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Poly研究称：近60%的雇主认为，如果不解决混合工作的问题，他们将失去新员工和现有员工
Poly发布了一份新报告，研究企业如何应对员工对理想工作空间的需求。Poly新的研究报告《招聘、留任和成长》通过2500多名全球企业决策者的视角分析了工作政策、文化和健康状况。研究中强调的大流行后的态度和期望表明，组织需要解决其混合工作流程和计划，否则他们的招聘和保留率就将面临风险。
"在Poly，我们相信，能够实现混合工作环境并不是最终目的，而是当今竞争激烈的组织的一个起点。我们的最新研究验证了Poly的观点。"Poly公共事务高级副总裁John Goodwin说，"我们发现，员工支持那些采取整体方法定义其文化的公司，在工作地点和工作方式上提供灵活性，并为其提供正确的工具以获得成功。"
Poly研究的主要发现包括：
招聘和留任面临风险。
超过一半（56%）的企业认为，如果他们不解决他们的混合工作流程和计划，他们将开始失去员工，并无法吸引新的人才。这种情况在亚太地区尤为明显（60%），而在欧洲、中东和非洲地区为55%，美洲为53%。在全球范围内，企业已经感受到了这种影响，58%的企业看到自大流行病开始以来，员工的流失率增加。
离职员工透露，离职的首要原因是与他们的雇主的混合工作方式有关：
员工发现了更适合的工作（19%）
员工没有得到期望的混合工作的灵活性（16%）
员工对雇主处理COVID的方式不满意（9%）
战略和平等是错位的。
在所有的组织中，只有不到一半（48%）的组织为混合工作做了充分的准备，而37%的组织只是在短期内做了准备。还有52%的人认为，混合工作只是昙花一现。同时，美洲和亚太地区各24%的雇主，以及欧洲、中东和非洲地区17%的雇主要求他们的员工回到办公室全职工作。
雇主的其他突出观点是：
员工应有权从第一天起就要求弹性工作（80%）
员工被要求在办公室的天数（84%）
员工在办公室的时间是零星的，所以缩小空间是下一步工作（22%）
文化和劳动力健康短缺正在导致生产力滞后。
72%的受访公司因转向混合工作而提高了生产力，全球平均增幅为27%。然而，亚太、欧洲、中东和非洲以及美洲的62%、61%和56%的机构认为，如果员工不在办公室，他们就不会建立起事业发展所需的关系。
其他关键问题包括：
雇主担心存在不健康的过度工作文化（49%）
雇主没有采取措施来防止人们觉得他们需要永远在线（49%）
雇主们担心远程工作使得培养和保留工作文化比以往更难（74%）
平等和进化--在混合工作时代招聘、保留和发展的关键。
根据Poly的研究，技术和体验被大多数公司视为公司的脸面，而不仅仅是办公空间（64%）。扩大可用空间的商数，而不是定义空间是虚拟的、异地的、远程的还是混合的，这将有助于雇主制定一个强有力的混合工作战略。
通满足员工平等来实现虚拟体验的平等。具有前瞻性的公司在软件和设备上的投资是平等的，云计算应用和协作软件各占92%，而耳机、照相机和扬声器分别占89%、86%和83%。
通过重新设计实现办公体验的平等。77%的公司正在重新设计他们的办公室，增加开放区域、协作空间、安静区域和社交区域。归根结底，员工是雇主的事业，而员工将是主要利用这些空间的人。
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CHRO需关注：组织设计-未来增长的秘密
我们的世界在不断变化：数字化破坏、行业重塑、无休止的新冠疫情、远程和混合工作方式、艰难的劳动力市场、通货膨胀、大辞职/大迁移/大调整、每个角色都在快速变化、元宇宙，以及更多的挑战每天都在冲击我们。每家公司都在努力招聘和留住员工，快速调动他们，建立或寻找新的技能，并对抗压力和倦怠。新产品和服务发展迅速，客户和员工对我们的公司有更多期待。我们昨天的组织看起来与今天完全不同。这些问题的核心是一个基本没有解决的巨大问题。
我们如何组织我们的公司，使其响应更快、更灵活、更有伸缩性？
以严峻的劳动力市场为例。如果你在招聘方面遇到困难，你可以把它归咎于薪酬、通货膨胀或大调整。但是，如果有一些更根本的东西是它的根源呢？如果工作、工作结构和组织模式不是为成功而设计的呢？为了解决这些问题，我们（JoshBersin公司）开始对350多家公司和76个组织实践进行了为期一年的广泛的组织设计研究。
组织设计：最神秘的管理话题
我们的大重置小组（每周与来自世界各地的数百名人力资源、人才、L&D和DEI高管进行讨论）回应了我们从客户和会员那里听到的内容。为成功而设计组织仍然是一个谜，通常是由外部顾问和专家作为会议室的大项目来完成。根据我们的全球人力资源能力项目，推动变革和转型的能力是发展的重中之重，然而每5个人力资源从业者中就有3个只是应用基本的组织设计原则来设计公司以获得成功的初学者。
我们的组织设计研究表明，超过50%的公司在设计组织结构方面并不有效，而只有五分之一的公司在工作设计方面是有效的。基本上，人们就是对它不太精通。
发生了什么事？看一下组织设计的历史可以得到一些启示。
一门古老的学科，即将被颠覆
组织设计已经有几百年的历史了，最早的书籍可以追溯到1700年代。在20世纪70年代，Jay Galbraith提出了 "明星模型"，表明组织结构只是组织设计的一个部分，奖励、文化、工作设计和流程都很重要。尽管有这么长的历史，我们通过研究发现，只有不到15%的公司拥有组织设计团队、专家或流程--所以还有很多工作要做。
自20世纪70年代以来发生了很多事情--个人电脑、智能手机、互联网、社交媒体、数据和分析、远程和混合工作、工人授权等等。
今天，我们需要一个新的、与业务相一致的组织设计模式。
业务驱动型组织设计的框架
我们的组织设计框架包括七个主要元素和20个维度。
我们在《组织设计权威指南：通往敏捷之旅》中对这些要素和维度逐一进行了解释。
基本前提：仅仅关注组织结构和层级、跨度和层次以及管理模式是不够的。
公司需要从业务本身开始（确定战略、文化和领导力），然后定义运营模式（确定客户和需要的角色、治理和指标），描述需要做什么工作来推动成功（工作构成、责任和奖励、技能和经验），然后才定义工作结构和组织模式。
公司是如何做到这一点的？你在其中扮演什么角色？
组织设计成熟度模型
基于深入的统计分析，以及与人力资源部、组织发展部和企业领导人的多次讨论，我们开发了四级组织设计成熟度模型。
公司分为四个不同的组织设计成熟度等级，其中第1级的影响最小，第4级的影响最大。这些级别在不同的行业、地域和组织规模中都能找到（尽管有一些区别，那些被迫以敏捷方式运作的行业表现得更好）。
只有11%的受访公司处于高成熟度--敏捷和负责任。他们从工作本身入手，确定成功所需的结果，然后明确界定责任、奖励、技能和经验。
为什么组织设计很重要
那么，哪些做法最重要？我们确定了15项对业务、人员和创新成果有巨大影响的实践。我们称它们为 "基本要素"，因为没有它们，其他的东西就不重要了。当它们被部署时，许多典型的方法都运作良好。但是，当它们没有被部署时，对正确的结构、组织设计方法或工作架构的关注就不会产生很大的影响。
真正重要的是：
专注于结果的问责制和奖励
设计一个适合目的的模式
在组织结构和工作设计中建立灵活性
在设计本身中考虑到员工体验
使用这些策略的公司在业务、人员和创新方面的成果要好得多。
组织设计的五个误区
当我们对组织设计的所有实践、项目和方法进行评估时，我们能够打破五个常见的误区：
误区1：组织设计是一门专家学科，最好留给顾问来做。
真相：虽然组织设计的概念很重要，但在你自己的环境中应用它们的艺术更重要。在今天这个不断变化的工作世界中，每个领导者和人力资源从业者都需要熟练地将组织设计原则应用于他们独特的需求。
误区2：新的等级制度是有效的组织设计工作的关键成果。
真相：从结构开始是本末倒置的。你如何运作比你如何组织更重要。工作设计、协作实践和团队网络比精心设计的等级制度或僵化的工作模式更有影响力。
误区3：界定 "谁向谁汇报 "是关键。
真相：是的，管理者很重要。但是，将人员管理和工作管理相结合的传统模式是基于 "管理 "和 "劳动 "的旧观念。这两种角色需要不同的技能、经验和管理方法，所以敏捷组织将它们分开。
误区4：敏捷是关于 "敏捷宣言 "的，适用于敏捷软件开发。
真相：敏捷适用于所有人。领先的公司，如Telstra、Bosch和Cardinal Health都不是科技公司，他们将敏捷性和问责制应用于所有的业务实践，为他们的员工和业务带来了惊人的成果。
"它完全改变了我们。我们从销售电钻变成了帮助客户解决钻井问题，"博世的一位高管向我们讲述了他们的敏捷转型。
误区5：确定责任制会抑制敏捷性和灵活性。
真相：确定负责任的一方将做什么来推动成功，是整体上最有影响的做法。准确地定义一方（而不是几方，或者没有），并对成功进行奖励，有助于更加敏捷，特别是如果该方有自由决定如何完成这些结果。否则，就会出现重复和返工。
例如，一家大型银行没有一个负责客户体验的机构，只负责客户服务--把客户入职、产品、线上和线下体验以及定价等问题抛在脑后。一旦该银行建立了一个独立的客户体验小组，在整个银行内工作，客户满意度在六个月内提高了十个百分点。
组织设计的新方法
组织设计不能再是一门神秘的科学，只保留给少数外部精英专家。每个商人和人力资源部门的领导都需要了解它，不仅要影响等级制度（因为它们不是组织设计的关键点），还要影响企业和文化如何运作，以及运营模式、工作设计、技能和工作--然后确定对结果的责任。
了解这个话题，并理解拉动什么杠杆来解决真正的商业问题，将是未来几年公司失败与卓越之间最重要的区别。
新的组织设计方法是一个完全的范式转变。
传统的模式假设一个公司就像一台机器，当某些东西不工作的时候，你可以 "改变"它。今天的组织就像一个活的有机体，不断适应环境并为未来而改变--不仅仅是为了帮助今天的繁荣，也是为了未来的规模。
来自:JoshBersin公司，仅为传播
作者：Kathi Enderes, PhD
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工作的未来：敬业度驱动的现实
多年来，我们都在想象未来的工作，就像Ridley Scott电影中的情节。但事实证明，未来已经到来，它的意义不仅仅是机器人完成任务。
最近的事件不仅使我们的个人生活发生了重大变化，也使工作场所发生了变化。人们重新关注一个非常重要的因素，直到现在，这个因素在某种程度上依旧不是非常前沿和中心，那就是人。
这种新的以人为本的方法促使公司分析员工在工作中的快乐程度以及导致他们幸福的原因。事实证明，员工敬业度是一个必须具备的条件：78%的敬业员工认为工作在心理层面上是一种益处。
虽然组织一直在努力并实施了无限的福利计划（例如，智能手表、心理咨询、瑜伽等），但通过掌握情绪的脉搏，可以获得更多好处。
这包括创造一个工作环境，让员工能够被听到并有发言权，有基于兴趣和需求的个性化方案来支持他们，能够促进并且鼓励职业发展。
让我们来看看技术如何使公司能够推动员工敬业度，建立这种幸福感。
用学习和发展打开大门
员工希望大门打开而不是在他们面前关闭。提供成长和职业机会可以吸引员工，并让他们就如何发展自己的职业生涯发表意见。通过制定有助于提高员工技能的学习和发展计划，您可以为员工投下信任票，并为他们提供一条超越当前角色的途径。
与学习和发展计划相联系的是一个内部人才市场，在这里，员工可以利用他们所学到的一切，看看在组织中还有哪些角色或项目适合他们，以及他们的职业道路可以如何发展。
欧莱雅的情况就是如此，50%的员工表示他们希望在组织内有更多的职业机会。在Avature的帮助下，他们成功地在70个国家推出了一个内部流动平台，现在75%的职位由欧莱雅员工填补。
但这不仅仅是内部机会：而是要让所有员工更容易接触到这些机会。最有吸引力的项目不仅要为表现出色的员工提供机会，而且要为所有员工提供，丰富他们的经验，为组织提供价值和利益。
请记住：如果公司的门不打开，他们自会寻找一个门敞开的地方。
开始真正吸引员工的对话
为了更好地与你的员工互动，重要的是比发送公司通讯更进一步。积极倾听以更好地了解他们对工作和组织的感受，他们的期望和他们认为缺少的东西，然后在这些点上采取有效的行动，这将决定了员工体验。
调查是一个强大的工具，这让你的员工在组织中拥有话语权和发言权。而这种员工反馈对于识别改进的机会是非常有价值的。
有效的绩效管理是寻求员工敬业度的另一个重要接触点，它可以促进员工和公司的持久发展，承认成就并推动增长。它不应该只是每一次的勾选，而是一个持续的和丰富的过程，通过这个过程，员工可以建立职业目标，并预测他们的职业道路。
这些对话可以导致创造上述的学习和发展机会。除了承认他们的成就之外，这些也表明公司真正关心员工的成长和发展。
我们知道，分享就是关怀。因此，还有什么比建立一个员工敬业度中心来提高员工敬业度更好的方法呢？在这里，他们可以分享从晋升到宠物的照片，甚至他们最喜欢的爱好或电影的一切。
这个员工敬业度中心不仅让员工分享职业目标，而且还促进了有时可能缺乏的社会元素，从而推动了归属感。作为一家公司，你也可以利用这个工具来传达可能与员工及其福利有关的全公司范围内的新举措。
正如你所看到的，这都是关于倾听，进行对话，并以有意义的方式采取行动。积极的倾听+有效的行动=满意的员工。
总结
无论是在工作还是生活中，都有一条新的道路开始形成，它由以人为本的方法来定义。为你的员工提供一个有价值的职业，其中成长和学习机会始终可用，这可以让你的员工更有动力和敬业度。
如果公司想改善整体福祉，实现员工保留和减少人员流失，就需要开始在提高员工敬业度上下功夫。在技术的帮助下，公司和他们的员工可以拥有幸福感，这将使所有一切得以实现。敬业的员工队伍是快乐的劳动力，而快乐的劳动力，需要保持。
文章来源：Avature
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研究显示：到2026年，人力资本管理（HCM）市场价值将达到320亿美元
根据MarketsandMarkets™发布的研究报告《人力资本管理市场与COVID-19影响分析，按组件、软件（核心人力资源、申请人跟踪系统、人力资源分析和劳动力管理）、服务、部署模式、组织规模、垂直行业和地区--到2026年的全球预测》，全球HCM市场规模预计将从2021年的223亿美元增长到2026年的320亿美元，预测期间的复合年增长率（CAGR）为7.5%。
HCM的进步可能与许多因素有关，然而，一些主要因素包括在人力资源流程中采用人工智能（AI）和机器学习（ML）技术，以及使用人力资源软件降低成本，这是主要的驱动因素，使HCM技术能够在企业内被采用。云安全仍然是企业用户采用HCM云的一个制约因素，特别是在高度监管的垂直行业，如BFSI、医疗保健、能源和公用事业。一些邻近市场的机会，如应急劳动力管理和基于AI的招聘，为HCM市场的供应商开辟了新的收入前景。
在预测期内，中小企业部门将占有更大的市场规模
HCM在中小企业中的采用率很高，因为这些企业必须为员工管理大量的人事信息，特别是在大流行病爆发后进行虚拟管理。中小企业分布在各个地区，需要一个集中的系统来管理这些信息。员工流失率的增加，高额的招聘成本和竞争激烈的市场，促使中小企业投资HCM软件，并采取市场策略，为其业务增长做出明智的决策。
在预测期内，BFSI部门将以最高的复合年增长率增长
BFSI预计部门将拥有最高的HCM软件采用率，该垂直行业也将预计在增长方面超过其他垂直行业。该行业主要采用HCM软件来管理所有员工的信息，并通过有效的协调来提高绩效，特别是在大流行病爆发期间。经济变化极大地影响了这个垂直行业。先进的技术以及各种软件和服务可以帮助这个垂直行业确定其行动的优先次序并顺利地进行劳动力管理。因此，BFSI垂直市场是HCM市场增长的主要贡献者。
在预测期内，亚太地区将占最高市场份额
亚太地区一直是采用先进技术的主要地区，并且拥有HCM的高采用率。亚太地区的许多公司正越来越多地采用HCM软件，以获得对其员工的整体可见性，并提高其系统的整体性能。在中国、日本和其他几个亚太国家，HCM有一个巨大的未开发的市场；这已被证明是该地区HCM解决方案供应商的一个主要驱动力。此外，一些在亚太地区的直接存在的HCM供应商进一步增加了HCM软件在亚太地区的高度采用。
该报告还研究了主要参与者为扩大其在全球HCM市场的存在而采取的各种增长战略，如并购、伙伴关系和合作以及发展。人力资本管理市场由主要的软件供应商组成，如Workday（美国）、Oracle（美国）、ADP（美国）、SAP（英国）、微软（美国）、IBM（美国）、Ultimate Kronos Group（美国）、Ceridian（美国）、SumTotal（美国）、Infor（美国）、Cegid（法国）、EmployWise（印度）、 PeopleStrategy（美国）、 Cornerstone OnDemand（美国）、 Meta4（美国）。Ramco Systems（印度）、Bamboo HR（美国）、Namely（美国）、Workforce Software（美国）、Zoho（印度）、Sage Group（英国）、Epicor Software（美国）、Zenefits（美国）、Paylocity（美国）。Gusto（美国）、Bitrix（美国）、Benefitfocus（美国）、WebHR（美国）、Talentia软件（法国）、PeopleFluent（美国）、Vibe HCM（美国）、Rippling（美国）、Ascentis（美国）和BizMerlinHR（美国）。
关于MarketsandMarkets™
MarketsandMarkets™对30000个高增长的利基机会/威胁提供量化的B2B研究，这些机会/威胁将影响全球公司收入的70%至80%。目前为全球7500家客户提供服务，包括80%的全球财富1000强公司。全球8个行业的近75000名高管都通过MarketsandMarkets™来了解他们在收入决策方面的痛点。
我们在MarketsandMarkets™的850名全职分析师和中小型企业正在按照 "增长参与模式--GEM "追踪全球高增长市场。GEM旨在与客户积极合作，识别新的机会，确定最重要的客户，制定 "攻击、避免和防御 "战略，为公及司其竞争对手确定增量收入来源。MarketsandMarkets™现在每年在高增长的新兴领域推出1500个MicroQuadrants。MarketsandMarkets™决心在今年使10,000多家公司的收入规划受益，并通过提前为他们提供研究，帮助他们尽早将其创新/颠覆性产品推向市场。
完整报告内容： https://www.marketsandmarkets.com/PressReleases/human-capital-management.asp
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微软发布新的工作趋势指数报告《伟大的期望：让混合工作发挥作用》
本周三，微软公司发布了第二份年度工作趋势指数报告《伟大的期望：让混合工作发挥作用》。该公司还宣布了Microsoft Teams、Microsoft 365、Surface Hub和Microsoft Viva的新功能，以增强混合工作的能力，满足员工对工作场所的新期望。
处在混合工作的风口浪尖上一年多之后，许多公司正处于一个期待已久的转折点：亲身体验混合工作。
从研究中可以看出，我们已经不是2020年初线上办公的人了。过去两年从根本上改变了人们如何定义工作在生活中的作用。每个组织面临的挑战都是：如何在不可预测的经济环境中，满足员工的巨大新期望，同时平衡业务成果。
为了帮助领导者应对这一转变，2022年工作趋势指数概述了五个趋势，这些趋势来自对31个国家31，000人的外部研究，以及对Microsoft 365中数万亿生产力信号和LinkedIn劳动力趋势的分析：
1. 员工有一个新的 "值得 "等式。53%的员工表示，与大流行之前相比，他们更有可能将自己的健康和福祉置于工作之上。而大洗牌还没有结束。52%的Z世代和千禧一代可能会考虑在未来一年内更换雇主，同比增长3%。
2. 管理者们在领导力和员工期望之间徘徊。50%的领导者说他们的公司正计划在未来一年内恢复全职的面对面工作。54%的管理者说他们公司的领导层与员工的期望脱节，74%的管理者说他们没有影响力或资源来推动团队变革。
3. 领导者需要让办公室值得通勤。38%的混合型员工说他们最大的挑战是知道何时以及为何要来办公室，但只有28%的领导者制定了团队协议来定义这些新规范。
4. 灵活工作不一定意味着 "永远在线"。两年后，Teams用户平均每周的会议时间增加了252%，每人每周发送的聊天记录增加了32%，而且还在不断攀升。虽然工作日的时间增加了46分钟，但下班后和周末的工作却分别增加了28%和14%。
5. 在混合世界里，重建社会资本看起来有所不同。51%的混合型员工考虑在未来一年转向完全远程工作，公司不能仅仅依靠办公室来弥补我们在过去两年中失去的社会资本。43%的领导者表示，建立关系是让员工在混合或远程环境中工作的最大挑战。
"过去两年的生活经历和持久影响是无法抹去的，因为灵活性和福利已经成为员工的非谈判条件。"微软现代工作部企业副总裁Jared Spataro说，"通过接受和适应这些新期望，组织可以让他们的员工和企业取得长期成功。“
在公司推出Teams五周年之际，有超过2.7亿人依靠Teams进行混合工作。
要使混合工作对每个人都有用，就需要围绕如何、何时和何地工作进行有意识的领导，而技术可以发挥关键作用。公司推出了新的产品创新，旨在改善混合工作体验。
Teams Connect共享通道于本月底公开预览，它可以通过共享工作空间与组织内外的人进行协作。
为了弥合数字和物理工作空间之间的差距，Teams Rooms（前排）的新会议布局现已推出预览版。
新的人工智能驱动的 Microsoft Surface Hub 2 智能摄像头使用自动取景技术，动态调整你的Teams视频画面，为远程团队成员提供室内互动的动态视图。
Neat和Yealink为Teams Room提供的新的触控显示解决方案，正在通过Android上的Teams Room进行认证。这些设备将音频、视频、触控显示和计算整合到一个单元中--允许轻松部署和增强协作体验。
Teams中的语言翻译功能使现场口译员能够近乎实时地将发言者所说的内容转换成另一种语言。会议组织者可以分配口译员并选择多达16种源语言和目标语言的组合，而与会者将听到翻译。
团队中的Microsoft 白板提供了一系列丰富的新功能，将视觉协作带入生活，包括协作光标、50多个新模板、上下文反应，以及在团队会议中打开现有白板并与外部同事协作的能力。
为了改善混合式头脑风暴，完成行动项目和共同作出决定，而不必切换环境或应用程序，微软在Outlook邮件中引入Loop组件。现在，在Outlook中对会议进行RSVP时，与会者可以注意到他们是打算亲自参加还是虚拟参加。
微软正在与一些世界上最大的电信运营商合作，在Microsoft Teams Phone中推出了一项名为Operator Connect Mobile的新产品。这为桌面和移动设备分配了一个企业提供的单一移动电话号码，使呼叫在网络和设备间无缝移动，不受干扰。
1,800多个新的3D流畅表情符号具有充满活力和乐趣的风格，可以在信息中注入表情和活力。通过肤色选择器，用户可以选择更能代表自己的表情符号。
为了支持灵活的工作方式，两种PowerPoint体验，即客串和录音室，正在被整合在一起。这将使演示者有可能在团队中用PowerPoint Live进行演示，无论他们是否参加会议。
一项名为 "灵感库 "的新功能将作为团队中Viva Insights应用的一部分在Microsoft Viva中公开预览。旨在让员工、经理和领导轻松访问来自 "哈佛商业评论 "和 "茁壮成长 "等顶级来源的思想领袖和最佳实践。
微软（Nasdaq "MSFT" @microsoft）实现了智能云和智能边缘时代的数字化转型。它的使命是让地球上的每个人和每个组织都能实取得更大的成就。
文章来源：微软
微软工作趋势指数报告：WorkLab: Vital facts about the future of work. (microsoft.com)
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中国在线招聘何处去？看全球招聘20年启示
“金三银四”的求职招聘旺季到来，招聘行业波澜又起。
3月9日，BOSS直聘宣布公司董事会已经批准了一项股票回购计划，公司将在未来12个月内最多回购1.5亿美元的股票。BOSS直聘CEO赵鹏表示此举基于对公司的信心。BOSS直聘财报显示，公司2021年前三季度调整后盈利5.04亿元，自由现金流9.43亿元。
就在8天前，前程无忧公告称，私有化协议对公司的最新作价43亿美元，预计在2022年上半年完成交易，财团收购方包括德泓资本、鸥翎投资和前程无忧CEO甄荣辉等。这意味着，曾经的“招聘三杰”（前程无忧、智联招聘、中华英才网）将全部作别资本市场。
长期以来，由于低频的特质，招聘行业一直缺乏高话题度的公司与对投资人诱人的期许。但刚需的特性又让这个行业持续活跃在互联网前线。
今年，新秀渐露头角，老兵谋求二次发展，跨界新面孔也下场跑马圈地。开年以来，快手旗下专注蓝领招聘的“快招工”、58同城旗下聚焦招聘的“赶集直招”、放出企业点评路数的职场社交平台脉脉，都纷纷下场厮杀。
中国在线招聘何处去？谁能吃下4亿劳动人口国度的红利？把视野拉到全球，或许会有更清晰的答案。
全球在线招聘20年摸索路：
从广告册到线上广告牌
截至2022年2月28日，全球人力资源上市公司市值TOP20中，市值超过百亿美元的有9位，其中美国公司ADP以858亿美元位列第一，日本公司Recruit凭707亿美元排名第二。
讨论在线招聘，始终绕不过的是Recruit。业内学者最多的疑问是：为什么不是1.5亿劳动人口的美国，4亿劳动人口的中国，而是在7500万劳动人口的日本，诞生了全球在线招聘的“先锋”。
（来自Recruit官网）
事实上，Recruit在1960年成立，最早做广告杂志起家。来自Recruit的广告册通过邮局寄到学生与职场人群手里，企业为广告册里的露出位置付费。广告册能放招聘信息，有着的现成的渠道与订阅户，其他的广告册能不能发？围绕年轻人的工作生活，Recruit的业务延伸到房产、婚庆、教育、旅游、餐饮、美容、二手车等领域。
广告杂志与报纸中缝一样，多一页就多一个版面，能多放一条广告。但总不能“无限制”的增加页数，吸引更多广告主。
这个问题随着个人电脑逐渐普及迎刃而解——网站页面不受出版物天然的“版面”限制，还能获取进一步的点击、浏览时长等更精细化的用户反馈。
经历2000年泡沫破裂后的互联网行业趋于稳健，Recruit这样的传统招聘广告巨头，这也宣召着在线招聘步入门户时代。很快Recruit把招聘及其他广告业务搬上了网，最终成为日本版的“前程无忧+安居客+美团+携程+瓜子二手车”。如今Recruit还在全球投资了200多家公司，活跃程度不输软银。
印度的Info Edge公司在1995年破壳，从招聘信息起家，很快走向Recruit的路子，扩展到房地产信息、婚恋信息，乃至食品配送领域。不过，不像Recruit四面开花，Info Edge目前仍靠招聘业务撑家，2017年在印度求职门户网站中占有72%的市场份额。
欧洲和俄罗斯的招聘事业也在往线上过渡。
比如2000年诞生的GPPP（Grupa Pracuj SA）公司，在波兰在线招聘市场占有64%的份额，在乌克兰择则有37%的占有率，借助低失业率和高工资的环境优势，在白领市场站稳脚跟后，GPPP又往蓝领市场扩张。
同在2000年诞生HHR（HeadHunter Group）公司，则以55%的份额领先俄罗斯在线招聘市场，尤其擅长服务中小企业客户，这也导致HHR公司的业务独立性更强——前十大创收客户仅贡献1.4%的收入。
而同期更为成熟的美国市场，呈现出百花齐放的态势。领英打开了职场社交的大门，Indeed集合了职位搜索发布与公司点评，职场点评网站Glassdoor则打出匿名点评的特色。
中国市场也不例外，2004年前程无忧上市，成为国内第一家从事人力资源服务的上市公司，一时风头无两。直到2008年前，前程无忧、智联招聘、中华英才网还三分天下。
但是，纯粹的分类信息模式容易数据过载，不易提升职位与人员的匹配效率。只依靠搜索和贩卖简历的方式，容易将资源集中在头部大公司，导致大公司收到过多不匹配简历、小公司缺乏简历可收的局面，也拉长求职流程，不利于改善求职者的使用体验。
而后续在线招聘行业出现了公司点评、职场社交等信息维度上的创新，仍然没有摆脱前人的束缚。
核心的问题在于，纯粹的信息中介只涉及捞简历的浅层沟通，后续交易双方脱离平台，无法完成闭环，这样平台始终会停留在“广告牌”的定位，难以拿到主动权和市场定价权，最终同质化而陷入价格战，走向集体没落。
市场也逐渐做出反应，领英、Indeed、Glassdoor、中华英才网最终被收购，智联招聘退市，如今前程无忧也在着手私有化。
回到在线招聘的本质，招聘者和求职者最终想实现的，是借助网络精准找到合适自己的人，而非平添工作量，在茫茫信息中如无头苍蝇般寻找对方。
步入2010年后的移动互联网时代，一波改革者出现了。
依靠技术力量，招聘进入算法时代
在走向算法时代之前，改革者们曾试图探索社交化和垂直化。
社交化以领英为代表，延伸到Facebook、Twitter、朋友圈、微博等社交平台，可以借助职场社交帮助推荐，降低招聘和求职成本。垂直化则以专注自由职业者招聘平台Fiverr、瞄准中高端人群招聘的猎聘、倾向互联网领域的拉勾等打头阵。
简单来说，社交化是借助熟人推荐，垂直化是服务细分市场，二者本质上都为了实现更精准的人岗匹配。只是，这两种“断臂求生”式的路线，都很容易触到天花板。
一个典型的例证是，领英在中国这个全球最大的劳动力市场，至今水土不服；Fiverr经历疫情爆发后，市值回落到24亿美元；猎聘市值只有97亿港元，拉勾则因错失移动互联网门票后被卖身前程无忧。
后继者还在奔赴，这一次他们想把在线招聘带向推荐时代。
这是由招聘市场的复杂性导致的。不同于电商人货匹配，求职者也有选择权，招聘市场必须双向奔赴。同时，这门生意也难以标准化，既有薪资、岗位职责、晋级体系这种硬性指标，也有企业文化、领导风格、团队氛围等不好衡量的软性指标，双方的匹配远不止一张简历或几场面试能搞定的。
放大到美国与中国这样巨大市场中，精准匹配更加艰难。而算法尽可能做到招聘者和求职者的画像描绘，化搜索为推荐技术，用大数据帮助减少匹配误差。
2010年成立的美国公司ZipRecruiter 便是其中的破局者。
其实，ZipRecruiter月活只有1400万人，占美国劳动力不到10%，11.5万企业客户约占美国企业的2%，网站流量也远低于Indeed和领英，但高盛在2021年的研报中依然对ZipRecruiter 寄以厚望，认为它将颠覆2050亿美元的美国招聘市场（线上占94%，线上仅占6%）。
ZipRecruiter的力量源泉是推荐技术。利用每月互动的数十亿个数据点，以及自动化招聘程序充当数字“猎头”，亲自邀请个人用户申请职位，并允许雇主向求职者提出申请，从而提升求职者和特定职位的相关性和互动性。
数据显示，ZipRecruiter上80%的雇主会在招聘后24小时内收到合格的候选人，超过35%的新求职者能在注册30天内被录用，过去三年雇主对求职者的正面评价增加17个百分点，职位平均发布在网时间比四年前少了23天。
截止到目前，ZipRecruiter已为超过280万家企业和1.1亿名求职者提供服务，高盛预计2020-2023年它的收入年复合增长率讲达到25%。
在中国，BOSS直聘同样选择的是智能匹配的技术路线。在招股书中，BOSS直聘对自己模式的解释为：一个促进老板和求职者之间即时直接对话的移动原生产品，提供精确的匹配结果，并由专有的智能匹配算法和大数据洞察力提供支持。
简单来说，BOSS直聘虽然靠着“直聊”的外皮吸引关注，但实质上与ZipRecruiter一样，通过技术开发的“智能猎头”，在为求职者提供信息呈现的价值基础上，增加了一层“筛选与推荐”的价值。
据招股书披露，截至2020年12月31日，BOSS直聘拥有902名研究及开发人员组成的团队，占总员工数的26.6%。BOSS直聘2019年、2020年研发支出分别为3.256亿元、5.134亿元，同比上涨57.7%；分别占收入的32.6%、26.4%。
身处高速前进的中国市场，
招聘玩家往何处去
事实上，除了以BOSS直聘、ZipRecruiter 为代表的新兴者依靠技术立家外，其他老牌区域领导者也在发力技术。借力科技迭代和革新行业，似乎成为新老玩家的一致共识。
在俄罗斯，来自PC互联网时代的HHR已经迅速投入移动端怀抱，通过人工智能自学习算法支持的增强型智能匹配系统，重新设计移动应用程序用户界面，并增加基于地理位置的空缺职位建议功能，以及支持候选人与招聘者的聊天服务，大大改善了移动端的体验。
盘踞波兰和乌克兰的GPPP也不例外，截至2021年9月，IT人员占其员工总数的28%。高盛预计，为了保持技术优势，IT人员的费用增加将超过其他部门员工，中期内继续推动整体员工人数的增长。
起源纸媒时代的日本Recruit则在上世纪90年代转型线上，到2016年已开发出200多个网站，提供350个App。Recruit中国投资高级副总裁、创阁资本合伙人杜淳曾公开表示，Recruit的秘诀在于大量获取C端和B端信息，再通过大数据分析和机器学习，反作用于撮合交易来提升匹配成功率，最终来扩大收入规模。
为了深入开发人工智能技术，Recruit还邀请 Google 负责结构化数据研究的首席科学家 Alon Halevy 加盟，组建国际化团队，试图取得技术上的颠覆创新。
在双创潮掀起的中国互联网市场，BOSS直聘的新模式也带动了整个在线招聘行业的革新。如今，58同城、拉勾网、中华英才网、猎聘网、智联招聘、前程无忧等都推出类似的直聊功能。
与其他在线招聘同行不同的是，中国玩家身处全球经济增速最快的经济体，面向的是近9亿劳动力年龄人口和超4000万企业的庞大市场，时代大船划过的波浪在这里被无限放大。
诚然，受益于中国市场环境的助力，大玩家几乎遍及电商、生活服务、线上支付、打车、在线旅游等各领域，在线招聘玩家很难效仿Recruit、Info Edge来横向拓展，围绕技术纵深耕耘人力资源服务市场，成为中国企业拓高天花板的突破口。
一方面，来自科技赋能的创新仍在持续，从智能招聘延伸到职业培训、HR SaaS服务，建立人力全周期管理生态系统；一方面，出海和全球化依然存在机会。
庆幸的是，中国在线招聘历经20多年，与全球进程相差不大，伴随新一代技术创新，中国新生代玩家也有望在这片广袤土地上，实现弯道超车。
来源：AI蓝媒汇
作者|刘广
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观点
2022年，员工体验（Employee Experience）的未来是什么？
员工体验是指员工从申请组织的工作职位开始，一直到最后一天所遇到的一切，包括入职、培训、日常工作、审查、晋升或借调等之间的一切。根据一个组织对重要时刻的重视程度，可以决定员工对组织建立的印象是积极的还是消极的。辞职大潮使许多企业真正停下来考虑他们的员工体验。在过去的一年中，许多辞职的人表示，他们这样做的原因是为了寻求更好的薪酬，更好的机会，更重要的是希望有远程工作的自由和拥抱灵活性。无论给出什么理由，这场运动的总体声明是，员工希望改善员工体验。
为什么员工体验很重要？
正如许多公司正在学习的那样，员工体验可以影响组织的底线和商业影响。对雇主来说，了解和衡量员工体验工作的影响是很重要的。如果一个员工认为他们在公司的经历是具有挑战性和压力的，有两件事会发生。首先，他们在为公司工作时不太可能有生产力，这意味着他们可能会有不良的职业道德，并有可能无法达到公司的目标。其次，口碑和第一手经验对于声誉的建立远比组织利用的许多其他渠道的销售渠道更有价值。因此，那些觉得自己有负面经历的员工，无论是在他们的网络上还是在社会工作平台上，都不太可能对公司进行有利的讨论。
如何改善员工体验？
好消息是，积极的员工体验可以通过收集和分析正确的信息来发展。在我们2020年的研究《规模交付价值：人力资本分析的新运营模式》中，企业领导人将员工体验列为他们可以通过人力资本分析实现商业价值的第二大领域。在我们最近的数字人力资源领导者系列播客中，我们询问了5位思想领袖，他们认为员工体验在未来12个月及以后将如何发展。有了这些信息，雇主们可以将他们的精力转向创造员工体验，他们将看到令人鼓舞的结果。
1. 专注于员工参与
组织的员工参与基本上是，人与人之间的联系。企业需要认识到，那些为公司共同目标工作的人需要感觉到自己是整个使命的一部分。这来自于员工与企业领导和同事的联系。
关键是要让他们聚在一起。根据专门研究人类行为的未来的社会心理学家和Whetston公司的创始人Thimon De Jong的说法，如果你不能让他们在一起，比如在办公室或工作区，那就想办法让他们联系起来。由于大流行和更多的人在远程工作，参与有更大的挑战。雇主们应该超越笔记本电脑的范畴，寻找能让相隔千里的人们聚在一起的技术。
2. 超级个性化
了解不同部门和不同行业的员工每天可能需要克服的独特挑战，将有助于雇主改善员工福利和员工体验。
这都是为了让生活整体上更容易。渣打银行董事总经理兼劳动力管理和分析全球负责人Steve Scott认为，就像Netflix或Spotify从过去的搜索中进行 "提示 "推荐一样，组织可以为员工的学习或职业道路提出个性化的建议。此外，个性化的提醒可以使员工免于错过最后期限的尴尬，或者提示他们去找一个有段时间没联系的同事谈话，这些都使生活更轻松，使员工体验更积极。
3. 改善和增加员工反馈
从员工那里得到反馈，可以让公司诚实地了解事情是如何运作的，以及它是如何真正影响到那些在他们推出的政策和程序下工作的人。有了从员工那里收集到的真实数据，公司可以做出更有用的决定，提高员工体验。
根据Medallia的员工体验实践负责人Melissa Arronte的说法，摆脱匿名或保密反馈是雇主要考虑的一个方向。员工的反馈可以是个人的，并对提供反馈的人有所贡献。这让员工感觉到他们要说的话是很重要的，而且公司希望听到反馈，因为我们都是站在同一边的。
反馈也可以给对方，而不仅仅是上层管理人员。而且，它不一定非得是正式的书面形式。一个快速的电话或一个简短的视频就可以拥抱正在改变人力资源面貌的新技术。
4. 员工体验不等于更好的绩效
重要的是要认识到，员工体验不仅仅是员工参与。需要理解的是，底线是那些能够很好地完成工作并富有成效的员工会比那些只是参与公司的员工感受到更好的员工体验。
对于那些摸不着头脑的人来说，其逻辑是这样的。正如70:20:10研究所的 Charles Jennings 合伙人所描述的那样，当员工有能力很好地完成工作任务时，他们就会有更大的工作满足感，并且对自己感觉良好。因此，在即将到来的一年和以后，雇主要确保他们给员工提供他们所需要的一切，使他们能够以最佳的表现完成工作。
5. 大辞职与混合工作
据预测，大辞职潮还没有结束。尽管如此，许多员工仍在考虑更换雇主，寻求更多的工作/生活平衡，并将家庭和心理健康放在首位。但正因为如此，员工更有可能感到与公司脱节和孤独。认识到这一点，Novartis战略劳动力规划主管Rene Gessenich解释说，公司将希望对激进的灵活性持开放态度，包括人们工作的地点、时间和方式。但他也提到，随着灵活性和混合工作的出现，企业希望努力在团队层面上将人们团结起来。当他们的团队在任何情况下都能高效工作时，企业将改善员工的体验。
主要启示
在新的一年里，商业领袖和人力资源专业人士将看到对员工体验的持续关注，以及它如何帮助公司实现其底线。优先考虑员工体验的组织会看到更快乐的团队，更少的人员流动和更多的员工。
作者：Manpreet Randhawa
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观点
福布斯谈：下一个职位需求是未来工作负责人（Head Of The Future Of Work）
来自LinkedIn的新数据发现，自这一流行病开始以来，与未来工作有关的职位名称增加了60%，提及 "混合工作 "的职位名称激增了304%。
当高级管理者有一个新的管理重点时，一个新的职位名称往往随之而来。在2000年代中期，企业增加了创新主管，使其公司专注于有机增长。近年来，首席多样性官员成倍增加，以指导企业在全国性的种族清算中实现更好的公平和包容。
现在，企业正在增加专注于远程或混合工作经验的职位，因为在家工作的转变成为一个持久的现象，这将需要更多的问责制和领导层的更大关注。
从LinkedIn提供给福布斯的新数据中发现，自这一流行趋势开始以来，与未来工作有关的职位名称增加了60%，提到 "混合工作 "的职位名称激增了304%。
LinkedIn说，一些例子包括 "混合工作场所灵活性领导"、"混合工作总监"、"灵活工作空间运营经理 "和 "员工参与和灵活工作副总裁 "等头衔。
"各组织发现，有必要创建专门关注这些类型的项目的角色，以真正重新思考和发展他们对这个新的工作世界的想法，"LinkedIn的弹性工作副总裁Shannon Hardy说。
这些角色可以包括不同类型的责任，并有不同的资历水平。任职者可能是一个范围广泛的高管，在房地产团队、IT部门和人力资源管理人员之间进行合作，以制定一个组织的未来工作战略。或者他们可能是人力资源部门的一名中层经理，更狭隘地关注远程工作问题，比如为那些想在公司办公地点以外的州工作的员工提供便利的税收问题。
在LinkedIn的案例中，Hardy的角色包括一系列广泛的职责，从提供战略指导到审查关于Covid-19更新和返回办公室要求的劳动力沟通，帮助那些员工想在国内转移到其他地方的经理，以及更新人力资源系统以澄清远程和混合工作岗位的信息。
为了进行分析，LinkedIn使用了英语和其他九种语言的关键词，涉及三个类别：公司文化、灵活性和健康，考虑了2019年、2020年和2021年之间每年9月份的所有职位名称。这项分析是作为周二发布的更广泛的人才趋势报告的一部分进行的，它还发现，关注文化、灵活性和健康的标题正在上升，自2019年以来，与灵活工作相关的职位标题增长了20%，与福祉和公司文化相关的标题增长了13%。LinkedIn的分析发现，在招聘信息中，自2019年以来，提到灵活性的帖子增加了83%。
Darren Murph的头衔是开源软件公司GitLab的 "远程负责人"，他也看到了专注于这个问题的职位名称的增加，他指出，克利夫兰诊所等组织去年首次增加了远程劳动力解决方案的主任，以及定制印刷公司Vista的母公司Cimpress，该公司有一个七人团队专门负责远程工作问题。
"混合型工作的唯一机会是如果人们投资于专门的领导层来做这件事。"
——Darren Murph，GitLab 远程工作负责人
"自[大流行促使这种角色]以来的一年里，它的情况是科技界以外的公司现在正在这样做，"墨菲说。他从2019年开始在GitLab担任这一职务，GitLab从2011年开始实行远程管理，他一直倡导其他公司增加这种职位。
Murph认为，具有这种责任感的职位在计划同时进行远程和现场工作的公司将特别重要。他说："混合工作的唯一机会是人们投资于专门的领导来做这件事，"他说。
在联合利华，Patrick Hull的头衔是全球学习和未来工作的副总裁，他在2021年初走上这个岗位。他的工作是开展各种活动，如重新培养消费品公司的劳动力，实施新的就业模式，如联合利华的U-Work项目，该项目允许员工注册成为基于灵活工作的项目工人。
Patrick Hull说，有专人负责这项工作，使他们不仅能够意识到各种趋势，如劳动力老龄化或零工经济的增长，而且能够对它们采取行动。
"你可以作为一个组织看待所有这些事情，然后说'好的，这很好'，然后继续做你一直在做的事情，或者你可以说'好的，这些事情正在发生，我们如何利用它们？"他说。"这就是拥有这种角色的意义所在。如果没有人专门负责这个领域，每个人都太忙了，无法真正[专注于]这些事情的意义。"
内容翻译自 福布斯，版权归对方，仅为传播 ，作者 耶拿麦格雷戈
Jena McGregor
原文地址https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2022/01/18/the-next-in-demand-job-title-head-of-the-future-of-work/
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观点
如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？创建人力资本分析仪表板
人力资本分析从业人员所熟悉的话题：人力资本分析仪表盘。
设定场景。
"你刚刚在人力资本分析领域找到了你的第一份重要工作。你一直在努力工作，而组织刚刚抓住机会，让你建立他们新的人力资本分析梦之队。你虽然紧张但又充满能量。你想迅速引起轰动。你会怎么做？"
许多处于这种情况的新的人力资本分析领导者，在对组织进行评估后，会决定采取行动，创建一个人力资本分析仪表板。这是个古老的东西，但也是个好东西。如果你是一个新的领导者，并且专注于速度-价值商数，你可能会从这里开始。但为什么呢？
如果你是一个雄心勃勃的、前卫的领导者，在领导你的第一个人力资本分析功能的情况下，你可能会想："我从组织和人力资源部门的领导那里得到了坚定的职责和积极的授权，以满足他们对前沿人力资本分析的需求。组织领导期待着一个巨大的突破，而我在ML和AI方面的技能已经磨练了多年。让我们给人们他们想要的东西--通过先进的预测性分析来实现工作的未来！"
我祝愿你在这项工作中取得好成绩！这听起来很了不起！我唯一担心的是一旦你遇到创建一个新职能的组织实际情况，你的成功几率就会降低。它们包括但不限于：糟糕的数据、没有数据、缺乏系统、争夺预算、领导不知道如何处理数据、文化冲击，有时甚至更糟糕的数据。
你可以做一些事情，大大增加你的长期可扩展成功的机会，为你和你的团队建立带宽，并以增加人力资本分析的可信度的方式使数据民主化。你可以开发一个人力资本分析仪表盘。
从我的角度来看，开发这样一个仪表盘需要（宽泛地）三个步骤。数据，背景，和故事。
第一步：数据
你可能在想，我很快就淡化了人力资源部门对AI/ML的需求。我没有。在我的职业生涯中，一些最有价值、最有洞察力、最能激发智慧的工作需要先进的技术。然而，在一个人力资本分析职能部门的新领导人的背景下，直接的挑战是可能的事实，即客户没有，从来没有，也不习惯于拥有他们需要的数据来做决策。因此，一个新的领导者的第一步必须是获取、构思和增强数据的民主化。
诚然，人们分析的 "极客"（即可能有编程、数据科学/工程和/或数据基础设施背景的人）会最喜欢这一步，在不灵活的情况下，会卡在步骤1，这可能是他们的死穴。他们会发现这一步对智力的刺激很大，原因是需要解决大量的问题，比如：整合来自多个来源的数据，清理数据流，建立数据处理程序，创建数据字典和定义，试验不同的技术来存储数据，处理数据，和自动化数据处理。这可能是一项永无止境的工作，有些团队从未离开过这个步骤。
尽管有前面提到的注意事项，让你的数据 "正确 "是基础的一步。一个新的领导者将需要一些基础数据源来创建一个有目的、有意义的人力资本分析仪表板。这似乎是一个平淡无奇的话题，但我已经看到整个人力资本分析会议联盟致力于凝聚标准化的人力资源指标，每个企业和企业领导人都应该通过人力资本分析仪表盘来关心这些指标。事实上，适合你的公司的最有意义的数据来源很可能不是标准的，而是针对你的行业、员工构成、你的客户价值主张和你的组织的。尽管每个公司都是不同的，但这并不意味着创建人力资本分析仪表盘的一些数据来源/系统在各组织之间不一致。这些系统包括但不限于以下系统：核心HCM（招聘、人数、营业额、薪酬等。这可能是你最广泛的数据源），销售系统（Salesforce等），运营系统和吞吐量（ERP系统如SAP，自制的内部系统等），安全，技术和工程数据（Jira，Asana等），甚至更多的实验数据（例如，Zoom会议，日历邀请和Slack互动）。
无论数据来源和系统如何，一个新的领导者将需要某种类型的数据库来汇编和存放这些数据。在中长期内需要哪种类型的数据库的决定，通常会归结为新技术的传统 "建造与购买或借用 "的决定。但不可避免的是，我愿意赌上几个硬币，几乎每一个刚接触人力资本分析的团队都可能开始使用Excel/Access或GSheets，至少在他们进行实验/原型设计的时候，将他们的数据整合到初步的可视化中。如果我的经验是指示性的，再加上我遇到的许多其他领导人，在人力资本分析领域更广泛的现实，许多团队从未离开这个原型阶段。我想这并不是世界末日，但对于一个新的人力资本分析团队来说，这绝对是一个早期的高原期。从我的角度来看，这个高原期可能是一个负面的原因，因为它可能会留下 "钱/价值"。使用Excel等工具推送原始和/或汇总的数据报告，并期望企业/人力资源部门的领导用这些数据做一些有价值的事情，这种循环从根本上来说是有缺陷的。我们将在第2步中进一步讨论这个问题。
如果你的团队有兴趣超越一个简单的Excel报告/仪表盘，持续改进产品的周期应该是这样的：集中数据，数据可视化原型，获得用户反馈，投资于与业务影响相关的数据/可视化，重复。这个过程松散地基于敏捷方法论、最小可行产品（MVP）和软件开发（关于资源，请看这样的地方），但显然这个过程应该根据你的团队的技能组合、你的组织、团队/技术的投资水平等进行调整。
与此相关，这里有一个关于前面提到的 "建设与购买 "路线的简单对比。如果你决定走 "购买 "路线，有许多成熟的供应商，如Visier和One Model，以及新兴的供应商，如eqtble，都可以竞争你的业务。所有的供应商都有优点和缺点。相反，如果你决定走 "构建 "路线，你可能会考虑通过R Shiny这样的开源产品，或通过购买的产品，如Tableau或Looker，来创建你自己的网络应用程序来承载你的人力资本分析仪表板。这条路也有它自己的优点和缺点。
第二步：背景
不是所有的人的分析仪表板都是平等的。你猜谁决定了仪表板的价值？是解决方案的架构师吗？还是数据分析师？仪表盘的客户--通常是业务领导、部门领导、人力资源领导--决定它的价值，并最终决定它的使用。决定仪表盘所产生的价值的，或任何被共享的数据的，是背景。然而，背景不能在分析员所隐喻的小房间里得到，而是要在组织决策的舞台上得到。在我看来，有两种背景，它们都是赋予固有的无价值数据以价值的先决条件。
1.组织背景
2.数据背景
首先，作为一个新的领导者，你必须了解组织的背景。这一步是人力资本分析走出纯粹的数据分析领域的地方--因此，这也是 "极客 "们可能感到最不舒服的领域。对许多员工来说，人员成本占公司运营费用的70%左右（显然，这可能因公司和行业而异），这让人感到惊讶，但对任何财务主管来说，这并不令人惊讶。如果你真正考虑到有时是数十亿美元的企业，这是一个惊人的资金和投资数额，而这些是大多数人力资本分析机构所居住的组织。因此，我想的方式是，人力资源组织的汇款是正确投资和衡量组织70%的运营成本的投资回报率。这就是为什么我发现，当讨论一个组织中运营成本较低的部分--如IT、财务、集中式数据科学、运营等--的财务投资时，这些组织往往不会对在技术、数据和基础设施方面投入大量资金以更好地了解其组织的行动背景感到惊讶。而人力资本分析往往要通过乞讨、借用和偷窃来试图建立、构建和实施基本电子表格之外的任何数据机制，以服务于组织最大的OpEx支出。然而，如果人力资本分析的领导者能够充分理解他们产生的数据如何与组织的优先事项保持一致并产生价值，这种不公正就会迅速消失。
其次，一个新的领导者必须了解数据的背景。我发现令人惊讶的是，有时我认识的非常聪明的人并没有意识到，没有背景的数据表面上是没有意义的，无法解释的。他们往往有一种 "梦境 "的心态，认为 "如果你建立了它[即，"它 "是一个可靠、准确的人力资本分析仪表盘，并具有视觉吸引力、动态、实时的方式]，他们就会来["他们 "是企业和人力资源领导人]。这不是真的。这是风格大于内容，这个论点我将在其他时间讨论。当领导者看到这种类型的仪表盘时，双方（领导者和人力资本分析团队）都会感到疑惑。人力资本分析团队期望得到赞扬，并展示了仪表盘，而领导者的反应是 "这看起来不错，但我应该用这个做什么？" 在我看来，只有三种方法可以为数据提供背景，让大家觉得有意义。
- 一个目标
- 一个基准
- 与以前的自己进行比较（即，随时间变化的数据趋势）
没有这些，数据就只是数据。这三个提示给了任何人隐含地查看数据的背景（即，没有科学方法和试图证明因果关系）。它们还允许回答 "我们如何知道我们所做的事情是否有效？"这一问题的许多变种。我个人最喜欢的目标，允许观众以二分法的方式知道 "我们是高于还是低于目标？" 如果你有OKRs、成功指标和/或关键绩效指标，不假思索地规定目标对业务有意义，那就真的有帮助。基准，是我最不喜欢的，因为它很可能鼓励平庸，它可以让观众回答 "我是否与竞争对手/参考点持平 "的问题？一个与以前的自己进行比较的数据点，将你今天的位置与你过去的位置进行比较。这种背景是理想的，可以看到为解决一个问题所花费的努力和资源是否导致焦点变量随时间的推移而增加或减少。
当反思你的组织当前的人力资本分析仪表板时，请随意问自己一个问题："这些数据是被我的客户推送的还是被我的客户拉动的？" 很可能，如果你的数据缺乏背景，你只是把它推给了不高兴的客户。然而，如果你的数据包括必要的组织和数据背景，你就会被拉去做更多的事情。这是一个很好的问题。
第三步：故事
光有背景还不足以让人事分析仪表盘产生影响。仪表盘中的数据有机会来追踪、告知和阐明组织的过去、现在和未来的故事。这个故事很可能具有任何好故事的叙事弧度。想象一下，如果你是一个组织的领导者，而你的组织内部有人能够用数据向你明确地展示你的组织的历史，你的组织现在在感兴趣的指标上的位置，组织在概率意义上的 "去向"，甚至有时 "为什么 "你会看到正在看到的问题。如果做得好，你的组织的故事可以带来增值的 "自我服务的数据即产品"，这是许多人力资本分析功能努力实现的。
理想情况下，随着前面提到的改进人力资本分析仪表板的迭代过程的发展，数据和延伸的 "故事 "变得更加复杂、细致和有价值。我有一个假设，在人力资本分析甚至更广泛的科学中，一个最没有被研究的概念是 "时间 "的概念（有时称为时间效应）。时间有什么影响？想象一下，能够在足够长的时间内讲述组织的故事，你可以对一路走到行政级别的初级员工进行队列分析。撇开幸存者的偏见不谈--这种水平的洞察力难道不令人难以置信吗？另一个让我感兴趣的概念是将影响、成功指标和投资回报率嵌入到这个改进人力资本分析仪表板的反复过程中。作为一个新的人力资本分析领导者，如果你能将实现的价值嵌入到仪表盘本身，为什么要去做六个月的项目评估，以确定你的工作价值？
想想你知道的任何一个好的故事。它是一个单向的对话，独白，还是独白？不是。所有好的故事都包括对话。人力资本分析仪表盘也应该如此。信息的流动不是单向的对话，而是一个持续的递归，数据通过叙述和背景流向决策者，而决策者根据组织的变化进行处理、校准和行动；这反过来又会导致对仪表盘所需变化的反馈，比如背景和所讲的故事。“球一直在跳动”，故事也不会结束。
作者：Cole Napper
往期系列文章：如果你正在领导人力资本分析People Analytics，现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
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观点
麦肯锡：后疫情时代重塑人力资源—来自CHRO的看法
人力资源在帮助组织应对COVID-19大流行病中发挥着关键作用。首席人力资源官预计这种影响将持续下去。
全球大流行病；基本工人面临风险；整个公司突然开始居家办公，办公室陷入沉寂；数百万人重新评估他们的生活和职业；"伟大的辞职"；在劳动力市场紧张的情况下，工资上涨。谁该为这场剧变负责？人力资源部门，在许多组织中，现在尴尬地处于作为支持职能的历史和作为战略伙伴的未来之间。
虽然人力资源职能的性质和目的多年来一直在演变，但大流行病的需求极大地加速了这种转变。在对美国和欧洲一些最大组织的80多位首席人力资源官（CHRO）的采访中，我们发现90%以上的人预测在未来两到三年内人力资源运营模式将发生重大变化。
一家欧洲半导体公司的CHRO说："这场大流行病表明，人力资源与企业的成功息息相关，就像研发、销售或生产等典型核心职能一样。事实上，作为人力资源部门，我们的职责是确保整个公司在大流行病期间仍然能够运作。"
为了这一新的责任，人力资源部门需要进行自我转型，采用核心业务职能的组织原则和关键绩效指标。人力资源部门的领导者需要推动更加灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，并推动员工体验—而这一切都需要有明确的领导授权。我们并不是说这很容易，但根据我们采访的绝大多数CHRO的说法，企业可能别无选择。
新的人力资源运营模式
以下情况可能听起来很熟悉：你的组织忠实地遵循Ulrich模型，人力资源部门在领导层中占有一席之地，其职责分为三大支柱：业务伙伴、共享服务和卓越中心（CoE）。人力资源部门努力倾听员工的意见，成为变革的推动者，并反映更广泛的业务战略。
然而，我们也知道理论并不总是能转化为实践。对于人力资源部门来说，成为一个真正的战略伙伴，成为劳动力和组织之间的桥梁，从未如此重要。一家美国制药公司的首席财务官说："由于大流行病的影响，我们学会了如何在业务方面大大加快进度。在谈到为未来创造一个更有活力的人才和工作模式时（图示），欧洲和美国的CHRO们表示，未来人力资源的运营模式可能会有以下特点：
通过数字化提升人力资源，实现流程自动化，尤其是传统的行政工作；通过收集、分析员工数据并采取行动，做出更明智的决策；通过实施移动自助服务，提升交付质量。"平台？大规模的ERP式系统？我们仍然过多地关注这个问题，"一家欧洲化学公司的首席财务官说。"在谈论人力资源数字化的时候，我们必须开始考虑解决方案、数据和员工体验。"
实现敏捷性和流动性，不仅在整个公司，而且在人力资源职能本身。这在实践中意味着什么？为人力资源部门创建新的运营模式，打破传统的三大支柱模式，转而建立一个可以快速部署的专业人员库，以处理关键问题和优先事项，或引入敏捷部落和班组模式，如数字公司内使用的模式。一家欧洲零售商的首席财务官说："如果人力资源部门不灵活，我们就不能宣扬敏捷性，"他说，"我们需要在自己的组织中打破孤岛和乌尔里希式的分离，使其更加灵活和快速。"
将业务伙伴的重点放在向最高管理层提供建议上，而不是从事可以自动化、推送到自助服务平台或由共享服务中心承担的常规行政任务。这使人力资源业务伙伴能够成为真正的战略伙伴。
创建人力资源实践小组，自始至终处理具体的、战略性的、跨职能的人力资源优先事项，消除战略任务和事务性任务之间的通常分离。需要大规模地招聘数字人才？创建一个团队来承担整个过程，而不是将其委托给招聘部门。
围绕员工体验进行组织，采取类似于零售商定义客户旅程的方法—在这种情况下，通过识别最重要的员工时刻并相应地部署资源。例如，员工的关键时刻可以包括招聘过程、入职、绩效评估和晋升，人力资源部门的角色和职责可以围绕它们进行调整。
虚拟化CoEs和CoCs，赋予人力资源业务伙伴双重角色：支持业务的特定领域，并创建一个横跨人力资源和组织的功能专业（如薪酬和福利或组织发展）。这创造了工作流程实践小组，而不是让业务伙伴与他们的 "企业 "人力资源同事分开。如果成功的话，这种方法甚至可以使CoE成为多余的。
通过将传统的人力资源任务的责任转移给部门经理，将业务放在主位。在招聘和绩效评估等过程中，赋予部门经理决策权和责任，这在操作上是有意义的，并能使人力资源部门在组织内发挥更多的领导作用，使其更具战略性，并从事能增加价值的工作。
欧洲和美国的CHRO之间存在着一些差异。首先，近60%的欧洲CHRO正在考虑将CoCs和CoEs虚拟化，而他们的美国同行中没有人讨论这个问题。第二，美国的CHRO似乎更倾向于使用员工旅程作为确定人力资源的职能责任和优先事项的机制。第三，欧洲的CHRO正计划让人力资源业务伙伴从事专门的人力资源职能课题，通过章节或集群逻辑将能力虚拟地捆绑到虚拟的CoE和CoC上。这样做的原因是许多大型欧洲组织的跨国设置，其中人力资源专业知识分布在多个国家和地区，需要复杂的协作和协调系统。许多大型美国组织仍然以美国为中心，因为他们的本土市场的规模和相关性。
一家欧洲化学公司的首席财务官说："我们仍然倾向于将我们的人力资源组织在地域上进行调整，在我们需要贴近业务的地方，我们仍然需要这样做，但在我们需要人力资源方面最好的专业知识的地方，我们必须超越地理界限将其联系起来。"
从支持到领导
转向这种新的人力资源运营模式—该职能部门在领导层中拥有合法席位，其在战略和运营方面发挥的关键作用得到认可—需要进行重大变革。许多公司已经走上了这条道路，并取得了不同程度的成功。我们采访的首席财务官确定了四个重点领域，这些领域将支持这样一种完善的方法。
提高能力，特别是在敏捷性、数字化和员工体验设计领域:
敏捷性。真正发展组织的敏捷性要求人力资源部门通过调整组织结构和引入敏捷方法和工具等措施，以身作则。因为这些都不是人力资源部门中长期员工的典型能力，这往往需要一个重大的思维方式转变。
数字化。技术将继续在人力资源领域发挥重要作用。但现在，与其说是将流程数字化以实施新的自助服务工具等，不如说是获取分析能力以使用大数据。
员工体验设计。人力资源部门需要将重点从纯粹的流程导向转向客户旅程，并确定员工在与公司互动中的 "重要时刻"。
采用治理模式，超越Ulrich式的任务分离，实现跨职能、跨地区、跨部门的合作。随着人力资源的范围和复杂性的增加，将CoE和业务伙伴分开变得更加困难。业务伙伴不应该继续只充当通才，而是应该专攻某些主题，成为内容冠军，在全球范围内应用他们的知识。
赋予部门经理独立接管人事领导任务的权力，因为这是最重要的领导责任之一。关键的人力资本任务，如招聘和绩效评估，不应该 "外包 "给人力资源部门，而应该由部门经理负责，由人力资源部门提供工具和辅导。
重新评估人力资源部门的自动化程度，为员工提供一个 "人际界面"，让个人互动增加价值。在过去，人力资源部门已经自动化了太多的任务。它需要在员工旅程中通常需要个人接触的地方提供一个真正的人际界面。
改革人力资源部门并不容易，但它值得努力。推动更灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，提升员工体验，是进化人力资源运营模式的核心—这不仅有利于职能部门，也有利于更广泛的组织。
文章来源：McKinsey & Company
作者：Laura Blumenfeld, Neel Gandhi, Asmus Komm, Florian Pollner
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