作为公司提供给员工的奖励和优惠，这里的约定价格往往比投资人出的价格要低，目的在于通过股权来招募、激励和留存优秀人才。创业公司前景良好时，譬如公司即将上市，员工按照约定的条件和程序行使期权，向公司支付行权价格，取得公司股权（份），成为公司股东，上市后套现退出；公司发展状况不好，员工可以选择不行使或放弃期权，期权到期作废，员工也不会像公司投资人一样被套。
期权制度肇始于80年代的硅谷，最初用于软件工程领域。大家都知道，开发出一个能够运行的软件产品很重要，结果也比较容易判断，但是产品构建的过程可能从长期看则更加重要，而这个构建过程却不那么容易衡量，所以为了让开发人员把开发工作当作自己的事情一样卖力投入，当时一个创新的想法就是让他们成为公司的股东，这就是现在的期权制度。
听起来这么聪明的制度设计，为什么如今从硅谷到北京的创业圈都备受诟病，几乎沦落为一个鸡肋呢？
对，你没有看错！期权不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。
硅谷的月亮也不够圆
硅谷创业公司最常见的争议问题包括以下几个方面，其背后基本都与钱有关。
1、离职后30-90天的行权窗口期
本来，按照期权约定的服务期限等条件，满足约定条件员工在得权后就可以随时行使期权，但是基于美国税法和会计准则的原因，硅谷公司员工期权制度中有一个离职后30-90天的行权窗口期（常见的是30天、60天和90天三种），也就是说，员工在离职后的这个30-90天窗口期内要么选择行使期权，要么放弃期权，未在规定行权窗口期间内行权的期权由公司无偿收回。
这样，期权这种选择权其实让离职员工往往没有什么选择！就是说，在离职后的这个窗口期内，如果员工拿不出来钱行权，往往就会失去辛苦赚到手的期权，而且行权需要掏的钱不仅包括行权的价格，还有行使期权所产生的个人所得税税负。著名风投Andreessen Horowitz（常被称为A16Z）的联合创始人Ben Horowitz称这个问题为“阶层问题”：富人能出得起钱行使期权，而穷人则只能无奈放弃。
所以，近年来不少美国科技公司纷纷尝试修改期权制度，将以上30-90天的行权窗口期拉长到1-10年不等，例如：图片分享社交网站Pinterest改为7年，Quora（知乎的美国原版）改为10年，大数据公司Palantir改为3年，引入类似修改的还有移动支付公司Square（3年），该公司已于2015年11月上市，所以对创业公司参考意义不大。据悉，硅谷创业加速器YC甚至准备向其服务的所有创业公司统一推荐10年的行权窗口期，YC总裁Sam Altman更是一位这种修改的强烈支持者。
2、员工期权的税负
请先不要急于羡慕硅谷延长行权窗口期的举措，因为除了公司方面需要面对期权调整带来的会计处理不确定性后果，离职员工继续持有期权还将会因此面临更重的个人税负。需要注意的是，如果创业公司估值很高，个人需要承担的税负将会是很大一笔钱。
简单来说，美国税法下的股票期权包括面向员工的激励型期权（ISO）和员工之外的非法定期权（NSO）；前者对员工设定有持股期限等限制性条件，但税负更轻且行权时不纳税（尽管高收入员工存在一个替代性最低税问题），后者没有太多限制但是税负更重，而且在行权时即需针对取得价与市价的差额缴纳个税，尽管这时候还没卖出套现拿到真金白银。
所以，硅谷将权窗口期拉长到1-10年导致离职员工面临的税务后果是，不能再享受激励型期权的税收优惠待遇，但总算是比因为没钱行权而失去期权要强一点，也算是给员工的安慰奖！
需要注意的是，无论是激励型期权行权的替代性最低税还是非法定期权行权的个人所得税，税务局都只收现金，不管公司最终能否上市，也不管员工行权后拿到的股权上市后是否会升值从而溢价退出。更糟糕的是，溢价退出税务局还会再次敲门收税。
3、公开透明
创业公司在上市之前基本不会对外披露公司的财务信息，所以公司每次成功融资时，媒体报道出来的节节上升的惊人估值让员工热血沸腾，但冷静思考一下，大多数员工都会发现一个问题：我手中的期权现在到底值多少钱？而硅谷公司的员工可能根本不知道。
员工不知道的原因有两个方面：
第一，员工可能从期权授予协议中可以看到自己拿到了多少股（譬如10万股）的期权，但是员工不知道公司总共有多少股，所以也不知道自己占公司总股本的比例到底是多少，无法通过公司总估值来推算自己手中期权的潜在价值。硅谷公司通常也不会向员工提供公司的股权结构表（cap table），往往公司在员工追问的情况下最多也仅仅是非正式地透露总股本，而且有个技术问题是，总股本需要考虑各种认股权证（包括员工期权）等或然因素，没有cap table也很难准确计算总股本或者员工股比；
第二，即使员工最终知道了手中股票期权在公司的占比，譬如0.1%，公司最新融资估值1亿美金，员工的期权市值就是10万美金吗？公司以1亿美金的价格卖给了上市公司，员工的期权就能换得10万美金吗？当然不是，因为与创始人一样，员工手中的期权对应的是公司的普通股，比投资人拿的优先股价值要低，因为优先股有更多的权利和保护机制，譬如在公司被收购的情况下，优先股享有的优先清算权会让投资人在创始人和员工之前先拿蛋糕，拿更大份额的蛋糕，而且收购价格不理想的情况下，也可能留给创始人和员工的蛋糕所剩无几！
所以，大多数硅谷创业公司的员工根本不知道手中期权的准确价值，离职员工更是如此。最后，有些离职员工最后只能无奈地起诉公司要求查看公司的财务信息以判断手中股权的价值，近期一家名为Domo的软件创业公司就被前员工起诉，这位员工主张信息权以判断任职期间所拿到的期权在当前的市值，该案例被华尔街日报跟踪报道后，在硅谷引发了广泛的争议。
该案件暴露了员工期待知情权和创业公司控制“保密信息”的矛盾。其实，更严重的问题是员工不仅无法知道手中期权的价值，更多员工根本不知道或不理解期权制度的规定，包括离职后30-90天行权窗口期的惯常约定，也包括回购情形等公司个性化的约定，譬如2011年微软收购Skype的交易中，Skype依据约定回购离职员工的期权份额，前员工Yee Lee发布博客控诉自己已经得权的期权被公司“意外”收回，引发了创业圈和媒体对Skype及其投资人的责骂，不少著名媒体都用上了“邪恶”这个字眼，可见期权透明和沟通理解的差距。
本文篇幅有限，简法帮将会在后续文章中进一步深入分析期权制度透明和于员工沟通的意义和方法。
中国创业公司的期权法律制度
硅谷创业公司上述的问题在中国创业公司中同样存在，但是国内的法律土壤于美国差异较大，更是存在着具有中国特色的问题。这里重点讨论一下实践中的期权制度在中国创业公司中水土不服的两个最明显的方面。
1、公司股本发行制度
在英美法系里，公司实行授权资本制度，也就是在章程规定的股本（authorized capital）范围内，公司可以完全自主决定股票的面值、发股数量、发股时间和发股价格，股份在权利上可自由分层设计（例如普通股和各类优先股）。所以，海外架构的公司初始设立时，创始人可以只认购一股，公司只发行一股，公司引入合伙人或投资人再自行增发，发股的类别和价格由公司和认购股东自由约定，操作起来比较灵活，例如：给投资人发价格高的优先股，给创始人和员工发普通股，但认购价格低，与投资人的相比通常就是象征性的价格，公司可以自行预留和持有用作员工期权等的股本。
我们国家公司法实行的是法定资本制，在公司章程中明确固定公司的资本总额（注册资本），在公司注册设立时必须一次发行（认购）完毕，即股本由创始人股东全额认购（认缴资本制），认缴资本制固然比原来的实缴注册资本制有了很大的改进，但是仍然存在股份发行和股东权利分层设置上不够灵活的问题。
譬如，在中国公司法之下，没有公司自行预留股份的空间，所以在实践中期权只能通过创始人代持或者设计有限合伙等持股平台暂时代持期权池，代持固然不违反中国法律，但也存在着上市前需要清理以及平台间接持股不便于员工自行处分股权等问题。法定资本制下的注册资本和股权工商登记制度更是让期权的行使在实践中过于复杂，想象一下大批员工行权和离职员工股权收回所涉及的工商变更程序，简直就是一个管理工作的噩梦。在法定资本制下，无论是创始人还是员工都有义务真金白银缴纳认缴注册资本的义务，而且不能低于1:1的票面值，否则就会出现出资不实的问题，你的会计肯定不会同意以低于1元/股（对应1元注册资本）的价格入股。中国同股同权的制度让VC领域的很多国际惯例至今仍然在中国创业公司中面临水土不服的境地，投资人无法放心地拿到优先股，而员工也无法不出资就拿到公司普通股，譬如员工不出现钱而是利用期权增值额行权取得相应股权（cashless exercise）。
2、期权税收制度
上文提及过，美国的期权税收制度虽然也面临修改的呼声，但规定总算是比较详细，也相对明确。而在中国，现在的期权税务制度还很少针对创业公司，而且与美国的差异很大。通常认为，中国创业公司的员工期权需要按照薪金报酬缴纳个人所得税。
所以，周鸿祎等人就曾有“期权按照个税征税不合理”的呼吁，因为“国家是把期权收入和员工月工资收入加在一起，征收可能高达45%的个人所得税……（忽略了创业企业员工）或许在前五年甚至十年内一直拿着低工资。”
国家也在不断试验和推广改革措施，例如引入5年分期缴纳的规定：自2016年1月1日起，全国范围内的高新技术企业转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，个人一次缴纳税款有困难的，可根据实际情况自行制定分期缴税计划，在不超过5个公历年度内（含）分期缴纳，并将有关资料报主管税务机关备案。这里股权奖励是指企业无偿授予相关技术人员一定份额的股权或一定数量的股份。
该规定的局限性在于适用范围过窄，因为该文仅仅适用于高新技术企业转化科技成果给予本企业相关技术人员的股权奖励。且不论高新技术企业的认定要求，仅将该优惠限定在转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，就已把非技术人员排除在外了。况且规定里的股权奖励是指无偿授予的股权，那么期权算吗？看起来不算。实际上，无偿授予股权，这是员工激励里非常忌讳的做法，也面临着前文提过的注册资本未实缴的中国特色法律问题！
简法帮基于现有的法律框架之前在微信发布过系列文章，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之一）》中谈了创业公司应该了解的基本税收制度，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之二）——税收规划的秘诀》中进一步聊过有关股权激励制度设计中的税收规划问题，有兴趣的读者可以前往查看。
拿什么拯救创业公司的期权
对于创业公司的期权制度，无论是硅谷的共性问题，还是北京的中国特色问题，都在不断侵蚀着期权作为员工激励的魅力，那我们拿什么来拯救创业公司的期权制度，才能让创业公司的员工重新认识并拥抱期权呢？
1、股权流动性是关键
显然，所有拿到期权的员工都盼着公司上市，行权后在股市上高价卖出套利。但是，资本市场的现状是上市越来越难，即使成功上市，公司的股价也不敢说一定会升值。
在80和90年代硅谷期权兴起的时候，据说创业公司上市平均需要4到6年周期，而如今硅谷公司上市的平均周期将近8到10年。所以，原本期权4年成熟之后员工行权差不多就可以通过公开市场退出的环境已经不复存在，员工只能无奈地遵从公司的节奏，眼瞅着手中的期权干着急。经过2015年之前风险投资的火热和2015年股市的大跌，很多美国创业公司选择或者被迫推迟上市，即使上市，股价也可能面临股价下挫，流动性的问题确实让员工期权越来越像鸡肋。
这时候，不少创业公司发现了解决流动性问题的救命稻草——非公开的次级市场，譬如纳斯达克旗下的纳斯达克非公开市场。纳斯达克非公开市场发起于2013年，专门服务于未上市的公司，不仅提供管理创业公司股权的技术和服务（例如：股权管理和期权管理），还提供非公开股票交易服务，包括公司回购和非公开的股票直接转让，实现公司控制下（譬如谁能买或者卖公司股份、买卖数量限制以及交易的时点及披露信息等）的股权流动效果。
据华尔街日报消息，可能由于创业公司估值下调引发的投资人担忧，纳斯达克非公开市场上2015年公司回购的比例已经超过非公开的股票直接转让，公司回购在非公开股票交易中占比达到58%，而2014年比例为44%，2015年的股票回购总金额也比前一年增加40%。2016年，硅谷公司回购股票的增长趋势在仍在加速，尤其是考虑到2016年上半年IPO市场的惨淡情况。
创业公司回购股票不仅能够解决员工及部分早期投资人的流动性问题，可通过提供激励股权套现的机会提振员工士气，减轻上市进程的压力，还能够间接缓解公司估值下调的压力。众多媒体报道了美国中央情报局旗下VC所投资的数据分析公司Palantir在2016年5月豪掷2.25亿美金对员工持股的回购，不少知名媒体分析指出该公司此举目的在于缓解估值下调的压力。此前，摩根史坦利将该公司股价从最高时的11美金下调到5.92美金，而AIG管理的一只基金则将其手中的股票价格下调到3.79美金/股，这家独角兽回购员工所持普通股（价格理论上比投资人手中的优先股便宜）价格为7.4美金/股。2015年，Palantir也掏出了5000万美金以6.13美金/股回购公司股票。就连硅谷当红辣子鸡Airbnb也开始搞年度股票回购，缓解股票流动性和上市压力。
中国未上市的创业公司其实也可以利用新三板甚至全国各地新四板的价格发现机制，在一定程度上尝试解决员工激励股权的流动性问题，有资金实力的公司也可以考虑给员工自愿回购期权的机会。
鉴于中国未上市公司回购股权在实践中操作起来过于繁琐，处于中晚期融资阶段的公司还可以考虑借鉴硅谷的经验将回购与引入投资人结合起来。例如，网贷平台Lending Club在2014年上市之前就向谷歌转让了1.25亿美金的股份，转让股份全部来自于员工激励股权和早期投资人股权，公司不发行新股，不稀释原有股东股份，公司也不获取融资，但实现了公司未上市员工也有机会套现部分激励股权的效果。2016年6月，媒体报道Airbnb计划融资10亿美金，同时允许公司员工转让2亿美金的普通股给投资人，给2500名合格老员工提供了套现的机会，减轻公司上市的压力。
考虑到投资人要求清算优先权及反稀释保护等优先权的融资惯例，公司甚至可以考虑将回购或转让给公司投资人的普通股激励股权转化为优先股，或就相关股权授予投资人惯常的优先权利，同时解决投资人保障投资和老员工取得流动性的问题，可参见以下示意图。
2、员工激励制度的改革
根据企业自身的特点需要，创业企业可以对市场常用的期权方式进行调整或量身定制。譬如，创业公司期权的标准得权时间是四年，第一年服务期满（通常称为“等待期”或cliff）成熟25%，其余部分按月或者按年等额成熟，工作满两年半则成熟62.5%，以此类推。但当今的市场状况是，公司的估值往往比前些年要高，但是公司上市等实现股权流动的时间期限要更长，公司期望员工服务的期限可能也更长，四年的服务期或得权期间可能有些不符合实际情况，可以考虑延长得权期间，为了使员工激励保持市场竞争力，可以相应增加期权的数量。
另外，也可以考虑尝试根据公司的需要定制期权成熟的节奏，譬如不再过度强调第一年等待期期权的分量，不再恪守服务期间内期权等额成熟的方式，而是随着员工服务时间和资历的增长不断增加期权的分量，对员工服务期间的中后时段分配更大分量的期权，实现前轻后重的效果，譬如第一年等待期结束期权成熟10%，之后三年分别为20%、30%和40%。创业公司还可以考虑减少分期成熟的期权分量，而增加根据员工服务时间和资历额外赋予类似于业绩奖励的期权份额。Snapchat和特斯拉（Telsa）就在尝试这种思路。
针对行权时间越晚，公司估值往往越高，员工承担税负也会更重的情况，也可以根据具体情况考虑在早期赋予更多的期权，譬如给予表现突出员工的业绩期权，可以在授权时立即成熟1/3，其余部分在原来常规授予的期权全部成熟后同时成熟，这样既能够控制行权的成本，也能保证通过在几年后有大笔份额成熟来实现更长的员工服务期，据说协作软件创业公司Asana采用了类似这种方式。
总之，期权制度的核心在于通过股权激励留住优秀的人才为公司服务。公司想方设法设计期权制度，在给员工带上“金手铐”的同时，也需要考虑员工的反向选择问题，非常规的期权制度、不执行期权制度约定或者侵害员工利益的做法，都可能会让优秀员工在一开始就不敢加盟。
所以，创业公司还需要在股权激励与薪金报酬、离职员工和忠诚员工以及处理部分员工流动与让更多员工为公司创造长期价值之间，建立适合自己企业的平衡点。
来源：简法帮（微信号：jianfabang）
链接：http://www.lieyunwang.com/archives/213587
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观点
见证1000家创企的生死后 她总结出6条创业者忠告
导读：本文摘自Y Combinator（以下简称YC）创始合伙人 Jessica Livingston在女性创始人年度会议上的分享。Jessica 见证了 YC 1000多家公司的起起伏伏，从中她总结出创业者要想成功的六条法则。这也是她对 YC 创业者反复强调的忠告。
1做出用户真正想要的东西Make something people want
这是 YC 一直信奉的一句话，历经11 年时间，见过 1000 多家公司，我知道我们选择了正确的信条。事实上，作为公司的创始人，你所做的任何事都没有“做出人们真正想要的东西”这件事更重要。你可能是公司极好的代言人，你可能具备极强的融资能力，你甚至对技术方面也颇为精通，但如果你没有打造出一款满足真实需求的好产品，你就算不上成功。
如果你还在找寻一个 idea，那么我的建议是，去解决一个你亲自碰到的问题。这样的话，至少这个产品有一个人真的需要（虽然这个人就是你自己）。这样做的另一个好处是，当你也成了目标市场的一部分，你就能自然地获取一些市场洞察。
不过，需要注意的一点是，你要尽快从“只为你自己服务”转变到“满足他人的需求”。而要知道他们想要什么，你就得先去了解这部分人。他们对你目前做出来的东西满意吗？如果不是，为什么？尽量多跟你的用户交流，即使这会影响到生意一开始的规模。事实上，我所了解的公司中，没有一家认为自己跟用户沟通“过多了”。
另一方面，你要对自己的想法保持一个开放的态度，因为好的想法总是在不断迭代、进化的。
在所有 YC 的公司里面，这种类型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。他们最初提供的是一些供会议使用的气垫床，后来从会议室变成卧室，再到整个房屋。关于最后一步的进化还有一个小故事。话说 Barry Manilow 要出去旅游，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，于是他跟 Airbnb 说，Barry 要出去旅游了，他是否能在这个期间将屋子出租。Airbnb 那时还有一点迟疑，因为他们那时候还叫做 AirBed and Breakfast，还不是 Airbnb 。不过最后，他们还是说了 Yes，后来这种模式就成了 Airbnb 的主要业务。
所以有时候，用户就是你的路标。当创业公司处在非常早期的阶段，要保证公司在一条正确的道路上的方法就是打造产品，不断跟用户交流。无他。
2保持专注Stay focused
YC的 1000 多家公司中，最显著的一个特点就是，最成功的那些创始人都是始终专注于他们的产品和用户，几乎到了狂热的地步。顶尖创业者不会将时间花费在其他事情上。
下面我列了几个点，这些是创始人的注意力容易被分散的地方。
跟投资人喝杯咖啡
与潜在的收购者攀谈
社交
招募顾问
建立合作关系，希望带来更多用户
在做出真正的事之前，就花大量时间在PR上
在社交媒体上撕扯
各种参会
3度量增长Measure your growth
如果你做到了我说的前面两件事，那么增长是一个自然的结果，同时也是一条衡量你是否真正做到的标准。如果你的增长率不错，比如每月保持 10 %的增长，那么公司是处于一条正确的轨道上。如果不是，要么你不够专注，要么公司没有在做正确的事。
在 YC，我们经常说的一句话是，You make what you measure（度量使你更进一步）。你需要确定一个增长的目标数字，然后专注朝着那个方向不断努力。而最好的度量指标就是收入。
专注于增长还可以让你免于陷入“否认现实”的状况，这是创业者的严重危机之一。由于某些原因，创业者总会在公司碰到问题时做出“否认现实”的判断。
比如，创业者经常会否认自己所犯下的错误。他们还会否认自己把时间花在了不那么重要的事情上。“否认现实”几乎是创业公司的隐形杀手。但是如果能专注在“增长”这件事上，那么你就不会一味否认，因为数字本身的涨落就说明了一切。
当然，如果你连“需要专注于增长目标”本身也予以否认的话，那我就无话可说了。我们经常会听到创始人说：“我们目前不会专注于‘增长’这个目标。” 有些时候，这么做没错。但往往当我们听到创始人这么说的时候，你都可以想象这样做的结果会是什么。
4知道公司是否属于“默认生存”Know if you’re default alive
光是保持增长还不够。公司可能有不错的增长率，然而还是会死。比如你把钱烧完了，再也融不到资。
关键问题在于，你是否处于所谓的“默认生存”或者“默认死亡”的状态中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探讨过这个问题）。“默认生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持当下水平不变，收入稳定在某个增长水平，那么你会在烧完钱之前达到盈亏平衡点。反之，“默认死亡”（Default dead）则代表你做不到。
我们现在会向所有的 YC 创业者提出这个问题，要求他们明确答案。问这个的好处在于，你除了能知道某个公司的运营状况外，你还能将创始人们拉出“否认现实”的惯性中。因为“钱快要烧完了”是他们经常否认的另一个事实。
5保持相对低的支出水平Keep expenses low
为什么创业公司会把钱都花完呢？因为花超了。现在创业公司主要的开支就是工资，所以开支太多又等于“招太多人”。如果说创业公司在第一阶段会犯的大错是“做一个没人要的产品”，那么在第二阶段的错误就是“招过多的员工”。
我清楚地了解“过度招聘”有多么危险，因为 YC 的公司经常会犯这个错误，不管我们如何提醒他们。
过度招聘带来的后果就是你犯错的空间也被挤压了。公司烧钱的速度越快，留给扭亏为盈的时间越少。对创业公司来说，因为通常是由缺乏经验的创始人管理公司，同时又在做创新性的事，所以公司步入正轨的时间往往比你预期的要更长。这其实是一个致命的组合——你想，如果你在把事情做出来之前就花光了钱，你就不得不在公司看起来还是一只“丑小鸭”的时候，就去融更多的钱。这样一来，即使你走在正确的路上，现阶段看起来也会显得不靠谱。投资者一般不喜欢这样的公司。
因此，如果你融到了钱，必须对“花钱”这件事持以相当谨慎的态度。在招聘时，要考虑到未来可能出现的不乐观状况。比如把事情做成所花费的时间，比你预期的要久得多。如果在创业公司里有一件事是可以预见的，那就是“不可预见的麻烦”。
我总是见到一些创业公司在正确的轨道上死掉，就是因为他们的团队扩张过快了。
6融资变得更难Fundraising gets harder
当创业公司要以“丑小鸭”的面貌去融资时，它会变得饱受争议。而之后的轮次更为艰难。那些种子 / 天使融得非常顺利的创业者总以为 A 轮也是如此，但现实往往事与愿违。
我们经常听到创始人说，“我们已经花光了所有的钱，现在打算出去融个 A 轮。” 说得就好像他们要再去趟 ATM 机取钱那般轻巧。而当我们问及公司现在的状况时，得到的回答往往是：发展比较慢，烧钱比较多。结果就是，我们不得不告诉他们，你们融到 A 轮的希望极其渺茫，为了活下去，公司必须大转型。
很多创业者不知道的是， A 轮投资者与种子轮投资者的视角是有区别的。种子投资人看的是“希望”，A轮投资者看的是公司的业务表现。他们清楚地知道，VC 的回报大多集中在大赢家。因此，只有当公司清晰地展现出赢家路径时，他们才会想投你，并且还可能付一个高价。而即便公司是在一条正确的路上，但仍处于从“希望”向“业绩”的转变过程中，他们不会投资。对他们来说，一个创业公司是处于正确道路的半道中，还是走在一条错误的道上，并没有太大的区别。
成为独角兽
以上就是我对创业者的六条忠告。你可能觉得我所描述的创业公司处境非常可怕，但没办法，我看到的现实就是如此。不过有个好消息是，这是一张相对完整的 list 。如果你避开了我所提到的这几个雷区，那么恭喜你，公司的状况应该不错。
最后总结一下，如果你在做一个用户真正想要的产品，专注于让用户更加满意，并且确保业务有不错的增长率，没有过度招聘，那么，你将成为命运的主宰者。要知道，这一点，极少数人能够做到。
来源：IDG资本
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Betterworks:如何给公司设定目标？继 KPI 和 OKR 之后，目标科学思维成“新晋之王”
编者按：如何让员工表现更出色是所有企业的难题。KPI就是手段之一，但之前因为一些负面的事情KPI已经受到了抨击，甚至得到了kill people idea的坏名声。但是这并不能说明目标是个坏东西。“无目标的努力，有如在黑暗中远征。”“瞄准天空的人总比瞄准树梢的人要射得高。”KPI可能只是把目标用错了方式。相比之下，OKR（目标和关键成果）通过让所有目标的公开透明化（下级也能看到上级的目标）来协调公司的整体表现。目标科学思维又在此基础上更进一步，利用人类行为心理学对其进行涡轮增压，提高互动，养成习惯。我们看看BetterWorks是怎么做的。1980年代中期，英特尔的格鲁夫和Oracle的Gary Kennedy都开始利用传统模型给公司设定目标。他们开放出来的这套方法就是所谓的Objectives and Key Results（OKR，目标和关键成果）体系——后来又经过了Google的调优（至今仍忠实地履行）之后一下子变得出名起来。很长一段时间以来，它都是公司用来进行规划和协调的最新也是最好的工具。不过现在一种新方法已经出现了，它就是：目标科学思维（Goal Science Thinking）。
目标科学思维，是以OKR为基础，结合人类行为心理学，增强互动，推行习惯做法的一种方法。这套方法把我们一般人用来养成好习惯的所有技巧和手段都利用上了——只是把它们重新想象一下，用来帮助大型团队牢牢把握住业务目标。
这一切都是一家叫做BetterWorks公司的业务范畴。BetterWorks的CEO是Kris Duggan，他把“dogfooding（自己试用）”这个词提升到了一个全新的层次。BetterWorks致力于为Kroger、Pact以及AOL等公司开发具有领先优势的目标跟踪软件，为此他们利用了自己的产品来制订开发出更好产品的目标。在这一过程当中他们发展速度惊人——仅仅去年就新增了50名新员工，让它的软件扩张能力接受考验。
在这次独家专访当中，Duggan 跟我们一起分享了目标科学思维如何能让公司目标更加面向数据驱动并具备协作性，也因此最终变得更加成功。在这过程中，他披露了一些令人惊讶的数据，这些数据跟制订和追求目标的方式有关。此外，他还解释了为什么我们需要新标准来真正做到最好的原因。
数字说话
在目标设定如何影响公司方面，BetterWorks团队已经完成了一些研究。以下是其中一些比较有趣的发现：
采取正式目标设定做法的公司，每年在财务表现方面处在顶尖水平的几率要大3.5倍。
只有7%的员工报告说已经完全理解了公司的战略，以及对他们帮助达成公司目标的期望。
一般员工每次只能致力于3到5个目标。
在全年当中每2位资深领导中只有1位会修订目标。
经理级的员工当中每3位有1位会在1年当中修订自己的目标。
一线员工当中每5位有1位会在1年当中修订自己的目标。
所以，虽然领导已经尽可能引入流程，让员工跟整个公司的目标关联在一起，但他们仍然失败了。这有几方面的原因，我们会在下面深入探讨。这里显然有很多机会，但执行起来需要帮助。
一致性与可见性
据说BetterWorks的员工100%都参与到目标制定中，并且甚至从签到到审核的整个过程都会积极致力于目标的实现。他们的这套系统把一致性和可见性都给最大化了。
首先，公司的每一个人都能看见其他的目标。不存在任何的秘密或者隐秘议程。这里已经没有等级之分——下级可以查看上级经理的目标，甚至其他完全不相关团队经理的。
有趣的是，BetterWorks发现，相对于关注自己的目标，下级更喜欢监督上级的目标，这个比例要高出20%。显然大家对这类了解和透明度都非常渴望。在更老更传统一点的体系里面，这是不可能的事情。只有经理可以审核下级的目标。
让目标对所有人可见是组织协调一致的必要条件。
为了让目标有效（比如起码有实现的可能），必须由个人起草自己的目标，然后交给经理审核，再由双方跟踪。如果真正透明的话，你会知道自己的目标跟经理的目标、整个公司的目标，以及同事的目标是有关联的，而不是相互冲突的。
OKR与目标科学思维的一大区别是，后者的目标可以有跨团队跨部门的多个贡献者。比方说，Duggan 可以是公司沟通负责人某个目标的贡献者—比如推出若干介绍公司的文章。销售也得跟营销合作来沟通如何传递信息。营销必须跟工程配合才能真正理解产品。可见性是的这种层次的协作不仅可以实现，而且还能得到记录和监控。
Duggan 说：“我们发现有跨职能贡献者参与的目标完成情况总是更好。整个公司都能看到的目标要比私有化的目标检查率高10.4%”
在此基础上，每个季度大家都更容易把自己看成是公司大目标的贡献者。每个人都在讨论个人目标如何与公司的主要目标协调，但是它们之间的关联还是看不见的。所以这就需要有明确的表达，比如某人点击一下按钮，说某个团队的工作贡献是最高水平的，BetterWorks已经见识过这种动作的威力了。
值得指出的是，把这类功能做到你的目标设定里面未必需要利用 BetterWorks。像Google Doc这样简单的工具也可以，只要把那些工作对公司的各项目标有贡献的人的名字列进来就行了。
一致性也至关重要。BetterWorks建议每季度设定一次目标，并且要全公司参与，这样好平衡自顶向下和自底向上的优先级（Duggan给公司一周的时间制定自己的目标，并且对整个公司提出想法）。行为科学家Gary Latham不久前发现，参与目标制定的利益攸关者最终在实现这些目标上也会做得更好。这应该成为每一家公司的目标。
然而季度性的对话却比较少。所以BetterWorks的领导层每个月都会抽出一小时的时间坐在一起，深入回顾一下季度目标的进展情况。
Duggan 说：“对于重视目标设定的任何人来说，设了目标然后忘掉的危险永远存在——实际上大部分人都这样。你必须定期审视、评估目标，衡量进展情况才有机会成功。”
去年，BetterWorks在一家大型互联网公司进行了实践。这家公司有将近1000名员工，他们都采用OKR，只是做法都不标准。一些部分用Asana。一些用Google Docs。这种碎片化损害了领导层围绕着目标制定给出同意指令的能力。而当大家都采用了同一套系统之后，他们总共制定了20000个目标，得到了80000个关键结果。第一季度，有60000次的目标查看看的都不是自己的——换句话说，一个季度之内大家平均看了12个别人制定的目标。
人人都有看同事想要和需要什么的动机，只是需要一个集中一致的工具。
要想把可见性和一致性都落实到位，最简单的触发器之一可能是一对一面谈。因为面谈双方都想看到并理解对方的目标。这样的话他们就能提供更有针对性的反馈，帮助监控进展，还可以更好地理解怎么相互帮助和支持。为了获得所有这些好处，要在一对一面谈之前让每个人都评估一下对方的目标，要在全公司都推广这种做法。
Duggan 说：“这是一次很重要的对话，通过这场对话可以了解到事情的进展情况，什么地方会受阻，以及周围其他人如何可以帮助排除那些障碍。目标在每一场一对一对话之前和之中应该都能得到提升。”
锻炼“目标肌肉”
Duggan 说：“一些公司执行任务的“肌肉”的确很好——他们随时都能完成很多小事情，感觉真的很有生产力——但是他们的“目标肌肉”真的很弱。因为在所有这些活动背后他们往往缺乏深思熟虑、没有方向。如果你的公司是这样的话，就一个健身运动者来说这属于失衡，手臂很粗，但腿很细。”
锻炼“目标肌肉”，也即定期有效地利用目标来完成优先事项的最好办法，是无情地、不断地反复进行互动。
据BetterWorks，在一个季度之内目标所有人查看自己目标10次或以上的话，目标实现的可能性要比仅仅看1、2次的那些高21%。有机制来强制定期做这样的事情是值得的。
这些工具当中最强大的当属社会强化。无论你用什么系统来记录和跟踪目标，都强烈建议尽可能让同事之间相互可以对对方的目标和关键结果进行评论，并且定期提供反馈。
这些评论可以是问题、建设性批评，也可以是表扬和鼓励，这都没关系。重要的是它可以激励大家不断回到目标上面去看看别人说了什么。如果可以做到的话，最好可以跟Slack、推送或者电子邮件挂接起来，方便对方知道。
Duggan说：“有个实验是这样的，就是让人写下自己的目标，分享给朋友，然后每周都把进展情况告诉朋友。相对于只是自己写下目标的人来说，他们的成功率要高33%。”
要意识到任何多样性对促进行动都非常重要。每次回去看看评论或者只是同事的一次点赞，他们都会检讨一下别人写的东西，考虑一下项目的现状，然后提高努力。
BetterWorks把这种认识又提高了一步，对于那些围绕着目标开展社会化互动的员工予以奖励。比方说，每一个季度末他们都会给检查自己目标最多、对别人目标评论最多等的人颁奖。
利用社交活力还有一个好处：可以鼓励你最有影响力的团队成员设定雄心勃勃的个人目标，并且邀请他人加入。在BetterWorks，有一位工程师设定了一个目标，要在一个季度内做20000个俯卧撑，并且发出电子邮件说别人如果愿意的话可以给他"捐赠"俯卧撑。后来有超过10个人愿意加进来给他的目标做贡献，最后他们一共完成了24000个俯卧撑——比原定目标超出了20%。后来更多的人又陆续设定了仰卧起坐、骑车、抓Pokemon等类似的目标。
相对于商业目标，个人目标天生就是情绪化的，容易唤起同理心，并且能吸引不同程度的兴趣。通过在全公司内鼓励这种行为，你可以刺激大家更频、更深入地与同事联系。这强化了围绕着目标进行协作的做法，还会让大家更频繁地再访自己的目标。
锻炼“目标肌肉”的另一个机制是让大家对查看进展上瘾。
Duggan说：“量化自我运动，比如像FitBit、Jawbone等活动跟踪器，已经证明了大家希望获得频繁、可衡量以及可视化的反馈，而图形化则是关键。当个人得到这类积极的、可视化的反馈时，就会塑造他们的行为，让他们采取更加可衡量更加一致的办法去实现目标。”
有些软件能让你的团队看到好看的进度条，假设你买不起这样的软件，没关系。你一样可以让他们看到自己的进展情况。这可以是一个不断加长的完成项目和任务列表。或者是一个把完成的行变成绿色的电子表格。无论形式如何，作为你的目标系统的一部分，你都需要一个用户友好、容易消化的完成反馈。
当大家有能力推动目标进展，并且看到进展情况时，他们大脑的愉快中枢就会被点燃。同样是大脑的这个区域也喜欢看到推特被转发和Faebook帖子被点赞。如果你让他们可以方便地用这种方式把自己的进展图表化，他们就会频繁地做这种事情，然后也会更频繁地想起自己的目标，并因此完成更多事情。
塑造员工这样的行为不可能一夜实现。不要指望提供了社会化工具和进度工具之后，所有人就会马上喜欢上你的目标设定系统。Duggan 说：“要给自己2-3个月的时间，通过不断增加的互动来锻炼出目标肌肉。要从你的中层经理做起，从而做出积极表率。利用对这套系统狂热的‘目标大师’在普通员工进行宣传和教育。你会看到他们转化的。”
30天的启动期
作为新产品早期采用者的大本营，初创企业往往很愿意尝鲜，试用大量的新工具，但是很多最终都会放弃。对于目标类工具来说这种事情太常见了，因为它最需要的就是坚持不懈。但是，正如Duggan所发现那样，大家往往能够坚持使用自己一开始工作时接触到的工具。
“如果你希望某个app或者产品成为永久的文化试金石，在培训过程当中就要把它集成进来。”
BetterWorks就用自己的目标软件来快速跟踪新员工的生产力，同时让目标设定一开始就是默认工作。
说实话，如何让新员工有生产力这件事让我彻夜难眠。
Duggan有一套叫做30天启动期的培训机制。
这件事从招聘经理给新员工发送欢迎邮件开始。当然，里面会有一些介绍信息，团队人员简历等等。但是里面还邀请他们马上用BetterWorks创建目标——一个他们打算用头30天完成的目标——完成要有关键结果和里程碑。（要求他们要有闯劲。）
而经理的工作就是迅速进行评论，既有表扬，也要对员工建立的目标提供反馈。这让他们进入发表评论和看别人对自己目标评论的节奏。同时这还可以在员工和经理的沟通和期望之间划出清晰的界限。
Duggan说：“这推动了一场健康的对话，有效地在30天内让新员工知道‘碾压’在我们公司是什么样子的。从我的经验来看，让某人跟公司协调一致的最快办法，就是演示成功是什么样的。”
这个过程让新员工养成了公司希望的沟通方式。比方说，研究表明，制定积极目标可创造更大的成就。假设有个目标是“15个问题不要答错3个以上。”这属于消极目标。积极的设定应该是这样：“15个问题答对12个。”这鼓励大家尽力而为而不是避免失败——语言对结果的影响至关重要，即便看似微妙的差别也影响很大。也是大家愿意制定更高目标的原因。主动追求更高往往收效更好，即便目标并不能完全达到。只要员工定义好了自己的目标，并且有能力实现且没有任何冲突的话，在难度与工作质量之间往往具备正线性关系。
要想让目标设定在你的公司见效，全员参与必不可少。从培训开始是朝着这个方向迈出最有力的一步。但是也需要严格执行来推进。Google每年要跑4遍类似这样的系统，迄今已经执行了17年了，但还是不够完美。
Duggan说：“目标科学只是工具，不是宗教。不过如果你做得合适，它对你的企业以及如何获得惊人结果还是有相当影响的。”
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观点
斯坦福大学教授：少有员工跳槽的公司，到底做对了什么？
作者｜Andy Rachleff
编译｜Lydia Huang@股书 Kapbook (微信ID：Kapbook), 一个股权激励在线管理工具。
"比传统的企业文化更注重平等待人"
“硅谷的公司与美国其他领域的公司有一个重要区别，那就是硅谷的科技公司几乎全都在向他们的普通员工发放具有实际意义的股权，通常以期权的形式最多。
在Fairchild和惠普等公司50年前开始这样做前，没有人会向除了管理层、高层以外的公司员工发放期权 。这不难理解，毕竟孵化出了硅谷的工科思维，原本就比传统的企业文化更注重平等待人。”
－ Steven Johnson, The Peer Society
Johnson口中的这种股权分配理念，几乎已经覆盖了所有的新生代科技公司。当股权被合理分配给众多员工时，我们发现：
公司员工在为一个尚不成规模的公司工作时，所承受的风险和收获的好处达到了平衡。
股权分配奖励了员工长期的价值创造与规划思考。
员工会更多地为公司整体的成功考虑。
可惜的是，尽管许多创业公司已花费了几十年的时间建立新的雇佣选择方案，仍有一些公司无法开发出一个完善的股权补偿方案来充分适当地回馈那些为公司效力多年的员工。
"员工极少被挖走的公司都有许多共同点"
在我还在做风投的时候，我发现那些员工极少被挖走的公司都有许多共同点。当然了，其中必不可少的因素是：他们都为那些高级人才提供了极具挑战性、和启发性的工作；然而他们都用了非常相似的手段，来向那些工作表现出色的员工，发放了额外的期权。
基于这些观察，我建立了一个股权激励方案，并鼓励所有的投资项目组着手实施。事实证明，由于这个方案实在太有成效，我们公司的高管和其他董事此后，每次见合作公司都要带上一份。几年下来，我可以骄傲地说包括Equinix,Juniper和Opsware在内的几百家公司都在使用我们的股权激励方案，因为它确实有效。
具体的方案
这份股权方案主要针对在——为员工发放股权时的遇到的四大类情景。每年，公司都应为处理这些需求创建一个新的选择池。
1. 新员工 (New Hires)
第一类股权授予从市场上雇佣的新员工。
2.升职 (Promotion)
这类股权用于奖励升职员工。所授予股权的数量应该上与其所处职位相匹配。
3.杰出表现 (Outstanding Performance)
这类股权应一年一整理，并且仅仅授予那些过去一年在公司的表现排名前10%到20%，工作极其出色的员工。每个人所获得的股权奖励数应与公司今天愿为雇佣该员工到所处职位付出的薪水的50%相匹配。同时，这类股权激励应仅限于非高层的员工。
4.常青(Evergreen)
这类股权可以发放给任何一位员工，并从该员工加入公司工作的两年半后就开始和继续。这一类的股权分配重点在于，公司不应该等到该员工在正式得到第一份股权后再发新股权，因为在那时该员工极有可能已经在考虑公司外新的机遇了。一年一度的常青股权激励应该与公司今天愿为雇佣该员工到所处职位付出的薪水的25%相匹配。
相比较一次性发放4倍（也就是全部）股权相比，一年发放25%可以防止员工撞上“悬崖”（走到头）。“悬崖”会让公司员工思索本公司外其他的选择，这种情况是一定要尽力避免的。
关键点：细水长流，尽早发放常青类股权
大多数公司都愿花费极大的精力制定、发放给新员工的股权比例。现如今，几乎所有的新员工都在使用工具，来计算自己职位应得的薪水和股权。
然而，只有极少数的公司，特别是创业公司，会花费精力去思考下一步的股权分配。如果你要求自己的员工“像个老板一样思考”，你就要保证他们对公司的付出和所得的股权是相符的。
常青类的股权激励是许多科技创业公司忽视的地方，想起要合理规划的时候已为时已晚。
大多数科技公司的员工的任期都在两到三年，非要等到第一批工作到第四年的员工再合理行使股权分配计划可就太迟了。
——Twitter
相比较一个草率、临时的过程，我们所推荐的这套股权分配计划，可以为使用者提供一个透明、流畅、并且公正合理的分配计划，完全可以用来做长期规划。使用者不仅仅可以避免触及“悬崖”，还可以将自己的长期任职与对公司的贡献，共同捆绑在股权的所有权上。随着公司的不断扩大，员工手中的股权随之成比例增长，而不是与最初的分配相匹配。
股权如果被稀释怎么办？
据计算，这套股权激励计划会为使用公司带来每年3.5%－5%的股权稀释率（假设没有任何高管人事的变动）。可供参考的是，大多数科技公司每年，都会将自己的期权池增加4％－5％。因此潜在的股权稀释完全是在一个合理的范围内的。
相比一些没有那么慷慨的方案，这种方案可能为公司带来0.5%－1%的额外的股权稀释。一种用来权衡此折衷的思考是，如果你是一位持股人，你是会愿意，四年内仅失去3%的股份，以换来人员的稳定性，还是愿意冒着失去重要团队的风险，去防备一点股权稀释呢？就我个人而言，是一定会选择前者的。
即使如此，仍有许多公司的董事会成员认为，这样的股权稀释无法被自然吸收。几个月前，我雇了一位朋友来担任Benchmark旗下两家投资项目组合公司的CEO；过了一段时间他向我反馈说，在遇到这样一群对员工如此吝啬的董事会前，从未意识到这种股权激励计划有多么意义重大。毫无疑问的，他在接手公司后立即实施了这种股权激励方案。
“贪婪从来不会有好下场”
投资人和员工通常不会因为手中分到了略大些的一杯羹而赚更多钱，相反，将整锅羹的体积增大则可以达到此目的。我可以想象的唯一使人不去尝试这种股权激励计划的理由就是贪婪，而贪婪从来不会有好下场。
真正有效的股权激励
能够成功长久留住员工的公司还有最后一个共同点——他们从来不把股权当作一种现金奖励。他们会鼓励员工，为了增加其手中期权的价值而努力工作，而不是每每完成一项任务便索要现金奖励。
一个设计出色的股权分配计划对员工和雇主而言是双赢。花最小的费用，留住最多的员工，这不正是每个公司所追求的吗？
关于Andy Rachleff：目前在Wealthfront担任董事长兼首席执行官。在加入Wealthfront前，Rachleff以普通合伙人的身份与人共同创办了Benchmark Capital。同时，他还在斯坦福大学教授科技创业方面的课程。
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观点
创业公司如何解决HR招聘难题？
编者注：不论是否是专业HR出身，都要面对大部分公司共有的人事问题和创业型公司独有的困惑。熊猫资本邀请业内专家任玮吾Daisy来为熊猫系公司开展了一次HR经验交流和培训活动。没有很多大道理，更多的是HR实用经验与技巧，也分享给可能面临同样难题的人。本文转自熊猫资本（微信：pandav），原文链接。
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你是财务，也负责HR工作；
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你是营销主管，却在半年后兼任了人事主管；
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你是总经理助理，但在公司正式招HR前一直执掌着招聘大任。
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一般来说，刚刚起步的创业公司出于成本考虑，并不会专门设立HR，而是选择由中高层管理兼任，等到公司具有一定规模后，才会有专业的人力资源人才进驻。
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但在创业公司的发展中，人才的重要性不必赘述，不论是兼任HR还是专业HR，都会发现自己面临着很多问题与挑战，有些问题是大部分公司共有的，而有些则是创业公司独具的。
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下面是我们总结出的创业公司HR们可能面临的困惑与建议，供您参考：
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“老板和下面的经理对招人的节奏要求不一样，一个说要快，一个说且慢，有时不知道该听谁的。
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记住一句话：老板永远是对的。
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原因很简单，作为一家时时都面临改变的初创公司，老板思考的角度和安排有时和员工是不同的。下面的业务经理可能不了解公司的战略方向、资金情况，或者是公司未来会有比较大的动作，老板暂时不方便透露给手下人。那么这时还是听老板的为上。
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如果HR能够比较好地揣摩老板的心理，或在合适的时候询问老板的需求，随后提前部署人事上的安排，老板自然会认为你是一名很有助力的良将。
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“公司需要招技术，但我因为不懂技术，招来的人总让经理不满意。我目前的做法是不停地面，直到招到满意的为止，但效率很低。
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“经理有时会有些奇怪的偏好，比如在外冲锋陷阵的要短发，在内做管理的要长发，又或是星座、地域、性别都有要求……
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如何了解业务部门的招聘需求？通过参加业务部门的例会、总结会，快速地了解行业知识和行话，会是很有效果的方法。
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多与懂技术的专业人士聊天，虽然你不能成为技术大牛，但是他们在想什么，有哪些业务上的需求，经常都是通过平时的接触得知的。
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HR不应该把自己与其他部门隔离起来，平时多接触与聊天能帮助你察觉真正的需求在哪里。如果一个经理就是不喜欢XX星座，那又何必硬推呢？
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“我们是初创公司，在薪酬福利上无法比肩大公司，怎么办？”
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创业是要讲情怀，但是只谈情怀却不谈实际，相信也无法长久地留人。除了向员工灌输公司理念与文化外，一般也会用股权/期权来吸引员工。
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设立灵活的激励制度也很重要。比如说给一个部门预算一千万，预计团队需要20个人来完成这个项目，但最后项目组只招了十五个人就完成了任务，那么多出来的资金就可以作为激励分给这15名员工。类似这样灵活的制度会很好地提升员工的积极性。
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“A：感觉和招进来的小朋友（90后为主）无法良好沟通，有时他们会提一些略奇葩的要求或者抱怨。
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B：是的，比如说面的职位就是电话销售，进来后却抱怨“怎么每天要打这么多电话？”，不知道该说什么好。
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年轻一代步入职场后，确实有着不同的工作方式与态度，他们的三观已与前人有了很大的改变。比较好的方法，是在面试时就判别清楚他是否适合这样的岗位。比如说招销售，就可以采取群面的方式，让面试者多发言，而面试官在一旁观察，他的行为、性格都将一览无余。
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STAR行为面试
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透过科学的方式收集候选人实际说的话或做的事，也就是说他们的行为，从而判断他们是否具备从事某项工作的能力，即跟工作岗位的匹配度。
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其次是将这个岗位可能会有的工作量、面临的问题提前抛出在他们面前，由面试者自己考虑再决定是否接offer，而不是事后再抱怨。
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此外也可以借助一些专业的测评工具来帮助筛选面试者，比如MBTI职业性格测试（93题）等，虽然不能将测试结果作为唯一的标准，但还是能为面试官提供一些参考。
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“招聘文案、渠道、筛选简历、面试、背调——重要且有用的小技巧
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招聘文案（JD）
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文案的重要之处在于它侧面反映出一个招聘官是否真正地了解公司的招聘需求。招聘官需要静下心来认真写一份JD。
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招聘渠道
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除了大家都知道各大招聘网站平台，其实熟人介绍（内推、朋友圈传播etc.）也会是比较高效的一种方式，尤其是对中高端的职位，平时多认识一些人力资源大咖，拓宽人脉也是有好处的。
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筛选简历
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缺省信息很重要。比如简历上大学毕业的年龄和普遍的毕业年龄有差距，那么可能就说明他的教育经历发生了一些问题；又或者有些简历可以一眼看出工作经历有隐瞒或者将几段经历融合在一起。
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面试和背调
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如果在简历阶段无法判断，那么在后期面试时可以通过多处询问-相互印证的方式来进一步甄别。有时会像侦探游戏或脑筋急转弯一样，需要你不断地搜集证据，或者不断深问下去，比如当面试者说自己擅长演讲时，就可以发问“能不能举个例子来说明演讲技巧很好？”
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而在背调过程中，除了与准员工的上家公司的HR联系，也可以与同事聊一聊，因为有时HR不会特别了解此人在工作时的情况。
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观点
专业投资人如何评估SaaS公司？有多少创业者不知道
本文作者为David Skok，他曾经五次成功创业，目前在一家名为Matrix Partner的投资公司从事风险投资工作。本文为他的一篇博客文章，由“IT投资客”翻译，详细介绍了SaaS业务的基本财务评估指标体系逐层剖析、发掘那些有助于推动企业走向成功的关键指标，希望能够对SaaS企业有所启发。
文 | David Skok
我们首先观察SaaS公司的深层次目标，然后对其逐一分析。
关键SaaS指标
·盈利能力（Profitablility）
·每月经常性收入（Monthly Recurring Revenue，MRR）：观察一家SaaS公司，最重要的数据就是MRR，它是体现盈利能力的关键。
·现金（Cash）：它是SaaS公司至关重要的指目，因为企业为了赢得一个客户可能先期投入大量现金，而客户的现金付款要经过漫长的时间逐渐累积。如果采用预付款的方式、签订期限较长的合同，可以一定程度上缓解这种现金回笼的问题。
·回收CAC周期：观察SaaS公司资金利用率的一种最佳方式，就是一位客户带来的收入需要多少个月能抵消获得客户的成本（CAC）。如果这家SaaS公司从事银行业务或者是无线网络运营商，其资金充裕、获得资本的成本也低，即使收回CAC成本的周期较长也负担得起，通常周期超过一年。但要是初创公司缺少资金，获得资本的成本较高，就要加快回收速度。根据观察，初创公司回收CAC的周期不能超过12个月。
·成长（growth）：它常常是成功赢得市场领导地位的关键因素。如果一家SaaS企业开始成为市场的领军人物，形势就会越来越好，形成良性循环。因为客户会更喜欢选购市场领导者的产品和服务，领导市场的企业也会成为新闻传媒和社交媒体最为关注的热点。
SaaS初创公司的两大关键原则
初创公司的两大关键原则是客户全生命周期价值（LTV）要大于3倍以上的CAC；回收CAC的时间要小于12个月。当然，上述原则并非不容变更的硬性规定。观察形形色色的SaaS初创公司就需要这些原则。假如企业度过了初创期，则不必恪守这些原则。
SaaS的三种盈利计算方式
1、 微观经济（按客户计算盈利）：微观经济用于描述以客户为单位的企业经营状况。除了少数例外，大多数商业模式都基于一个简单的原则：赢得客户，让他们带来盈利。观察微观经济涉及到衡量客户互动背后的两大根本要素，其目标是保证支持企业的基础完好无损，能明确获取客户的成本、客户全生命周期所带来的收入，即确定CAC和LTV。在SaaS公司，如果LTV远高于CAC，企业就经营得很成功了，LTV必须至少是CAC的三倍或以上。如果初创公司的CAC高于LTV，它离失败也就不远了。
2、整体盈利能力（标准会计核算方法）：这看上去是体现盈利能力的标准会计核算方法：营业收入—COGS（主营业务成本）—费用。营业收入由MRR和服务收入组成。如上图所示，既然MRR是非常重要的组成部分，以下就会进一步剖析MRR，便于大家了解这种推动SaaS企业发展的要素。
3、按员工计算盈利：以员工为单位观察那些有助于盈利的指标，将它们与业内同行比较，可以明确公司的基准定位。在美国，企业一年负担每位员工的费用一般约有18到20万美元。这一金额计入了各类费用，是员工费用总额除以员工总人数的结果。如果希望长期经营企业得到可观的盈利，就要让每位员工为企业创造的收入超过其产生的费用，这其中要计入企业的毛利率。
MRR解析
MRR的计算为每月每位客户带来的平均收入（ARPU）除以付费用户总人数。
·客户总数：它是对任何一家SaaS公司来说都很关键的指标。销售漏斗底部——基本确定可成交的客户增加时，客户总数会上升。客户流失时，客户总数会随之下降。这两者都是关键指标。
·ARPU——每月每位客户带来的平均收入：这个缩写是无线运营商的术语，其中的U代表用户。这是又一个极为重要的变量，它可以用于SaaS的模型。开源软件公司JBoss的那篇文章成长的一种关键方式就是提高平均年度交易规模，该公司的年度平均交易额由1万美元增长到5万美元。考虑到管道其他环节要配合同样的交易规模和转化率，这种交易增长使JBoss的业务扩大了五倍。我们会深入分析，如何运用同样的方式，并且有所改进。
·客户流失率（Churn）：即每个计算周期（通常按月计算）内流失客户数量占总客户数量的比率。
分析微观经济（按客户计算盈利）
我们的目标是，得到像下图展示的这种LTV和CAC发展轨迹。
为达到这一目标，请看一看每条曲线的组成部分，了解可以用哪些变量驱动曲线变化：
此前曾提到，客户盈利能力=LTV-CAC
解析LTV
以下是影响LTV的因素：LTV=ARPU x单个客户的平均生命周期 – 服务客户的成本（COGS）
客户平均生命周期为“1/客户流失率”。假设流失率为50%，客户的平均生命周期就是“1/50%”即为两个月。大多数SaaS公司都不重视追踪平均生命周期，而是记录每月客户流失率。对企业而言，保持低客户流失率至为重要。如果客户流失率高，显然说明客户满意度出了问题。
解析CAC
计算CAC的公式是：CAC=销售与营销的总成本/完成交易数
事实证明，我们实际上感兴趣的CAC数据分两类。一类看上去纯粹是营销项目的成本，一类要考虑到营销人力成本以及其它相关营销运营费用。前一类数据让我们了解，如果选择低接触或者不接触的销售模式，人力成本不会随着潜在客户增加而剧增。后一类数据对销售模式而言更加重要，因为它需要通过人的接触来完成销售，因此对CAC的影响也最大。要真正理解微观经济，就得考虑到这类数据。
何时开始衡量以上CAC数据，这得根据现实情况的评估结果。假如正处创业初期，还在试图明确适合初创公司的特定产品和市场，就没有必要做这类衡量。但要是已经反复使用某一种销售模式，上述CAC数据就变得很重要，因为这一阶段的企业经常希望加速发展。一旦微观经济无法带来盈利，企业经营者就不该踩加速的油门。如果计算一家成立没多久的公司产生了多少成本，得去除销售副总和营销副总等重要员工的人力成本才算合理。理由是，公司不会大量聘请这种高级别的员工。
至于降低CAC的方法，可以考虑改变许多重要的变量：
·销售漏斗转化率：销售漏斗中的潜在客户和转化率一致以后，就不仅会得到两倍于此前人数的成交客户，还会将CAC降低一半，它是汇聚企业精力的重要模型。
·营销活动的成本：驱使潜在客户进入销售漏斗常常需要采用大量营销活动。这些活动可能类型各异，包括点击付费广告、电邮宣传推广、广播电台打告、参加展销会等。
·需要接触客户的次数：影响CAC的关键因素是，销售人员需要接触多少次客户，才能将潜在客户转化为销售业绩。无须接触潜在客户就能直接转化客户的企业财务状况尤其的好，这类企业可以将大量潜在客户全都导入销售漏斗，而无需担心销售队伍越来越庞大、相关成本越来越高。遗憾的是，大部分SaaS公司都不具备这种无接触客户而直接转化的能力，但可以考虑设定这种很有意义的目标。要减少接触客户的工作量，就要简化产品与销售过程。
·人力成本：这与需要接触客户的次数直接相关。要判断是否改善了这方面，可以衡量一段时间内人力成本与CAC的百分比变化。
客户分类的重要性
所有的SaaS公司都会在某个节点认识到不是所有的客户都能带来同样的价值。例如，大客户通常难以获得，但一旦获得后就会签下高额的订单，其流失率也非常低。因此需要理解哪类客户的利润率最高，这需要对客户进行分类并对每一类客户分别计算单元经济指标。通常分类的指标包括客户的规模、垂直行业属性等。客户分类还有一个好处在于可以理解SaaS业务的哪部分运行较好，哪部分则运行的不理想。除了优化资源外，还能据此设计针对不同类型客户的市场营销信息和产品信息等。对于每个类型的客户，推荐跟踪如下指标：ARPR（平均每客户每月的收入）、净MRR流失率（包括增量MRR）、客户全生命周期价值（LTV）、获得客户成本（CAC）、LTV/CAC比率、回收CAC周期、客户对SaaS软件介入深度（即客户端使用SaaS软件的总人数）等。
解析销售漏斗转化率
销售漏斗有哪些关键的衡量指标？不同公司的这类指标各不相同，这取决于漏斗相关的步骤。但如果不考虑销售过程，衡量每一步骤以及整体漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量两种数据：一种是进入漏斗顶部的潜在客户，另一种是进入漏斗以后下一步的转化率（见下图）。
企业会希望衡量进入漏斗顶部的客人数量，以及客人经历整个漏斗流程后转化为签约客户的比率，从而能够衡量整个销售漏斗的效率。
以上漏斗图表展示的简单流程来自一家实现了无接触客户而直接转化的SaaS公司。如果企业的转化过程涉及销售组织，可在上述漏斗流程中增加一些步骤，以便深入了解销售组织的业绩。如果漏斗内部要添加销售流程，它看起来可能就像下图这样：
如果观察销售代表完成的交易数量和整体转化率，就会发现哪些人是最优秀的销售人员。要看出哪些是业绩下滑的销售代表，就应该观察中等水平的转化率。对那些业绩不佳的销售代表，从通过产品演示转化为成交的比率能反映出他们是否需要接受培训，可以让产品演示转化率高的同事培训他们。（或者它也可能意味着，公司没有调派合适的销售人员为客户做产品演示。）
这些指标能满足企业管理者的需要，帮助他们深入了解销售和营销机器。根据这些了解，他们能制定蓝图，确定提高转化率需要采取哪些行动。
用漏斗的衡量指标协助制定远期规划
对企业而言，得到这些转化率数据还有一个重要的价值：能判断未来预期对企业产生什么影响。假设公司希望下个季度销售额达到400万美元，根据转化率可以倒推估算需要多少产品演示和试用活动。考虑到销售团队的生产力，还可以推算需要多少销售人员，再回到早一些的阶段则可以预期需要吸引多少客人。这些关键的规划数据可能改变公司的人员配置、营销方案的成本等等。
根据客户类型分析
如果面对不同类型的客户，企业需要根据每一类客户观察各自的CAC和LTV指标，分类型了解客户的盈利能力。经常做这方面的工作可以帮助企业制定决策，对带来盈利最多的那一类客户加大投入。
根据营销方案分析投资回报率（ROI）
SaaS初创公司经常最开始推出几个吸引潜在客户的方案，比如点击付费的谷歌关键字广告、广播电台广告等。如果是靠这些手段吸引的客户，过一段时间后就会饱和。人数达到一定峰值后，即使增加资金投入，潜在客户也会减少。因此，SaaS公司需要不断评估新的潜在客户来源，让新的来源替代原有的来源，从而保持潜在客户增长。
由于转化率与每位潜在客户的成本可能差别极大，衡量不同客户源的总体ROI也很重要。
所有SaaS公司都面临一大长期挑战：让潜在客户迅速增长，人数足够满足销售漏斗前端的需求。如果SaaS公司存在这样的难题，提供的最有效建议是：开始投资全渠道数字营销方法（InboundMarketing）。虽然掌握这种技术需要时间，但如果能加以娴熟运用，会大幅减少潜在客户的成本，比其它付费方法的收益多得多。此外，SaaS的买家一般都喜欢上网，所以他们很可能接受集客营销的内容和无接触式推销技术。
Huddle的首席执行官Alastair Mitchell说：“为公司服务寻找客户的方法数不胜数，因此仅仅计算CAC就可能是很复杂的工作。假如不想再纠缠于细枝末节，最好是从一种混合的成本率入手，纳入人力、公关、获得客户等所有营销方面的支出，然后不分客户类型或者来源，一律根据客户总人数将成本率均分。适应这种算法以后，再开始按不同的客户类型和全渠道数字营销漏斗的元素分解CAC，开始衡量具体的营销活动对赢得各类客户分别有多大帮助。”
解析客户流失率（Churn Rate）
正如以上介绍LTV的部分所述，客户流失率直接影响LTV。假如流失率能减半，LTV就可以倍增。这是对SaaS公司意义重大的变量。流失率常常源于客户满意度低。要衡量客户满意度，可以进行客户调查。
如果同客户签订了长期合约，另一个侧重衡量客户满意度的关键指标是续约。前Iron Mountain Digital总裁约翰·克兰西认为：“不续约会导致更多的客户流失。但是，客户不续约和客户流失的成因不同。我们花了很多精力调查公司的续约率，发现哪怕只是个位数的改善，也会发生巨变。很多时候，客户不续约是出于经济原因。公司的内部IT部门组织了一个活动，让我们共同寻找这种问题的对策。SaaS公司需要确认续约的日期，将续约视为销售周期的一部分。它比初次销售本身容易得多，成本也低得多，可它也需要得到和初次销售同样的重视度。许多SaaS公司错就错在把客户续约当成理所当然的事情。”
要预测一位客户会不会流失，有个很有效的方法：观察客户使用产品的模式，用的少意味着对产品的忠诚度不高。观察与客户黏性或者流失可能性相关的使用模式有哪些特点，这也是衡量产品的好方法。
另一种很有助于了解流失率的衡量工具是群组分析。这里提到的“群组”是指使用产品起始月份相同的一群客户。这么区分的原因是，随着时间流逝，客户流失的情况也会变化，仅用一个流失率数据概况所有客户的情况会掩盖这种时间问题。群组分析结果显示：
客户流失率在一段时间内怎样变化（下图绿色线框已经标示）
流失率随着群组变动而变化（下图红色线框已经标示）。比如在一家SaaS公司成立之初，可能产品问题很严重，开张第一个月失去大量客户。随着产品不断改良，第一个月高高在上的流失率将逐步回落。
群组分析会展示这种改善，不会将不同时期的流失率混为一个简单的数字。
Huddle的首席执行官Alastair Mitchell这样评价群组分析法：“其实我觉得它比客户流失数据还要重要，因为在客户群生命周期的不同阶段，流失率都不尽相同。如果仅仅观察每月的流失率，误导性太强。而且，鉴于投资回收期通常以年计，一年是重要的期间。企业会希望了解，以12个月为观察单位，客户群组的流失情况。比如公司会发现，前三个月的月度付费客户流失率很高（3是所有零售统计里反复出现的“魔法”数字），接下来三个月流失的客户会减少（有时即使流失率还是正值，也会下滑），再过六个月可能流失人数会企稳，比之前稳定。而企业真正关心的数据是12个月后客户的支出占比（未必按月统计比例），因为它关系到计算收回CAC。”
真正重要的两大变量
如上所见，有两大变量对SaaS公司影响巨大：漏斗转化率和流失率。不妨像下图这样将它们用图表方式展示。
解析ARPU（每位客户带来的平均收入）
不同的客户群ARPU也不同，应该按类别单独衡量ARPU。通常，只要注重以下要素，就可以改变ARPU：
·组合产品：在组合中添加产品，将产品捆绑交叉销售及追加销售。
·弹性定价：总有些客户愿意出更高的价买产品。吸引这类客户的秘诀是，推出多层面的定价策略，让企业能针对体现产品较高价值的大客户制定多种价格。可以像Salesforce的那样即付即用定价，或者依据其他指标，比如管理软件供应商Eloqua做电邮营销活动则以电邮收件者的人数定价。
如果采用弹性定价，根据不同的标准衡量客户的分布就是有益的做法。如果现有客户占用了更多资源，企业可能想采取行动，推动客户带来更多的收入。
解析现金
我们已经讨论过，回收CAC周期是关键的变量。还有一种影响现金的方法：签长期合约，吸引客户预付半年、一年、两年甚至三年的款。对待现金的方法不同，意味着业会呈现不同的生存方式：一种企业需要大量向风险资本融资，向投资人让出企业的所有权；另一种企业有足够的融资能力，能自行融资发展壮大。企业往往会根据获得资本的成本测算，贴现率应该达到什么水平。如果资本成本低，可以随时随地获得资本，贴现率就不会有多高。
假如企业与客户签订了长期合约，衡量“酌情流失率”（Discretionary Churn）就很重要。因为长期合约已经锁定了部分客户，他们不可能流失。要了解实际流失情况，就得观察所谓酌情流失率，它剔除了已经签订合约不会流失的客户，统计的是那些有流失自由选择权的所有客户。
现金管理和预测
不论哪家初创公司，要想走上正道都得掌握现金这一大法宝。一旦现金告罄，企业的其他关键指标表现再好也都无济于事，只会轰然倒下突然宣布死亡。经营SaaS公司最重要的一种方式就是留意现金流的盈利能力，请别误认为是营业收入的盈利能力。如果企业只能逐月获得收入，这两种盈利能力还没有什么不同。可要是企业与客户有长期合约，可以拿到预付款，那就等于先期得到了更多现金，比实际到手的收入多，所以现金流的盈利能力就比营业收入的盈利能力强。更现实地看，只有资金落袋，企业才有实力日复一日生存活下来。
Huddle的首席执行官Alastair Mitchell对此也有评论：“正在调整销售模式的SaaS公司不但应该考虑收回CAC周期，还应该考虑获得现金流的盈利能力（或者在进入下一轮融资以前）基本需要多少现金。我发现，这也许是企业在成长初期会犯的最重大错误。一些初创公司没有长远的目光，没能利用这些衡量指标明确回收CAC的周期是否为12个月。假如确定为12个月，在现金流的进项超过流出金额以前，初创公司不仅需要应付12个月的CAC支出，还要计入一些月份的开支。因为企业需要一段时间自我发展，创收弥补运营，大多数是工程方面的成本。我发现，大部分缺少这类远见的公司都是昙花一现。他们往往低估了回收CAC周期的重要性。SaaS企业应该着重在现金流的盈利能力上，不应把营业收入的盈利能力作为重心，这也是与客户签订年度合约或者预付款合同的重要性。”
解析成长
将重心放在“成长”这一独立的参数上会对SaaS企业很有帮助。SaaS企业的特性是逐月累积MRR，即使每月新增客户人数不变，总量也在不断增长。可企业应该以增加每月新注册客户为目标。只要注重以下几方面，就可以做到这点：
·提高整个销售漏斗的转化率
·潜在销售对象的整体数量增加
·提升销售漏斗的产能
本文已经介绍过前两种，至于最后一条——提升销售漏斗的产能，它是经常为人忽视的一种指标。如果企业不加以注意，可能会出乎意料地因而受损。有的企业就曾陷入销售业绩在猛涨几年后增长停滞的困境，事后发现问题出在公司销售员工满了20人以后就不再招聘新人，没有增加销售方面的人手。当时以为20人的团队已经很大，销售产能达到巅峰，后来又开始招人，几年过去后公司的营业收入增至1亿美元。机械设计软件开发商Solidworks也经历了类似的困难，经过两三年飞速增长后该公司增长放缓。后来发现，这要归咎于该公司的渠道销售产能停止增长。于是，Solidworks开始衡量并管理体现渠道产能的渠道全职销售人员人数，以及每位全职销售人员的平均生产力。事实证明，它们都是关键指标。在这项举措的帮助下，该公司的年收入突破了4亿美元。
另一个让企业成长的好方法是增加可以追加销售的新产品，或者增加产品的特色功能，让产品可以据此得到更高的定价。如果企业已经有可以带来收入的合约在手，增加收费就很容易，而且常常可以通过无接触式销售完成。
其他衡量指标
还有些衡量指标没有以上这些那么重要，但了解一下也不无裨益。用以下图表列出了部分这类重要性没那么高的指标：
结语
本文的主要结论是，SaaS公司可以通过多种方式优化经营。本文的目的是帮助您理解这些方法，它们可以怎样影响盈利能力、现金、成长、市场份额这些关键的企业目标。要利用这些方法，首先要衡量变量，然后观察它们随着时间推移如何变动。
您还需要营造以指标为本的企业文化，唯有来自最高管理层的行动才能真正形成这种氛围。公司的首席执行官要在给员工开会时运用这些指标，高管们要与下属一起使用。如果向别人展示了一种指标，大家会自发地想方设法改良它，这是人类的天性。这种文化氛围将指引企业收获真正优异的经营成绩，有望赢得巨大成功。
[本文作者David Skok，IT投资客翻译。题图来自123RF。]
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观点
AWS 会吞噬整个云计算的天空吗？
编者按：8月25日是 Linux 和 AWS 这两个对 IT 影响巨大的产品的周年纪念日。《经济学人》为此撰写了一篇回顾文章，讲述开源软件和云计算如何让 IT 界掀起一场二、三十年一遇的大战。
就老板的角色而言，Linus Torvalds 和 Andy Jassy 的差别简直不能再大了。Torvalds 生活在波兰，在自己的家外面工作，常常穿着浴袍，他带领着一支志愿开发者队伍，他们的软件是可以不要钱的。而 Jassy 通常身着商业休闲装，办公室位于西雅图的一栋高楼里，运营着全球十几个数据中心，致力于创建新的在线服务，而他的公司是要对这些服务收费的。
尽管如此，他们的组织仍然有着共同的周年纪念日以及错综复杂的历史。1991年8月25日，Torvalds让其他开发者点评一下自己写的一个操作系统，这个操作系统就是后来众所周知的 Linux。此后它成为了全球此类软件使用程度最高的一个。2006年的同一天，Jassy 的团队推出了“弹性计算云（EC2）”的beta版，EC2是电子商务巨头Amazon云计算部门 AWS 的核心产品。过去12个月，该部门的销售收入已经达到了110亿美元。
这两家公司对云计算、互联网上各种数字服务的提供者的崛起尤为重要。遍布全球的庞大数据中心（类似AWS运营的数据中心）成了全球最重要的基础设施之一。然而，如果没有像 Linux 这样的开源软件，云计算可能就会胎死腹中。老式的“专利”软件采用起来太贵太难。通过自己写程序，Torvalds先生实际上是给自己止痒：他只是想给自己的 PC 用上后来成为Linux的操作系统。现在，大约有1500位开发者在给每一个新版的 Linux 做贡献。至于AWS，Jassy 认为由于母公司的快速发展留下了“一地鸡毛式的 IT 系统”，所以需要把它们整合成单个的平台，或者一整套可重用的服务，后来就成为了AWS。
首先取得大规模成功让 Linux 和 AWS 都利用了网络效应的优势，使得热门的产品变得更加根深蒂固。Linux 的腾飞还得益于它的竞争对手，尤其是 IBM 和甲骨文，他们都希望抑制 Windows 的发展，所以背后支持这个开源的操作系统替代品。AWS 进入的时间窗口，正好是在智能手机出现并引领app 经济之前，所以这个时间点尤其合适。它成为了初创企业都要找的服务，因为它的费用不固定，用多少收多少费用。AWS 仍然是初创公司的天堂：它的客户超过100万家，将近2/3都是初创企业，尽管它现在也开始为越来越多的大公司服务，比如 GE 和 Netflix。
对于 IT 的老巨头来说，开源软件和云计算简直就是灾难。新公司几乎永远都采用云端开源数据库，而不是数据库最大供应商甲骨文公司贵得很的专有版本。使用云的公司越多，购买Dell、HP等硬件制造商的设备就越少。云计算供应商对传统的计算引擎供应商并不感兴趣，相反，它们向中国的合约制造商购买东西。最近几年，既有者眼睁睁看着其核心业务停滞不前或者开倒车。比方说，IBM的收入已经连续17个季度下跌。
如果说 Linux 和 AWS 有着类似的过往，那么它们的未来可能会各走各路。用Torvalds 的话来说，Linux可能会“开心地慢悠悠地走”，整个开源软件大抵也会是这样的节奏。与此同时，AWS 却没有脚步放缓的迹象，仍然咄咄逼人地朝着统治整个云计算的天空进发（参见下图）。根据Gartner的数据，它的计算能力足足是后14家云供应商之和的10倍。上一季度，AWS 的销售额大概是其最大的竞争对手（微软Azure）的3倍。这项业务是亚马逊在常年只能提交凑合的财报之后，最近已经连续3个季度实现盈利的原因。
亚马逊的盈利水平比任何人想象的都要高，即便AWS为了攫取市场份额已经经过了多轮的降价。原因之一是除了提供基础存储和计算能力以外，亚马逊还销售分析、电子邮件、搜索和工作流等成百上千种其他的计算服务和功能；而提供这些附加服务的边际成本几乎为0，因为必要的软件早已经写好了。
其他人有的在努力跟上。惠普已经拱手认输；2013年，IBM 收购初创企业 SoftLayer，SoftLayer 后来成为了 IBM 云业务的核心，但 IBM 仍然落后；Google也在挣扎，去年聘请了著名的 IT 高管Diane Greene 来提振业务，据Forrester的Paul Miller说，目前只有微软的Azure能够“摸到”AWS。
从我的云下来
所谓的“云计算之战”尚未结束。因为获胜的奖励很诱人。Gartner估计，2016年全球3.4万亿美元的IT预算里面，约有2050亿美元，也就是 6% 将用于云计算上面，而明年预计将增加到2400亿美元。最新的战场是数据。云提供商不断吞噬数字信息以便能掘出矿藏，并利用洞察来提供新服务或者改进旧服务。今年早些时候，比方说，IBM 就收购了Truven Health Analytics，因为后者拥有2.15亿病人的数据。
然而，AWS 又一次比竞争对手先走一步。其最新数据库产品Aurora和Redshift的需求尤其高。去年它开始提供一项名为 Snowball 的服务，在一个手提箱大小的盒子内打包了50T的内存，让公司可以把海量的数据迁移到AWS的云上。
由于用户会不断寻求其他的供应商，AWS 的增长可能最终会受到一定限制。许多客户都害怕被AWS“锁定”。初创企业使用 AWS 的还是都是留有后路的，可以随时换用其他的供应商。据Forrester说，在欧洲，大概有2/5的公司使用的云服务都不止一家。这有助于其他玩家跟上AWS。
AWS 的势头仍然很猛。虽然 Salesforce 有自己的数据中心，但它最近也宣布将开始使用 AWS。据Gilbert 估计，到了一定时候，甚至IBM可能都要采取相同的行动。
AWS 可能最终会像1980年代IBM的大型主机System/360一样统治 IT 业。如果这种事情发生的话，反垄断部门可能最终不得不介入进来，就像当年对 IBM干的事情一样。如果时光倒流，Torvalds 或者 Jassy 都完善了自己的产品时，那现在的结果将是不可想象的。
本文来自翻译：www.economist.com
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美国观察：创业不一定要去硅谷，美国中西部可能是更好的选择
本文编译自《VB》的文章，节选了其中的一部分，原文标题是《In 5 years, the Midwest will have more startups than Silicon Valley》。文章作者曾在红杉资本工作，随后创立了自己的风投基金Drive Capital。
如果单独来算的话，加州是世界第十八大经济体，而美国中西部是第十五大经济体。与巴西，俄罗斯，印度这些早就备受风投青睐的经济体相比，美国中西部的经济体量要更大。
中西部拥有美国25%的研究资金，还有比其他所有地区和国家更多的计算机科学毕业生。当地大量的科技公司估值可以与其他任何地方相提并论。然而，目前中西部只得到了4%的风投资金。
如果你想发现创业机会，可以去参观任何一个中西部的城市。例如Ann Arbor，这是一个名不见经传的小城市，只有11.3万人。它不是那种繁华的大都市，是一个典型的中西部城市。同时也是一个高速增长的地区，当地有非常多的高速发展的种子轮公司。
“下一个伟大 的风险企业会在中西部。” Mark 说。但是当我第一次听到这句话时，我被吓坏了。 可是随着调查的深入，我开始逐渐认同这种想法。
调查数据显示，今天的企业家在中西部地区建立了大量十亿美元级别的公司，数量超过过去50年的总和。但是，为什么顶级风投公司不选择安娜堡、印第安纳波利斯、明尼阿波利斯、哥伦布、芝加哥、底特律、堪萨斯城、匹兹堡和路易斯？
在互联网发展的前期，你必须和科技保持接近。科技，是由硅谷的天才们创造，并且由硅谷的体系来维持发展的。
但2012年不再是这个样子。现在这个趋势越来越明朗。一个公司不论在世界任何地方，都可以访问、建立、部署一流的技术。但是，如果你不把自己定位在接近先进的技术。那么该如何定位自己呢？答案是，你应该尽可能接近你的客户。中西部最大优势在于，拥有大量的消费者群体。跟随客户就好。
我们离开了红杉，2013年开始按照这个思路去做，并有幸找到2亿5000万美元的承诺，以支持我们的第一个基金。我们发现，搬到中西部增大了大多数公司的成功几率。
当我们创办 Drive Capital时，我们发现了以三点：
首先，这里的市场很大。在我们创办的第一年，我们看见1800家公司，上一年，我们看见3500家公司。美国中西部存在大量的投资机会。
其次，这里的创始人雄心勃勃，和你会在任何地方见到的人一样活力四射。他们告诉我们，他们正在建设“下一个电话公司”，“增加世界粮食供应的技术，”或者“SaaS是奥巴马赢得上次大选的原因”。如果你认为中西部的人缺乏远见，缺乏改变世界的勇气的话，那么你错了。
第三，每次我们去海岸，我们都会听到一种古老的说法，中西部地区将不适合创业公司。可是还没有看到有人用数据来验证这些说法。事实上，我们发现的每一条信息都印证了相反的事实。当人们花时间去看在这里发生了什么，他们将愿意留下来，因为这里有诱人的机会。
回顾现实，红杉没有错过任何东西。红杉的许多优势之一是，他们专注于市场。红杉是一个真正的世界级的风投。如果你创业的项目是他们重点关注的领域，那么你不去找红杉做你的投资人，那你就是个白痴。我们也相信，如果你在2016年创业，如果你不考虑在中西部建立公司的话，你同样是个白痴。
中西部城市超越最近新兴的风险城市，如上海，斯德哥尔摩和孟买，只是一个时间问题。
同样，现在中西部地区有越来越多的企业家建立了10亿美元级别的公司，比过去50年的总和还多。这些企业家共同创造了一个增长的引擎，将重塑美国经济。
我们的想法与海岸流行的观点相反，可是万一我们对了呢？
本文来自翻译：venturebeat.com
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观点
硅谷创新训练营手记第一日：站上椅子介绍 墙壁随便涂写
新浪科技 郑峻发自美国硅谷
创业可以通过学校培育么，创新可以借助培训造就么？关于这个话题的答案众说纷纭。不过，硅谷风投大亨蒂姆·德拉普(Tim Draper)显然对此坚信不疑。在这位投资过几百家创业公司的资深投资人看来，虽然成功创业者的经历背景不尽相同，但背后都有着一些相通的性格特征和处事经历。这也是他投资创业创新培训的主要原因。
在硅谷创投圈，德拉普是毫无疑问的风云人物。这一方面是因为他显赫的投资业绩，另一方面则是因为他特立独行的性格。德拉普出生在一个风投世家，父亲和祖父都是硅谷的风投先驱。他的祖父在上世纪50年代就创办了自己的风投基金，而父亲则是Skype的早期投资人。在家庭的熏陶下，德拉普很早就投身风投行业，现在他的子女也在从事风投。
德拉普把超人换成了自己头像
1985年，年仅27岁的德拉普就创办了DFJ(德丰杰基金)，这只基金也成为了硅谷VC届的一个传奇。DFJ创建31年以来，累计投资了100多亿美元。成功投资案例包括了Skype、百度、Hotmail、特斯拉、分众传媒、Solar City等等，光成功退出的独角兽公司(估值超过10亿)就高达24家。这24家独角兽公司也被称为DFJ的终极俱乐部。
德拉普本人毕业于斯坦福大学和哈佛大学商学院，在哈佛最有影响力校友评选中位列第52位。不过，他对当前的美国高等教育有着诸多想法，觉得目前的大学课程没有激发出学生的创新与激情。因此他决定自己创办学校培育年轻人的创新与创业。2013年德拉普斥资几千万美元在硅谷的圣马特奥市区买下了隔街相望的两座建筑，一座用于Draper University of Heroes(以下简称DU)，另一座用于Hero City和Boost VC。
酒店改造的创新培训机构
DU是一所住宿制的创新创业培训机构，所有课程都由德拉普本人亲自设计，通过他的影响力去邀请硅谷高校讲师、成功或失败典型创业者、科技公司中高层管理人员来学校授课。按照培训时间的不同，DU的课程又分为一个星期、七个星期以及九个月三种类型。作为DU的中国区合作伙伴，新浪科技驻美记者将全程参与从8月22日到8月27日的企业创新训练营。
今天(8月21日)是去DU报到的日子。由于是周日，硅谷圣马特奥市区的街道上并没有多少人，没有了平日里人流繁忙的景象。DU的大楼是德拉普三年前花了1300万美元买下的一家酒店改造的，附近就是YouTube在2005年创办的地址。简单报到之后，此次创新训练营的25名学员就坐在课堂，听DU工作人员介绍这个星期的主要安排。
DU最大的特色就是教室，这里没有学校常见的课座椅。学员是几乎躺在地上的几十个充气沙发上，以一种“葛优躺”的姿态看着讲师在教室前面授课。他们背后的墙壁上写着DU的几个关键词：乐趣、自由、勇气、创新、开拓、未来。德拉普设计这样课堂的主要目的，是为了打破传统学校的僵化思维，让学生以一种完全放松的心态去接受讲师带来的知识。
简单介绍DU之后，就是学员自我介绍环节。新浪科技看到，此次25名学员主要来自中国、日本和美国。日本的学员来自富士集团、瑞穗银行、日立等大型集团，显然是公司出钱让他们来硅谷接受培训，因为此次训练营的一个重要主题就是如何在公司内部带来创新。而中国与美国的学员则是单独参加，国内学员主要来自北京和上海。
站在椅子上大声进行自我介绍
介绍环节中，所有学员都要站成一个圈，自我介绍的人则需要站到教室中间的椅子上，大声地介绍自己的名字、来自国家和效力公司。在欧美文化中，站上桌子说话是一种打破常规的激励手段。印象最深的就是经典电影《死亡诗社》(The Dead Poet Society)中，学生们站在课桌上诵读知名诗人惠特曼名句《哦，船长》，送别罗宾·威廉姆斯(Robin Williams)饰演的老师。
此外，自我介绍者还要说出自己的职业目标、Bucket List、超级力量(SuperPower)。所谓Bucket List就是你死之前希望完成的个人目标。很多人都提到了要周游世界，也有人说到要完成120公里马拉松等等。而超级力量则是学员认为最有自信的能力。全部介绍完之后，学员们互相拥抱和微笑。在DU，微笑是一种基本的人生态度。
来到宿舍，发现室友是来自日本富士施乐实验室的软件工程师。DU会有意安排不同国家的学员住在一起，避免来自同一个国家的学员抱团，也是为了迫使他们锻炼自己的英文沟通能力。室友很认真的在纸上写下了自己的中文姓名“织田英人”，然后让新浪科技驻美记者写下自己的中文姓名。宿舍里面是简单的上下铺。对于像记者这样离开学校很久的人，见到这样的床铺倒是一种怀念。
在墙上写下自己的人生目标
走廊里，来自富士胶片的实验室负责人Shigehide Itoh认真在墙上写下自己的Bucket list。他列出的人生目标包括：跑120公里马拉松、开自己的跑鞋公司、乘坐飞船进入天空等其他人写的人生目标，虽然很多现在看起来的确难以实现，但在年轻的时候有个梦想总不是什么坏事。
随意在墙上涂写是DU的一项传统，学员可以把自己的人生目标、创意理念、头脑风暴都写在墙壁上。DU等每次学员毕业之后就会重新刷漆。DU的负责人Andrew Tang透露，因为这个文化，DU成为了硅谷地区乳胶漆的最大消费者。
来自印度的辛格(Jit Singh)已经在硅谷工作了25年，目前担任一家管理咨询公司的总裁。站在一群年轻人中间，这位中年大叔显得格外突出。他对新浪科技介绍说，自己已经工作了太久，觉得思维开始僵化，所以需要来开拓视野充充电。此次为期5天的训练营学费高达9000美元，还包住宿，对来自外地的学员还是有吸引力的。斯坦福大学开设的商务谈判训练营也是5天，学费高达1万美元总是人满为患。
在未来的五天时间里，DU将邀请来自斯坦福、伯克利的高校教授，来自Uber、AT&T的企业高管，以及DFJ德丰杰基金的资深风投，帮助每名学员找到创新的途径；对于已经有创新计划的学员，DU将帮助他们完善自己的商务计划书，制定具体的执行规划。项目结束的时候，每名学员都要站在硅谷资深投资者和行业人士组成的评委面前，像创业者打动投资人那样去学会“硅谷范儿”的表达能力。
在此次训练营中，新浪科技也将通过文字、图片、视频直播等手段全方位报道DU的此次创新训练营。作为新浪科技的读者，不需要支付9000美元，不需要飞跃太平洋，一样可以坐在硅谷接受创新训练。
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