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观点
推荐：全球最顶尖的招聘经理每天在做什么？
作者：Dr. John Sullivan，翻译：高永，global vision
有“招聘界的乔丹”之称的招聘管理专家Dr. John Sullivan收集了100多家标杆公司的最佳实践，我们从中选出25条招聘要点，供大家学习和借鉴。
你知道全世界最顶尖企业的招聘经理每天都在做什么吗？你知道他们的日程表上最优先的事项是什么吗？你知道如何完善现有的招聘体系以比肩这些高富帅的精英公司吗？
这篇文章就能提供这些答案，就看你能不能做到了。
这是一篇由招聘管理专家Dr. John Sullivan所撰写的文章，他被称为“招聘界的迈克尔乔丹”、“人力资源测量之父”和“行业内最值得尊敬的战略家之一”，文章中列举了高效招聘经理需要关注的25个工作要点，以及顶尖公司在这些问题上的最佳实践，希望能够给国内企业的招聘工作提供有价值的借鉴。
在一次令人振奋的ERE招聘博览会议上，两个参会者向我提出了两个相关联且有力的问题。第一个是“顶尖公司的招聘经理们日程表上的头等大事是什么？”，第二个问题是：“Google在接下来的招聘中会计划做什么？”
至少对我来说，未来的日程内容是重要的问题，因为在访问了大概100多家企业后，我发现95%的公司都有着迥然不同的招聘日程(如个体招聘成本、ATS测评、简历量等)，然而只有顶尖公司如Google、Davita、Sodexo等在尝试处理真正优先的招聘项目。
如果你有设定招聘日程和目标的职责，我这里有一个顶尖企业也想找到的引人注目的真正先进的招聘工作要点集，但是很多公司可能很容易发现这些工作他们无法做到。如果你想跻身精英行列，你应该选择列表中的一部分来实现，当然，如果你现在正在被现有的日程内容所缠身，你也会发现它们读起来很有意思。
我把这些招聘项目和目标用递减的顺序进行排列，这个排名是基于这些项目可预计的潜在商业影响力。我把标杆公司的最佳实践也插入在了这些项目的描述里以便其他公司能够学习和借鉴。
1、招聘更高效的雇员
衡量人才管理部门最主要的标准就是公司劳动力的生产率。招聘的目的是招到比现有工作人员产出更多成果和收益的人员来保证对劳动生产率作出贡献，有些人称这是招聘的质量要求。 (索迪斯，谷歌，苹果)
2、招聘的工作优先级
领导需要量化每个工作族的商业影响力并且集中资源对那些高影响力的工作岗位设置高的优先级。需要聚焦那些能够产生巨大收益的工作岗位，一个推荐的方法就是和CFO一起工作，因为CFO能够在招聘过程中增加巨大的可信度。 (Zynga一家美国游戏公司)
3、制定有针对性的招聘程序
提高那种能够增加高附加值的创新者和合适且聪明的个体数量的聚焦能力，这些被雇佣的人有一种在本质上快速被衡量的影响力。 (谷歌、脸书)
4、内部推荐应该达到50%
当越来越多的公司通过内推的形式在公司内部收集关于招聘质量的数据，招聘经理将会意识到他们应该提高内推项目的容量然后将内推在招聘中的比例提高到50%。 (德勤，AmTrust)
5、预测分析必须取代历史度量
毫无疑问，外部供应商的测量数据支配着招聘。99%的招聘测量是“历史的”并且作为结果，他们只能告诉你去年发生了什么事情。即时的测量会显得有效是因为这些数据反映了今天正在发生的事情。
预测分析将会更有力因为这些数据会提前警告你将会发生什么，并且会告诉你为什么，因此你能够更好的准备有效的解决办法。招聘应该开发“警报”来警示招聘经理和招聘专员即将到来的问题和人才的机会。 (谷歌)
6、面对质疑
在招聘中获得充足资金的主要障碍就是首席财务官，高级的经理人应该与首席财务官合作来确定并解决问题，然后为招聘建立一个持续而引人注目的商业项目。首席财务官在核算中必须要去证明的包括目标候选人的绩效差别、空缺职位的成本、招到不合适人的长期成本，最重要的是，把主要的招聘成果转化为公司收益的货币影响力。
因为招聘负责人是招聘执行过程中最主要的限制性因素，所以那些冷眼旁观置身事外的经理人必须被邀请来阐述他们的事项，这些经理人必须和那些最有权势的经理人一起来解决每一个问题直到他们满意为止。 (Sun,谷歌)
7、招聘过程要转向算法驱动的决策
即使部分精英公司的招聘功能仍然基于已有的最佳实践和外部信息来做项目决策，然而未来的全员管理决策需要遵循谷歌的人力分析团队和PiLab所使用的非常成功的方法。
这将意味着依赖数据、统计算法，乃至在你们的公司招聘环节中向持怀疑论的经理和招聘专家们证明“什么在起作用”和“什么在不起作用”。 (谷歌)
8、补齐你在移动平台上的短板
尽管在许多公司已经在移动平台上取得了进展，但是未来的招聘信息和沟通将完全是在移动平台。所有的招聘特色必须是能通过智能手机直接进入的，并且招聘的方法必须是为了适应移动平台的优势而专门设计的。 (索迪斯、AT&T、麦当劳)
9、雇主品牌必须被提上日程
低迷的经济环境导致了绝大部分公司停止了他们打造雇主品牌的努力，然而，随着招聘竞争日益激烈，并且随着社交媒体和玻璃门等网络的兴起，传统的打造雇主品牌的方法将会被放弃。招聘经理将需要学习如何测量雇主的品牌实力和鉴别顶尖的应聘者最关心的品牌支撑物是什么。聪明的招聘经理将会收集那些能够证明雇主品牌和雇员推荐的独一无二的数据作为两个最有力的招聘工具。 (谷歌)
10、快速提高你的招聘技能
一场关于招聘的急速发展已经在高新技术企业、移动平台产业和网络公司中出现了，所以现在可能是其他产业开始为不可避免的招聘繁荣做好准备的适当的时机。这意味着经理人必须在不能增加预算的情况下开发一个快速提高你们公司的招聘数量和质量的计划。
11、候选人营销必须完善
当经济复苏后，候选人在职场上有了更多的选择，抑制这样的形势将会非常困难。因此，对招聘营销的忽视变得非常不可取，所有职位的卖点都需要重新回顾，另外，招聘经理必须把原有的实践转变为数据驱动的营销方法。 (思科)
12、评估不能再被忽视了
依靠简历、面试和背景调查作为一整套应聘者评估的方法已经是一个错误，当一种新的网上测评方法和模拟在效力上呈现一种显著增长的态势，招聘经理人将会需要把它们增加到现有的评估方法中。 (毕马威)
13、支持对竞争对手的分析和情报
只有精英公司在进行竞争性的对比分析来判定他们的招聘策略和成果是不是在所有方面都优于那些和他们存在人才竞争的公司。大部分的公司对他们竞争对手所进行的竞争性情报评估都做的不够好，并且许多都还没有认识到LinkedIn在企业识别方面的能力已经是他们的好几倍了。
在LinkedIn的专家能够告诉你的许多问题中就有你的人才竞争对手的公司正在招聘什么工作岗位并且从哪些公司获得这些人才。LinKedIn能够显示哪些公司已经关闭并且这些雇员都去了哪些公司。它也能够告诉你你自己的雇员去了哪里并且是否存在潜在的第二次雇佣的机会，一旦你想让他们回来工作的话。经验显示更新LinkedIn简历意味着一个高价值的目标即将出现在劳动力市场中。
14、为了引入难招的候选者需要增加个性化的招聘
市场已经在公司内部为传统的通用人才方法补充了一个更为专注目标的方法。猎头公司只使用个性化招聘方法而大部分的公司的招聘功能已经在与个性化招聘对比中尽显颓势。因为招聘方法和策略集中于应聘者个人的独特需求的满足，所以这种个性化的方法充满了力量。 (德勤)
15、校园招聘项目必须要升级
校园招聘的需求比以往任何时候都显得强烈。但是不幸的是，几乎所有的校园招聘项目要不漏洞百出要不过时已久，或许两者都有。如果你期望你的校园招聘和实习生计划能够硕果累累，那么你将不得不采用诸如学生推荐、远程校园招聘、校园招聘质量测量、依靠移动互联网平台和各种竞赛来区分出哪些才是最优秀的学生。 (德勤，E&Y，普瑞纳)
16、派遣制员工必须要进行整合
在一个易变、不确定、复杂且不明确的世界(VUCAworld)，能够快速增加员工数量并且快速降低用工成本的能力变得不可或缺。这就意味着招聘和管理派遣制员工必须显著的加以改进并且整合进其他招聘的功能中。 (微软)
17、视频面试变的必需
这也许并不是一个非常先进的方法但是视频面试是一个在招聘实践中不得不去做的事情。这种招聘方式非常有利是因为它们能够提高招聘的速度、质量，并且能够极大的降低招聘的出差成本。
18、科技替代品必须要给予关注
人力资源和招聘已经长时间的在关注招聘和管理人，然而HR的视野应该变得更为开阔一些，因为能够代替人力的软件和机器人技术已经取得了很大的进步，HR应该和IT和技术部门合作以便开发一种在经济上比较合适的能够代替人工的算法。 (飞利浦)
19、内部流动必须要增加
因为内部流动是一项多出来的在增加员工发展机遇、维持积极性和员工保留方面的福利，因此当有内部空缺时应该首先考虑内部的人才是否合适。不幸的是，大部分内部流动机制是支离破碎的，很多合适的内部候选人经常没有被发现，所以外部的候选人才能成为首选。顶尖公司的招聘功能需要增速并提高内部流动的速度。 (思科、BoozAllen、微软)
20、要有统一的招聘中心
一些公司，特别是大的跨国性公司，已经意识到分散的招聘部门必须被集中的招聘中心所代替。招聘中心在雇主品牌、推荐、能力测量、面试官培训、在不同的事业部间共享人才等具有极大的优势。
21、定位即将到来的面试官短缺
当招聘热潮到来时，招聘经理才发现下行的经济形势已经裁掉了一大把拥有良好训练的面试官，尽管很多非常厉害的面试官仍然在职，但是寻找足够多足够好的面试官将会变得非常困难并且昂贵。所以需要制定一个训练新的面试官或者雇佣已经存在的优秀面试官的计划。
22、考虑对面试官给予奖励
随着对应聘者和面试官需求的增加，长期暂停的针对面试官的激励计划需要重启。当团队和个体因为招聘质量、满足最优先的岗位、工作量，经理人和应聘者的满足感而受到奖励时，只有最优秀的人才能意识到这样做能够对日益优秀的招聘表现做出很大的促进贡献。
23、考虑对公司有益的战略招聘
在几乎所有的企业中，招聘经理往往基于个人意愿来决定招聘岗位的优先级及必要性，精英招聘经理在招聘时则是在考虑公司更广泛的招聘需求。这就意味着要制定一个“为全局和下一个岗位而招聘”的实践，一个为满足核心工作岗位的单独招聘小组，或者CEO同意的所有能够反映公司需求和标准的招聘工作。 (谷歌、Zynga，雅虎)
24、用工计划需要重新评估
在一个易变、不确定、复杂且不明确的环境中，传统的用工供给和需求计划往往变得不切实际。因此计划时间需要缩短并且要把一系列可能的“意外”做进计划中。
25、员工保留计划必须要升级
员工保留和招聘是紧密相关的。因为社交媒体的影响，员工保留问题会很快的传播开来，不利的消息将对招聘带来非常消极的影响，员工的流失将增加招聘的工作量。因为这种相互影响的关系，招聘经理一定要和员工关系经理一起努力来保证两个项目都能做的出色。
留在结尾的思考：
我将提醒你的是如果你想了解更多关于上面25个专题要点的内容，你是无法在聚焦于平庸企业的会议日程中发现这些内容的，你也无法在畅销书甚至赞助商的白皮书中发现这些内容。即使在标杆企业也不容易看到这些内容因为这些精英招聘经理们知道保留这些招聘重点作为秘密的价值。
但这可能是学习关于所有创新和崭新理念的最重要的课程了，并且这些内容是识别一些东西是否是真的创新的和崭新的最好的方法，而这些方法则很少被写下来，拥有最佳实践的经理人也不太想分享，而普通的经理人则会忽视这些创新性的内容。我希望你能从以上的要点中为你们公司的“招聘日程表”发现至少几个创新的和崭新的想法，并努力去实践。这才是最大的意义。
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阿次博士：人力资源管理新视角——人、组织、文化
文/叶阿次
叶阿次毕业于复旦大学管理学院，外滩商学院创始人，曾任复星集团、渣打银行、上海贝尔阿尔卡特公司人力资源高管，目前还担任上海交通大学安泰经管学院EMBA课程教授、华东师范大学MBA中心职业发展顾问等职。
经常有人向我请教如何才能做好人力资源管理的工作，我作为一个半路出家从事人力资源工作的，其实也没有什么放之四海而皆准的真经可以传授，人力资源本身就有很多不同的视角。
有从功能结构来分：1.0的“选用育留”、2.0的“三支柱”、3.0的“SPACE”，还有从部门名称的进化来区分：“人事部”、“人力资源部”、“人力资本部”的发展路径，也有战略定位上的：“人力资源专家”、“业务伙伴”、“业务的一部分”这几种分法。
HR1.0选用育留——HR2.0三支柱——HR3.0 SPACE 人力资本模型
人力资源的管理视角还有一种按照不同理念的差异，一共有四大理念，分别是基于制度、基于绩效、基于能力、基于文化的人力资源管理方式。
基于制度
基于制度的人力资源管理强调建章立制，强调行为标准，比如上下班打卡，比如操作的规定动作，比如接电话的用语、开会的站立方式等等，他是从行为模式来管理人们的方式，有很多的负面行为清单，在这种方式下，执行力是第一位的，服从是天职，一般的所谓军事化管理都有这个特点。
重视军事化管理的万达
基于绩效
基于绩效的人力资源管理，就与制度是不同的，它的基本理念是关心结果，而不关心过程。所以结果显得比较重要，他们的经典口头禅是说，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。行为在这里不是最重要的，没有结果的行为一样是不被认可的。所以拿数字说话是这类人的强项。
KPI、KPA、OKR都是典型的绩效考核方式
基于能力
基于能力的管理则是另外一种境界，他是去研究什么样的人，可以带来高绩效，于是把所有具有高绩效的人的行为模式放在一起，就得到一个不一样的能力模型和行为模式。依据此能力模型可以培养所需要的人才，今天的人力资源管理很多是采用这种理念的。
基于文化
当我们把所有相同能力的人聚在一起，我们就会发现，这个公司就形成了自己独特的文化，而这种文化对人的管理和影响将是最为深远的，一个优秀的公司，无一例外都是可以输出文化的。正如任正非所说的，任何资源都会枯竭，只有文化可以生生不息！这也是人力资源管理的最高境界。
Google希望找到有同样梦想的员工
除了以上的视角以外，今天还介绍一种新的视角，这种视角是从更高形态来看待人力资源管理的对象，这其实更加有意义，那就是从人、组织、文化这三个维度来看。
人People
传统人力资源管理的选、用、育、留其实是从人的角度来看人力资源管理，所以专注的是个体的部分，比如个人的职业发展，个人能力的培养，个人的招募，薪酬，等等。因为管理的是个体的部分，所以这个时候个体的招募培养，留住激励，沟通等等，这些都会变得非常重要，这也是人力资源工作的一个核心，传统的人力资源专家指的就是在这个领域的工作，当然还包括劳动法，劳动合同，员工关系等主题。
组织Organization
人力资源管理的第二个维度其实是组织维度，在组织维度研究的，其实已经脱离个人维度的一些做法，组织是由团队构成的，团队是由人构成的。组织层面强调组织的效能，强调组织的基业长青，强调组织的发展以及组织的诊断和能力的打造，我们知道组织能力其实和个人能力以及团队能力是不一样的，组织更加关注绩效，而人的维度，他们更关注的是人的成长，人的因素，到了组织维度，管理者需要关注的是上级的想法，以及整个组织的基业长青的问题。
文化Culture
而到了文化层面，那研究的又是另外一个概念，他研究的是组织的基因，组织成长的目标、使命、愿景和梦想的问题，文化是研究怎样去熏陶人，去影响人，以及所有人的行为模式的一个集合体，这是文化研究的一个范围。人力资源的工作，如果做到文化层面，那其实是更高阶的一个人力资源工作，人在组织里是如何有效的影响大家协同工作的，这个就是文化维度，沟通是其中很重要的一个环节。
苹果大学是企业大学的佼佼者
从人、组织、文化这三个维度来思考人力资源工作可以有很多应用的实例，比如说很多公司都有企业大学，那按照人、组织、文化这三个层次的分析模型来看，大学也分为三个层次，第一个层次就是个体的人的层次，企业大学就是个培训中心，他是为了培养个人的能力的提升，以及某种技能的培养，这是企业大学做的第一个层次工作，那企业大学有第二个层次的工作，体现在它是组织层面的，所以企业大学的目的是为了组织能力的打造，所以他要去研究组织的战略，以及这个战略的要求下，什么样的能力需要培养，因此是为了培养组织所需要能力的这样的一个过程，因此它也是组织战略落地的一个工具。
文化高度统一的“黄埔军校”
那企业大学第三个层次显然是做文化的工作，那文化的工作体现在是说这个大学就像我们的黄埔军校一样的，他传承的是一种爱国的文化，这种精神能起到的作用是最为巨大的，它可能并不会给你具体的一些技能，但是它会在文化上精神上就高度统一，所以这个时候企业大学扮演的角色就是文化的发动机。
因此人力资源管理按照人、组织、文化三个层次来衡量，也可以衡量出来，第一个人的层次的人力资源工作基本上叫做人事部，做所有与人有关的工作。而到了组织层面的，那就是要成为业务伙伴，要关注业务在想什么，所以这个时候你需要人力资源部。而到了文化层次，人力资源其实是这个公司的核心内容，就像任正非在华为讲的，所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息，所以这个时候整个公司的核心竞争力就是它的文化，那这个时候你就成为业务的一部分，所以这个时候你就是阿里的政委，那就是主抓文化的发展而立的，政委的职责就是这个意思。
所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息
未来的世界，最强的能力是学习能力，从学习的角度来看，多读一点历史、哲学、心理学的书对于做好人力资源的工作是非常有帮助的。你今天碰到的所有类型的人在历史上都曾经出现过，如何对付和处理的经验也都给出来了；你所要思考的方式和方法，哲学家都帮你总结好了，我思、故我在！你所面对的个体是什么样的人，心理学家都帮你归好类了。前人已经做了这么多，你所要做的，就是站在巨人的肩膀上多看一点书而已！当然，有一句话很重要：
读万卷书不如行千里路、行千里路不如阅人无数、
阅人无数不如名师指路、名师指路不如自我感悟！
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人力分析领导者的角色——第2部分:创造企业文化和塑造未来
文/David Green
来源：My HR future blog
在决定一个组织是否能够成功地实施人员分析并创建一个可持续的长期数据驱动的人力资源文化方面，人员分析的负责人是绝对关键的。
Arun Chidambaram帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力，并在同行中被广泛认可为该领域的主要支持者和空想家之一。
在本系列的第1部分(问题1-8)中，Arun分享了他在一个人分析团队中所需要的技能和能力的经验，这些经验是如何随时间发展的，以及如何将团队与业务联系起来。Arun还概述了他进行人员分析项目的五步方法，许多人自此评论了他们发现的有用帮助。
人民分析领导者的角色-第2部分:领导团队，创造组织文化和塑造未来
在第2部分中，Arun和我涉及以下领域:
带领团队:深入论述了人员分析领导者的角色，包括典型的挑战，所需的技能和能力，以及在组织成熟度和动态外部环境中角色的演进。
发展企业文化:使分析成为人力资源和组织DNA的一部分的方法
塑造未来:关注人们分析的未来，以及我们可以期待看到的一些发展
道德与信任:透明、道德和数据隐私在人员分析中的重要性。
领导团队
问9:人力分析主管必须兼顾多个优先事项、不断上升的内部预期和迅速发展的外部领域。你认为你的角色的主要职责是什么?你如何平衡这些职责?
《人物分析》的负责人必须同时兼顾多个优先事项，大卫，你说得对，由于兴趣和需求的激增，《人物分析》是一个充满挑战和活力的领域。我将我的角色分为团队内部和团队内部的职责(如下面的图5所示)。对于领导者来说，很重要的一点是要充分了解这种氛围的每个元素，以支持他们的团队，并为企业提供可持续的、高价值的服务。
图5:PEOPLE ANALYTICS LEADER的公司内部和内部职责(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
人员分析是过程、技术和技能的组合(参见第10和图7)，在三者之间取得正确的平衡对于提供长期的可持续性能力至关重要。
应该记住的是，分析的作用在不同的公司之间是不同的。例如，一些公司将报告和分析合并在一起，而另一些公司则将它们区分开来。如果我们将关注点局限于分析，我相信团队将从事9个不同的工作类别(参见下面的图6)。作为领导者，您必须设计业务计划、创建预测并做出投资决策，如图5所示。
图6 -由人员分析团队承担的九大类工作(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
问10:在你提到的三个要素中——过程、技术和技能——每个要素的主要特征是什么?哪个(如果有的话)是最重要的?这种情况会随时间改变吗?
过程
对我来说，这是三个中最难的一个。你必须得到高层领导的支持，你需要确保你完全符合商业计划，理解你的组织成熟的分析，向正确的人报告，并与内部的其他人建立强有力的合作关系。
技术
我强烈主张在技术方面，把时间花在企业内外。与支持企业分析团队的内部IT团队合作。在这里，您可以与具有高级可视化和统计背景的数据科学家合作。它们和你公司的其他商业分析团队一样是很好的资源。与他们合作，了解他们如何使用新技术。在供应商方面，参与并成为他们社区的一员，与你的同行交谈，找到可以帮助你解决对你的组织最重要的业务重点的合作伙伴。创建一个试点环境，并尝试与这些供应商的新事物。小心不要被压垮。你必须承认，你不可能买到你看到的每一件很酷的技术!
技能
人员的分析本质上是跨学科的。你需要能够理解员工行为的I/O心理学家，能够分析数据的经济学家和统计学家，以及有经验的人力资源从业者，他们可以帮助你进行文化转型。雇佣合适的团队是成功的最重要的一步，在这些技能上不要妥协。但同样重要的是确保你在合适的时间雇佣合适的技能。如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者。作为一个领导者，你有责任为团队设定正确的路径，并确保每个成员都知道以下方面:
公司的决策文化
人力资源是如何工作的
数据隐私
你所在国家的劳动法。
领导者必须在分析团队对高级工作的渴望与业务和人力资源的成熟程度和准备程度之间取得平衡。这可能是一个微妙的过程，也可能是一个关键的过程，就好像两者都不同步一样，那么分析之旅就可能处于危险之中。
如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者
问11:人力分析主管必须具备的最重要的技能和能力是什么?
我发现这五个特质帮助了我自己的成功，我领导的团队和我服务的人力资源/商业领袖:
要有耐心
变革管理在任何领域都是困难的，人员分析也一样。在建立一个成功的人员分析功能时，有很多可变动的部分。时机决定一切，但正如我们已经讨论过的，在引入与组织成熟度相关的新概念时，你必须冷静思考。人力资源部同事对分析的共同理解是非常不同的，因此你必须提供相应的分析支持。此外，领导者在非分析过程中有相当多的时间，所以耐心是成功的关键。
创新和整体思维
由于他们与来自不同背景的人一起工作，所以people analytics的领导者必须具有不同的思维模式。例如，业务和人力资源领导者较少谈论数据，并且要求与业务相关，而您的直接团队则希望进行关于数据和分析的技术讨论。“人民分析领袖”还与来自金融、IT、安全、法律、隐私、学术界和外部智库的不同人士合作。每个人都有不同的观点和目标，所以整体思考能力是分析领导者应该掌握的非常关键的技能。
项目和流程管理
人力分析领导者通常在人力资源部门领导一个相对新的、不断发展的计划，因此需要从前面领导，引导大多数的对话和项目。领导者不仅可以将时间限制在工作的技术方面，还需要在非技术方面领先。 例如，如果您正在引入组织网络分析（比如作为试点），那么领导者的角色就是识别和管理项目，寻找赞助，设计流程，做出购买租金的决定，与法律和 隐私，教育采购等。领导者必须在战术和战略思维之间轻松切换，并习惯处理模糊性和复杂性。
适应性领导
人员分析领导者管理一群非常聪明且需求量很大的人。 数据科学是最热门的业务领域之一，人力资源方面的人才供应短缺。这意味着领导团队是具有挑战性的。作为一个领导者，你需要非常清楚地设定和管理期望，以及对团队的需求保持开放和关注。你必须保持团队的参与，保护他们不受分析的要求，把时间花在他们的发展上，教育他们关于数据的隐私，帮助他们了解人力资源如何工作，以及你公司内部的商业文化是如何决策的。作为领导者，您还必须为团队创建一个生态系统，以便花时间在研究和数据上。 注意不要将他们的工作变成无休止的重复报告生成计划，而是将创造力保持在其中。
分析|品牌大使的经纪人/催化剂
人员分析领导者必须与业务范围内和整个行业内的其他分析群组建立联系。这样做的好处包括利用分析工具在整个公司实现规模经济。其他好处包括知识共享、资源共享和为团队确定职业道路(以及其他业务方面的人才)。
让分析成为组织DNA的一部分
问12:在绝大多数人力资源组织中，基于数据的决策仍然是一个新兴领域。如何改变企业文化，在人力资源商业伙伴(HRBP)、人力资源和更广泛的组织中融入分析思维?你如何确定并让人力资源和业务的利益相关者支持你实现这一目标?
首先要记住的不是“us”和“them”，而是“we”。我们首先要了解HRBP的作用，如果我们期望他们理解我们的工作，那么推荐HR领导或业务利益相关者一个流程，其中一个分析团队在项目开始时参与其中，然后通过实现与HRBP和业务涉众保持联系。通过这样做，你建立了相互信任，并在以下领域变得更有效:
正确地定义你要解决的问题
利用包括预期结果在内的正确变量
理解你需要接触的利益相关者、决策过程、讲程序和可视化技术，这些最有可能让你的观点被付诸实践
作为项目一部分所需的外部和内部数据源，以及可能需要收集的任何新数据
你需要接触的法律伙伴和工作委员会
数据隐私和文化问题
与HRBPs和商业利益相关者合作，更好地从他们的角度看待问题
在嵌入分析性思维方面，无论如何都要为HRBPs和更广泛的人力资源团队制定一个培训计划，以激发他们的热情，让他们对数据更加满意。给他们一些工具。例如，我发现为HR社区提供对Tableau或类似工具的访问权限可以帮助他们感受到我们工作的一部分。 最重要的是，在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报。
在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报
问13:当我与其他分析领导者交谈时，最大的挑战之一就是优先考虑你所做的项目。您如何建议确定项目请求的优先顺序?
创建一个过程来正确地定义和确定项目的优先级是人员分析团队发展到以下阶段的关键步骤:
确保团队的工作与关键业务目标和挑战保持一致
帮助人力资源和企业了解团队是什么(关键是团队没有什么)
优化团队的工作量。例如，通过将特定的项目与具有解决项目问题的优势或相对优势的团队成员配对，或者定期与团队进行评估，使他们在接受的工作中保持流动性;
支持团队的成长和该学科的投资计划
我过去为支持这一点而采取的一些步骤是:
规划和调整
在计划周期的早期，制定一个商业计划并与人力资源运营计划保持一致，这样你就能非常清楚地了解战略业务需求。这加强了与部门HRBPs的伙伴关系，支持计划，并确保从一开始就与所有利益相关者建立正确的期望。
创造一种氛围，让你可以说“不”
创造一种氛围，你可以对不属于团队责任的请求说“不”，例如，如果报告不是团队的一部分，那么要小心拒绝这方面的请求。否则，你可能会被大量的请求淹没，这些请求会分散你对你应该做的工作的注意力。仅仅因为你有信息并不意味着你应该提供它。
自动化和民主化的数据
开发一个通用的指示板，它为业务/人力资源涉众提供了在单击按钮时访问多个指标的机会。除了阻止您收到的大量请求之外，它还有助于教育您如何通过分析将描述性数据的提供与业务区分开来。
分享和交流
定期分享和沟通我们的工作 - 包括我们的生态系统的过程：我们如何工作，我们如何运行模型等。我发现越多的业务/人力资源利益相关者了解人员分析团队的工作，然后您获得的不当请求数量下降。
建立利益相关者的生态系统
将业务中的涉众与类似的请求连接起来，从而使项目进行一次，而不是多次。使用像R这样的程序，您可以运行一个一般化的代码，以根据需要分析不同组的见解，并从本质上生成请求。这方面的一个例子是我们对损耗的分析。
人员分析的未来
问14：人员分析空间正在迅速发展。 您如何掌握数据源（例如可穿戴设备），技术，分析工具以及您可以做的项目范围（例如网络分析和组织设计）的所有发展？
我建议花合理的时间在实验室环境中试验新的方法和技术。分析团队的部分共同作用应该是识别和连接新的供应商、对等组、参加关键的会议和研讨会，以及与分析领域的内部业务团队合作。
需要记住的重要一点是，需要对关键的HRBPs和人力资源领导团队进行循环，使他们能够通过演示和其他知识共享技术及时了解人员分析领域的进展。个很好的例子是组织网络分析(ONA)，我们首先开始学习它背后的科学，同时，确定一个合适的试点项目，在整个公司中利用这一科学。我们与多家供应商、学术界和思想领袖合作，并将其带回我们的实验室，以更好地理解代购租赁的选择。
尽量不要被市场上的炒作淹没。专注于你想要解决的商业问题，关注你的公司文化。例如，如果你的组织还没有准备好接受包含员工可穿戴数据收集和分析的项目，那么就不要这样做。花时间尝试新的数据源和技术，等待合适的时间。在跳到解决方案前进行测试并保持耐心。
问15:你认为《人物分析》的主要趋势是什么?
人员分析是如此令人兴奋的工作领域的原因之一是空间中的活力和快速发展。我希望看到的一些趋势是:
法律、隐私和数据科学作为需求、经验和标准/治理在这些群体之间变得更加普遍。
人员分析将成为业务决策的核心，因此，人力资源战略和计划的设计周期将更加突出和更早。
透明度将成为新的准则——公司越透明，数据越大众化，就越能在数据科学(如可穿戴设备、社会感知等)中应用更新的技术。
作为一个功能，人力资源部门将花费更多的时间来衡量其项目的结果，并通过实验变得更加普遍。
IT、金融和营销等其他业务部门的分析人才将越来越多地将人力资源视为职业发展的机会。人力资源部门应该会看到人才在分析领域的供给增加。这是必需的，因为对人才分析人才的需求将呈指数级增长。
随着人力资源开始采用人工智能等新技术，人力分析团队将高度依赖于这种能力的开发和增长。
问16:最后，我们如何平衡我们应该做什么?你对道德和隐私等领域有多关心?对于那些寻求培养人们分析能力以获得员工信任的人，你有什么建议?
我们一直在讲道德和隐私可能是人们分析学科面临的最大也是最重要的挑战。鉴于我在可穿戴设备和人工智能等新兴数据源以及欧盟(eu)将于2018年5月生效的《综合数据保护条例》(GDPR)等法律方面所强调的趋势，这一比例只会上升。
对于那些寻求开发人员分析能力的人，我的建议是:
对公司透明，在你做的每一件事上都要透明。花更多的时间来沟通你为什么想要做某事，以及对员工的好处，而不是你在做什么。
在项目早期和交流结果之前，与人力资源、法律和IT部门密切合作。使其成为治理过程的核心组件。
不要想当然地认为你的人力资源团队了解数据隐私、法律要求和道德。与他们合作，共同理解法律法规。
密切关注你如何沟通你的团队工作，在适当的时候分享你在组织内外的成功经验。
使用可穿戴设备等新数据源，从小做起，进行实验。把它放在实验室里，从中学习，分享结果，然后再考虑扩展项目。
保持简单、可衡量和有形的结果。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.myhrfuture.com/blog/2018/2/25/the-role-of-the-people-analytics-leader-part-2-creating-organisational-culture-shaping-the-future
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观点
Workday、Ultimate、Slack的收购关注两因素：生产力和员工体验
文/JOSHBERSIN
如今，人工智能的收购已经很难跟上步伐，仅在2017年，就有超过108亿美元的资金投资于人工智能初创企业。在我所到之处，我发现软件公司都在开发更智能、更有预见性、更智能的工具。
在过去的几周里，我想提到的有三个重要的交易，每个都集中在一个主题上:使用人工智能和对话界面来改善员工体验，并对我们的生产力产生积极的影响。
太多的信息:工作效率正在下降
正如我在过去一年中所写的，生产率落后是一个经济问题，导致工资下降，很多人加班。如今，人们每天有35%的时间在阅读电子邮件，而我们在交流的新工具上花费过多。
我们对超连通职场的研究发现，平均每家公司都有7个不同的沟通系统，70%的高管预计会购买更多。技术供应商正以最快的速度发明它们。
Slack现在有800万用户，微软有20多万家公司使用团队，Facebook有3万家公司使用Workplace, Gmail上有12亿多用户，所有这些用户都可以使用Hangouts。在我们的消费者生活中，它甚至更容易让人分心:统计数据显示有15亿人使用WhatsApp, 13亿人使用Facebook messenger, 10亿人使用微信，3亿人使用Skype。
我们问人们这些新工具是否对他们的工作有帮助，超过三分之二的人告诉我们新工具正在阻碍我们。我们喜欢我们的个人工具，但我们花太多时间处理这些工具。一项相当惊人的研究发现，我们每6分钟检查一次这些系统，而我们40%的人在工作中从未有过30分钟不受干扰的时间。
这是荒谬的。我们的交流模式被打破了。为什么公司中的任何人都有机会在我们向他们发送电子邮件，给我们发送消息或在Slack上提及我们的时候分散我们的工作注意力？
这是不健康的。研究表明，为了应对这一冲击，压力会大幅增加。作为回应，我们现在正在购买“幸福解决方案”，为这个问题贴上“创可贴”的标签。当然，瑜伽、正念和冥想都很好——但真正的原因不正是效率低下的工作场所吗?
生产力成为人力资源的新主题
虽然我知道你们大多数人都有一个专注于“员工体验”的新项目，但我真的认为人力资源的新重点应该放在生产力上。生产力是健康、快乐和工作投入的关键，很多研究都支持这一点。
也许最令人信服的是特里萨·阿玛比尔的《进步原理》一书。通过对员工工作日志的分析，她令人信服地证明，工作中最令人愉快、最有价值的部分是“把事情做完”。所以，让我们把注意力集中在提高人们的工作效率上，我们将看到参与程度、幸福感以及其他衡量标准的提高。
当然，我们必须处理工作场所、管理实践、目标和奖励等问题，但最终如果我们想办法帮助人们完成他们的工作，所有这些项目都有更多的关注和价值。例如，如果你在管理一个研究部门，你的人才战略应该集中在帮助人们进行伟大研究的项目上。销售、市场营销和其他业务部门也是如此。
而这个问题，即简化工作的需要，正导致一些大型的人力资源技术并购。
Workday收购Stories.bi
我要强调的第一个是Workday收购一家名为Stories.bi的增强分析公司。 我刚刚看到这个系统的演示，它让我大吃一惊。
该公司使用人工智能监控和分析公司数据库(现在主要集中在Workday)，以识别趋势，数据偏离范围，或与计划的差异。然后，它会用简单的英语(或其他语言)生成一个对话界面，指出它学到的东西。
这是一个例子：
正如你所看到的，这些小卡片准确地告诉你正在发生什么，你不需要进入一个电子表格，点击一个仪表盘，或者雇佣一个统计学家来弄清楚为什么一些商业指标没有朝着正确的方向发展。它是一个人工智能工具，叫做增强分析(Augmented Analytics)，但实际上它是为了提高生产率。Workday计划将该系统整合到其平台和新的Workday Prism分析产品中，这将使我们的生活变得更加轻松。
我研究分析学已经有30年了，整个市场仍然是一个工具。虽然许多像Visier这样的高级供应商现在提供开箱即用的解决方案，但是它是像 Stories.bi这样的工具。这将使分析对每个人来说都很容易。我必须相信，这种增长将出现在我们的大多数人力资源产品中。
Slack收购使命
第二个我想指出的是Slack的使命收购，在Slack内部创造工作流程和“员工旅程”。
如果你接受这样一个事实:我们一半的生命都在这些消息平台上度过，为什么我们不利用它们来做更有意义的事情呢? 一群小型初创公司正在构建工具来阅读和解释你的信息，并发送提示、建议和培训提示，使你的工作生活更轻松。
(其中有一个叫迪斯科的，当你对某人说“谢谢”的时候，你会知道，并建议你把这些信息发送给他们的员工记录。)
刚刚获得的产品Slack是帮助人力资源部门(以及其他部门)在消息传递平台上构建员工体验的工具。这种类型的“嵌入式人力资源工作流”正变得非常流行(IBM的认知助手也这么做)，而Slack现在正使其成为产品的一部分。
虽然大多数公司还没有把Slack作为企业范围的平台(微软、谷歌和Facebook也都想要这个市场)，但我认为这个功能使这个目标更有可能实现。Slack现在被我们称为“员工体验平台”，是一个巨大的新兴快速发展的商业市场。(这里的领导者有ServiceNow、PeopleDoc、Salesforce等。) 在接下来的几个月里，我将会写更多关于这个领域的文章，但从某种意义上说，Slack刚刚“进入这个市场”。
这里的目标是生产力。我们不需要离开我们的“生产力系统”去完成我们的人力资源工作，这是市场上一个巨大的趋势。
Ultimate 收购PeopleDoc
我想指出的第三个交易是我的ERP朋友们正在关注的: Ultimate软件收购PeopleDoc，一个快速增长的员工体验平台。这家公司的总部设在法国，因此它为许多欧洲公司提供服务，在这些公司，单是雇佣合同的管理就令人头疼。
在过去几年，PeopleDoc发现了员工自助服务、案例管理、文档和服务管理软件(我称之为“员工体验平台”市场)的市场，他们开始疯狂扩张。(目前这个市场最大的玩家是ServiceNow，他们正在创造一个市场，随着时间的推移，这个市场可能会变成一个价值数十亿美元的市场。)
虽然我还没有关于Ultimate软件计划的任何细节，但我可以再次向您保证，这项交易也是出于提高生产率和员工工作经验的需要。Ultimate软件公司(Ultimate Software)是市场上管理最好的人力资源软件公司之一，最近收购了Kanjoya(一个基于人工智能(ai)的员工调查和参与工具)，这正好符合该公司的战略。
关注人力资源技术的更多信息
秋天即将来临，所以我已经开始着手我的年度“人力资源技术中断”年度研究。我想指出的一个大主题是人力资源软件市场从“参与系统”到“生产力系统”的巨大转变。这三桩交易只是冰山的一角，在接下来的几个月里，我们将拭目以待。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://joshbersin.com/2018/07/ultimate-workday-and-slack-acquisitions-focus-on-productivity-and-employee-experience/
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观点
人力分析领导者的角色-第1部分:建立能力
文/David Green
第1部分:建立团队和组织能力。
第2部分还将介绍people analytics leader的角色和职责，如何创建分析文化和分析的未来
正如我之前所写的，在人力资源分析和数据驱动决策中，成功开发和构建了可持续能力的组织具有许多共同的特点。
领先公司共有的一个特点是有一个鼓舞人心的领导者——“人力分析主管”。乔纳森•费拉尔(Jonathan Ferrar)撰写的这篇文章，收录了2017年40篇最佳人力资源分析文章。“人力分析”(People Analytics)的负责人阿伦•奇丹巴拉姆(Arun Chidambaram)列出了乔纳森描述的所有问题，他在“人力分析”领域工作了15年。在此期间，Arun帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力。
Arun当之无愧地被同行认可为该领域的主要权威和梦想家之一。他经常被邀请分享他在会议上的见解，就像他去年在伦敦的人物分析世界（见此处的亮点）和费城的人物分析和工作的未来（见下图和此处的重点）。对于那些在纽约地区的人，您将能够在4月5日的Hunt Scanlon主持的数据驱动公司活动中看到Arun（见下图）。
2017年9月，Arun Chidambaram在费城的人力分析和工作未来发表演讲
PEOPLE ANALYTICS LEADER的角色-第1部分:建立团队和增强组织能力
我很高兴Arun同意分享他在《人物分析领袖的角色》这两集系列文章中的一些见解。“第1部分涵盖以下领域:
人员分析团队所需要的技能和能力，以及这些技能是如何随时间发展的
关于团队应该如何与业务保持一致的不同选项。
进行人员分析项目的方法
开发团队成熟度的关键里程碑
关键的学习和成功的秘诀。
问1:嗨，Arun，根据你的经验，在一个人分析团队中你需要的技能范围是什么?
团队的技能和组成取决于许多因素，包括组织在分析方面的成熟度，以及团队是否也负责报告。如果我们把报告部分放在一边，我所建立和领导的分析团队将拥有数据科学、行为经济学、工程和数学背景的成员结合在一起。直接向CHRO或CHRO的一个领导团队报告非常重要，因为它向业务和人力资源部门证明了分析是人员战略的一个组成部分。
问2：团队应该如何与业务保持一致？
通常，大多数人分析团队最初都是按照部门和关键的人力资源兴趣区域进行协调的。在我的经验中，这种结合一开始可以很好地工作，但是随着业务需求的增长，您需要以不同的方式思考。您需要这样做，一方面是为了优化容量，另一方面也是为了确保团队正在进行对业务很重要的项目。对工作进行优先排序可能很快成为一个问题，这对分析人员的负责人来说是一个重大挑战。为了缓解这一问题，我采访并与人力资源领导团队进行定期对话，共同确定最重要的3-5个主题，这是实现业务和人力资源战略的关键。然后，我将团队中的一名成员作为每个主题的中小企业来管理传统和创新的分析项目。
优先考虑这项工作可能是人力分析的主要挑战。
问3:你能解释一下“传统”和“创新”项目是什么意思吗?
当然，传统工作仅限于对现有的一般人力资源项目进行微调，并利用分析来获得更大的价值，例如在继任规划等领域。相反，创新的工作包括使用新的和新兴的方法，如组织网络分析(ONA)来帮助解决业务问题。你如何平衡你在每个项目上花费的时间取决于你的组织成熟度。
下面的图1说明了组织成熟的重要性。图上的顶线显示分析能力以指数速度增长。底线代表了人力资源消费者的意识，从我的经验来看，这一意识增长得更不规律，而且速度也更慢。知道你适合的地方和差距的程度有助于传统和创新之间的过渡和平衡。
图1 -了解你的适合程度和差距的程度-人分析的组织成熟度(Y轴=投资/成熟度/产品等);X轴-时间)-来源:Arun Chidambaram
2月13日与Arun一起参加网络研讨会，与Stela Lupushor和Antony ebel - ebanda一起讨论组织网络分析(ONA)的实际应用。
问4:团队的结构是如何随着时间演进的?这与组织成熟度有什么关系?
好的问题和团队结构是我非常感兴趣的话题。不用说，团队的结构会在公司之间有所不同，但我相信组织成熟度的水平在这个结构随着时间的发展过程中也扮演着重要的角色。
我使用的模型(见图2)描述了我在这个领域的想法:
图2:人员分析团队结构和业务一致性的演进(来源:Arun Chidambaram)
部门一致
一个典型的人力资源结构有一个商业伙伴支持每一个业务，包括奖励和多样性等专业领域。我所见过的最常见的人员分析结构将一个团队成员与支持一组业务单元/部门的HRBPs联合起来。随着你的组织趋于成熟，需求将远远超过供给，而这种结构有崩溃的危险。
人力资源主题一致
组织你的团队的第二种方式，除了部门一致性之外，是了解公司的关键人力资源优先事项，并使你的团队专注于这些关键主题，如员工规划和人才预测。这种方法可以帮助您确定工作的优先级，并在一定程度上解决需求海啸。然而，就像在业务单元/部门一致中一样，随着人员分析能力的增强，这种结构将无法维持需求的强大力量。
中小企业一致
最后，随着需求的增长和成熟度的不断提高，我认为人员分析功能将需要划分为两个主要领域:1)面向客户;ii)主题专家(或非客户端)(见图3)。
图3 -将人员分析团队与主题专家和面向业务的顾问组织起来并进行对齐(来源:Arun Chidambaram)
在此模型中，人员分析团队中面向客户的团队与业务部门和HRBP建立联系，以了解问题，管理项目并运行事后分析和干预。虽然这个团队应该具备基本的核心分析技能，但他们的专业技能将更侧重于咨询、讲故事、沟通以及项目和项目管理。
中小型企业(或非面向客户的角色)需要跨关键学科的深入主题专业知识，如数据工程、研究和数据科学、实验和设计思维、可视化/报告和技术。我设想每一个中小企业都是由一个致力于自己专业领域的人领导的。
如今的团队结构通常会让成员同时面对双方(中小企业和客户)——这种模式的潜在挑战是，当一些分析师在决定专攻哪个方向时，他们会发现很难放弃另一方。
问5：根据您的经验，在组织内建立一个坚实的人员分析基础的关键里程碑是什么?
根据我的经验，我将把它归纳为五个主要里程碑:
建立一个可持续的和长期的分析能力，重点是交付业务结果
与业务中的其他分析团队建立紧密的合作关系，并开发一个实践社区来共享过程、技术和科技。
开发一个严格的5步方法，所有项目都要涉及，这对成功至关重要
建立与法律和数据隐私的关系，以便更好地理解人才分析中数据的使用
建立一个人才分析实验室，测试分析思维，并尝试新的举措，如组织网络分析(ONA)
问6:请您提供您的5步研究方法的更多细节，以及它是如何对您的成功至关重要
每个潜在项目的方法始于人力资源和业务同事之间关于问题声明的对话，遵循五个严格的步骤，从撰写研究建议到支持业务进行事后分析，并参与下面图4所示的行动后审查。
图4:People Analytics的五步研究方法(来源:Arun Chidambaram)
这五个步骤可概括为:
问题范围——这一步涉及到与人力资源或相关团队成员沟通，以了解业务问题及其影响
概念设计——对于每一个被接受的研究提案，我的团队会制定项目的概念设计
数据——收集和管理来自调查业务问题所需的各种来源的数据。
分析——这是我们花时间构建、分析和测试模型的技术步骤
Post hoc -这个关键步骤包括评估干预的影响和测量结果/ROI，以及检查模型是否符合规范，并在必要时进行必要的调整。
这5个步骤的方法有助于团队、人力资源和业务客户对业务问题达成相互理解，并以有效和及时的方式解决问题。
问7：在构建组织能力和领导人们分析功能时，你遇到过哪些典型的挑战和关键经验?
在我工作过的机构中，建立本质上是一种新能力的做法，既有回报，也有挑战。关键经验包括:
理解组织的分析成熟度(参见图1和对问4的响应)对于保持这种能力是绝对重要的
平衡定性和定量科学
与法律和隐私密切合作——不要认为你的人力资源团队应该或确实知道关于数据隐私规则的一切
区分分析和报告——两者都很重要，但是您需要清楚您的愿景和人员分析的目标。
为人员分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标
倾听人力资源利益相关者和商业同事的意见，并加强合作
在工作中保持透明，专注于你正在做的事情，而不是你如何去做。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/role-people-analytics-leader-part-1-building-capability-david-green/
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观点
人类实际上是低效的招聘人员，聪明的招聘人员让技术为他们工作
文/Adam Gordon
方式艰难
在我看来，几乎所有的雇主和机构都在用艰难的方式做事。我不是那些从来没有在招聘工作过的评论员之一。我的职业生涯开始时，把会计师安排在与迈克尔•佩奇(Michael Page)和罗伯特•哈夫(Robert Half)进行的一场胜者全得的比赛中，因此我学会了如何艰难地招募人才。
说实话，两年后，我真的不想再和求职者谈话了，但我喜欢招聘的营销方面，所以我搬进了招聘营销机构，然后在普华永道咨询。
近20年后，从我的角度来看，80%的内部招聘人员和95%的中介招聘人员仍在努力工作。他们大部分时间都在做我1999年做过的事情。他们可以节省大量的时间，而且，基本上，如果他们打破了老板的“尝试和信任”方法，他们可以在更短的时间内填补更多的工作岗位。那么，让我们来看看发生了什么变化，现在招聘人员还在做什么，他们不应该做什么。
场景有何不同？
好吧，当我开始招聘时，我们没有LinkedIn，但仅在几年后才出现。作为招聘人员，我们认为这是灵丹妙药，在某种程度上，它是。LinkedIn和其他社交网络使世界变得更加透明，在一段时间内，我们向候选人发送垃圾邮件，他们做出回应。他们觉得受宠若惊“被猎头”并给了我们一天的时间。然而，现在，许多招聘人员仍然采用同样的方式，并且面无表情地坐着，无助地看着他们的回复率在下降。他们没有意识到的是，在我们招聘的时候，应聘者们已经习惯了招聘人员的接近方式，对他们来说，先前那种被选中去找工作的兴奋感被似曾相识和打哈欠所取代。他们习惯了，阅读信息的速度变慢了，不太可能回复。
不仅人们开始对你产生了冷漠，而且与过去相比，求职者可以发现更多关于你作为雇主的信息。他们可以从Glassdoor等网站上了解到，如果他们在你的公司工作，咖啡到底是什么味道。所以，在经历了自我指导的研究之旅之前，他们不需要和招聘人员交谈。
不幸的是，如今，一些招聘人员试图通过增加招聘人数来适应。“增加被识别的人的数量、通过InMail和电子邮件发送的信息的数量以及拨打的冷电话的数量并不是答案。”它是低效率的。那么，我们该如何适应以提高我们的表现呢?简而言之，答案就在科技领域，以下是我认识的最聪明的招聘人员让科技为他们工作的几种方式，这样他们就能在更短的时间内找到更多的工作。
经常引用的技术工具
类似口袋招聘这样的匹配工具可以让你搜索社交网络、简历数据库和你自己的ATS/CRM，告诉你哪些求职者具备填补空缺所需的技能。他们搜索多个位置的速度比你快，而且因为他们嵌入了人工智能(在这一点上简单的人工智能)，他们返回的结果比你所能看到的要好。
在许多市场，失业率很低，候选人需求旺盛，很少有兴趣采取行动。那么我们怎么知道先和谁说话呢?人才输送产品正在招聘中出现，这些产品可以跟踪和评估求职者与你的社交媒体、职业网站/公司网站、登录页面、Glassdoor、YouTube等网站的互动。然后你可以根据一个实时的参与评分来对你的数据库进行排名，这可以告诉你谁先接触，然后节省大量的时间。
以上内容由HR Tech China AI翻译，仅供参考
原文链接：https://recruitingdaily.com/humans-are-actually-inefficient-recruiters/
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观点
在时间序列预测方面，传统的统计方法往往优于机器学习方法
文/ Paul Cuckoo
今天，如果没有基于机器学习(ML)的解决方案，坐在分析环境中的会议上讨论解决问题的方法是不可能的。这是有道理的;从SVM、CART回归树到神经网络套件(BNN、RNN、LSTM)的ML技术提供了优越的预测能力。当将这种预测能力转换为时间序列预测时，自然会认为这些ML算法应该是首选。好吧,也许不是。雅典国立技术大学的3位预测专家最近发表的一篇论文可能会给出相反的建议; 就时间序列预测而言，ARIMA或ETS等传统统计技术实际上可能提供更好的预测性能。
研究小组利用来自已知数据源M3竞赛数据的1045个时间序列数据子集，测量了8种传统统计技术和8种先进的ML技术的预测性能。他们研究的主要结果，以及艾哈迈德等人早期的研究，如下图所示，其中sMAPE%用作误差指标(越低越好):
统计和ML方法的性能之间有明显的区别。然而，作者进一步考虑了这些方法的计算复杂度。通常，许多统计方法都可以在标准笔记本上几秒钟内运行。相比之下，一些神经网络需要在快速gpu上训练数小时。考虑到这一点，计算复杂度的扩展显示如以下图表:
正如现在所预期的，有一整套统计技术(Holt-Winters, SES等)，它们在计算上都非常简单，并且性能良好。作者继续写道:
“学术的ML预测文献存在的一个问题是，大多数已发表的研究提供了预测，并声称其准确性令人满意，而没有将它们与简单的统计方法甚至朴素的基准进行比较。这样做提高了ML方法提供准确预测的期望，但没有任何实证证据证明这是事实。”
他们的工作清楚地强调了ML方法更好这一错误假设。这也不需要考虑ML方法减少的可解释性和不确定性管理。正如一位同事最近所言，复杂性不一定是创新。
在OMD EMEA的市场情报部门，我们每天处理各种数据类型和结构，尤其是时间序列数据。尽管ML算法将继续成为我们在所有数据结构上提供的高级分析的基础，但本文的工作表明，传统的统计和计量经济学建模技术仍有很多可提供的，成本非常低。
（以上是我的个人观点，并不一定反映OMD EMEA或任何Omnicom公司的观点）
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技术招聘和技术评估：什么不可行
文/ William Tincup
招聘技术职位是招聘工作中最昂贵的一项，不仅花费了金钱，还花费了资源、面试和评估的时间。在职位空缺的时候，有时候用不良雇员填补时，生产力损失的成本也很高。
这个数据是令人震惊的:
据CareerBuilder称，近75％的公司受到不良雇佣的不利影响。
美国劳工部(U.S. Department of Labor)的报告称，不良雇员成本接近员工年薪的30%。
BambooHR的研究人员发现，16%的新员工会在一周到三个月的时间内离开公司，31%的人会在六个月后离职。
科技产品和咨询服务公司CEB(现在的Gartner)最近的一项调查发现，平均技术职位空缺使公司每天花费500美元。
人力资源管理部门在其2016年人力资本基准报告中将平均每次出租成本定为4,129美元。 然而，对于那些数字飙升的技术招聘。 在招聘工程师的隐性成本中，Qualified.io首席执行官Nathan Doctor将一名工程师的雇佣成本量化为22,750美元。
很明显，有效地招聘和留住合适的技术人员对公司的利润至关重要，但实现这一目标通常会遇到三个障碍。
它们是:
严重依赖人力雇佣决策;
严重依赖简历;
没能雇佣懂技术的招聘人员。
严重依赖于人
人类，无论多么训练有素或厌恶偏见，都是有缺陷的。在面试中，他们有时会精神错乱，错过了候选人分享的要点。他们常常依赖于回忆，以及不完整的，在面试过程中使用的手写笔记。
人类在雇用最佳候选人的过程中遇到的最大障碍是，无意识地倾向于雇佣那些最像自己的求职者。
西北大学组织管理和社会学助理教授 (Lauren A. Rivera)研究了120家雇主和招聘委员会的招聘决策，看看雇主和求职者的文化相似性是否会影响招聘决策。她的发现是:雇主在经验、休闲追求和自我表现风格等方面寻找与自己相似的求职者。
伦敦商学院组织行为学教授Madan Pillutla同意Rivera的发现。
普鲁特拉在接受《商业内幕》采访时表示:“我们倾向于喜欢与我们相似的人——不管是来自同一个州，还是留着同样的发型。”
一种解释这种现象的方法是，自尊水平高的人对自己的个性感到满意。所以，当他们看到自己的品质反映在别人身上时，他们也会喜欢那个人。
这种行为的问题在于，高质量的求职者会被忽视，而因为错误的原因选择错误的求职者。
正如Pillutla所说，“如果我继续雇用像我这样的人，很快我就会有类似的人的组织，他们的行为也类似。”
神经领导力研究所(NLI)多样性与偏见实践主任海蒂·格兰特·哈尔沃森(Heidi Grant Halvorson)博士在她的Adobe博客中谈到雇佣相似者的影响，无意识偏见会抑制你的创造力吗?
同系化的团队——这是无意识偏见经常产生的——已经被证明与多样化的团队相比一直表现不佳。强烈的“群体思维”会产生，每个人都同意对方的观点，不再质疑对方的假设。这些同质群体也经常高估自己的表现。他们觉得自己走出了思维固化，实际上他们一直都没有。
在一个依赖创造力和独创性的行业中，这是一个有竞争力的丧钟。
严重依赖简历
许多专家预测简历会消失，主要是因为简历缺乏明确性和真实性。（最近的一项调查显示，53%的简历包含了虚假信息。）“简历是工程能力的可怕预测因素。”io创始人艾琳·勒纳(Aline Lerner)在博客上写道。“我看过数以万计的简历，在软件工程的角色中，人们写在纸上的看法和他们是否能胜任这份工作之间的关系往往非常小。”
HackerRank联合创始人兼首席执行官维维克•拉维桑卡尔(Vivek Ravisankar)表示，2018年将标志着开发人员简历的终结。
他对人力资源主管说:“这份简历适用于那些自学成才的人 - 包括当今大量软件开发人员的团队”
根据Ravisankar的说法，简历强调学校和以前的雇主，导致招聘人员在没有提供给他们展示自己技能的机会的情况下就放弃了合格的应聘者。
没有聘请精通技术的招聘人员
内森博士解释说，招聘一个技术职位的大部分成本是由于工程师花了很多时间来面试和评估求职者。与非技术职位招聘不同，招聘通才能够更准确地评估应聘者，工程和其他技术职位评估需要行业专家。然而，大多数公司都没有聘请技术招聘人员。
“一个公司的招聘过程常常会在面试前过度要求他们的工程技术人才，很多时候面试的应聘者一开始就不合格，”博士写道。
除了花时间审阅简历和面试之外，依赖技术部门的员工进行就业前评估，还会对生产率和底线造成严重后果。
博士写道:“看似微小的干扰会破坏工程师数小时的工作。“因为需要持续不断的精确关注以实现有效的解决方案，这种分散注意力实际上会因为工作流程中断而产生挫折效应 - 短期记忆会加载所有活动部件，让工程师重建他们的心理模型并采取行动 更多时间简单地回到平等。 长达一小时的分心实际上会减少工作时间。“
所以，如果人们在对求职者的评估上犯了错误，简历并不能很好地预测工作的成功，依赖IT人员来评估技术候选人对雇主来说成本太高，招聘经理该怎么办?招聘技术人员的聪明、高效的方法是什么?
关于技术招聘和技术评估的工作内容，请继续关注。我们正在做一个由eTeki的朋友赞助的三部分系列。第2部分即将揭晓。
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如何加速创造人力资源分析价值的进程
文/Andy Charlwood教授
7月中旬，利兹大学的Andy Charlwood教授和3n Strategy的Nigel Dias将主持一个网络研讨会，讨论他们最近发布的人力资源分析战略报告的发现。
六年前，3n Strategy设计了一个框架，将人力资源分析功能分解为六个战略开发领域。 这些领域是（并且是）基于我们的战略性人力资源数据实践方法，我们在与组织合作设计其完整的人力资源分析战略时使用这些方法。
2015年，我们设计了一个工具，要求人力资源分析领导者回答28个问题（现在是37个），衡量他们在所有六个领域的优势和劣势，为投资时间和资源提供建议。在一次会议上，来自荷兰银行的Patrick Coolen和Auke IJsselstein建议我们将该工具大众化，对房间里的每个人进行基准测试——人力资源分析智库诞生了。
在2018年，智库已经超越了任何一个会议，超过100位人力资源分析专家允许我们分析他们在过去三年的旅程。该智库与英国利兹大学(University of Leeds)教授安迪•查尔伍德(Andy Charlwood)领导的学术智库合作，现在可以研究以下主题:
1、不同的人力资源分析功能创造了什么价值？
2、对人力资源分析的哪些类型的投资创造了这种价值？
3、在不到12个月、1-2年、2-3年和4年以上的时间内可以创造出什么样的价值?
4、公司能做些什么(有证据支持)来加速人力资源分析价值的进程?
在加速行程之前，你知道那次行程是什么吗？
创建人力资源分析价值的最大障碍之一是无法明确人力资源分析的价值。 在去年的研究中，我们决定验证“描述性”，“诊断性”，“预测性”和“规定性”成熟是否合理，以及这些差异在实践中的作用。77%的研究社区认为自己是“描述性的”或“诊断性的”，当被追问时，很难解释什么是更高级的分析价值。
记住!归根结底，人力资源分析将为你的企业增加多少价值，直接关系到它将在多大程度上改善你的公司做出人为决策的方式。或者更具体地说，回答关于您的员工的问题的方式 - 如果您使用人力资源数据和指标没有帮助某人在正确的时间用恰当的观点回答正确的问题，那么它就没有增加加它应该（或不应该）的价值。
关于如何进行人力资源分析的最佳实践建议并不缺乏——我们的研究表明，这些建议存在一些关键的局限性
人力资源分析功能的类型
虽然我们想要测试“描述性”到“规范性”分析的概念，但我们想要更详细地探索我们是否能够确定不同类型的功能如何形成的趋势，以及它们如何成长为当前状态。我们想要探索目前越来越普遍的假设，即高级人力资源分析功能需要提供更不成熟和更成熟的分析。
我们的研究结果可以在最终报告中更详细地找到，表明有五种分析类型：
1、基本报告
2、自动化先进的报告
3、高级BI
4、基本人才洞察力
5、高级人才洞察力
是什么阻碍了你实现人力资源分析价值的进程?
从下面的高管典型视频(或通过阅读报告)中可以看出，企业采用人力资源分析有许多障碍。最大的障碍之一不是关注人力资源分析职能的利益相关者是谁 - 大部分职能都是由业内最资深的人力资源部门赞助 - 而是他们对人力资源分析职能本身的理解 - 这一发现与2016年的调查结果数据相呼应。
对于人力资源分析知识较弱的利益相关者，他们的分析功能的成功程度更低，更难以表达他们所创造的价值，更不能帮助他们建立他们需要的团队，更不能打开正确的技术门，甚至更多。对HR分析有更好理解的利益相关者更能够将报告转移到HR数据的更高级用途。
对于希望创造更高级价值的功能，使用更高级的分析技术来回答HR的问题，关键是要确保您的高级涉众能够理解高级术语之外的HR分析。
从哪里开始?
行程的定义取决于您的去向以及您从哪里开始。 虽然我们可以使用分析工具来确定人力资源分析功能目前所处的位置，但分析当前正在分析的人力资源领域以及未来将要分析的内容非常有用。
同样，作为我们2016年报告的反映，有一些分析领域是公司优先考虑的，并且更容易分析。为什么有些组织首先攻击人力资源的更多主题领域，比如多样性，而有些组织则更容易从数据和统计能力方面进行分析。
实现人力资源分析价值的加速并不一定是困难的——将自己归类为更高级的功能，其平均年龄为29个月，仅比去年人力资源分析功能的平均年龄高出8个月。在研究中，我们更详细地探讨了差异可能是什么。
人力资源分析智库社区似乎正在努力解决两个主要问题:
定义人力资源分析的价值——他们很难定义分析将为他们的业务创造的价值，因此无法解开我们的智库网络研讨会演讲者(见下)能够解开的价值
使用高级分析——参与者的功能能够创造分析价值，但并没有得到他们希望的那么多影响力
这些主题以及更多的主题将在当前的报告中进行检查，并将在下一个报告中进行更详细的探讨。
以上内容由HR Tech China AI翻译，仅供参考
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观点
挖掘“人力资源”是人力资源未来的核心：专家
文/Marcel Vander Wier
用于导航不断变化的工作场所，职业发展的坚实工具
根据该领域的专家大卫格林的说法，雇主正在转向数据“以支持更好的决策，改善员工体验，并实际提高人力资源的影响力”。
英国伦敦分析专家大卫格林表示，在人力资源领域，随着“数字革命”的推出，人力资本分析正变得越来越重要。
“我们正处于一个巨大的变革时期，”他说。 “变化从来没有发生过这么快，可以说再也不会这么慢了。 公司现在似乎在不断变革，不断尝试发明新的产品或服务，以适应在世界上的生存和发展。
格林说，在过去两年中，人类收集的数据量是以前世界历史收集量的九倍。
格林最近在多伦多举行的人力资源技术论坛上表示：“这确实提升了CHRO和人力资源部门的作用，几乎成为公司内三个最重要的角色之一，与首席执行官和首席财务官并重。”
他说，自动化角色和技能培训需要适当的准备和人力规划，分析证明是一个可靠的导航工具。
分析状态
“分析和数据是人力资源数字议程的核心，”格林说。 “它可以帮助我们理解：我们需要的组织形式是什么？ 我们公司需要哪些技能？"
“分析可以真正帮助将所有这些结合在一起，为公司提供一定程度的确定性。”
他说：“从本质上讲，人力资源部门正在从营销人员的书中学习经验，许多人使用分析来做出近20年的决策。”
格林说，分析可以提供高达13倍的美元回报率。
“我们可以谈论的人力资源项目并不多。”
他说，为了追求高绩效团队，高级领导人已经接受了人力资本分析是成功的重要因素，促进了这一领域的进一步发展。
大大小小的公司都在转向这些数据，以“支持更好的决策，改善员工体验，并实际提升人力资源的影响力。”
格林说，数据驱动的文化和基础来自于将分析的好处传达给所有员工 - 而不仅仅是人力资源。
“要透明。 与员工沟通您收集的数据以及原因，对他们有什么好处以及对公司有什么好处。"
最佳做法
格林表示，人力资源数据质量和一致性仍存在挑战，但大多数雇主应该有足够的资金开始。
但仅凭数据还不够。 他说，用于分析的报告数据并不总是与业务相关。
“不要从数据开始。 从业务问题开始，然后您就可以开始了解需要哪些数据源来解决这个问题，"格林说, “这不一定是在人力资源范围内使用分析和数据。 我们必须尝试打破孤岛心态，真正集中精力解决我们的业务问题。"
“通常情况下，一个组织试图解决的每个业务问题，都有个人的因素。”
他说，例如，将人员分析（如员工敬业度）与业务绩效联系起来是有帮助的。
让CHRO完全相信数据的力量在识别关键业务问题，联系利益相关者，将见解转化为行动也是有益的。
格林说：“这不是要在人力资源部门内创建一个团队。” “这是关于跨职能的协作......利用人力资源外部资源的能力确实是关键。”
“高级人员分析团队使用多个数据源，”他说。 “这不仅仅是围绕内部人力资源系统或调查。”
“ 请放心，并非所有人力资源部门都需要突然学会如何成为数据科学家 。”
Green在收集数据和进行分析以给出可操作的见解之前，推荐了一种方法，构建业务问题和建立可靠的假设。
他说，出色的故事可以促使高层领导推动建议。
前面的路
虽然人力资源趋势进一步向人力资本，但是至少在最初阶段，管理期望是必要的。
“不幸的是，当人们投资人力资本分析时，他们预计会立即回归，”格林说。 “它不一定会发生，除非你碰巧用你工作的第一个项目挖到了黄金。”
他说，个性化的职业轨迹是人力资本分析的根据，数据为工人提供技能路径，使他们能够获得他们所希望的工作。
“这对员工来说非常好，因为它真的支持了职业发展，而且它真的为员工个性化......如果没有数据和分析支持，你就无法做到这一点。”
数据收集的道德和隐私需要尽早考虑，因为在欧盟运营的所有雇主现在都必须遵守“一般数据保护条例”（GDPR）中规定的数据保护规则。
格林说，81％的分析被道德或隐私问题“危害”。
“如果你无法向员工阐明收集数据或做人力资本分析项目的好处，也许你不应该做。”
但他表示，虽然数据，分析和其他新兴技术可以增加人力资源在组织内的影响力，但人力资源将始终处于实践的最前沿。
“这不是取代判断或经验，”格林说。 “这是为了强化它，并希望它变得更好。”
用科技平衡人类
人力资源和招聘服务提供商Randstad Canada的首席执行官Marc-Etienne Julien表示，在分析时代，人力资源保持人性化仍然很重要。
“利用技术的好处和保持人性化的方法并不相互排斥，”他说。
在劳动力市场短缺的时期，公司应该利用技术来简化求职者的求职和申请流程，以及自动化人力资源流程中的重复性工作。
朱利安说：“这使得雇主再投资时间在积累更多经验上，通过面对面互动建立人际关系的方式。”
他说，虽然工作领域变化迅速，但人力资源从业者明智地开始实施分析，以便应对特定和即时的挑战，例如高流动率或招聘特定技能的问题。
Julien说，用户体验应该是整个过程的核心焦点。
“优先考虑用户体验对于为求职者和员工开发可访问和可用的工作场所工具至关重要。 尽早让您的员工参与进来，因为他们是主要用户。"
他说，通过技术解决方案节省的时间，再投资培训项目。
以上内容由HR Tech Cina AI翻译，仅供参考
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