-
观点
怎样才是leader开除一个员工的正确姿势？
本文来自微信公众号“滤镜菲林”（ID：lvjingfeilin），作者陈鸣，峰瑞资本合伙人。
我第一次开除别人的时候极度紧张，感觉像亲手谋杀了一个人。
那大概是两年前的事了，到现在记忆还很深。我跟对方站在一个长长的走廊，努力地挺直了背，手心里的汗，都被我悄悄地抹在了身后的墙上。不时有同事经过，我都会压下音量，把脸尽量地撇开。
曾经有一个作家描写他公开演讲时的紧张程度，他说：“我在一个朋友的葬礼上致辞，我更希望坟里躺的那个是我，这样我就不用说话了。”
就紧张程度而言，当时的我一模一样，我希望被开除的是我。我不希望做这样的决定，翻来覆去读那么多遍的《圣经》怎么说的来着？不要论断他人，才不会被论断。我有什么资格给别人的职场判一次刑呢？
可是我眼前的这个女人跟我所在的那家传媒公司，能力和类型上都格格不入。她脸上写满了风霜，是一种长期站在北京西客站门口，问所有路过的人“先生要不要住旅馆”的表情。我没有任何歧视其他行业的意思，只是这个表情里面同时包含了生活的机智和对生活的漠然，机智是件好事，漠然让我无可奈何。一个好的写手跟漠然两个字无关，即使通常外表看起来如此。我不得不请她离开。
我捏着一把新冒出来的汗，努力地做了解释，措辞你也知道，非常老套，并不是你不好，是时间不对，我这么说，不是针对你个人，商业就是商业。天啊，鬼知道我在说些什么。我像一个忘了带作业本的小学生低着头向老师道歉。
让我非常感到意外的是那个女人的反应。“咱们不用说有的没的，都是成年人。我明天就走，赔我一个月工资。”我抬头看她，她目光爽利。
哎，厉害。当我感觉真的是我被开除了，我就突然放松了下来。
这几年来，自从我放下笔，再也不写字了，一路上反而遇到许多值得写上一笔的女子。我总觉得这个世界是女人的，她们一点儿都不像男人们想的孱弱，哭完也就哭完了，她们甚至帮男人们做决定，有时候还负责收拾残局。这是不相关的闲话了，以后也许我可以写一写。
到了我第二次开除人的时候，我以为紧张感会有缓解。但我高估了自己的成熟速度。
头一天夜里，我辗转反侧，彻底失眠，直挺挺躺了快3个小时之后，我觉得应该做点儿什么，于是我爬起来翻《创业维艰》。至今我都对那本书里讲如何开人倒背如流，因为我曾经老年痴呆似地盯了它一晚上。
太像一场谋杀了。
一个人，早上起床，他穿好衣服，跟女朋友道了别，开开心心地出了门，他经过小区，跟门口卖菜的阿姨打了个招呼，心里暗爽，这阿姨今天起码会帮我收5个快递。然后他进地铁，安检，人比平时少一点儿，他戴上耳机，开始听TFBOYS，身体跟着节奏摇摆。他出了地铁，他进了你们那个破烂创业公司的小区，门口一样有个卖菜的，然后他上楼，早餐的咖啡开始发挥作用，咖啡因带来精神振奋的错觉，他心里给自己喊了声，加油！奋斗！他一进办公室遇到了你。
然后他就被开除了。一枪爆头。
wtf？他就这样被你干掉了。他毫不知情，毫无预料，而你居然准备了一晚上，看了一晚上《创业维艰》，说，并不是你不好，是时间不对，我这么说，不是针对你个人，商业就是商业。
再后来，我又陆陆续续开除过几个人。但我总带着巨大的愧疚感。这人是你当时决定招的吗？或者你当时对招这个人大声地说过“我反对”吗？这个人进到你的团队里或是公司里，你尽力地帮助过ta吗？为什么你的无能是别人在买单？
两年前，我的这种性格，（就算是）按书上的道理来看，做生意肯定是不行了，后来果不其然，我做的项目要么挂了，要么项目很好而我挂了。后来我就进到vc里面工作，因为发现不补课不行。果然看到很多商场高手，我经常找创业公司的ceo们聊天，我跟他们谈笑风声，比前几年不知道高到哪里去（靠！）。我跟他们问这问那，都问些特别细致的事情。敲敲他们办公室的桌子，问这个要多少钱，问他们怎么做运营提高复购，问他们开除员工的时候带着什么心态，用什么方式说：并不是你不好，是时间不对，我这么说，不是针对你个人，商业就是商业。
但我至今都不好意思跟人说起这些开除别人的经历，它显得我特别地不成熟。多多少少，我的心里还在抵制这种成熟。
商业就是商业，我每一次听到别人用羡慕的口吻说：“这个人很狠”，都觉得离这个世界很远。
我也不知道我是不是还有的救。
几乎每一个我亲手开除的人，我都给他们介绍了工作，有的工作还不错，薪水是在我这儿工作时的两三倍，这种时候是我觉得开对了人。我承认这多多少少像是杀了人，看看过意不去，拿个铁锹把尸体埋了。
下次我应该更职业一点儿，说，商业就是商业，你拖累了团队，消耗了我的精力，你很好，但是你被开除了。一枪爆头。
（完）
-
观点
达晨肖冰：创业公司都是撑死的，不是饿死的
达晨创投总裁肖冰表示，失败的原因多种多样，有人品、家庭、身体健康这样的个人因素，也有商业模式的选择、市场选择、创新力这样的团队和决策因素，看起来大相径庭。而达晨拥有足够多的样本案例，进行分析和总结。
最重要的是，首先要活下去，如果都活不下去就别谈大公司了，先把公司活下去再做成伟大的公司。
肖冰还提到，我们更多的要去学习失败的案例，而不是成功的。学失败是为成功，学习死亡是为了更好的活着。我们这个社会的问题是成功学太多，大量的书都在介绍企业是怎么成功的，特别是带着光环性质的书太多，企业家被迷惑了。我在市面上看到那些书，没有看到一本书是介绍失败的。而恰恰是失败才有学习的意义。
以下为肖冰在《达晨2016年经济论坛》上的主题分享：
现在有一个说法“我们进入了一个大数据时代”，每一个企业都是大数据公司，企业最值钱的是大数据资产。达晨经过16年的发展，现在最值钱的是什么？有人会说是品牌、渠道或是团队，我认为可能是达晨的大数据——围绕16年的投资，形成了一个庞大的数据库。特别可贵的是这个数据样本量足够，同时又非常准确。我们了解这些企业的真实数据，能从数据中挖掘出什么、能够总结出什么规律、能力为被投企业，或者是准备看的企业提供哪些帮助，这个才是最有价值的。
达晨投了16年，看的企业超过百万家。投资金额差不多有130亿，真正做深入尽调的企业有超过1万家，最后成功投资的有300多家企业。这个数字、这个规模在国内同行里是名列前茅的。我们真金白银的投出去了350个企业，真金白银的投下去了差不多130亿人民币。
我们投资的区域的分布和行业非常广泛，主要围绕TMT、智能制造、消费服务做了很多布局。同时在其他领域，如医疗健康、军工、现代农业、清洁技术也有广泛的布局。区域分布上，北、上、广、深是投得最多的。但在中国其他主要省份达晨也有投资，这里面可以反映出很多东西，哪些省的投资质量特别高，某个地区投资的大部分是成功的，某个地区的投资大部分是失败的，这是区域的样本分析，也有行业的样本分析。
达晨内部对投资企业有一个星级评定，每个季度都会对投资企业的运行状况、运营数据做一个跟踪、分析、复盘这个季度经营怎么样，是不是有问题，是不是高速增长，是不是超预期。我们把投资企业按照五星级技术评定，每一个星级最后就代表着这个企业的判断。比如五星的是超预期的，或者是特别符合预期；四星的可能是基本符合；三星的可能是一些平庸的，甚至是不死不活的；二星的可能存在着比较大的风险，很可能失败的；一星的基本上都是要死的，大概是这样的分级标准。
从这么多年的实践来看，五星级的分布基本上，75%是四星和五星，15%是三星的，10%是一星的和二星的。这意味着达晨投资的优秀企业和明星企业大概占了75%，平庸的企业占了15%，失败的公司占了10%。这些企业中有从五星级突然变成四星三星的，也有内部已宣判死刑了，但慢慢又成了四星五星并且上市的。因为样本足够多，基本上每年都符合这个分配的比例。
有个问题我一直在思考，每一个企业都是经过达晨体系严格的尽调、内部决策流程的。这么多聪明的大脑分析最后决策的项目，没有一个项目是随意投资的。每一个企业达晨都希望能成功，每一个企业家都特别勤奋，特别努力，拼命的想把公司做好。为什么最后的结果差距这么大？有那么牛的公司，也有这么失败的公司？
很多人说是不是宏观环境，或者是整个行业不好。但是奇怪的是，就是同样的宏观环境下，同样的行业背景下，不同企业的差异仍然很大，这里面是一些什么样的原因，有什么规律总结吗？为什么我们的企业永远是这个比例，永远是有失败的、有平庸的、有优秀的、有明星的，为什么不能符合当时的预期？
我希望通过达晨的样本，通过我们的经验总结出自己的规律。
我有一个原创的公式：成功的企业是相似的，失败的企业是各有各的不同。成功的企业必须是具备一些共同的因素，全部具备了才能成功。失败的企业，只要这里面有一个因素具备了，你就失败了。大众创业是要非常小心的，企业家不是人人都可以做的。大量的民营企业的存活率是非常低的。
成功的企业到底要同时具备哪些因素呢？
根据我个人的判断，我把所有的达晨系的成功企业家弄一个图谱，反复看，天天看，这些人都长得一样的。我有一个算法，不断的修正这些算法。我现在看一个企业，我跟你谈一个小时，了解一下就大概知道你能不能成功，为什么？因为我已经有不断修正的办法，已经是八九不离十了，因为我看多了，见多了，成功也见多了，失败也见多了。
他们是不是长得一样呢？中国古代有个话叫“相由心生”，你的外表是由你的内心表现出来的，你的气质是一样的。这些人的外表可能五官不一样，但是他们具有共同的气质，有共同的成功气质，就应该成功。
具体是哪些样子呢？
第一类是唐僧式的。义无反顾，所有人都觉得这个没有前途，要动摇的时候，他是意志坚定的，目标远大，心无旁鹜，勇往直前，他不管其他的杂音，反正是往前走，企业家肯定需要这种精神。
还有一类是刘邦式的。企业现在的竞争非常激烈，靠一个人单打独斗，在这个商业社会里是没办法成功的，你要想成就一番事业肯定要有一个合伙人的团队。但是你怎么组建这个合伙人团队，你有没有能力，能不能有能力来培养这些合伙人，别人愿不愿意跟着你干，这个是很重要的。所以说财聚人散。他们愿意分享利益，愿意组织大家一起往前走，建立优秀互补的合伙人团队，这是成功的关键，所以说他们也有刘邦的气质。
长期的成功还看人品。人品很重要，一个成功的企业家毫无疑问是人品不错的。真正好的企业家特别低调，特别朴素，特别谦逊，他的内心非常强大，表现的外表是很低调的，他基本上说到做到，我们这些成功的企业家和我们说的永远做的比说得好。
家庭和睦，夫妻一起创业的成功率是非常高。达晨有一个经验，夫妻创业的，一直还在一起的几乎100%成功。
因为创业是一个长期的马拉松，高压的情况下长期往前跑，身体素质要好。身体不好是没办法跑到最后的，这可能是创业成功要具备的一些基本的标准。
还有一个我们观察到这些成功的企业家有一个共同的特质，跟他接触的时情绪都比较稳定，你很难看到他的情绪波动很大，大起大落。男人的心是被更多的委屈撑大的，企业家每天面对很多的委屈，很多的压力，很多乱七八糟的事情，如果他不具备这种成功的素质，他肯定早就失败了。
我老是想创业的事情是特别反人性的，我们人性的本质是什么？我们每个人都是很懒惰的，我们的内心深处都是很懒惰的，我们都是很敏感的，我们想哭的时候想哭，想笑的时候想笑，但是创业家做不到。所以说创业就是把女人变成男人，男人变成真正的男人。
为什么女人创业比较难？从大数据来看是比较难的，不是绝对没有，只是比较难。因为女人更接近人性的本质，所以女人肯定是情绪化的，不是这样就不是女人了，她肯定是多愁善感的，肯定是软弱的，她不克服这些就很难成为真正的企业家，这是我的总结。所以说创业就是把女人变成男人，男人变成真正的男人，必须是真正的男人才能成功。
业务方面，我发了一个问卷调查给所有达晨的业务合伙人，你们这么多年的投资里面，你们业务上共同的特点是什么？问卷的回答第一条是专注，永远是专注。现在的社会有太多的商业机会，太多的诱惑，你在每个阶段的时候选择不做什么比重要选择做什么更难。机会太多，什么都想干，专注肯定不是万能的，至少在上市前我主张我们的企业，沿着一个主业往前走，一路狂奔往前走。
把达晨系最成功的三个项目拿出来看：
现在市值最高的三个企业，一个是分众传媒、一个是网宿、一个是爱尔眼科。爱尔眼科市值360亿，开了差不多200多家医院，它是唯一一个IPO上市的民营医院。爱尔眼科虽然做得这么大了，但是占据中国眼科市场的比重不到10%，中国的市场太大了，眼科还有巨大的空间，所以选择还是关注点只做眼科，市场上有很高的议价，因为很专注，这个公司的股票几乎没跌过，一直往上走。
网宿科技上市到现在市值增长了30倍，现在是500亿的市值，最高的时候600亿，我们当年是无法想象这个公司的，当时只是一个非常小的公司，甚至是非常一般的公司，这么多年就专注做一个业务，利润也做了差不多10亿，我们投的时候利润才3千万左右，增长了这么多。但是他还是集中做这一个做大做强。
分众传媒，在美国上市的时候，江南春当时收购了几十个公司，进入了无数的行业，后来他把那些全部砍掉了，那几十个收购的公司全部砍掉了，回归到他核心的楼宇广告，现在看起来非常正确，他利润30亿，还在增长，市值1000多亿。
商业模式简单清晰，不复杂，基本上一句话就可以说清楚。如果半天都说不清是干什么的，这个企业肯定不是成功的公司，而且商业逻辑也是特别符合常识的。
这些企业家坚定不移的抓住了中国资本市场的机会，这一点也是很重要的。只要看看前十强的市值，市面上很多机构说投了多少独角兽公司，超过10亿美元的公司，达晨从来没有提过这个事情，其实达晨有34个公司现在的估值超过10亿美元，我们的估值是可流动的，可变现的，是实实在在的，而不是虚的估值。原因是什么？就是因为中国资本市场给了我们很好的机会。很多人垢病中国的资本市场，但是我的结论是，中国现在的证券市场，资本市场是中小企业最好的上市市场。它有问题，但是对应了另外一面，我们的中小企业的估值是全世界最高的，我们的中小企业上市以后的市场流动性是全世界最好的，我们的中小企业每年上市的家数是全世界最多的，所谓的独角兽公司很多在海外是没办法上市的，甚至上市以后的估值可能是现在的十分之一，我们这些企业抓住了这个有利的一面，上市，通过资本市场迅速的做大了自己。另外一些企业家就选择了另外一面，都跑到海外上，海外是很容易上市的。
所以说我们这些企业家，从来没有犹豫过，在中国上市的企业家基本上都是在第一时间规范，第一时间汇报材料，努力的和监管沟通，弃而不舍的上市，这可能是重要的因素。
成功企业家的共同特质，首先是有创新能力。这个话听起来很朴素，如果我们的企业，你的企业和其他的同行企业没什么差异，是同质化的，是一样的，在这个社会上，在各种激烈的竞争环境中呢肯定是没有生存能力的，肯定是打价格战的，又大又不赚钱的。一定要和别人有差异化，和别人不一样，可能是在技术上不一样，可能是商业模式上不一样。
创新是无所不在的，不一定是很高大上的，什么IT技术、软件研发，可能公司里的每一点一滴都可以找到你的创新点，一定要跟别人不一样。形成你的差异化的竞争优势。
为什么说失败的企业，平庸的企业对达晨来说也是失败，你的投资投完了之后不死不活的、最后可能把本收回来，对我们来说也是失败的。因为我们的预期都是很高的，期望你成为伟大的企业，明星企业，结果你变成特别平庸的企业，虽然没死，但是对我们来说也是失败的。
这些企业我们觉得是各有各的不幸，各有各的原因。
达晨也有很多失败的案例，这些企业，这些样本给我们一些什么启发呢？他们有哪些问题呢？我也分享一下我的观点。
首先，节奏很重要。有的企业做起来是行云流水，特别的顺畅，感觉节奏上非常的顺畅，每一步都踩准了，有的企业很努力，也很聪明，很勤奋，但是他好象老是踩不到点，要不是踩错了，跑得很累。我就想做企业就有点象跳舞，要跟上节奏，跟不上节奏就会踩别人的脚或者是摔倒。
节奏有哪些？节奏有轻重缓急加减。所谓轻重，什么时候该轻资产发展，什么时候该重资产发展，这是要把握好这个节奏的。搞错了可能就死了，也很危险。有的企业做得很好，每一次的融资节奏踩得很准，虽然业务做得没有那么好，但是融资每一步都踩得准。
研发也是一样，很多企业做研发，没有研发就没有未来，但是你猛投研发，在某一个阶段可能你就死了，因为研发的风险也很大，什么时候该重度研发，什么时候该慢慢往前走，这个节奏也很重要。
申报上市的节奏。很多企业家一定要等这个企业认为特别好的时候就报材料，业绩也觉得不满意，因为中国的上市有固有的结构，中国报材料上市要排队两三年的，中间一暂停就不知道到哪一年了，所以他在好的时候排队，排队一两年，两三年又往下走了。有的企业在业绩不太行的时候，在成长早期的时候就报进去，等到上市的时候正好是他顶峰的时候，就过了。上了市以后，可能有一点小调整也没关系了。这个节奏就踩对了，前面那个就踩错了，那就很委屈。回来又重新等业绩起来又报，这个时间全耽误了。
所以说节奏是企业领导人首先要考虑的，一定要掌握好节奏，如果没掌握好你会做得很累，导致最后的结果不好。所以说企业家一定要冷静的思考节奏的问题。
还有一个死亡的典型。在机场书店看到很多大公司的书，很畅销，都被创业企业家买走了，华为怎么干的咱们就怎么干，google怎么干的，联想怎么干的，京东，亚马逊等等这些公司都挺好的，就学他们。但是我觉得学习不能盲目的学，要因地制宜，因时制宜的学，特别是要学习这些大企业在小的时候是怎么做的，不要学大企业大了以后怎么做的，大了以后都是戴着光环的，很光鲜的那一面。华为几十万人，销售额几千亿，他们有一套管理的方法。京东，亚马逊那么好的融资，阿里巴巴马云用哲学家的思路管公司也管得很成功，我们要学可能就学死了。
在企业小的时候，到底是什么主导你的公司，不要搞混了，大公司肯定是抓管理，小公司肯定是抓核心业务，老板跑在第一线老板就是大sales，这个事情肯定搞错了，所以说学大公司也学死一些企业。
达晨投了这么多企业，有特别多元化的，到现在没有一个成功的。全部失败了，没有成功的多元化发展的，特别有冲动多元化发展的企业家是特别可爱的。他们肯定是最聪明的，因为老是有创意，又是最勤奋的，因为老是闲不住，身体又是最好的，恨不得24小时工作，每次去一个企业就说我们又上了一个新项目，隔两天又上了一个新项目，五六个项目同时展开，不甘心于只做一个业务，因为他的机会太多，因为他自己的能力太强，一个业务根本满足不了他，管理能力也很强，调动资源的能力也很强，他说我的每个项目都融资，将来的每个项目都上市，这个中小板上市，那个是上主板上，还有一个去美国上，这是很多企业家的梦想。
企业多元化的时候，我就问了他三个问题：
第一个问题，你现有的业务是不是足够安全的？很多企业的第一个业务还在半坡爬的时候，还有很多竞争对手的时候，还有死亡危险的时候就开始搞新的业务，这肯定是不对的。
第二个问题，你现在的业务是不是行业第一了？很多企业也还没有到行业第一，他就开始去上新项目了。
第三个问题，你这个行业还有没有上升的空间？是不是已经天花板到头了？其实行业很大，中国的市场很大，全球市场很大，为什么要上这么多新的项目？
Less is more，特别是那些特别聪明，勤奋的企业家一定要警惕自己，团队里面不要盲目的冒进，想法不要太多，想法多的，没有什么成功的。
撑死的比饿死的多，很几家公司融资之前日子过得好好的，也赚钱，现金流也不错，老板也过得优哉游哉的。融资完了之后，帐上多了那么多钱，特别的冲动，赶紧扩张，原来是一个省，现在几十个省，原来一两百人后来一两千人，一下子收不住了，管理也失控了，作业也失控了，各种失控，一下子巨额亏损，资金链断了。
所以说融资以后要控制自己的节奏，不要超出自己能力的去做，要把现金流，资金链这些都特别的关注。因为很多小企业是没有看过那么多钱的，从来没赚过那么多钱，一下子头脑发热就干了，一干就死了。
我们还看到一个规律，我们内部也在总结，好几个企业开始说你要做成一个什么公司，目标是我要打败BAT，我的目标是挑战BAT，这些基本上是完蛋了。还有说我们肯定要做成一个千亿市值的公司，他本身是很小的公司，目标是得千亿，这种最后也是不行了。
为什么？
这些企业家想的都是宏伟的事情，伟大的事情，那些在过程中可以商业化变现的，赚小钱的机会全部不干。有的企业特别有意思，很多机会是可以变现的，可以赚钱的，他看不上，他说我赚那个小钱干吗？我们是要做伟大公司的，那你不看这些小钱，永远靠融资。他认为投资人永远会支持他伟大的梦想，这是他的愿望，我有这么好的想法，投资人肯定会支持我。永远不赚小钱，最后往往就死了，因为资本市场一变化就死了。这个过程中后悔啊，当时那些赚小钱的，积少成多也可以活下来啊。
经过这一轮的资本的泡沫，所谓的O2O等等的泡沫以后，现在回归到商业的理性、本质，首先要活下去，如果都活不下去就别谈大公司了，先把公司活下去再做成伟大的公司。
有些商业模式特别复杂的公司，我们也投过几个，当时超出我们的智商范围，我们看不懂。企业也说得玄乎的，有时候总是认为自己是不是智商不够了，别人也投了，我们是不是都参与一点？到底怎么赚钱，商业模式也讲不清楚。最后我看基本上这些公司也都死了。
我们交了那么多学费之后，现在就坚持了，过往两年一个O2O，P2P没投，都没投，我们还是投自己看得明白的，相信自己。看不懂的算了，赚大钱的机会让别人去挣。
还有性格的问题，有一个共同的规律，失败的企业家基本上都是性格的问题，性格即命运是早就说了。有些企业家一看就特别强势，在企业里面是一言九鼎，谁都不能说反对的声音，他像一个皇帝一样的，国王就是这样的，他说什么就是圣旨，谁都不能改变，不能挑战的。这种企业肯定是不行的。还有一个是特别软弱的，特别弱势的企业家也碰到几个，什么主意都没有，大事小事都找投资人商量，特别小的事也找投资人商量，我说这个肯定是有问题的，拿不定主意。所以说女人的气质和文人的气质是肯定要失败的。
对资本运作，有的企业失误导致了千差万别。有一类企业家觉得自己的学习能力很强，觉得自己是无所不能，觉得自己是专家，资本市场的东西都学会了，结果他不跟你商量，也不跟你咨询，很多方向自己定了。
因为资本市场的事情太复杂，达晨作为一个专业机构我们交了太多的学费，看了太多的案例，我们是最专业的。我看最好的企业，相信专业投资机构的意见，做他自己的事儿，他把自己的业务做好，把自己的业绩做好，听专业机构的意见，一步步的做好，这是最好的。
反过来你自己认为自己有超强学习能力的，很快想成一个专家的，最后都要交学费，交完学费回来还要找我，基本上就是这样，这就是规律。
当然每个人都有自己的盲区。
还有不团结。有的销售团队集体出走，企业就完了，主力的销售团队走了，一起都不干了。还有的企业，有很多的PE，有的PE就是大股东，告上法庭，搞得你死我活的，互相查帐，结果业务也停了，也死了。所以我们看到了不团结，肯定是在内部很难成功的。
产业大变局，企业如何转型
今天的主题是产业的大变局，我认为在过去的三五年里，中国的传统产业是面临了前所未有的大变局。我们传统的比如说消费行业，原来那些很风光的消费品，现在一夜之间发现自己不行了，为什么？消费的主力人群变了，变成80、90后。宝洁、娃哈哈的销售大幅度下滑，传统的那个市场突然变天了。新的所谓的网红，电商等等乱七八糟的红红火火的，80、90后消费的是新东西，我们跟不上他们的消费节奏。
制造业前所未有的面临着冲击，成本上涨，基本上就没利润了，原来有利润的现在都没利润了，顶不住，因为自己的创新能力不够。我们的实体店被电商冲击，移动互联网重构了很多新的商业模式。过往的三五年，这种压力是巨大的，是前所未有的大变局。
达晨三五年前投的公司压力是巨大的，因为当时投的现状是很好的，后面要转型谈何容易？成功的是少数。最近三年投的企业都非常好，因为这个企业已经是变了，成长起来的创业公司，不存在转型的问题，企业就是新公司。因为已经适应了这种变局，原来不适应的那些人要重新改变很难很累。当然也有个别成功的转型突围的，也有不少，也让我们感到比较振奋，我们的企业家还是特别的聪明，特别勤奋的，还是有希望的。你不变就死了。
另外是盲目的跟风转型，一下子互联网+，一下子O2O，把自己传统的那一块优质的东西全部放弃了，推倒重来，也死了。本来日子过得还行，虽然没有以前那么好，但是还可以活下去。一下子把自己搞死了，这种也有的，我们也有这样的案例。
我老是想一个事情，企业家为什么总是有一个盲区？不管是特别成功的企业家还是失败的企业家，每个人在过程中都是要交学费的，我们看到的企业家义无反顾的、热血沸腾的沿着一条死路往前冲。但每个企业家都有自己的盲区，没有一个神仙是创业的过程中一点学费不交的。这个中间是不是及时调整了，又活过来的，还是说一下子一条路走到黑就走死的。所以说企业家一定要灵活面对这些事情，要突破自己，不要固守，要相信自己不是万能的，你不是那种什么都正确的，你要抱着这个认识。
同时要做很多的学习，今天我给大家一个抛砖引玉，给大家一个学习的思考机会。
要学什么？更多的要学失败，不要学成功，学失败是为了更好的活着，学习死亡是为了更好的活着。我们这个社会的问题是成功学太多，看到大量的介绍企业是怎么成功的，特别是带着光环的传奇性书太多，企业家被迷惑了。我在市面上看到那些书，没有看到一本书是介绍失败的，我看到的书全部是讲这些企业怎么成功的。其实我们这个行业是最有条件来说的，VC行业是这样，规律是好事传千里，坏事不出门，每个人都把自己的事情藏着，每个人传出来的都是那几个成功的案例。每天VC在台上讲的都是成功的案例，讲得天花乱坠，失败的东西没有人总结，大家也不愿意碰，不断的交学费，重复的失败，同样的失败重复出现。
因为我们有大数据的基础，我们会总结出很多案例，有很多规律性的东西，通过这种机会跟大家多交流，把我们达晨系的投资成功率提高，失败率降低。创业非常不容易，大家愿意创业，这个事情就特别值得敬佩，失败是特别可惜的，失败也是特别难受的。希望大家都成功，绝大部分都能成功。
创业不易，且行且珍惜，谢谢大家！
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/231570
-
观点
现在的创业成本真的比以前低吗？
编者按：得益于云计算、开源以及移动生态体系，加上孵化器、共享工作空间等各种创业基础设施的完善，最近几年大家的普遍看法是创业成本空前的低。但是Matter Mark的一篇文章却提出了一个相反的观点：现在不再是这种情况了。其分析的依据是成功拿到A轮融资的初创企业占比。当然文章的分析对象是美国公司，这个情况对中国初创企业也成立吗？
有一种观点认为，跟10年或者20年相比，现在创办一家初创企业要更便宜。
从某种意义上来说，这个meme是对的：开源代码框架，按需云计算基础设施等移速大幅降低了软件初创企业的建设成本。而快速原型技术、3D打印以及制造和材料科学的发展也促进了硬件业的大众化。
所以当然，开发初创企业背后的底层技术在今天也许是越来越便宜，越来越容易了。但是从整个公司的建设角度来看是不是也如此呢？回答这个问题似乎有很多种方式，但是我们会把焦点集中在拿到种子轮或者天使融资的初创企业当中能够融到A轮的比例来进行剖析。
为什么要从这个角度分析？因为在过去10多年的时间里，初创企业是利用种子轮和天使投资来开发自己的第一代技术，招聘技术和商业团队的第一批关键成员，进行一些营销试验，并最终获得足够的发展势头，从而说服别人拿到A轮融资来支撑继续发展。
要是现在创办初创企业的成本前所未有的便宜的话，我们预期应该能找到这样的初创企业，跟以前拿到类似融资金额的初创企业相比，这些公司过去几年种子轮融资规模越小应该就越有可能融到A轮。
我们来看一看。
存活率的变化
为了回答这个问题，我们采用了2004年到2014年间4400多家美国公司A轮的融资数据。我们把资金密集型的行业，比如生命科学、石油勘探以及硬件排除在外，同时pre-Series A轮前融资额低于2.5万美元的公司也不计算在内。
我们还把这一数据集划分成2个不同的部分：
2004年到2011年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业
2012年到2014年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业
我们把2015和2016排除在外是因为时间上太接近现在。15年和16年进行种子轮或者天使轮融资的初创企业还没有足够的时间发展成熟，无法进行任何有意义的观察。
横坐标为A轮前融资额范围，纵坐标为A轮融资成功率（圆点）和数量（立柱）；蓝色为2004-2011年间，红色为2012-2014年间
我们的分析表明了什么呢？
现在开公司的代价更加昂贵了
现在创办一家公司的代价要比过去更加昂贵了。注意上图可以发现，初创企业在种子轮和天使轮融资越多，其A轮融资的成功率就越高。未来融资的成功率也没有明显的下降趋势。换句话说，这些相对较新的公司在A轮前融到的每一分钱都跟未来的融资成功正相关，至少在融资额为400万美元以下的公司是这样的。这个点之后，由于数据量比较少，所以很难说这个正趋势是够还会延续。
钱太多的确宠坏了一批初创企业
我们认为进行一些修正是适当的。几个月前，为了确定种子轮和天使轮融资太多是否对初创企业造成了伤害，我们进行过类似的分析。那时候我们的结论是：融资请走开！
不过现在我们已经对上次使用的数据进行了分解，并且对历史进行了更深入一点的挖掘，我们发现那个建议并不适用于2004年到2011年间。存在着一个非常明确的临界点，大概在200到250万美元的融资额度之间——特定年份的初创企业拿到的A轮前融资在这个额度的话其实是被太多钱宠坏了的（看上图，2004-2011年间拿到200到250万美元以上A轮前融资的初创企业，A轮融资成功率反而逐步下降了）。
还记得大家都在谈的“A轮危机（Series A Crunch）”吗？这是真的。
第3，我们认为大概2012年左右所有人都在讨论的“A轮危机”问题是真的。简单来说是这样：A轮崩塌理论认为，在若干年间拿到种子轮和天使轮融资的初创企业数量出现了激增（据Jason Calacanis 统计，2008年中至2012年间增长了5倍，不过当时他并不认可“A轮危机”论）。但是A轮融资数却仍然保持相对稳定。正如Sarah Lacy在2012年时的描述，A轮危机就像是“100个小孩在玩只有20张椅子的抢椅子游戏”。
注意看，2012年前绝大部分拿到种子轮或者天使轮融资的初创企业A轮的融资成功率要比2012到2014年间的那些高得多。这甚至还把2008到2010年金融大衰退期间的进行过A轮前融资的公司也考虑在内了。
就像我们之前说过那样，大概有2/3的初创企业都没能熬到A轮。
几点启示
按照初创企业和VC界的经验，似乎只有两个大的纪元：前.com时代以及后.com后时代。但是也许我们需要把后.com时代再分解一下。
前crunch时代。在这个时期，初创企业经历了悄然的复苏，处在相对拮据的阶段，市面上只有适量的A轮前资金周转。这也没什么。当时一家公司为了让网站上线也不需要掏500万美元去买服务器。
后crunch时代。2008年金融危机之后的时期，pre-Series A投资者可能已经最终成为自身成功的受害者。大量资金涌入导致烧钱率节节攀升，种子轮成为了新的A轮。
所以现在把历史分为网络泡沫时代、前Crunch时代和后Crunch时代似乎是说得过去的。对于在后Crunch时代拿到种子轮和天使融资的公司来说，烧钱率是很高的，初创企业融到的资金可能比自己需要的多，而成功熬到A轮的公司占比要比10年前更低了。
这是有趣的时期。
这类公司要按照完全不同的融资规则来玩了。
来源 ：36kr
-
观点
Boss直聘赵鹏：关于找钱、花钱和增长的13个体会
找钱的五件大事
（1）找钱根本停不下来，松口气就离死不远
一般来说，创业公司有了想法之后融种子，做出来之后天使、A、B、C、D轮，每轮隔 24个月、18 个月、12 个月的时间。这类教科书式的规则看起来很美好。我一个哥们，公司做得不错，在行业也扎得很深。笃信这个规则，然后他的公司挂掉了。
什么发生了改变呢？大家都知道，天气不好，对于机构来说下单也不是一件容易的事情，本身决策周期就会变长。另外，跟以前相比，现在的投资机构非常多，你不知道会遇上什么人，这个人会不会中途把你TS毁掉，会不会拖着三个月不打款。要留足足够的时间给自己。
（2）胃口要小、价格要怂、锁定期要短
说一个最近发生的真实案例，项目不错，有三家机构都给了TS。由于看的人多，创始人一直崩着价格，最后一家都没投。在拿融资这件事上，首先明确你到底要的是什么，下个月的口粮。什么天价估值、什么多6个月的口粮，这些都好，但别因为这些东西而忘了你最开始要什么。
实际上，在过去三四个季度下，投资机构的跳单率一直在上升。一种情况是，创业者的数据造假被投资机构发现了。第二种情况是，投资机构也没钱了。
正常锁定期是做背景调查、法律、财务的尽职调查，绝大部分基金是请第三方来进行。如果一家基金，锁定你 3-6 个月，一定有看公司的数据发展的意思。坏的话杀价，好的话不涨价，中间再也不用担心别的机构来抢你。因此锁定期要短。
（3）冲数据，融一轮，对大多数早期公司是个谎言
烧钱换 DAU 是创业者的意淫。冲数据，本来有12个月的粮草，6个月粮草换了炮弹，到第四个月就不行了。说到这里，我眼里浮现的是一个个破碎的梦，一张张曾经与我交谈过的面孔。
这句话什么时候是可行的呢？在主流基金扎堆投某个领域的时候这种情况是可能的。比如说O2O。在冬天的时候也有可能。比如说最近的共享单车。但是，创业者，你需要先问问自己，你是不是这个领域？
（4）数据造假，害人害己
什么时候都不要做数据造假。做假数据骗来了一轮融资，投资机构要不要派人进董事会，这个数据要瞒到什么时候？如果你一个人兼财务、SEO、CMO、CTO，或许可以。要是你不是，你怎么去跟这些人说我们要做两个数据？
不能长久的事情不要做，不是你的事情不要做。
（5）在主流基金身上多下功夫
这是来自Boss直聘投资人策源创投合伙人元野的建议。什么是主流基金？主流基金就是——有一波我们耳熟能详的，他们彼此认可的基金。他们的特质是跳单少，比较职业。那如果说主流基金都不理我，为了活下去，可以选其他的。
但是在你还有选择的时候，如果主流基金给了我 X，另外有人给我 4X ，我的建议是最好认真考虑主流基金。地产商的钱都是银行的钱。
如果想走得长远的话，好好做业务，这样你能在基金中选一选。
花钱的四件大事
（1）用六个人的钱请四个人，干十个人的活
冬天的时候，创业公司要找好的人。经济的冬天里，非常多公司要么自己不好，要么是给员工不好的信心，要么就是处理不当。这样核心牛人就从以前固定的大厂、中厂出来了。
这个时候，牛人出没，存量比夏天多。但是大厂被投资人盯着、股民盯着，要紧缩人力预算，待遇有限制。于是没人盯的小厂就幸福了。你可以用六个人的钱请四个人，干十个人的活。
（2）通用岗位，一人多能，一人多职，一人多线程
刚才说的人，是比较核心的人。还有一些通用型的岗位，通用型的岗位最好一人多能，一人多职，一人多线程。这说不好听点，叫欺负；说的好听点，叫锻炼。
最近有篇文章说，在阿里、腾讯这些地方，一起走过最苦逼的“长征“的人，关键时期受重用的概率大。但本质是经历了这样的过程的人和企业，跑起来的机会会比较大。
（3）千分之三的钱，是大事；百分之一的钱，是天大的事
有些人有了1000万之后，觉得3万不是钱。这很可怕，花钱前建议先吓自己一跳。这是大事。百分之一的钱是更大的事，想象一下，你拿了一沓100块的人民币，12小时点一张，点完就没钱了，你感受一下。
如果公司负责花钱的有人不这么认为，那么公司很危险了。
（4）12个月的粮草照着18个月活
天气不好的时候，要上调理性的阈值。什么涨薪比例、年终尾牙、什么新的市场投放，好好盘算盘算，尽可能砍掉不必要的开支。
增长的四件大事
（1）每一个产品的增长注定有一个G点
创业有时候像开车，一脚下去了你感觉有推背感。但你又不能只像司机一样，只知道我踩了油门，车会动。你要跳下车门，去打开车盖，看看到底是什么在Drive你Business的增长，像一个X光机一样扫描，看清楚。这样才可能说，你能够操纵起来你的Business，你连它为什么长都搞不清楚，怎么去控制汽油的燃效比？
Elon Musk 有个第一性原理 ，高瓴资本的张磊也在反复提到“B2B，Back to the Basic”。不断做减法，找到用户真实存在的痛点，而不是自己去“设计”一个并不存在需求，才是产品的核心价值。
（2）只有自增长，才是真增长
实际上，广告费购买到的增长都是因为自然增长奠定了基础。供给方、需求方，在达到适合的阈值之后，能够触发惊人的链式反应，进而产生网络效应，产生用户的自传播。简单来说，广告是打火石，产品是炭，用户是氧气。
（3）便宜的流量始终都有，问题是：你家有这个猎手吗？
永远有人都能得到便宜的流量。现在已经成熟烟草、白酒市场，也有人能够拿到比市价低的价格，没有这么多绝对的标价。问题是：你家有这个猎手吗？
（4）流量并未被人垄断，流量永远在用户嘴里
建议创业者们，吾日三省吾身：
网站挂 3 天，用户觉得不方便乎？
推荐别人使用时，心理自豪乎？
汝用乎？汝员工用乎？汝家人用乎？
要创造价值，最可怕的是骗自己。
-
观点
傅盛分享：如何快速地走出事业低谷？
本文作者：傅盛 微信公众号：盛盛GO（微信ID: fstalk）
最近我在读《商业的本质》这本书，美国通用电气公司前董事长和CEO杰克·韦尔奇所写。
他深刻领悟了商业经营之道的精髓，也窥见了商业经营过程中的艰辛与机遇。有很多真知灼见。上一篇，我跟大家分享了自己觉得比较有用的《五个ppt战略法》，今天我想分享的这章叫《走出事业低谷》。
看的时候我就在想——世界上最伟大的CEO，居然也会专门拿出一章写事业的低谷，而且写怎么面对，怎么让自己变得更强大。
从这个角度说，一个人遇到一些挫折或低谷是很正常的事情。这几乎是每个人一生的必修课。没有常胜将军。而从另一个角度，我们其实也要把低谷时期的经历当成一种财富。
你会发现几乎所有成功的人，或做出一定事情的人，他们对人生低谷都有非常多的反思。可能从我们的角度看，这个人一直在成功。
但，其实不是这样。
一个人的成长路径，必定成螺旋和波澜式。我几乎没有见过完全一帆风顺的人或公司，中间必定都是危机四伏。
所以，让我们去面对这一切。尽量来解决它，而不是沉浸在自怨自艾当中。
我总结了一句话：强者和弱者的区别——强者解决问题，弱者抱怨世界。不是强者更少地面对失败，而是当强者面对挫折和困境的时候，强者会去想——我怎么解决它，怎么成为我的财富，怎么从经验中学习，并且去改变。而弱者的想法是——为什么总是我，为什么我的运气这么不好，为什么上天待我如此不公？我觉得这不仅仅是两种不同的心态，也是两种截然不同的思考方式。
关于事业低谷，每个人都有自己的故事，有各种因素、各种境遇。首先是为什么事业会走向低谷？其次，应该采取什么方法来克服这一切？韦尔奇在书中分享了几个很好的建议，这里摘选给你们：
总体来讲，低谷的原因只有几个。先讲述原因，再讲采取何种行动扭转局势。
事业低谷的第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位。在你的上边，有一个“拦截者”，这个人通常是你的老板，他自己干得不错，也不打算退休或者改行。
如果你正面临着这种情况，你真的只有一个选择，那就是判断这种停滞不前的状态你能够忍受多久。
另外一个普遍的原因是，人们错误地认为在工作中“技多不压身”。这样的现象随处可见。确实有公司喜欢这种人才，但更多时候，公司喜欢让那些在自己工作的领域非常非常精通的人升职，而且让这些人一升再升，直到最高层。
还有一个原因是态度问题。说得难听些就是跟老板不对眼。因为即使你很聪明能干，上司也不会让一个鄙视自己的员工升职，这不可能。
最后来看一下造成事业低谷的最普遍的原因——业绩不佳。
业绩不佳并不意味着你在工作中不够努力。真正的问题是，现实生活中，太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。
如果你的公司正在成长，你的上司也没有“拦截”，你也并不是在从事自己不擅长的领域，你跟老板也没有大的过节，也就是说上述所有原因都不会影响你，而你的事业依然进入了低谷期，那你就可以得出结论——在上司眼中，你无法升职就是因为你不够好。
你还不够强大。
这里谈论的强大，不是性格上的强大，而是拥有能够胜任未来工作的宽度和深度。
对，宽度和深度。
宽度和深度的结合将会是说服老板的最有力武器。
1. 不只是完成任务，要超额完成任务
如果想展示宽度和深度，首先要改变的是，不要仅仅满足于完成任务，你还要超越。你必须超额完成。
这意味着，每一项任务，你都必须重新界定，使其不断填充、不断具体，而且要变得越来越有趣，这样才能对你的上司有尽可能多的帮助，尽可能帮他省掉麻烦。
2. 我不入地狱，谁入地狱
超出预期是你可以每天都去努力做到的，但有时，想要得到展现宽度和深度的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。
不幸的是，处在事业低谷期的很多人都主动离这些任务远远的，他们觉得“处境不好，干吗还要雪上加霜”。
这种想法有道理，但当你意识到成功解决一项艰巨的任务后所带来的好处时，你就不这么想了。一下子，你会由跟随者变成领导者，由失败者变成赢家，由可能行变成了肯定行。
3. 脚踏实地，寻找支持者
第三个可以使你走出事业低谷的转变是寻找支持者。你要向公司表明，当自己说话时，有人愿意听，听者可能是你的同事，也可能是你的老板。
幸运的是，如果你完成了第一步，也就是超额完成任务，那么寻找支持者的目标会自动实现。人们一般喜欢听对公司贡献最大的人的话。
然后，跟你的团队分享你的想法。
记住，分享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。分享的目的是为公司的成功做贡献。
如果你分享了，人们会仰视你，很快，人们也会觉得你的事业会“往上走”。
4. 一定跟上最新科技
如果跟不上最新科技，那么在关于公司重大战略问题的会议上，你的位置绝对是保不住的。
跟不上最新科技就意味着事业低谷。
只关心早已驾轻就熟的问题，在今天的商界，这无异于举白旗投降。而且，只要你了解到，跟上最新技术不再是一个选项，而是一种必须。
5. 把身边每个人都视为自己的导师
“导师”这个词现在很流行。父母、叔叔、阿姨、就业指导员、研究领导力的专家等等，每个人说的话都一样，那就是要在你的公司里找到一个VIP式的重要人物，与他搞好关系。有了他的建议和保护，你只需要安静地坐着，等待你的事业腾飞。
问题是，千里马常有，而伯乐不常有。伯乐只有在遇到一名年轻有为的员工，能力十分出众，前程一片光明，而且两人气场又非常合拍的情况下，才会成为伯乐。你父母希望你能遇上的那种导师，是存在的，但很难找，很难，很难。
6. 爱人者，人恒爱之
我们要建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的，那就是要爱每个人。
爱每个人显然与我们刚刚描述过的找导师的心态很不同。找导师的心态，是要了解你所有同事的智慧，整合起来，并为你所用。
而爱人呢，可不是仅仅依靠智慧就能办到的，要用心。
我们知道这很难。但路遥知马力，日久见人心，久而久之，人们最终会了解你的人品：你很可靠。人们会看到，你是一个脚踏实地干工作的人，而不是一个满怀心计想掌控别人的人。正直加上领导力，要想升职绝对不费力。
给出这6种行动行动，一定能提高你的宽度和深度。最后一点，尽管很难，但也要做到，那就是：别再耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。
爱人者，人恒爱之。
-
观点
除了钱，你还能用什么留住员工
本文由微信公号清流资本（ID：CrystalstreamCapital）
近年“企业文化”屡屡被创业者们提及，很多创业者一边羡慕Google、腾讯等大公司的文化氛围，一边对于创业公司该如何建设自己的文化感到困惑，甚至很多人认为企业文化要到公司足够大了才能去做。其实企业文化并不是大公司的专利，创业公司也应该有自己的企业文化，我们今天就用简单的和大家唠一唠——创业公司如何建设企业文化。
首先，我们要搞清楚企业文化是什么？
简单来说，一个企业的文化就是CEO的价值观和行为准则，CEO倡导什么、鼓励什么，这个企业的文化就是什么。企业文化的根源在于这个企业的CEO怎么定义公司的愿景、价值观、发展理念和工作原则。
创业公司为什么要建设企业文化？
1、企业文化可能是未来最能吸引员工的方式。随着90后在职场上大放异彩，有的管理者也开始关注90后的管理方式，以往用在70后80后身上的管理方式对于90后来说似乎不那么有效了。单纯用物质来吸引一个员工将会变得越来越难，新生代们加入一个公司会综合考虑价值观、兴趣和工作氛围等因素，所以即使是初创公司也要有自己的企业文化。
2、企业文化能确保业务统一。你的员工都知道公司的使命是什么吗？他们知道自己在为哪些用户服务吗？他们知道要为用户提供什么样的服务吗？如果你的员工能够将公司的使命铭记于心，他们为公司付出的每一分劳动都有明确的目标，那你就不用愁公司的发展方向在信息传递的过程中跑偏了。
3、企业文化能大大增强公司凝聚力。公司内部不同团队之间经常会有冲突，如果处理的不好很容易演变成为团队之间的矛盾。所以需要公司有统一的价值观和行为准则，在员工之间发生冲突的时候能够追本溯源，从公司基本原则出发，找到合适的解决办法。
创业公司如何打造自己的企业文化？
1、首先，提炼总结出企业的文化是什么。
打造企业文化的第一步，是先明确企业的文化是什么。企业文化的提炼总结要从公司做的业务方向、CEO的管理方式以及创始团队的特质中去找。如果公司是需要快速突破的创新型业务，那可能需要用一些积极、开放的语言去描述企业文化；如果公司是注重积累的稳健型业务，那就需要在企业文化中侧重基础、扎实等特质。
2、企业文化要贯穿人才的“选、用、育、留”
明确公司的企业文化之后最重要的就是落地。从人才的招聘开始，就要选拔那些符合公司企业文化、认可公司价值观的人。在人才的培养和发展过程中，除了本身的实力外，也要优先鼓励和培养在企业文化上面有标杆作用的员工。我们常说榜样的力量，一个好的员工能够辐射和影响他身边的很多同事，在公司里面树立这样的标杆对于企业文化的传播有非常大的推动作用。在公司发展的过程中，通过正常的流转更替，留下那些更符合企业文化的员工，并给他们机会和平台最大化的发挥自己的价值。
3、不仅要落实到制度上，以身作则更是必不可少
要想企业文化得到很好的传承，就需要和公司的管理制度结合起来。在员工手册、考核制度等方面加入对企业文化的标准，对于符合企业文化的一些行为和表现要明确提出表扬和奖励，不符合企业文化的要批评惩罚并要求改进。
很多管理者都担心企业文化最后变成了一句空口号，对公司发展和员工激励没有起到实质性的作用。企业文化的落地是自上而下的，不仅仅是拉个横幅印个册子就形成企业文化了。企业文化的传播还需要CEO和公司高管以身作则，在日常工作的过程中身体力行的去影响身边的同事，让员工知道管理者是怎么想、怎么做的。
4、让员工发自内心的接受并传播企业文化
强硬的要求员工接受你的价值观和行为准则只会适得其反，要让员工发自内心的认可并接受公司的企业文化，公司也要给员工营造一个良好的工作环境，这里所说的工作环境包括：个人价值能够得到发挥的平台机会、明确的晋升通道、舒适的工作氛围、福利待遇、公司硬件环境、员工关怀等等，不一定要做到员工把公司当家，但是一个好的工作环境能够让员工更加愿意去理解公司的出发点和管理理念。
企业文化是最值得公司长期投资的精神财富，希望各位创客都能够打造自己公司独一无二的企业文化，为创业征程保驾护航！
-
观点
大热的IaaS与前途未卜的甲骨文
编者按：IaaS（Infrastructure as a Service），即“基础设施即服务”已经成为一个令人瞩目的方向，甚至出现了云计算就是“互联网税”这样的说法。无论是国内还是国外，这似乎都是一个大佬之间火拼的战场。谁将赢得未来？作为用户，我们是该选择“单点”还是“套餐”？
每个人都知道 IBM 把大好河山让给微软（和英特尔）的故事：那时，低耗电个人电脑的消费者需求已经把 IBM 围得水泄不通，为了对这些没什么赚头的需求有所响应，这家垂直聚焦于大型主机领域的公司在佛罗里达州 Boca Raton 市设立了一个研发队伍，离他们在纽约 Armonk 的总部所在地很远。由于把着重点放在速度与成本上，这支队伍决定基本上把所有东西都外包出去，包括操作系统和处理器。对于 IBM 的目标，这个方法是行之有效的：当大型主机通常需要十年来研究并发布时，Boca Raton 团队在12个月之内就完成了从概念到发货的流程。但是着重于外包标准件的做法则意味着个人电脑领域最肥的肉（比大型主机生意赚钱多了）落入了两个独家供应商手中：微软和英特尔。
很少有人知道，个人电脑不只是 IBM 的“内部政策驱动”之下放走的唯一一块肥肉。大型主机上最重要的软件应用曾经是 IBM 的信息管理系统（Information Management System，IMS），一个层次型数据库。让我在这里暂停一下：对于不懂数据库的读者，我会试着尽量将接下来的阐述简化。对于那些懂的人，很抱歉让这篇文章变得有点浅。
数据库的类型
一个层次型数据库，好吧，就是一层层的数据：
译者注：图中三层，自上而下分别是根数据项、父数据项和子数据项。
在层次型数据库中，任何一项数据都可以通过两种方式被找到：要么已知父数据项去找子数据项，要么已知子数据项去找父数据项。这是理解起来最容易的一种数据库，而且至少对于早期的计算机来说，实现起来最简单的：定义结构，录入数据，然后通过遍历层级来搜索子数据项或者父数据项来达到搜索数据的目的。或者，更实际地来说，运用你对层级的了解，直接去到某个特定的点。
但是，层级型数据库有两个重大的限制：首先，这里面的数据关系是被事先定义的，哪些是父项、哪些是子项是在任何数据被实际输入前就决定好了的。这使得数据库一旦被使用了，再要做改动就非常困难。第二，要做不同父项的子项查询是不切实际的：在忽视数据库的大部分，取得你想要分析的数据组之前，你需要遍历层级来获取所有潜在的项的相关信息。
在1969年，一位名为 Edgar F. Codd的 IBM 计算机科学家写了一篇名为《大型共享数据库的关系数据模型（A Relational Model of Data for Large Shared Data Banks）》的论文，提出了一种新方法。哪怕外行人来读，这篇论文的引言也非常浅显易懂：
未来，大型数据库的用户必然不用再为研究数据在计算机内部是如何被组织的（即“内部表象”）而烦恼。但及时供应这等信息的服务并非是一个令人满意的解决方案。当数据的内部表象甚至外部表象的某些方面发生变化时，终端用户的活动以及大多数的应用程序应该要都不受影响。计算机存储的各种类型数据在查询、更新、报告流量和自然增长上的变化都会导致数据表象的变化。
这篇论文是后来为人所知的“关系数据库”的基石：与其以层级方式（即前文所述由数据定义自身在数据库中的位置）储存数据，关系数据库使用表格来做这件事。每项数据是由它的表名、列名和键值来定义的，而不是由数据自身（数据被存储在别处）。这意味着你可以通过一项数据与其他所有数据库中数据的联系来理解它。表名也可以作列名，就像键值也可以作表名。
这个方法有几个巨大的好处：第一，你可以新增数据库里的数据种类而不会影响到之前录入的数据，也不用重新把层级都写一遍，只要加新的表就行。第二，数据库可以为任意数量和类型的数据进行扩容，因为数据并没有真的在数据库里——为了支持整数和文本字符串，你看到的是数据的逻辑抽象。第三，使用“结构化查询语言（SQL）”，你可以轻松地调出数据关系之间的报告（比如“40岁以上的消费者买的最多的10本书”），而且由于查询只是在检测整数和字符串直接的关系，你几乎可以无所不问。毕竟现在只要搞清楚数据库里两个数据位置之间的数学关系而不用扫描整个树状结构了——要是你不知道你要找什么，原来的办法天生就慢，而且大多数情况下比较盲目。
长出一口气……上面这几段话你们读起来应该跟我写起来一样痛苦。但我们还是有收获的，总结一下：由于受到预先定义的拘束，层级型数据库在性能和容量上都受限。而通过抽象数据产生计算机可以很容易处理的键值的关系数据库要有用得多，并且扩容空间大得多。
甲骨文的崛起
Codd 博士石破天惊的想法几乎被 IBM 完全忽视了好几年，一部分是由于之前提到的 IMS。Codd 基本上就是在说，对于很多潜在的数据库应用程序而言，IBM 最大的赚钱机器已经过时了——这是一条 IBM 管理层不太愿意听到的消息。事实上，哪怕在1977年 IBM 最终打造出世界上第一个关系数据库（那时候它被叫做 System R，包括一种叫做 SQL 的新查询语言），他们并没有做商业发行。要到1982年，IBM 的第一个关系数据库软件 SQL/DS 才上市。自然，它只在 IBM 的主机上运行——IMS 是大家伙的专属。
与此同时，一位叫拉里·艾利森的年轻程序员组建了一家名为“软件开发实验室（Software Development Laboratories）”的公司，起初做些外包的活儿，但是后来迅速发现卖通用软件要赚钱得多：写一次程序，然后卖它个很多次，是个发财致富的绝佳路子。他们只需要一个产品，而 IBM 基本上就是白送了他们一个。由于 System R 团队被当作一个研究项目而非商业计划对待，团队很开心地写了不少论文来解释 System R 的工作原理，也公开了 SQL 的技术参数。软件开发实验室实现了这个软件，管它叫“甲骨文”，在1979年把它卖给了 CIA（对方的条件是软件要能在 IBM 主机上运行）。
换句话说，IBM 不但为通用软件界有史以来最大的公司（微软）的萌发创造了条件，还白白把致富说明书送给了第二大公司（甲骨文）。
通用软件的生意
通用软件产业是一个介于过去的传统行业与互联网时代纯数字行业的混合体（毕竟那会儿还没有互联网）。一方面，艾利森很快意识到，软件的边际成本为零：只要你写了一个特定的程序，就可以制作出无数的副本；另一方面，渠道分发成了最大的挑战。在甲骨文的关系数据库这个例子里，Relational Software Inc.（就是之前的Software Development Laboratories，这家公司在1982年改名为甲骨文系统公司，1995年才改为今日的甲骨文集团）不得不建立起一支销售队伍去卖产品，然后再用磁带把软件寄出去。
最经济实惠的做法，是做一个大多数客户都想要的产品的半成品，然后和不同的客户一起把产品最终完善起来。这里面一部分的工作在前端——甲骨文可以快速用C语言重写新程序，而C语言在大部分平台都有编译器，支持甲骨文移植代码——但更多的工作是在售后：客户需要安装甲骨文，让它工作起来，录入他们的数据，只有这样，在原始协议的几个月甚至几年以后，他们才开始看到回报。
最终这成了甲骨文的商业模式：甲骨文的客户不仅仅是购买软件，他们和公司绑定了多年期的完整服务，包括软件许可，售后支持，以及审核计划，来确保甲骨文履行了他们的义务。而且哪怕有些怨言，客户也不太会去另找别家：那些关系数据库和存放在上面的数据都是公司的重要资产，他们早已把这些数据投入使用并开始构建和运行，谁还愿意把那套流程跟其他公司重来一遍？的确，当已经运行了甲骨文的数据并有了这层关系后，向甲骨文购买在那些数据库上运行的应用程序会是更方便的选择。因此，接下来超过三十年间，客户 IT 开销不断增长，而甲骨文把这个先发优势利用到了极致。这也算“肥水不流外人田”吧！
亚马逊带来的选择
亚马逊网络服务系统（以下简称 AWS）背后的主张却不尽相同。公司不需要预付款，也不需要绑定多年的整合项目服务，而是登录帐号，使用完毕退出即可。公平地讲，对于亚马逊的那些有议价能力、签订长期合同的大客户来说，这显得过于简单化了。但这只是最近发生的事。AWS 的核心用户从开始一直都是初创企业。他们利用这些耗费几百万美金的服务器基础设施来建立最小可行性产品。而且 AWS 的花费是可变的：你用 AWS 越多（因为你的用户数在增加），费用越高；要是几乎不怎么用（因为你还没有找到合适的市场），你就只需要花费比什么都不做多一点的机会成本。
可选的价值观使得 AWS 如此有价值：想要更大容量吗？只需一键。需要一个新功能？AWS 包含有一套预构建服务供你整合进产品。是的，它可能很贵——一个普遍的说法是 AWS 赢在了价格上，而实际上 AWS 却是众多昂贵选择之一——但是，在你最需要的时候能提供你最需要的产品，这样的服务到底值多少钱呢？
与此同时，艾利森在本周的“开放的世界”大会上登台演讲，宣布在 IaaS 领域“亚马逊的领先地位将会被终结”，只因为甲骨文最高端的服务器比亚马逊更快更便宜。虽然如此，但是，层次数据库也比关系链数据库更快；速度不代表一切，价格也不。可选择性和可扩展性一直都很重要，在这方面，甲骨文的基础服务远远不如亚马逊有竞争力。
当你关注一下云服务领域的关键数据，资本性支出，你甚至会发现艾利森的表述更加荒谬。在过去的12个月里，甲骨文的资本性支出全部加起来是10.4亿；亚马逊在上个季度花费了33.6亿，过去12个月是109亿。
IaaS 并非接单定制的服务；事实是，那些基础设施以及所有构建在基础设施之上的附加服务早已让 AWS 变得十分诱人。甲骨文不仅没有追赶上，甚至还被落得很远。
聚焦 SaaS
在他的主题演讲中，艾利森反驳了甲骨文的云服务基础设施的花费是不必要的这种观点，事实上，他指出，公司花了十年时间将它最具价值的应用移到云端。确实，公司上个季度花费了总收入的17%用于研发，艾利森吹嘘甲骨文现在已经拥有30多个 SaaS 应用，而且这个数字很重要：
甲骨文的战略是什么？我们认为客户想要什么？我们在 SaaS 领域该做什么？其实这是同一件事：如果我们能找出客户想要的并交付出去，那客户就会使用并购买我们的产品。我们认为他们需要的是完成并整合在一起的产品，并非一次性产品。客户并不想从50个不同的供应商那里整合50个不同的产品。那太困难了。不仅困难，还存在相关的安全风险、劳动力成本和可靠性问题等等。所以我们最大的焦点不是卖出去1个、2个、3个、4个应用，而是为 ERP，为人力资本管理，为客户关系管理（有时也叫用户体验，简称 CX）交付完整的软件套装。这是我们对 SaaS 的策略：完整的整合套件。
艾利森争论的问题在部署型软件方面是正确的；我曾在2015年就这个动态写了一篇关于微软的文章。想像一下云计算时代之前公司里的首席信息官（CIO）：
因为各种原因她不得不购买微软的各种解决方案（像 Exchange）。因此，为了支持 Exchange 的服务，CIO 还需要购买 Windows Server（微软的一款服务器系统），Windows Server 又包括了活动目录（Active Directory），于是还需要身份认证服务。但是，现在 CIO 已经有了一部分微软的解决方案，她会更倾向于购买其他微软的服务，不论是关系型数据库管理系统（SQL Server）、客户关系管理系统（Dynamics CRM）还是门户网站和企业内网（SharePoint）等。确实，微软的产品可能不总是最好的，但 CIO 都要考虑到现实情况：后续维护和服务费是一个巨大的隐忧，而且较少的供应商往往能带来更多好处。事实上，微软近15年来的壮大可以追溯到巴尔莫聪明地利用新产品、新定价和许可协议，迫使用户购买更多的公司产品。
如上文所提到的，这和甲骨文的策略如出一辙。然而，企业的 IT 决策也在发生着重大的变化：首先，在不需要巨大的前期投资后，转向另一家供应商的风险变得低多了，尤其是当只有团队或部门层级试用过相关产品的时候。其次，没有了持续的客服和后续的维护成本，也就减少了和供应商关于可变成本的争论。当然，艾利森警告的——将50个不同的供应商合并在一起使用的潜在麻烦——也许会出现，但这也同时意味着软件的实际质量和用户体验在购买决策中扮演着更主要的角色，且团队决策这一点使之变得更为重要，因为服务的购买者就是实际使用者。
过渡阶段的甲骨文
简而言之，艾利森在兜售的新甲骨文看起来跟旧甲骨文很像：一大堆的产品，大部分客户想要什么几乎就做什么，至少理论上是这样，但是既没有 AWS 的灵活性和可扩展性，以及聚焦和承诺用户体验的专用 SaaS 服务。在数据库方面，像一个层次数据库，甲骨文都是根据顾客的要求提前定制开发的，不需要任何灵活性。与此同时，AWS和专门的 SaaS 服务提供商都是关系数据库，为企业提供可选择性和可扩展的服务，帮助企业在必要的时候搭建适合自己业务的服务；当然，现在可能还看不到效果，但长期来看这样的趋势再明显不过了。
值得注意的是，大部分这些分析主要都是针对首次搭建 IT 系统的新公司；甲骨文依然牢牢锁定着它的现有客户，包括世界上绝大多数的大公司和政府。从这点来看，它基本上把本地业务复制到云端（甚至直接移到它的自有云硬件上）的总战略是合理的。这也同样是微软寄予厚望的混合策略。给那些和他们一样老派的客户一些减少资本性支出方面的好处（增加他们的资本回报率）并且希望为自己争取时间，好适应这个用户被真正重视的新世界——聚焦且灵活的云服务是服务用户的最佳方式。
注：本文原载于stratechery.com，作者 Ben Thompson ，由 ONES Piece 翻译计划 塔娜、任宁 翻译。
本文来自翻译：stratechery.com
-
观点
到创业公司工作有那么恐怖吗？
编者按：本文首发微信公众号“产品菜鸟汇”（ID：U_quan），作者陈维贤。
前段时间跟一位想换工作的小伙伴交流，整个对话下来可以明显的感受到他被创业公司的不稳定吓着了。相比创业公司的高强度工作，他更担心的是公司突然倒闭了，糟糕点的还会遇到发不起工资跑路的老板。
刚入行的时候会为找一份工作发愁，当我们真正的上了轨道开始有产能了就会收到各种各样创业公司的岗位机会。面对创业公司的邀请，相比于到成熟公司确实会面临这样那样的突发问题。习惯了被选择，真正到了自己选择‘钱’途的时候难免是有点方。
作为经历过成熟公司和创业公司的人，我的观点是：“到创业公司工作其实没那么恐怖”。至少现在相比于15年来说，今年到创业公司的风险系数是小了不少。
资本降温，不靠谱创业项目在裸奔
从14年到15年底我们都能够明显的感觉到那时候资本很热，风险投资机构激进的投资组合，直接导致整个创业环境鱼龙混杂。蛮多扯蛋的项目都拿到了钱，同时也滋生了不少拿到投资者的钱就全身而退，不管员工死活的无良创始人。
现在资本降温了，钱变的不好拿了，大家都很慌，刷数据玩套路的不靠谱项目开始裸奔。但是个人觉得对踏实做事情的团队来说是件好事，对我们选择是否到某家创业公司工作的决策也是一种参考。
资本降温了意味着他们需要更加谨慎的去找投资标的，做项目尽调的时候需要更加严苛，同理也意味者好的标的能够分得更多的资本支持。毕竟风险投资机构的核心的工作始终是去判断行业趋势去优化投资组合，把募集到几十亿的钱投资出去，不然他们怎么给到基金购买人收益。
比起创业倒闭，更可怕是半死不活
对于愿意做事想出成绩的人来说，比起创业公司的倒闭更可怕的是：一口气想成大象的老板，这时你的能力要么被用在了不能有看得见产出的地方，要么就是项目半死不活让你无用武之地。
一口气想做成大象的老板，其实也不是满目自嗨。他们通常都是职业经理人，有成功的过往经历。他们创建的项目从资本厚度和团队资历上看过也确实牛逼，天使轮几千万，N多高管汇集。公司愿景也非常好，在创立之初就要想着模式上怎么革行业的命，技术上怎么做最牛逼的系统。
但往往真实的情况是远远低估了创业的难度，可能跟他们职业经理人出身有关，之前成功是空中阁楼，没经历过从零开始打天下，所以容易一开始就把战略和业务规划做得太大。具体的体现是系统太复杂，技术完全没办法落地，业务前景看的太理想，在产品还没研发出来就开始大规模的招兵买马，直接导致的结果每个月工资投入比营收还多。
按理说这种创业项目应该要清算倒闭的，但就是有一些老板能够凭借良好的口才和人脉找到接盘的土豪，做到拥有源源不断资金支持的让项目半死不活。当老板有了靠山之后，高层们也就不慌，他们擅长的为产品的拖延发布相互甩锅，不作为的开始权色交易，作为的呢开始打小算盘在想怎么在项目清算前多薅点钱。
所以，对于我们进入职场不久的人来说，在这样的公司环境（他们只能算是在组织架构和人数上的成熟公司）内心蛮难保持阳光，你做事情的激情也会消失殆尽，找不到自己为何要拼理由。
你会很想这样的公司快点倒闭，然后好让自己在没有退路的情况下去选择新的机会。因为在半死不活的公司，你的工作强度不会太多，人天生惰性会习惯安逸，但这样下去我们的技能和视野没有打开，这是一个很可怕的事情。
自我能力的成长比选择重要
虽然不太想承认自己一直是在靠运气吃饭，但确实在毕业后这几年也是艰难的倒腾出了点东西。自己的第一份工作是在校园招聘选择到小红书，现在它做的不错，作为早期员工也是沾了不少光。
有蛮多人会问“当初选择离开小红书后悔吗”，虽然回过头去看似乎确实有点让人小惋惜。要是真的运气好到爆棚，那会应该是选择在小红书熬着等到15年踩着跨境电商的行业红利快速成长，然后跳槽到其他跨境电商公司把自己卖个好价钱，直接走向人生颠覆（呵呵）。但真实的情况是先选择到了华硕电脑，然后曲折的到了百度贴吧....现在的情况是靠卖自己的时间能够挣点零花钱。
说这个没其他意思，其实就是想引出一个观点：我们不会因为一次选择而成功，也不会因为一次判断而失败，对于还没三十而立的人来说，做到自我能力的成长比选择在哪搬砖更重要（当然运气爆棚，踩着行业红利的地方搬砖会成长的相比快些）。
频繁跳槽或许对职业发展影响不大
创业公司的不稳定，当我们在选择它的时候注定了我们的工作非常容易失业，可能失业间隔你入职创业公司会一年不到。所以，会很多人担心说，自己会不会因为这种创业公司倒闭，被动的频繁跳槽而影响下一份工作的前途。
可能跟个人经历有关，对这个频繁跳槽对职业发展的影响的看法会有点反常态：在互联网行业频繁跳槽或许对职业发展影响不大，主要是看企业方是否需要我们身上的这些技能。这些技能是我们在社会的立命之本，它们不会因为我们换了工作而让你所能够创造的价值贬值，不会因为跳槽频繁了让你拿比同等水平的人还低的工资。
企业方要是拿跳槽频繁当作拒绝的理由，往往真相有两种，一种是我们不够突出，不足以让他们冒选择的风险；还有一种企业方看不懂现在的趋势，还老想着怎么快速涨粉圈钱甩锅薅便宜，不懂我们对运营纯粹热爱的潜力！
记得选择一个与能力相匹配的岗位
“不是你会才开始做，而是你开始做了才能够会”，虽然在日常工作的中倾向于推荐大家做一些稍微超过能力的事情，但在找工作面试这件事上不建议打肿脸充胖子。
因为你给展示的越优秀，对方对你的期望越高，然后出现矛盾和误事的可能就更大。不管是要到知名互联网企业做运营经理，还是去做传统企业的创新业务板块的负责人，或者是去创业公司做运营总监….选择一个与能力相匹配的岗位很重要。
今年8月份从互联网金融公司出来后，对找工作这件事是非常谨慎的，一方面要找靠谱的项目和团队，另一方面要避免用人单位给自己太大的期望。在那个月其实自己是出现选择焦虑的，至于后来为何又选择到一家创业公司，说说我选择移动医疗方向的一些思考吧。
我和河马牙医创始人其实接触蛮久，是在去年12月份通过在行认识的。第一次听到他们做口腔项目的时候心里还蛮惊讶的，原因还有这样的创业方向，之前完全是没有想到。在行那次见面主要是给他们诊断产品的内容运营问题，后来也没怎么联系。第二次联系是在今年3月份，当时他们开始做C端用户，需要一些运营的建议，所以当时是以运营顾问的方式建立了长线时间的合作。
前面四个月合作是我到河马的非常重要的原因，他们是在清楚我真实工作水平的情况下做出的邀请，不是看到我在36氪或者说人人都是产品经理上写了几篇还不错的文章，或者有过往成功的项目。
好了，说了这么多关于创业环境、能力成长和选择相关的内容，其实就想出一个结论：
如果你是真正想做事情并且还没到破釜沉舟的年纪，到创业公司其实工作没那么恐怖，能够找到认可你价值，让你自由发挥的地方，继续成长才是关键。成长了外面环境变的再糟糕都不可怕，就像我永远都不担心自己现在所在的创业公司会不会达不到自己对它的期望一样！
-
观点
B2B公司如何利用长尾效应打开企业客户市场？
B2B的生意，增长的关键在于找到中小企业与大企业销售之间平衡，并且持续的进行调整。
编译丨拓扑社 一笑
得大客户者得天下，但是大客户却难以搞定？B2B公司Shippo通过自身经历给出的建议是，先抓住长尾客户（中小企业市场），再进入大企业市场。Shippo具体是如何通过专注于小企业客户走出困境？Shippo CEO Laura Behrens Wu在本文中给出了答案。
你正在打造面向某个行业的产品。你和潜在客户进行了交谈，完成了最小化可行产品。为了促成几单大企业客户的订单，你忙活了几个月，你也接触到了这些企业的管理层。可是时机似乎不对，你就是没办法进一步地说服他们，你的产品缺少企业想要的一些功能。
没有订单，公司的资金越来越少，三年前我们的公司就遇到了这样的困境，如何解决？
大企业客户的弊端
Shippo现在为超过10000家个人和企业电商提供物流服务，我们的物流服务平台能够帮助各种类型的企业接入到综合的物流供应商网络，借助一个 API 和使用简单的仪表板，根据公司的物流需求，帮助他们找到最佳的物流服务。
在最开始销售物流API的时候，我们销售目标主要集中在几家大客户身上，因为大企业的物流需求更大，我们只需要获得几个大客户就能够达到增长目标。
然而，大企业的销售周期很长，我们必须花很长时间获得客户的信任，通过整个采购流程，实施的过程也很长。有的大企业还会对我们做尽职调查。尽调有时候是通过调查问卷的形式，但是更常见的是他们需要找到一些利益相关的担保人、推荐人。
大企业超长的销售和履行周期对我们来说是致命。为了让Shippo活下去，我们必须想尽一切办法获得足够多的物流量从而获得收入，所以我们放弃了大企业，转向了中小型企业市场（SMBs），有句话说：得到几个大客户之后再去关注长尾的小客户。然而面对实际情况，我们只能放弃这个看上去非常正确的准则。
中小企业市场带来关键转折
根据美国小企业管理局，有两种广泛使用的中小企业规模标准：对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人。这就意味着我们需要与大量的小企业打交道，以达到我们的配送量目标。
通过我们的API，我们在Shopify、Magento、Etsy这些电商平台上打造了Shippo的应用。我们也做了基于网页端的物流仪表盘，商家可以对比各个物流公司的配送速度，打印物流标签，追踪包裹，管理订单。
我们发现中小企业的销售周期要短得多，因为规模更小，内部的条条框框也更少。不需要一层一层的做决定，通常情况下，部署产品和使用产品的都是同一个人。
中小企业的另一个典型特征是愿意尝试新事物。尤其是当规模还很小的时候，企业往往会同时使用几种同类型的产品，在最终决定选择哪家之前进行详细地比较。我们发现为了让我们的产品通过这样的试用阶段，保持产品集成的简单，以及提供一份易读的使用文档非常重要。
快速反馈，快速迭代
和大企业不同，中小企业客户的流失率非常高。为了减少流失率，我们必须提高App的用户黏性。为此我们提供了物流费用折扣、物流追踪同步服务。在几个月之内，我们就成为了Shopify等平台上最热门的物流应用。
凭借快速的销售周期和大量的中小型客户，我们能够根据用户的即时反馈，快速的测试产品进行迭代（包括仪表盘和API，尤其是API）。在这个时期，中小企业这条路已经跑出来了，我们开始回到大企业市场。我们的API经过多此的迭代，已经足以支持大体量的客户。
随着我们继续发展中小客户，大企业较长的销售周期也不再成为一个问题。因为我们已经有了一个很好的product-market fit（产品市场匹配）、打造了自己的品牌，也拥有了一定的口碑，我们也更容易获取大企业客户了。随着收入构成的多元化，单个客户不会给公司收入造成实质性的影响，公司的发展状况也更加稳定。
我们认为对于B2B的生意，增长的关键在于找到中小企业与大企业销售之间平衡，并且持续的进行调整。你不能选择一边而放弃另一边，需要处理好这两种类型的客户，弄明白从每一种客户身上能获得什么，以及如何利用你手上的现有资源。不断进行调整，持续地获得中小企业客户的增长能够帮助你走得更远。
[本文作者拓扑社（ID ：tobshe）
-
观点
初创公司如何提高适应性？看奥巴马的精英创业团队怎么说
2014年，白宫设立了美国数字服务部门（ 以下简称 USDS），被《快公司》称为“奥巴马的精英创业团队”，其任务主要和政府信息服务有关，例如维护政府网站，优化网站的用户体验 ，旨在建立一个科技化的政府。
作为 USDS 的 CMO 和谷歌 X 的前市场营销主管，加入这个机构的第一天，Janine Gianfredi 就知道他们的网站需要进行大修，她需要找出以怎样的方式介绍这个组织，才能吸引 Google、Facebook 等大公司的技术人才。然而，但凡看过这个网站的人都觉得其设计很普通又太官僚主义。
“我们从语言、色调到设计方面重新整理了所有的内容 ，”Gianfredi 回忆说，“但因为这是联邦政府的工作，我们必须与多个利益相关者沟通，把关道德和政策方面的每一个内容。关于网站建设进行了多次辩论，我们拒绝了许多更改，或许这是世界上最好的关于不可适应性的实践。”
在重建新系统时，“适应性”（Adaptability）这个词成为重中之重，不仅对于 Gianfredi，而且对所有任职于机关部门（例如国防部和退伍军人事务部）的 USDS 团队成员也是这样。当然，可变性并不总是意味着要被推翻，它的意思是倾听、调整，并以一种非常具体的方式再次尝试，一种由学习和韧性定义的方式。使用正确的话，可以成功。
Gianfredi 表示，他们今天在 USDS 部门采取的每一个行为都是适应性行为，USDS 将是政府适应新技术的尝试，但其中很大程度是 USDS 去适应政府文化及其运作方式，毕竟很多行动和政策是有原因的，他们只有在推进某件事的时候才会去探究。
许多初创公司也有类似的经验，虽然他们不是处理的与政府的关系，无论是能源行业还是银行或者食品服务行业，他们可能正在尝试改变某个行业的整体文化，这对于在受监管环境中运营的公司来说同样适用。只有适应已经存在的东西，才能向前发展。
她利用在白宫的工作经验，为所有创业专业人士提供了一个更清晰的窗口，以了解适应性的意义，以及如何在自己的公司和职业中提升适应性。
适应力强的人会怎么做？
构建适应性强的团队的第一步是培养个人的适应性特质。Gianfredi 对 USDS 的专业技术人员做了一些关于适应性的调查，令人惊讶的是，他们最大的特质是固执。在面试中，他们认为每个问题总有解决方案，然而他们可能并不知道具体要怎么做。这是好事，因为这样他们就不过分执着于一条路径。他们知道会有几十个障碍，但他们从来不放弃他们正在追求的东西，他们会改变他们为自己选择的路，能够清楚地阐明最终目标是什么，以及他们为什么对它有热情和如何达成目标。
适应性强的人必须乐观。如果你不相信自己最终会成功，何必付出这么多去奋斗？那些相信自己的能力和目标的人总是意志坚定，他们相信自己的解决方案，并且有自信在遇到难题时提出另一种解决方案来完成工作。
在面试中评估应聘者的适应性，请关注在提起过去的经验十分自信的人。然后试着去了解他如何开始计划，何时遇到风险，何时因为项目至关重要而勇担责任，什么时候因为他们相信自己在做正确的事而担任领导角色。适应性的强人面对这些问题将会给出睿智的答案，不仅因为他们的自我信念，更是因为他们具有自我成功的意识。
适应性强的人支持他人。他们能在帮助别人的同时获得乐趣，而不惦记别人的回报。如果你想建立一个灵活的、可以迅速从失败中恢复过来的团队，你就要找愿意帮助别人的人。
在这样的团队工作意味着人们必须花费大量的时间互相支持，互相倾听对方吐槽糟糕的会议，或谈论他们沮丧的一天。这其中的治疗价值可以强化每个人。USDS 就是这样的，这种方式不是在抱怨，而是团队伙伴彼此靠在一起，走出困境。
相互支持可以培养团队成员之间的信任感，这是增强团队适应性的必备条件。队友不能互相拖后腿，将时间浪费在权力争夺或政治性问题上。他们必须能够分担责任，克服困难，相互信任。有人需要几个月或几年来适应，这种时候他们就需要学习如何平静下来。
适应性强的人倾向于多样化的团队，这不只是指种族或性别，而是指家庭结构、童年经历、教育背景、从业经验等各种背景的多样化。他们一般喜欢跳出舒适区，接受新的思维，改变对世界的看法。他们喜欢被现状推动，去迎接未知的挑战。
如果你想聘请适应性强的人，你或许可以在面试中问：你的团队多元化吗？团队成员怎么样？ 你的同事根据他们的个人经验挑战不同的观点的时候你是怎么想的？你在什么情况下被推到舒适区之外的工作环境？什么情况下别人的视角改变了你强烈坚持的意见？
经营一家创业公司，总是会陷入不断变化的现实中。对大多数人来讲，这真的很疲惫，要不断调整信仰、习惯、想法。因此，建立团队的目标应该是使大家为不断发生的变化而振奋。
最后，适应性强的人会在个人生活中练习。如果一个人在谈话时讲到自己自学编码或烹饪或攀岩的事情，这是一个积极的指标，日常生活中的适应性可以提高抗压能力和在艰难工作中的创新能力。
适应性的“敌人”
Gianfredi 认为层级现象阻碍适应性发展，初创公司这个问题很严重，为了避免有害的层级结构，她提出了这些早期警告标志：
你的CEO已经变得更像一个“人物”而不是一个“人”，人们通常只讨论他的关键特征，而不在意他是谁或他真正关心的是什么。
员工之间都不太平易近人，大家开始自己去排除故障，而不是通过与队友或朋友讨论来解决问题，事实上互相帮忙可以更快地解决问题。这是因为他们觉得自己不会错，或者害怕请教别人会使自己在组织中失去权威。
层级结构影响团队的适应性，人们越来越不厌恶风险的时候，企业文化会变得脆弱，因为害怕在竞争中失去自己的地位——他们不相信彼此合作能得出解决方案，也不重视物质或职业利益之上的好想法。
为了避免官僚主义，许多小公司抛弃所有的程序，他们不想要繁文缛节，保持扁平结构。可是他们没有意识到，这样无形中增加了工作的难度。例如，使用文档等工具和其他有效的方法可以扩大生产力，减少重复的工作，节省时间，等等。培养适应性需要很多能量，你必须积极地保持团队的能量，简化步骤，使事情更清楚。
Gianfredi 表示，“我们与其他政府机构有很大的不同，我们热爱队友。老实说，我很愿意看到更多的人谈谈他们为什么重视自己的工作”。在短期内，她学到了在简明和坦率之间取得平衡。不要让官僚主义和流程成为同义词，否则你可能会处于一种自以为是的高效状态，因为你被锁定在一种保持“灵活”的心态。
政府项目是复杂的，有许多相互依存关系，USDS团队经常受到压制。适应性强的组织会在被否定之后还能搞出点事情。多数创业公司没有时间在被否定之后提出质疑，时间是最稀缺的，他们只能接受某方面的失败，并继续前进。这会伤害团队的适应能力，最好确定一下这种否定的来源，并完全理解它，考虑是否可以从另一个角度解决，或者起码在被拒绝之后能争取到一次对话，有一个总结的时间。
培养适应性的正确习惯
这是 Gianfredi 看到的适应性强的组织共同的属性：
他们有大量的文件去总结犯过的错误。每当出现问题时，调查并记录下来，以灵活地适应下一个阶段。
鼓励人们在“不合适”的时候提问。不要只看人们提问的频率，要注意他们提问的时间。员工是否习惯了好奇和质疑权威，打断一个工作会议，或在总结表彰大会上碎碎念？这实际上是一个好现象，员工在主动思考事情的运作。计算一下工作会议中提出的问题数量，看看这个数字是否波动，确保它不会随着时间下降。
员工有充分的机会向工作之外拓展。USDS 的成员工作起来非常努力，但是他们也有自己的边界，可以停下来追求生活其他方面的价值。鼓励员工追求在办公室之外的目标，给他们时间去追求爱好和个人价值。
让员工在价值驱动下向前发展。这与在被否定之后的情况相契合，很多创业公司都有“核心价值观”的清单，这些“核心价值观”反映了他们欣赏的员工的品质。创造价值观可以引导员工按照公司希望的方式做出决定并应对发生的各种情况。
虽然这一切都始于雇用热爱工作的人，不过如果公司遇到寒冬，下一个步骤最好是着眼于用户，搞清楚用户真正想要的是什么。然后，积极地去提供服务。最后，行动起来，总有新的方法可以创造动力，打破僵局。
本文来自翻译：firstround.com
扫一扫 加微信
hrtechchina
