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细数目标管理的那些坑，怎样才能不踩？
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。人才易(www.rencaiyi.com)致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、团队管理、统计分析等多个功能，帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
1954年，管理学大师德鲁克在其著名的著作《管理的实践》中，第一次提出了目标管理和自我控制的概念，后来被定义为目标管理法(MBO:Management by Objects)。德鲁克认为，企业绩效要求的是企业每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，企业上下员工必须明确个人工作与企业整体目标的关系，才不至于使企业的方向偏离正常轨道。
目标管理提出之后，迅速被一些大公司接受并实践，半个多世纪以来，基于目标管理，发展出了SMART目标设定原则，KPI、KPA、OKR等目标管理的方法。
然而，目标管理在实际执行时却存在很多问题，面临着诸多的不确定性，导致交付结果和预期有较大的偏差，尤其在一些大型组织中，以KPI为主的目标管理和绩效考核方式在经历了多层级目标分解，以年为周期的时间跨度后，各个职位的员工只是专注于自己眼前的工作，而并不明白工作的具体意义和对企业整体的影响，导致员工能动性差、工作效率低，工作方向不明确，目标完成的结果不可控。
目标管理容易掉入哪些“坑”呢？
“坑”1：过分强调短期目标，而忽视短期目标和长期目标之间的关系。长期目标一般比较抽象，往往是企业的战略和愿景，而短期目标则相对具体，易于拆解，且容易迅速见效。在实际执行中，团队容易强调短期目标的实现而忽视长期目标，以至于采取一些极端的手段获得短期利益却有损长期利益。
“坑”2：为了拆解而拆解。中层管理者在分解上级目标时，有时是为了分解而分解，所设定的量化数据并不具备逻辑的合理性，在向下级团队传达时，也只是指派任务的形式，下属被动执行。这样容易导致由于目标拆分不合理，下级对目标的理解不到位而形成的执行路径偏离企业目标。
“坑”3：绩效考核完全依据目标指标的完成结果，而不注重过程数据。一个典型的例子，某公司的目标是在下半年要完成2000万的销售额， 结果将这个目标完全抛给了销售部门，销售部门的经理将这些目标做了简单的分解，又拆解给了全部的销售团队，如每个团队承担400万的销售额，以此类推，销售个人又承担一定的“指标”，到最终的绩效考核时候，则是完全依据销售额的完成情况。这个过程中，既没有目标拆解的逻辑，又没有促成销售完成的过程策略，这样极容易导致不公平的考评和难以复盘的过程管理，影响员工士气和经验学习。
“坑”4：缺乏过程沟通，执行过程没有建立沟通渠道去确保预期和实际效果的一致性。当建立某种目标拆解流程和考评机制后，容易形成较为僵化的执行流程。中层管理者承接高层管理的某个目标，基层员工又执行中层的某个目标，执行过程没有沟通机制，只是简单的任务执行，只有当这个目标周期结束后，才知道目标完成的情况。事实上，目标执行过程中要面临着很多的不确定性，需要随时调整和纠偏，如果没有定期沟通，则容易一条道走到黑，造成资源浪费。
成熟的目标管理长什么样？
(1) 目标对齐且透明。即任何一个个人目标都可以对齐到相应的组织目标和公司目标上，且支持同一大目标的子目标之间是相互联系的而非孤立存在。企业应该有具体的工具，可以可视化地看到目标之间的对齐关系。
(2) 有相应的支撑策略。如何达成目标，是应该有预先的策略的，即要通过怎样的方式去完成目标，也即关键结果。在此，我们推荐OKR的管理方式，OKR自1999年在Google实行并大获成功后，风靡硅谷并在全世界范围内推广，众多企业实践并取得效果。（了解OKR更多知识，推荐大家关注人才易公众号，下载《OKR最佳实践手册》）。
(3) 目标和策略可同时兼顾短期利益和长期利益。目标执行要平衡短期利益和长期利益，不利于长期利益或企业价值观的目标或策略应该停止执行。
(4) 自下而上的沟通是自由的且被支持的。上级能够随时听取下级的声音并调整自己的策略，上下级对目标的达成应该是共同接受的。
如何做好目标管理？
导致目标管理不成功的原因有很多，可能是企业战略不清晰，或者管理层能力不足，也可能是员工缺乏责任心，但无论哪种原因，都可以归因为人的因素，目标管理需要管理层尤其是中层管理者起到很好的呈上启下的引导作用， 德鲁克认为，管理者应该承担的五项责任分别是：确定目标、组织团队、激励团队、测量成果和培养人。如何培养管理者这五项能力呢？
一个优秀的管理者在带领团队进行目标管理时，我们建议采用OKR的目标管理方式，应该采取以下5个步骤：
Step1：设立团队愿景
优秀的管理者会给团队制定长远的规划，然后让团队决定如何实现这一目标。如何为团队树立长远目标呢？方法就是要先认真思考自己和自己的团队最终应该有怎样的成果。要设立能让团队和整个公司不断进步的目标，而不是为了设立目标而随意制定计划，建议采用OKR设计团队愿景和目标。
需要思考的问题：
公司的战略规划是什么？如何让自己的团队为此努力，帮助公司实现计划？
对我的团队来说，下一年度所会面对的最大的机遇是什么？
为了实现长远目标，我们目前最大的不足有哪些？
Step2：注重团队培养
好的管理者会为团队设立长期OKR并制定实现OKR所需要的具体计划。除了分配OKR以外，管理者还应该把团队发展作为自己的目标之一。
需要思考的问题：
我当前的团队有哪些绝对优势？
为实现团队整体目标，每位成员应该有怎样的技能？
为了让团队工作更高效，我们需要怎样的技能？
Step3：提升员工积极性
工作动力是职场绩效的有力推动因素。我们相信50%－60%的关键成果都源于员工本身对工作的热爱。只有当OKR做到了“仰望星空、脚踏实地”时，员工才会更积极，因为每个人会因此看到自己对于公司的价值。
需要思考的问题：
如何让每一个人都能把工作当成自己的事？大家是否都拥有自己的工作目标？
我是否给予了团队每位成员足够的权力，保证他们能够实现具有挑战性的目标？
如何创造敢于冒险的工作氛围？
Step4：从团队内部寻求帮助
成为好的指导者需要整个团队的共同努力。其中最有效的一个方法便是团队成员定期沟通各自的OKR。
需要思考的问题：
我们是否在向着正确的方向努力？
我和团队中的其他成员如何帮助我实现目标？
你的各事项的优先级和关键成果是否发生了变化？
Step5： 定期复盘
设立OKR并不难，难的是如何设定高质量的OKR。好的指导者会不断与自己的团队共同改进目标，反思也绝对是个必不可少的环节。
需要思考的问题：
我完成了哪些目标？
我如何实现的这些目标？
如果要重新为我所完成的任务制定目标，我会做出哪些修改？
以上是我们对目标管理者的引导建议。目标管理是一项复杂的系统工程，我们会持续推出更多干货与大家探讨，同时欢迎感兴趣的同学与我们共同讨论。
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做项目管理工具的Basecamp是怎么管理自己的？
编者按：Basecamp的产品哲学是小而美。这种哲学不仅体现在他们的产品上，也体现在他们的管理上。鉴于经常有人问自己公司是如何决定做什么以及如何决定怎么做的，CEO Jason Fried决定写一篇文章专门来谈这个：项目以6周为限，团队临时组建，最大规模不超过3人，每次周期都可以灵活组合，不设专门项目经理，不跟踪时间进度……跟典型的公司组织和项目管理方式相比称得上是小清新了，也许初创企业可以好好借鉴一下他们的做法。当然，这种做法本身也需要与时俱进，Jason Fried说得很好：把公司当作产品来对待，你就会时刻考虑对它进行更新换代。
我经常会收到这样的问题：“你们这帮家伙是怎么工作的？你们是怎么选择做什么的？你的团队有多大？你的工作是怎么组织的？”我已经在一些小型研讨会或者一对一面谈时讲过这方面的细节了，但是全面阐述需要专门腾出时间来写一篇文章。
经过10年的优化之后，我们开始着手这件事情。就像我们的产品迭代一样，我们公司的运作方式也在不断更新。我们把自己的公司也看成是一个产品。当你开始把公司视为产品时，你就会开始以全新的方式对它加以改进。我感觉“我们是怎么工作的？”这个产品我们现在正处在的5.2版（注：这样的话大概每2年就换一版）。
我们是怎么工作的呢？下面就来看看：
以6周为一个周期
我们大概每6周就开始新的产品工作周期。这个周期包括有两种类型的项目：
大项目（Big Batch）：大项目是规模较大的功能或者东西，可能需要整整6周来完成。6周的周期里面我们一般要做1、2个大项目。
小项目（Small Batch）：小项目做的东西规模较小，往往是调优、小调整，添加容易，应该1天到2周之内就可以完成。在一个周期里面我们一般要做4到8个小项目。
为了让大家感受一下什么样的项目是大项目和小项目，这里有一个我们内部项目周期发布的具体例子。
一旦6周的周期结束，我们都要用1、2周的时间修补一下东西，或者选个自己想做的宠物项目做一做，然后在开始下一个周期之前修整一下。给环境切换留出充分的时间。我们还会利用这段时间梳理下一个周期要处理的问题。主要是这些事情。
注意，这不是sprints（冲刺）。说实话我很鄙视这个词。Sprint和工作走不到一起。这不是要你有多快跑多快，而是要你冷静工作，保持节奏，然后在这个过程中做出明智决策。不要搞暴力破解，不要到头来让所有人都累得够呛。
6周……如果做的东西太大6周的时间不够用怎么办？
我们相信几乎所有事情6周的时间都可以出一个版本了。当然，偶尔也会有少量事情会突破这一限制——比如深度的研发项目，我们此前没有碰到过的全新技术等。但我们已经发现几乎所有重要的事情都可以在6周或者更少的时间内完成。而且可以做得很好。
这件事情可能做成的秘密是我们所谓的范围锤炼（scope hammering）。面对手上的一大块大理石，我们要考虑如何进行雕刻，用凿子把不必要的东西凿掉，尽可能做出最好的6周版本。一切都与仔细审视功能，找出真正的精髓有关。不是它可以变成什么样，而是应该变成什么样。
在把任何项目纳入产品周期之前，我们已经搞清楚了这个6周时间做出的版本应该是什么样的。规划并不在这个周期的时间范围内——所有的规划和考虑都是在pitch阶段进行的。也是在一支团队准备要开干之前完成的。这样的话这整整6周的时间都是用来实施和执行。没有一分钟是花在巨大的不确定性上面——我们试图确保在开始之前所有的大东西都已经了解透彻了。
谁来干？
每一个大项目都要分配一个团队来完成。所以如果某个周期我们有两个大项目要进行的话我们会让一个团队负责其中一个项目，然后让另外一支团队负责另一个项目。小项目全部都是由一个团队来完成。在整个周期内所有团队都是一起工作的。
视工作类型不同，一支团队由2、3个人组成。要么是一个程序员加上一个设计师，要么是2位程序员跟1位设计师搭配。就这样。没有4、5、6人组成的团队。我们要做的所有事情必须由最多3人组成的团队来完成。
我们认为3这个数对于大多数事情来说都是最理想的——超过这数字会导致复杂性的指数增长。
而团队都是临时组建的。在一个周期开始之前，我们会询问每一个人未来6周他们喜欢干什么样的工作。团队要么是围绕着兴趣领域组建，要么根据他们的优先选择来分配人。在一个周期结束之后团队往往就会调整，这样每个人都有机会跟不同的人共事，但有时候他们也会一起工作好几个周期。这方面并没有什么严格的规定。
我们有没有专门的项目经理？
没有。项目由团队的设计师领导，但是设计师与程序员之间有着非常紧密的工作关系。所有事情都是一起干的。
不管角色如何，每一个人都在同一个地方工作，在同一个地方沟通等。对于我们来说这个地方就是Basecamp 3。当所有人都在同一个地方时，每个人都知道东西在哪里，事情到底怎么回事，而且每个人都可以自给自足。把工作、沟通和管理分散到不同工具/产品进行会1）非常低效；2）对于整个团队来说很难看到全局情况。
我们跟踪时间吗？
不。我们不考核效率，不进行实际与估计时间的对比。我们有6周的时间来完成一件事情。这段时间内怎么来完成这件事情完全由团队自己决定。
重要的是我们不会等到最后才发现时间不够用了。我们会一直关注做了什么事情，还剩下什么事情，还有多少时间。范围总是在变——如果时间不足的话我们就把范围缩小，如果时间比我们预想要充裕就把范围扩大点。这是一个协商的过程。这中间的流动性很大。不变的是截止期限——启动6周后必须交作业。
想法从何而来？
我们没有专门腾出时间去想点子。也没有专门的一群人去想点子（注：大企业往往有企业发展部或者企业策划部）。所有点子都来自我们，来自我们的客户。想法总是动态的。我们时刻都会有新想法冒出来。在这个创意的海洋里有些想法会漂到岸边。这时候我们就会更加仔细地留意一下。
推销创意
当一个想法感觉足够成形了，接下来就要把它推销（pitch）出去。Pitch是对问题的完整定义，也是对问题解决的初步建议。
下面是一个pitch的实际例子，通过它你可以看看它的一般形式。我们不会自己来讲——我们的pitch都是写出来然后发布到Basecamp上面供大家评审的。
为什么我们的pitch不是口述的形式？理由有以下几点：
我们觉得把东西完整写下来更好一些。这样的话做pitch的人才不会被打断。他们的故事才可以如自己所愿得到完整的展现。
此外，我们认为把东西写出来可以让你对它有更深入的考虑。
我们是异步通信的忠实信徒（注：这一点可以参见《群聊的正确使用方式》，Jason Fried在里面详细讨论了Slack半同步半异步机制弊端）——先写下来，再给别人一点时间去消化。实时的沟通，不管是面对面还是虚拟的，这种同步性的安排其实效率是非常低的。
最后，虽然这是以消息的形式在Basecamp上面发布的，但所有的回复和随后问题都是自动附在原始帖子后面的。这使得围绕着pitch的所有沟通全部都是集中在一个地方，在一个页面上的，这样每个人都能看到同样的故事。事实只有一个版本。
你们怎么决定做哪个项目？
每个人对此都很好奇。说实话，这更多是艺术而不是科学。想法从各个地方冒出来，但把想法变成产品周期的最终决定权落在我（CEO）、David（CTO）以及Ryan（战略）3个人手上。在周期开始前的1周左右，我们会对Basecamp上面发布的所有pitch进行评审，同样也会分享我们的一些看法，往往还会对项目选择进行激烈讨论。然后我们通常会进行30分钟左右的会议（在Skype或者Hangout上面进行），再吵一轮，然后做出最终决定。
点子能否过关取决于很多变量——pitch的完整程度如何，客户的痛点在哪里，我们想要尝试的新点子在哪里，什么地方做的还不行需要修订，我们要做的商业案例是什么等等。但无论决定该如何，好消息是6周过后我们又可以开始新一轮的工作。所以如果这次pitch没有入选的话，1个半月之后还有再次被考虑的机会。
产品周期是如何发布的？
一旦周期确定下来，并且所有工作都编排到大小项目里面了，我就会写一篇公告发布到Basecamp内部的“Building BC3”项目上。Building BC3项目是Basecamp相关的高级产品工作的主项目。是我们讨论全局性事务、分享pitch、讨论想法、安排产品周期等的地方。这里是一个产品周期通告的例子。
实际工作是怎么组织的？
每一个大项目都会有自己的Basecamp项目。这里是一个大项目的模板例子。注意：Blackburn是本次产品周期的名字（我们用山来对周期进行命名）……
有关Template是模板的每一项任务、讨论、注释、公告、期限、笔记以及聊天都在一个项目内进行。
而一个周期内的所有小项目都放到一个Basecamp项目内。以下是Blackburn周期的小项目例子：
每一个小项目都以独立待办事宜清单的形式进行管理。下面就是Blackburn周期的4个小项目：
每一项设计任务、变成任务以及QA事务都放到一个待办事宜清单里面，清单以我们要做的功能名字命名。这样的话整个团队，无论其角色是什么，都可以知道是什么意思。
你们QA是怎么做的？
我们的QA团队有两个人：Ann和Michael。他们会到处看看进行中的不同项目，或者接受团队邀请来对东西进行检查或者复检。我们发现，他们介入得越早越好。QA一样是6周的时间窗口，这样的话才不会到最后一分钟才发现问题。所以我们不会等到最后才开始QA。至少大部分时间不会。
你和David如何参与？
几乎每一个面向客户的项目或产品更新我和David都会有一定程度的参与。
在早期我会跟设计师一起探讨想法，然后在项目过程中帮助提炼和简化。文案方面我也会帮设计师一起考虑，确保我们的措辞有意义。设计评审不是批判，而是解决问题的讨论。
David帮助程序员制定进攻计划——考虑模型的问题，保持我们对性能和速度的关注，并且协商技术妥协，从而保证6周的时间窗口不会超时。
如前所述，我们还参与到在产品规划阶段——也就是想法介绍以及确定特定周期的工作。我们跟Ryan密切配合，仔细考虑每一项功能，全面审视产品，确定该做什么以及什么时候做。
当然，事情不仅这些……
我已经试着把主要的东西都列出来了，但不敢保证没有纰漏。遗漏的地方当然会有——产品工作有很多视情况而定的时刻。但希望这里所列东西已经足以让你对我们在Basecamp是怎么工作的有了基本了解了。
本文来自翻译：m.signalvnoise.com
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华创携手7家顶级VC联合发布《2016早期企业薪酬调研报告》
本文来自“华创资本”（ID：ChinaGrowthCapital），经授权发布。
11月22日，国内首份面向互联网早期企业薪酬情况的《2016早期企业薪酬调研报告》（以下简称“报告”）在北京正式发布。报告由华创资本、经纬创投、创新工场、真格基金、北极光创投、红杉资本、顺为资本7家顶级VC联合美世、腾讯科技以及多家合作伙伴发布，这是中国第一份全面覆盖互联网早期企业现金薪酬、长期激励、员工福利、组织效能等方面的调研报告，也首次树立了中国互联网早期企业人力资源管理的行业标准。
为了提供全面、深入、专业的市场参考，报告特别选取了市值（估值）前30名互联网标杆企业*作为此次调研的对标群体（以下简称“Top30”）。在本次报告中，关于早期企业薪酬的七大核心发现，如：创始人年度总现金收入仅269,500元，远低于8大管理职能总监和8大资深工程师等，引起了业界的广泛关注。
通过本文，你能看到：七大发现解密早期企业如何管好“人”和“钱”：
“悲催”的创始人，年度总现金收入低于8大管理职能总监和8大资深工程师
早期企业所有高管中，CTO年度总现金收入与Top30同岗位差距最大
无论是人员数量还是薪酬成本，技术+产品都占据了半壁江山
不要轻视支持部门的同事，明天他们将变身公司核心管理层
早期企业员工离职率远高于Top30，人工智能是风口还是黑洞？
75%的早期企业选择“一年一次”和“不定期”的期权授予频率
在线客服成为即将消失的岗位
关于华创资本：
华创资本是一家领先的早期投资机构,为创业者提供初创期的风险投资和成长期的创业贷款。自 2006 年成立伊始,一直专注于新金融、新实业,以及新消费领域的早期投资,并利用深厚的资源与经验帮助所投企业进行战略规划、业务拓展和团队组建。目前华创资本管理的人民币基金和美元基金合计数十亿元。投资范围从天使轮到 B 轮,投资金额从数百万元到上亿元。投资案例包括：什么值得买、ONE、下厨房、铜板街、同盾科技、别样红、700Bike等。
关于美世：
美世是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营，拥有逾20,000名员工，分布于40多个国家和地区。
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美丽说创始人徐易容:我的几次创业历程和一些经验教训
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo）。
有很多创业者在创业的过程中，免不了要经历好几段灰败无光的岁月，风投大师本·霍洛维茨在《创业维艰》这本书里写道： “在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”相信也有不少的创业者或许都不知道，当自己跌入到低谷期的时候如何快速爬出来？
关于这个问题，投投想和你分享徐易容先生的一篇文章。可能你对于徐易容先生的印象仅停留在他是美丽说创始人，其实早在创办美丽说之前，徐易容先生还经历过一个相当知名的创业项目——做RSS阅读器的抓虾。从抓虾的售出到美丽说的建立，这中间经历了将近一年的时间，而在这段时间里徐易容先生处于一个相对低谷的状态，但这也让他对于创业有了新的认识。希望他的一些亲身经历，能给你带来启发。
1、保持「屌丝」心态
2005年10月份我就开始了第一次创业，美丽说其实是我第二个项目，第一个项目是web2.0，你不一定知道这个概念，这是大概在2005年的下半年和2006年的上半年这段时间，中国互联网相当火爆。
我做那个网站是个性化的阅读器，有点像张一鸣的今日头条，那时候没有手机，基本上都是在PC上面，我们做个性化阅读器，是国内第一个使用java技术的网站，你不用刷屏就可以用，网站体验做得挺好。起了一个名字不太好，叫做抓虾，后来就抓瞎了。
这个项目我们先后做了有三年，2005年11月份做到2008年的年底，美丽说是2009年11月创立的。回顾美丽说的创业经历，自己有很多的感悟，但本次我主要想跟你分享两点心得：
第一点心得：保持「屌丝」心态。
我先分享一下「屌丝」心态。我背景相当好，因此我第一次创业做抓虾网，跟美丽说的心态不一样。做抓虾那个时候心态不够「屌丝」，我自己是北大计算机系毕业，高中是国家奥数集训队的，保送北大，后来在斯坦福读了计算机硕士，在IBM待了五年做数据库数据挖掘的研究。我在那里做得蛮好，写论文，跟他们一起发专利，一个专利750美金，我还蛮高兴。
整体来讲，我是一个白富美，虽然不美。2005年8月，我在IBM中国软件研发中心，待得有点不耐烦，就离开了IBM自己出来创业。当时是8月8号，不知道你记不记得这是个重要的日子，这一天是百度上市的日子。然后我发现说，我们北京大学一个图书馆系毕业的人可以做搜索引擎，计算机系的都干嘛去了？
我的搭档是百度最早期十几个工程师之一，他那时在百度刚好待了5年，也不耐烦。他跟我们家领导是同事，我们老混在一起吃饭很熟。当初就觉得，那就一起出来干件牛逼的事，百度股价都150美金了，我们应该更牛，所以我们跑出来了。
一开始确实挺兴奋，发现自己当家作主，那个时候是没有咖啡馆也没有车库，创业公司都在五道口华清嘉园附近，那时候我们在那租了一个两居室，大概3800一个月，05年的11月份，我们俩待在里边，一开始超爽，摆几张桌子在客厅，几张行军床。
当时选了一个大四学美术的妹妹做设计，一小时20元后来涨到40。还有IBM的同事，白天在IBM上班，晚上在我们这儿写代码，一开始前几个礼拜都不回家，后来开始说每个星期天下午回家洗澡，后来又变成了单双周。所以那个热情是很高涨的。
当初在那一片地方创业热很夸张，那个热情跟现在也不相上下。那个时候一群人在里边，我记得我们自己在华清嘉园13号，王兴早期还在做校内，他也在华清嘉园，包括张一鸣、陈华、王慧文，华清嘉园非常火。
想起来是挺兴奋，面对自己当家作主，每天劲头超级强烈，自己创业跟IBM氛围不一样，我们打造的团队文化是比较轻松的。
有一天锁芯坏了，你要换锁芯，当时觉得花自己的钱好心疼，打一圈电话，下面有一个哥们说他可以换，别人40块钱他只需要8块钱。不过他有一个要求，他前天晚上打了一通宵的麻将，能不能在你这儿睡一会，行，换锁芯，完了在行军床那睡着。过一会一个人来面试，穿过客厅，我们跟他说，创业是很辛苦的，面试者说知道，客厅就睡了一个。
2、第二次创业的心态
我在06年下半年到07年就不High了，慢慢你发现这个事情没有那么容易。心态上觉得这个事情只要好好学习就可以天天向上，所以每天在想着说，为什么这个事情还没有成功，这个压力就来了，整个人都是很拧巴的。后来开始裁员，当时40个工程师，裁到8个。
有一天我们宣布说，咱们明天开始放假三天，第二天开始我们约在五道口，现在叫做桥咖啡，旁边有个卡瓦小镇，我们把同事一个一个叫来说。没办法，这事情我们觉得方向不太对，我们以后再合作，把大家一个一个都送走。
最后，连两个创始人在内留了8个，干了一年，这个事情到最后发现还是不能挽救公司，抓虾还是抓瞎了。我进到没有经历过的状态，你发现好好学习不能够天天向上了，最后公司还是挂掉了。公司的人都走了，八个人都散伙了，办公室付了房租还在那里，基本上就我一个人。
其实我当时也考虑过回到大公司去上班，但后来自己又觉得继续做互联网会比较好，所以在2009年看了很多垂直的行业，教育、医疗、旅游都看过，后来选在女性时尚方向。
第二次做美丽说，整个我们团队，尤其是我自己都非常放松，很多东西我们胆子非常大，不怕失去，本来就没有失去。没有什么东西是必成，享受这个过程最重要，你做的是你喜欢的事情，专注在事情本身，不要把太多关注放在结果，专注结果太多，最终人会「变形」的，你会每天问自己为什么还没成功。
3、做时间的朋友
第二点心得：做时间的朋友。
你做的是一件什么事，这件事情的时间跟你是不是朋友？我们在09年的时候就能知道，随着时间的推移，女孩子肯定会变得越来越漂亮，穿得越来越好看。时间对她来讲是有利的，你知道随着时间推移人们的钱会越来越多，中国经济在发展，消费在升级，非常简单但它就是对的，叫大智若愚。
举个朋友的例子，1997年开始做下载工具，我个人观点认为，对于下载工具而言，时间就不一定是它的朋友。随着时间推移，网速越来越快，我还需要下载嘛，我可能就不要下载，视频都在线看。我自己的感觉，如果时间不是朋友，方向性的东西要变，这很麻烦。最好顺势，定好这件事情，你知道时间是你的朋友就不要动。
前两年有一个朋友来找我，来的时候很高兴，有一个很好的点子，大概的想法在手机做一个闹钟。我问他，这样一个很好的闹钟，两年以后是什么？他回答不出来，这不是说回答不出来就一定有什么问题的。
第一次做抓虾选方向，当时我们只用了一天决定方向，接下来两三年里面我们就非常痛苦。做美丽说时，我感到方向这个事是很重要的。我花了一年的时间找下一个方向，一个是一天，一个是一年，找到大方向是需要用很长的时间、运气和机缘，这个事情要非常谨慎。
2009年，因为我自己在思考接下来该做什么，那时候反正也金融危机了，就经常滑雪。滑雪的时候我就在思考接下来干吗？我当时就问了自己一个问题，滑雪最重要是什么？是要从山上往山下滑。如果你是一个新手，雪道足够长，你从上面下来也不错，你可以学，但是即便你是奥运冠军，倒着滑你也会被累倒的，所以顺势而为非常重要。
雷军讲，善于打仗的人，基本上是在千仞的高山上，把一块石头推下来。方向非常重要，重要的方向大智若愚，随着时间的推移就会展现出来，不要看不起它。我觉得大智若愚比小智慧要好很多，把大的方向先出来。
这个世界上其实没有那么多激进的变化，如果我们从宇宙飞船上面从太空往下看，这一颗星球在过去几十亿年间没有变化，我们想在短暂几年当中想实现什么飞跃是非常难的。人类对新鲜事物的接受是有一个典型的正态分布曲线。
有一本书叫《跨越鸿沟》，里面说正态分布的曲线，不管你多牛的新事物、新网站、新APP，人类对你的接受程度是正态分布图，有25％的人是非常喜欢你，这些人是你的早期接受者。接下来有一个20%的早期用户，然后中间是有一个40%的用户，这些是跟随者大众，最后有15%是死活都不用你的人。
就拨号电话而言，最后一批换成数字按键的人是什么原因？不是因为被数字按键洗脑了，而是买不到拨号电话。因此人类动作是很保守，大部分没什么太大的变化，所以不是创新的东西就是好的。
早期的时候，你的心情是很忐忑，你做了一个东西出来，找测试用户，来十个走了九个是正常的，大家想安慰自己早期创业团员，让他们心定，你看这是一条正态分布曲线。随机采样100个人，2.5个人是我们的早期用户，走掉97.5个人都没关系，早期我是这样安慰我的团队，也不是瞎说，就看自己理解。这是它有趣的地方。
当你选择好一个大的方向，就要坚持做下去，过程中需要更换你的武器，一会是锤子一会是螺丝刀，但是你解决问题是定在那不动，因为时间是你的朋友。
4、趁好的时间赶紧发展
我从2005年出来创业，市场就一直是有泡沫的，在2008、2009年的时候市场稍微消停了一下，大概从2011年上半年开始整个又开始升温，大方面没有变化。我个人建议创业者趁好的时间赶紧发展多拿钱，不要保守。
当你融完天使A轮甚至B轮以后，甚至还有C轮，当你拿到钱的时候，把你的钱都花掉，不要留，因为那个钱是不可以养老的，那个钱不能支撑伟大的公司做到更成功，所以早点花掉。
当时抓虾大概融了80万美金，80万美金到手的时候就会觉得好大一笔钱，要做很多事情，我会活很久，如果你这样思考就会导致你在动作上有点保守，创业者不能保守，赶紧花掉钱，找到业务发展方向，花进去，早死早超生这是第一。
另外，当你融了一大笔钱，你也会动作变形，花得太快，两边要平衡，但是在早期的时候，大家把眼睛放在找规律这件事情上，趁着资本市场比较好，甚至有一点泡沫赶紧去发展，把那个事情规律趟出来那是最重要的。
对于公司之间的竞争，讲概念是很容易的，大家都能懂，复制你的产品，抓一个网页，复制你的APP其实也不难做。区别在于团队，CEO要做的就是把最好的团队攒在一起，如果这个竞争是一条河，上面一独木桥，大家都是单枪匹马在PK，你上一个人他上一个人，大家三局两胜这种打法分不出来。好的打法是更多优秀团队PK更少优秀团队，这是长期执行力。
竞争的手法在不同阶段也会不太一样。到了某个阶段，你会用资本优势，用你规模资本优势清场，比如腾讯视频，它有钱买大量IP，你跟在后面就不那么好玩了。打德州扑克的人会发现，刚开始大家打得比较谨慎，但是一段时间以后会有一个人赢几把，他的筹码从平均的一千变成四五千，你就会发现他的打法就要变，把别人洗掉。
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企业服务的最新干货，只看这一篇就够了 |【经纬低调出品】
如果说未来十年创投市场的机会最有可能来自于哪里，企业级市场显然是一个。企业服务现在已经成为全球 VC 投资最活跃，最为关注的领域。经纬在这块的布局始于 2012 年，我们的企业服务垂直小组一直以来非常注重分析现状、观察趋势。经纬中国投资董事熊飞在最近出席兴业研究所活动时，分享了一些最新的现象和观点，包括中美企业服务市场的现状和机会，可供创业者把握的一些关键指标等等。以下，
一级市场与二级市场投资时点往往相差三到四年，当然现在时差也在逐渐缩短。例如移动互联网领域，经纬 2011 年投了很多，而二级市场在 2014 年才开始；经纬是在 2012 年底开始投企业级服务的，包括销售易、北森、OneAPM、青云、七牛、环信、GrowingIO、永洪 BI 等等，而二级市场在 2016 年才开始关注。下面我将系统地分享一下经纬在企业级服务方面投资的经验和投资思路。
海外企业级服务市场
趋势1：SaaS 服务正在替代传统软件
2016 年美国企业级服务市场持续火爆——今年美国绝大部分科技公司 IPO 都是 toB 公司，包括 Twillio、Nutanx、Coupa 等等，并且表现都很好。Twillo、Nutanix 的股票都翻了两三倍以上。
2016 年 SaaS 中的 CRM 是第一个超过传统软件的领域。因为 SaaS 服务的定价一般是传统安装软件的 1/3 到 1/5，所以就项目份额而言，美国 SaaS 市场大大超出传统软件市场，美国 SaaS 市场与传统软件市场份额之比是 75% 比 25%。
其实 Salesforce 早已成为 CRM 的领军企业了。这一趋势在其他领域也一样，比如说在 HR 领域，Oracle 斥资 100 亿美元收购 PeopleSource。但是从去年开始，Oracle 已经停售 PeopleSource 的全部传统产品，只卖 SaaS 版的 HR 软件 Fusion。从去年开始的 Oracle 的两届年度大会，其 CEO 也只讲云。
趋势2：最后一波上云的公司也开始上云了
举三个例子☟
➀ 某美国最好的信用卡银行之一，已经把其约 70% 业务搬到云上。
➁ 去年某家在美国大数据云领域排名很靠前的公司建议摩根士丹利上云，被摩根 CIO 拒绝，回绝的理由是，“No Cloud”。今年摩根士丹利的 CIO 自己找了三十家云服务 CEO，来见他们的 CEO 戴蒙，集中选型和交流，而且信誓旦旦说要上云，原话是“ We will be in the cloud not the future, but now . ”
➂ 在美国 Azure 和 Google 非常努力地在与 AWS 抢占公有云市场，对于大企业来说有三个云的选择。这一方面因为 PK 使得价格大幅下降，我听说有家世界 500 强公司，因为引入 Google Cloud 和 Azure，使得云主机的价格下降了 40%；另一方面避免 Lock in，公司有了 3 个云的选择，有了 Backup，使得 CIO 在上云的时候，少了非常多顾虑。
趋势3：云服务加速增长，初创公司明显
美国这个趋势在初创企业中尤其明显。达到 1000 万美元年收入的时间，2006 年发布的 Box 大概花了 39 个月，2009 年发布的 Yammer 用了 33 个月。而 2014 年发布的 Slack 只花了 11 个月，增速是过去的三倍。不仅在美国，中国也是这样的，我们投资的不少企业服务公司在成立第二年，营收就达到千万人民币量级。
我们认为传统厂商的增速放缓，给云计算提供商增长加速作用是很明显的。美国从 2008 年到 2014 年云服务公司的增速是 60%。更不用说 Salesforce 这样的企业，其营收在五十亿美元级别，还能保持 30% - 40% 的高增长。
中国企业级服务市场
我们认为中国的云计算市场还处在婴儿期，因为中国的市场太大了：美国和西欧人口加起来是 11 亿，而中国是 13 亿。中美 toC 市场规模是类似的，Amazon / FB / Google 和 BAT 的市值是一个量级。美国 toB 市场光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 亿美元的市场，而中国是一片空白。我个人估计中国整个 toB 所有公司市值只有这三家总和的 1/10 都不到，即 500 亿美元。但市场规模方面美国加西欧是 2500 万家企业，而中国是 2000 万家企业。
所以在中国 toB 市场是一个巨大的商业价值和业务价值的洼地。因为这是每个就是一个模块，一个模块下面就有这么多的上市公司。如果美国是一个生态，那在中国就几乎就是零。这对中国的创业公司也是很大的机会，比如说我们投了北森，它从测评开始做起，然后做招募，然后做绩效，会发现在中国你有可能去做到比还美国要大的一个领域。
中美对比
美国信息化是 30 年，这点我觉得我很愿意跟大家分享，就是为什么我去美国交流，负责企业服务的同事几乎都非常羡慕我们，这是因为在美国企业服务是三波浪潮：
第一波浪潮是 30 年前企业信息化，从 70 年代，80 年代开始，包括 Oracle、SAP 和微软的兴起；
第二波浪潮是十几年开始的云计算，从 Salesforce 1999 年创立开始，已经十七年，包括了 salesforce、Workday、Servicenow、Netsuite 等一批百亿美元量级以上的公司；
第三波浪潮是现在的刚刚起步的机器学习、人工智能在企业端的应用，不过才刚看到美国在这个领域的创业公司层出不穷，收获期还需要一段时间。
而中国非常夸张的是三波压到一起，就是三年前没有人谈企业服务，没有什么人谈信息化，三年之前也没有人谈云计算，更不要说机器学习和人工智能在企业端的应用，如今的中国是三波浪潮加在一起。
这其实非常像 15 年前的 toC，因为像电商领域，中国的集中度就比美国高很多，线下的华联、农工商业等等因为运营精细化积累不高，在电商领域是没有办法跟淘宝和京东 PK。但美国是地广人稀的国家，加之沃尔玛，costco 有多年的运营精细化积累，它其实能去很大的稀释亚马逊的竞争力。今天在企业服务领域，我们是能够期待会有非常非常大的公司去出现的，并且也有可能达到京东淘宝在商业零售所占的份额。这是我们能看到的一些机会。
VC投资机会到了的原因
经纬 2012 年开始投企业服务的时候也很苦逼，没有 VC 在看这个领域。我们 2015 年上半年和所有 VC 说，今年是企业服务元年，基本上现在企业服务都是所有 VC 关注前三的投资热点，我觉得有三个原因：
➀ 人力成本到了一个拐点
举个例子，六年前一线城市一个人一个月工资可能 3000 块，一台电脑 5000。那现在反过来，一个人 5000，一台电脑 2000 - 2500，京东上可以买一个笔记本电脑，就是原来是 2：1，现在变成 1：2。因为企业是一个非常理性的决策，所以就是你过去的时候觉得 IT 很贵，但是它会越来越便宜，值得跨过你的决策临界点。此外，中国的人力成本还在面临每年 10% 到 15% 的增长。
➁ 中国经济面临的挑战
近几年，各行各业都在面临供大于求。以前各行各业供不应求的时候，企业只需要做两件事，拉贷款和扩产能，不用特别提高效率，业务就能增长很快。但是从过去两年开始，每个公司都在说，你能不能帮我在不加人的前提下，通过 CRM 把我销售的效率提高 30%，或是通过一些差旅管理把差旅成本降下来，这种效率的增长成为他们利润来源的一个核心。
➂ 国内 IT 渗透率极低，这是潜在巨大机会
美国目前 IT 的渗透率大概超过 85% ——美国你只要超过 30 人的企业，一定会用很多的 IT 产品。中国的渗透率仅大概 10%，两三百人的企业往往用的都是 excel 。渗透率低还有一个很大的原因，是国外的软件是 global price，定价跟中国劳动力成本大概是 1:1 的关系——企业服务软件的作用是节省人力，你在美国省了十个人，也就是省了 50 万美元，收费 15 万美元，企业主觉得非常好；但是在中国你省 10 个人，节省 50 万人民币，但定价还是 15 万美元，中国公司觉得你疯了。所以这就造成了中国企业的 IT 渗透率一直很低，低渗透率留了大机会。
去IOE是一个大势所趋
10 年前大家都想用智能手机，但是所有人发现智能手机要六千块一台，那所有人说哇，那中国的智能手机普及真的是猴年马月。但是没想到一两年之内，小米、OPPO、华为、中兴、联想就出来，一两千块的手机迅速把中国智能手机覆盖率变成 90% 以上。我觉得同样的故事一定也会发生在企业服务，而且需求非常强劲，这给了国内的创业公司巨大的一个市场。
我们 2012 年刚投的时候，行业处于还早期，高估值公司很少；今年大概有八到十家估值在两三亿美元及以上的估值，增长非常快。我觉得从 2018 年开始，这个领域应该会系统性出现一批独角兽并登陆资本市场。另外很有意思的是，这个领域的很多公司都在陆续登陆国内的资本市场，就是因为企业服务有收入，商业模式非常清晰，有续约率。我觉得是非常合适国内二级市场关注的标的，所以现在很多二级市场非常领先的卖方分析师和投资人开始去系统性了解这个行业领先公司，做好铺垫，等到一两年之后登陆主板市场后，可以先人半步去布局最优秀的公司，最早一波得到行业红利。
关于对公司判断的逻辑
➀ 看目标客户规模
目标客户规模非常重要，因为企业服务本质上是卖给中大企业。我举个小例子，如果公司大概就二三十个销售，有无数种方法去提高效率，比如说是第一名拿一个 iPhone7，或者说我作为老板每天跟这二十多个人晚上加班，逼着大家去努力。
但是你管两三百个人，软件就成为你唯一可以依靠的工具了，因为你不可能盯着两三百个人，你也不可能随时都跑在一线。所以越是大公司，对于软件的需求就越强。我们投的所有公司，我们都会问你的目标客户究竟是多大，这决定了你最终能从客户身上收到多少钱。
有一点很有趣，Gartner 和 IDC 的报告中全球 IT 投入的 90% 来自于财富 2000强，剩下的 10% 中的 90% 来自于 2000 到 2 万强，就是你公司如果能力比较有限，做不到财富 2 万强的生意，你就只能拿 1% 的市场。工商银行一家在 IT 上的投入，可能是所有城商行加起来的总和再乘以二，体量决定了他的投入，体量越大越需要 IT 来管理，对 IT 要求就越高。
➁ 建议直销模式为主
虽然分销看上去增长会很快，但是 SaaS 本身是要看续约率的。因为 SaaS 不像之前的传统软件，卖进去，过了验收就收掉 90% 的钱，10% 的尾款可能都无所谓了。但是对于 SaaS 来说，第一你希望是个持续的长期收入，往往是你进去的时候第一年可能收了 40 万，第二年继续能收 40 万，第三年、第四年、第五年……以此类推下去。
其次，你希望它越用越好，使用量和付费都越来越多，即原来可能 1000 个账户收 40 万，你希望他明年要扩到两千个人，另外几个部门都用也都用起来。这样 2000 个账户，年付费就提高到 80 万了。
这么算下来，一个客户的生命周期你可能能收到 200-300 万。如果通过分销，不能卖对客户，服务好客户，可能就只能收到第一年的 40 万。两者的商业价值的差别可以是 5-7 倍，直接去面对客户非常非常重要，要卖对客户，要卖了真正用起来！以续约为导向的打法跟传统的安装版完全不一样。
➂ 跟踪关键指标健康度，尤其付费客户
如果有人和我去沟通，说他有很好的 SaaS 软件，很好的运营服务。我会第一时间看他们付费客户的续约率、活跃度。一个公司没有良好的付费用户续约率和活跃度，它长期发展一定会遇到瓶颈。
关于续约率
我提到的 salesforce 的金额续约率是 100% 多，即每年老用户的付费是自然增长的。当然，它的用户续约率可能是 96%，100 个用户，96 个能够继续来用，因为肯定有人断约，肯定有人倒闭，各种各样的原因。但是这 96 个第二年要付我 100 多块钱，那就是华尔街为什么给 SaaS 公司这么高的市销率。前段时间是 6 到 8 倍，最近又回到 8 到 10 倍、就是因为你用现金流折现，是可以去把未来的现金流真的回溯和预测的。在这点上，他的情况跟 toC 公司是不一样的。
所以，续约率是非常重要的，是 SaaS 生意的核心。包括你大概多少钱能拿回一个客户的成本，就是你想我花 1 万块钱能买 1 万块钱一个客户，客户理论上能为我继续在这儿待 6 到 10 年，那我 1 万块钱拿 1 万的客户是非常值得的，但是如果我花 1 万块钱拿一个 1 万的客户，但是他只续一年的约，那就完全是不值当的，所以为什么续约率是非常非常重要的，用户的运营效率也是非常非常重要的。
大家现在在二级市场，都很想了解一级市场觉得究竟什么样是好的云计算公司，什么样是好的 SaaS 公司，我觉得以上是个系统性的分享了。最后，经纬在企业服务领域，大概投了不到 40 家，每年大概新增 5 到 7 家。借助大势，这些公司都增长很快，大部分公司每年收入都在两三倍的增长，五六家公司收入是亿元量级往上，甚至到了 3-4 亿人民币的量级。所以我们经纬在国内应该是做的最领先之一，提前布局了很多，基本上是大部分公司的早期或 A 轮的唯一投资人吧。
问：两个方向，第一个方向就是中小企业它做 SaaS 可能比较合适，大型企业更多还是传统的这些软件，我想问一下为什么美国公司会有动力去上 SaaS？最后制约它的原因是什么呢？
答：买 SaaS 有两点：第一点我觉得是最直接的，更快的反馈。现在竞争太激烈了。五年前，十年前做 IT，CIO 牵头搞一个决策小组，大家来选型，先讨论半年，之后一年大家一起来开发，来建数据中心，然后一年半看到软件，其实已经完全不 work 了。现在像各大城商行跟支付宝、微信支付的竞争是白热化的，物流公司跟菜鸟网络的竞争是白热化的，还包括华为跟小米的竞争也是白热化的，你需要你的软件更快的 feedback。
第二其实就是维护成本要低。大家所有人都不愿意去维护，举个简单例子，现在出去出差，你是愿意自己租辆车，还是用滴滴，当然是后者了，因为简单快捷方便。其实对于企业来说也是一样，它建一个数据中心，还要有专业的人去维护，那人有可能还会离职，就是有各种各样的原因，不能展开讲了，我大概简单讲一讲就是这样。
问：制约企业使用 SaaS 的因素消失了吗？
答：我觉得是一点一点的消失了。三年前，你去跟企业聊，他们不接受，但现在真的是竞争越来越激烈，尤其现在中国经济增速放缓，其实你看美国的 SaaS 腾飞是什么时候？2008 年，是因为 2008 年经济危机，大家没有那么多钱去买新的 IT 设备，但又要跟上企业的发展需求，所以就使用了 SaaS。
问：您刚才说主要的云的采购需求都是在大企业，那如果做很多中小企业呢？
答：是这样的，就是第一你看美国的股市的话，大概 SaaS 或者是云计算的上市公司有 40 到 50 家，每年增加 4-6 家。其中已经被验证市场和收入比较好的是什么？基本都是面向中大型企业的公司，所以如果你是认真地想从软件收费中收到大钱，那就是绝对做中大型企业。也许你可以从中小企业切入市场，逐步升级，但最终你的收入绝大部分还是来自于大中型客户。
问： A股现在有很多公司也想讲 SaaS 逻辑，明显感觉到他们会有很多顾虑，比如说一些传统软件，他考虑到如果上了 SaaS 以后跟原来那个产品是左右互驳的关系，而且可能价值量没有原来的大，所以反而做得坚决做得活跃的，是提到的北森这些创业公司，那您觉得结合您在美国的经验来看，国内这些想转型的这种公司有没有机会，如果有机会的话，在哪儿？
答：我真的觉得挑战特别特别大，第一是左右互驳，第二他们的销售的模式已经相对比较固定了：把产品卖进去了，过了 POC，我就拿90%的钱了。真的很难调整到服务者的心态上。除非是像 Oracle 一样，真的是铁腕，才有可能改变。举几个例子，Oracle 疯狂到什么程度，同样的一块钱跟卖安装版和卖 SaaS， SaaS 的佣金是安装版的七倍多。第二他们在美国，北美把 people soft 废掉不再卖，只卖 SaaS 的 Fusion。当年接近 100 亿美元买下来的软件资产，放弃重头再来做 SaaS，你能有这样的勇气吗。然后今年的 Oracle World 上埃里森甚至要跟 AWS 去干，所以我觉得除非是老板真的有巨大的魄力，还挺难的。
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观点
湖畔大学曾鸣演讲：从0到0.1最难，伟大如何孕育于此？
本文来自笔记侠（ID：Notesman）。曾鸣，湖畔大学教务长，阿里巴巴合伙人。本文内容来自2016年11月18日下午曾鸣在杭州西湖畔举办“卓越企业的孕育期：企业发展0-0.1的这一阶段”的主题演讲。
笔记之前，请先思考：
创新的第一步是最困难的，如何有效地切入？
战略有哪四个阶段？
淘宝经历了哪四个战略阶段？
如何提高0-0.1的成功概率？
如何完成最小业务闭环？
我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。
2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家会有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
一、0-0.1
从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。
对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：
一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；
一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。
所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。
我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。
他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
二、0-0.1关键的挑战：
如何有效地找到切入点？
因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机会都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。
你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。
第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是今天讨论的重点。
还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢？
为什么要讲这个主题？以前讲战略，都以为都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性战略，我后来意识到，在不同阶段，战略的打法完全不一样。
三、战略的不同阶段
我把战略分成四个阶段：
0-0.1是战略尝试期；
0.1-1是战略成型期；
1-10是战略扩张期；
10-N是高效执行期。
你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。
1、0-0.1阶段
核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。
第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只会坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。
2、0.1-1阶段
到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。
3、1-10阶段
引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。
接下来用案例来分解。
第一个是淘宝的案例，因为大家比较熟悉，也走得足够远，所以做下分享。
我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段，我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时马云逼孙彤宇要过一个亿，马云也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉会发生化学反应。
06年压力很多，逼着创新；07年淘宝日GMV过亿，全年是433亿。这是0-0.1阶段。
到了08年，淘宝是1000亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有超过1050亿，在1000亿上下徘徊。
到2014年就过了1万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和0-0.1这个内核很夯实有关系。
我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱，我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。
这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。
这是一套自动化的网络体系，不需要淘宝有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制，这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。
第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机会好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。
第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都会脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。
在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受QQ启发，虽然早期是想做出来跟QQ竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。
ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。
如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。
第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机会就去尝试。
到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。
可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，马云也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。
每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。
四、如何提高0-0.1的成功概率？
第二个问题：如何提高0-0.1的成功概念？
“眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）”，这四点心得不一定准确或穷尽，是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。
心得1、眼高手低
我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论，这样的企业会越来越普遍性，而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作，才能找到自己的生存空间。
对于这类企业来说，最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里，我和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。
具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」，这是扯淡的，但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。
心得2：试错一定要基于Vision（愿景和方向）
很多人试错后，整体还是散的，他试了很多东西，也有很多沉淀和闪光点，但是闪光点拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提，否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision。
在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision？
其实，寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。
心得3：悬崖边的狂欢
这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘，因此紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。
CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加，都有向死而生的经历，无论是运气还是勇气，能够扛过去是很重要的，该扛就要扛，你要保证组织的弹性。
那么，你最后是靠什么闯过去的？
其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
Vision是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，Vision就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。
你如果没有激情，走不远，激情很大原因是你喜欢，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。阿里云从09年开始，Vision很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
心得4：自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
如何克服？
如何提高心力？
如何保持适度自我怀疑下的自信？
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2012年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到，马云做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO，但还是从相信的人中间走出来。
五、平台型企业的0-0.1
这是今天分享的第三个问题。这个过程最关键要做哪些事情？我总结三个原则、四个决策。
1、平台的三个原则：
首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能；
即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。
第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。
旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才会有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”，淘宝的淘品牌我们没有计划，ERP、SAAS软件商也没有预设，当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。
第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就会被局限。
很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的，这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的，平台化、生态化的本质就是特定领域社会分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。
2、四个核心决策：
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点；
一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。
平台为什么起步难？
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。只要有愿意用你服务的用户，未来就会跟你一起成长。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决；
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人便好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？
这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？初步的角色分工。
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
我用淘宝案例简单做下补充四个角色点。
淘宝最开始是完全扁平的社区，没有角色细分，好的买家转化成卖家，卖家和买家相互转换。后来有的卖家没有好的货源，但是服务能力非常好，就成了服务商。后来又有专业的卖家过来，角色越来越丰富。
旺旺鼓励卖家和买家的直连互动；
支付宝的担保交易+淘宝的信用体系。
在当时对于解决网络交易环境有很大的作用，今天大家如此习惯网络交易，但不知道早期网购有多么困难，大部分还是依赖于同城交换，现在一天能够发2亿包裹，信用演化就起到非常重要的作用。
你要提供一个平台的效能，就要实现角色的专业化，05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开，卖家只有通过销售形成专业信用，朝向独立的角色开始专业化发展。
六、0-0.1的最小业务闭环
最后分享一点，所有的这些，在0-0.1，到底怎么算才走过来了？
就是你完成了最小业务闭环，但前提是按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，你完成了客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。
最小闭环也有一些很复杂的考量，怎么叫完成闭环呢？
是最基本的客户价值？
最关键的角色？
用户最低规模？
最小网络覆盖？
用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩，怎么在最小用户规模下趟出一条路？有时候你没有一定的用户规模，的确没有办法跑通平台模式，特别是平台本身一定要有用户规模，有的可能需要百万级，有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开，铺太开，反而不利于用户服务的精准。但是太少，可能啥也试不出来。
我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显，是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖？是哪个网络作为突破口来测试你的模型？
我举例说明下：
我前两天看到一个美国订餐服务，Opentable，这个网站积累了越来越多的餐厅和用户，在手机上就可以订单，非常简单的平台，但是这个平台早期四年差点破产，因为它当时在美国200多个城市同时铺开，一个组织的能力是有限的，200多个城市的总量看起来很好，但是网络极端稀疏，摊到200多个城市之后，啥都不是。
于是收缩到2个城市，华盛顿和旧金山，它的总部在旧金山，这两个城市很典型，餐厅多，人时尚，在聚焦一年后，餐厅和用户都达到了最低覆盖，这个案例中，城市就是它的最小网络覆盖。
如果是做到全国覆盖，那只是后台的规模经济，而不是前台的网络效应，所以它一开始铺开打，就是很大的错误，现在很多企业会犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构，有的只需要很小的分支结构，完成小垄断，然后提供足够好的空间做跨越式的发展，有的则需要很大的网络结构。
今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念，突破业务难关。谢谢大家！
Q&A
曾鸣：平台型的企业没有vision（愿景）是没有办法走出来的。
Vision（愿景）式的动作比静态的vision（愿景）更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的vision（愿景）支撑。某种意义上，阿里巴巴的特点在于马云一开始就定了一个特别广的vision（愿景）“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。
但里面还有一句话，是“用互联网的手段改造商业”，互联网不断在变，改造的手段就不一样，商业不断在变，所以生意机会更多，每3、5年阿里就密集思考未来，从vision（愿景）的角度去思考事业够不够大，而我们内部几个人是在不断做的过程中明确这个vision（愿景）要不要去做。Bat对于云计算的不同判断，就会影响不同的布局。不管企业大小，努力去看未来的意识，肯定要比传统企业强很多。
技术驱动型的企业有两类：转化为明确产品满足用户需求、基于技术产生的可能性达成平台，比如谷歌，google就是把人工智能当作应用，而不是当作实际产品。
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观点
科技泡沫正在形成，印度比硅谷更严重
编者按：硅谷“科技泡沫”是各路商业大咖、企业家和分析家的一个热门讨论话题，在过去近十年的时间里，他们已对即将到来的“泡沫”进行了深入剖析，并作出了各种预测。虽然到处都在谈论资本寒冬到来，私人资本市场势头放缓，但泡沫究竟能否发生或者什么时候才会发生，仍然很难说，至少硅谷地区仍然充满未知性。 Moovweb 首席营收官 Dileepan Siva 认为毫无疑问，科技泡沫正在形成，但可能是在你没有预料到的地方。
印度的科技泡沫
追求高估值的企业通常都更加关注增长而忽略收入，这不仅仅是硅谷企业的一种现状，也是印度企业面临的一个很大的问题。当然，印度爆发这种技术泡沫并不会像硅谷泡沫那样对全球生态系统产生冲击，甚至对于印度本地公共市场也没有太大影响，但是对于印度以及其它具有相似特点的新兴市场（例如巴西、印度尼西亚和尼日利亚等，但不包括中国）短期之内的创新进展以及投资者的风险偏好将产生影响。
因为企业能否在印度消费者本地市场成功运行也意味着这类企业在其他新兴市场将是同样的情形，对于新兴市场来说，印度市场企业与中国的阿里巴巴和腾讯等成功企业模式相比，具有更强的借鉴性。即便你并不关注这些新兴市场，仍需要正视这样一个事实：专家认为印度将很快成为世界上最重要的经济体。
印度大部分移动用户增长来自农村地区
印度未来能否成功跃升为最重要的经济体，在很大程度上取决于政府是否能够培训劳动力并提供充足的基础设施来发挥其人口潜力优势。据《经济学人》报道，在未来 15 年内，印度地区的上网用户增长幅度将高于其他任何国家，而大部分的移动用户增长是来自于农村地区，而非城市地区。移动消费者的这一增长区域特征让印度初创企业的发展之路面临着更加严峻的挑战。
因为这些新增加的移动消费者来自农村区域，通常会比较贫穷，缺乏能够支持技术行业蓬勃发展的购买力。所以，虽然印度的互联网和智能手机渗透率增长速度非常快，但却并不能像中国企业那样直接将这些移动用户转化成消费用户。
更重要的一点是，印度的移动数据计划，与其他新兴市场一样，无法为绝大多数用户提供强大的网络支持。这个问题并不容易解决，但相对于要去自上而下地改善人们的生活水平和物流基础设施，这一点还算简单一些。除此之外，印度的监管环境也有很多不足之处。
不可避免的泡沫破裂
今年年初，摩根士丹利发布了一份报告，预计到 2020 年，印度电子商务销售额将达到 1190 亿美元，相较 2015 年数据增长了 7 倍。据波士顿咨询公司和印度零售商协会数据显示，旅游业务在电子商务中所占比例预计将达到 60% 以上，电子产品占 30%。单纯这样看市场规模呈现四到七倍的增长其实不算疯狂，但如果将其与印度的电子商务初创企业估值相比，你可能就会改变这一看法。
印度最大的电子商务公司 Flipkart 最近的估值已达 150 亿美元，单这就足以与摩根士丹利对于印度整个电子商务市场的预测数据持平，甚至还未包括它的两位竞争对手 Snapdeal 和亚马逊。此外，Flipkart 大约占到了 45% 的市场份额，按照摩根士丹利数据计算，这意味着该公司 2015 年商品交易总额（GMV）大约为 70 亿美元。这也就是说 Flipkart 的公司估值是其 GMV 数据的两倍。但要提醒的一点是 GMV 并不是 Flipkart 的销售额或收入值，它只是平台在线产品的总销售额。
Flipkart 可能会实行名义收入份额或是像亚马逊那样收取一定费率提成，但同时也必须承担着巨大的用户获取成本，这意味着在可预见的未来每笔交易都会亏损。诚然，这与亚马逊过去采取的策略并无不同，不同之处在于亚马逊的估值从未等同于整个市场的价值。与此同时，印度只有大约 40% 的市场是非旅游产品市场，所以也难怪 Flipart 估值在半年内被下调三次，降幅接近三分之一。
投资机构将资本大量投入印度地区的另一个原因是由于害怕错过中国式的成功机遇。所以现在在印度出现了几大阵营，阵营之一由跨国传媒集团 Naspers 和软银组成，他们的投资对象囊括了中国和印度市场上一些非常成功的企业案例（Napster 投资的京东、腾讯和 Flipart ；软银投资的阿里巴巴和 Snapdeal）。另一阵营包括像亚马逊这样的投资者，他们之前错过了中国的增长机遇，不想在印度重蹈覆辙。除此之外，许多当地的投资公司、红杉和 Accel 等国际风投公司以及更多的像老虎环球基金（Tiger Global）这样的一些机会主义投资者组成了又一阵营，他们嗅到了印度的市场机遇，也想来分一杯羹。
印度初创企业前方之路
那这些对印度的独角兽企业来说意味着什么呢？2015 年上半年印度初创企业融资额为 35 亿美元，2016 年同期初创企业融资额为 21 亿美元，下降幅度达 40%。有意思的是，融资额缩水并不是受企业估值下降的影响，而是由于投资者对整个全球范围内初创企业的投资兴趣有所偏移。很有可能像 Flipart 和 Ola 这样的市场领导者虽然估值降低，但投资者由于不想错过印度市场机遇，可能仍然会保持投资热情。
但是，对于那些并未排在前几位的印度初创企业来说，这并不是什么好的预兆。并且，印度的中产阶级仍然有待扩张，所以一些企业现在进入这样一个新兴市场还为时过早。虽然电子商务零售商和在线买卖交易市场平台可以利用技术手段，实现价值链上下游的低资本成本，但对于食品及杂货送货企业来说技术手段并不能解决问题，因为他们必须要应付印度薄弱的基础设施建设。
当每小时转化率成为衡量成功与利润与否的重要指标时，物流便会成为至关重要的一个环节因素。除此之外，为了获取并保留用户而提供大量的折扣和补贴会使成本增高，并且由于单位经济效益（Unit Eco）差，不难想象企业的这种烧钱大战应该持续不了多久。餐厅外卖服务公司 TinyOwl 最近裁员 100 人，并关停小城市的服务项目，提高服务价格，而这可能只是个开始。当谈到公司发生的这些变动时，TinyOwl CEO Harshvardhan Mandad 表示：“市场随时在发生变化，现在投资者更愿意投资可持续性企业。”可问题是，投资者何时不曾这样想呢。
且学习，且观望
值得欣喜的一点是，印度初创企业正在将他们在本国市场学习所得应用到其他更成熟的市场，再慢慢等待印度国内市场条件成熟起来。印度版大众点评 Zomato 就是一个很好的例子，由于大多数印度餐馆都非常便宜，客户平均消费水平过低，而亚洲的其他区域以及欧洲地区则是更加合适的市场选择，所以 Zomato 也选择将业务由总部所在的新德里扩张到海外地区。移动广告平台 InMobi 总部设在班加罗尔，但也是在海外扩展业务，同样是由于印度业务市场条件不成熟。
印度的泡沫到底有多严重？是否达到了硅谷 1999-2001 的网络泡沫程度？答案是否定的，这只是私人市场企业估值过高，而非公共市场。但是与硅谷现在的泡沫相比，毫无疑问，印度的科技泡沫更加严重一些。
但不管怎样，印度都将成为未来最大的互联网市场之一，但这可能并不会很快成为现实。
本文来自翻译：uncova.com
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观点
HR2.0时代：企业服务如何创新
如今，人力资源软件和平台领域正在自我革命、重塑自身。在移动应用、数据分析、视频学习以及以团队为中心的管理方式等元素的推动下，HR行业正在发生着颠覆性变化，众多的创业者和投资者在积极推动着这个市场的变革， HR领域已经从传统的以系统工具为主的HR1.0时代进入了以员工参与性、赋能化、个性化管理为主的HR2.0时代。
1.新环境变化驱动HR行业变革
（1）商品经济转向人才经济
据美国劳工统计局（BLS）统计，美国制造业的就业出现在1977年夏季，就业人数高达1950万，之后的23年就业人数持续下降。从制造业疲软的就业形势来看，在过去的十年以商品为中心的经济全面过渡到了以信息或人才为中心的经济，2009年制造业岗位低于1200万个，到今天也大致是这个水平。在这一转型中，每单位经济产出的人才成本指数从1977年的不到40上升提高了近2倍，如今已超过110。换句话说，美国经济已经稳步发展到了信息经济，人才已取代了商品成为最重要的决定性因素。
从中国劳动力市场来看，人力成本也在逐渐上升，全球经济研究和政府企业咨询机构牛津经济研究院（Oxford Economics）日前有研究结果显示，目前中国制造业的劳动力成本已经趋近于美国，且越来越多的机器可以代替人工，制造业的人力需求在下降，员工对企业的作用越来越趋向于知识性服务，对人才的选择和管理逐渐成为企业的核心竞争力。
（2）80、90后成为劳动力大军中的最大主力
80、90后逐渐成为劳动力大军中的最大主力，他们是与计算机及互联网共同成长的一代，他们充满个性，更富激情，更加符合现代管理学中Y理论的假设，即人的本性不是厌恶工作的，而是希望从工作中得到发挥个人价值的机会。现如今，这个年轻的群体也正处在从中层管理者迈向高层管理的过程，他们拥有了更多的决策权，更加注重人性化管理和团队协作，不崇尚权威，喜欢尝试新的管理方式，注重最大化发挥人才的价值。
（3）企业管理正在走向精细化和个性化
现代管理理论认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。在过去几十年的信息化改革中，各种管理软件帮助企业建立规范化的流程，帮助企业通过数据去记录人力、财务和业务信息，SAP,Oracle,IBM等企业逐渐成长为行业龙头。但在精细化和个性化方面，企业需求更加细分多样化，当前系统化的服务提供商尚不能满足这些细分领域需求，企业家需要更多的工具去支撑和分析，帮助其进行精细化和个性化的管理。
上述变化正在发生，企业对人才的管理也出现了新的需求，这也为HR行业的变革创造了新的机遇
2.现在已经进入HR2.0时代
过去，大型企业通过安装“核心人力资源”系统（例如PeopleSoft , SAP等）去管理企业内部人力，如工资管理、福利、绩效管理等，但这些软件逐渐无法应对新的精细化管理需求，且面临着高度定制、复杂、难以使用、维护成本高等问题，从而使得HR行业成为创业者和投资机构青睐的领域，希望颠覆传统的人力资源管理，HR领域已经从传统的以系统工具为主的HR1.0时代进入了以员工参与性、赋能化、个性化管理为主的HR2.0时代。如下图所示，HR1.0代表着从信息自动化向综合化管理过渡，HR2.0则代表着从参与化向赋能化过渡：
具体来说，HR1.0和HR2.0有以下几点不同：
HR 1.0是从自动化向综合化过度，更多的是满足企业信息化集成管理；HR 2.0更加注重员工的参与性，更多的是引导企业构建健康的企业文化，激励员工参与，并向员工赋能；
HR 1.0是通过企业实践构建人才的解决方案；HR 2.0是通过数据最终构建人才的解决方案；
HR 1.0关注的是人力资源系统如何去让公司的HR更加便捷的去管理公司员工，是以人才为本的管理；HR2.0则关注的是人力资源系统如何能让公司的每个人都能参与使用，实现团队协作和赋能，是以人性为本的管理。
3.SaaS服务将成为HR2.0时代的主角
如上图所示，从2000年以后，人力资源管理行业经历了从简单到复杂，从单一化到综合化，从自动化到个性化，从本地到云端的过程。
随着人力资源的需求在不断细分和深化，传统的人力资源系统并不能满足公司人才管理的需求，一些SaaS企业开始暂露头角，并在2006形成规模化应用。但在SaaS刚刚出现时，企业对他们的人力资源数据放在供应商手中并不能完全信任，从本地过渡到云端经历了一个漫长的过程。之后，随着SAP收购SuccessFactors并表示打算建立一个端到端的基于云的人力资源管理系统，薪酬和人才管理套件。 Oracle收购Taleo和SelectMinds，积极地为PeopleSoft重新设计了云，并形成了Oracle HCM。 IBM收购了Kenexa（拥有高度可扩展的申请人跟踪系统）。Workday建立了其端到端解决方案，扩大了其在全球的客户群。买家开始意识到云是未来，云服务投资开始进入成熟期。
紧接着，BetterWorks、Checkr、Culture Amp、Greenhouse、Grovo、Gusto、Justworks、Lever、Namely、Reflektive、SmartRecruiters和Zenefits这些云服务商在2012年至2016 年间获得A 轮融资，在细分领域进行精细化管理。另外一些新的应用也在不断出现，招聘、在线学习、绩效管理、数据分析等成为HR2.0时代 SaaS创新的主流。
因此我们认为，在HR2.0时代，SaaS企业会大有可为，可帮助企业进行更为深刻的人力资源管理变革。
4.不断的市场细分和深化是HR SaaS企业的创新方向
Next World跟踪了80 多家使用其NextScape 软件的HR SaaS 企业。他们按照人才招聘、人才最优化和核心人力资源管理将 HR 2.0 市场进行了细分，在每个领域都有大量的创新型企业出现，如下图所示：
可以看出，HR领域已经进入了破坏性创新的时代，市场细分和技术深化成为了创新的方向，这使得很多初创公司打开了颠覆HR领域的大门。在这些公司中，许多公司都是由技术工程师领导，之前从未在人力资源领域工作过，他们通过创新性地建立简单易用的工具，让众多的客户企业员工的工作变的更加有效率。一些企业如BetterWorks，仅仅从简单的目标管理开始，通过统一企业目标，逐渐切入到企业的绩效管理领域。他们都是新鲜的创造性思想家，正在将惊人的创新带入市场，且不会受到旧式思维的束缚，引领着HR领域的变革。
5.HR2.0下技术创新更加尊重员工的体验
通过对美国市场HR SaaS领域企业的研究，我们发现，新型的HR软件更加注重用户体验和数据分析，他们基本都具备以下特点：
（1） 嵌入反馈功能
在这些管理软件中，创新者设置了大量的工具去帮助使用者不断的和同事去互动，提建议、评论和评价。这些数据可以用于指导、评估、技能开发和绩效管理等。例如，一个创业公司Zugata专门利用反馈功能来对员工进行能力管理和技术开发。
（2） 提供持续养料而非看板
在过去的管理软件中，员工需要不断的填入各种信息，公司的人力部门利用这些信息去统计和设计员工的薪资、福利、绩效等。这种表格式管理更多的是静态的，固定的且不可灵活改变。新一代的人力软件则更多的向社交软件靠拢，要为员工提供大量的垂直的实时信息，大量的移动化信息，让这些工作内容更加动态和有趣，实时获取工作的养料。
（3） 移动化
无论是学习还是办公，移动化已经是一个趋势。移动体验正在慢慢“吃”掉浏览器体验：超过40％的求职者尝试通过他们的手机申请，超过60％的在线视频现在在移动设备上消费（数据来源于Kleiner Perkins2016年互联网趋势的报告）。在旧的应用程序中，我们有菜单，下拉表格，面板和仪表板，来帮助我们管理员工。今天，我们开发的应用程序可以让我们滑动，捏，扫描和滚动，大多数提供了一个“活动流”，告诉我们其他人在做什么，这显然更受新时代“80、90后”员工的欢迎。
（4） 游戏化、趣味性展示
通过趣味性的图形、游戏化的设置可以让工作更加有趣。例如，BetterWorks通过视觉提示（一棵美丽的树），告诉你离实现目标方面有多远，并鼓励使用者频繁地使用应用程序。 Reflektive通过使用积分和各种形式的累积信用，鼓励使用者回来，回到工作中。 Globoforce，Limeaid和VirginPulse和其他社交工具结合，为你提供线索，奖励徽章，使工作更有意义和乐趣。
（5） 注重智能分析和行为指导
新一代的创新的工具不会专注于分析仪表盘和报表，而是更加注重分析人的行为，通过你在系统中的行为，同事的行为来分析，通过数据的方式建议或推荐活动。它不会告诉你“你有一个合规计划已经完成”，而是会“建议”你，你下一步应该做什么，你之前做的事情已经产生了什么样子的影响力，如何做才能让你的工作做的更好。
根据Next World Capital的HR 开发工具NextScape的粗略评估显示，2016 年，年花费为130-150亿美元的HR 软件中，HR2.0的市场份额会越来越大，HR领域的企业服务将会有广阔的成长空间，我们期待有更多的创新者能够加入。
参考文章来源
1、 HR 2.0 is the poster child for the next wave of SaaS innovation
https://techcrunch.com/2016/08/07/hr-2-0-is-the-poster-child-for-the-next-wave-of-saas-innovation/
2、 The HR Software Market Reinvents Itself
http://joshbersin.com/2016/07/the-hr-software-market-reinvents-itself/
3、 HR Technology in 2017: Disruption Ahead
http://joshbersin.com/2016/10/hr-technology-in-2017-disruption-ahead/
来源：36氪，作者：人才易，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5056573.html
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观点
如何成为下一个10亿美金独角兽？
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者罗斌。
无论是我们作为一个投资人来讲，还是作为一个创业者来讲，其实每天都在思考怎么样才能够成功？从我的角度来讲，我是要去判断一个创始人怎么样他赢的机率会更大一些。
从创始人的角度来反思，第一我到底适不适合创业？包括对自己性格、背景和能力进行全面自我评估。第二，如果我创业，应该怎样做才能够更有机会成功，做得更好一些？至少要能够赚到钱，或者我能做成一家很大的公司，这些其实都是每个创业者比较关注的。大家见仁见智，我给大家做一些分享。
从我的眼光来看，到底什么样的人创业更容易成功？我分享以下几点：
一个狼性的人他可以很内向也可以很外向，他目标很清楚，他知道自己要做什么。
第一，创业者要非常有狼性。我们说创始人要有狼性，就是说这个人一定对成功要有非常强烈的欲望。这种强烈的欲望是来自于你的内心，而不是说有的人一开始创业就到处演讲，天天出去上媒体。确实，有的人创业是为了享受这种感觉，我觉得这种人通常是不会成功的。
有狼性的人他从内心想把这件事情做成，这种人通常是会在竞争中使用各种各样的方法来获得竞争的胜利。
我给大家举一个例子，某一家非常大的B2B创业公司，他们早期在香格里拉给外国人打电话，说你把你的商业信息放到我这里，你的客户马上就来找你了，大家可能能够猜到这是哪家公司，最早他们就是这么干的，这种团队其实就是非常有狼性的。另外我们看的很多平台型公司，他们早期最难的就是冷启动。
我想讲一下，一个狼性的创始人会有什么表现？这个创始人肯定是不怕丢脸的，脸皮很厚，这种人非常执着和坚韧。当然不单单只是这一方面，有的人也很不要脸，但我觉得他也做不成功，我只能说他只有这一个方面。
另外我还要跟大家分享一个经验，很多人会认为一个外向的人，有点像鹤立鸡群那种人是狼性的，但其实在我看来，这种人通常不是最狼性的人。其实最狼性的人是稍微偏内向一点的。真正去观察你们生活中，或者是你们在工作中遇到最厉害的人是什么人？他其实说话不会特别多，或者他不会在人多的地方很喜欢出头。
但是这种人如果他为了达到自己某一个目的，他会出头，如果他没有目的性，他不会去出头。一个狼性的人他可以很内向也可以很外向，他目标很清楚，他知道自己要做什么。如果一个人目标不清楚，即使他很外向，我们认为这种人其实不行的。
关键是内心知道自己想做什么，其实有个很典型的案例，你去看马克.扎克伯格，创办Facebook的时候跟两个搞体育的同学合作，后来就不跟那两个同学一起干了，为什么？他觉得这两个人跟不上节奏，就自己干。后来电影上打官司的桥段也是真实的，他内心深处认为我跟他们干是干不成事情的，他宁可跟他们决裂选择自己干，扎克伯格这种人是很有狼性的。
但是你反过去看，马克.扎克伯格这个人不是很外向，是很腼腆的。另外你看腾讯的马化腾也是很腼腆的，到今天在各种场合都非常内敛，但其实他是非常强的人。这个是首要的一点，如果没有这一点，我觉得你创业肯定不能行的。
你看到了这个市场需求之后，最主要的是你要有这个能力去找到最正确的切入点。解决有和无的问题是这件事里面最核心的。
第二点，创业者要有独特的战略洞察力。战略洞察力怎么去理解呢？有几种情况，一般来说，如果你能做成一件事情，一是你在独特的角度你能看到别人没有看到的一个市场需求。比如Facebook的扎克伯格，恰好是那个年龄看到了那个需求，年领大和年龄小在那个时候可能都看不到那个需求。
第二个可能本身你在某个行业里面做什么东西，你通过一些测试，你会发现这个世界很大，做这个事情很有市场需求。通常你能感觉到这个事情你才能够有机会获得成功。
但是我觉得在这个点上，最重要的其实是第三点，你看到了这个需求之后，其实你是要有一个比较好的一个方法去切入这个市场。很多人可能都会看到一些需求，可能这些需求确实是很大的，但是最后你的方法不对的话，你肯定做不成。
这种是跟你自身的行业经验，你的学历，你的能力，你的分析能力，这些很多都能够，最后归到这一点上来。
比较典型的例子，滴滴打车之前，当时我们看出行机会时候，摇摇招车，易到用车等等他们都看到这个市场需求的。因为那个市场点是什么呢？GPS定位出来，然后移动互联网普及之后，大家在位置上不用去做太多的纠缠，导航非常清楚。这个市场出来之后，大家都在做，但是最后是滴滴找到了最正确的方法。
你看到了这个市场需求之后，最主要的是你要有这个能力去找到最正确的切入点，这个东西是跟你的行业经验，跟你的学历，跟你的天分，以及跟你的这种战略思维能力都是相关的。
其实另外一个需求，我们去年看映客的时候，4G全部普及了，大家都会用智能手机，摄像头越来越清晰，大家也都会用视频来看。因为社交发展到去年的时候，其实我们以前跟所有的人，包括在QQ的时代，我们加一个陌生人跟他聊天的时候，我们最想要的是你能不能跟我视频一下？如果我们在陌陌时代，加一个人在陌陌上跟人家聊1到2个小时，想的是你能不能再发两张照片给我看看，这个核心是因为你看不到对方。
最终的解决方案就是映客，你没有跟他聊的时候你就知道对方是什么样的。滴滴打车是能解决你打到车和打不到车的问题，映客直播是能解决你能不能看到这个人问题。这个解决有和无的问题是这件事里面最核心的。
很多人都是在这一步翻的跟头。但是反过来说回来，如果是一个狼性的团队，一个聪明的团队，他反复在试错的过程中可能找到这一步。
执行和反应能力最强的团队，他们能找到最佳方法，如果找到这种方法，他融资也会比你快，估值也会成长得比你快，所有的什么都会领先。
第三点，创业者要有快速反应和执行能力。一个团队如果能够做成功，很重要的就是执行和反应能力。一个很强执行力的团队，通常是什么样呢？今天想到什么事情，他明天就能把事情做出来。创业通常一直说最小可行性产品（MVP ），他如果很快地找到这种方法，他就会在竞争中获得领先的优势。
一个创业团队，如果你能找到这个市场需求，最快的就是要看怎么样能够快速地获取用户。执行力强的团队会很快找到，通过什么途径能找到目标用户，价格最便宜，性价比最高。小红书就是在海淘市场上找到用最低成本获取客户方法的团队，所以今天估值10亿美金。当初做海淘的很多团队都死掉了。
如果是执行和反应能力最强的团队，他们就能找到最佳方法，如果他找到这种方法，他融资也会比你快，估值也会比长得比你快，所有的什么都会领先。
举两个例子，第一个例子是程维和王刚领导下的滴滴打车。他们最早是想做停车软件的，但是他们最后不做了，这个就是他们非常厉害的地方。我们经常有很多创业者，我说你狼性，你要很执着，但是你不能在这个错误的方向上很执着。他能够在最后改方向，他觉得方向不对，在今天来看，我们看停车市场有几个做得很好的？停车市场并没有估值上升很快的项目。但是我们依然看到很多团队在做停车。这个方向并不是说是错误的，至少要拿出比较好的方案把这个问题解决得很好很赚钱。
第二个例子是回家吃饭，回家吃饭最早也不是做回家吃饭的，他们是做场馆预定的，但是他们团队反应也很快，投资人也给他建议说你要考虑换个方向，他们团队会正确地去判断这个事情，这个是最重要的。
最根本的东西是看团队各方面的能力，从投资人的角度来讲，我跟这个团队聊的时候，我会去看他以前做过什么事情，过去做的事情能做到什么程度。我能看到他到底是不是有这样的能力。
其实现在我觉得，只有执行能力强、反应快的公司，才能够从天使走向A轮。因为拿到天使的公司，以我的经验来判断，换方向或者中间转型的公司基本上能占到50%，如果中间需要转型但没有转型的公司可能就死掉了。你看看你创业的时候是不是也是这样的？这就是快慢的问题，天使的钱就300万、500万，多的也很多，但是没用，如果你转型转得比较慢的话，钱多不过是多撑会儿的问题。
一个有格局的人会懂得跟团队分享自己的利益，一个人比较大气的话，他一路走来都会有很多朋友帮他，他的团队也会非常稳定。
第四点，创业者必须是要有格局的。格局是什么意思？你能够找到并且能容纳很多人，而且还表现在你的人格魅力能够吸引到很多人。你看滴滴也找了很多很好的人，比如柳青等等。马云第一次上市之后就找到高盛的董事总经理过来跟他一起做，包括马化腾都是一样的。
比如我们在做移动互联网的时候，公司越做越大，最早的核心创始人可能他更多的精力还是专注于做产品。其实你在运营或者是你做融资的时候，确实会分散自己的精力。这种情况下，通常一个互联网公司，他会请一个比较强的人过来，专门来做运营和管理层面的事情。
这在互联网公司特别典型，包括我们投的映客，创始人也找了一些很强的人，帮他处理很多事情，因为说到最核心的东西，互联网公司是靠产品嘛，创始人基本上就是70%、80%的精力是放在产品上面。
一个有格局的人会懂得跟团队分享自己的利益，我们经常看到有些人跟我讲，他可以给你介绍很好的人，或者是他能帮你做很多事情，你能不能分1个、2个或者3个点的股份。有的创始人真的不愿意给，他觉得这个股权非常非常重要，说实话早期公司，包括天使、A轮公司的股权都不是那么重要，主要还是看是否能够把公司做大。
当然股权也不能乱给，你要确认这个人真能对你有很大帮助，如果能够带给你很大的用处，就应该跟人家分享。
还有一点，大家都会有一个观念或者说经验，一个人比较大气的话，他一路走来都会有很多朋友帮他，他的团队也会非常稳定。如果一个CEO很小气，核心团队人会变得越来越少，他去招人也招不来，他也留不住好的人，这种CEO是不行的。
我们看到好的项目基本上都是这样，像映客的创始人奉佑生，我们投完以后没多久，他就确认了一个很好的CFO。小红书管理团队里面，有十几个斯坦福出来的MBA。斯坦福MBA出来创业什么概念？他们之中任何一个MBA出来创业，市场上按照5000万甚至是1个亿估值拿钱都是能拿得到的。他们十几个MBA加起来，估值就十几个亿了。其中几个人去融钱，基本上都能够独当一面去干事情，这个CEO有这个能力笼络住这些牛人，这个CEO当然是非常厉害的。
在商业上怎么定义合作成功？那就是我帮了你，你帮了我，但我们心里都觉得我不欠你，你不欠我，友谊的小船也没翻，大家都很好。
第五点，也是非常重要的一点是，创业者要会做人。一个创始人要能做成事情的话，还是要会做人。首先申明，我的意思不是说需要你创始人去对投资人怎么怎么样，没有必要迎合任何人，但是我觉得你会做人的基本准则是你要对人有尊重，要让人觉得你是真诚的。我先分享一个例子，我以前去看过一个项目，这个项目是在成都。我出差那么远，中午的时候去他们公司看现场，在他们现场吃了10块钱的盒饭。吃盒饭本身没有问题，我这个人平时在国贸也都是吃盒饭的，但那个盒饭的肉都是臭的，我都没敢吃。我在他们公司待到下午两三点的时候就走了。去的地方是成都，那个地方火锅肯定是很出名的。我从去到走，创始人都没有说过一句要不我们晚上吃个火锅再聊一聊。我从北京飞到成都，火锅都没有说要请我吃一个，情何以堪。
我去投一个项目，通常我觉得这个创始人多少还是会比较感恩一点。有一个人说过一句话，在商业上怎么定义合作成功？那就是我帮了你，你帮了我，但我们心里都觉得我不欠你，你不欠我，大家都是很好，友谊的小船也没翻，大家都很好。
回到成都的这个项目。当然那个项目本身不符合我的投资标准。这个事情之后，我讲我后面的表现，我不会特别主动想说什么，我也不想有太多交流。本身这个项目肯定是一般，但是到后面，有时候创始人想做一些转型，也问我的意见，我觉得这种人我真的不愿意跟他做朋友。从另外一个角度来说，这种人在中国创业我觉得也成功不了。
创业这个事情确实很辛苦，网上有这么一句话，上辈子杀人作孽，这辈子男友创业。这个确实很辛苦，你一路需要很多人的帮助，这种帮助不是你要去求很多人，但是你至少要尊重人，当然这绝不仅仅是说对投资人。其实你想，这样一个人他在公司对他的同事，对他的合作伙伴，会做成什么样？这件事其实反映的点是在这里，而不是说你对我怎么样。
有人说只要站在风口上猪都能飞起来，我觉得猪在风口上是会摔死的，真正在风口上能飞起来的，我们叫独角兽。
自身能力+风口=10亿美金级别独角兽。如果我们把成功定义成是一个10亿美金的公司的话，一定是因为你自身很好的能力+风口。以前有人说猪在风口上飞起来，我觉得猪在风口上是会摔死的，真正在风口上能飞起来的，我们叫独角兽。你在风口千万不要做猪，你要做独角兽，核心就是你看看你自己能不能具备这种能力。
我们投映客的时候，映客团队创始人最早是多米音乐的创始人。多米音乐是做音乐媒体，他们团队做多米音乐也做到1亿用户了。在前面几年的3G时代，音乐媒体最重要的是我一打开，3、4秒我就能听到这个歌，如果超过10秒、20秒，这个软件是没人用的。它叫什么？就是打开这个时间的延迟，映客团队最早是做这个的。
我们第一次跟他们聊的时候，他关注的指标就很清楚了，就是看打开的延迟，而且他不只关注一个指标，他有很系统的一套方法把这个延迟做到最低。
他们做映客之前，他们有另外一个产品叫meelive，meelive是留学生语音直播的平台。他们用meelive已经能够养活团队了，就是通过语音。所以他们在运营上，在技术上，各方面都已经达到了这种能力，而且他们最后出来的产品已经够了。
在映客之前比较火的视频软件是17，我们其实想接触但是没接触。在那年国庆节的时候，映客团队在国庆节花大概7天的时间做到了100万的用户。那个时候映客就脱颖而出了。为什么他们能做到7天100万用户？因为映客团队用了很多方法，这就是一个团队很狼性的表现，他就是想这个事情我一定要做成。
我觉得如果定义成功的话，在任何一个行业你们团队能够赚到钱，都应该可以称得上成功。你创业要跟自身的条件匹配，去赚到钱就OK，但是我们作为投资人，基本上还是希望投到独角兽。有的时候我跟创业者交流的时候，说你这个项目应该是可以挣到钱的，但是可能我们投资的话，我们不是太喜欢这种项目，并不代表你们这个项目肯定不能做了，你可能一年也能赚到钱，这个也是一种成功。但是我们金沙江觉得成功一般都是投到独角兽。
最后归总一下，我也一直在思考这个问题，这种团队是从哪里来的？归根结底，真的这种团队说实话，很多情况下各种背景都有，不能说完全是一概而论。但是有长期的行业实战经验，你带过团队操盘过产品，而且相对来说有成功的，这个绝对是加分的。
另外，如果你是顶级学校的背景，绝对也是加分的。为什么呢？因为顶级学校的人，第一这个人智商没问题；第二能够读哈佛和斯坦福MBA的人，这种人都是很有狼性的，他愿意去花时间申请一个学校，这种人还是不容易的，我们对这类人表示尊重。当然这里面的人也不全都很好的，总的来说水平比较高。
如果你们是一个创业的团队，有过磨合，你们在做的过程中，也成功做过一个产品，哪怕小或者大，我觉得都是加分的。因为这说明你们团队之间有默契，能够做事情，至少不会散。很多投天使的项目，投了两天结果核心团队就有人走了。
当然，找团队是非常重要的一方面，但是我觉得按照金沙江的特点，我们还是希望去更早地看到这个风口，看到风口之后再在风口里面挑可能成为独角兽的创业团队，这样成功机率高一点。
需要狼性的不仅仅是创业者，更是我们自己……
前面讲的都是针对创业者，其实说实话，这个绝对不单单指创业者，我觉得我们投资人也是一样的，你如果没有狼性你也投不到好项目。我可以跟大家说一下，我找映客是怎么找的。当时我之前看了一遍这个行业里面的公司，都没有觉得合适的。头一天晚上我在家里的时候看到了映客，我在想，这个公司我不认识，我怎么找？
然后我就开始查，一查映客我知道他们创始人是谁，他们之前有文章，我一看是多米音乐，可是我也不认识多米音乐的人，也不认识映客的早期投资人。因为映客早期就没有种子或者天使投资人。多米音乐是什么呢？再一查，多米音乐是A8下面的，A8音乐就是刘晓松作为CEO的香港上市公司，可是A8音乐CEO刘晓松我也不认识，但是我是希望在一天之内把这个公司找出来的。后来一想A8音乐下面有一个基金叫做青松基金，青松基金自己并没有投映客，因为多米音乐本身就是映客的股东。
但是青松基金的人我认识，而且关系都还不错，这个就是做人。你做投资也是做人，你要是平时跟他关系不好，他不见得介绍。因为介绍对他来说也没什么好处，他为啥要给你介绍，但是青松基金我们跟他平时关系还不错，我一跟他说，他当天晚上给我拉了个群，我第二天就去看了这个项目，我们一个星期就投进去了。做投资跟创业是一样的，如果没有狼性一样投不到好项目。
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观点
初创公司，不应该是大公司的缩小版
在《玥堂主》运营两个月的时候，我做过一次调研，了解朋友们的内容喜好，其中“理论方法”是排名第一的需求。我应大家的要求增加了经典理论和应用方法的内容，但我不希望这里仅有我的一家之言，因此会邀请各个领域里的顶级专家来跟大家做分享，今天的龚焱教授，是中欧商学院创业学教授，美国威斯康星大学管理学博士，今天他为大家呈现的是精益创业的本质、方法论的系统介绍。
文 / 龚焱，中欧商学院创业学教授
我个人经历很简单，在美国待了12年，2013年回到国内加入中欧国际工商学院，做创新创业的教学。在走上教学前，1999年我有过创业的经历，做太阳能公司，现在回头看，那时候有点做得太早了，比全球的这个市场启动早了两三年。当时我们走访几个缺电现象最为严重的地区，如缅甸、柬埔寨和孟加拉，他们或者严重缺电，或者电力供应极不稳定，在这些小镇和农村，我们在探索一个终极问题：什么是这些地区的第一用电需求？
当我们探索一个痛点和解决方案的时候，我们往往带有强烈的主观预设，但其实我们所构筑的“事实”和真正的事实永远有差距，前者建立在沙丘以上，并非真正的事实。
想象一下，这些地区的第一用电需求是什么呢？是照明吧，因为对于拥有电力的人，总是为没有照明而感觉不方便，但是，这个只是我们的预设。我们带着这个强烈的预设，认为这些地区的第一用电需求肯定是照明，在与当地居民的大量访谈和互动中强化验证了这个论点，大家都感觉到照明是一个非常大的问题。
我们带着这个强烈的认知回了中国，并带回了解决方案，但是在推进实施的时候，效果远远差于我们的预判。带着这些疑问，三个月后我们再次来到这个地区，发现用电的第一需求并不是照明，而是冰，这是我们原来无法想象的，我们发现路上经常跑很多车，上面运载的都是冰。我们认为冰对他们很奢侈，而这个对于当地却是最底层的需求，看作生命的一部分。再穷的人家也要喝冰水，因为这成为基本需求，以至于他们之前无法清晰直接地表达出来。
冰柱的价格是多少呢？对于当地的收入，冰柱是不是应该很便宜？不是的，一根冰柱40～50美元。当地的居民是在客人来的时候，会去小店锯一小块冰，放到家里的小箱子里，然后招待客人喝冰水。所以，我们所构建的世界、事实都不是世界和事实本身，这里的差距如何弥补？这就是我们所要讲述的精益创业方法论。
后来我们发现，当地的居民习惯处于黑暗之中，人们在黑暗之中非常嗨皮地聊天。你看，我们常常沉浸在我们自己构建的世界里，但往往都不是世界本身。我们所想象中的痛点永远不是真实的用户痛点，两者重叠的一部分，往往只是一小部分，所以我们所想象的解决方案和真实的解决方案也只有重叠的部分。
德国大哲学家尼采说：“一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标。一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。”
创业的本质
创业的本质在于价值的创造，这是一个公理式的论断，但是在历史上，对于这个结论，不同的国家、不同的地区，走过不同的探索之路。
由谁创造价值、谁来判断价值？在美国的语境里，最大的价值是股东利益最大化，这个概念在通用电器的韦尔奇时代达到；在德国的语境里，价值是由工程师定义的，由他工程师来定义是否有价值，于是产品和服务就会越来越复杂，如果用户觉得不够好用，工程师会认为用户太笨了，要对用户进行教育。
今天，我想特别强调，在我们今天所说的精益创业的语境里，价值由谁来定义呢？为用户创造价值，由用户定义价值。为什么会紧扣用户这两个字？
二战到现在有70年了，其中经历了定价权的两次转移。通常，价值链条包含供应商、渠道和用户，从50年代到80年代中期的时候，价值更多掌握在供应商手里，因为那个时候供不应求，所以定价权牢牢掌握在供应商手里，具体表现在商品上的小标签，这个小标签就叫做零售指导价，制造商在定价权里面，不仅可以规定多少钱给渠道，还可以最终规定多少钱卖给用户，这是强势定价权的表现。
80年代中期后，以沃尔玛为代表的打折型零售形态崛起，摧毁了原有的百货零售形态，市场集中度不断增加，整个谈判权、定价权发生了巨大的变化。所以，1987年是一个拐点，定价权不断向渠道倾斜。背后的核心逻辑就是渠道为王，我们在80年代听到的许多伟大的品牌故事都是关于渠道为王。
定价权的第二次转移，是互联网的诞生，使得卖方和买方的信息不对称第一次被消除，买方和卖方统一站在了同一个平台，定价权从渠道转移到用户手中，所以2000年以后我们听到的伟大公司和品牌，核心都不再是以渠道为王，都是以用户为王，像谷歌、小米等等。而这也是一切创新和创业的底层逻辑，这是一个市场拉动的逻辑，而不是技术推动的逻辑，我们曾经对技术逻辑如此迷恋。
如何来创造价值？硅谷著名风投家vinod·khosla（主要投资新能源和新技术）说：“每一个痛点都是一个机会。”这句话还有后半段：“痛点越大，机会越大。”
我们需要关注的核心焦点是：痛点能够驱动机会。那么如何定义、验证用户的痛点和解决方案？精益创业最本质的就是这两点，今天的讨论聚焦于这两点。
在历史上我们有过不同的定义和逻辑。在硅谷，以前认为依靠天才人物的天才设想；后来也有逻辑视角是围绕调查问卷和焦点小组；有段时间认为又认为封闭开发也是很重要的方式，Windows就是以这个模式进行，成百上千工程师封闭开发，然后推出，不过最近微软也开始改变步伐，开始向精益创业迈进，Windows10.0版就公开宣称不是完整版。
全球创新发动机“硅谷”的创业思维演进
美国西部铁路的大开发极大推动了电子行业，因为需要通讯，所以硅谷开始于1910年左右发展，硅谷的第一代工业是和通讯相关的电子管；在30年代测试仪器是硅谷主要的行业；40年代二战期间，美国国防部选择了4所学校重点扶持对象，东西部各两所，西部选择了斯坦福和伯克利，这对硅谷的发展起到重大作用；60年代硅谷开始快速发展，因为半导体行业崛起，主材料为硅，所以叫硅谷，之伴随而生的是风险投资行业。
在接下来的几年硅谷发展中，VC（风险投资）始终相伴相随，80年代个人计算机、90年代互联网，硅谷在一次次突破自我、摧毁自我、颠覆自我，硅谷的历史就是颠覆式创新的历程。
随着VC的进入，硅谷的创业思维形成一个定势，个人称之为“火箭式发射”：源于人才人物的天才设想，然后VC跟进，接着封闭开发，最后某一天发布产品。这是从70年代开始一直到互联网泡沫破裂前的主流模式。VC行业对这个创造了一个词：Get Big Fast（简称为GBF）。如果翻译成中文成语就是：大干快上。
这种模式一直导引了硅谷从半导体行业发展到互联网创业前夕，以WEBVAN为巅峰。它是互联网泡沫前最为炙手可热的公司，它的商业模式非常引人注目，它诞生为1996年，它提出的概念也就是在2014年在中国非常火热的生鲜电商O2O：线上下订单，线下配送。它的创业团队可以称之为“梦之队”，创始人博德斯对系统和算法非常迷恋，他是明星创业者，CEO乔治·沙欣放弃前一家公司一亿美元的期权加入WEBVAN，它背后最大的投资人是红杉资本，具体介入的投资人是迈克·莫里斯。
迈克·莫里斯是硅谷投资界的教父级人物，他加入董事会的时候起到非常关键的作用，明星团队加明星投资人，多么强大的“梦之队”。1996年后，花了3年做封闭式开发，建设了庞大的仓储系统，连软件都是专属软件，其中软件投入了1000多万美元。
这在当时是极为震撼的商业模式、极为震撼的系统运作、极为成功的资本运作，它在1999年完成IPO，筹集了4亿美元，市值最高是150亿美元，极为震撼。那么再看看营收，营收只有400万美元，可以忽略不计，当时线下最大的生鲜零售店safeway老板非常酸，他说WEBVAN的销售额和他们的两个门店相当，而他们拥有500多家门店，WEBVAN的市值远远超过他们。
我们知道，电商行业的第一变量和第二变量是客单价和订单量，尤其当你有一个大仓库的话，这两者将决定你是否能达到盈亏平衡点。WEBVAN旧金山的大仓库要达到盈亏平衡点，客单价要达到100美元，每天要完成3300单。当时的理想是拥有10～12％的利润率，也就是每天要完成6000多单。理想很美好，现实很骨感。
1999年，WEBVAN开业的第一季度大仓使用率小于20％；开业第二季度，配送服务延至每周6天，产能利用率还是低于25％；开业第三季度，配送服务7天不休息，产能利用率依然低于30％。
这家公司是典型的火箭发射式动作。1996年成立，1997年拿到1000万美金，1999年开始下单，1999年8月IPO，1999年7月和最大的仓库承包商签约了10亿美元的协议，要求把旧金山的大仓在全美33个城市复制。但是，旧金山的模式根本没有验证成功，苦苦支撑两年后，2001年烧掉投资人多达12亿美元后宣告破产。曾经有好事人做了计算说，每接一个单子损失大约100多美元。
这里可见火箭发射式的弊端，当你的商业模式没有得到任何验证之前，就去快速复制和放大。这个模式操作下的WEBVAN把背后的投资人拖入了深渊，甚至对行业产生了巨大的影响。美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是似乎最近中国的生鲜电商O2O行业略微领先于美国，背后就是WEBVAN作为最大的互联网失败案例，VC整整十年不敢投资这个行业，一直到10年后，VC才开始谨慎地、非常小规模地试水这个行业。
我们可以看到，这个模式对公司的致命性影响也导致了对行业的致命性影响。投资界教父级人物、红杉资本早期创始人莫里斯，他个人的投资生涯是豪华级的，而WEBVAN是他最大的污点，直到2013年投了第二个生鲜项目。现在，快的创始人陈伟星再做了小美快购项目，他从WEBVAN吸收了最大的经验，他不做仓储，把有时间的大妈连了起来，做了 Uber模式的生鲜电商。
在去年的时候，有好事者问莫里斯：“从WEBVAN可以吸取什么教训？”他说：“WEBVAN犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未获得成功之前，仓促向新的领域扩张，而扩张范围不止一个区域。事实上，当我们向其它地区扩张时，我们在旧金山湾区市场却一直在遭遇惨淡。”
WEBVAN的CTO（首席技术官）Peter说：“今天硅谷最流行的缩略词是MVP，而当年dotcom时代则流行GBF，问题的症结在于我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看，也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们没能等到那一天。伴随2000年互联网泡沫的到来，我们的钱彻底被烧光了。”
最核心的创业者博德斯，虽然失败了，但我个人非常佩服他，他在过去四五十年始终在不断创新，虽然屡战屡败，但是屡败屡战。不过，他个人在创业的认知角度，似乎没有取得进步。他说：“我不认为我们做错了什么，就像我们创业，我们不可能在火箭发射的半空中添加燃料，而是要准好准备，一旦火箭升空后，必须按照我们的轨道前进。”
他是典型的火箭发射式思维，所有都要精心设计，然后完美实施和展开。但为什么还说他是传奇式人物呢？他第一次创业的书店成为线下最大的连锁书店，但是被亚马逊击垮了，第二次创业WEBVAN失败了，半年后开始第三次创业，他敏锐地看到未来一切纸质杂志都将电子化，所以2013年他要做电子杂志的平台，如果你想看任何杂志，都可以到他的平台上订购，非常遗憾，不过这家公司前两年又破产了。2014年又开始他的第四次创业，在他身上，我们看到创业者的逻辑思维定势是非常关键的。
VC当时投WEBVAN第一笔钱的时候非常兴奋，他问博德斯：我们这家公司有没有机会成为独角兽（10亿美元公司）？博德斯说：“我从来没有想过这个问题。我们这家公司要么能赚100亿美元，要么一分没有。”他在公司破产前两周以6美元抛售了4000多万股，差点引起调查。
火箭式发射模式伴随了很多硅谷公司的前进，但也具备了缺陷，因为按下火箭按钮的时候，要么成功，要么爆炸。但是在创业世界，可能你怎么按这个按钮，市场是没有任何反应的，甚至连负面反馈都没有。创业最大的浪费不是前台在玩淘宝，而是你投入的所有资源没有任何反馈。所以，它有一些致命不足，它以自我为中心开展创业，然后我们所构建的世界、想象的事实都不是世界和事实本身，两者永远存在着巨大的差异。
火箭发射依靠“天才式人物和天才式构想”。它认为出发点、终点、路径都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行和优化，但是对于绝大多数创业公司来说，我们所面临的不只是已知的此岸和彼岸。硅谷从WEBVAN之后的时代，开始了向精益创业模式演进。
这个新的思维运动不是从学界开始的，而是和创业紧密结合一起的。发起人有四位：
Steve Blank，创业8次，4次失败、4次成功，他在斯坦福大学和伯克利大学同时教授精益创业课，他是非常棒的演说家，但是书籍却写得很晦涩；
Eric Ries，是Blank的学生，演讲一般，但是书籍非常受欢迎，他的介入很偶然，Blank是他早期创业的投资人，Blank当时的要求就是Eric要来伯克利大学课程听课，结果Eric 一听就喜欢上了精益创业了，后来Eric 基本不创业了，而是以推广精益创业为终身的追求了，做了精益创业的培训；
Linkin创始人、人脉王Reid Hoffman，几乎硅谷所有大公司都有做天使投资，现在也变成一家VC公司的合伙人；
Paul Graham，是YC 创始人，以一己之力开始加速器的建设，不断在推动精益创业，而且以此践行。
所以，可以看到新的思维运动“精益创业”，它的底层、前提条件和火箭发射式的创业完全相反，它认为痛点和解决方案在本质上都是未知的。你所想象的痛点、解决方案和真实的痛点、解决方案存在着巨大的鸿沟。精益创业的框架是不断高速试错、高速迭代中积累认知，从而到达彼岸，这个彼岸可能和之前设想的根本不是一个点。如何逼近痛点和解决方案呢？就是高速试错、高速迭代中积累认知，这是底层逻辑。
火箭发射式创业的前提是创业路径可度量、创业参数可预测、创业背景可确定性，精益创业是完全相反的逻辑。
我做下简单的小结，精益创业的五项基本原则：
1、用户导向原则：从自我导向到用户导向；
2、行动牵引计划原则：从计划导向到行动导向；
3、试错原则：从理性预测到科学试错；
4、聚焦原则：从系统思维到单点突破；
5、迭代原则：从完美主义到高速迭代，可以从不完美开始，但是通过高度迭代、试错积累认知，最终相对逼近完美。
表达条件概率的贝叶斯定理有一个底层逻辑是：没有人一开始就掌握真理，真理只能被逼近，而不能完全被掌握。通过多次迭代，我们可以一步步模拟并认识客观世界，测试并收集数据，最终逼近真相，形成认知趋同。贝叶斯定律的收敛性就体现在这里。
精益创业强调：“行动拉动计划，由行而知，然后再由认知拉动行动，从而完成循环。”认知非常关键，Bill Coleman说：“一个初创公司不是一个技术公司，或是简单的人员组合，而是一部学习机器。”学习的速度决定初创公司能跑多快、多远。
不同底层的创业思维会导致完全不同的创业命运。2007年还有一家公司非常小心地进入生鲜电商行业：亚马逊。它进入行业的打法和WEBVAN完全不一样，它走的是精益创业路线，选了一个城市开始：西雅图。因为西雅图对新兴技术接受度比较高，它选了几个高端小区展开实验，考虑的是购买力和居住密度。亚马逊没有试图覆盖所有小区，只是针对已选小区不断对参数进行测试，然后再小心谨慎地进行下一步扩张。
精益创业，是从0到1，不是做加法的过程，而是做减法的课程。亚马逊先设置了门槛，为交了289美元的高级会员服务，这些人是天使用户，他们有足够大的痛点，愿意付出代价来寻求新的解决方案，即使你方案不完美，对方也会帮你改进，如果你方案完美，还会帮你传播。你现在输入WEBVAN域名会跳到亚马逊，被亚马逊低价收购了，当时WEBVAN研发的仓储系统和仓储机器人也都被亚马逊收购了。不同的逻辑、创业方法论，导致不同的创业命运。
亚马逊在多年的测试之后，还没有把这个模式放大到全美国，因为它认为有些参数还没有完全到位。生鲜电商是电商皇冠上的明珠，它的商品和交易环节的探索需要极长的路径。
精准创业的本质
新创公司和大企业的本质区别在哪里？前者的商业模式未被验证。新创公司之所以失败是因为它们混淆了验证和执行。新创公司需要拥有自己的创业工具，也就是精益创业，从本质来说，它有三块：
A、商业计划
这不是常规意义上的BP，它提供的只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设，如何验证呢？
商业计划书是对内对外、相关利益之间的基本沟通媒介，投资人会说能不能把你的BP发来看看？而在精益创业的框架里面，商业计划书只是提供关键的前提和假设，从而促进初创者的学习和成长。我个人梳理了一个小框架，是个人在年初带中欧创业营学员在硅谷进行一周访问的时候思考的，那时F15找了35家企业来路演，每个路演时间只有5分钟，每个企业在5分钟说了5个维度：
A、核心价值主张和底层价值是什么？
B、识别的用户痛点是什么？
C、提供的解决方案是什么？
D、通过服务，你能捕获什么价值？
E、你的盈利模式和价值网络是什么，谁是你的朋友和敌人？
这是非常简单的框架，但是非常具有代表性。
来看一个案例：
咖啡是一个非常神奇的植物，有6000年历史之久，一个美国家庭一天消耗19.1杯饮料，咖啡占到2.48杯，每天早晨煮一罐咖啡。在这样的准备过程中有什么痛点？等待时间和清洗麻烦、口味单一。于是，绿山咖啡推出了相对应的解决方案：胶囊式咖啡机，10秒钟之内就可以喝到咖啡，选择、酿造然后就可以享受；它几乎和全球每一个咖啡品牌都有合作，胶囊咖啡杯来自全球合作伙伴，拥有200多种咖啡。绿山咖啡把咖啡机变成了平台式咖啡机，一共有超过200多种选择。
一杯咖啡最大的成本是咖啡豆、纸杯和牛奶，只占销售的8％左右，当绿山咖啡把它转型为胶囊式解决方案之后，同样的咖啡，从3分钱一杯的成本，变成67美分一杯的销售，咖啡有变化吗？没有任何变化，但是把整家公司、行业的空间打开和提升了，当你的解决方案和痛点高度吻合的时候，能给公司带来巨大的价值空间。
现在绿山咖啡在家庭和办公室的安装量达到1600万台，每台每天消耗一个K杯，一年消耗超过50亿个K杯，成功从红海中发现了新的蓝海。绿山咖啡的估值在2005年只有1亿美元，资本市场认为它是农产品公司，空间有限，而且咖啡是高度激烈波动的农产品品种。
从2006年转型之后，5年之内估值从1亿冲到150亿美元，提升了150倍，能帮你打开估值空间的不是规模和利润，而是价值的创新空间和商业模式的延展能力。不过后来股价突然崩盘，因为资本市场有一家大空投公司对这家发起了激烈攻击，它寻找到绿山咖啡的底层漏洞进行打击，认为绿山咖啡的核心专利面临失效，将失去护城河，竞争对手纷纷进入后将导致市场萎缩和利润率下降，因此它的股价丧失了80％。
但是2013年初，资本市场对这家公司进行重新评估，认为它虽然专利失效，但是1600万台设备组成非常强大的护城河，对它的合作伙伴还是有非常大的价值，合作伙伴流失的速度远远低于市场的预判。去年情人节当天，绿山咖啡的股价上升50％，因为那天，可口可乐宣布以12.5亿美元收购绿山10％股价，并联合绿山在2016年推出单杯式咖啡机，从热饮渗透到冷饮。未来，绿山的终极目标就是渗透到食品。
再次强调，如果我们要对整个商业计划做一个简单探讨，商业计划的核心就是为用户带来何种价值、何种痛点的解决方案，以及价值和盈利模式是什么。一个有生命力的商业计划必须是对这几个维度的动态平衡。
再完美的团队写出来的商业计划，也只是前提和假设，而且是未经验证的前提和假设，我们不是以商业计划为执行蓝图，再完美的商业计划也经不住和用户的第一次亲密接触。传统的商业计划模型是：市场部通过用户访谈获得产品概念，然后内部进行秘密研发，再进行内部或公开测试，最后投放市场首次发货，这是非常线性、合理性的流程，企业也为此开发了很多工具去为这个线性流程服务，但是今天，请大家能够记住一句话：这个模型是初创公司走向死亡的主要原因。
它虽然符合逻辑，但是它的最大问题是：真正的用户在你所有的事情做完了才进入这个模型。它假设一切都高度确定和已知的，这种方式在一定场景是存在的，对于现有产品的简单、细微的延伸性创新，用这个方案是可以的，因为用户和产品方案是已知的，但是对于大多数初创公司来说，这个前提是不存在的。
每天、每时、每刻，初创公司经常发生这样的场景：创业者想到一个好点子，得到资金启动后，马上招聘程序员开发产品，创始人通常会扮演产品经理的角色，开发团队按照他的想法实现产品，很少与用户互动。虽然开发团队没日没夜地工作，但产品出来之后的效果并不明显。
但是，大公司也经常出现这样的场景，惠普前员工写了一本打通用户喜爱产品的《启示录》：
“我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，一路走来，我们为惠普增添了不少专利，开发出符合惠普严格品质要求的产品，我们把产品翻译成多种语言，实现国际化，我们还培训销售团队，向媒体进行展示，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始准备庆贺，但问题出现了：没人购买我们的产品。这款产品彻底失败了，是的，它的技术让人耳目一新，媒体反馈也不错，可是人们并不需要它。”
如果你的产品不是用户真实需要的产品，这和你的团队是否有天分、努力没有关系。除非产品是被测试为用户需求的，否则不会再去开发。
初创公司不是大公司的缩小版，企业的探索期阶段要解决的是“0到1”，执行阶段是“1到N”，优化阶段是“N到N＋1”，精益创业只关注“0到1”的阶段：商业模式的验证。
硅谷有一个词：“甜点”，很好理解，就是商业模式基本验证后，接下来就是放大、复制，这个点对投资人就是“甜点”，投资人终于在参加公司的历史上开始知道这家公司值钱了。而这个点对于创始人来说非常感伤和讽刺意义的点，因为在这个点，超过40％的创始人被换掉，投资人考虑的是接下来找谁把创始人换掉。
为什么这个时候会出现大量换将？因为这个之后需要的能力不一样，商业模式的探索能力和执行能力是完全不同的。从理性角度来看，很少创始人同步拥有这两套能力，因为会有冲突。投资人可以从职业经理人市场找到可以放大商业价值的人，这是一个安全的选择。当然，这是硅谷的情况，中国很少发生这种情况，为什么？
这里有两重逻辑：
第一，因为中国商业环境如此复杂多变，创始人是其中重要链条，如果把创始人抽调，整个商业会土崩瓦解；
第二，中国创业者出发点和硅谷创业者不同，硅谷年轻创业者从第一天开始就想好在哪一时间点以最优的代价把公司卖掉，这是养猪的逻辑，他关心的是如何养好猪并在最高市场价的时候脱手，而中国创业者是以养孩子的逻辑做企业。
初创公司的很多失败是由于过早复制和放大商业模式，再完美的商业计划也只是假设。
精益创业逻辑框架最核心的是用户的探索和用户的验证：
1、用户探索
重点在于定义痛点和解决方案的假设，这里不是做加法的过程，而是减法的过程，是倾听用户声音的过程，这是不断探索和积累认知的过程，在定义两个基本假设的基础上，进行用户验证。
2、用户验证
同时检验假设的痛点和商业模式是否可以重复、规模化，并找到早期的天使用户，如果不能找到，就要轴转，回到探索阶段。这是一个不断循环、深化认知的过程。
轴转的特性是快速、敏捷、把握时机。为什么轴转要快速和敏捷呢？因为在探索阶段，是一个流血的阶段，现金流是负的，正如飞机在跑完跑道前必须要飞起来，你在你的跑道耗尽之前，要找到你的甜点和商业模式。很多初创公司的失败不在商业模式的不成立，而是在找到商业模式之前耗掉它所有的资源。所以，轴转的时间极其重要，只有通过速度才能实现功能组合的最小化、推动用户反馈的实时化。这个框架非常适合民国大师胡适的概念：“大胆假设，小心求证。”
所以，精益创业是一个关于创业认知的框架。以轴转作为关键的反馈环节，框架的核心是“大胆假设、小心求证”。卡尔·波普尔提出：“假设本身不是科学，只有经过证伪的假设才是科学的。”经过你的验证获取的判断才是真正的认知。
杰夫·摩尔在《跨越鸿沟》中把用户分成三个用户：技术爱好者和尝鲜者，10％不到；主流用户，他会看看别人用得如何，然后再决定买不买；怀疑主义者，10％以下，他的标准是一切新出来的新技术肯定不如老技术。
对于一个新技术的产品推广，是要切入主流市场还是技术爱好者？传统的主流市场营销理论认为：切入主流用户，因为这是最肥的市场。但是《跨越鸿沟》带来的新视角是：创新用户。
原因：
第一，创新用户和领先用户的界限越来越小，两者的鸿沟在缩短；
第二，主流用户本质上都是乌合之众，他们对技术和产品没有太独立的判断和认知，他们通过身边的领先用户形成认知，他的判断是被动的判断。通过创新用户切入，最后可以拉动主流用户。这个概念也得到了传染病理论的强大支持。一个传染病的扩散需要三大条件：传播源、传播渠道和易感人群。
摩尔提出如何跨越鸿沟呢？就是单点突破，找到用户使用场景中的痛点，挖掘出单个创新用户群作为突破口；然后以点带面，集中力量于单个创新用户群，而非四处撒网，以单个创新用户群拉动其它主流用户；最后聚焦与快速决策，也就是占领诺曼底之前，无需考虑如何解放巴黎，“在分岔口的一瞬间迟疑就足已导致整只船的颠覆。”
B、用户开发
用户开发提供了验证的通道，如何来进行用户开发？可以应用“MVP”（最小可行化产品）。
C、精益研发
精益研发提供了用户开发的工具，以上三环环环相扣。
来源：玥堂主，微信号：yuetangzhu。 转载此文请于文首标明作者姓名，保持文章完整性
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