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大数据时代企业人力资源战略有哪些变革？如何变革？
“信息社会”的确立标志着大数据时代的到来，也标志着一场生活、工作与思维的大变革。就如维克托·迈尔·舍恩伯格在《大数据时代》书中所写，“大数据开启了一次重大的时代转型。就像望远镜让我们能够感受宇宙，显微镜让我们能够观测微生物一样，大数据正在改变我们的生活以及理解世界的方式，成为新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发……”毫无疑问，汹涌来袭的大数据浪潮，也是加速企业创新和变革的重要利器。
长期以来，企业多数招聘、人员晋升和激励都是基于主管感觉、个人经验和企业价值观体系。但是企业真知道优秀销售人员获得出色业绩的原因吗？我们真的明白为什么有的领导者能够带领公司向前持久发展而有些则昙花一现吗？我们真的能预测一位应聘者能够胜任新的岗位吗？遗憾的是，人力资源经理和企业高管们对上述问题从来就没有明确的答案。
可喜的是多数企业人力资源管理已从单凭经验的模式逐步向依靠事实数据的模式转型。数据对于企业的HR来讲并不陌生，从最开始通过招聘搜集员工信息，到能力测评，以及年度、季度的绩效考评，日积月累的数据不可谓不大，但是真正将这些数据整理分析，提供给人才管理者做决策的企业却并不多见。这时，新的问题又出现了，我们如何充分利用这些数据以便更有效地支持人力资源管理工作？
德勤公司人才管理顾问Bersin就这个问题给出了答案。如今大多数企业都拥有大量的人力资源和员工业绩数据，除了具备必要的分析经验和工具外，最重要的第一步是提出正确的问题。但是企业面对海量的人力资源信息无从下手，而这些数据通常并不能直接拿来用，这便需要企业把相关数据提取出来。最新的HR系统研究表明，大企业的人力资源系统中的简历格式往往超过十种，而核心系统也至少6年都没有升级了。因此将这些数据提取出来是非常费力的一件事情。然而能够提出正确的问题，提取数据，这些远远是不够的。企业还需要展开数据分析，这需要数据分析、清洗、统计、可视化和解决问题的数据分析人才，大多数HR经理们都不具备数据分析经验，因此企业需要招聘相关专家与人力资源一起分析数据。
根据市场研究机构Gartner的预测，2015年大数据分析产品和服务的市场规模将高达3.7万亿美元，并产生440万个新的就业机会。目前企业界讨论最多的依然是大数据在市场营销和消费市场研究方面的应用。但是根据德勤人才管理顾问Bersin的分析，大数据在人力资源领域的市场潜力更大，也就是所谓人才分析（Talent Analytics）。
在谷歌，人力资源部门被称为“People Operations”，简称“POPS”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，目的是通过数据分析更好地改善企业的人力资源管理。同时，谷歌还聘用了社会科学家来对这家公司进行研究。例如，设计出更科学的的薪酬福利计划。此外，社会科学家和人力资源团队组成了PiLab（People Innovation Lab，即人力和创新实验室）团队，通过数十项有关员工的实验，找出有关管理大型公司最好的方式。例如，POPS部门旗下“人员分析”团队通过数据分析精简了谷歌的招聘流程。除了招聘企业还可以采用大数据技术改善人力资源管理。企业在进行项目设计尤其是培训体系的设计时，可以利用大数据技术找出员工能力差距、知识和技能的差距。随着技术的发展，员工也接触和运用了越来越多的技术设备进行学习，当员工使用不同的技术设备时，通过分析计算处理的海量数据，企业可以找出员工的需求以及喜欢的学习方式。
资深项目数据分析师指出“不仅企业人力资源管理需要数据分析的技能，据普华永道最近发布的一份报告指出，数据分析将成为企业知识工人的必备技能。企业需要具备必要的分析工具和经验。”简而言之，通过大数据，管理者可以将一切量化，从而对公司业务尽在掌握，进而提升决策质量和业绩表现。
随着业务自动化的实现，企业需要处理的信息正以从未遇见过的规模和渠道涌现。那么，企业如何避免对大数据的盲目投资，争取更有效地利用所收集的数据做出正确合理的决策成为首当其冲的任务。首先，企业必须给员工提供相应的培训，提高员工对数据的洞察力以及有效地将信息与决策制定相结合的能力。而集中授课是企业主要的培训方式，员工们可通过对项目数据分析师（CPDA）课程的系统学习掌握该项能力。
此外，还有一点值得引起企业管理者的注意，那就是企业经理人需要重新审视自己在数据管理中的角色。相当一部分人的经理人要么认为数据管理是IT部门的工作，要么认为他们自己并非内行，无法参与到数据在企业内部的共享过程。然而，事实上，经理人应该认识到，企业如果在数据上的投资回报不佳，那很可能是由于企业缺乏对数据应有的理解。他们必须向管理企业的人才、资本和品牌那样有效的管理信息，重视信息在企业内部的共享和流通，提高整个企业对数据的理解和分析判断的能力，而这些能力恰恰是通过经验无法获得，只能通过系统的、专业的项目数据分析培训获得。
LinkedIn公司的联合创始人兼当时的CEO，Reid Hoffman相信数据分析的强大力量，给予了Jonathan Goldman高度自主权。Goldman根据用户在网站上注册时填写的资料，制订了一套向每个用户提供三个最想与之联系的其他用户的广告。几天后，其点击率非常之高。之后，广告——“你可能认识的人”便被列为标准功能，并使LinkedIn飞速成长。Goldman的例子很好的说明企业中数据分析的关键作用。
而今，数据分析能力已经越大被众多行业企业所看重，Ovum最新调查显示，在北美、欧洲和亚太地区将近有半数以上的企业将在不久的将来投资大数据分析。这一现象并不难理解，全球企业与个人的交互数据正在以爆炸性的速度增长，一些企业预计，明年他们数据库的数据量至少会有10%~20%的增长。人才是企业的基石，人力资源战略将随着大数据时代的到来发生结构性变化，兼具项目经验和数据能力的核心人才正成为keyman，您的企业是否已经做好从在这大数据时代掘金的准备了？
【文章来源：人才管理SaaS研究】
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人力资源管理中的“大数据”
人是复杂的，但这并不意味着管理者无从对员工行为做出合理而准确的分析。
人力资源部门一直在努力提升自己的位置和重要性。这点从人力资源管理工作的命名中可见一斑：最初叫做人事管理，后来发展为人力资源管理，再后来变成战略人力资源管理。
从人事管理到人力资源管理意味着工作内容不再局限于基本的文书工作，纯粹的辅助性、行政性工作。而加上“战略”两个字，说明人力资源部门的作用由被动到更为主动、从支持公司战略到从一开始就参与到公司战略制定当中去，许多公司设立首席人才官一职，也说明了人才管理在企业中的战略性作用。
但实际情况并不乐观。正如在《你真的了解员工吗？》一文中所谈到的，人力资源部门在很多时候被和行政部门画上等号，更有甚者，人力资源部门主要承担着原来工会的工作。掌握着公司最核心资产——人的这样一个重要部门，为什么会给人们留下这样的固有印象？
要把一群人管好，并朝着同一个伟大的目标努力并不是一件容易的事。为什么呢？是不是因为员工行为太难预测？又或者是影响员工行为的因素太多，难以确定因果关系？或者出于种种顾虑，员工不愿告诉管理者其真实想法？
这些都有可能。但管理者的重要工作之一就是要能理解员工行为、然后管理并预测员工行为。
如何从日常工作中理解甚至预测员工行为及其行为背后的逻辑？足够的经验可以给我们一些洞察，但那是远远不够的。比如我们常常听到管理者抱怨90后员工难管？尤其是在中国这个变化非常快的社会中，过去的经验甚至可能成为现在的束缚。
因此，基于数据的人才分析法显得尤为重要。
从解决问题到主动优化
基于数据的人才分析法可以帮助企业做到以前做不到的事情。
以前，往往是管理者发现一个问题，然后用一系列方法找到背后的原因，然后再制定解决方案。而人才分析法基于更扎实的数据，能更精确地找到问题根源，但这还不是人才分析法的全部，它还能起到防微杜渐，优化现有工作流程的作用。
举个例子：一家公司在年终总结时，HR部门按照惯例对员工做了工作满意度调查。调查结果显示，许多员工都提出email沟通不畅的问题。看到这个结果，HR部门就要开始做进一步诊断，到底哪个环节沟通不畅？要回答这个问题并不容易。首先，员工自己可能也不清楚问题出在哪里；其次，即使他们知道，出于种种顾虑可能也不会真实表达出来。
但人才分析法可以让数据说话。比如，通过对员工email往来方向和频率的分析（不涉及邮件内容），可以看到信息流的方向，观察到信息流在哪一个人或者哪几个人那里受到阻挠，他们就是解决email沟通低效的关键所在。这就是一个通过数据解决问题的例子。
而在此基础上，管理者可以识别哪些员工是信息中心，哪些人是大家都信赖的专家，而这些“人们认可的知识专家”很有可能尚未被公司发掘。于是就暴露出如何更好地匹配员工专长和职位需求的问题，这也是提高个人绩效和组织绩效的机会。这就是根据数据进行人才管理优化的例子。
从这个例子中，大家很容易感受到，人才分析法并不只是人力资源部门的事。任何一个管理者都能从人才分析法带来的洞察中获益，从而找到如何提高个人、团队、部门以及公司工作效率的契机。
渐进性变革
人的天性是风险规避，因而一听到“变革”或者“改革”，许多员工都不由自主地产生恐慌或者抵触情绪，因为变化意味着不确定性，而不确定性又意味着风险，变化越大、不确定性也越高。
然而，在许多时候，变革是不可避免的。许多企业进行伤筋动骨的大改革，就是因为开始时对刚出现的小问题视而不见，导致问题逐步升级，最终到了不大改不行的地步，而这样的组织，往往存在一种惰性，使得一蹴而就的改革实难成功，企业也会因此陷入恶性循环。
而基于数据的人才分析法可以帮助企业从大量日常运营数据中发现小问题，做到持续改进。这种持续改进可以让组织保持不断学习、不断优化的状态，成为真正的学习型组织。
对企业人才的要求
要利用好人才分析法，需要怎样的技能？
无需讳言，大量的数据可能会让人陷入迷茫。没有相关性、没有洞察力的数据毫无价值。如何解读数据处理结果，如何将结果转化为为企业增值的方案？答案是判断力，这才是管理者们需要掌握的最核心技能！
中国拥有大量STEM（science，technology，engineering， mathematics）背景的专业人员，他们精通数据和数据分析，能够建立漂亮的数学模型，这些都为中国企业今后提升分析能力提供了人才保障。但光有分析型人才还远远不够，还需要配合企业家软性的商业洞察力，唯有如此，才能将海量数据转化为有意义的商业洞察，从而为公司成长提供源源不断的支持。
事实上，人才分析法就像一面镜子，可以帮助我们从不同角度，对个人、团队、部门、企业整体进行持续性诊断和优化。因此，人才分析法不仅可以令人力资源部门获益，还能够惠及企业内的所有利益相关方。
作者简介
邱静 是埃森哲卓越绩效研究院高级研究员，常驻北京。
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对话Reid Hoffman与沈博阳：LinkedIn是一个传递信任的职业社交“工具”，在中国没有模仿者
作为全球最大的职业社交网络LinkedIn的创始人及董事长，Reid Hoffman在领英网入华之际应邀出席了一系列国内活动。在5月24日，Hoffman和LinkedIn中国区总裁沈博阳接受了国内媒体的采访。Reid Hoffman说，LinkedIn和他投资的另一家公司Airbnb是完全不同的两个模式，所以它们选择进入中国的时机有所不同。而沈博阳认为，比起其他的社交网络，LinkedIn更像是一个工具，希望能让中国用户学会“把职业发展记录在LinkedIn上”。而比起中国本土的“负责者”，他们认为LinkedIn的服务对象有所不同，并更具备耐心。
以下是摘选的问答实录：
Q：LinkedIn已经是一家非常成熟的公司了，而现在，越来越多非常早期、没上市的公司也选择进入中国，你怎么看这两种不同的方式？
Reid Hoffman：这跟市场的时机有关，更重要是要看创业公司的模式。LinkedIn做的是一个职业社交网站，社交网站有网络效应。我们希望在海外有一个更大的用户基础之后再进中国，接着靠中国和国际之间的交流需求，把中国市场做起来。这也是为什么我在2004年来中国时没有选择让LinkedIn进中国，而在2014年，也就是10年之后才进中国。其他很多公司，比如Airbnb进中国就比较早，这和它的模式有关系，Airbnb强调的是为全世界旅游者找到性价比高、可居住的地方。这种模式让它在中国已经有了大量的需求，所以必须迅速的在中国站住脚。
Q：你在LinkedIn进入中国之前最大的担心是什么，这些担心是怎么解决的？投资人给LinkedIn提出了哪些建议，哪些被你采纳了？
Reid Hoffman：首先，LinkedIn在中国更多的是像一个创业公司那样在运作，虽然LinkedIn在全球范围内可利用的资源很多，比如我们在进入中国的时候已经有了400多万的中国用户。但由于中国市场太不一样，所以针对中国的产品和市场还要做很多的调整。我所顾虑的是，我们还没有任何成功的经验可以借鉴，在LinkedIn之前，也没有什么如此大型的网络平台在进入中国时取得过成功，这是一个非常残酷的事实。这也是我个人为什么愿意不停地来中国学习、看看中国到底有没有市场、中国和美国以及其他地方有什么不一样、为什么其他公司在中国发展的不好的原因。
另外如果想在中国做好，需要有一个好的带头人，包括搭建一个好的团队，以及有一个非常好的汇报线，这些都是需要我们解决的。进入中国既然要选择就要选择最顶尖的投资机构，我们选择他们很大原因是要听取他们的建议，比如，怎么样去理解中国的招聘、人力市场跟国际和美国有什么不一样？中国的创业公司是怎么运作的？另外怎么样和中国的这些互联网巨头打交道、合作、竞争等。
Q：目前LinkedIn中国是否有产品团队？Michael Korcuska能不能谈谈对中国产品的理解？（Michael是LinkedIn若干产品团队的管理者）
沈博阳：我们在中国已经有了本土的产品团队，之前的话有些人接触过，最早在中国有一个办事处，代表人是李晖（Henry Li）。他现在的角色就是在中国领导产品团队，开发出更多的中国的本土化产品。
Michael Korcuska：第一，中美两个国家有不一样的模式和生态环境，在美国，我们和Google等各种各样的公司合作，在中国我们也会寻找本地合作伙伴，包括现在和微信的合作、微博的合作等。我们不是考虑怎么样复制美国的产品线，而是建立本地的生态环境。第二，很重要的是，我们这些从硅谷来的公司更在意的是用数据来说话。这也是为什么我们在2月份推出了一个简体中文测试版的领英网，我们希望根据用户的使用行为和数据，拿出更好的解决方案，开发出更好的功能。
另外LinkedIn在中国会有一个更大的产品团队，我们会有更多的产品的想法，但今天我肯定不会做任何一个产品的宣布。
Q：在中国来看，职业社交没有美国那么成熟，LinkedIn前期怎么来吸引更多用户？LinkedIn跟本土的职业社交网站会有哪些区别？
沈博阳：我们会看到每一个美国的模式在中国都会有非常成功的一些模仿者，但是要除掉LinkedIn的模式之外，这里可能是有原因的。我个人从一个互联网从业者的角度去看一看，里面会有几个原因：首先，职业社交的概念在中国稍微新了一点，美国人更愿意把很多信息放到网上，中国人有顾虑，在文化上有差异；而更重要的一点是，“领英”毕竟是一个社交网站，有网络效应，在进入中国之前，没有简体中文版之前，我们在中国已经有了400多万的用户，这些用户都是最高质量的，本土的“复制品”很难去吸引这些高端用户；还有一个原因是，其实LinkedIn的模式在美国发展也不算快，但在中国，大家都恨不得3、4年不上市就觉得失败了。一个投资人如果看到一个网站发展了一年才100万用户太少了，没有耐心，然后就导致挖空心思做一些新的功能，但是LinkedIn拥有耐心，我们要专注职场，现在，这些耐心被证明是成功的，让LinkedIn有一个非常单纯的职场环境。
至于获取用户的方法，我们这个模式肯定不是在线买流量，其次我们也没有完全准备好去做一个大的在线的或者线下的广告，更多的是做一些接地气，偏用户运营的一些活动，通过这些活动来承载。
Q：之前很多本土的商业网站都在说商业合作会有一个问题，因为我们是熟人社会，纯粹的商业社交在中国会不会有障碍？你们预期在中国的增长会是缓慢还是爆发式的增长？
沈博阳：如果非要让我找一个原因，为什么我们有可能在中国发展的没有预期那么好，那一定就是文化。因为文化是必须要去试、去努力逐步影响的，五年之后、十年之后是什么样子？中国的话我们还是一个所谓的熟人的交往，中国人强调关系，而LinkedIn又提供一个这么好的在线的平台，其实完全有可能让越来越多的人把线下的关系搬在线上。
LinkedIn提供的不光是一个关系，它首先给用户的是职业身份和职场身份，LinkedIn是个人在线的职业发展的平台，我们做的第一步是建简历，放在LinkedIn上。我们在中国传递的是，把你的职业发展记录在LinkedIn，这个就足够了，慢慢发现有好的工作会找到你，你还可以认识到其他人，这样会慢慢发现在LinkedIn上有非常好的人脉关系。
有人讲“LinkedIn是一家非常无趣，但是又非常有用的网站”。某种意义上讲我还是认同的，虽然我们搞社交网站，但是某种意义上讲更像是一个工具，一个有用的工具，我希望你能把你在线的简历完善得更好，把你职业发展的经历搬到网上，让用户觉得有价值，这个网站本身不是仅靠广告赚钱，这部分只占我们业务的20%多点。
Reid Hoffman：我第一次听到“关系”这个词是2004年来中国时听到的，这也是我在过去花了很多时间去想的问题，在文化上怎样把LinkedIn在国际上的模式搬到中国，以让其在文化上更好适应中国市场。这里面提到我们讲的关系其实更多的是还是一个人与人之间传递的感觉。举个例子，如果我和沈博阳是好朋友，我把Michael介绍给他的话，他对我的信任有一部分会传递为对Michael的信任，这个信任的传递是非常重要的。这样对企业和个人的招聘会有很大的帮助，所以信任的传递非常重要。而且这个信任的传递在网络上对你的个人的品牌也好，个人的形象也好都是有益的。其实我们在中国也在研究，有什么样的东西能把在线的这个舞台、在线的信任建立的更好。
Q：LinkedIn在中国没有一个很好的模仿者，但我们知道还是有一些小的网站，比如大街网，虽然是招聘网，但是也在做商务社交，你怎么看？
沈博阳：现在越来越多的网站愿意给自己加一个标签，我是中国的谁谁谁，或者是我希望以后变成谁谁，这是无可厚非的。可是真正发展下去是不容易的。LinkedIn的页面很容易复制，但是对企业客户的产品和功能是很难复制的。这跟传统招聘网站相比，是90%和10%的关系——在职场里面只有10%的人是在积极的找工作，剩下90%的人是被动求职者，所以招聘网站无论怎么样去标榜自己，都是在服务10%的用户，而LinkedIn是在服务90%的用户。
谁会天天找工作，就像一个约会网站，找到对象后，我可能三年都不需要了，是一个低频次的。但是我们不是，LinkedIn用户是找到工作以后愿意更新我的LinkedIn简历，愿意去分享一些工作的经历。
Q：什么样的公司在LinkedIn上更多？有多少中国企业级用户？
沈博阳：中国有几万家企业在LinkedIn开设他的公司主页，在LinkedIn开设主页很大的目的是建立自己的雇主品牌。当你有一个好的雇主品牌的时候，更多的人才愿意加入，这个对于吸引人才会变得非常重要。
具体什么样的公司在LinkedIn上更多？我们现在更看要的是两种公司，一种公司是跨国公司在中国的分支，还有一种公司是有海外扩张需求的中国公司，比如类似华为这样的公司。它如果在土耳其开分公司，它不可能把HR放在那里去招聘，当然需要LinkedIn。下一步我们也会渗透到更多的公司，包括之前和泰康人寿交流的时候也是一个道理，他们也有非常强的需求，对海外的有教育背景的中国人来工作，LinkedIn虽然在中国只有500万用户，但是海外这么多的用户可以供想到海外扩张的中国公司去选择，这些公司也愿意买我们的服务。
Q：领英网近五年有没有一个非常清晰的方向和目标？
沈博阳：近期目标就是要建一个非常好的一个团队，第二就是要把网速提高，把基础的用户体验做好，再往下就是包括一些本土化的生态系统的对接，包括本土化的一些功能。长远来看，我们更多的希望五年之后不是说达到上亿用户的目标，我关注的是能不能改变大家的习惯，比如说，我希望五年之后白领找工作之前不发简历了，而是上LinkedIn，比如大家采访之前愿意在LinkedIn查一查对方是谁，在哪个学校毕业的？这些是非常好的行为，大家愿意在LinkedIn分享一些好的东西，做交流，这些是我们非常愿意看到。
Q：目前从投资角度关注哪些领域？最近投资的有意思的公司有有哪些？你如何看待LinkedIn和微信之间的合作？
Reid Hoffman：我能想到有意思的是4年之前投的Airbnb，另外还有最近投的费教育内容分享平台Edmodo。这个公司是一个面向教育领域的，在高中里面学生和老师之间的社交网络。至于投资的方向，我个人没有一个很明确的大的方向和领域，更多的是看一个大的方向。对于用户来说，它怎么样能够改变千百万人的生活。当然比较关注的是有网络效应的社交网站等公司，另外交易类的平台也是我非常喜欢的方向。对于微信，我个人是非常尊重的。它非常具有创新性，又诞生在这么大的企业中，他们做了好多社交产品；另一方面我们也非常愿意和微信进行一些合作。
【文章来源：pingwest】
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企业使用社交技术，应注意简单管理三原则
毫无疑问，通过对外使用社交技术，企业实现的价值已经非常明显。然而，社交技术在企业内部的应用才刚刚开始产生效力，尽管有研究表明，在社交技术预计产生的经济价值中有2/3是来自企业内部协作和沟通的改进。
超过80%的高管表示所在企业使用了社交技术，但只有少数人了解如何让社交技术为企业带来大规模、可复制和可衡量的价值。只有超过1/4参与调研的高管表示，其所在企业已将社交技术充分融入到日常工作中，比如利用社交技术提高内部组织结构、系统、流程和实践的关联性。
为何只有极少数企业能够获取社交技术的全部价值？麦肯锡全球研究院的数据显示，通过数字领域的社交产品和服务，仅在四个行业每年就能够释放9000亿~13000亿美元的价值。但是做到这一点并不容易，问题的关键在于，许多公司将社交技术视为另一种实施工具，而不是企业转型的推动力量，未能明确社交技术可以解决的具体组织问题。
这些公司发现，要转变思维方式很困难，无论是试图说服员工使用社交技术代替电子邮件，或者逐步营造一种标准化信息共享的环境。企业领导常常认为社交技术应该是IT或营销人员的事情，其他人会对可能的风险望而却步。许多人过度关注技术本身，却大大忽视了技术能够促成积极的商业文化变革，从而提高核心业务流程的生产率并推动创新和合作。
其实，企业只需要注意三条简单原则，就能充分挖掘社交技术的巨大潜力，使员工积极投入组织转型之中。
增加价值，降低复杂度
社交技术在以下情况下能够创造最大价值：成为组织的核心内容；完善现有流程或在理想情况下代替现有流程。这些技术不应成为分散注意力的“多余事物”，而应当融入日常的工作流程之中。我们可以借鉴MITRE的经验。MITRE是一家非营利性组织，主要为美国政府提供IT、研发和系统工程方面的专业技术。当发现公司员工与同事以及外部伙伴之间合作的便利性亟待提高时，该公司使用开源社交网络软件构建、定制自己的社交平台“Handshake（握手）”。该平台十分安全，仅限以邀请的方式加入，且结合了该公司的合作和知识管理工具，所以员工可以启用这个平台，并将其完美地融入日常工作之中。
组织层面的必要支持
没有一项社交技术能够单独推动组织转型，企业必须明确目标、选择技术，然后再考虑支持组织变革所需的其他要素。可能需要涉及方方面面，从角色建模到促进理解、增强信念、能力建设和系统及结构调整。我们将这种方法称为影响力模型，其作用是鼓励人们转变思维模式和行为以推动组织转型。
比如，加拿大金融服务公司TD银行集团利用IBM的 Connections平台推出了内部社交网络。为鼓励员工使用该平台，集团圈定一些员工为“Connections天才”。他们负责帮助同事学习如何使用该平台，宣传该平台会怎样改进日常工作，从而使平台的潜在影响与个人用户的相关度更高。要提高实施社交技术的成功几率，组织提供的支持显然应当适应自身的需求和文化，边试验边学习。
自上而下地发号指令与社交技术的根本宗旨完全相悖。组织应采取强调试验和学习的方法，将影响力的缺乏视为经验教训而不是失败。营造一种试验的氛围能够促进组织学习，使技术随时可能取得意想不到的成功。
在“思想远大、从小事做起、彰显影响力”准则的指导下，TD银行集团向全球85000名员工推出了社交平台。2011年推出的小型试点计划使得公司学会了控制技术风险，慎重地确定平台的目标社区。随着成功案例的增加，TD银行集团利用其“Connections天才”团队进一步拓展平台的应用。试验、学习和稳步增长的过程在平台拓展中发挥了重要作用。目前该平台已拥有几千个网络社区、博客和维基，能够帮助同事快速、轻易地找到相关知识和技能。
跟踪影响和设定指标
全球航运巨头马士基航运公司（Maersk Line）的社交媒体主管Jonathan Wichmann在上任第一周发现公司档案中有1.4万张图片。他意识到这是一个与内部员工和外部人员共同分享公司悠久历史的机会，于是马士基发起了一项低成本、试验性的社交媒体活动，没有设定任何指标。因为在这个阶段，公司并不确定需要衡量什么。
该活动一个月内发起了超过17万次独特的社交互动，公司求职申请者也增长了一倍。最初这是一项对外工作，却同时提高了内部绩效：马士基的高管们如今正设法跟踪社交媒体对各方面的影响，从说服新人加入公司，到推动创新和收集客户的洞见。这其实就是设定指标的最佳方法。
此外，对社交举措保持开放态度也很重要，这些举措未必在一开始就要有强劲的指标，关键是一旦明确某件事情能够增加价值，就应该设定严格的指标。
无论员工、客户还是外部利益相关者和未来的人才都在拥抱社交技术。虽然将这些技术纳入组织文化、结构和工作流程的真正影响还需拭目以待，但企业如果能适应更加开放、共享和多变的世界，就有可能创造巨大的价值。还有望成为新型的、更灵活的创业型运营模式的开拓者，颠覆熟知的商业模式。
从这个意义上说，理解社交媒体是当前每一位高管亟需掌握的核心技术之一。
【文章来源：199it】
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微招聘今日正式上线，新浪微博进军招聘行业
新浪微博于5月23日正式推出微招聘产品，宣布微博进军招聘行业。
微招聘官方表示，他们将凭借新浪微博社会化优势，为企业提供实现高效、低成本的人才解决方案。同时也为求职者提供个性化推荐、职位订阅等功能，帮求职者找到更好的工作机会。
微招聘的正式上线，获得了许多企业的关注。
在获得广大关注的同时，有网友提出，对于目前新浪的微招聘，不要只局限于北上广之类的大城市。
也有网友提出建议，对于微招聘在公布企业的招聘信息的时候，应该先对企业考核，验证。对此，微招聘给出的回复为：目前能够通过微招聘发布招聘信息的都是企业蓝V账号发布的，而这些企业都是通过微博认证的。
微招聘网址：http://zhaopin.weibo.com/
微招聘官方微博：@微招聘 http://weibo.com/u/5107361689
HRTECHCHINA实习编辑：於丹
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周伯通：重新出发的，想做不一样的互联网垂直招聘平台
从豆瓣小组长出来的公司，重新出发的“周伯通”想做不一样的互联网垂直招聘平台
我曾混豆瓣小组，在我加入的一百多个组里，07 年开组的周伯通招聘（以前叫圈内招聘）属于手上为数不多兼具实用性和发帖频率的小组。豆瓣上的周伯通招聘到现在组员近 30 万，帖子更新的频率是按分钟来算的。源于豆瓣小组上的积累，组长冯涛（兽汰姆）创业做了周伯通招聘。而在基于微博的方向失败后，周伯通现在已经再次出发。这次，冯涛给周伯通划定的方向是垂直招聘（首先做 IT 互联网）。此外，它不希望成为用户发完需求、投完简历就离开的平台，想用类豆瓣小组的氛围，在一定时间内黏住用户。
表面看起来，这个从去年 12 月开始内测、今年春节后正式推出的新网站和其他招聘网站没有很多不同，因为都是聚集招聘需求的嘛。但有意思的是，它希望将豆瓣小组里面原有的标题党、交流和论坛机制继承下来。我对周伯通招聘豆瓣组有这样的印象：HR 或团队在找人的时候常常要用吸引眼球的标题和更有人味的内容吸引注意，而感兴趣的用户就会在下面各种提问，最终形成对话。一个帖子完整看下来，求职者往往会对公司有职位需求以外更多的了解，公司文化、公司是否高效等印象都会跃然字上。而 HR 或团队为了让招聘需求有更多的曝光，让帖子跑到最前面，往往也会积极回答问题。
这种论坛机制和对话的设计就被冯涛用到了周伯通上，他希望用这种氛围黏住用户。冯涛说，一开始他们也担心门槛太高，HR 会不会因为这样而觉得太麻烦，但后来一部分 HR 还真的因此激发出了创造力变成了“文案”。不那么冷冰冰地发职位信息在冯涛看来是需要的，一方面求职者可以对公司有更多维度的了解，他们会因此愿意花时间发现更适合自己的机会，而不是海投一遍就离开；另一方面公司也需要这样的展示去吸引那些有相同气味的人加入。
除了希望在氛围和机制上不一样外，周伯通还做了个创新，通过和垂直技术社区的合作帮企业更好地把职位需求曝光给适合的技术人才。目前周伯通已经和安卓巴士、PHP100 和 Code4APP 合作，和他们共建招聘服务（例子）。这几个社区覆盖的移动开发者已经超过百万，企业在周伯通上发布相应的技术职位后，这些信息会无缝地成为社区招聘板块下的内容，而且无论在哪个社区对职位做提问留言，对话都是打通的。论坛社区的用户不用感知职位是谁提供的，甚至不需要注册就可以在上面直接投递，简历同样会托管在周伯通后台。对于论坛来说，以前社区招聘板块上的求职情况到底如何，社区是无法感知的，因为简历都发 HR 邮箱上了。和周伯通共建招聘服务后，论坛则可以让他们共享得到更多有效的数据信息。
冯涛相信周伯通比传统的招聘平台会粘性更高。目前周伯通的流量中主动回访的有 40%，这些用户会时不时地来看看有什么职位，其次就是来自垂直技术社区的流量。而来自豆瓣和微博的各占 10+%，百度来的流量最小。
在商业模式上，周伯通针对企业会有免费增值的商业模式，通过不同的套餐，企业可以有更多的曝光，收到更多的定量意向简历。周伯通会将这些职位推荐给在一周内投递过类似职位的用户，对此感兴趣的用户可以将自己原本投递过的简历做快速修改和投递。
到目前为止，已拿到天使投资的周伯通平台已经有 3100 家企业，每天新增职位数为 300 左右。而用户这边注册用户有 28 万，创建简历 10 万。周伯通对用户每天投递简历的数量有限制（杜绝海投，每天最多投 10 封，对同一家企业 3 月内只能投三封简历），目前简历的投递量有 25 万，每日简历投递量为 2000。
从豆瓣小组长出一家公司出来对我这个豆瓣老用户来说是可行的，学习小组其实可以变成互助社区、极品吐槽可以长成匿名应用、北京租房小组甚至就是我北漂找房以来看到最多个人房东的地方。周伯通算是已经迈出一步，后续要实现他们黏住用户提前挖掘跳槽需求的氛围还要看他们最终的强运营及气氛的调动，能不能真正将氛围继承过去。
PS：冯涛他们现在发现愿意解答潜在求职者提问、更多维度介绍自己的创业公司能比大公司收到更多的简历，这个经验也分享给各位吧，别再写那种超级生硬的职位介绍了。
【文章来源：36氪】
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京东出手在线教育，IPO概念还是防御性布局？
在百度、阿里、腾讯、欢聚时代、网易有道等纷纷布局在线教育之后，京东也出手了，近期上线了“教育培训”频道，涵盖了早教幼教、艺术培训、语言培训、网络课程、学习培训。
京东为何开始涉足在线教育，又为何在现在的时间点推出？教育作为非实物类电商的重要一环，能为京东带来多大的价值？
教育可为IPO加码 但力度有限
京东打出在线教育概念，无疑可以为IPO加分。不过，加分有限——京东教育培训频道仍处于初级筹备阶段，无论是内容供应商的数量、还是流水都不多。
目前，京东教育培训频道合作的教育机构有沪江网校、新东方在线、天下网校、正保远程教育、道教育培训、鑫金教育培训、瑞思学科英语、红黄蓝早教等，数量有限。此外，京东尚未就“在线教育”进行宣传，也未在京东首页类目中展现。
防御性布局?
虽然当前合作的教育机构并不多，但长远来看，教育是非实物电商中重要一环，京东当然不会放弃这块蛋糕。
从竞争形势来看，京东电商领域最主要的竞争对手阿里巴巴从去年7月份开始布局在线教育，推出淘宝同学，搭建教育垂直生态圈，并交出了不错的成绩单：从去年10月份到12月份三个月内，日均付费用户达到1500人，以15倍的速度剧增。目前已经入驻了170家教育机构。在上线的10-12月两个月内，关注用户累计至100万，其中购买人数为11.8万。
物流、金融等环节都在较劲，非实物电商中比较重要的教育类目，即使作为防御性策略，也要布局。
定位尚不清晰
目前来看，京东教育培训频道定位并不清晰，既卖教具、教材，也售网课、光盘。例如，早教幼教类目主要销售教具、图书、光盘；艺术培训包括视频教程和线下课程；语言培训主要是在线课程。
与之相比，经营接近一年的淘宝教育经过多次调整后，定位日渐清晰，形成了“淘宝同学”+“教育大市场”的模式。其中淘宝同学定位精品市场，只做线上互动课程；教育大市场是“大杂烩”，是底层基础市场，囊括线上、线下课程，吸引了其他课程平台入驻。“精品服务+底层基础市场”，类似天猫和淘宝的打法。
京东有流量，但能为教育导入多少？
值得思考的是，京东能为教育导入的流量有多少？
作为电商平台，涉足教育的京东不是第一次“捞偏门”——两年前曾经推出游戏联运，当时一位合作负责人向笔者透露，2012年半年从主要电商渠道带来的收入仅十几万元，表现远未达到预期，“这样的表现在主流游戏平台中，连中等都算不上。”主要原因在于，游戏联运并非电商公司的战略级项目，投入的资源不多。
“有资源，不投入”的情况可能同样出现在教育类目上，有教育行业人士认为，京东“有图书经验，教辅应该还可以，课程未必理想”，当然，还是要看京东的投入力度。（多知网 王可心）
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“后慕课”时期的在线学习新样式
2013年6月，斯坦福大学教授基思·德夫林在Coursera(三大MOOC平台之一)上连续主讲了两轮“数学思维”课程后，在网上发表了一篇名 为《MOOC不久将亡，而MOOR将永存》的随笔，引发了业内诸多反思。近一年来，随着MOOC的快速发展，一些在线学习的新样式不断涌现，它们或是受慕 课启发派生出的新品类，或是针对慕课存在的某些不足创建出的新模式。这些新样式分别代表了不同的在线教学模式，拓宽了在线教育的应用范畴。正如哈佛大学在 线实验学术委员会主席罗伯特·略教授所说，慕课仅仅代表了在线教育的初始形态，而现在形势已经发生了变化，我们已处在“后MOOC”时期。
SPOC(私播课)：SPOC是“Small, Private Online Courses”四个英文单词的首字母缩写。它是哈佛大学继MOOC之后提出的一个新概念。SPOC对入读人数和入读条件都有限制，但它仍然是开放和免费 的。从本质上说，SPOC与MOOC属于同一类，在教学设计、教学理念上并没有多大突破，只不过更加小众而已。
Meta-MOOC(超级公播课)：2014年1月，美国杜克大学的凯茜·戴维森教授在Coursera上开设了“高等教育史与未来”课程。该 课程注册学生约两万人，它的授课时间与戴维森教授在杜克大学面对面教学的课堂同步进行，并且在加州大学圣巴巴拉分校和斯坦福大学也有同步进行的分课堂。三 个学校的老师同时教授这门课，共享阅读材料，让学生互评作品，来自不同学校的学生和教师组成了一个学习共同体。正如凯茜·戴维森教授所说，这不仅仅是一门 MOOC，而且是一个运动，所以把它称之为“Meta-MOOC”(超MOOC)。
DLMOOC(深度学习公播课)：DLMOOC是Deep Learning MOOC的缩写，这是由High Tech High教育研究生院、麻省理工学院媒体实验室(MIT Media Lab)、结伴大学组织(Peer to Peer University)以及休利特(Hewlett)基金会深度学习实践共同体之间的协作探究项目。
MobiMOOC(移动公播课)：MobiMOOC是Mobile MOOC的缩写，是指通过移动设备学习MOOC，致力于MOOC与移动学习的有效整合。
MOOL(大众开放在线实验室)：MOOL是Massive Open Online Labs的首字母缩写。MOOL较于实体实验室有两大大优点，一是没有时间限制，一年365天，一天24小时都是开放的，学习者可以随时做实验;二是实验 过程可重复，可回放，方便找出实验失败的原因。
DOCC(分布式开放协作课)：DOCC是“Distributed Open Collaborative Course”的首字母缩写。2013年8月，FemTechNet(一家女权主义研究机构)在15所大学开设了一门名为“女权主义与科技之对话”的课 程。该课程不局限于单一专家授课，专家背景多样化、分布在各大高校，强调在数字时代的协作学习，避免学生被动学习。
PMOOC(个性化公播课)：PMOOC是“Personalized MOOC”的首字母缩写，由北亚利桑那大学的弗雷德里克·M·赫斯特教授提出。PMOOC对在线学习的学生个性化需求上做了一些变革，比如学生自定学习步 调，自我选择开始与结束时间;系统可以自动跟踪学生的学习进程，并给予每个学生恰当的学习建议。
MOOR(大众开放在线研究课)：MOOR是“Massive Open Online Research”的首字母缩写。2013年9月，加州大学圣地亚哥分校的帕维尔教授和他的研究生团队在Coursera推出了一门名叫“生物信息学算 法”的课程，在这门课程的第一部分，第一次包含了大量的研究成分。MOOR为学生从学习到研究的过渡提供了渠道，使得教学重心由知识的复制传播转向问题的 提出和解决。
虽然每一样式都代表着在线教育的一类新型探索与实践，但它们都带有MOOC的“免费、公开、在线”的基因，所以仍可将它们看作MOOC的延续与 创新。实际上，每一样式的提出都代表了不同的视角、不同的教育假设和教育理念。正如德国波茨坦大学克里斯托夫·梅内尔教授所说:“MOOC是对传统大学的 延伸而不是威胁或者替换，它不能取代现存的以校园为基础的教育模式，但是它将创造一个传统的大学过去无法企及的、完全新颖的、更大的市场。”有鉴于此，我 们虽然可以继续欣赏MOOC对教育开放带来的正能量，但不应一叶障目，不见其他，而是应该开始运用“后MOOC”的思维去审视与推进在线教育。可以相信， “后MOOC”时期将形成多样化的在线学习方式，创建新的开放教育生态。
(作者系华东师范大学教育技术学教授，开放教育学院院长 祝智庭)
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Salesforce第一财季净亏9690万美元
5月21日消息，美国最大的客户管理软件提供商Salesforce今天发布了截至2014年4月30日的2015财年第一财季财报。财报显示，Salesforce第一财季总营收达到12.3亿美元，同比增长37%；净亏损9690万美元，去年同期净亏损6772万美元。
财报显示，由于销售和营销软件市场需求提升，Salesforce第一财季营收同比增长37%，而且业务也超过了业界分析师的预期。Salesforce第一财季营收达到12.3亿美元，好于业界分析师预期的12.1亿美元；不按照美国通用会计准则计量的每股摊薄利润为0.11美元，好于业界分析师预计的0.10美元。与此同时，Salesforce预计2015财年第二财季营收将介于12.85亿美元到12.90亿美元之间，也好于业界分析师预计的12.7亿美元。
受此影响，Salesforce当日盘后股价止跌反弹。在周二的美国股市常规交易中，Salesforce股价下跌0.34美元，报收于52.89美元，跌幅为0.64%；在当日盘后交易中（截至发稿之时），Salesforce股价上涨0.91美元，到53.8美元，涨幅为7.72%。
业绩概要：
Salesforce第一季度总营收达到12.3亿美元，同比增长37%；订阅和支持业务营收达到11.5亿美元，同比增长36%；专业服务和其它营收达到7900万美元，同比增长58%。
Salesforce第一季度净亏损9690万美元，去年同期净亏损6772万美元；每股摊薄亏损0.16美元，去年同期每股摊薄亏损0.12美元。Salesforce第一季度净不按照美国通用会计准则计量的净利润达到6951万美元，去年同期为6096万美元；不按照美国通用会计准则计量的每股摊薄利润为0.11美元，去年同期为0.10美元。
按照地区划分，Salesforce第一财季来自美洲的营收为8.76亿美元，去年同期为6.31亿美元；来自欧洲的营收为2.31亿美元，去年同期为1.63亿美元；来自亚太地区的营收为1.20亿美元，去年同期为9870万美元。
截至2014年4月30日，Salesforce持有的现金、现金等价物及可兑换债券总额约为15.3亿美元。
业绩展望：
Salesforce预计2015财年第二财季营收将介于12.85亿美元到12.90亿美元之间，即同比增长34%到35%；预计第二财季按照美国通用会计准则计量的每股摊销亏损将介于0.12美元到0.13美元之间、不按照美国通用会计准则计量的每股摊利润将介于0.11美元到0.12美元之间。
Salesforce预计2015财年全年营收将介于53亿美元到53.4亿美元之间，即比上一财年增长30%到31%；预计2015财年全年按照美国通用会计准则计量的每股摊销亏损将介于0.47美元到0.49美元之间、不按照美国通用会计准则计量的每股摊利润将介于0.49美元到0.51美元之间。（悦潼）
[责任编辑：alonliu]
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CNNIC：网络招聘的微博化 信息流动是关键
微博平台的招聘信息源头为招聘单位、HR、招聘网站、猎头等官方微博，信息传播受到两个主要因素影响：第一，官方微博信息发布、更新、响应的活跃度；第二，官方微博粉丝的参与活跃度。前者决定信息的真实性、有效性，后者决定信息的流动性、可用性。
官方微博招聘信息的时效性、全面性是基本要求。受限因素是信息传播的影响力，事不关己，粉丝帮你转发吗？具有明显排他性的信息，保密心态是否会降低微博用户转发扩散信息的意愿？通过微博平台发布招聘信息的目的是在更广范围内找到合适的人才，关注者的转发促成信息流动，信息在流动过程中产生价值，关键在于如何让招聘信息动起来。微博上“转发有奖”、“@几位好友有奖”等宣传形式显然不适用于单位、HR、猎头等官方微博扩散招聘信息。一方面，会给微博用户一种虚假信息的感觉；另一方面，在微博这个公开的社会化平台，人才竞争、岗位竞争的核心在于受众接收到的信息价值。
微博平台招聘信息的关注者年龄集中在21~40岁，找工作或换工作需求高于低年龄群体及高年龄群体。关注的信息主动送上门不同于在招聘网站大海捞针，关注者对信息来源目标较为明确，官方微博发布的信息中是否有对招聘信息产生附加价值的内容也很重要，尤其对于单位官方微博、HR官方微博，其发布的信息内容在一定程度上会成为反映组织文化、员工状况的窗口。
中国互联网络信息中心分析师阿丽艳认为，微博平台的网络招聘兼具针对性及普适性，前者受众为官方微博的关注者，后者面向微博用户，前者关注，后者搜索。不管面向哪一类受众，信息只在流动中增值。信息接收者的质量及活跃度也是决定信息流动性的关键因素。仅仅流于信息发布形式的微博招聘达不到连接供需双方的桥梁作用，核心在于如何将信息传递到可以让其流动的人手里。
【文章来源：199it】
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