教你打造大获成功的SaaS销售团队来自公众号：SaaS
SaaS创业有两道关卡。第一关：产品关，SaaS多租户技术的入门门槛很高，小团队难以掌握；第二关：销售关，SaaS产品售价较低，无法使用传统软件产品大客户经理的方式销售，低成本快速获客是关键。
不管是集客营销还是电话营销都只是方法，最终还是需要一只适合SaaS销售模式的销售团队。那么如何打造一只这样的团队呢？
▼▼▼如何打造一支销售团队
Kelly Schuur（Manager of ADRs at Intercom）典型的SaaS销售团队一般会有一群人主要负责识别潜在客户，继而将这些客户转给更有经验的销售人员来跟进。接下来讲讲我们是如何改进这种销售模式的。
传统的情况是，该团队由销售发展代表组成（Sales Development Representatives，简称：SDR）。他们每天的时间主要花在照着营销团队提供的潜在用户名单拨打未预约的产品推销电话上（Cold Calling）。
以我的个人经历来看，这种传统方式偶尔会奏效，但在我们Intercom公司看来，还存在更加有效的工作方法，让一支充满智慧、富于创造力且积极进取的销售代表团队发挥效用。事实上，我们销售副总裁Russ有力证过“未预约的电话销售模式已死”，并且有财务数据支持该观点。
当我们搭建公司的SDR团队时，做的第一件事就是改名字——将销售发展代表（Sales Development Representatives，简称：SDR）改为客户发展代表（Account Development Representatives ，简称：ADRs)。这一看起来微不足道的改变实则意义重大，绝不仅仅是名字变更那么简单。它强调了我们的销售团队聚焦在与客户及他们的公司发展真正长期的关系，而不是仅仅是把东西销售给他们然后就继续寻找下一个商机。
作为一名 ADR，像传统的 SDR一样，有责任帮助客户主管构建合格的销售漏斗（Pipeline）。不同之处在于，他们不再是成天花时间按名单上随机的号码进行电话销售，而是去接触那些已经在和Intercom互动的群体。正如我们的CEO Eoghan 曾阐述的：销售人员并不能生产需求，他们不是要把人们强行拉进来，而是要助力人们购买产品而已。我们已经将传统的SaaS模型反了过来，不同于以往将资金投入在昂贵的销售人员身上的方法，而是转向将这笔资金花费在生产需求上。出书、网络会议、博客发表、事件营销等市场策略都可以产生足够的集客销售潜在客户线索（inbound leads ），足以支持一个30人左右的销售代表团队。
（Image by Vic Bell）
我们从一年前才开始使用这个模型的，但从一开始它就大获成功，使得我们不得不快速地扩展ADR团队。在这期间，我们的ADR团队从3人增至17人，其中3人已晋升成为客户主管。以下是我在此期间获得的一些重要经验：
1.新的候选人背景要求迅速扩展团队最难也是最重要的挑战在于找到合适的人。在过去的几个月内，我们调整了ADR候选人的背景要求，更加专注于到底是什么塑造了成功的销售。我们最成功的销售代表是那些对产品有热情、对客户满意度表现出不懈关注并有很强的写作能力的人。这些要求与传统招聘SaaS销售的要求不同，传统的SaaS销售更侧重较强的口头交流能力，对Salesforce.com知识的掌握以及发掘客户的经验。但是在顾问式销售的新时代，你需要雇佣更聪明、更加产品导向的销售人员。
2.不要高估潜在客户线索根据我过往的经验，SDR往往是拖慢整个销售组织进程的瓶颈。他们认为自己需要通过远超要求的表现来将某些机会归功于己。销售是一个数量游戏，我们希望客户主管能有尽可能多的机会去进行销售。如果一个潜在客户希望和销售主管面谈，那么应让SDR使用一些在线工具（LinkedIn, CrunchBase, Twitter和Clearbit等）来初步具备销售主管的能力，而不要总把销售排除在这类活动之外。
3.质量 vs 数量
（Image by Adam Wagner）
这并不一定要是一个零和游戏——有可能两全其美。在Intercom，质量和数量是同等重要的。在大多数销售团队中，完成10个100美金机会的SDR会比完成1个1000美金机会的销售代表得到更多的奖励。我们则是根据ADR创造的销售漏斗总量来奖励销售代表，而不是按照销售机会的数量。ADR的报酬也和整个团队的绩效紧密相连，而不仅仅与个人的销售绩效相关。
4.跳出仪表盘来衡量绩效绩效。这不仅仅是一个意识形态上的心愿单，这是我们考虑销售代表晋升时用以衡量的绩效指标。本来销售就相对团队而言更加个人主义，创造共同的价值观有助于把团队连接在一起，并且鼓励人们做出对公司整体有贡献的决定。
5.将ADRs当成你的未来，因为他们确实就是
（Image by Ryan Ford）
公司的ADR团队是我们挑选客户主管的首选资源。通过首先晋升内部的顶尖人才，我们营造了一种绩效会得到回报的氛围。我们聘用聪明且积极进取的人，让他们知道这一内部优势，从而了解到自己在Intercom的晋升空间 。 还记得我前文提到3个我们的ADR已经成为客户主管的事吗？即使仅从单纯的、冰冷的、金钱的角度来看这个问题，从外部雇佣客户主管的成本也都远远高于从内部团队孵化晋升优秀人才。
我们肩负的使命是：创造最佳SaaS销售团队，让我们的客户和社群在Intercom的助力下获得成功。我们相信ADR团队是踏上这条道路的关键。
翻译：滕方/剩马丁校对：清源/Abby
跟史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely 学习创业经验
编者按：史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely有着十几亿的访问者，它现在是最先进的在线 A/B 测试平台，它的创业过程有什么经验值得创业者学习？Tomasz Tunguz近日总结了 Optimizely 发展的早期经验，希望可以给创业者提供参考借鉴。
Optimizely 的创始人 Dan Siroker 在奥巴马竞选总统期间帮助他创建筹款网站，这段期间他掌握了 A/B 测试技能。也恰恰是这段经历，让他萌生了创业的想法，最终他将 A/B 测试技术作为创业想法，建立了 Optimizely 公司。目前 Optimizely 已经成为最先进的在线 A/B 测试平台。
在旧金山的红点办公室举行的小型交流会上，Optimizely 的另一位创始人 Pete Koomen 分享了其创业初期的一些经验和见解。下面是我从他们分享中总结的几条可供创业者学习的经验。
1、聘请专业管理顾问
首先，聘请专业的管理顾问和你一起工作，共同为公司的发展努力。随着 Optimizely 的不断发展，对于 Dan 和 Pete 的各种领导需求也不断增加，但他们本身并没有太多的领导经验。作为一个领导者，他们改进的旅程是永无止境的。不过他们发现学习领导技能的最佳方式就是聘请专业的管理顾问，在与顾问的每月一次的谈话中，他们会提出当前 Optimizely 遇到的问题，向顾问寻求解决意见。此外，管理顾问还会对他俩进行 360 度全方位的评价，以帮助他们了解到自己对团队发展的影响。
2、懂得放权
其次，你必须要利用 “解雇” 自己的方式，懂得放权。如果你发现自己已经特别擅长某个领域里的工作，譬如销售、产品环节、市场营销，这个时候你就应该聘请足够多的人来取代你的工作。你是团队的领导者，并不是任务的执行者。这样的做法也是正确的，这其实是扩展业务的唯一途径。当你成为领导者的那天起，你必须要懂得放权，让新员工了解工作，慢慢适应公司的环境和工作节奏，让他们成为独挡一面的人才。不过在 Pete 他们看来，学习放权的过程非常困难。
3、招聘销售员，速度要快且要不拘一格
在创业初期，你也需要聘请销售人员，特别是在公司还没有定义销售流程和销售行为的时候，这些人他们可以给你提供不同的销售灵感，可以帮你完善这个过程。Optimizely 第一个成功的销售员之前在西雅图的家具回收单位工作，第二个成功的销售员是专业的芭蕾舞退役舞蹈者。虽然这两个人没有典型的销售背景，但他们热情如火，他们依旧可以为公司的发展提出自己的销售建议和合适的市场战略。
4、招聘是首要任务
最后，当你的创业公司发现了适应市场需求的产品之后，接下来招聘便会成公司的重中之重。Pete 认为如果你想要创建机器你必须得先有创建机器的人。在 2012年 初 Dan 和 Pete 就意识到他们这一年的首要任务就是要建立一只伟大的团队。Pete 要求团队里的每一个人跟大家分享自己的喜好，以及他们为什么喜欢 Optimizely 和不喜欢 Optimizely 的哪些地方。这样他们可以更好地改善公司的不足，建立更强大的发展团队。
Dan 和 Pete 是非常成功的领导，他们懂得鼓舞员工，而这些他们创业初期的这些经验也非常宝贵。对于一个初期创业的人来讲，这些经验都会非常有帮助。
来源：tomtunguz.com
翻译：36氪
4 Lessons For SaaS Startups From Optimizely's Early Days
Last night, SaaS Office Hours hosted Optimizely co-founder and CTO Pete Koomen. Pete was a Google Associate Product Manager for AdSense and launched Google App Engine. Then he joined his co-founder, Dan Siroker, also an APM at Google to found three companies, the last of which is Optimizely.
As Pete shared with us, the idea of Optimizely was borne from a need Dan saw when managing the teams to build Obama’s fundraising websites during his first campaign. Dan and his team wrote code to fine-tune sign-up flows, and the experiments meaningfully improved fundraising performance. During YCombinator, after Pete and Dan had been accepted with a different ecommerce idea, that the two founders jettisoned the first idea and instead pursued the website optimization concept. Famously, they tested the idea by calling two advertising agencies and asking them to pay $1000 a month for early access to a product that didn’t yet exist (but soon would). Now 400 people strong, Optimizely is the leader in A/B Testing.
The conversation at the Redpoint office in San Francisco last night focused on the insights Pete accumulated during the early days of the company. These were some of the things I learned from Pete.
First, hire a management coach to work with you as the company grows. As Optimizely evolved, the demands on Dan and Pete increased enormously. Pete told us that being a leader is a never-ending journey of improvement. The best ways he found to learn leadership skills was to hire a management coach to meet him once per month, to talk through the issues facing him at Optimizely. In addition, the management coach performed 360 degree reviews for Pete to help him understand how his team wanted him to evolve to maximize his impact on the company.
Second, you must fire yourself way before you think you do. As soon as you become good at a job - sales, product, marketing - you know enough to hire the person to replace you. And you should do it right then. It’s the only way to scale the business. When that person starts, you have to stand back and let the new employee learn the job, making the mistakes they need to make to become great at it. As a founder of a business, Pete told us, that’s an incredibly hard exercise in letting go.
Third, hire for hustle in sales, especially at the beginning of the company when the sales process and sales motions aren’t defined. Optimizely’s first successful salesperson had previously started a mattress-recycling company in Seattle. Optimizely’s second salesperson had retired from professional ballet-dancing. Though these two key contributors possessed atypical sales backgrounds, they shared a fire, a determination that fueled their success in discovering the right go-to-market strategy for the company.
Last, after your startup finds product market fit, hiring becomes the top priority of the business. Pete said - and I loved this expression - “You have to build the machine that will build the machine.” In early 2012, Dan and Pete gathered the company at the beginning of the year to say that 2012 would be the year of hiring and that everyone’s first priority is building a great team. Pete asked every employee to share their likes and dislikes of working at Optimizely and used that to enumerate the companies values, which became the rubric that measured candidates and determined which would become Optinauts - Optimizely employees.
Pete is an inspirational leader who is remarkably genuine about the successes and struggles of building a category defining company. Thank you, Pete, for sharing some of these insights and stories!
saas
2015年11月26日
saas
SaaS公司如何做销售？
编者按：本文来自石墨文档 COO 方兴的一次分享。内容就 SaaS 公司如何做销售以及如何搭建销售团队等问题给出了经验和看法。石墨文档是一款中文在线文档协作工具，“致力于在移动互联网时代打造下一代 office”。
「2015年 是 SaaS 元年」，很多人可能已经听过这句话，但还没有具体的数据能感知到在这个听起来很厉害的元年里到底在发生着什么。下面几张图或许能帮助你对此有个大概的认识：
在 toB 市场相对成熟的美国，成就了诸如 Salesforce，WorkDay，Zendesk，New Relic，ServiceNow 之类的独角兽们，它们身上闪闪的银光刺激着中国的创业者和投资人。相信机智的朋友们看到上图的 SaaS 公司图谱后，已经开始搜索哪些公司国内还没人做了。然而先别急着喊雷锋叔叔，做这件事是有门槛的。尤其是在中国，创业者要面对的是更高的获客成本、有待教育的市场以及面前的大山和身后的猛虎。在如此激烈的竞争和不成熟的市场环境下，什么样的 SaaS 公司才算优秀呢？
美国资本市场对 SaaS 产品的衡量标准
美国的投资人会对一个比较优秀的 SaaS 公司有一个评判标准，落实在数字上会有三个公式。
这三个公式，即便是国内已经成熟的 SaaS 公司都很难符合，虽然现实很残酷，但梦想还是要有的。
第一个公式就是客户的生命周期的价值，这个叫 LTV（life time value）。每个公司计算的东西都不太一样，有些公司是根据断约率。比如我这个月有 50%的客户断约了，那么一个客户的生命周期就是两个月，我按照我每个月平均的客单价去算的话，就是两个月乘以平均客单价就是这个客户带来的 LTV。第一个公式就是 LTV>3CAC。客户获取成本就是你在这段时间内，用了多少成本获得了多少客户。比如一年用了一千万获得了一千个付费客户，每个客户的平均获取成本就是一万块钱。这时候就需要你的 LTV 大于三万块钱的，这是第一个公式。
第二个公式就是客户获取成本是小于你每年的客单价的。比如我平均今年投入一千万获得了一千个付费客户，总共我收了两千万，我的客单价就是两万块钱，我的成本是一万块钱，一万是小于两万的收入的，这是 OK 的。比如我投入一千万获取客户只有五百万的收入，每家公司我只能收到五千块钱，是小于一万的成本的，那是不划算的。这是第二个公式。
第三个公式就是你的断约率。美国是比较充分竞争的市场，而且是契约精神和商业化比较浓厚的国家，所以他们的续约率一般都比较高。所以美国的投资人对美国的 SaaS 公司要求很高，他希望每个月的断约率是小于 5%的，一百个客户里面一个月不续约的小于 5 个就 OK 了。但是在中国来讲目前做的比较好的，像 teambition 这种能做到 60%以上续约率已经很不错了，因为在中国会考虑很多其他因素，会不太一样。
SaaS 公司盈利的三种模式
之前有很多人提到销售会觉得是街上发传单的，或者给你打个电话推销保险，可能会对销售有个偏见，但实际上销售是个非常科学的体系，我就用方法论讲讲 to B SaaS 的销售。
因为一般 to B SaaS 的盈利模式跟 to C 不是特别一样，因为 to C 很多公司会先去免费甚至补贴占领用户，有一定用户量之后我再去收费。（to B）不是这样的，一开始可能会有个比较清晰的商业模式。因为 to B 首先它投入比较大，其次它的周期比较长，如果一开始不考虑到盈利的话，可能拖个一年两年，你都破产了都不一定能收到钱。所以 to B 的 SaaS 企业一开始就要制定一个详尽的盈利模式。当然这个盈利模式是跟着你的产品的形态。目前 to B SaaS 这个领域可以分为三块去做盈利。
首先我做个 SaaS，这个 SaaS 可能是全行业的，也可能是针对某一个行业，比如房地产、健康行业去卖，这是定制化的去做一个 SaaS。
第二块是私有化部署，整个中国的 SaaS 还是在教育市场的过程，很多企业主并不会觉得用你的 SaaS（安全），东西存放在你那边，我会觉得不太安全，总是感觉我的东西在别人那，没有信任感。有很多大公司，比如锤子。锤子是 teambition 的客户，但是他们用的是私有部署，因为他觉得 smartisan 的一些概念图设计以及供应链的东西是个机密，我不希望有任何一点泄露的风险，所以我会去做私有部署。私有部署实际上是一块很大的收入来源，对不同的产品来讲。
最后一块是我开放接口 API，通过 SDK 去跟别的产品去对接。比如石墨文档，它可能目前只 focus 在文档的协作。比如公司这么多人每天要做十件事情，只有一件事情是文档协同，这件事情并没有重要到我要去采购一套软件，我们可能就会跟 teambitiom 或者明道去合作，把产品切进去，让他的用户使用我们，因为可能项目协作或者一些 OA，他们的属性会比较强。我们会希望他们的用户在这个强属性之下，需要文档协作的时候去用石墨文档，这是第三块。我们通过 API 和很多公司去对接产生一个间接的盈利，可能我们作为他们的一个增值服务来做。大概分成这三块。
SaaS 公司如何做销售
SaaS 行业在中国是一个比较新兴的行业，它跟其他传统行业不太一样就在于，它多了一步，它需要去教育用户。我举个例子，比如你去卖钻石，钻石是经过了这么多年的铺垫，大家对钻石是有一个普遍性的共识，这东西就是我结婚的时候或者一些庆典的时候买的。所以对钻石行业的一个销售人员来讲，我只需要向我的客户说我这个钻石跟其他钻石厂商有什么区别，我的优势在哪，我的做工怎么样就 OK 了，他只需要详细的介绍他的产品的优点，就能够打动用户。这是传统行业，可能比较成熟的一些行业的销售人员的做法。
对我们这个行业，我们可能还要再往前走两步。我们卖协同工具，很多老板会觉得我没有这个需求，我平时用 word 或者微信，用 excel 或者邮件用的好得很，我不需要你这些东西。所以你需要去教育他，我们一般都会说我们这个行业需要的是顾问式的销售。顾问式的销售跟一般销售的区别在于，他是可以像一个 consultant 这样的角色去帮你分析，根据你具体的需求给你制定解决方案的。所以这样的销售一般价值也很高，他的薪酬也很高，因为他提供的价值是不一样的。我们一般会说他有三个链条：
第一个链条是理念。通俗的话说是洗脑，但是是往一个好的方向去洗。因为很多老板会去参加 EMBA 或者 MBA 去提高他自己的管理理念，在这个过程中，我们一般见到的都是企业的负责人决策人。我们就跟他们讲管理的趋势是怎样的，对于协同的要求是怎样的，甚至会有一些管理理念。比如协同、团队间的协作，以及我们 OKR 的管理方式是一个知识管理的体系。你会告诉他这些东西，在这个过程中他会觉得你确实不是一个普通的 sales，你对行业和整个管理是有理解的，他就会对你产生信任感。你从这一点撬动他之后，他会觉得从之前觉得这个工具不必要转变到这个工具必要。
接下来就根据他的具体情况找到他的需求，找到一个场景是能够用我的工具特别快速的提升你的效率，甚至带来一些收入的一种方式，我们叫解决方案。让他觉得一个定制化的解决方案，对我来说确实有效有用，我首先洗脑完之后我的看法变了，之后会发现这东西对我有 benefits，解决方案给我提供 benefits 之后我会找工具，这就过渡到我们钻石行业的销售人员要做的事情就是我首先介绍我产品的优势，跟其他几家产品的区别，然后告诉他为什么我们产品是最好的。所以这是我们这个行业的销售跟其他行业的销售不太一样的地方。
然后标准的销售流程它是分成两个漏斗。有一个销售漏斗，你可以理解成它从大到小。还有个服务漏斗是从小到大。
销售漏斗，我假设在公司的时候会有很多销售机会过来，我们先忽略销售机会怎么来的，稍后会讲这些事情。我们现在假设已经有很多销售机会，我在明道的时候是通过这些机会有人直接去打电话，打完电话去约访，约防成功就去见面，见面之后我会 demo 我的产品，甚至跟你讲一下我的解决方案和优势，然后产生一个售卖的行为。这是整个的销售漏斗，从大到小，比如我给你一千个线索，你可能通过这些线索不断去缩小，慢慢的一千个线索里你能成 10 单。这样一个过程就是一个销售漏斗，它是越来越小的。
然后还有个服务漏斗。服务漏斗什么意思呢？可能我们第一笔钱是通过销售漏斗进来的，你去打电话跟你的客户去聊，聊完之后成单给钱给你了，这是第一笔销售。因为现在 SaaS 都是按年去付费，比如我买一年两年的，但后续你怎样把他当成一个持续的客户去收钱，然后达到这个客户的最大价值，这就考虑到后面的一个服务漏斗。服务漏斗是变大的。比如我现在只有一个客户，但是我可以通过对他的服务，我可以在他身上增值，甚至我可以通过他引导到别的客户身上去增值。
一般增值是四种方式：第一种是我给他服务的比较好，他的公司也增长的比较快，我成为他长期的使用工具，他公司比如后续加人或者他需要加资源的时候，会产生一个新的购买行为。
第二块我们会有一个增值服务。比如明道一开始会有一个标准化的平台卖给你，但是你用惯了明道之后你可以像在应用商店里选一样。比如我买一个 HR，比如我买一个 CRM，这些都是需要收费的，所以这也是一个增值模式。
还有一种就是你把他服务的特别好，客户按年去付费，这也是一个增值。
最后一个是 CGC，比如你把这个客户服务好了，他会在他的朋友圈里、企业圈里面产生影响，把他对产品的理解和成功经验传递给他的朋友企业，他的朋友也会去用也会去买。其实你看整个销售流程是一个通过销售漏斗以及服务漏斗来不断增值的过程。
SaaS 公司如何搭建销售团队
每个公司的阶段不同，需要的销售负责人是不一样的，我们可以简单分成四个阶段：从零到一、一到一百、一百到一千、一千到一万。这四个阶段来说吧。
从零到一的时候，这个时候我们刚起步，我们需要一个 Evangelist（传道士）。这种角色我并不需要他有多么超凡的管理能力，也不需要有多么强的背景，我需要的就两点：第一点，他对我的产品非常了解，非常认可。第二点，他非常有激情。这两点加起来他就会帮你去（销售）。在这个阶段你的销售负责人并不只是一个负责人，他是需要深到一线去做一些销售的事情的。换句话说他是会为你后面的销售团队的搭建去建立一个基础的。比如说这个人懂产品、有激情，他就会不断做一些销售的事情，帮你去布道，帮你去售卖，拿到第一笔收入。他会在你的前一百个付费用户的过程中，总结出一套基本的销售标准打法，一个基本的流程，甚至是每个动作、话术，他都可以给你固定下来。
在下一个阶段，从一到一百的时候，你需要可能直接是这个人成长起来了，或者你直接招一个有经验的人，把你做的前一百个付费客户提炼出来的那些东西，做成一个可复制的版本。我做了这件事情，我有了这东西，我就可以直接招十个人培训一个星期，第二个星期他们就可以出去做销售，复制 N 个我去做一些销售行为，扩大我的客户规模。这个阶段你需要的是一个 Mr Repeatable，就是我可以把你的东西复制下来，然后不断去扩大规模。但是扩大到一定规模之后你会发现有一定瓶颈，因为一开始你会增长的比较快，你会随着销售员工的增长不断增加销售额。
但是你会发现一个瓶颈就是，你的销售人员增长到一定程度之后，你的销售额上不去了。换句话说，每个销售人员的人效，每个月能给你带来的订单是有限的，有一个阈值。比如一个人一个月4 单或者 8 单已经是一个极限了，这时候你再去堆人，因为你的（销售）线索有线，就不一定会有很好的效果。
这就涉及到你的一百到一千的阶段。这时候需要 go big，这时候需要一个能去 go big 的销售负责人，这个负责人要做的事情就是根据你现有的情况之下，怎么去通过一些新的方式方法去突破这个瓶颈，这个方法可能是从产品去做一些改变。另外一种就是通过你的销售方法比如你从 inbound 转到 outbound，这样你的机会一下就变多了，或者你通过各种新的渠道去导流，或者你做一些之前没有做过的事情，比如赞助，甚至做一些新的活动，赞助一些行业性的大会，让知名度增加，但这也是个过程。
到最后一个，一千到一万的过程，这时候你可能已经成长成一个独角兽了，可能像纷享销客这样的公司。那就需要一个在大公司有过非常多的管理经验的人过来帮你做整个全盘的管理。这个要求跟你最早前从 0 到 1 的传道士的角色又不太一样，对这个人的要求就非常需要他有大公司的背景，甚至是管过一千个人，因为他会有很多的方式方法帮你去提高效率，帮你去做一些战略宏观上的事情，我们一般叫 Mr Dashboards。这是公司发展的四个阶段需要的不同的销售负责人的要求。
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