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晨兴资本刘芹：做企业不仅要务实，还要学会务虚
本文来源于晨兴资本，作者为晨兴资本创始合伙人、董事总经理刘芹。
在过去的几年里，晨兴资本创始合伙人&董事总经理刘芹谈论了很多与务实相关的话题，如融资、公司成长等等。在今年的CEO论坛上，刘芹先生在其主题演讲中大谈务实与务虚的结合，从人类终极关怀层面延伸及行业战略愿景，并从务虚的层面一点一点务实的往下落。
如下为现场实录整理：
以前我讲的话题都挺具体，比如和小公司成长、融资相关的话题。今年我认真考虑后，希望和大家聊的是：务虚和务实之间的关系。今天蛮多话题都和独角兽、大公司有关系，看起来离在座的各位似乎有点远，但实际上我觉得是挺具体的。独角兽和创业公司有些共性，有些不一样。不一样的是什么呢？
第一，独角兽相对小公司有巨大的优势。独角兽公司的市值也好，在行业的知名度也好，业务在市场的占有率也好，通常在品牌、资本、资源层面上，独角兽一定是做对的了很多事情，赢得了市场的认可。
其次，独角兽相对于小公司有大量、奢侈的犯错时间和机会。
第三，独角兽公司比小公司多了很多工具箱，比如资金、资源、强大的品牌用以换取BD的能力。这些工具箱使得他们在应对挑战和机会时，手段比小公司多很多。
这都是独角兽公司的优势。独角兽公司和小公司一样的地方在哪儿呢？
第一，无论什么时候，公司无论大还是小，其实竞争和被人颠覆的危险是差不多的。科技的变化和市场格局的变化是非常大的，因此面对的竞争的压力其实一样。
第二，科技行业和传统行业最大的不一样在于科技变量，创新和颠覆对于行业影响的权重远远大于传统行业。在面对这种格局时，大未必有优势。大公司相对于小公司可能有劣势，因为成功在一段时间内可能成为你的敌人。
从这个意义上来讲，独角兽公司其实面临非常多的自身挑战，即便有那么多的优势。那么怎么面对和思考关于挑战的问题呢？这是非常现实的问题。我们投了不少公司，其中不少公司在当年投的时候我们都认为他们有巨大的机会，各自都碰到了挑战，甚至下滑，没有走到当年我们预期的位置。不是说他们做的不好，而是我们需要总结、复盘，从中有怎样的学习和收获。
从晨兴的角度来讲，我也在反思晨兴的问题。这个问题其实困扰了我很长时间，其现实意义在于我们投的公司能不能都变成超级独角兽。这对我们很现实，之前我们始终很强调务实，但我今天想谈务虚。以前觉得对公司来说务虚是个负面词汇，但实际上我发现实和虚是硬币的两面，务实和务虚绝不可割裂开来。
务虚与战略、组织、方法论
务虚跟战略、组织、方法论有关系，看起来跟公司层面息息相关，再务虚一些，便是进化、算法和人性。晨兴的合伙人张斐时常给我启发，常常让我脱离投资这样的渺小的事情，去思考人类的终极问题，生命是怎么来的，生命是怎么进化的，生命对我们的人性影响是什么。
其实这一点都不务虚，我们所有的产业和业务都是为人服务的，不把这些问题解决，怎么来做好战略呢？但是这么宏大的问题，跟我们实际的业务、运营、业绩、市场份额、收入、利润到底有什么关系？
我们今天讨论了很多和实相关的话题，虚如果与实分开，是没有根的，极其表面的东西。所以务虚的前提条件必须是强大的务实基础。简单来说叫执行力，具体来说人才、理念和方法是保证一个组织具有执行力的根本性元素。我以前讲过太多和实相关的话题，关于如何0到1、如何玩流量、如何融资，今天我就不多说了。但是我想讲关于实和虚的关系。
前两天我看雷军发了一个微博，他看到马化腾对于腾讯的某一个产品提出了自己的想法，雷军对此表达了敬佩。马化腾作为市值上千亿公司的CEO，依然在关注某个具体产品的用户体验和细节上的关注。我想这最好的诠释了务虚和务实的关系。虚实关系在这个故事上使我收获很大。
企业家有使命感
关于务虚，我一直在思考。企业家和商人的区别是什么？我认为企业家是有使命感的，而商人是关注短期收益。我不觉得商人是贬义词，是中性词。
什么叫使命？我想使命代表的含义在于必须得有虚的，才会具有使命感。务虚到什么层面呢？我觉得应该有终极关怀。如果没有从人类终极关怀的角度出发，做不到真的有使命感，从而思考是否可以从整个行业层面产生价值和意义。
雷军在早期做小米的时候被无数人质疑过，他就提到这个问题。为什么坚信小米有价值？他说：“只要小米对整个用户产生巨大的价值，我坚信能挣到钱。”我觉得这其中隐含了务虚的一个重要观点，从务虚这个层面一定要产生价值，三万个小时能留下什么？产生价值意味着产生真正的价值，必须要从人类终极关怀的角度思考。
我们知道今天最火的公司Tesla的创始人在想终极问题时已经想到火星上去了，我觉得如果他不具有人类终极关怀的想法，如果他没有代表全人类在思考，怎么会去做火箭呢？怎么会去想人类应该移民火星呢？
其实我们常常对有使命感的人产生误解，觉得他们疯狂，这不是他们的问题，而是我们的问题，只是我们不理解真正务虚的能力。我想阿里巴巴具有使命感，在于怎么让天下所有生意变得容易，让小生意人能做大生意。
只有具备终极务虚能力的时候，带来战略上最大的好处是具有前瞻性。不论对独角兽还是小公司来说，战略前瞻性是解决公司发展效率的第一核心要素。任何事情先人一步，已经具备先发优势，相对于第二名有十倍以上竞争力。
独角兽为什么常常在这上面容易犯错？因为我们往往在做对了事、市场给予赞誉时，难以不偏不倚地保持对自我的认知，会忘掉初心。为什么小公司不会有这种感觉呢？因为极其饥饿，因为处境危险。具备终极关怀，目标足够大，一定会对现状不满，永不停息的寻找下一个成长。
我跟创业者聊时，常常说再涨10倍、100倍怎么样？我认为优秀的企业家保持初心不在于口号，在于战略源动力，这极其重要。如果把终须这个层面往下降，就是看行业。在行业的竞争格局如此惨烈的今天，我发现优秀公司的创始人和我讨论时很少提到业绩涨了多少，收入做了多少。我们通常聊的是，公司的业务格局里已经到达了怎样的层面，在业务没有达到的地方应该做什么。今天所达到的已经是过去式，市场的盘子是很大的，关键在于你的视野能看到哪里。
从务虚到务实
我们需要从务虚的层面一点一点务实的往下落，去研究怎么定义市场。儒家说“修身，齐家，治国，平天下”，这是中国人的管理观。但是做战略是反过来的，其中隐含的意思首先是如何定义市场。要把巨大的战略愿景一步一步分裂到当下，我觉得这是战略上的分解。不能停在当下，要不停的想下一步是什么，用20年的愿景回过头来审视当下3-6个月的战略。
战略不是概念，是可实现、可衡量的定量目标、达成目标的方法以及达成目标方法的组织保证。战略绝非口号和概念，而是实实在在实虚之间的转化。关于组织保证问题，我们之前有讨论过为什么创始人容易陷入战略冬眠的状态？我觉得不是因为忙碌，CEO最该做的事是把虚实结合起来。一般很忙碌的人都在做务实性工作，我不认为务实是错的，但是如果没有时间思考务虚，很有可能是没有意识到务虚的重要性和战略意义，也可能是公司不具备强大的管理经验，需要创始人冲在前线。
我之前提过创始人的两个特质：杀手和传教士。在小公司状态下，创始人扮演的往往是杀手角色，但是到公司做到独角兽级别时，这就很危险。方法论极其重要，一个好的公司需要及时总结和传播方法论。方法论之外最重要的是人员和组织体系，要用公司文化和组织管理体系把新人转化为老人。
只有强大的公司组织体系建设，才会让执行力得到保证。对CEO而言最大的好处是有条件去务虚了，可以把自己从繁杂的细节事务中脱离开来去考虑最重要的问题。要做乘法，不能只做加法。杀手做加法，传教士做乘法。
如何让投资升级
晨兴也在做转变，投资方法升级，由个人转向组织。我们做了很多很痛苦的试错尝试，但效果越来越好。
在过去的几年时间内，晨兴在品牌传播上做了不少工作，也花了非常多的时间跟年轻人一起思考怎么工作。他们对我们有鞭策，希望我们的组织能力和团队能力更加强大，而不是永远靠创始人个人打打杀杀。
从几年前，整个晨兴就开始积极思考如何让投资升级。今天拿我自己为例，做好务实和务虚的结合。我依然会冲在一线，看项目，跟创始人沟通融资和战略，但是晨兴所有合伙人会花更多时间思考如何做好务实和务虚。
晨兴资本是中国最早从事早期风险投资的机构之一，目前管理四期美元基金及一期人民币基金，所管理资金规模超过十六亿美元，出资人来自国际知名主权基金、家族基金、母基金及大学基金会等。成功案例包括搜狐，携程，第九城市，正保远程教育，迅雷，凤凰新媒体，UCWeb，YY，小米科技等。
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和硅谷相比，中国科技行业的人才流动率较高
编者按：据《哈佛商业评论》数据显示，人力资本占中国 GDP 增长份额的 11% 至 15%，高质量人才供应已经很难满足当前市场的需求和经济的增长。各个公司都在竞相招揽优秀的人才，也因此导致了人力资本的高流动率现象。500 Startups 投资经理 Norman Chang 在本文中分析了中国当前科技人才的流动现象及原因，并给想来中国工作的的外籍人士提供了一些建议。
人才流动
为获取更多、更优质的就业机会，人才纷纷流向大城市，这在全球范围内已成为一个典型现象，在市场经济增长时期这一现象尤其突出，近几年中国的人才资本也是保持着这样的迁移趋势。但是现在，北京、上海、广州和深圳等一线城市已经出现了人才外流的现象，因为高房价、高房租以及高消费成本已经让年轻的就业者感觉力不从心。
让我们以北京为例，北京不仅仅是中国的首都，也是全球知名的的互联网中心。北京市中心区域一室一厅房屋月租价格大约为 5000 元至 9000 元，周边地区一室一厅月租大约也达到了 2300 元至 5000 元。并且，住房价格每年同比上涨 16%，房屋租赁价格上涨 12%。
同样，在令众多科技人员艳羡的美国湾区也同样存在这种现象。所以这些数字单纯与硅谷的租金相比似乎算不上什么，但是考虑到工资收入与支出的比例，就非常具有可比性了。在《工资支撑不了房价，旧金山 26% 的软件工程师欲逃离》一文中，曾经做过介绍，旧金山的房租大约占技术人员全部收入的 37%。而百度提供给北京地区年轻技术人员的年薪大约为 10.6 万 至 13.6 万元，在高房租以及各项生活成本的压力之下，出现“逃离北上广”的现象似乎也并不奇怪。
事实上，许多来到一线城市寻找工作机会的年轻人已经开始回到自己的家乡发展，所以二线和三线城市开始有新的人才涌入，当地的企业也因此受益。此外，二、三线城市的科技公司和初创企业在成本效益和利润率方面也更有竞争优势。
中外企业职位与薪酬体系对比
许多大型科技公司都有自己的员工培养制度和升迁渠道，中国 BAT 技术巨头像百度和腾讯的职位体系一般按照不同工作岗位划分类别，内部也叫“族”，例如技术类岗位是 T 族、市场岗位为 M 族以及产品项目岗位为 P 族等。各族又划分不同的等级，其中腾讯是 1 至 6 级逐渐升高，百度是 3 至 11 级逐渐升高。
据相关调查数据发现，中外企业大多数的人才资源都是集中在中层：百度是集中在 T4 和 T7 之间，微软是集中在 62 至 65 之间，也正是这些中层力量推动了薪酬方案的整体市场标准。如果人才从微软、Google 或者亚马逊这样的外企跳槽到中国国内企业，职位及薪酬待遇应该都可以升高两级，但是反之并不适用。
对于想在中国工作的外国人来说，现在已经没有了“外派”的概念了（Expatriate Package，按国外的标准支付，享受更高的福利和待遇），目前普遍接受的是 local pay（按当地标准支付）。
人才市场
即便是与硅谷相比，中国的人才流动率也算是相当高的，所以一两年跳槽一次的频率不足为奇，尤其是一些最具竞争力的人才。
除了工资以外，职位也是入职谈判的一大重要因素。在中国，外企的职位较本土企业同等职位相比，层级更高，例如亚马逊的高级经理相当于百度的总监职位，这一点是需要与中国企业谈判时牢记在心的。
中国的人力资本市场正在快速的转变过程中，现在的许多统计数据和趋势在未来几年内都会发生改变，但重要的是了解在中国企业发展过程中所面临的挑战，快速地适应市场的变化才是关键所在。
本文来自翻译：www.techsite.io
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大公司背景的人创业困境
编者按：本文作者曹政，资深 IT 人，从事互联网工作十余年。技术大牛、数据控、历史控、考证控。曾参与创建一统统计、cnzz 站长统计，曾主持搭建百度商业分析支撑平台。文章首发于其微信公众号 “caoz 的梦呓”（微信号：caozsay）
很多老同事，老朋友，原本在大公司有份体面的职位，有份优厚的收入，但耐不住内心的骚动，出来创业。
大公司的背景光环，在资本市场还是很被认可的，第一，这代表了你的见识，第二，大公司当年选拔和提升你的筛选机制，也省去了资本方很多调查的麻烦。
当然，这里不乏有很多成功的案例，但也存在相当多的真实案例，创业者发现自己很多东西准备不足，陷入了挣扎和彷徨，曾经意气风发无往不利的感觉难以重现。
那我今天，简单归纳一下，大公司背景的中高层，出来创业容易出现的误区和盲点，都有什么。
1、人脉及口碑幻觉
大公司做到中层，乃至高管，往往在业内具有一定的人脉，有些还有算不错的口碑，那么他们筹划创业的时候，也会有很多这样的同行，或者上下游的合作伙伴，鼓励支持。 甚至拍胸脯承诺说，资源如何支持，合作如何配合。
当你处在那个位置的时候，奉承你，讨好你的人，其实很多是看重你背后的平台。但你离开这个平台后，你说那些人就翻脸不认你了？没那么绝对，江湖上也不都是赤果果的利益往来，很多人还是可以刷脸，给一些支持，但千万别把你的未来寄托在这里。
合作的基础是双赢，如果你一直靠别人帮助，而自己没有能力给别人足够的回报，这种合作也不会长久，时间久了，你积累的人脉和口碑就透支完了。
2、人力资源困境
大公司的中层和高管，也会感慨人才难找，是的，他们也会觉得找到优秀人才是挺难的事情，但这个和创业公司的难还不是一个层面的，创业公司在人力资源上的困境，不是大公司高管可以想象的到的。
在大公司，由于存在庞大，完整的团队支撑，你可以只关心产品体现，或者运营方式，最多的吐槽是，技术为什么研发周期这么慢。或者公司流程为什么这么长。
但是当你创业的时候，唉，你连能实现你想法的人都没有，一些大公司从来不担心的问题，在创业公司都成了致命问题，负载，安全，备份，很多最基础的工作和最没有存在感的工作，你会发现，你需要重头开始，而且没人告诉你，哪里有坑，是的，对大公司而言，你的位置上，可能根本看不到这些。
这篇前文已经写过，创业者的噩梦 - 为什么没人能帮忙。 不赘述。
3、成本控制问题
我以前有个师弟，清华名校，在大公司早期担任过挺重要的运维管理工作，后来出来，参加到一些创业公司里去，就有一个很深的感触。
他说，以前在公司里，说系统升级，优化，开一个服务器的配置清单，报价下来几千万，公司也批了，大家觉得顺利成章的事情，看创业公司，几十万的服务器预算里还要各种精打细算，真不是一个概念。
不当家不知柴米油盐贵，只有亲自操盘才会知道事无巨细，每件东西都是钱钱钱。
当然，也有甩手掌柜，觉得这事不用自己操心，都找到干活的处理好了，突然有天心血来潮去查查公司的帐，才发现不知不觉早就超出数不清的预算。
我知道不止一起，大公司的人出来创业，因为对很多成本没概念，各种乱花钱，被各种不靠谱的经办员工或中间商坑掉大把大把莫名其妙的开支。在控制支出方面，大公司中高管出来的创业者远不如草根创业者敏感。
4、流量获取困境
大公司的人，产品发布习惯于平台依赖，基本上你产品做出来，就会有资源给你测试，给你线上反馈，如果反馈不错，就会有资源给你推出去，然后各种荣耀就可以滚滚而来。
但如果你觉得你有很多“成功产品”的发布经验，就可以创业复制成功，那就未必了，你从来不知道，那些流量资源，在外面的市场上，是多么可怕的天文数字。
没有免费的测试流量，没有免费的用户通路。
有些大公司出来的创业者会说，我不要免费的啊，我5块钱买一个用户不行么，我都测算好了，肯定能赚回来。 那我要说，这是多少年老皇历的价格了，先加个0吧，你看你能不能赚回来。
很多大公司的人，从心底里鄙视玩流量的草根创业者，看不上SEO，ASO，认为都是一些骗招和旁门左道，他们坚信桃李无言，下自成蹊，并说，你知道么，我们这些巨头创业初期也没有市场预算的。
你知道么，当时市场的流量红利，已经早就不存在了。
免费的用户，免费的流量，其实一直都有，但不同时期，有不同的操作手法和运营思路，在巨头崛起的时候，很多情况是误打误撞，因为当时互联网资源紧缺，竞争门槛没那么高，你产品有自己的特色，或者技术比对手好，很容易就脱颖而出了。 现在，竞争门槛比当时高了几十倍不止，还停留在过去的思路上，那肯定不行了，就算马化腾二次创业，如果彻底不依赖腾讯的平台，再造一个腾讯的机会也很小。 有人会说，你看人家马云，蚂蚁金服，菜鸟网络，阿里云计算，不都是新的平台，问题是，这些东西都是基于现有平台的自然延伸，基础在这儿呢。
5、信息敏锐度
这事当然不绝对，大公司里也有信息敏锐度很高的员工，不过说实话，不是典型，大公司的高层，往往看惯了大数据，看惯了大场面，对一些小生意，小市场看不见，或者看见了也不以为然，大公司的一些日常业务数据其实价值千金，但是因为在公司的时候随便看看，往往都不走心，不去深究。
而草根创业者，说真的，多少都是想方设法去搞一些大公司的业务数据看看，而且任何数据对草根创业者来说都是价值巨大的。
我知道很多不错的项目都是在外面通过各种手段采集大公司的业务数据，作为决策参照，而大公司的人自己往往对此非常麻木。
6、机会成本损失
这是很痛的一点，大公司出来打拼创业，辛苦了好多年，事业小成，终于套现了一点钱，蓦然回首，发现当年损失或提前卖掉的期权股票已经远超创业所得。这还算好的，有回报的。如果是创业不太成，那就更别提了。
这事说来案例多的数不清。所以现在我都不敢劝大公司里混的不错的朋友出来创业，机会成本太高太高了。
有人会说，你看大公司出来的人一创业就估值几千万几个亿啊，不比大公司里身价高。
身价那是虚的，我说句不客气的我要是狠下心去刷脸我也能估个上亿融个几千万进来，问题是，作为有操守的人，这钱是进不了自己口袋的，都是公司开销，工资单里创业老板一定比核心员工低这都是投资行规了，比大公司的中层低一个数量级算正常的。项目做砸了你一分钱拿不到不说，信用还丢光了。如果投资条款签署的比较苛刻可能后续还要想办法找辙赔投资人钱呢。
7、社会复杂度认知不足
有些名校，一毕业就进入了大公司，打拼多年终于站在高位，做事方法和思路已经被大公司洗过脑，好坏姑且不论，但社会经验其实并不丰富，与人交往也习惯于大公司里的那种氛围，而且身边都是各个大公司，名校背景。
出来创业就会发现，世人多样，不同人群语境完全不同，沟通成本骤然增加。
这还不是最糟的，最糟的是对各种灰色，黑色产业了解不足，对利益相关的问题了解不足，结果被坑，被骗，也就再说难免。
你说大公司难道遇不到这些恶心的人和事么？当然遇得到，但大公司层级太多，庭院深深深几许，作为打工的人，面对的只是自己的上司和合作部门，大部分人是接触不到太多社会人士和社会问题的。但当你自己创业做老板的时候，那，真的是想躲都躲不开的。
8、放不下架子，丢不下面子
这事也常见，当年被各个合作伙伴追着簇拥，现在出来混了，虽说人家还给你刷脸的机会，但毕竟主客颠倒，总是舍不得为了那么点事情，那么点资源跑去求人情。问题是起步万事难，你不放下身段，还指望人家追着你给资源，给机会，那就太不像样了。
以上这些，是我想到的，大公司人出来创业，容易遇到的问题。
说起来，大公司背景出来创业的，还是有不少成功案例的：
我的观察是这样的，网易系表现最佳，金山系，51系，如果他们算大公司的话，表现也相当出众，腾讯系阿里系居中，有些很好的，也有些不靠谱的。百度系目前整体表现实在差点事，当然从个案来说也有一些不错的项目。
以上只是一家之见，网上各种分析文章大把，但说到底，还是看个人在创业过程中的学习和成长，其实所谓派系，真实的意义并不大。
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在中国，通用SaaS产品到底怎么做？
SaaS（Software as a Service，软件即服务）这个概念，从美国兴起并发扬光大。有业内行家说，2017年将是美国SaaS产业的一个关键节点。根据Gartner的预测，到 2017年美国SaaS服务将超越传统的许可证授权模式，产业营收规模将高达1,734亿美元。 与此同时，中国的SaaS也在如火如荼地发展中，涌现出了一大批企业软件，提供高效服务给用户。
从SaaS中的两个S，“software”和“service”，我们是否可以下定论， 将一种或是一类软件当成服务提供给用户的，都可以称为SaaS呢？比如我们耳熟能详的Evernote，它把笔记软件的服务置于云端，为用户提供服务。像Evernote这样的产品，为什么选择去提供相关的企业服务？
SaaS的优势和机会
我们一般把SaaS分为两类，一类是通用型的SaaS，主要负责提供企业内部的功能性服务；另一类是垂直类SaaS，与行业结合，从交易去切，帮助用户提高效率。
无论是通用型SaaS，还是垂直类SaaS，总结起来，主要有有以下几个优势：
降低用户的使用成本。用户不需要购买服务器配置，也不需要单独在电脑中安装插件，登陆pc端网页或者手机端的APP就能即时操作管理，不管是在时间上还是费用支出上都大大节省了成本，提高了效率；
利用SaaS工具可以将企业与用户连接起来。比如工具类行业，原本产品在销售之后就会出现断档，客户的使用情况、满意程度、后续购买，都需要销售人员进行售后维护，但是有了移动互联网之后，再加上SaaS的便利性，就可以将企业与用户在服务上连接起来，而且在服务（软件）更新维护的时候，保证无缝更新，让客户无感知，不影响使用；
商业模式的转换。销售许可向租赁模式的转换，对企业主来说，接受程度非常高，传统办公工具向SaaS办公软件的发展，可以帮企业主提高办公效率，增加收入。提高用户的粘性，增加用户的价值。
中国企业市场SaaS产品的市场想象空间巨大，是一个万亿级别的市场，但之前SaaS在中国一直没有做起来，市场规模和实际销售额之间的巨大反差不能忽视。但正如上面阐述的三点原因，其对企业原有的经营方式、管理方式、运营方式有了很大的改变和帮助，我还是抱有一个乐观态度，认为SaaS在国内将有非常好的上升空间和竞争机会。
中国SaaS的发展空间比美国的大很多
众所周知，美国是一个信息产业高度发达的国家，即使是在原先没有SaaS的背景下，其在IT信息化的成绩就有目共睹，与此形成鲜明对比的是，中国的IT信息化只是完成了一个基础架构的工作。所以现在在中国本土，如果有人能够利用IT信息化工具，去整合行业，搭建壁垒，就会产生一个与美国完全不一样的新型模式。
Facebook的各个产品细节都做的挺好，但是在拓展营销这一块做的就稍逊于微信；雅虎着重在Emai、Message，却没有涉足游戏，与此相反，腾讯却在交易面广撒网，所以形成了现在两者发展的差距。这些例子都可以看出来中国的SaaS和美国的SaaS之间，一定会有一个分水岭——美国的SaaS更偏向于纯工具，收费模式就是单纯的靠工具收费，这种模式在中国虽然也可行，但是公司的规模不会发展的特别大，只能局限在“小而美”。而中国的发展特色决定了，中国的SaaS一定会包含交易，SaaS只是一个切入的工具，除了用户数量的积累，数据的累积也会让SaaS产生更高的价值。
随着科技的发展和社会的进步，在中国的现有行业里，一定会形成新的霸主角色，这实际上也是中国的又一次产业变革，会影响到一大批小型公司的运营决策，去更加灵活的改变商业模式，试图撼动巨头的力量。蚍蜉亦可撼树，只要不是孤身一人，这并非是不自量力，而是中国的现状，中国在SaaS的空间比美国要大很多，撼动巨头地位的过程也比美国要快。
现在开发SaaS产品是否正当时？
做SaaS产品的公司目标各异，但是不能否认的是，不管目标是什么，都没法避免产品中存在的短板，会遇到一定的风险。SaaS产品在实际的销售中，最具诱惑性的一点就是其快速的现金流，能获得经常性的收入，但是如果只是因为能快速得到利益而选择开发出一款SaaS产品，未免目光短浅，需要全面考虑所处的细分领域情况、市场环境竞争、目标客户群的情况。
以我们的云端office产品“一起写”为例，包括实时协作文档、表格、演示、表单、画图，主要是为了解决大家在传统的使用office过程当中的协作以及实时同步的问题。一般来说提到企业服务，人们往往会想到Salesforce这样的公司，但我认为，Word、Excel、PowerPoint这种办公室电脑上使用最频繁的软件才是最基础的企业服务。因此，在中国，我们最想做的事情就是把文档、表格、演示等做云端化。
大家都知道近几年“SaaS元年”这个说法被热捧， 身边越来越多的SaaS服务涌现在我们面前。不光创业型公司不断涌现，就连BAT这样的巨头也开始布局SaaS市场。我们熟知的企业服务类型——IM、HR、财务、销售、网盘、审批、基础办公等等，基本上已经全面被SaaS化覆盖了。那么，企业服务还有什么没被SaaS化？
这个世界上最大的SaaS服务提供商其实就是微软。Office365的订购人数逐年递增，但是Office在过去的几十年里给人们带来的使用习惯和壁垒不容忽视。在实际使用中，Office又必须搭配本地的版本来使用，所以它确实是SaaS，但又不是SaaS。除了我们的产品，现在市场上也出现了很多产品想要以SaaS的形式，冲击传统Office办公模式，越来越多人认为要开始抢占诸如“IM”这样的入口，快速占领市场和客户的同时发力布局平台型产品和发展路线，其中就有我们熟知的钉钉、企业微信，等等。这一大盘蛋糕中，其实有一类需求和使用频次仅仅略低于或不低于IM的产品却总是很少有人关注，这就是我们现在focus的中心——office类产品。
文档的使用与企业内部所有的部门都息息相关，无论是产品、运营，还是市场销售，工作最后的内容往往都将用文档类记录沉淀，但是这里面存在的问题就是如何在你使用文档的同时能够快速和你的同事进行工作和协同。这也是我们做这款SaaS产品的初衷。
做重量产品胜于做轻量产品
虽然Office具有非常高的溢价，但是不得不承认，Office绝对是最为强大的生产力工具。对于很多人而言，可能你只是用到了其中不到5%的功能。而对于很多每天都面对文档、表格、PPT的人而言，他们所使用的功能可能会达到60%甚至更高。强大如Office，30%的功能其实就已经是庞然大物了，更不要说60%甚至更高。那么如果想要冲击Office，就一定要把功能做全，把产品做重。很多数据分析岗位的工作者，每天就面对表格，每天对几十份表格进行汇总、分析、统计、反馈、下发、汇报。而这其中所采用的方式大多数都还是本地编辑后邮件传输。
中国的文档协作市场，更需要的是帮助大家认识和了解在线文档的优势和改变。很多人会觉得奇怪，为什么协作产品要做的这么重，这也侧面反映了国内用户的一个思维方式和市场情况，如果只做了一个文档或者表格，那么用户往往不会把你认知为在线Office一类，他更多会把你当做一个文字工具或者表格类产品。所以协作类Office产品要做全套，才能够在本质上让用户接受这种偏新颖但又很刚需的方式。
相信关注SaaS的朋友都听说了，前阵子quip被收购的消息。同样做文档类产品的我们，看到这个消息心里也是感慨万千。这里想和大家分享一个我个人的观点，那就是quip虽然在国外相对成功，可在国内市场却未必“接地气”。原因也很容易理解，这里面存在一个先来后到和市场教育以及用户习惯的问题。在美国等市场，因为有微软多年的铺垫工作，所以google docs可以很快的切入进来，用户不会对这类产品陌生，而又因为有google docs的多年铺垫，让人们对这种全面的在线文档工具有了认知，所有quip这种轻量级的产品能够快速获得市场和被接受。那么， 为什么quip在国内并不一定行得通？因为国内在文档协作这个方向上还有很多的教育工作和空间要去走去做，office到google docs并不是本质上的改变，google docs到quip同样如此。但这个概念在国内是断档的，所以这也是为什么一起写把自己定位为“中国版google docs”的原因。我们愿意去做那个最艰难的第一个革命者，愿意用我们的努力来提醒大家在线文档协作的到来和对过去低效工作方式的改变。
一款好的通用SaaS产品要有集成能力
一款SaaS产品能不能跟企业主现有的其它IT系统进行有效的集成和整合，也是判断这款SaaS产品是否是好产品的重要指标之一。我们希望去寻找各种契合我们产品的产品，做到一个产品的融合以便提供更好的体验。例如，我们后续会在文档中添加签名的功能，通过电子签名的方式，让用户办公彻底无纸化。在表格中，有一些工作需要使用的特别复杂的函数，我们也会采取合作的方式。将函数直接导入到表格中，让用户的使用更方便。
对企业主来说，集成能力是否强大也是企业主选择SaaS产品的原因之一，在思考了产品需求及企业应用的便捷性之后，我们也将文档及表格的在线协作解决方案开放给第三方。任何产品可以通过我们API将一起写集成在其中。现在跟我们合作的有金山WPS、亿方云、teambition等。
最后想说的是，在中国做好一款通用SaaS产品，其实是需要一个相对而言比较漫长的过程，因为现在SaaS产品在推广上是一个比较难越过去的坎，企业用户跟C端用户不一样，要渗透到一个行业难度非常大，用户的成熟度和接受度都比较低，所以在推广的发展速度以及成本上来说被牵制住了，就会发展的比较慢。但是这个过程没法避免，要有一个良好的耐心的心态去做这件事情。值得庆幸的是，通用SaaS的企业用户虽然发展起来比较慢，但是也不会轻易丢失客户，毕竟对客户来说数据的迁移成本还是比较大的。所以我们不仅要从产品上，更要从公司管理架构，从团队组织，甚至从公司文化上，去慢慢打磨产品，培养团队的冲劲和凝聚力，去不断调整和尝试。
（本文来源：钛媒体，来自一起写创始人、CEO蔡建在钛坦白的分享）
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创业公司怎样妥善裁员？这篇帮你免于由裁员带来的元气大伤
Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），转载请联系原作者。
“裁员” 往往被认为是公司前景低迷的预兆：单是一丝流言，就足以让员工人心惶惶。除了影响士气，裁员本身也是个无比艰难的决定。纸箱、泪水、“我很抱歉”，想到自己的商业决策影响到他人的生活，这样的谈话让人深感自责。
Beth Steinberg 决定改变这样的观点。在她的职业生涯中，她曾为多家大型企业招聘过近一万名员工——也帮助他们裁掉了其中的两千人。在她看来，裁员不应该是个意外，而是当管理层没有其他选项时，被迫做出的决定。
不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。我们的译者小组翻译了这篇文章，希望在这个冬天，对你能有帮助。
如何通过裁员引领并凝聚一个公司
撰文 / Beth Steinberg
翻译 / 郭蕙
来源 / First Round Review
This article was originally published in the First Round Review.
With a link to the original How to Lead and Rally a Company Through a Layoff
▲ 招人困难，但裁员的难度并不亚于招聘。
并不仅仅只有 U2，感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场，那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。
如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。
Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响，裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同，科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。
永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 (Reduction in Force)”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止，与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中，Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。
01、裁员是 “人事”，结果取决于过程
▲ 裁员需要提前规划路径，避免其对团队产生负面影响。
在裁员问题上，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。
“裁员首要的涉及对象是你的员工们：被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”，Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司，但即使是最有能力的领导者，都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。
02、在你知道它要来临之前
Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。”
最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。”
▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？”。
如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？”
现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近：
罗列出所需的能力，而不是职员数
“当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。”
另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。”
▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。
Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。”
对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位：
这个需要的职位是什么？
这个位置关键的技能和竞争力是什么？
这些技能什么时候需要？
这些技能为什么需要？
谁是这个职位的内部或外部候选人？
这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。”
预算不仅仅是一个数字，更是一个信号
快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？
“从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。”
▲ 向员工公布公司信息，会增加员工的责任感。
如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。
“生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。”
否则，当裁员来临时，领导需要和员工解释很多背景。“当没有预算公开做铺垫时，人数的突然冻结和突如其来的裁员会使其他员工措不及防。对于那些由于是否应该公开财务信息并且担心自己的决策会被人评判的领导者，我提醒他们：人们一般可以接受真相但无法接受自己被蒙蔽了的情绪。这种情绪会渗入公司文化并且影响人们以最好地状态工作。”
03、裁员要来了，怎么办？
无论对领导层还是员工来说，裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事，而是当管理层没有其他选项可选时，被迫做的选择。换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知员工：你已经考虑过了所有其他办法。以下是你应该已经考虑过的其他路径：
延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘，大多数基层经理并不会不乐意。”
削减工资。“我曾见过一个公司，每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的 33%”——从而避免任何裁员。对于其中很多人，工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做，但最高层承担责任的作用极其重要，并且能够阻止裁员。”
调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，那么高级职员不应该被排除在外，因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数。我曾见过这一比例为 20% 的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，这并不公平。
减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施，但对于小公司来说，它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看有可能使公司步入险境。”
与董事会协商。“对于很多公司来说，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。”
▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，一定要细致、谨慎。
当讨论上述方案时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中，这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中，可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况，都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中，都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，一定要保持细致、谨慎。”
召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言，而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案，不然没有必要让员工感到焦虑。”
告知并赋权你的高层领导
▲ 裁员的第一步是管理内部传播。
让许多领导者纠结的是在最高决策权之外，如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速，所以裁员的第一步是做好准备，管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议：
证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。如果可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，分享你所遇到的问题，解释你所评估过的其他备选方案，并让他们提问。只有精心的准备工作，保持开放式的对话，才能获取他们同情和信心。”
请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。”
统一对裁员的定义。“当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。”
当裁员发生时
Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。
这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。
两种内部信息公布的途径
当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式：
公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
“使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。”
▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式。
当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：“首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。”
在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。”
最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。”
什么时候对外发布裁员信息
如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。”
话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。”
关心被解聘员工
▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。
为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。以下是她的建议：
离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。”
离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。”
帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。”
裁员结束后
裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？”
“给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。”
到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。”
To Sum Up
▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。
讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。
裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。
“在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。
当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。”
本文译者：
郭蕙NGO 工作者，关注心理学和公益创业
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观点
执一资本李牧晴：70%的公司死于过早扩张，CEO的核心职责就是把控公司的发展节奏
在阅读本文之前，你可能不知道：
在面对资本寒冬时，创业者应该将时间花在什么地方最为妥当？
在开发新产品的时候创业者经常会身陷的误区是什么？
为什么你公司的利润可观，却还是拿不到VC的钱？
那些在资本寒冬下屡试不爽的生存法则是什么？
针对创业公司扩张的需求，最优的解法是什么？
今天投投找来李牧晴先生前段时间在「投资人说」上的演讲与你分享。文中李牧晴先生就上述的这些问题展开了详细的解答，或许他的答案对你并非绝对适用，却在一定程度上揭示了问题背后的本质，应该值得你一读。
李牧晴先生，执一资本创始合伙人，拥有十年的互联网投资经验，主导投资的案例有链家、我爱我家、加油宝、土著游。在创办执一资本之前，李牧晴先生曾是鼎晖创投唯一一位80后的合伙人，在鼎晖创投期间他参与了奇虎360、康辉、九阳等公司的成功上市。
创业者拿不到投资的原因，通常有这两个
有不少的创业者会有这样的疑惑，我公司的利润可观，而且每年还在翻番，但为什么还是拿不到VC的钱？
这类的情况通常有两个原因：
其一，你公司的差异化不够，导致VC很难直接下注；其二，你还没能寻找到这个行业的核心秘密，使得VC眼前一亮。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾就一个理想的生意下了一个定义，并告诫大家当找到了这类生意的时候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。
在他看来一个理想的生意至少有4个特点：
消费者喜爱它；
它能够增长到足够大；
资本的回报率高；
同时它可以经受时间的考验——有持续数十年的潜力。
其实当我们从决定投资一家公司到最后的退出，这个周期可能会有5年甚至10年。投资人如果投你，不会只因为你这几年的业绩很好，更重要的是看你有没有差异性，未来你的发展空间有多大，你是否已经掌握了这个行业的秘密（规律）。
拿我们投资过的链家来举例。从数据上来讲，链家这家公司通过15年的努力，今年将超过京东、滴滴、携程等公司成为第二个交易额过万亿的公司，第一个过万亿的公司是阿里巴巴。
那链家为什么能获得成功？
我问过很多的创业者，你觉得链家的客户是谁？这是一个看似非常简单但实际上却很难回答的问题。有人回答，当然是付钱的人了，实际给钱的人自然是客户；有的创业者回答，当然是卖家，没有房子，没有供给怎么产生交易，京东之所以能那么厉害，就是因为人家有供应链，有货在手；还有的人说，其实买家、卖家都是链家的客户。
大家看似都说得很正确，但这里面有一个问题，一家创业公司通常没有太多的资源可供同时多线作战，这个时候你只能选择从一端切入。对于链家的客户是谁这个问题，我的答案既不是买家也不是卖家，而是经纪人。
如果你想做成一个较大的组织，你的客户不应该是买家或卖家，因为一个组织的老大是不可能亲自去接待所有的买家或卖家的。链家有十万经纪人，公司靠的就是这十万名同事去服务买家和卖家。
公司CEO的任务是制定一个好的规则，让平庸的人变优秀，让优秀的人更优秀。当链家让这些经纪人在这个平台上能过得非常好的时候，才会有好的买家与卖家，所以链家的真正客户就是这些经纪人，他们才是链家制胜的关键。
其实每一位成功创业者都有着自身成功的秘密，有些聪明的创业者，会掩藏这个秘密，就像链家从没有对外讲过他们的核心竞争力是什么，而是选择等待懂行的人发现并投资他们。
我曾遇到一位创业者，他本是做招聘的，但他在一段时间内自我感觉很不顺，于是他突然想改行去做游戏，毕竟游戏行业赚钱很快。我就和他说，你在招聘这个行业已经待了这么多年了，对于这个行业你至少知道哪里有坑，如果你此时去选择一个新行业，我猜想你连坑在哪里都不会知道，这对你而言失败的概率将会显著提高。
*马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《异类》、《引爆点》和《眨眼之间》都创造了书市神话。
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。"
1万小时定律对于想要创业成功的人来说是前提，这也是你要想知道这个行业秘密的必然代价。所以我真心建议你，尽量去做自己已经花了1万个小时的行业，不要轻易换行业。
很多创业者在开发产品的时候，往往会忽略这三步
之前有很多的创业者会问我这样一个问题：“VC看好什么样的投资机会？”其实对于这个问题，我作为VC本身是没有资格来回答的，相反创业者更应该去问问你的用户到底需要什么产品。因为VC永远都是反应迟钝的，而用户与奋斗在一线的创业者们对此应该是最敏感、也是最具话语权的。
每次在资本寒冬的时候，我们总会发现一些好的企业。因为资本寒冬会让大家更容易遵循创业的常识，主动思考产品如何才能获得杠杆，如何才能获得用户的口碑，如何才能低成本获取新用户等。
其实这些东西都算创业的常识，但在市场热的时候没有人会去谈论它。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的话：“反过来想，总是反过来想。”我想这句话对每一位创业者都是受用的，任何一个言谈举措都是根据当时的语境总结出来的结果，所以反向思考是一个永恒的策略。
过去这两年里，整个创投圈涌入了许多创业者和投资人。造成了市场虚假繁荣的景象，当那些不按常识办事的公司到处在做广告，刷漂亮数据的时候，谁能拒绝短期利益，反向地去思考问题，谁就有更大的可能性赢得最后的胜利。
另外，在资本寒冬的时候，创业者也更能回到他最开始创业的状态，去听市场的声音，而不是自己去做一些判断。我们看到很多的公司即使是到了B轮、C轮的时候，也还会去做一些自己臆想出来的事情。
比如目前一家公司的规模达到了1个亿，但为了要做到某一个估值，需要把收入做到5个亿。因此他必须要讲一个足够大的故事，想当然地进行决策，然而这个决策或许仅仅是该公司的一厢情愿，不代表用户的真实需求。
我们观察创业者在开发一款新产品的时候，经常会发现他们陷入到这样一个逻辑陷阱，因为自己能干这个事情，于是公司就开发了这样一款产品，实际上这样开发产品的思路还少做了三个思考：
思考一，客户真的需要这东西吗？
思考二，客户愿意为此买单吗？
思考三，客户为什么要向你买单而不是别人？
这几个问题听起来很简单，但仍然还有不少的创业者在开发产品时主动忽视它们，导致生产出来的产品既不考虑消费者的真实需求，也不考虑竞争对手的发展，完全是因为我有能力做这件事情的结果。
当你找到用户的真实需求后，公司在实现从0到1的过程中，要尽量做微创新。因为这样做不至于消耗公司太多的资源，也有助于加速创业公司的成长速度。现在也有不少人在提颠覆式创新，实际上所谓的颠覆性创新在刚开始的时候基本都属于微创新。
当年周鸿祎想全面做安全服务，但苦于没有足够的能力和资源，于是他就想出做一个360卫士，通过一个很小的点去切入。在满足了用户的需求赢得了几千万的用户后，他又开始做免费杀毒。有一天大家猛然发现原来整个市场已经被他慢慢「蚕食」了，所以360也不是一夜之间就颠覆了整个市场的。
创业者不要老想着一下子就创立一个大品牌，弄一个大专利，发明出一招制敌的方法，微创新就是点点滴滴地，从很多细微的地方去改进，让用户用起来更方便、简单。对于早期创业公司而言，微创新算得上是一把利器。
资本寒冬下的生存法则，总结起来有这四点
我从2005年入行至今，一共经历了三波资本寒冬 。在这过程中我有一个感悟，那就是无论是创业还是投资，最好是往人少的地方去，因为人多的地方你将有更大的概率被「挤死 」。
同时在每一次资本寒冬的时候，我从创业者身上都看到了这样一个问题——大多数的创业者在面临资本寒冬时，都不知道应该将时间花在融资上还是具体的业务上。
因为当你去融资的时候，可能会察觉到投资人的态度都变得冷淡了，甚至有些投资人干脆都去休假了；而当你去做业务的时候，又会发现想再从客户手里赚钱也变得非常困难了。
当创业者在面对这样两难的选择时，又该如何确保自己继续生存下去？对此我有四点思考。
第一、增加与投资人沟通的频次；
通常创业者更关注自己的融资情况，很难看到整个市场的融资状况，而投资人却能看到这个行业里有多少家公司正在融资，并较为清楚为何有些公司可以拿到投资而有些则拿不到投资。
我们发现那些之所以能在资本寒冬中融到钱的公司，除了媒体所描述的一些原因外，还有一个非常简单但又很关键的原因，那就是他们在资本寒冬的时候，提高了与投资人沟通的频次，定期地给投资人反馈公司的情况，尤其是在细节方面做得非常到位。
我在去年就遇到过这样一位创业者，他几乎每周更新一次他的周报给我，即使我当时并没有向他表明投资意向。最后当他的公司达到可投资标准时，他又将他每个月的月度总结，包括他们内部开季度会的PPT发邮件给我。可别小看这些不起眼的举措，对于处在资本寒冬下想要融资的公司来说，它很可能会带来一些意想不到的效果。
第二、调整与投资人的沟通方向；
国内很多的投资人一般都不会正面回绝创业者，而是会选择一些较为客气的方式来拒绝。因此有时候创业者需要根据投资人的言行举止来判断，你当时给投资人所提供的信息是否是他目前所关注的，如果不是，你是否可以再换一种方式继续沟通。
另外在市场较为低迷的阶段，当创业者去见投资人时，团队里几个合伙人一起去可能会是一个比较好的选择。如果你和这个投资人的风格不搭，或许你的合伙人跟他就很聊得来。作为早期投资人，我们很多时候不是在看一家公司，而是在看这家公司中的核心力量，可能也就是那两三个人给我们的感觉，让我们有了投资的信心。
第三、 公司内部要开源节流；
CEO要适当接受 down-round（估值打折）的融资，或许还要接受自己的股份被大量稀释，从而支撑整个公司存活下来。同时CEO也需要学习大量的财务知识，推进公司精细化运营，真正做到「一分钱掰成八份花」。
资本寒冬时期CEO必须要学会踩刹车，把公司的损耗控制住，重新保守评估你的账面资金，因为这个时期你想在少于三个月的时间内拿到钱几乎是不可能的，所以你还需要关注以下三点：
1）、有营收的企业需要评估自己的账期，最好能够做成正向现金流 ，即业务还没有开展或正在开展的时候就已经拿到了钱。否则业务做得越大，现金缺口就越大，生意就做得越痛苦。
2）、这个阶段如果公司选择搬家将是一个非常高风险的举措，高额的房租加押金，还有装修费用，很容易拖累整个公司的现金流。另外也容易出现地方大了就扩团队的情况，所以市场行情不好的时候公司搬家需特别谨慎。
3）、用数字化决策驱动精细化运营。CEO当中可能只有20%的人知道自己的现金流量表是怎么来的，而实际上创业公司的财务模型及数据分析工作是CEO的职责所在，CEO有必要一项一项地抠财务明细。
每一位创业者都需要想一想，你公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。
第四、强调企业文化与现金收入，弱化纠结选项；
1）、是否可以裁掉销售人员？
裁掉销售肯定是不行的，因为公司有收入是最重要的事情。
2）、可否接受与主营业务无关的收入？
对于那些钱不多且融资有困难的公司而言，我的建议是不要放弃任何一个赚钱的机会，收入是肯定要做的，毕竟生存是第一位的。
3）、是否应该大力加强内部管理？
这个策略看似最有道理，其实并没有什么用。加强内部管理是创始人长期该做的事情，但它也是最难见成效的一项工作。当公司处境较为困难的时候，与其做管理还不如想办法做收入。
4）、直接裁掉公司的技术人员是否合理？
因为技术人员通常6个月甚至一年内无法直接产生现金回报，虽然招聘一名技术人员的周期也较长，但有时这也是不得不做的决策。甚至有公司还做过这样的事情，让技术人员也去做销售。
5）、CEO这个时候是否应该重点强调企业文化？
经验少的创业者可能不会这么做，但这恰恰是非常的重要。在寒冬的时候，要裁掉一些想在公司赚快钱的人。市场环境不好的时候凝聚团队的往往不是金钱，反而是企业的文化。
有些创业时间较短的CEO，在面对裁员这个问题时，选择慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是这样一种「蚕食」的策略，反而影响了整个公司的士气与信心，最终更有可能拖垮整个公司。裁员的决策一旦想清楚了就要一步做到位。
创业公司的扩张需走「进化模式」，而它有这两个特点
当你解决了生存危机之后，接下来的一个大难题就是如何寻求增长，实现弯道超车。但增长其实不是一个现象，而是需要一步一个脚印走出来的，一个CEO核心的职责就是如何把握公司发展的节奏。
每家创业公司的成长都要经历四个阶段：
发现市场的存在、验证用户需求的真实性；
确认产品对于解决问题的有效性；
不断修正商业模式、完善产品、提高获客效率，真正找到属于产品与市场的契合点；
快速扩张；
根据 Startup Genome 的调查超过 70%的创业公司死亡原因是由过早扩张引发的，也就是在没有完善前三个阶段的前提下直接进入了扩张阶段，最终现金流断裂导致死亡。
我们其实发现很多创业者做的事情都是对的，但就是当时的节奏把握得不对。什么时候该踩刹车、什么时候该踩油门，踩反了可能很快就会被踢出局，踩对了一个就能在市场上继续生存下去，连续踩对了两个，那这家公司就很有可能成为这个行业里一家伟大的公司。
许多的创业公司在拿到A轮之后就聘请有经验的管理者，CEO在上面，下面就设有各种CXO、VP、总监等。如果是这样，这家公司可能很快就会变成创业公司当中最不想成为的那类公司，臃肿的组织机构，内部之间的信息周转也非常慢。
我们曾经投过一家公司，2009年到2010年两年的时间，CEO开始套用一些大公司的机制，最后导致CEO离前线越来越远。沟通环节多了以后，中间环节的信息损耗极快。等信息传递到CEO那里的时候，已经完全变味了，可以想象他基于这类信息所做的决策自然也就好不到哪里去。所以创业公司应该坚持另外一种增长模式，叫做进化模式，它有以下两个特点：
1）、只有内部形成试错机制才能让一家公司继续活下去。在1859年达尔文发表《物种起源》之前，大家都认为生存竞争存在于不同的物种之间，比如蛇和老鼠之间的竞争。但是达尔文通过推演得出了一个新的结论——种群内部也存在激烈的斗争。因为资源的有限，每个种群只能存活下极少数最优秀的个体，而这一小部分个体将带着整个种群最优秀的基因继续延续下去。
同理让一个企业真正往前走的，不是你和对手之间的竞争，反而是你在企业内部划分的小机构之间的竞争，这才是促进自身成长的最主要力量。
作为一名CEO，我们总是求稳，最好是极高的员工满意度，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围。但这些真的能带来整体的稳定性吗？真实的情况是，只有各个部门的变化才能获得整体的动态平衡，这是稳定的悖论。所以CEO应该要鼓励内部竞争，争取小单元的试错来成就企业的前进。
2）、精英化的小分队作战。如果说传统企业的组织架构像朝鲜人民解放军，互联网时代的组织架构就很像美国特种兵小分队。当初Uber来华拓展业务的时候，第一步就是先在这个城市招三个人，一个是城市经理，一个是运营经理，另外一个是社群经理。这样的一个小团队，不仅省去了中间复杂的管理成本，也能保证团队的快速灵活，快速响应外界的变化。
有一家做游戏的公司叫Supercell，公司的CEO永远在下面，贴近用户支撑着整个组织运作。公司在取这个名字的时候，就已经将他们的组织特点注入到公司的名字当中，他们自己称公司为超级细胞。
公司就像一个细胞，不断裂变重组，一旦某一个细胞长得过大的时候，就会分裂成两个细胞，裂变进化的方式推动着企业向前发展。这样的组织管理形式，相信在中国将会越来越多。
以上是我的一些理解和思考，希望能与你多多交流。
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观点
两周内三家云计算企业登陆纳斯达克，IPO市场要回暖了？
2015年以来，全球创投市场的资本寒冬就开始逐渐显现。据美国IPO调研机构Renaissance Capital的数据，2016年Q2全球IPO融资规模达到225亿美元、同比下滑56%，2016年Q1全球IPO融资规模为96亿美元、同比下滑73%，为2009年第二季度以来的最低纪录。
反映到科技市场，则影响了多数硅谷科技独角兽们的上市选择。因为公开市场投资者缺乏对企业长期赢利性以及成长性进行投资的耐性，企业担心影响其估值过低，大多可能选择在2017年上市。
中国云计算与大数据企业国双9月赴美IPO成功
然而，在刚过去的十一假期中，仍然有两家美国云计算公司完成了IPO，出乎意料地获得了公开资本市场的认可，两家公司分别是Nutanix和Coupa。这两家美国云计算公司在IPO前都选择了低估值策略，IPO定价都低于20美元，然而却都在IPO后升到30美元到40美元区间。而就在这两个IPO之前的一周，一家中国大数据企业“国双”也完成了在美国的IPO，同样以股价收高收官。
美国IPO季度活跃程度统计
9月30日，以“超融合”私有云解决方案起家的Nutanix完成了IPO，IPO当日股价从一开始的16美元升至37美元，目前运行在38美元附近，这让公司估值从之前20亿美元翻倍至40亿美元。
10月6日，企业采购云服务供应商Coupa完成了IPO，IPO当日股价从18美元升至33美元，目前运行在30美元附近，这让公司估值从之前的8亿美元提升到15亿美元左右。9月23日，中国云计算和大数据企业国双完成了在纳斯达克上市，IPO当日报收股价相对于发行价微涨21.15%，属于成功IPO之列。
Nutanix可以说是“超融合”技术的鼻祖，这是新一代软硬结合的虚拟化技术。所谓“超融合”就是在一个机柜里集成虚拟服务器、虚拟存储和虚拟网络三大私有云基础设施，这样就可以简单线性扩展至更多的机柜，从而让企业很容易地部署私有云而无需复杂的实施与管理。“超融合”概念自提出以来，受到了广泛的关注，特别是虚拟化软件技术鼻祖VMware专门把“超融合”作为软件定义数据中心的核心技术。
Coupa则是企业采购云服务软件的提供商，对标公司是被SAP收购的Ariba。作为企业供应链管理的重要组件，采购软件和解决方案是企业ERP重要组成部分，核心功能是帮助优化和管理企业采购的流程。市场调查公司IDC数据显示，2014年全球采购软件市场规模为39亿美金，而且越来越多的企业倾向于采用在线采购软件及服务，用于管理复杂的供应商体系和采购流程，2012年5月SAP以43亿美元的价格收购了企业采购SaaS软件服务商Ariba。
Nutanix和Coupa在IPO短短的几天内，经历了资本市场从寒冬向初春转化的第一波小涨潮。据Renaissance Capital三季度美国IPO数据，三季度美国IPO市场欣欣向荣，33个IPO共达61亿美元规模，三季度90%的IPO都最终高于定价。此外，三季度美国IPO的回报率也增长了41%，达近年来的最高点。
美国IPO指数显示近三年来最低点已经过去
值得注意的是，在滚动统计的过去12个月里，美国IPO数量最多的第一大行业是健康医疗，以46个IPO达总规模34亿美元IPO收益，而排在第二位科技行业，以23个IPO却达总规模37亿美元IPO收益。当然，如果按融资规模计算的话，金融行业以14个IPO达46亿美元IPO收益排第一位。
而根据Renaissance Capital编纂的美国IPO指数来看，2016年初为近三年来的一个最低点，之后就一路反弹至近三年来中等偏上水平。Renaissance Capital强调，2016年三季度将显现科技行业IPO的反弹之势，特别是Line的IPO融资高达11亿美元规模，是阿里巴巴之后最大的科技企业IPO，这进一步刺激了科技企业IPO的信心。
除了美国的IPO市场开始复苏外，中国的IPO市场也有复苏迹象。根据中国股权投资市场专业服务机构投中信息旗下金融数据产品 CVSource 统计，2016年三季度中企IPO活动表现活跃，共计95家中企完成IPO，同比上升187.88%；募资规模1,263.84亿元，同比上升456.40%。与去年同期相较，IPO数量与规模均有所上升。而在境外IPO方面，基于云计算和大数据技术的商业智能解决方案提供商国双也是中国第一家赴美上市的大数据企业。
随着更多的中企IPO，三季度国内共143家VC/PE机构基金实现退出，合计退出账面回报408.73亿元，环比上涨818.00%，平均退出回报率为1.54倍，环比下降8.17%。同比2015年三季度，IPO账面退出规模与平均退出回报倍数均有所增长，账面退出回报同比增长10.46倍，平均退出回报率增长约12%。而受益于中国A股市场的拉动，根据Renaissance Capital统计的第二季度全球IPO平均回报率也达到了40%。
2014-2016年Q3中国VC/PE机构IPO退出账面回报
从两周三个云计算企业IPO、其中两家估值翻番来看，美国资本市场已经出现比较强烈的回暖信号。虽然中国IPO从规模上以金融业为主，但从数量上IT位居第二，也说明整体资本市场开始慢慢走出寒冬。
然而，资本市场开始回暖并不意味着科技企业可以掉以轻心。一方面，前期在资本泡沫时期由VC投资的科技企业估值过高，接下来如何与公开资本市场对接，这是一个重要的考验；另一方面，正如今年成功美国IPO的云通讯企业Twilio那样，它打造了一个软件开发员社区为基础的健康型业务增长模式，而不是像其它SaaS公司那样通过营销来拉动业务。
展望2017年，随着资本市场开始回暖以及挤泡沫效应显现，这为科技创业指出了建立稳健商业模式、实现健康业务增长、价值回归理性的大方向。此外，云计算、大数据等依然资本市场看重的技术方向，也是能与公开资本市场承接的科技领域，但如何能够通过云计算和大数据为企业带来真正的价值，这是创业者必须要认真思考的。
来源：钛媒体 记者/吴宁川
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观点
在股权激励税收新规下，何为员工期权分配和管理的新姿态？
2016年9月22日，财政部和国税总局公布了支持创业公司股权激励的税收优惠政策，新政策针对符合条件的非上市公司股票期权、限制性股票和股权奖励推出优惠税收政策，该政策对于创业公司实施员工激励方案有积极的推进作用，那么，在这一新规下，员工期权分配和管理的新姿态应该是哪样呢？
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
创业者一旦加入创业公司，除了需要面对亲朋好友的各种质疑外，还需要面临经济拮据的境地，也许唯一的经济安慰或者希望就是创业公司的期权了，期待公司最终有上市或被收购的一天，拿结果来驳斥别人的质疑。在这一天到来之前，无论是创业公司的创始人还是员工，都应该明白期权分配和管理的重要性。
蓝驰创投合伙人、PPTV的创始人姚欣曾经说过，“经过几年创业，不管走到哪，我的电脑里一定有四张Excel表：
第一张损益表，反映商业模式和盈利能力；
第二张现金流量表，是你能活多久的表；
第三张股权结构表，还有多少融资空间，反映底线和股东们的控制力在哪里；
最后就是员工期权池，同甘苦还有分田地，能有多少激励，特别是长期奖励。你的股权结构和你的员工期权池是激励的重要手段。”
今天，我们这里讨论的就是姚总所说的第四张表——员工期权的分配和管理问题。
员工期权分配和管理需要注意四大问题
1、期权分配方式
股权激励的分配通常有按部门和按人头两种方式，如果直接按人头计算和分配，容易出现额度控制和管理的困难，因为随着员工的流动，公司很快就会发现股权计划实施和管理将越来越复杂，股权激励后续分配越来越困难，尤其是激励对象达到几十人的时候。而以部门和职位为基础切分员工股权激励，则更容易提纲挈领，更容易进行后续管理。
2、公司期权信息汇总
公司期权信息汇总就是姚总随身携带在电脑里的第四张表，也就是公司员工期权明细，包括：期权分出去了多少？分给了哪些员工？分别分了多少？还剩下多少可以分给更多的员工？如果说进一步考虑，还需要包括以下内容：各位期权激励对象手中的期权多少已经得权，即：可以随时行使变为公司的股权有多少？还有多少需要继续在公司服务才能到手？已经到手和未到手的期权按照公司近期估值粗算分别代表什么样的市值？
3、向员工提供期权明细的透明方式
每年岁末或在公司完成里程碑式的融资之后，公司除了象征性地提升工资或奖金犒劳一起辛苦打拼的员工“兄弟姐妹”，是否也要跟员工沟通一下TA手中期权的数量和市场价值呢（哪怕是理论上不够精确的纸面财富）？尤其是考虑到融资给公司注册资本和估值带来的变化，员工期权占有公司的股比以及期权所代表的市场价值也在不断发生变化，我们更倾向于支持不少创业公司积极透明的做法，定期与员工一起Review工资和期权信息，在可能的情况下甚至考虑让员工在更高工资和更多期权之间进行权衡和选择。将员工蒙在鼓里完全不知道期权的比例和市场价值，这种做法肯定不值得提倡。
持有期权的员工离职时，公司和员工都同样需要考虑该员工手中持有多少期权？市场价值多少？如果员工放弃期权，公司是否需要考虑在做出一些补偿？至于具体补偿的做法可以参考简法帮于2016年8月1日在36Kr发表的《如果员工从公司离职，TA手中的期权应怎么处理？》一文。
4、期权的沟通和后续管理
记得一家媒体采访问到笔者，创业人群所面临的与期权有关的突出问题是什么？我们的回答是太多创业者不太理解期权的运作机制，简法帮2016年9月5日的《拿什么拯救你，创业公司那失落的期权？！》一文中着重分析了硅谷和国内创业公司在期权方面分别面临的问题，其中一个重要的问题就是期权信息的透明及员工沟通问题。
譬如员工期权的兑现机制，与VC投资人要求创始人的一样，通常都是一年的等待期和后续按月或按年等额成熟到手的机制，如未满服务期要求，则拿不到期权所代表的公司股份。这个股份还会在融资中与创始人一样受到股权的稀释，成熟的期权就可以按照约定的程序，支付行权价款拿到公司的股权，那么，员工就需要知道可行权期权数量，已经行权而获得股权的数量及价值，尚未行权的股权数量及价值，员工离职时是否必须立即行权以及相应的个税影响，尤其是存在期权作废或者期权（行权后得到的股权）回购的条款，就更需要与员工及时沟通，否则媒体头条上报道的下一个员工期权争议就可能是自己的公司。
设置有期权的公司，如果能根据公司的期权方案信息，设立一个日历，则会大大提高期权管理的效率。
政府出台创业公司股权激励优惠新规
2016年9月22日，财政部和国税总局公布了支持创业公司股权激励的税收优惠政策，即《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》（财税 [2016] 101 号），新政策针对符合条件的非上市公司股票期权、限制性股票和股权奖励推出优惠税收政策，两个核心亮点是：（1）纳税递延政策，解决了员工在行权时没有套现却需要就纸面增值缴纳税款的尴尬境地；（2）针对为创业公司的股权激励大幅度降低税率，改变了在行权和转让股权两个环节分别缴纳薪金所得税（超额累进税率最高达 45%）和财产转让个人所得税（20%），优惠政策调整为仅仅在股权转让一个环节征收财产转让个人所得税（20%），可降低纳税人税负 10-20个百分点。
当然，享受上述优惠税收政策也需要满足一定的条件，譬如：不属于政策列明的批发零售业等限制行业目录，激励计划的要求，人数比例的要求以及持有时间的要求，等等，虽然还存在一定的模糊问题（例如：员工行权时是否必须是在职员工，离职是不是就不能享受优惠政策？），然而，该政策在整体上的优惠力度非常大，甚至超出了美国水平，相信中国创业公司将会充分利用税收政策的优惠待遇，从而使股权激励在更多创业公司中得到更好地实施。
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观点
观点：融资节点跟节假日有关，10月再不启动就等来年
节前，九合创投针对内部创始人组织了一场关于融资、估值等问题的线上答疑。参与企业从自身发展阶段、领域等具体情况出发，提出了各自当下最关心的问题，并得到针对性指导。本文来源微信公众号“九合创投”（ID：jiuheguancha）。
我们希望从投资人的角度告诫创业者，在融资启动时，如何把握好融资节奏的重要性远远大于数额和估值，「融资有时候是越融越顺，相反，越没钱越不会有人给你钱。」在与投资人谈判中，创业者也应该掌握彼此心理，一些谈判技巧的把握是必要的。
一、什么时候启动融资
第一条，永远不要太被动
不能到了快没钱的时候，才想起来去融资，一定要给自己预留一定的时间和空间，在融资谈判时才能更有底气。
越让人觉得你心里没底，投资人上来就更倾向于从怀疑的角度看问题，怀疑是哪里出了问题，哪里发展不好，越没钱越不会有人给你钱，永远是这个逻辑。这不是一个好的状态，相反，越自信越容易拿钱。
第二条，当数据表现好的时候，不管有钱没钱，都可以考虑融资了
融资节奏要按照自己的发展情况主动启动，当出现以下几种情况的时候，就可以开始考虑了：确立了市场地位/确立了自己的比较优势/业务模式数据留存突然变好。
这对一家初创企业来说都是标志性时间，融资一定不是等到彻底没钱时才考虑的事。
二、融资不是孤立的
融资有几个影响因素：
1.市场冷热程度
融资与市场热点偏移和VC关注度非常有关，创业者要保持敏感度：与你相关的主题是否已经启动，是不是有很多投资人最近都在看这个方向。不要等到大家不是那么感兴趣了，觉得该投的都投了，再出去融，难度非常大。你融到了别人没融到，这就是优势。
2.业务发展
你要有一套逻辑说服VC，拿到这笔钱，你就能把业务做到更好的程度，在竞争中更有优势，团队也能迅速吸引更多精兵强将。
但不要让融资数额或估值约束你。在融资数额、估值和融资节奏中，节奏感永远是比其他二者更重要的事，一旦找到了正确的节奏，你会越来越顺；但一旦该有的节奏被打破，以后也很难了。
3.融资时间点与节假日有关
六七月份，投资人可能休假带小孩出去玩；圣诞节很多美元基金不工作，春节前后大家也都歇了，一年真正能够融资的窗口期其实不太多，大家一定要抓住。
如果当下有融资需求，十月份再不启动，春节前就没有太多戏了，就得等到来年三四月份。创业者要想清楚。
4.融资话术的把握
你要讲到一个点上，让投资人觉得这个团队不错，事也靠谱，在把事情逻辑说清楚的基础上，又不自卖自夸，这个点位的把握和拿捏，在融资时很关键。
5.把对你感兴趣的投资方放在同一个时间段推进
不要零零散散，最好一个月集中见完所有市面上你该打交道的VC，节奏感非常重要。
三、估值上不要纠结
早期科技公司（VR/AR、人工智能等）等没有确定的估值依据，估值额更多是在几家选择竞争中最终确定下来的——有多少家感兴趣，多少家愿意出价，且出的价格在可接受范围内。价格定的可以适中偏低，是一个往上拉的过程。
1、推算自己需要多少钱做到更好的阶段
2、根据VC投的轮次、风格决定报价，报价要在相对稳定范围内，切忌忽高忽低，或者一开始太高——本来十个人关心，变成两个人关心，Close的几率就会变小。
3、估值在发展过程中不是关键性因素，核心是拿到钱。
对早期公司来讲，在什么时间、以合适的节奏，快速拿到一笔对自己有帮助，且能够保证走到下一轮的钱最重要。
在一个相对可控制的周期里，快速拿到钱，钱的数目不低于自己走到下一轮所要的最小数目就可以了。
4、在给的钱差不多的情况下，选品牌好的VC对以后帮助更大。
5、投过竞品的谨慎接触。
如果把估值当成最关键的问题，一定是走不下去的，运气好坏，也许就在太在意估值上。早期最重要的是活下去。
四、退出
就国内退出市场来看，A股上市很难，排队很长。
新三板从发展角度来看，将在3—5年对科技公司有战略性价值，值得考虑。新三板市场会对收入增长、纯利更敏感，纯科技创业、美元基金则更在意规模性、平台和想象力。
五、行业建议
在早期科技产品领域（VR/AR、人工智能、大数据等）：
投资人分价格敏感性和怕错过机会型，科技产品要向赛道投资人展示：机会是不是足够大、可延展性和未来是不是足够让他动心，对未来足够看好。
技术型公司前期应注重发展潜力、市场规模，构建自己的技术壁垒和比较优势。
偏B端行业标杆用户的树立很关键，一定的高端订单会对行业产生影响力。
以大数据为例，目前仍处在相对概念化阶段，ToB的公司只要有相对规模化销售或者收入，订单合同额达到百万级月销售，保持快速增长势头，客户也分布在一些比较标准化的相对大的行业，就能拿到A轮。也可考虑与一些有大数据的公司进行深度合作。
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观点
SaaS行业在衰退？六大销售法宝请收好
2016年年初，股票市场一次剧烈的动荡直接导致，几家世界上最大的SaaS提供商在一天时间内市值蒸发了约180亿美金。这自然引得许多业内人士纷纷发表意见预测，这个不寻常的事件究竟意味着什么？有人认为这只是市场的正常波动，每隔一段时间都会发生；也有人认为这是SaaS市场衰退的表现。
而事实上，尽管单日暴跌对软件行业造成了重大影响，但这并不意味着SaaS行业长期增长的势头有任何放缓。不论公司规模大小如何，所处何种行业，都在采用软件的解决方案，他们需要创新性的软件解决方案，提升其竞争力。这对于SaaS的初创企业，或是科技巨头来说，仍然有着可观的发展空间，但在SaaS产品的销售方式上还存有改进空间使其更具专业性。现在，由于C端的驱动SaaS领域出现了一些有意思的趋势，而这对于2016年余下的月数以及之后都能起到一定的指导意义。
同样都是平白无奇的产品，卖桌面级产品比卖移动端产品更容易成功
这是首先需要强调的原则。对于用户来说，如果软件的移动端体验并不好，并且不能直接上手就会操作的话，即使是再好的销售人员也不能说服潜在顾客进一步了解产品。大量客户都有个常见疑问：这些SaaS产品如何在不同的移动设备中发挥作用。因为对于每个顾客来说，他们都曾在移动端使用那些软件，但是体验感并不好，这令人十分沮丧。而SaaS产品的销售人员需要做的就是针对这个疑问充分准备好他们的回答。
个性化定制能让客户更乐意使用
不论是在app中还是在购买产品的过程中，用户都在追求与众不同，销售领导者恰巧可以利用这点来维系顾客的活跃度。销售人员需要花时间好好研究，在理想的条件下，目标客户如何使用你的软件，并且将描述与例子放置在一起，这些例子与他们特殊的工作职责有关。如果你能换个角度，比如说把自己当作决策者委员会的一员，那么你就能够为他们创造个性化的体验，让他们感受到这款产品是如此切合心意，直击现有的痛点。
IT部门正在改变他们的形态
软件销售初期，通常CIO掌控了公司不同部门要购买什么软件。但是当SaaS平台逐渐普及，并且各类技术都逐步迁移至云端，IT部门在软件购买决策上的角色也在发生变化，越来越多的决定开始由公司业务层面做出。由于面向的客户发生了变化，软件销售人员需要与时俱进：学习对新的顾客讲述他们的产品。
建立更多的伙伴关系来弥补自身空白
为了满足新客户的需求以及实现多元化，很多SaaS厂商开始向寻求合作。比如说N3，这是一家位于亚特兰大的云销售平台，它就与像SAP、OpenText 这类行业大佬建立了合作关系，以促进自身的发展。随着软件公司不断专业化，以独特的合作方式来接近竞争对手将变得更加普遍。举个例子来说，假设你在电话销售中发现，客户想要某特定功能你的产品中却没有，而且短时间内也没办法凭借一己之力做出来，这时候你就可以好好调查一下，寻求能合作的的其它机构。
数据安全问题越加明显，对其的保障越来越必要
当越来越多的数据迁移并且存储至SaaS服务上，不法分子也趁机将其作为最大目标。与此同时，这也让用户在购买产品时，把数据安全放在首要位置来考虑。用户也在学习，面对销售人员时，如何在数据安全协议上提出更专业的问题。因为用户明白如果没有确实证据表明：产品的数据是没有安全隐患，公司内部商讨是不会通过这个解决方案的。因此，销售一定要知晓有关产品安全的每个细节信息，并且明确好可能雇佣的数据安全服务伙伴。
软件应用率正在激发融资热潮
2016年，SaaS整年销售预计达到1060亿美元，并且专家预测到2018年云解决方案中有59%都是以SaaS作为基础。风险投资机构以及其它投资者现在对SaaS行业十分感兴趣，投资机会也成倍增长。可以确定的是，今年对SaaS行业来说是发展的好时机，接下来将会有更多的机会，更强烈的竞争以及更多的投资加入。
本文参考信息来源：blog.capterra.com
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