观点
干货：SaaS领域如何分析收入增长？
本文编译自Social Capital关于在SaaS领域如何分析用户增长，创业公司在自己的运营过程中可以借鉴这些分析方法，以密切关注自身成长和不断提升收入增长。分享给大家，希望你会觉得有用!
在上一篇中，我们通过对月活跃用户增长以及挖掘不同潜在用户群的分析，探讨了如何分析用户增长，更好地理解增长动力。今天我们试着将其模式运用到收入增长上进行分析。这对常规收入的计算会极有帮助，例如企业级应用软件(SaaS)或消费者订阅业务。
列举某公司通过月度订阅获得营收为例，为了更细化一些，假设这是一家B2B SaaS公司。对这样的公司而言，月活跃用户(MAU)增长和月常规收入(MRR)增长都是关注点。别忘了我们仍然关注月活跃用户(MAU)分析。如果当月流失用户，那么很可能对应的当月收入也会相应减少。现在，让我们来探究月常规收入(MRR)随时间推移呈不断上升状的图。
上图模拟了月均16%的常规收入增长率
就像分析月活跃用户那样，我们拆分月常规收入的组成部分看看，其中会有些细微差别。对于月活跃用户的分析，区别在于用户是流失还是留存。那么收入呢，用户或许留存或许流失，但当月花的钱可能比上个月多，也可能比上个月少。所以我们不妨拆分出增加收入和减少收入，关注以下两个等式：
MRR(t) = 新用户收入 (t) + 留存用户收入(t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t)MRR(t - 1个月) = 留存用户收入 (t) + 流失用户收入 (t) +减少收入 (t)
如果某用户上月消费了$10，当月消费了$12。我们认为$10是留存用户收入，$2为增加收入，同理可作减少收入。只有当用户当月完全没有消费时，我们才判定为用户流失，而用户再次花费时，我们才判定为用户唤醒。上述等式可重新整理如下：
MRR(t) - MRR(t - 1个月) = 新用户收入 (t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t) – 流失用户收入 (t) – 减少收入 (t)
这五个部分如下图所示：
上图模拟了月常规收入增长
我们再一次计算速动比率，根据月份和用户留存率的不同，MRR速动比率在1到1.5之间波动，此处用户留存率不超过40%。
速动比率 = (新用户收入 + 增加收入) / (流失用户收入 + 减少收入)或者(等式分子/分母同时除以总收入)
速动比率 = (月增长率 + 流失率) / 流失率 = 1 + 月增长率/流失率
回到对消费类APP月活跃用户的分析，速动比率在1.5是不错的数据，但就常规收入而言却不是。
常规性订阅带来的收入视为默认留存，相比较常规性到访的非默认留存。就其本身而言，订阅收入中的用户流失率很低，速动比率很高。
如果你觉得消费者订阅企业(比如Spotify和Netflix)本来用户流失率就不该高，而速动比率本就该高，那么我再举一些例子。相对地，纯消费者交易型零售生意(比如Nordstrom线上平台)月流失用户会比较多，因为用户连续每月消费的动力不足。如果你认为订阅业务依赖于登录及其扩展业务(比如Slack)，不免期望很高的增加收入，因为每个用户增加的消费。
对于企业级应用SaaS公司，速动比率大于4会是我们期待的。
如果速动比率小于2，那么用户流失就太多了，需要补救措施。关于企业级SaaS公司的更多研究可以参考恩·哈米德在2015年初所做的分析。如下是部分企业级SaaS公司的实例分析。
恩·哈米德所举SaaS速动比率实例
右侧两个公司是我们的被投企业，左侧两个则不是。左上方A公司讲的一口好故事，说他们的增加收入很多，一定意味着product-market fit良好。然而真实情况却是被减少的收入掏空，导致必须产生月增长收入来抵消月减少收入带来的不利影响，从而产生净增长。
同样推荐鲍比·皮尼罗在Intercom融资过程中所采用的SaaS指标分析法。
如何分析其它因素
我们已经探讨了如何分析月活跃用户和月常规收入，其实对所有一切相关量的分析对生意而言都有必要。假如你做了一个社交消费类APP，觉得仅月活跃用户还远远不够，期望他们每天都能用你的APP。在这种情况下，判定用户的活跃度就不能仅依赖于月活跃分析了，需要知道用户是否日活，通过Facebook的L28就可以帮助做出判断。举例，某用户的L28=10，意味着在过去的28天中活跃天数为10。如果汇总过去一个月内所有用户的L28，就可得到该月的日活跃用户分析。随后可比较当月和次月的L28总数，并做分析。如果用户的L28高于上月数值，则视为增加，反之减少。这就得到了日活跃用户的月度增长分析。
如果不想分析活跃用户或收入，可以尝试分析链接分享(如分享至Twitter)。假如目标在于分享链接至Twitter，你可能需要做一个促使链接转发的活动，可以用上述方法通过对比不同时段用户分享链接数量的多少来分析活动中链接分享的增长。
总的来说，增长分析的框架可适用于任何场景下对用户各方面累积价值(收入、日活跃度、内容贡献等等)。其中存在一个明显的缺陷：流失数据不够细化，不知流失用户是新是老，即无法明晰用户的生命周期。
本文由晨兴资本授权创业邦发布，转载请注明作者信息及来源，违者必究
来源：创业邦
观点
【HR/招聘第三方】2016年1月动态（下期）
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄（来自公众号：小奶嘴），授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于HR/招聘第三方的最新动态。1月份下期将为你带来智联招聘、56街、猎聘、小欧临聘、仁云HR、友才网、畅往等等HR/招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-私有化
1、智联招聘
1月19日智联招聘宣布收到私有化要约，来自CDH V Management Company Limited和Shanghai Goliath Investment Management L.P.两家机构组成买方财团。
【奶兄微点评：最近不少人力资源公司在新三板上市，比如东方网升、HiAll、杰艾人力、测聘网等；智联招聘如果私有化在纽交所退市，肯定会寻求在国内重新上市的；但是国内目前股市熔断不断，是否是个好的时机需要观察。】
关键词-上线/推新
1、56街
56街专注物流行业职业机会与人才成长的垂直招聘平台56街上线。目前有物流人才求职、企业招聘、行业资讯三大模块，并推出了职位个性化订阅和企业招聘定制化服务。
体验地址：www.56jobs.com
【奶兄微点评：奶兄一直在关注京东、达达、顺丰等物流众包平台的信息，需求的兼职人才众多，这些企业不可能自己来完成五十万甚至百万兼职物流人才的招聘（当然也许他们的人力资源部内部创业也是一种可能性），所以需要专注物流垂直细分领域的招聘平台以及兼职平台来对接完成，这也许是56街等此类平台需要考虑的方向；当然也是目前很多传统的派遣外包人力资源公司可以思考对接的一个方向。】
2、猎聘
1月26日猎聘推出猎币，开始针对猎头公司进行收费。同日，猎聘的logo进行了升级，来感受下。
【奶兄微点评：奶兄在文章《从猎聘网开始对猎头公司收费说起》，谈到了企业招聘官以及猎头顾问要加强招聘渠道建设和优化、提升搜寻和勾搭能力、重视招聘成本质量和效率、重视人才储备和ATS建设、加强自身个人品牌建设和社交渠道连接的广度深度；同时表示招聘第三方不管是简历涨价还是免费转收费都是相对合理的，他们不是慈善机构，他们每年获取新用户和激活旧用户所花费的成本很高；打铁还需自身硬，企业招聘官和猎头顾问加强自我内功修炼才是王道，当然招聘第三方多为企业和猎头提供一些增值服务也是人心所向。】
3、小欧临聘
1月25日由博尔捷集团旗下品牌欧孚视聘打造的兼职服务O2O平台小欧临聘正式上线。
4、仁云HR
1月，仁云HR倾力打造的HRO SaaS服务交易平台6.0正式上线，仁云HR也将从向用户提供信息系统型服务向业务交易型服务转型。
目前仁云HR的HRO SaaS服务交易平台针对中小微企业、初创企业和自由职业者提供人事管理、社保公积金代理、薪资外包、商业保险、健康体检、员工灵活福利和政策咨询等专业化服务。
体验地址：www.hrocloud.com
关键词-融资
1、友才网
1月下旬友才网宣布完成超千万元的 Pre-A 轮融资，此轮融资由星河互联与上市公司汇冠股份联合投资。
友才网目前定位服务于猎头顾问，公司2015年3月成立；友才网让猎头先专一维护一批人才，然后寻找对口的职位推荐；友才网平台有两种角色，人才经纪人和招聘管家，人才经纪人对接人才，招聘管家对接企业的招聘需求；友才网平台的盈利模式是抽取猎头佣金10%。
体验地址：www.vipyoucai.com
【奶兄微点评：友才网的这种BH模式的平台其实国内目前有不少，比如猎上网、基摩村、猎必得、维猎网等；每家的发展的侧重点不一样，友才网期待在人才经纪人、人才专属、人才对应猎头的唯一性、人才的技能和时间共享等方向做一些探索，做差异化的平台，不然和已经成熟的平台竞争毫无优势。】
关键词-互联网+
1、畅往
给大家介绍一个一款面向互联网用户的移动社交产品，力推”同行社群”、”社群招聘”等功能；该app由深圳惠卡世纪集团有限公司畅往团队打造，以精准结交同行人脉、探讨行业发展趋势、搜索行业职位、招聘人才等为主体，力争营造一个精准的人才人脉库。
体验地址：http://changwang.365sji.com
【关于奶兄】
我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。
欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。
观点
移动互联网时代，HR如何保持正确姿势？
来源：公众号：创新小屋
作者：梁雅杰
第一、移动互联网时代“双高”
l 高变速：企业存活周期、产品生命周期缩短，快节奏更新迭代，所以，“员工忠诚度”这个概念在客观上变成了“痴人说梦”！；
l 高变数：未知领域的变化的不可预见性；
l 结论：谁也别NB说自己是先知、先觉、先行！我们真的不一定知道“自己知道什么”，甚至不一定知道“自己不知道什么”！客观上互联网的先行者绝大部分下场凄惨或惨淡经营，中国的“瀛海威”今天安在？新浪和搜狐现在市值比得过百度、腾讯、阿里巴巴？这倒让我们想起中国的一句古话：“螳螂捕蝉、麻雀在后、猎人张弓射雀儿”，俱往矣，看风流人物在哪儿冒烟？
跟各位朋友明确一下，这些只是我本人的一些思考，包括我本人的一些实际操作探索，仅仅是抛砖引玉拿出来跟大家进行共同的研讨，绝对不敢说本人的这些观点或者做法就是正确的。
曾经在巴菲特的几个关于炒股的书籍当中提到，他只投资他知道熟悉的行业。大家通常都把这句话奉为经典，而其实这句话巴菲特股神本人什么都没说！为什么呢？因为咱们大家如果真的到股市投资的时候你会发现你不知道你知道什么，甚至于你不知道你不知道什么，这就是这个时代。回到我们移动互联网这个时代，最初大家对它的理解就是大康公司，如当初典型的新浪、搜狐，我本人也在新浪工作过。但是，当大康公司一个个都惨淡经营，烧钱烧到要命的时候，大家突然发现其实经营专业网、搜索网也是一种途径。所以，那个时候新浪网都已经是被大家吵得沸沸扬扬的时候，百度在当时只是一个名不见经传的小的网站公司，还有后来应运而生的像美国的EBAY、中国的携程等等，这些反而被认为当时是移动互联网企业能够经营良好，能够走在前沿的而且赚钱的企业。但是呢，今天我们大家就发现了移动互联网走到了平台和电商，以美国的脸谱为代表，还有中国的天猫、京东，现在频繁出现了一系列的这种社交类网站，大家都是在通过把自己的用户群做大形成大数据，以便于形成这个网站真正赢利，“大数据”可能是企业价值的一个源头。
现在移动互联网的说法是“得屌丝者得天下”，还是要再次提醒大家，真正屌丝经济的创始人极有可能就是伟大领袖毛泽东。第一，他在解放前唤醒了广大劳动群众当家做主，第二解放以后应对党内的派系斗争，他非常巧妙地利用了所有的红卫兵，其中大把都是脑残粉，什么意思呢?这些人坚定的跟着伟大领袖走，而且义无反顾的上山下乡，各个都曾经历“蹉跎岁月”。
移动互联网的特点就在于企业的存活周期和产品的生命周期都在大幅缩短，更新迭代的速度加快，原因就是什么呢？未知领域以及高科技的运用使得这个行业的变数特别大，变速特别高。大家可以设想最初的摩托罗拉，那个时候如果手里边能拿一个大哥大，一个最初的“九字头”的摩托罗拉的翻盖手机，那你就是非常牛掰的人。而当初八十年代末九十年代初要买那样一部手机，你可能要花费一万五到一万八，其中接近一万块钱都是托人情。而正当摩托罗拉当时如日中天，所有的经销商、代理商都必须提前把现金押在泰达的摩托罗拉厂，你才能挂号订货的时候，我们谁也没有预料到凭借一个GSM系统，诺基亚打败了摩托罗拉变成了世界老大。当时Nokia的市场份额达到了全世界35%，严格的说在全世界拿到了这样的市场份额，那基本就是不可能被打倒的巨人、战神、武林盟主，但是谁又能想到短短的五年就跌入谷底，甚至手机板块被低价出售。诺基亚自己也知道智能手机将是未来的市场，但是因为他大把的存货全都是传统老型的手机，所以没办法需要清理库存，同时出手应对智能手机这个混乱的战场局面，当时Nokia就是晚了那么一小步，而就这一年时间苹果三星大步侵蚀了诺基亚的市场，也导致了最后诺基亚CEO说“我们努力了但是不知道为什么我们失败了”。当我们看苹果和三星如日中天的时候，小米、华为悄无声息地也走进了行业第一集群。
通过给大家举的这几个例子，就是门户网站大康到这种搜索网站专业网站，到平台电商最后到社交网站。再看我们的手机摩托罗拉、诺基亚、苹果、三星、小米、华为。大家可以回忆下基本上都是大概三五年一个起伏跌宕，三五年一次更新迭代，充分演绎了他的速度特别快。
而这个对于人力资源管理意味着什么呢？换言之呢，大家经常说的一个词“员工忠诚度”，在这个时代几乎就是痴人说梦。公司和企业很多都是“短命鬼”，你连自己五年以后是什么样子都不知道，你又有什么资格设计员工十年以后的“职业生涯”？！而一个员工在现实面前也不会把自己的未来托付给风险贼高、命运飘忽的组织，除非他智商连80都没到！
原因在于什么呢？技术的进步可能迅速催生了一个五百强，而技术的进步可能迅速泯灭了一个五百大。所以呢，诺基亚今天跟员工说我给你设计职业生涯规划，我给你颁发长效长期的激励以诉求员工的忠诚度。诺基亚可以设计，但是员工没有人会相信！作为企业家，在今天可能你不能单纯要看员工的忠诚度，他甚至已经变成了企业对员工也要忠诚。忠诚它变成一种相互的。但是呢，因为经营周期越来越短，所以呢这种忠诚度塑造十年、二十年已经难以置信，所以说是“痴人说梦”。
如果我们谈移动时代的话，必然也离不开手机、移动终端这个话题，那我们大家看“移动”这两个字它逐渐是从互联网电脑向手机去转化。最初当电子邮件出现的时候大家还没来得及理解如何使用和完善它，但是发现了它的高效、沟通速度快，那个时候如果说我去跟别人跨大洋发电子邮件，那感觉已经是对比过去我们用了几十年的电话电报感觉到快捷的多，而我们还正在开发电子邮件功能的时候，网上就出现了网聊版的QQ。而网聊的QQ、MSN的功能开发还没有达到极致，甚至于大家还不知道如何继续开发的时候就出现了新浪微博、推特。而当大家还在讨论，“这是划时代、革命性爆品”话音未落，与之伴随的就出现了手机QQ取代了短信。而随着微信的出现，现在我们大家生活和工作大部分的沟通都是在微信上完成。
二十年前我们在企业里召开管理会议的时候，经常是上边有人发言，下边参加会议的人在读自己的电子邮件，利用会议的时间不好好参与会议，但是在抓紧时间读自己的邮件。那个时候就也出现了一堆、一堆的垃圾邮件等等。所以我们开会的时候要求所有参会人员把电脑都扣上，这是一条会议的纪律。而到了今天我发现在开会的时候，第一电脑扣上，第二还要把手机放一边，甚至规定了专门的存放位置，否则大家全都在开会的时候挠赤、挠赤跟小老鼠似地发微信。
第二、移动互联网时代的劳动力市场、人力资源市场“四势”
l 办公移动化；
l 工作生活深度交融，即工作生活化、生活工作化；
l 技术及管理人才极度年轻化，“Generation XYZ”；
l 员工与企业双方都是闪婚、闪离式；
所谓“办公移动化”，今天一个企业如果你想做大，首先从地理区域覆盖，不管是在国内你要做营销渠道，销售区域的铺放，甚至有走国际化道路的企业，自然其地理区域跨度就特别大。所以公司里面绝大部分的高管，中高层管理人员，高端的技术人员，高端的专业人员，基本上都是在途办公的时间越来越多。
其次“工作生活化，生活工作化”。生活工作化大家好理解，比如像我们现在，大家回到家以后的私人生活经常被工作打扰，有时候咱还是主动自觉地拿自己的工作打扰自己的生活，比如电子邮件，因为你的电脑可以在家上网。还有微信，甚至于过去有些公司，当时流行黑莓手机的时候，我们拿到那个黑莓手机是感觉太方便了，我们可以随时随地与企业沟通，但是慢慢大家发现，其实黑莓手机也断送了自己的私人生活，因为回到家，周末手里的离不开的、不停把玩的就是这个黑莓手机，也就是生活工作化。工作生活化的意思是什么呢？有一个典型的例证。就是现在时下网上流行的两本书，都是关于这个谷歌的，一本是<<How Google Works>>另外一本是<<Work Rules>>。基本上都是以谷歌为蓝本，其中甚至于提出说，谷歌公司的人性化管理已经到了什么程度呢？他会允许员工上班利用20%的工作时间去处理私人的生活问题。其实呢，大家不要被这种表面上的人情化、人性化管理所迷惑。我们大家设身处地的去想你就会理解，这是企业无奈的一个选择，它必须这样做。否则客观上员工没可能继续工作！
大家如果有时间可以在北京的上地观察一下就可以，去看看百度，你到深圳去看下腾讯，还有阿里巴巴、新浪等等，夜里三四点钟办公大楼灯火通明，那很多人都在加班，在这样的企业说我五点半下班或者六点下班拎包就走，你自己都不好意思走，当你收拾好东西，站起来以后发现所有人都在埋头苦干，你只好坐下，即使手上没工作你也会坐下，而大多数情况是你手上有一大堆的项目和案子，你必须忙到夜里两三点，甚至三四点。但是你这么晚回家休息，无论如何第二天早晨再弹性工作制你九点、十点，十点多也要上班了。换言之，你本人几乎没有任何时间去处理私人的生活事宜。居家过日子很多事情没机会解决，所以这是企业无奈的选择，如果你不给员工提供这样工作上的便利，结局是员工无论如何没办法在这继续工作。所以，很多公司半推半就或表现得极具人情味似地接受了员工在上班的时候可以处理私人事务。甚至明确公布员工可以占用20%的工作时间，这个20%显然是变数很大，可能会高可能会低，那就要看这个员工个人生活的问题到底有多少。企业如果选择不给，几乎等于宣布了公司无法正常运营！
第三点就是技术人才和管理人才的年轻化，前文我们说到了，因为移动互联网的大势是快，节凑快，更新的速度快。所以，竞争非常激烈，所有的追求就是一个快。按照孙子当年的说法就是先知先觉先行。这样大家只好是加班熬夜赶工，所以在移动互联网时代，“周扒皮”就不要半夜偷摸捅鸡窝了，因为长工还没睡呢！那60和70后的人，要么是因为年龄的原因，要么是因为拖家带口，所以呢你不可能实现的是早晨八点就来了，晚上九十点钟，甚至夜里一两点你才回家。
无奈之下，八五后九零后当我们大家还在研究年轻人有什么特点，特别是我们还没来得及，不一定研究对，也不一定研究透。但是他们已经变成了移动互联网这个时代的生力军，那么针对这些人的管理呢，显然就要找到他们的一些特色，从而针对性采取相关措施。
而所谓的“闪婚、闪离”是说企业需要人才的渴求度高、下聘用意向的速度快，所以现在一两天之内决定聘用是常见现象，而且最好第二天就“结婚”，但是项目结束或者项目快速流产，“离婚”的速度也快，“夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞”在今天的移动互联网企业几乎是最高职业操守，而五年前这一点对于绝大多数人来说几乎是难以想象的！
第三、企业人力资源管理在移动互联网时代的 “五化”
l 数据化；
l “个性特例化”倒逼“原则粗放化”；
l 颠覆化；
l 企业管理的员工参与化；
l 组织沟通即时化；
首先看“数据化”。现在企业内部也在用时下流行的字眼“大数据”去分析员工的行为特点。换言之，员工胸前的这个员工卡都变成了智能卡，而这个智能卡在他每一次刷卡以及他在公司里面的一系列行为，不管是去茶歇还是出去吃饭。实际上已经为公司提供大数据，而我们就在这些大数据中去探索这些员工的行为特点。所以从某种意义上来说，过去传统逻辑的因—果逻辑，到了今天可能已经不能在这么用了，甚至可能可以是果—因逻辑，用结果带动原因。
举例，传统的店面，你在一进门的位置摆什么样的衣服招揽客户呢？进来的客人对这个衣服，他感兴趣的程度以及最终他的转化率变成实际的销售，通过这个数据我们也不知道客人为什么对它感兴趣。但结果是客户对这些衣服感兴趣而且转化成实际的销售，所以在不知道原因的情况下我们只好这个结果，把它作为原因决定哪些衣服推到店面的前面。而在网上也一样，这些个经常消费的人通过她在网上的点击分析其未来可能的行为的预见。而通过这种对结果第一观察、把握、遇见，然后给他提供相应的链接、广告，引导这些人在网上的消费。公司里也是一样，像在很多企业当中，从人力资源管理的角度去说，为了加强对于培训的重视度，很多老板带头培训签到，而且培训必须是提前报名，严格的守时，到时候必须出席。而今天已经不可能了，人家已经签到，但是就是因为手上急着要做项目，没办法无奈他必须要走，到这就听一节课，拔腿就走，而人力资源部必须给人家让位。
第三，企业的管理制度越来越原则化、粗放化。其中个性化量身定做的特例所占比例越来越大，它的兼容性被迫提升。过去一个公司的制度就好像一个国家的法律一样，一个国家越发达它的法律会越精细。典型代表就是美国，美国不单纯国家有各种各样的法规，每一个州有自己的法规。甚至于法规都已经细到了什么奇葩程度呢？比如说在美国的某一个州你在坐公共汽车的时候，不允许坐在车上欣赏街道上行走的异性，都已经到了这种“脑抽筋儿”似地细腻的程度；或者在某些州大街上你不许拎着午餐盒走在街道上。也就是说一个公司的制度越来越细腻，一个国家随着他的发展、发达，法律法规越来越细腻，但是到了今天移动互联网时代你做的这么细已经没有意义了。所以你只能是公司把他变成原则性的，粗线条的，告诉大家一个指针，所以大家会感觉到走到今天，所谓的价值观、价值取向，这些说法越来越多，实际上就是让员工自己去判断，根据咱们企业的原则性条文，根据咱们公司的核心价值观，你自己判断自己的行为是不是符合公司对你要求的、你应该做出的行为表现。
再有就是说管理上越来越像现在流行的说法叫P2P。你对个人、个性化这种特例的照顾兼容性越来越大，没有办法。
其三，所谓的“颠覆”管理是指员工出差不必住在公司的协议酒店、公司的租车或出租车，可以改用Airbnb、Uber和嘀嘀打车，有些公司最初还接受了没有发票开白条这种在中国财税法规不可能接受的现象；一个SFA可能替代了繁琐的销售报告；因为业绩管理终端化，GE免除了期末的绩效面谈……
第四是管理的参与化。也就说，企业接受也罢不接受也罢，八五后和九零后他们有自己的想法，而且的现在网络特别发达，信息传递的速度“爆炸式”超快、超全，所以大家自己都知道其它企业的最佳实践是什么，而且有自己的一些切身感受，所以员工非常愿意甚至迫切把自己的一些意见，拿到公司的经营和管理中来。另外，现实要求公司制度必须是网络化、系统化，而且这种O2O的形式也特别多，线上线下齐进，线上的比例越来越大。
最后一条是组织沟通的即时化，也就是随时随地。将来随着移动互联网发展，一个公司再开员工大会估计可能也就是在年底，进行新年联欢的时候。因为，我们有很多这个手段可以取代这种高成本员工大会，比如微信群，邮件群，总经理致员工一封信等等。
第四、人力资源管理的各个职能模块在移动互联网时代的变化
l 劳动合同管理
l 人才引进的变化：预、快、准
l 定岗
l 福利人性化
l 薪酬管理
l 业绩管理
l 人才挽留
人力资源管理的各个职能模块在移动时代发生了以下一些变化，不管是积极主动应对，还是无奈的接受。
我们先说用工合同，劳动契约。现在企业当中特别是这种互联网企业乃至于传统的制造行业，创客化的特点越来越多，换言之，就是高端管理人员特别是高端的专业研发技术这一类型的人，恐怕你要想留他就必须得用咱们中国传统的封建制，今天我们就叫股权激励，纳为股东、公司的合伙人。但是随着公司这里边创客化越来越多，这个时候出现劳动纠纷就很难界定，我们是用《公司法》解决问题还是用《劳动法》去解决问题呢？当企业跟这个创客，在我们这里工作同时又作为我们股东的这些人员发生纠纷的时候，你用《劳动法》或《劳动合同法》去处理争议，公司会马上告诉你不对，因为他是公司的股东，我们之间的任何争议应该用《公司法》去解决。但是呢，走到《公司法》的时候员工又会说我实际上在公司里面从事这样的职位，所以呢你应该用《劳动法》和《劳动合同法》解决。这个争议在今天的中国各个地方的司法解释尚不明确！
截止到2015年年终为止，在中国有关股权激励的纠纷，不管是实权还是期权达到三十九起。这其中员工没有一例胜诉，原因就是，中国的司法界没有一个定论，到底用什么样的法律条文去解决这样的纠纷案例，这就导致企业，用一句不太恰当的话来说，可以滥用股权激励，鱼肉员工，将来即使出现了任何的争议的话咱们国家在法律条文上并不完具备，各个地方操作没有定数，那换言之员工基本就变成了被欺骗的对象。
假如您是一个员工，听到刚才这一段话，心里面肯定非常难受，但这是现实，没有办法。三十九起案件当中只有一起当事员工有机会赢得诉讼的胜利，但是员工打官司的经验不足，在提取证据的时候速度不够快，企业也本事大，能与时间赛跑，三下五除二把所有的证据清除掉了，最后这个案件员工还是败诉。所以移动互联网的发展导致后边出现了国家的法律法规对很多实际发生没办法，不知怎样去界定，像现在典型的国内争议最大的嘀嘀打车对于传统出租业的冲击。
另外还有一点就是工时的变通化。朝九晚五在传统行业是必须的，因为生产线必须严格遵守，必须严格按照规定时间去打卡上班，这个没有办法。但是走出了这个生产线，即使是传统的白领工作人员，特别是移动互联网的这些员工，朝九晚五已经基本不存在，原因何在？加班啊，加班的时间太长、太晚了，以至于第二天你让员工九点来已经不可能，所以公司被迫推出了弹性工时制，同时也使自己的加班支出降到了最低。而因为加班时间超长，工作压力特别大，所以呢，你的工作场所必须是人性化、人情化、自由化。换言之，Google为什么会随处可见卡通画，大家上班的时候全都是休闲便装，不必要穿职业装，有一些特定的日子还可以把自己的宠物带到公司去，Google给大家提供了这么好的便利，原因就是一个，因为员工劳动强度太大，工作的时间太长，你再不给他提供一个宽松的环境，那真的会出人命的，所以过劳死在很多企业当中频现。
在劳动契约、劳动合同这里边的第三条就是工作场所的不固定化，因为现在企业你必须考虑经营管理的这些主体人员是移动的。如老板、中高层管理人员、高端的专业技术人员、营销、物流和客户服务的对外人员。通过SFA来管理移动在途的销售人员的日常活动，那就是说管理的这种移动化已经实现。那企业呢，将来员工的管理估计随着智能手机智能化的进一步提升，连员工卡都可能逐渐会被取消，因为你只要告诉你的手机号码、微信号码、QQ号码等等，就可以实现很多的智能管理。
在劳动合同里边还有一点就是第二职业和第三职业，将很难判断、很难取证，一般我们再签劳动合同的时候都会要求员工就来公司工作一定要跟前一家雇主已经没有任何劳动关系，第二你在此工作的时候不能从事第二或第三职业，如果你要从事的话还要得到公司事先书面的允可，第三你在这里所有研发成果的专利都是公司所有，所有的这些条文今天都受到了挑战，因为你没法实现！今天员工是“知本经济”主体的重要组成部分，员工到最关键的时候会跟公司提条件，而公司被迫接受人家跟你共同享有专利。而且他从事第二职业第三职业你根本都不知道。比方说员工在公司上班，同时自己在经营一个网店，这个你很难查的，刚刚我们前文提到的，企业管理的人性化，要给员工20%甚至30%的工作时间去处理私人的事务，所以在公司连私人邮箱都可以去上，那他利用这个时间去处理自己的一些第二第三职业的事情你根本就不可能知道，而企业即使通过网管技术手段进行追踪，你可能碰触了别人的隐私，有时候因为涉及的员工是你现在的赢利好手，你也只能选择秘而不宣。举个典型的例子，大家就可以更好地理解，当然这个例子太极端甚至于已经走到了职业操守的程度。我们大家你自己体会一下，如果有群友用“XX打车”，最初抢到你的和最终联系你并接送你的那个司机不一样，换言之就是有一批人专门在干抢单。互联网也提供网上知名医院挂号，在这中间又经历了一系列的黑心渠道，实际上就是传统销售的时候经常出现的“串门”和“飞单”也高科技化，串门就是我给公司拉来的业务一定要经过我的一个经营主体然后再到公司，这样我从中渔利。所谓的飞单是当我拿到一个订单以后，我自己经过计算，我在公司拿到的只是一个提成收入，不是很划算，如果把这一单转卖给竞争对手，我可能拿到的收益更大，这形成飞单。现在这种时代的进步，真的令人瞠目的。所以第二第三职业你很难判断，很难取证，企业无奈之下只好被迫的接受，为了你能在我这安心工作，你可以从事这些工作只不过我不说而已。
那我们再谈谈福利。福利，有的是现实能拿到钱，有的是未来能拿到钱，再有就是企业给员工的工作提供了方方面面的便利。现在很多包括传统企业都一样，过去那些能憋死人的会议室，已经被开放、大范围的这种类似于咖啡馆和茶馆式的休闲区所取代，那么大家可以到那喝着上档次的咖啡，够档次的茶叶饮品，然后大家在休闲宽松环境下开各种管理会议、专题会议。
有的公司已经把这种所谓休闲化的或者说咖啡馆化、茶馆化的会议室演变成有开放区，有包间，包间那肯定是要进行涉密问题的探讨。所以这些包间可能跟咱们现在吃饭订包间有点很像，你通过微信、QQ、公司内部的沟通渠道等等，提前预定包间。
在很多公司里边健身的提供已经是必须，而且健身的档次特别高，会请来一些太极的教练，乒乓球、羽毛球的教练，瑜伽的教练。健身器械齐全，甚至于有的公司干脆澡堂子、游泳池全有。原因就是一个，给员工通过提供这种非常宽松的工作环境，也就是福利，以便于这些脑力劳动者能够在这里找到自己身心完整的健康。
另外因为加班，导致员工半夜回家的现象特别多，所以现在一个公司如果他去经营班车的话，就已经变成非常的个性化，从过去的固定线路和固定的几站，几乎变成门到门的服务，特别是针对八零后九零后的年轻人，企业对员工的安全就必须提供这种便利。
茶歇已经变得越来越高档，很多公司已经不再用速溶咖啡了。都是现磨咖啡，茶叶都是非常上档次的，水果都是时令新鲜的，小吃也是非常精美的，甚至于有些公司还给大家提供维生素为主的各种保健品和常用处方药。目的就是让员工的身心健康得到保障。
有一些公司的食堂都已经变成了7/24随时提供，他们会提供早中晚主餐，但是在过了主餐时间以后还会随时提供精美的小食。
现在招聘的特点是什么呢？三个字：预、快、准。所谓的“预”就是预备、预测，今天企业在做战略的时候，因为他产品生命周期越来越短，企业生命周期越来越短，五年规划和十年规划都已经变成奢侈品，你能看清楚未来两三年就已经很不错了，所以一切的计划周期都在缩短，而招聘也是一样。必须能够准确的预见公司不久的未来需要什么样的人，什么时间需要，需要多少人？要进行非常精准的预测以做好预备，而这样的话人力资源部甚至要养自己的人才库，甚至于还要对目标人才市场做出精准分析，要培养自己的粉丝。所谓培养自己的粉丝就是在我们这个专业领域，比如说我是做服装的，或者我是做茶叶的，或者说我就是做这种平台互联网，那我就找对口的大学，大学里面我们所需要的员工特别是针对对口的相关专业培养学生的粉丝。人力资源部还要把劳动市场研究透，我们企业所需要的人才在劳动力市场当中如何分布？整个行业上游、下游人才分布情况，研发人员、管理人、专业领衔人员都在哪，一旦出现风吹草动，有可能抓住机遇一锅端、一勺烩。所以对一个人力资源招聘人员的要求特别高，你要盯着外部劳动力市场，也就是说你得吃着嘴里的、夹着盘子里的、还要看着锅里的。
“快”是指整个招聘流程运转要快，整个面试决策要快。慢了的话你公司这个项目或业务耽误不起，你跟客户的交期或者说跟竞争对手拼时间就会受影响，所以流程必须都是加快直通，甚至于已经到了说面试一个工程师这样的人都要十五分钟之内就已经决定这个人我到底是要还是不要。各位职业经理人和老板都知道通常情况下一个结构化的面试，特别是基于素质模型的面试，没有一两个钟头不可能把这个人准确地做出判断。所以无奈之下过去咱们推崇的德才兼备，现在也已经变成了梦幻，因为你来不及去判断一个人的品德，太难了，而且需要的耗时太长了，最终没办法只能“以才为重”，来了以后先帮我做事，做完了事指不定他在我这能做多久，指不定我企业需要这个人有多久，所以德才兼备在移动互联网这个时代虽然“德”是重要的，我们不否认，但是现实的无奈让我们只能是最快的速度，先考察“才”。
“准”就是定向钓鱼，犹如导弹的精准打击，换言之，人力资源部早就把整个中国跟我们公司相关的人才市场分析透彻了。在我们地图上都画的是我们所瞄准的这些目标人群，这种类似的人才市场谱图、地区谱图、架构谱图等等，汇总起来就是庞大的人才数据库。然后再加上招聘渠道很稳定的、长久精准合作，也通过外脑帮我们对市场有一个把握，以及我们人才库的延伸。这样的话，就使得企业在招聘时候已经是很精准，类似于爱国者导弹，目的就是快，短时间找人，而且下单（出offer）快，随之也就出现了在行业里“人才一锅端”的现象越来越多。
另外围绕招聘就是现在招聘的广告语也要紧跟时代的步伐，要针对八五后九零后他们理解的、流行的共同语言，你必须跟人家与时俱进，否则人家以为你是老冒儿、老炮儿。你去校招的时候直接就会被冷落，而运用“时令”的网络语言去快速集纳一批粉丝，甚至于能把他们培养成公司的脑残粉。
第四个应对我们说说“定岗、定编”。在工业化时代，由两次工业大革命导致的是分工的专业化，而这个工业化时代因为你的销售和生产是可以非常精准地预测，就可以实现定岗定编。但是在高科技、移动互联网时代，很难做到，现在“以岗定人”越来越难，多数情况下就是以人定岗，你企业必须得接受，因为他本人能为我企业做什么，因为他本人能为我企业带来什么效益，因为这个人所以我要特别设立一个岗位，虽然这个岗位在组织结构里面看着非常的突兀、抢眼，让大家感觉别扭，但也要接受。
定编在工业时代还可以做到，现在不能做到的，很多企业都是以项目的立项去框定人工成本，通过“分灶吃饭”宏观调控，所以即使是在这些高科技企业、移动互联网企业，我们也会发现他有上万员工，甚至于有些超大的十几万人都有。
观点
中美SaaS差异再思考：SaaS技术的背后，到底还藏着什么？
作者简介：北京极海纵横信息技术有限公司 创始人兼CEO 王昊 来源：公众号“牛透社”
毕业于北京大学地空学院。地理信息界资深人士，曾任Esri中国副总裁、首席技术官。对地理信息和位置经济的国内外发展有深刻的见解。
最近牛透社的系列文章干货满满啊。亿方云创始人程远兄以《深度：中美SaaS，差异究竟在哪里？》为题的分享对我有非常启发，从现在2万阅读量的情况来看，也确实有更多朋友和我一样在关注。
我趁这个思考热度也想对SaaS的中美异同与未来发展，谈一点感触。赶快落笔，不能偷懒啊，崔牛会把大家“群”聚过来，已经涌现出超越我们期望的价值。精进思想，沉淀总结，乐于分享，共同进步，这是我最喜欢的崔牛精神所在。
程远兄曾经在Box做核心开发，这个经历真是金贵。回国创业亲自操刀，他可以近距离体会大洋两岸SaaS的异同。同样，在我们做地图的领域，美国也有一家带Box名头的新锐——Mapbox。加上Dropbox，叫box的都熠熠生辉啊。可能是因为在英文中out of box是“开箱即使，拿来即用”的意思，所以特别适合借来定位一个云软件服务。我所思考的SaaS背后到底藏着什么？就从Mapbox的价值评估开始啦。
Mapbox凭什么能从谷歌地图那里虎口夺食？
Mapbox（B轮融资5200多万美元）能在谷歌一统互联网地图的江湖（中国除外）中，崭露头角，实在让我等地图从业者叹为观止。Mapbox早期的成功，在于将稍微专业一点的绘制地图做了云端化，不必使用专业的软件，就可以简单、轻量地利用云上的产品做出特别美观而个性的地图来，并且极易分享。Mapbox提供出来的技术都是互联网开发者熟悉的Javascript、Node.js、CSS，而不是一定需要掌握地理信息从业者的那些专业工具。有意思的是Mapbox并没有去狠狠地强调SaaS，而仍然是讲述产品本身的独特价值。在早期，为自己定义的价值输出是：每个品牌，每个企业，每个组织都值得拥有独到设计过的地图。设计感是Mapbox的语言。很快互联网上就有了包含“咦，这幅地图与众不同啊”的网页和新闻。自然，后面的故事大家就能想象的出了。
SaaS只是软件的一种形式
即便在美国，云计算如此深入人心了，大家也不是言必出SaaS。SaaS只是软件的一种形式，这种形式的流行背后实际上仍然是用户的需求趋势。
SaaS更有利于信息的流动
企业信息化走到今天，企业决策者深刻体会企业内部沟通、信息透明的重要。SaaS使得一切信息数据终留在云端，在多层组织，多个位置，多种设备之间，随时随地，只要能连上网，都可以就某条信息进行沟通。这比传统部署在自己防火墙内部的系统方便多了。
SaaS更有利于不同设备的屏读
SaaS最佳的状态是在客户端什么都不要安装，有操作系统，有浏览器，即可以进行软件的操作。移动智能终端是给我了我们一种新的形式，将来会有更多种类的屏幕，让我们进行企业内部的互动。不安装软件，没有客户端升级维护的麻烦，这是SaaS的典型好处。
SaaS更有利于信息的过滤，重组和共享
信息，数据都在云端，而且这个云端还是内外相连，有和客户的连接，也有和供应商及合作伙伴的连接，就会自生长的产生大量的信息。在云端的生产者中，总有有思想的高手，总结的高手，对信息进行分类，提取，并把干货再共享出去。内外都有高手！往往缺的是土壤。这种协同互促进的环境是SaaS本身既有的优势。
所以，SaaS是应运而生，这种新的软件形式，是满足了需求的本质。 就好像我们现在说互联网，不会再去强调它的技术特性，而是对多种现实场景与未来场景的满足。
从Salesforce销售案例看用户对SaaS价值的认知
既然SaaS只是软件的一种形式，那软件营销的本质还是要说服用户付费。在2C领域，尘嚣其上的“羊毛出在狗身上，猪买单”的“互联网思维”到底多大程度适合2B？我们另外再去讨论。但是你自己所认可的价值，如果没有人愿意直接买单，在多大程度上尊重了价值规律，能不能可持续发展，我还是会打问号的。
我相信所有SaaS软件公司的销售都不会奢望跟用户说一句“我们是SaaS”，用户就会认为你的产品很牛逼，就立马掏钱下单的。我创业之前在Esri中国公司工作，也算是全球未上市软件企业中的顶尖之一了。在离开之前，促成了公司购买部署Salesforce，完成了CRM软件的升级改造。回忆当初的决策过程，老板破除对安全性的考虑，做出最后的决定源于两点：
1、美国总部都用三年了，强烈建议你也用；2、Salesforce从新加坡派来的专家特别专业，能帮助你发现公司销售中的问题。第一点不消说，看第二点的内涵。一个自己都不懂销售的业务员，来大公司卖CRM想下大单，是很容易就被质疑的。至于软件中的功能，老板自始至终也没有那么细致的往心里去。所以SaaS的销售和传统软件也没什么本质不同，还是要抓住每个决策者那转瞬即逝暴露出来的关键诉求，他可能嘴里不跟你说，但心里却说出去了。
Salesforce还有一个好的营销方法。销售经理曾经把他们的一个目标客户（中国一个很牛的软件公司）的各个部门主管请到我们公司（Esri），让我给讲讲使用情况。我在准备这次会议时思考，从哪儿着手呢？后来就是想想Saleforce希望我能帮他们做什么，分析这家软件公司希望听到什么。最后就落实到两点：
第一是具体。讲具体的数字，哪天开始调研，用了多少天部署，有多少个销售喜欢，有多少个销售不喜欢，喜欢什么，不喜欢什么，过程中可能遇到的麻烦，带来的意外惊喜，讲这些具体的例子，尤其是数字化的表述；第二是故事。不讲枯燥的理念，就讲我经历、听到、看到我们在使用中点滴的故事。让你的用户像你的销售那样去做，这样单子一定会有积极成果。SaaS软件销售，在用户沟通过程中，让用户能对你记忆犹新，还是那几个关键要素：简单、意外、具体、可信、感情、故事。意外、情感这些只有高级段子手会玩的不难为你，在实践的过程中，我觉得具体和故事是很容易做到的。
记得我们去年（2015年）的崔牛会年会上非常有意思的辩题“产品重要还是销售重要？”，其实科学来看，在市场是销售表达更重要。具体的数据化的表达、有场景的可以产生代入感的故事表达，某种程度上是大于产品和常规销售的。
好产品到底有什么特征？
创业的人谁不知道产品才是本质？！没有好的产品，一切营销都会落做尘归尘，土归土。而在做产品的过程中，用户在进步，需求在变化，产品需要更快速的进步，尤其是SaaS这样的产品。
回到Mapbox的故事，起初的成功是地图设计，用户也不能满足这一点啊，只是好看还不行，过了新鲜劲，怎么办？一定还要加上其它的元素。易开发、卫星影像集成和分析，是Mapbox为产品设计的新要素。做着做着，就会涉入传统行业的市场，曾经不太在意的老霸主等到真的警醒那一刻，一大票用户都已经跟过去了。我曾经去讨教我们同是微软加速器走出来的师兄——纷享销客的创始人罗旭，他给我介绍在销客的产品中，也是有地图功能的。每个用户或客户的办公位置都可以在地图上显示，销售代表通过地图查看提高客户拜访的效率。很方便使用。我还想探求哪些地理功能还可以继续添加，罗总告诉我，产品每个阶段都有阶段性的任务，不能主观臆断太出格，适时出击，从一个小点打动用户是最节省体力的。
SaaS还方兴未艾，就被创业大军做成竞争中的红海了。我想说，同质化不是SaaS的问题。在供应已经极大丰富的时代，几乎任何行业都是同质化严重的。那些还不太热的市场，多半是因为需求还不明确，获利方式还有待探索。在企业协同办公的SaaS领域，一定是竞争激烈的战场，因为这是企业的第一刚需。你选择了刚需，市场肥沃，那就是选择了同质化严重，这是新常态。在这个是时候，也没有更多好办法，就是练产品的内功。《笑傲江湖》中，华山分剑宗和气宗，气宗的口号是：练功不练气，到老一场戏。修炼产品就是练气。这个道理大家都懂，但修炼产品的内功，是千难万难的。我赞成气宗的观点，但反对岳不群。有气（产品）有剑（营销）更有情怀的令狐冲，更加让人赞赏。
我们做地理大数据的SaaS，当下还是一个小众的市场。好处是竞争没有那么猛，坏处是刚需没那么明显。万事皆有好坏各一面，再正常不过了。GeoHey选择的道路就是时时刻刻都要保证产品的能力。现阶段的产品特点就是软件配套数据，云端免费提供海量的地理数据，并具有上亿级别关联、交叉查询和标签的性能，再就是在微信上的分享。一个要把上亿用户注册地址转变成地理坐标的需求，是很难在当下的软件世界中得到满足的。公有云私有云在其次，关键还是软件和数据的本领。
对中国SaaS创业者的四个建议
我没有把SaaS看的那么严格，所以并不太纠结形式。用户有选择这种形式的缘由，也有选择另外一种形式的苦衷。每天我都提醒自己看本质。SaaS也是一样。需求是本质，产品是本质，人心是本质，价值是本质。
按照我们目前的情况，还没到可以建议大家怎么做怎么做的程度，但是谁让我们被崔牛会的无私分享精神所深深“毒害”呢，大佬们就当做是“童言无忌”，莞尔一笑吧，苦逼的初创者，或者心有戚戚，我们权当共勉。
我们崔牛会的成员单位几乎都是SaaS企业，同为SaaS创业者，从创业角度的思考和建议再次分享给大家。作为本文的结尾。
1、做SaaS要坚持，中国企业用户迟早也会有更开放的心态，现在需要的是教育用户，教育市场，更为重要的是，一定要抓住每一次机会让企业的决策者体会到好处，能让用户感觉是占了便宜的；
2、产品仍然是关键环节，可用性强、体验好、可配置，尤其是要和移动互联网结合，比如适配微信这样的国民级应用，在哪儿都是不变的道理。在中国，用户更加挑剔，产品的水平更是决定性的；
3、找到合适的投资，早期慢慢做，做深，做精专，做特殊性，做整合，用各种特性来给产品增加口碑，这需要战略战术都想得清，执行的好；
4、这些道理不仅是做SaaS的要诀，可能对于做所有的产品都是可借鉴的，关键还是要看什么样的人才去落实，销售，市场，服务一样都不能少。创业者们需要的是有定力，有方向，能不能做得起来，就看你能不能把SaaS的人才聚揽起来了。
建议完了，还要赘言一句：SaaS是软件的技术形态之一，背后藏着的是对用户需求以及未来需求的满足能力。换句话说，我们卖（准确说，是租吧）给客户的是某种能力，这个能力在赋予用户的业务价值链中的一些环节的时候，产生了新的价值。
观点
【招聘第三方】2016年1月动态（上期）
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄（来自公众号：小奶嘴），授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于招聘第三方的最新动态。1月份上期将为你带来英格玛人力资源集团、HiAll、拉勾、薪人薪事、般若虾、我搜挖、e代测等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-合作
1、英格玛人力资源集团
2016年1月18日，中国领先的人力资源外包服务机构英格玛人力资源集团与中国最大的人力资源媒体公司HRoot在上海签署2016-2020战略合作的框架协议，整个框架协议金额达到千万级，成为中国人力资源服务产业史上最大金额的品牌与市场推广服务的单一服务合约。
【奶兄微点评：此次英格玛人力资源集团与HRoot的合作，会不会催生人力资源行业的36kr或者虎嗅产生呢；HRoot目前是国内最大的人力资源媒体公司，拥有很多行业内领先的品牌与平台业务。据悉这次战略合作将在市场营销、行业创新等多领域进行深度合作，这给国内传统的人力资源行业一个启示，未来传统的人力资源服务公司也将在自身品牌建设和推广、互联网营销等方向投入更多的资源，这样子才能从地方走向全国甚至全球。】
关键词-纳贤
1、HiAll
2016年1月18日，中国雇主品牌领域最佳实践者和行业领先者HiAll（北京纽哈斯科技股份有限公司，代码834464）宣布，原德勤中国招聘总监王文佶先生于今日正式受邀加盟该公司。作为公司合伙人和首席运营官，王先生将与公司董事长兼CEO付权先生、公司创始人曾舒煜先生组成新的领导团队，协力打造中国雇主品牌平台。
【奶兄微点评：最近这几天招聘兄弟会好几个牛人，被HR第三方掠夺了；这也许开启一个新的篇章，那些有能力有影响力有产品思维有顾问能力，了解HR痛点又有人脉资源的HR，是HR第三方应该关注和掠夺的人力资源。三哥（王文佶）自己也坦言很多第三方缺乏对HR痛点的了解，inhouse HR如果有顾问能力，转为为HR服务天地更广；大多数的HR职业阶梯是爬楼梯，可惜只有一个位子，而职业探索更应该像热带雨林，在不同的树上看到不同的风景。三哥走的路也许会给很多的HR一个很重要的启示。】
关键词-上线
1、拉勾
拉勾推出新产品-拉勾云招，目前拉勾云招还在内测，选取了200个优质用户做初步的内测。
关键词-融资
1、薪人薪事
1月初“薪人薪事”完成 5300 万元的 A 轮融资，投资方为红杉资本。
“薪人薪事” 就是为 HR 提供一套薪资计算 SaaS 服务，系统能够接入、统计和计算企业考勤请假等薪酬信息，自动生成工资条，直接对接银行发放。HR也能利用系统将网银数据、五险一金、个税、人力成本等工资报表导出。
体验地址：www.xinrenxinshi.com
【奶兄微点评：继很多招聘第三方推出RC、面试快等服务，招聘专员的工作可以外包给招聘第三方来完成；如今很多HR SaaS的免费或收费的系统推出，很多企业的薪酬专员的工作也可以外包给这些HR第三方来完成了。HR们是不是感觉到亚历山大啦。】
关键词-互联网+
1、般若虾
给大家推荐一些中高端脑力兼职平台般若虾，“般若”在梵语里是智慧的意思，虾是share的音译，般若虾（boroshare）合起来就是分享智慧的意思。
平台上有“找兼职”和“找人才”两个主要版块。有需要的企业在平台上发布项目，平台上对口的专业人士可以去应聘，如果双方达成一致，雇主、人才、平台上的服务人员就可以拉一个讨论组，进行远程协作办公。
体验地址：www.boroshare.com
【奶兄微点评：目前市场上出现不少中高端人才的兼职平台，比如互联网行业的实现网，兼职者以及自由职业者也许是未来的一个趋势。】
2、我搜挖
给大家介绍一个营销人才的职业平台我搜挖，我搜挖会分行业归纳提取出营销人才的能力标准，用双化能力的标签来定位人才，通过“能力标签搜索”快速、精准的找到能力适配者。另外还会对营销人才进行“职业化”和“专业化”的成长引导，然后逐渐设立营销行业的职位标准。
体验地址：www.wosowa.cn
【奶兄微点评：专注某一类岗位的垂直就业平台越来越多，比如市场销售类就有我搜挖、赛斯马克等；当大型的招聘平台越来越不给力，这种情况会是常态，未来会看到更多垂直的某一类岗位的就业平台出现。】
3、e代测
给大家推荐一个IT技术人才在线测评系统e代测，e代测专门为公司招聘程序员提供出题、答题的一站式服务。这个网站提供了数千道笔试题目供企业选择，可以很方便的生成一套试卷，然后就可以邀请应聘者在线答题。
体验地址：www.edaice.com
【关于奶兄】
我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。
欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。
观点
中美 SaaS，差异究竟在哪里？
编者按：这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，作者根据自己在 Box 的工作经历对在国内做 SaaS 的公司提出了四点建议。本文来自亿方云的投稿，作者程远，亿方云创始人。
我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美 SaaS 各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
一、中美 SaaS 创业起步阶段之异同
1、相同之处
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是非常奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 之前是做 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知 2B 这个市场，并且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时因为 Box 的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小而且刚刚转型做企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观状况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为 PC 互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优势的一个地方。
2、不同之处
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。比如拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑 Box 早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内 SaaS 早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。
另外其实从国内 CRM 的崛起我们可以看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS 人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏 SaaS 领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的 SaaS 产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有 2C 的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
二、中美 SaaS 产品形态和产品策略的异同
1、相同之处
（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS 产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很类似。越来越多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS 产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而 SaaS 不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做 SaaS 的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
1）对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2）这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离 SaaS 越来越远。
3）兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上是无法实现的。
2、不同之处
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的 SaaS 是 PC 互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触 SaaS 是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似 Yammer 那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
三、中美 SaaS 市场竞争格局有什么不同
（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海
SaaS 其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT 巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为 BAT 要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
四、那些在 Box 成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做 SaaS 应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到 Box 来说，Box 的真正快速扩张其实是 2011年 以后的事，之前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而之后每年投入超过 2 亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
Box 早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。
来源：36氪
本文来自读者投稿
出处：http://36kr.com/p/5042556.html
观点
人工智能：人力资源的下一次变革
本文来自作者投稿，作者：刘石锁（原国内某大型家居事业集团（华耐家居）集团招聘经理及HRBP，现从事人力资源和心理学研究。）
转载请注明作者及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至yudan@hrtechchina.com
之前我曾经写过一篇文章，是关于互联网+与人力资源管理的，在我的公众号和HRtechchina上面都有发布，现在，互联网与人力资源管理的结合正在越来越深入，现在已经不是趋势，而是正在成为现在时，虽然还有不少的路要走，但是已经切切实实的来临。但是，下一个人力资源管理的重大变革来自于什么地方呢，我们今天就来探讨一下这个问题，个人认为，下一个重大的技术及理念的转变，来自于人工智能。
说到人工智能，我们不得不提到一个著名的数学家和逻辑学家，英国人，图灵（Alan Mathison Turing），一个伟大的计算理论奠基人，被称为计算机之父和人工智能之父，最早提出了人工智能的概念，并提出了测试人工智能著名的“图灵测试”（图灵实验），图灵的成就非常伟大，但是遗憾的是，图灵因性取向问题被英国政府迫害，最终在1954年，年仅42岁的图灵去世，桌子上还摆放着咬了一口的苹果（因此，也有人认为现在风靡的苹果公司的标志就来自于此）。图灵的伟大，很难去描述它，他就像是从遥远的未来回到我们这个时代来帮助我们的，如果不是去世的如此之早，可能还会有更多改变人类历史的发现，仅仅在世的这42年，就给我们未来描绘了美好的图景，带给我们巨大的进步。
但是，人工智能这个术语不是图灵告诉我们的，人工智能（Artificial Intelligence，英文缩写为AI）这个词是1956年提出来的，以麦卡赛、明斯基、罗切斯特和申农等为首的一批有远见卓识的年轻科学家在一起聚会，共同研究和探讨用机器模拟智能的一系列有关问题，并首次提出了“人工智能”这一术语，它标志着“人工智能”这门新兴学科的正式诞生。
人工智能这个概念有两个方面，一个是人工，一个是智能，人工不用多解释了，非常好理解，我们看看智能。到目前为止，我们所认识到的智能，主要是人类智能，对于其它的智能我们了解其实并不多。那么什么是智能呢，我曾经在心理学上给大家讲过一些，最重要的智能就是认知和意识。
但是给“人工”赋予“智能”，这个是非常困难的一件事情，在人工智能这个概念提出来之后的几十年里面，人工智能虽然也曾经有过一点出彩的表现，比如IBM的深蓝击败著名的国际象棋大师卡斯帕罗夫等，但是人工智能依然进步比较缓慢，离期待的智能还有着非常巨大的差距。但是最近一段时间，人工智能越来越靠近我们的期望，已经距离我们正式敲开人工智能的大门不远了。
首先，得益于我们在与人工智能有关的各个领域上的进步，尤其是在计算机技术和互联网技术的进步，使得人工智能有了非常好的学习工具和知识资源，同时，大量的科学的“人工训练”也促进了学习形成。我曾经在年终特辑《加速变化的世界》里面曾经有过相关的描述。同时，人工智能所影响到的领域越来越多，比如很火的智能家居类产品等等。我们有理由相信，也应该充分相信人工智能在未来的20-30年必然会成熟到超出我们的期望的程度。
现在，如果你还以为谷歌是一家互联网公司或者是仅仅认为他是一家搜索引擎公司，那你就大错特错了，谷歌其实是一家人工智能公司，在利用大量的搜索来训练“人工智能”，同时谷歌新成立的母公司Alphabet，也是一家人工智能公司。同时，另外一家巨头，微软，也在重点发展自己的人工智能，比如我们熟知的跨平台小冰，等等，人工智能越来越接近于人类。
好了，介绍完了半天人工智能，我们回到开头，看看未来人工智能与人力资源有什么关系。
人工智能是一种比现在的人更加优秀的工具，特别是对人不擅长的统计分析预测，人类不愿意从事的耗体力繁琐性的工作，都会将人完全代替。我们从人力资源的具体工作上来看看。
首先，人力资源规划与预测。
人通过对数据等等的分析和认识来进行规划和预测，但是，人限于对于数据的分析能力和掌握的程度，规划和预测的准确度一直不是很高，虽然这在现在对组织的运营和发展并不构成绝对影响，但是人工智能比人在这方面肯定要全面和准确的多，我们完全可以相信人工智能可以拿出更加清晰地匹配度更高的规划和预测。
第二，招聘。
招聘在人力资源管理里面是技术含量比较高，难度比较大的工作，人限于知识有限性以及认知能力有限的问题，在对候选人的寻找和筛选上总是会有些问题。而人工智能不同，人工智能可以拥有无限的知识和更加完善的认知能力，同时，更加自动化。可以自动开启招聘任务，自动寻找与匹配候选人，自动识别和判断，自动跟踪，自动评估和分析等。
第三，培训。
现在的培训工作绝对是很多人不愿意从事的一块，在很多企业属于费力不讨好的，因为很难评估培训的投入产出情况，同时培训的工作量有很大，非常繁琐。未来在人工智能的情况下，这一问题会得到很好的改善。第一，我们可以训练人工智能来代替培训讲师，我们未来可以获得的培训资源会更加丰富和廉价。第二，每个人（员工）都可以配备一名自己专属的人工智能老师，自动判断培训需求和开启培训，自动判断培训成果并收集信息，自动反馈和分析等等。
第四，绩效和薪酬。
这又是一个技术含量比较高而且复杂的工作。未来的人工智能会比现在要好用的多，至少在绩效与薪酬方案上更加科学，同时，由于人工智能对人的大量代替，使得评估更加方便和准确，差异性减小，工作量减小。
第五，员工关系。
在一个高度使用人工智能代替人的组织中，员工关系不再是对人的管理，而是对人工智能的管理，或者是调节人与人工智能之间的关系，除了现在的基础法律问题，未来的员工关系可能还会涉及到的有人机道德伦理问题，人工智能伦理问题等等，可能比现在还要复杂的多，也是目前的人力资源管理模块里在人工智能时代唯一得到发展的功能。
第六，组织管理与人力资源功能。
未来的组织形式可能会和现在有很大的区别，随着人工智能的发展可能会高度扁平化，这从组织发展的这么多年来看是正确的。组织曾经可能会减少到一层到两层，我想最多的也不会超过三层。这给我们我来的管理理念和方法的影响也是巨大的。人力资源未来的功能和现在也是不同的，也不会是现在的这几大模块工作模式，也不可能是现在正在流行的SSC/SDC-COE-HRBP模式，至于什么样子，我也无法预测。
到时候，我们可能不能用HR或者人力资源来称呼这一领域，可能是人工智能管理，或者说是HIM，至于怎么更规范，值得探讨。
不管如何，人工智能时代的到来是必然的，虽然我们不知道具体是什么样子，是20年还是30年。人工智能所带来的是更加廉价的、便捷的、专业的服务，而不是昂贵的，昂贵的不是未来，开放的和更加便宜的才是未来。在人力资源领域，我们到时候可能身体已经年老，也可能还是中年，但是，我们的头脑肯定是老了，即便不断学习和进步。
虽然时间还稍远，但是也可能转瞬即达，从现在开始，抓住人工智能与人力资源的结合点，才能在未来的人力资源领域有一席之地，现在我们已经需要种下这颗种子，慢慢培育它，到时候便可以长成参天大树。
在此，诚邀所有现在人力资源领域的朋友们共同关注这个问题，也希望找到一起合作的伙伴，一起种下一颗人力资源与人工智能结合的种子，一起培育一棵参天大树！
谢谢，欢迎个人转载，其它机构使用本文章观点或者是转载需获得本人的授权并说明出处！
观点
早期创业公司招聘的十个方法
编者按：经纬 HR 小组针对企业服务初创公司的细分招聘需求，做了一些技巧分享。HR 小组刘霄 Vivian 从启动时间、招聘技巧、决策等多个方面进行了分享，希望对早期创业公司有所帮助。 以下来自她的分享。本文首发于经纬创投微信公众号（matrixpartnerschina）。
1、初创公司需要专人辅助 CEO 招聘
首先要给大家敲一个警钟，在公司创业的非常早期，你就要开始思考这个问题，去找一个专门的人来对招聘这件事儿负责，这个行动越早越好，最好从现在开始。大家可以找一个专门来辅助 CEO 或者是辅助核心创始团队做招聘的人，也可以在创始团队内部找一个招人经验比较丰富的核心创始人让他专注到招聘上。
那么，如果有这么一个人到位了，我作为 CEO，是不是就可以把所有招聘的东西全部交给他呢？不是的。对一个好的公司管理者来说，在各个职能上都应该至少做到 60 分。如果你在招聘上什么都不管，那这一项你就是零分。我们的 CEO 要尝试修炼内功，提升自己在人员招聘上的方法论，包括看人眼光和鉴别能力。我觉得每一个方面大家最少也要做到 60 分，并且努力朝 80 分的方向发展。千万不能有任何一项是零分。
2、打磨产品时间，请配置 BD 人员
市场销售的岗位，我们从什么时候开始看呢？我观察有一部分朋友可能并没有那么着急，很多人会说：“我还在很努力打磨我的产品，并不需要销售与市场人员介入”。
我们有一个经验性的总结，你在做小版本的时候，你就应该找一个人去专注前期 BD。你现在产品没有出来，也许提销售还太早。但这个时候，你需要有一个人专注在客户上，他可以是全职也可以是兼职，或是内部早期创始团队有专人投入精力去做 BD，确保你的小版本定期能向你的种子用户沟通，分析出真正的需求，确保你的产品迭代的方向是对的。
3、启动招聘先做好 “自我营销”
可能另外还需要提一个醒，技术团队基因的创始团队，尤其要注意这一点，千万不要过于陷在技术世界里而忽视了商业端。建议大家可以和已经发展到 B 轮和 C 轮的经纬兄弟公司多多交流，听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题，踩过的坑。
我们怎么启动市场和销售的招聘呢？
我举个形象的例子。你要像一个好的销售卖产品一样做招聘，销售在卖东西时候，需要讲好你产品的故事，做好竞品分析，准备好白皮书，用这个东西来说服高端客户。那我们在招聘优秀人才的时候，也要准备一份公司的白皮书，创始人自己的白皮书，这个团队的白皮书。
具体怎么操作呢？
对早期公司来讲，首先你要给你的公司或者产品线起个让人印象深刻的名字。经纬系 portfolio 里也有提供知识产权服务的，大家在起名字时，可以问下在这块有没有一些风险需要规避。
当你一旦走入市场，你再想去改变你的产品名称时候，对品牌是有影响的。一定要避免你自己品牌的名字和竞品的名字容易混淆的情况发生，这对公司发展，人才招募，都有影响，这些都是有真实案例的。
另外，你的公司白皮书，还应当包括你整个公司发展的脉络，整个产品线的故事，公司简单的组织结构。这些都是你要准备的，关于公司的卖点。对于早期公司来讲，我们要说服一个候选人加入我们早期的团队，最重要的是你讲这个公司的业务和发展够不够有吸引力，你的话语够不够有力量。
4、“自我营销” 的话术与技巧
发展阶段的描述方面，中国的语言艺术非常精妙。如果我们的发展还在初期，那么是否可以阐述为我们是非常高速发展的早期公司，未来发展潜力和空间更大？包括整个市场是否发展足够快等等这些，你都要对候选人去分析的足够到位。
我们作为创始团队，需要对自己的行业有非常深入的分析和理解。你们想要的目标候选人，是对业务起到绝对关键作用的市场销售人员，往往位高权重。他很在意你对市场的理解包括你对公司战略打法的思考。
你对市场的了解程度，你对竞争对手的了解程度。他会在跟你沟通过程当中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息比较模糊或者你对战略和打法还未思考成熟，胡吹还不如很实在的一起探讨。否则沟通也会很低效，最后效果也肯定不好。
剩下还有三个故事也要讲好。我们要会讲技术的故事，这个技术如何形成？比如从某个开源社区起家，技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景易于传播 5 分钟内能讲明白，让对方听上去非常激动的技术故事。
人和团队的故事也很重要，我们要在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人，就需要让他们在情感上和我们产生共鸣。
分享你的创业经历，比如三、五个人的团队，相爱相知的故事，革命战斗友谊故事要分享给对方听。对方有可能会被革命友谊，战斗情感所打动和你产生共鸣，这是非常加分的一点。
5、设置合理的招聘预期
另外最重要的是，我们要提前对所招聘的职位本身有深入思考。销售或者市场 VP，也不是万能，我们不要有不合理的期望，想清楚几个点：半年到一年中他可能会面临什么样的挑战，你希望他解决什么样的问题或者是困难。前提都是基于合理的预期和合理的判断。
我的第二个关于早期团队的比喻是基于我以前招聘经验中，对量上的统计。在座各位都是做企业服务，我们对销售漏斗的概念是非常熟悉的。其实做招聘管理和管理整个销售漏斗的原理非常类似。
6、1-15-100？请乘以2
我们有一个国外软件行业招聘的参考值。如果我们要去招聘一个人，至少要接触 100 目标候选人，从这 100 人里筛选 10-15 个人来面试。而事实上，我们经纬内部帮助早期团队招聘的实际操作经验表明，遇到的困难和挑战比这个数字还要大。至少应该都乘以 2。因为我们的公司阶段更早期，市场上人才也更稀缺。对人才追求的所有质变都是基于量上的飞跃。
7、让公司每个人都参与招聘，尤其是中高层
早期公司，我比较推崇不仅仅是 HR 或者是 CEO 做这个事情，我希望全员皆 “招”，每个人都要参与招聘。并且，“我招你” 不是说一个简单的动作，而是把 “我要持续吸引最顶尖的人” 变成公司基因的一部分。
这里再分享一些落地的方法。我经常会碰到创始人或者 CEO 会问说：“Vivian，我最近想找个销售，你能帮我问一下吗？”
我首先要说，这个发问的方式是错的。千万不要用开放性的问题寻求帮助，你要学会诱导性发问。我们想想 FBI，间谍片里，他们是怎么去诱导性发问在短时间内得到最关键的信息，我们可以去参考他们的方法。（不要问开放的问题，要诱导性的发问，诚恳的寻求帮助，信息落实到人名联系方式甚至多维评价，不放过任何一个 keyperson 推荐的机会。）
要让团队每一个人都要为招牛人做出努力，把 “招比自己还要牛的人进来” 作为公司文化的一部分，不停给内部人宣传这种价值观。
另外，需要关注内部推荐率指标，尤其是总监以上中高管的推荐比率，这个最能够能够体现出你的团队里的个体对这家公司内部的认同感。
我们要充分利用到我们内部的人脉。举一个例子，我们把人脉分为 1 度、2 度、3 度的人脉，我的创始团队和新团队要利用好 1 度人脉，把 2 度人脉迅速转化成 1 度人脉。早期团队来讲，同学、校友、前同事、同一个开源社区的朋友都是你的 1 度人脉。我们每一个核心创始人都应该积极做内部推荐，为公司延展脉做贡献。
另外，除了刚才提到 1、2 度的人脉，对于市场和销售的岗位还有一定的特殊性。销售人员是非常客户导向的群体。他的客户在哪里，他一定在哪里。换位思考，我能不能延展到我想要销售对应的客户那里。请客户帮我拓展销售候选人。
8、招聘技巧：持续的更新公司进展
为什么面试一定要 “面对面” ？让他来到你的工作环境和你的地盘感受你的风格。现在都说互联网思维，让他来到你的地盘，感受你的风格，我们要营造候选人的粉丝经济。让他来你的地盘（公司环境）感受你的风格（公司文化），让他对你个人更欣赏（领导力）、更着迷（个人魅力），这对最终他去做决定加入是有帮助的。
如果早期我们办公环境艰苦一点，完全可以借用经纬的办公室来见候选人。一定要让对方有更好的参与感。销售和销售人员不是说辞职就能辞职。他可能来自大的世界 100 强的公司或是关键岗位，他会有一种观望的心态。当你圈定目标人选，一定要定期主动联络他，公司的融资消息，新的新闻，PR 的稿件定期发给他，把利好消息持续给输出给他。即使他一开始可能拒绝了你，也要隔一段时间就表达 “我依然想让你来” 的开放态度，这样才能加大你成功的概率。
9、打好做持久战的准备
另外，就是你务必要做好持久战的准备。因为越重要的岗位，可能越需要你花六个月甚至更长的时间来去找到。我记得前一段时间跟一个团队交流，我说你如果要找销售合伙人，需要做好六个月的时间准备。他说，这不可能，我觉得这两个月就能搞定。我说，你人才市场看人面人就需要两个月，你去追踪几个候选人又需要两个月。即使谈妥了，他去提离职，一个关键岗位的人提离职不是那么快，又需要两个月。他来你的平台上适应的时间可能又要更长的时间。
这样算下来，对于早期公司，六个月都已经是非常快的进展了。我们一定要把抢人、招人、招牛人这个事情提前来做。时刻保持着招聘的狼性和韧性。
10、正确下招聘决策的三项考量指标
如何下一个比较正确的决策呢？针对销售及市场的岗位，一些很小的技巧对我们早期公司创始人可能会有一些帮助。有时候，候选人的的简历，包括候选人口头描述，会把自己说的很虚或很大。我们其实就可以把传统 IT 行业里面的销售、市场的工作，拆分成各种模块来问。
你可以有逻辑的问，他在整个组织体系里到底属于哪部分？这样我们才能判断他在整个业绩贡献到底是属于哪块。见招拆招很重要，我们还要继续拆解，他以前所在销售岗位业绩核算方式、激励等等这种问题上都要比较强势问到。如果你不问到，将来掉进坑里就是我们自己，一定要用拆解方式问他整个任务与达成。Team 的 Quota 还是个人 Quota，破冰的潜力，对竞品的人、项目等细节信息的了解程度等等信息来综合判断。
如何做一个比较正确的决策呢？外脑的力量一定要去借鉴，特别是我们团队本身不具备这样的能力的时候。我们团队只有技术、产品，我在引入销售或者市场这样的人的时候。首先，你要请一个外部比他级别更高的人帮你做面试和评价，可以是他的前任领导，或者之前合作过级别较高的人。
第二，如果这个人的基因给你们带来一些新的血液的话，我建议你们一定把这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
另外前文提到的 “早期团队触角延伸的 100 法则” 会帮你拓展你的直接人脉，这也会在你的决策上产生人脉红利。这也是为什么我们一定要去培养整个公司内部招牛人的文化，并它放在我们自己企业文化的原因之一。
最后，我觉得很重要的一点是，背景调查是要贯穿整个招聘流程的始终。这个东西可松可紧，我有一些简单的信息供大家参考。对于销售和市场人员比较重要几点：信用记录、商业利益冲突、薪酬范围等等，你在前期了解细致一些，对你后期谈判和入职以后降低管理成本更有优势。做好背调是我们避免掉到用人大坑很重要的渠道手段。
观点
想成为一家成功的SaaS企业，你需要具备这些特质
来源：猎云网 （编译：福尔摩望）
编者注：作者Jason M. Lemkin是Founder- VC的合伙人兼SaaStr的财务顾问。
在我的认知里，成功的SaaS公司和非常成功的SaaS公司的特质完全不同。
现如今，要想成为一个成功的SaaS公司非常困难，因为在各个领域都有各种各样且数量巨大的SaaS初创公司。为了成为一个成功的SaaS公司，你需要具备以下几点：
♦ 一个非常用心的CEO或者创始人。如果你自己无法做到100%的用心，那么会很难获取用户。
♦ 适合市场的产品。拥有适合市场的产品可以更好应对市场的变化。
♦ 对市场、消费者充满热情，相信自己。
♦ 坚持不懈。因为要想成为在SaaS领域里的成功企业，至少需要7到10年。
♦ 一旦当你获得100万或200万美元这样体面的会计收益率时，你差不多就可以稳健增长了。
但是，只靠这些是无法成为独角兽的。
所以接下来，为了成为一个非常成功的SaaS公司，你还需要：
♦ 一个伟大的CEO。记住，不仅仅只是很棒，还需要很聪明；不仅仅是非常上进，还需要有一些疯狂。因为在SaaS领域没有神奇的网络效应，为了挣脱最后束缚，需要CEO的强大力量。
♦ 预见未来的能力。在SaaS领域，凡是有头脑的人都能看见这个行业现在还存在着的市场空白。虽然如今我们仍在使用着Excel和写字板，重要的是看清未来2年、3年甚至是7年的变化趋势，以及如何达到那样的目标。Decacorns公司的CEO是我所知道的最好的SaaS公司CEO，他能够预见未来，并知道如何完成目标。
♦ 带领公司走进未来的能力。这个能力没有标准答案，可以是招募极佳团队的能力，可以是破除障碍解决问题的能力，可以是坚持不懈、永不言弃的能力。
♦ 着眼于目前规模尚小但有发展前景的市场。这一点需要能够预见未来。以Salesforce为例，现今的CRM（客户关系管理）是一个非常巨大的市场。而在之前，CRM还只是一个很多人并不看好的小市场，但Salesforce却能看到其中蕴含的100多亿美元的价值。在SaaS领域中，我们能看见很多小型公司没有扩张，没有发展，处于某一个瓶颈期。
Source:SaaStr
观点
HR招聘单模块是如何向全模块演进的
相比其他模块，招聘的显性门槛相对较低，通常并不需要有特定的专业背景或教育背景，因此会有很多人力资源的从业者，是从招聘这个单模块切入，并逐步完成向其他模块演化的。以互联网行业为例，几乎从招聘，到 BP，再到其他模块，是很多 HR 发展的标准路径。所以仔细探讨一下招聘模块是如何向其他模块发展，会具有显著的代表性意义。
既然探讨的是招聘如何向全模块发展，那我们就先来看看招聘模块是怎么和其他模块发生联系的，以及其他模块的知识是怎么在招聘中发挥作用的。
1、招聘人员该怎么学绩效
案例：某 C 轮 O2O 公司招聘运营总监，这是一个替补性岗位。前任总监因为公司的考核系统发生重大改变而离职。具体是这样的，该公司 C 轮之前的运营体系是野蛮生长的，各个小团队错综复杂，有负责内容运营的，有负责用户运营的，有负责线上活动的，有负责线下活动的，还有负责产品运营的，各块职责划分并不清晰，另有部分职能还和市场以及 BD 部门发生穿插。造成的结果就是大家没有明确的分项目标，看似集体对最终的结果负责，但谁干的好说不清，出了问题，责任也分不清。因为在 C 轮之后，公司面临很大的收入压力和估值压力，需要对整个 80 多人的运营团队进行重新整合，目标就是提升效率，明确责任，以使公司的整体运营水平再上一个台阶。前任总监是偏资源型的，乱战出身，而不是管理型的，对此很不理解，也感觉无法适应，于是愤而辞职。
招聘团队承接了此项工作，但该怎样理解该职位的诉求重点呢？
单模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：这个职位的薪资该是怎样的？是 35K，45K，还是 50K？这个职位的上下线汇报关系如何？工作职责都有哪些？候选人需要具备什么样的学历和经验？从什么样的目标公司来找这个人呢？招聘渠道该怎么使用？需要启用猎头吗？面试流程该怎么安排？等等。这些都是必须回答的问题，也是合格的招聘经理必须事先澄清的问题。
全模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：上一任总监因为绩效问题离职，那么为了使新来的人能够适应和生存下去，运营部门的绩效考核和相应的团队梳理可能会成为这个职位招聘的难点和重点。如果对此没有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失败的。这天然就是一个学习绩效的好机会。平时因为工作职责的泾渭分明，想去碰绩效模块会招人不待见的。在这种情况下，既可以学习本公司绩效，还可以通过候选人学习其他公司的绩效，会顺理成章得多。
案例分析：在上述案例中，我们稍加分析就会看到，新任运营总监在一段时间内的核心任务就是要根据公司 C 轮之后的战略重点来梳理出运营部门的目标，并整合部门资源，调整内部组织架构，将部门的目标层层分解到各个小团队当中，通过有效的考核形成合力，从而达成整体效率的提升。那么在对于候选人的考察中，招聘人员既要切实了解目前公司运营部门的绩效管理现状，从中抽离出核心的问题点，比如运营体系指标和公司战略目标的相关性，部门运作当前主要的问题在哪里，重新进行梳理的难点在哪里，指标可能会怎么分解，分解的逻辑是什么，各个小团队在完成个体目标和整体目标之间的配合度在哪里，过去的运营部门绩效历史是怎样的，提升的重点和可能在哪里？等等。而在对于候选人的考察中，你还要了解他在过往的经验中，是如何通过绩效管理他的部门的，这样一些经验和该职位目前所面临的迫切需求之间的契合度是怎样的？试想，如果一个招聘人员对此不甚了了，那么找到合适的人就是一件撞大运的概率事件，即使幸运地撞上了，你也很难准确判断他是否适合该岗位要求，是否有能力去承接重组绩效体系的重任。还有，你如果没有一个清晰的绩效认知，在向该候选人描述该岗位所面临的挑战时，一定是含糊其辞，你又怎么能够去说服候选人，挖掘他的兴趣点，并将他引入到公司的体系当中呢？
当然，在上述案例中，因为绩效是招聘该职位的核心诉求点，所以招聘人员很有必要去做深入的了解，才能有效达成招聘目的。但其实在很多职位的招聘中，尤其是高阶职位，或是管理岗位的招聘中，候选人都有这样的疑问，那就是公司的目标是什么？部门的目标又是什么？这些目标是怎么层层分解的？入职后一段时间的工作重点是什么？这些目标的达成与否和他个人的业绩表现和收益有着怎样的关系？而在和公司收入有着直接关系的销售类岗位招聘中，很多候选人其实更关心的是公司的提成体系是怎样的？保底销售目标，完成后的提成比例，完不成的惩罚措施，费用怎么核算，销售片区怎么划分，渠道如何归属，等等。所有这些，都是绩效体系所包含的内容。我们可以这样说，一个招聘人员如果对于绩效这个模块没有了解，是很难把工作做到扎实的。你总不能在和候选人的沟通过程中，时时都拽着绩效模块的同事，或是用人部门的老大，让他们随时给你答疑解惑吧。
建议：招聘人员只要对于所招的职位稍作推敲，就会深入到绩效的领域，以此来做切入，既顺理成章，不引起反感，又可以通过对公司不同职位考核方向、考核指标、考核逻辑的了解，积累基础数据和信息，逐步找到更多的拼图，只要稍加提炼，就能不动声色地在招聘这个模块上，完成对于绩效模块的穿透，何乐而不为呢？而且基于对本公司某职位的绩效体系的了解，招聘人员还可以和不同的候选人去探讨他所在公司职位的绩效是怎样的，向候选人请教相关问题，于是你对绩效这个模块的了解，不但有本公司的信息，还有行业对标公司的信息，不就更完整了吗？
招聘人员学习绩效模块知识的实操要点总结：
在落实招聘需求的时候，就和用人部门仔细沟通该岗位的考核要点和工作内容，体会无论是在 KPI，还是 OKR 体系下的指标逻辑和目标分解；
在和候选人沟通中，详细了解他的业绩表现和绩效历史，这样既可以判断该候选人的成色，也可以推敲一下他所在公司的绩效体系是怎样的；
体会本部门的绩效考核是怎样的；
争取多参加一些有关绩效的内部会议；
自己业余多看一些绩效方面的专业书籍，尽快建立对于绩效考核的知识体系；
2、招聘人员该怎么学薪酬
案例：某百人规模小公司招聘技术总监，好不容易找到一个合适的候选人，各方面条件都很吻合，候选人也对公司的平台和所做的事情感兴趣。公司责成招聘经理小 Z 去落实 Offer 的细节，简单来讲就是去谈谈价码。小 Z 一了解，如果按照公司目前的薪酬体系和定位，如果不打破平衡，能够出的最高价位超不过 30K，该候选人目前薪资 40K，其很有诚意，虽然是从规模更大的公司来加盟，但薪资可以不要求涨幅，平薪就可以。更麻烦的是，该候选人会带着他之前公司的两个下属一起加入，面试也都通过了，但他们的薪资也比公司现有同级别岗位高出 30%。小 Z 该怎么办？
单模块思维的小 Z：这可太困难了，差距在 30%以上，即使向公司再争取 5K，也只有 35K，候选人能同意吗？从大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，图什么呢？向老板再争取多加一点，肯定得挨骂，要求候选人再降一点，忽悠不动啊。而且他那两个下属又怎么办呢？一筹莫展，一筹莫展，一筹莫展 ING..........
多模块思维的小 Z：上述的办法估计要谈崩，那可不行，难得碰到如此合适的人，谈崩了的话，我的老大和老板不得活吃了我。可是如果给这位加到了 40K，那公司其他人怎么办啊，牵一发动全身啊，整体的薪酬平衡性打破了可咋整？那有没有其他的可能性呢？绩效工资？奖金？期权补偿？不行啊，我对公司的薪酬体系基本没有了解啊，而且我也不知道公司的整体人员成本和财务现状，无从下手啊。死马当活马医吧，先问问公司的薪酬体系是什么样的，看看当中有没有松动的余地，有没有可以迂回的手法。
案例分析：小 Z 不了解公司整体的人员成本、长期激励、财务状况和薪酬体系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是让这边涨一点，让那边降一点，虎口拔牙，估计都很艰难。公司目前也没有专门的薪酬人员（Payroll 不算），之前所谓的薪酬体系也就是 HRD 和老板两人零零散散定的，从有限的信息得知，整体工资水平是低于业界平均水准的，毕竟是创业期嘛。小 Z 灵机一动，那是不是可以趁此机会把公司的薪酬体系粗略地梳理一下呢？和 HRD 汇报了一下，没想到得到了鼓励和支持。这个机会赶的不错，公司在近几个月的招聘中，就经常遇到薪酬不匹配的情况，很多很不错的候选人就此流失，而且将近年末，公司中要求涨薪的呼声也是时有耳闻。HRD 想向老板建议调整薪资结构，怎奈一直没有找到合适的切入点，而且手下也没有得力的帮手，正巧小 Z 有这样的想法，也正巧是在吸引重点人才的痛点上，于是 HRD 全力支持，小 Z 就从单一的招聘模块，很自然地向薪酬模块挺进了。
建议：因为有了公司的支持，权限开始向小 Z 开放，于是小 Z 可以了解到全公司人员的薪酬现状，人员成本，再结合行业对标，明确公司的财务状况和未来 1 到 2年 的发展侧重点，就可以在不同的部门，不同层级实行差异化的薪酬策略，比如固定薪资和浮动的比例，长期激励和短期激励的结构，对标的跟随还是领先策略等等。最后在新的薪酬体系之下，新来的技术总监和他的两个下属都得到了良好的解决，分别是基本薪资、季度奖、年终奖加期权的结构，虽然基本薪资都没有达到原先的要求，但因为短期激励和长期激励上都有不小的盼头，他们也都欣然接受了。其实很多时候，老板不是不肯花钱，而是要看到花出去的钱能带来实际的效果，薪酬策略所解决的就是这个问题。
结论：从招聘单模块向更多模块的转化其实就是这么简单。很多本位的招聘在遇到谈薪资的问题时，只会在一些静态的数字上转来转去，左右为难，还经常搞得里外不是人。在和用人部门谈招聘需求时，明知道他们所需要的人和所提供的薪资是不符合市场实践的，也只是被动地接受，而不做争取。我们不妨把思路打开一些，像小 Z 一样，设想更多的可能性，向领导多提一些建议，没准机会就会降临到你的头上。最不济的情况，你在和候选人谈 Offer 的时候，也能从容一点，自信一点。
招聘人员学习薪酬模块知识的实操要点总结：
招聘肯定就要谈到薪资，但从一个一个点上的薪资数字，来了解整个薪酬体系的结构，是逐步积累的过程，也要求你做个有心人。同样都是一个部门的经理级别，有的可以给 15K，有的可以给 17K，这叫带宽。为什么总监是 30K，VP 就是 50K，这叫级差。这些都需要你从某些现象，来分析背后的本质；
招聘人员大量接触外部候选人，于是对于市场上的薪酬数据每天都在搜集。那么如果总结下来，一个小样本的行业对标就出来了。你可以分析为什么有的公司的工程师给12K，有的可以给到 20K，背后的逻辑是什么？在和用人部门对接给薪水平时，你可以根据市场行情给出自己的建议。在公司要进行薪酬结构调整时，你的第一手的市场数据也会起到作用；
建立对于数字的敏感性，看看公司的职级职等是怎么定的，每年的调薪幅度和覆盖范围背后所支撑的薪酬策略是怎样的；
其实无论公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接触到的大量的薪资数据，你该如何总结分析，慢慢的你就会对薪酬模块的很多工作有自己的见解了；
自己该看书就看书，书上的理论体系，加上你在工作中得到的数据拼图，大致轮廓就出来了；
3、招聘人员该怎么学组织发展（OD）
案例：某上市公司要招 20 个管培生，名曰 “高潜培养计划”，大致用意是要让这些人员通过 1-2年 的时间在各部门轮岗，以逐步培养为公司的未来中间力量。HRVP 把拟定招聘计划的任务下达给了负责招聘的高级经理，招聘经理又把任务具体布置给了有两年招聘经验的小 Y，要求在计划中体现费用、渠道、流程、招聘要求、高潜契合要点、未来培养方向等内容。小 Y 这下可犯难了，他之前从没有接触过类似的职位，前面的费用、渠道和流程等都还好说，但后面的招聘要求、高潜甄别和培养方向就麻烦了，这些都是他从没有了解过的范畴，和公司的组织目标、职业路径规划、能力素质模型、组织架构变迁等息息相关，这些无疑都是 OD 的工作，小 Y 压根就不懂啊。
招聘本位的小 Y：前面的内容自己都可以写，但后面的几项，小 Y 的直觉是沟通自己的招聘老大和 OD 的同事，最好是自己把问题列出来，他们通过邮件回复就好了。他们整天神神秘秘的，关着门开一些高大上的会议，VP 也对他们另眼相看，我们招聘在他们面前总是低人一等，实在懒得和他们沟通。
多模块导向的小Ｙ：公司的模块界限分明，平常也和 OD 的同事有过沟通，想多学习一些这方面的知识，都不太爱搭理我。他们要么语焉不详，要么就事论事，从不肯多说点什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在抢他们的饭碗似的。这次实在是天赐良机，据说老板都亲自过问这个高潜计划了，最好能够通过自己的老大和 VP 深入沟通一下，得到 VP 的支持，拿着鸡毛当令箭，那样和 OD 的沟通也许就不那么艰难了。不过还是要看自己的努力，装孙子就装孙子呗，能学到东西就好。OD 真是高大上啊，心中还是很有一些向往的。
案例分析：很多公司都有过管培生计划，但真正能落实好，达到预期效果的不多。究其根本，这其实是个人才梯队建设和培养计划。轮训这个事情，说起来容易做起来难，关键是目标的空泛不具象，如果公司没有明确的目标和计划，被培养人就更无所适从了。于是从招聘之初就来设定高潜的甄别、业务的契合和培养计划就显得尤为重要。我们说人才首先要选好，才能谈得上培养好，你选的就是庸才，那无论怎么培养，也无法把他们变成高才。就像好的食材，经过简单的烹饪，就可以味道鲜美，垃圾的食材，即使有大师的手艺，做出来也还是味道怪怪的。
小 Y 在其中适逢其会，领导把这个招聘计划交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模块的要求，正是一个绝好的提高机会。大公司的模块划分非常精细，一个初级的招聘人员想要接触到其他模块，难度还是不小的。这次以 “高潜人员” 的招聘计划切入，小 Y 是很有机会把公司的 OD 体系好好摸一摸的，过一过高大上的瘾。更重要的，是建立一种从人才发展的来看待人才招聘的视角，这样才完成了选才育才的闭环，意义尤其重大。
当然，即使没有这样的复合型任务，招聘人员平常在工作中也会有很多的机会来思考研究组织发展的问题。看看你所招的人之前的职业道路都是怎样的，来公司之后又是怎么发展的，仔细研究他们个人的职业路径，并看看一个小组织是如何通过个体的成长来达成整体的发展壮大，这些都是招聘人员随时可以和候选人沟通的话题。而且当你开始和候选人探讨这样的话题时，你在他们眼中就不再是一个简单的招聘，而是一个有逼格的人力资源咨询者了，通往多模块的道路也就隐隐成型了。
招聘人员学习 OD 模块知识的实操要点总结：
胜任力模型？你在和用人碰需求的时候，就是在探讨胜任力的问题，当然你得到的是一个结果，那就看看当初这个胜任力模型是怎么建起来的，中间经过了怎样的改动，和实际工作是否匹配；
人才梯队建设？你就看看他们都招了什么人？招来的人是怎么培养的，和原有人员是怎么搭配的？
职业路径规划？随便选几个你招进公司的人，看看他们在公司中的成长就知道了；
领导力建设？选出你比较熟悉的几个领导，看看他们在过去的两年中都进步没有？公司都给他们配备了怎样的培训课程和实战环境，他们都练的怎么样？
再以部门为视角，看看公司中哪个部门做的好，成长的快，找找背后的原因；
4、招聘人员该如何学习 HRBP
案例：某 B 轮公司因为业务扩充，人员规模增加，HR 部门开始从传统的模块划分向三支柱演进，需要组建 BP 团队。机会首先向内部开放，招聘人员该怎么选择呢？
案例分析：招聘模块的同学通过 BP 这个台阶，从而完成向全模块的华丽转身，这是已经被无数 HR 有志青年用自身实践证明了的有效进阶路径。既然是行之有效的路径，那么我们就来看看这背后的逻辑是什么。所谓 HRBP，其最主要的出发点就是希望 HR 工作能够更贴近业务需求，从而把很多 HR 的管理行为扎实落地，真正起到帮助业务的作用。在这样的落地过程中，为业务部门找到更适合的人才无疑是首当其冲的，这也解释了为什么招聘人员可以顺利转型为 HRBP。在很多公司的 BP 职能定位中，招聘的工作权重会占到八成以上，一个不精通招聘的 HR，是很难把 BP 的工作做好的。在三支柱体系的进化中，实际的招聘职责通常是由 BP 来承担的，这包括 HC 的提出，招聘需求的落实，简历的筛选，面试流程的安排和对接，录用与否的决定等等。而在 COE 和 SSC 层面，则一般负责整体用人策略的制定，大的招聘系统的建立维护，以及公司共用的招聘渠道的管理。具体的招聘执行，公司层面就很少介入了。
从上述分析可以看出，招聘转型为 BP，在职能逻辑上是非常通畅的。各公司在选择 BP 人员时，也会把是否有招聘经验作为重要的标准之一。当然，不同的公司对于 HRBP 的定位也有所不同。通常公司规模较小时，招聘和员工关系为必然职能，但随着公司的规模扩大，业务复杂度上升，所服务的业务部门的体系逐渐庞杂，会逐步加入培训、绩效、OD（组织发展）等职能。所以，如果一个招聘人员能够进入 BP 体系，从单模块向全模块的进阶几乎就完成了一半。
建议：在如何选人，如何用人的问题上，招聘天然就有很多的机会和用人部门打交道。一个本位的招聘只会被动承接用人部门的需求，而很少去推敲这样的需求是怎样产生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市场的数据和 HR 的专业来和用人部门磋商出更可行的方案。所以真正地去了解业务，从业务的逻辑和需求出发来考虑招聘问题，是单模块招聘向 BP 发展的必由之路。
招聘人员学习BP 的实操要点总结：
多参加业务部门会议；
多和业务部门混在一起，进入他们的语境；
切实了解一下某个部门到底是干什么的？在公司中的位置是怎样的？
不要盲从业务部门，先学习，再试着PK；
在业务部门交几个好朋友；
内推是招聘人员和业务建立良好关系的好机会；
5、招聘人员该如何学习员工关系
员工关系在很多企业都算是一个闲职模块，单独有志于此的从业者也寥寥无几，那就简单说两句吧。
过去招聘叫做管杀不管埋，就是说招聘的只管招聘，进来之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管杀，也得管埋，不少公司已经把试用期通过率记在了招聘的KPI 中，真是 “宝宝心中苦” 啊。于是招聘人员还得要关注新员工入职后的嘘寒问暖，环境适不适应啦，工作顺不顺心啦，家里是否支持啦，压力如何缓解啦，一副知心大姐或贴心小妹的古道热肠。当然我们说对于试用期员工进行关注是必须的，简称 “售后服务”。一般入职后的一个月是不稳定期，很多小的问题都可以通过及时的访谈来消除在萌芽状态，别等到小的问题发展成原则性的差异，那时再来处理一则效果不好，再则成本就高了。毕竟如今招一个靠谱的员工不容易，因为屁大点事而造成离职，实在是得不偿失。招聘人员就是在这种管杀也管埋的过程中，逐步学习到了人性，也学会了该如何正确处理员工关系。其实不算太难哈。
6、招聘人员该如何学习培训
越是大的企业，对于培训就越是重视，毕竟不可能什么人都从外面请，贵不说，成本也高啊。于是这几年，眼见着各种企业大学拔地而起，看来是要效仿我党的党校机制。
招聘人员想要学习培训，也还是要从本职工作切入，充分利用和用人部门，和候选人沟通的机会，了解本企业的培训体系，也了解别的公司的培训是怎么做的。如果有机会，自己也可以就如何面试，如何和候选人博弈，如何筛选简历等写成课件，多和部门分享，慢慢的也就有心得了。
7、招聘在 Mapping 中是如何学习全模块知识的？
所谓 Mapping，是指绘制人才地图。现代企业对于人才的竞争越来越激烈，光靠传统的招聘渠道很难满足复杂多变的人才需求，于是不少企业开始组建专门的团队来绘制行业的人才地图。比如我知道腾讯就有一个 20 多人的团队来专业做这个事情，经过几年的积累，据他们估算，有价值的互联网从业人员规模是 120 万，在他们的 Mapping 库里，就有 88 万，将近 75%啊，真是恐怖；
传统的招聘渠道，无论是网站、招聘会、内推、猎头，还是一些新兴的招聘形式如拉勾、脉脉等，解决的都是即用即取的问题。但在某个特定的招聘时点上，你心仪的招募对象想跳槽的是少数，这些想跳槽的人员把简历放到公开渠道上的又只是一部分，放到公开渠道上再被你看到的，更是少数中的少数。这样你看，经过这层层衰减，你可用的资源就所剩无几了。而且现在还有一个趋势，那就是有价值的候选人越来越少把个人资料放到网上，因为实在是不胜其扰。
在这种情况下，绘制竞品公司和目标公司的人才地图，并在人才地图的基础上时时和目标人选保持有效沟通，就越来越成为很多公司的招聘重要辅助手段。当这样的地图绘制完成后，你对于精准的招聘目标人群就不再是一种被动的状态，而可以时时关注他们的动向，在第一时间了解到他们的换职意向，从而使招聘工作更加高效。
Mapping是指针对某类职位，或某家目标公司，进行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流动、数量、特征、目标公司、目标部门、薪资状况、联系方式、组织架构、发展需求、能力素质框架等信息，甚至包括内部八卦。这样的工作对于招聘人员来讲是个全面的考验，你的知识范畴就不再限于招聘模块。摸清对方的人员结构，你得对组织架构有了解吧，薪酬得知道吧，职业发展，业务类型，业绩表现等等，都需要你对各个模块有较深的积淀。我们说，人与人之间的沟通是讲究价值对等的，你一个单模块思维的招聘小白，人家凭什么跟你掏心掏肺。所以说，做 Mapping 是对招聘人员成色的一个全面考验，能通过这个测试的，分分钟就能向全模块进发。即使内部没有可能，外部也会有大把的机会等着你，时不我待啊！！
8、招聘工作的实质是什么？
招聘工作说起来千头万绪，实质其实就是两个，一个是你要有尽可能多的候选人资源，用互联网的语言来说就叫 “流量入口”，专业术语叫 “Sourcing”，自然是流量越多越好；另一个是如何从 N 多的候选人中选出适合岗位的人选，并说服其加盟企业，用互联网的话说就叫 “流量转化”，专业术语叫 “Matching”。
流量的问题需要招聘人员广开招聘渠道，做好有效管理，并在实际工作中建立尽可能多的业界脉络。这部分和人力资源的其他模块的关联度不是很高，算是招聘模块的吃饭家伙。
但在流量转化过程中，和其他模块的关系可就大了。试想，如果你不了解一个岗位的绩效、薪酬、发展、工作内容，你如何和候选人进行卓有成效的沟通。如今的候选人都精得很，当然也是被很多不靠谱的招聘给练出来的。你如果不够专业，不能就岗位的前因后果说出个一二三来，他压根就没有跟你沟通下去的兴趣，更遑论你来引发他的面试意愿了。这样的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分钟就挂电话，你懂行，他能跟你聊半个小时。即使不说你想往全模块发展，就是把本职工作做好的意义上，积累其他模块的知识也是一个现代企业合格招聘的必备技能。如果你还能对企业的商业模式，业务格局，竞争优势等等说出个所以然来，那你 “流量转化” 的效率一定会比别人高得多。作为一个业绩出色的招聘，那么一旦内部有多模块的机会，你肯定就是先被考虑的那个。
还等什么？干起来吧！！！
文章来自微信公众号“我可能不是猎头”，聚焦互联网职场。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。详情请联系 ksc0013@163.com。
扫一扫 加微信
hrtechchina
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
观点
扫一扫 加微信
hrtechchina
