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“卖货群体” 的 CRM 工具 “外勤 365”，获数百万美元 A+ 轮融资
“外勤 365” 今日正式对外宣布完成数百万美元 A+ 轮融资，由宽带资本领投。
36 氪曾报道过，“外勤 365” 是一款基于 SaaS 的 CRM 管理系统。公司成立于 2012年 底，创始人刘昭毕业于南京大学 MBA，曾任职中兴通讯、亚信联创以及烽火通信等公司。创业时获得一笔数百万的个人投资，后来于 2014年11月，获得金沙江创投的 200 万美元 A 轮投资。
CRM 系统面向的销售群体，基本分两类。一类是基于项目制的销售，涉及到商务、报价等。而“外勤 365” 定位另一类——流通行业的销售人群，通俗来讲就是 “卖货的群体”，例如超市卖的快消品，家具家电等耐用品，药、化肥饲料等等。
“外勤 365” CEO 刘昭总结到，这类销售需要涉及渠道商、经销商、批发商、门店等环节。货品被挤压在大多渠道，信息更新很滞后，导致线下信息化的效率很低。这些都是亟待解决的痛点。
因此，“外勤 365” 的思路就是管人、管客户、管货。
管人。帮助管理层追踪企业的外勤人员包括销售人员、送货人员、售后人员和巡店人员等在外的业务数据采集、客户拜访情况等等。
管客户。管理有哪些渠道在售卖货物，像是门店的分布状况等。
管货。包括上游经销商订货、发货、以及产生的库存等。这个逻辑有点类似 ERP 中流通领域的进销存。
另外，“外勤 365” 还结合了微信和微博的社交化理念，平台加入了沟通、社交、协作等功能。
刘昭举例，不少食品、酒水行业的业务员，已经将日常的上下班考勤、客户维系、拜访巡店、销量上报等信息通过 “外勤 365” 在手机端进行很好的承载。一些乳品、日化行业的导购、督导也开始利用 “外勤 365” 软件实现了进销存上报、终端生动化拍照上传、竞品上报等等，领导都可以随时查阅企业销售的一手资料。同时 “外勤 365” 还可以根据企业业务需要，提供深度移动化定制，如条码扫描、表单定制服务。
刘昭强调，做企业服务需要定位稍大些的客户，这个与我之前在《氪纪 2015｜如果免费能做成，有 BAT 就够了，还要你们做什么？》一文中的逻辑基本符合。所以，“外勤 365” 的客户包括中化化肥、京新药业、达利集团、康富来、蒙牛奶源、东方泵业、回头客食品等知名企业， 目前已经覆盖了全国 11 个城市，积累超过 10 万家。依靠 “免费＋高级功能收费” 的模式盈利。
说到这里，会联想到之前写过的移动 CRM 公司和创科技，产品红圈营销。该公司已于 2015年11月13日 挂牌新三板。他的标杆客户有三元、新希望集团、复星、依文和居然之家等。
刘昭坦言，从一定程度上来说，“外勤 365” 确实跟和创科技有较多的重叠。相较竞品，刘昭表示：“外勤 365 的产品更加标准化，不需要根据每个企业做项目定制。CRM 平台的底层涉及了 PaaS 平台，不同行业、不同企业的用户可以根据需求自由组合功能，灵活性高，无需定制，交付期较短。另外，外勤 365 的客户获取成本较低。虽然规模上可能不如和创科技大，但由于产品体验较好，所以不靠地推、基本依靠口碑传播和互联网营销就可实现较好的增长。”
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043344.html
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捷报，让企业报销从无序变有序
在企业的传统报销流程上，涉及的三方面人群都有痛点：
首先是管理层。对企业老板来说，能否随时查看真实数据，及时了解公司的花销，是一大基本诉求，还有就是防止员工把自己私人支出归结到公司账面。对业务审批人来说，需求类似于决策层，能不能随时进行审票，了解手中的项目、手下的小伙伴究竟花了多少钱。
其次是财务人员。一方面，检验票据真假是很耗费精力的环节，另一方面，贴票出错不可避免，财务就需要跟报销人进行反复沟通。那么对财务来说，减少工作流程和降低沟通成本就是根本痛点。
最后是报销发起人。他们最希望的就是回款速度要快。然而实际中，他们不知道报销流程走到哪一步，也会不小心错过公司的规定报销时间，甚至不知道哪笔款项报了、哪笔没有报。
基于此，“捷报” 定位做企业报销的 SaaS 工具，于 2016年1月 正式上线。财务人员的版本支持 PC 和手机 APP 两个终端，其他流程人员可通过手机 APP 进行报销、审批、统计。
报销环节
报销发起人通过 APP 给发票拍照，就可以随时创建报销信息。值得一提的是，“捷报” 采用了浮层技术，可以直接在照片上记录报销事宜，非常方便。
随后，各项记录自动填充生成电子报销单。
在审批人、财务通过后，可经 “捷报” 报销单，上面会提示报销发起人按照怎样顺序和位置来贴相关发票与凭证。
最后财务进入实体票据的最终审核。
并且，“捷报” 可以对人员、项目、票据类型等多维度进行统计，这样就满足了管理层随时随地查看的需求。对财务来说，通过报销单上的提示可以减少与员工的反复沟通。另外，原本财务要在各地网站查询单据真伪，现在这些网站集中在了 “捷报” 后台，财务可以集中验票。同时，部分可以利用OCR（文字识别）技术，自动提取票号。而报销发起人对进程也可随时追踪。
但这里有个问题，由于电子发票还在起步阶段，我们不可避免要有 “贴发票” 和 “审核实体票” 这两个流程。而 “捷报” 在财务初步审核之后，财务仍要检验对应的实体发票，这时就要发起人按照审核的顺序贴发票，若顺序有误，会给财务的二次审核造成比较大的干扰。
对此，“捷报” CEO 温晓丹认为，只有将无序的工作变成有序，效率才能提高。这里是把财务 “检验票据真假” 变成 “检验票据是否存在”，相对也是投入更低的事情。
运营环节
除了上述的报销环，温晓丹还把产品延伸到了运营环节和消费环节。
因为 “捷报” 可以根据项目维度进行统计，所以，逻辑上可以延伸到公司的项目立项、合同管理和批量打款等。“捷报” 会提供更多的标准接口跟其他系统对接。
消费环节
至于消费环，温晓丹的思路就是做类似撮合交易的事情。在他看来，公司报销的费用无非是餐费、住宿费、交通费这几大项，在 “捷报” 积累一定企业用户的时候，可以把商家拉入平台进行交易，这样就能增加企业的议价能力，从而实现撮合交易。
据悉，“捷报” 现阶段正在进行天使轮融资。目前 “捷报” 已帮企业处理了超过 110 万元的报销金额，3000 多张的报销发票。未来会根据企业用户的规模进行收费。
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5042316.html
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创业公司如何搭建强壮的SaaS服务
编者注：创业公司不仅要满足用户的需求，更要让自己的产品安全可靠，亡羊补牢不如未雨绸缪，这正是风控系统需要做的。本文为岂安科技（微信号：bigsec-com）带来的分享，作者为bigsec安全业务研发负责人王笑天，主导公司安全业务和Redq系统的研发工作。擅长python编程，分布式系统的研发和运维。以下为文章原文：
在本文开始之前先贴一份2015年11月的统计数据：
11月,实物电商交易量达到人民币1.0万亿(人民币,下同)，同比增长38.3%。
服务业电商交易量达到630亿，同比增长41.3%。
11月总电商交易量达到1.07万亿，同比增长38.5%。
数据共同指向一点，越来越多的交易行为正从线下转到线上，由传统到互联网化。而当互联网给我们的生活带来便利和高效的同时，又带来了什么呢？那就是业务风控的压力，并不是所有的交易都是安全的，并不是所有的用户都是可靠的。如何在极短的时间内在成千上万笔交易以及成千上万个用户中迅速定位风险、降低损失，我们都知道，亡羊补牢不如未雨绸缪，这正是风控系统需要做的。
说到风控系统，笔者先抛出几个问题：
1.如何将更新数据在10s内推送给全国用户？
2.如何保证客户的数据是绝对安全的？
3.如何在10m内完成新数据中心的搭建？
4.如何做到全国任何用户访问都在10ms？
问题中提到了三个10，即10s，10m，10ms，本文以Red.Q云风控系统为例，来谈谈3个10的问题是如何解决的。本文将按顺序讨论为什么风控系统需要实时性、安全性、便捷性和可靠性，这其中可靠性是最重要的，所有的技术细节比如跨数据中心通信，服务SLA，发布，运维监控，数据质检，分布式等会在文章后面的可靠性章节详细阐述。
实时性：10S
对风控来说，以前在说风险控制，现在都说风险预警，其实就是时间维度的控制，只有提前发现了风险才能有效控制风险。笔者这里举个简单的例子，http 代理是一个可爱又可恨的东西，它可以帮助我们隐藏真实的身份，也可以帮助我们去做坏事不被发现，对于大部分的互联网企业来说，只要谈到用户访问来源是代理的时候都会有些紧张，因为http代理是目前成本低并且效果好的撕开企业各种风险控制系统和IP防火墙系统的一把利剑，学习成本低到只要会点互联网知识会使用搜索引擎就可以用，所以大部分互联网企业在如何防范代理ip访问上面都做了很多工作。但是当你好不容易把国内的代理IP都收集的差不多的时候，你会发现好多代理已经失效了，新的代理层出不穷，做这个维度的风控完全是跟时间赛跑。
那么如果Red.Q云风控系统有这样的一个功能：实时提供国内IP代理状态查询功能，你会不会觉得风控工作瞬间变得简单了很多呢（实时性的相关技术细节请参看可靠性章节）。在大流量面前，早发现可疑行为一分钟，对于企业都可能避免更多的损失，这只是实时性在风控领域的一个缩影，事实上有更多的数据需要很强的实时性和时效性。例如我们的风控数据的更新量每天都很大，每天探索数以万计的数据，包括IP，手机号码，情报数据，我们一直在努力压缩数据从探索到质检到入库到推送各个数据节点的过程时长，一直希望给用户带来更好的实时性体验。就之前提到的代理ip数据而言，我们最快的从发现到推送的时间是10秒钟。
安全性
为什么我会提到安全性？我相信大部分互联网公司的核心都是其业务数据，公司的安全性就是这些数据的安全性。公司如果自己做风控系统那么无所谓，数据都是在公司内部流转，但是如果公司没有风控团队，技术也还不够成熟又想做风控就只能借助于第三方安全公司。之前接触到一些云风控系统都是需要将客户的订单、登录等敏感的业务数据上传到云端进行分析产生决策，这些核心数据如何传输，如何存储都脱离了客户的控制。就算安全公司把自己如何如何安全说的天花乱坠可能也只是在安慰客户和自己，没有一家安全公司敢站出来说在这个黑客横行，0DAY乱跑的年代，我的客户数据是最安全的。对于一个好的云风控系统来说就不存在或者很少存在这个问题。用户提供的数据非常的有限，我们不要求用户上传敏感数据，有限就代表可控，可控就代表安全，这就是岂安一直在倡导并始终坚持的安全性，除了自身数据的加密和防护，在同态加密（百度百科：同态加密）的技术领域上我们也一直保持高度关注，笔者认为在不远的将来，同态加密的应用一定会是安全领域的一个颠覆。
便捷性：10m
首先，对于客户而言，风控系统需要的是接入简单，无需提供复杂数据格式，对照文档即可完成接入。
其次，对于公司自身而言，在现有的技术栈（docker，数据分发系统，发布系统，自动化安装，服务可伸缩）的基础上，我们新建或者重建（容灾）数据中心的成本异常的小，从发布到上线大概花费时间是10分钟，我们可以真正做到客户在哪里，数据节点就建到哪里，具体技术细节参见下文可靠性的发布章节。
可靠性：10ms
为什么可靠性很重要？有人会说你们又不是银行系统，也不是订单系统，只是一个工具而已，为什么要那么高的可靠性？笔者想说的是当一个公司在重视安全风控的情况下，将这个所谓的工具嵌入到注册登录流程以及交易流程中，成为关键一环时，可靠性的重要性就体现出来了。如果因为你的产品延迟过大或者拒绝服务影响客户的交易流程，导致客户受到财产损失时，也许老板已经把你fire了。
说到可靠性就不得不提SLA（service-level agreement）业界都在用得一个考量标准，如果做到SLA 四个九五个九，如何做到延迟20MS，假设我们的数据中心在上海，那么做到上海地区的20ms应该没有什么难度，那么北京的用户可以做到20ms么？深圳的用户可以做到么？有人可能会问，使用CDN就可以了，当前CDN无论技术的成熟度和稳定性都做的非常的棒，笔者也承认CDN技术确实可以解决资源远端用户访问延迟的问题，不过只能解决静态资源调用，对于动态资源，只能通过优化骨干网线路来实现，但是局限性在于延迟的优化提升极限，它可以把你的网站访问延迟从2秒缩短到500ms，也有可能把你的查询接口从500ms缩短到50ms，但是当我们到了要把延迟从30ms降低到20ms的度时，CDN技术也许就无法胜任了。
举个例子，还是假设我们的数据中心在上海，深圳的用户要查询我们的数据，深圳到上海的直线距离是1200公里，通讯线路算1500公里，用户发出请求到数据返回给用户大概是3000公里，这里先不考虑数据包转发等损耗，仅仅是光速传输需要3000公里/300000公里=10ms，可以想象当我们的风控系统在追求极致的低延迟的时候，CDN技术已经被PASS了，我们需要的是多数据中心（多机房）！
Red.Q云风控系统目前有十个数据中心节点在部署中，主要分布在北上杭广深，同城访问可以覆盖70%的互联网公司，SaaS服务接口查询延迟在全国范围内基本控制在20MS以内，如果用户调用服务器跟我们处在同一机房，速度可以达到近10ms，最大程度提高接入速度和可靠性，这就是跨数据中心方案的好处。
下图则是用户在访问Red.Q业务时的抽象数据流向图
1 我们通过使用运营商提供的DNS定位功能将用户定位到离其最近的一个数据中心节点
2 查询请求首先进入该节点LB并转发到后端服务器
3 Service处理本地数据并返回
4 Service加载远端机房数据并返回
这里提到的本地数据就是我们的核心业务数据，我们会在很低的可控延迟内做到所有数据中心的数据一致性同步。做到这一点就相当于把数据搬到了用户的家门口，用户99%的请求都是在请求“家门口的数据”，延迟问题得到解决，还有1%是第四点所说的远端机房数据请求，那么我们是如何做到数据传输和控制的呢？
下图是跨机房的架构介绍：
Red.Q跨机房拓扑.
我们采用微服务架构(MSA)对每个服务进行解耦，橘红色就是Red.Q的Services，并且自己写了一套通讯框架【Babel】用于service之间的通讯。
下图描述了Babel的Workflow：
Babel有如下几个功能特性:
1 多语言构建支持（目前支持Python和Java）：最大程度发挥了不同技术栈程序员的优势。
2 支持多种消息分发语义：shuffle（随机分发），sharding（数据切片），topic（消息copy）等
3 数据传输方式支持Rpc请求，数据推送以及轮询等方式，满足了Bigsec目前的几乎所有数据传输要求。
4 支持多种底层通讯协议（Rabbitmq，redis，0mq）：满足分布式，单机，高速等需求。
5 通过使用Rabbitmq的federation特性，在不同的机房搭建Rabbitmq节点来支持跨数据中心功能。
Red.Q云风控系统后端需要有很多的不同的服务组件支撑，每一个服务组件都搭建成多实例集群（这里的集群概念是指多个相同service进程）做负载和容灾（一个进程Down了不影响该服务），如图1的serviceA、B、C等，并用Babel框架连起来，再加上简单的配置就实现了跨数据中心特性。
下面一张图描述了我们的跨机房特性上线前后用户延迟粗略对比，效果比较明显。
优化之前
优化之后
关于Babel的技术细节将会在后续的文章中详细介绍，本文仅作为通讯框架使用，Babel的跨数据中心通讯实现使上层业务基本不再关注跨数据中心的实现细节，但需要注意几点：
1 跨数据中心的数据大小要控制
2 使用跨数据中心特性要考虑延迟，准实时级别
3 业务上层实现缓存机制，如上图ServiceA的Cache（黄色）
4 做好熔断措施
当架构复杂了，随之而来的就是运维的难度，如何快速将代码部署到所有机房并上线？如何在第一时间知道哪个机房的哪个服务器的哪个service出了问题？这两个问题就引出了发布流程和监控系统。
发布流程
我相信很多大型的互联网公司已经可以在几千台甚至几万台服务器规模下把发布做得很棒，而且也完善的发布流程和自己的发布系统。不过这里笔者还是要说两句，这对于刚刚接触互联网或者初创公司来说，多多少少会有一些启发，还是画一张图来说明下我们公司的发布流程是什么样子的。
从左往右说：
•opservers是运维服务器集群，所有发布，运维，监控等服务都会放在这里，为了降低维护成本，仅存在于主数据中心
•Ansible (http://www.ansible.com) 是一款运维自动化工具，用于批量执行任务，功能强大又不失简单，对于任何运维工作，只需要定义两点：你要做什么（playbook）、对谁去做（HostsInventory），将两者进行组合。
•橙色部分是Docker容器技术的使用，微服务概念哲学给我们带来使用docker的可能，完美的解决了应用的环境依赖问题，对于环境基线的更新也能像应用基线一样通过简单的commit、push、pull来实现，为了降低docker容器的运维成本，我们对docker的commit进行了层抽象：
•系统层监控通过在服务器初始化的时候安装监控agent ，监控数据由agent发送
•框架层监控集成到了Babel通讯框架中，Babel会将Service之间的msg通讯统计、产生错误、心跳数据定期上传到服务器，通过报表可以看到所有服务器上的每个service通讯和健康情况。
•业务层监控：硬性规定要在业务代码的关键位置打点。
简单描述下Red.Q云风控系统的发布步骤：
1 代码开发完成提交GIT。
2 修改DockerFile Build新版本。
3 测试：拉取测试配置，推送新版本的Docker Commit ，测试通过。
4 生产：拉取生产配置，推送新版本的Docker Commit。
5 生产：集群拉入拉出，服务重新启动。
6 监控发布期间的Metric报警。
7 上线成功。
目前，我们通过编写Ansible Playbook 完成了以上发布流程的80%，大大节约了人力成本，提高发布质量。
这里提到一个问题，由于机房服务器都存在于内网，所以为了解决跨数据中心运维服务的访问（不包括Babel业务通讯），也就是说让子数据中心能够访问运维服务器集群，本来子中心到主中心打通就可以，但是由于我们的jumpserver在主中心，所以如果要使用该跳板机管理子中心的服务器，就必须将主中心到子中心打通，所以我们采用的方法就是主机房建立vpn服务器，子机房拨号连接进来，同时在两端做路由和nat，并将各自机房的路由器添加互通路由就实现了机房互通。当然这里面还会涉及到很多问题，比如版本控制，服务器初始化等，本文暂不涉及。
监控系统
•Influxdb是一个开源分布式时序、事件和指标数据库，写入速度快，非常适合用于监控
•Grafana跟influxdb搭配使用，将Metric web可视化，查看指标的重要工具。
•Metricalert 基于influxdb开发，设置报警规则进行报警。
•metricproxy 存在意义在于跨数据中心特性，为了保证proxyclient的稳定，每个数据中心的metric报警都会发到本地proxy并统一由proxy压缩发送到主中心服务器。
监控保障，依然采用分层体系：
•系统层监控通过在服务器初始化的时候安装监控agent ，监控数据由agent发送
•框架层监控集成到了Babel通讯框架中，Babel会将Service之间的msg通讯统计、产生错误、心跳数据定期上传到服务器，通过报表可以看到所有服务器上的每个service通讯和健康情况。
•业务层监控：硬性规定要在业务代码的关键位置打点。
监控系统的技术细节请参考我们的另一篇文章《创业型公司如何做好监控报警》。
经统计，目前我们的监控布点大约有200+，可视监控报表大约80个，报警规则大约40条，从业务到系统，从通讯到进程，基本覆盖了98%的关键点，不过有句话说得好，出来混总归要还的，故障还是会发生，不过我们的Red.Q云风控系统在抵御故障能力上具备天然基因和优势，以下CaseList可以说明这一点：
1 Service进程被杀：其他Service继续提供服务（继承Babel特性）
2 服务器宕机：其他服务器继续提供服务（继承LB特性）
3 机房光纤被铲：其他机房继续提供服务（继承DNS节点切换特性）
数据可靠性
那么最后一个影响可靠性的因素就是数据了，对于风控的数据，人工识别也好，机器判断也罢，由于数据的特殊性，无法做到100%的精确，不过在有限的领域我们可以做的还有很多，下图是一张关于数据质检以及发布的流程。
数据质检的定义在于数据质量的要求，Red.Q云风控系统后面有一个非常庞大的情报团队无时无刻的不在收集互联网上所有我们关心的数据，来源多，维度广，数量大，这类数据如何做到有效的关联和验证对于我们来说是一个持久的技术挑战。对于提高数据质量来说，首先我们对所有的来源定义了可信指数，根据数据的类型、维度和来源定义了很多验证规则，所有的来源数据根据验证规则进行交叉验证，数据会被多次进行验证，数据每一次被验证可信指数都会增长，比如我们在鉴定某一个手机号码是否是非正常用户时，会通过硬件、语音识别等方式鉴别，对于IP，我们有分布式IP扫描系统和爬虫框架进行验证。
当质检仓库的某批数据达到了可信指数输出的设定值，该批次数据就会被打上版本Tag推送到生产仓库并对每一条数据生成Binlog，这里Tag的意义在于将每批次更新的数据区分开来，在生产数据出问题的时候能够做到迅速定位数据批次并回滚，最后通过Babel推送到全国各个节点。图中绿色部分是新数据中心搭建时候我们针对数据一致性所做的一些措施，我们首先会在数据主仓库中Dump一份数据并Copy到新数据中心，为了弥补在Dump-copy过程中更新数据的损失，我们会记录dump的时间点定位相关时间段日志数据Append到新库中，最后接入babel并上线。
这么多技术活归根结底一句话——在服务可靠性上面，我们是认真的。
数据
额外提一点就是数据这块，这一点对bigsec来说是业务发展的基石，目前bigsec拥有3.5亿风控数据体量，Babel消息总线每天传输处理3000W+的Msg，数十个数据来源不间断补充新数据，多种数据验证方式对数据质量进行把控，平均每周可以保持数据复合增长10%，虽然数据量越来越大，但谨小慎微依然是Bigsec技术人对数据的态度。就拿一个很简单的一个归属地数据来说吧，为了能做到IP以及手机号码更高的准确度，我们并没有直接使用网上的开源库，而是花了好长时间爬取并整合了包括阿里，ip138，纯真等数据，在对数据的校验过程中，发现大量的归属地错误条目，只能通过人工去校正，最后开发出了bigsec版的归属地数据库，有人说这是重复造轮子，但是笔者认为只有对自己认真，别人才会对你认真。
总结
篇幅有限，很多东西只能一带而过，本文大概围绕了可靠性、实时性、安全性、便捷性、数据这几个关键词展开，用以说明这几点对于风控系统来说的重要性，尤其重申了容易被大家忽视的可靠性，但是在风控领域里面其实还有太多的东西要谈，有太多的东西要做。
笔者一直认为bigsec的技术发展之迅速是建立在巨人的肩膀上的，不是一个巨人，是无数巨人的肩膀，在这里向这些巨人致以最崇高的敬意，并抛砖引玉之。
来源：猎云网
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为什么企业服务的最大良机是B2B+SaaS？听听春晓何文怎么说
本文转自春晓资本官方公众号，对于“企业服务的最大良机是B2B+SaaS”这个观点，春晓资本何文今日从B2B的投资逻辑、企业服务SaaS的关键成功要素、如何搭建好的企业服务团队、互联网金融如何与产业互联网结合四个方面向大家阐述了他的投资逻辑，以下为分享全文：
一、B2B的投资逻辑
何文认为，在To C领域的各种创业机会相对来说已经被巨头覆盖，但是互联网在上流产品的生产和流通领域还没有完全渗透够，因此机会还是很大。而B2B和企业级服务的SaaS改善了企业的生产、流通和管理的效率，优化了产业资源配置。
何文表示，一切需要改善信息不对称、数据化经营活动及衍生金融服务的地方都需要“互联网+”；而“互联网+”的本质则是包含连接的信息化。信息化是关键。所以我们可以以一种云服务的方式来为这些主体（包括流通商和销售终端）提供相对轻量的软件服务，并且相对来说成本较低，使得企业SaaS成为了机会。但是为什么生产商的SaaS机会不多？因为生产商的生产流程较复杂，难以标准化；并且生产商相对终端的数量还是有限，SaaS提供商的市场规模有限。但是我们不完全排除某一些特殊的生产商做一个C2B的服务。所以服务行业里面最大的机会是B2B+SaaS。
四大痛点
他指出，B2B主要解决了传统行业的四大痛点，解决更多痛点的企业越具有发展潜力。
第一，改善信息不对称
1. 交易主体上下游极度分散；
2. 商品信息不透明
第二，信用背书
1. 跨区域交易，大额交易等，交易主体互相不信任；
2. 由平台承担信用背书，保证产品和资金的安全；
第三，行业专业服务
1. 在压缩传统经销商的同时，提供更具效率的其他服务，不是简单的对经销商的替代，如技术服务，物流服务等；
第四，金融服务
1. 解决传统行业的赊销体系，为上下游交易提供基于数据，交易的金融服务，同时做好风控体系；
三个逻辑
而B2B投资需要从三个逻辑出发
第一，行业集中度
1. B2B平台之所以存在，初衷便是改善信息不对称的空间，两头越分散，价值越大；
2. 不但要看上下游现在的集中度，还要看未来的趋势，如果两头是集中的趋势，这样的平台长远没有价值。
第二，服务价值
1. 有一些平台虽然上游集中下游散，但是平台存在不可替代的服务价值；
2. 一般来说，仓储，物流是基础的服务价值，是否有一些技术类型的价值，这类价值往往意义更大。
第三，市场规模
1. 具备以上两个条件的B2B平台，也还需要看看其所在领域的行业规模；
2. B2B本身也只是一个经销行业，需要靠规模去获取利润，所以行业本身的大小非常重要。
二、企业服务SaaS的关键成功要素
春晓认为，企业级分别从人、客、采、销、财、B2D六个方面切入，从不同角度解决企业各个环节的痛点，分别为：
“人”：降低企业内部人力管理成本
“客”：提升获取客户能力，提升客户转化和价值
“采”：优化采购流程，降低采购成本
“销”：监控销售流程，提升销量
“财”：解决线上支付，提高财务透明，减轻财务复杂度
“B2D”：企业级安全、大数据，以及云等服务
对于企业服务SaaS而言，好的产品，快速切入交易以及拓展大B的能力是企业级服务成功的关键！总体有三：
1、产品力（基础）：解决企业痛点，降低企业管理成本或者增加收入；好的产品可以增加用户的粘性。
2、切入交易：离钱近，客户更愿意付费，容易建立商业模式。
3、客户（销售）：大客户的付费意愿和付费能力更强，中小企业不愿意付费；持续的拓展大B客户的能力。通过付费可以测试这个软件是否真的满足了需求解决了痛点。
三、如何搭建好的企业服务团队
何文称：“常规的，例如CEO的领导力，团队的搭建是否完善等要点都是非常重要的，此外还有两个特别需要强调的是产业经验和To B的销售能力。”
一是产业经验：是否具有传统产业的经验；同时是否具有互联网思维；如果该点较弱，是否找到具有互联网思维的合伙人提升团队竞争力。
二是To B的销售能力：从国外的2B企业来看，销售能力是其最重要的能力之一。从逻辑上分析，因为B端客户重决策的特点，没有面对此项目在猎云网投融资平台进行融资面对为你发现新奇好公司！面的交流是很难打动客户的。所以会比较喜欢在传统销售领域带过大团队，有非常强的销售业绩的人。
四、互联网金融如何与产业互联网结合
何文建议，互联网金融和传统行业结合的过程中，首先需要对垂直行业非常了解，其次通过互联网化的方式将资产数据化，核心要建立对垂直行业的风控能力。
第一、垂直细分行业：互联网金融一定要和传统的行业深度结合，在充分了解行业的基础上对上下游受信；对行业的深入了解才能设计出符合实际的互联网金融产品。
第二、数据化的资产：区别于传统金融机构基于线下实物抵押方式的金融服务，互联网要在线上信息交互的基础提供金融服务；数据化的资产是提供金融服务的核心。
第三、核心风控能力：风控能力是互联网金融的基础；在产业数据化之后，基于数据的风控能力能够降低风险，维持长久的为产业提供金融服务。
所以，在垂直细分领域，通过B2B，SaaS将整体产业数据化，获取数据化的资产，在核心风控的基础上，互联网金融才能更好的为传统行业服务。
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干货：SaaS领域如何分析收入增长？
本文编译自Social Capital关于在SaaS领域如何分析用户增长，创业公司在自己的运营过程中可以借鉴这些分析方法，以密切关注自身成长和不断提升收入增长。分享给大家，希望你会觉得有用!
在上一篇中，我们通过对月活跃用户增长以及挖掘不同潜在用户群的分析，探讨了如何分析用户增长，更好地理解增长动力。今天我们试着将其模式运用到收入增长上进行分析。这对常规收入的计算会极有帮助，例如企业级应用软件(SaaS)或消费者订阅业务。
列举某公司通过月度订阅获得营收为例，为了更细化一些，假设这是一家B2B SaaS公司。对这样的公司而言，月活跃用户(MAU)增长和月常规收入(MRR)增长都是关注点。别忘了我们仍然关注月活跃用户(MAU)分析。如果当月流失用户，那么很可能对应的当月收入也会相应减少。现在，让我们来探究月常规收入(MRR)随时间推移呈不断上升状的图。
上图模拟了月均16%的常规收入增长率
就像分析月活跃用户那样，我们拆分月常规收入的组成部分看看，其中会有些细微差别。对于月活跃用户的分析，区别在于用户是流失还是留存。那么收入呢，用户或许留存或许流失，但当月花的钱可能比上个月多，也可能比上个月少。所以我们不妨拆分出增加收入和减少收入，关注以下两个等式：
MRR(t) = 新用户收入 (t) + 留存用户收入(t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t)MRR(t - 1个月) = 留存用户收入 (t) + 流失用户收入 (t) +减少收入 (t)
如果某用户上月消费了$10，当月消费了$12。我们认为$10是留存用户收入，$2为增加收入，同理可作减少收入。只有当用户当月完全没有消费时，我们才判定为用户流失，而用户再次花费时，我们才判定为用户唤醒。上述等式可重新整理如下：
MRR(t) - MRR(t - 1个月) = 新用户收入 (t) + 唤醒用户收入 (t) +增加收入 (t) – 流失用户收入 (t) – 减少收入 (t)
这五个部分如下图所示：
上图模拟了月常规收入增长
我们再一次计算速动比率，根据月份和用户留存率的不同，MRR速动比率在1到1.5之间波动，此处用户留存率不超过40%。
速动比率 = (新用户收入 + 增加收入) / (流失用户收入 + 减少收入)或者(等式分子/分母同时除以总收入)
速动比率 = (月增长率 + 流失率) / 流失率 = 1 + 月增长率/流失率
回到对消费类APP月活跃用户的分析，速动比率在1.5是不错的数据，但就常规收入而言却不是。
常规性订阅带来的收入视为默认留存，相比较常规性到访的非默认留存。就其本身而言，订阅收入中的用户流失率很低，速动比率很高。
如果你觉得消费者订阅企业(比如Spotify和Netflix)本来用户流失率就不该高，而速动比率本就该高，那么我再举一些例子。相对地，纯消费者交易型零售生意(比如Nordstrom线上平台)月流失用户会比较多，因为用户连续每月消费的动力不足。如果你认为订阅业务依赖于登录及其扩展业务(比如Slack)，不免期望很高的增加收入，因为每个用户增加的消费。
对于企业级应用SaaS公司，速动比率大于4会是我们期待的。
如果速动比率小于2，那么用户流失就太多了，需要补救措施。关于企业级SaaS公司的更多研究可以参考恩·哈米德在2015年初所做的分析。如下是部分企业级SaaS公司的实例分析。
恩·哈米德所举SaaS速动比率实例
右侧两个公司是我们的被投企业，左侧两个则不是。左上方A公司讲的一口好故事，说他们的增加收入很多，一定意味着product-market fit良好。然而真实情况却是被减少的收入掏空，导致必须产生月增长收入来抵消月减少收入带来的不利影响，从而产生净增长。
同样推荐鲍比·皮尼罗在Intercom融资过程中所采用的SaaS指标分析法。
如何分析其它因素
我们已经探讨了如何分析月活跃用户和月常规收入，其实对所有一切相关量的分析对生意而言都有必要。假如你做了一个社交消费类APP，觉得仅月活跃用户还远远不够，期望他们每天都能用你的APP。在这种情况下，判定用户的活跃度就不能仅依赖于月活跃分析了，需要知道用户是否日活，通过Facebook的L28就可以帮助做出判断。举例，某用户的L28=10，意味着在过去的28天中活跃天数为10。如果汇总过去一个月内所有用户的L28，就可得到该月的日活跃用户分析。随后可比较当月和次月的L28总数，并做分析。如果用户的L28高于上月数值，则视为增加，反之减少。这就得到了日活跃用户的月度增长分析。
如果不想分析活跃用户或收入，可以尝试分析链接分享(如分享至Twitter)。假如目标在于分享链接至Twitter，你可能需要做一个促使链接转发的活动，可以用上述方法通过对比不同时段用户分享链接数量的多少来分析活动中链接分享的增长。
总的来说，增长分析的框架可适用于任何场景下对用户各方面累积价值(收入、日活跃度、内容贡献等等)。其中存在一个明显的缺陷：流失数据不够细化，不知流失用户是新是老，即无法明晰用户的生命周期。
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来源：创业邦
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中美SaaS差异再思考：SaaS技术的背后，到底还藏着什么？
作者简介：北京极海纵横信息技术有限公司 创始人兼CEO 王昊 来源：公众号“牛透社”
毕业于北京大学地空学院。地理信息界资深人士，曾任Esri中国副总裁、首席技术官。对地理信息和位置经济的国内外发展有深刻的见解。
最近牛透社的系列文章干货满满啊。亿方云创始人程远兄以《深度：中美SaaS，差异究竟在哪里？》为题的分享对我有非常启发，从现在2万阅读量的情况来看，也确实有更多朋友和我一样在关注。
我趁这个思考热度也想对SaaS的中美异同与未来发展，谈一点感触。赶快落笔，不能偷懒啊，崔牛会把大家“群”聚过来，已经涌现出超越我们期望的价值。精进思想，沉淀总结，乐于分享，共同进步，这是我最喜欢的崔牛精神所在。
程远兄曾经在Box做核心开发，这个经历真是金贵。回国创业亲自操刀，他可以近距离体会大洋两岸SaaS的异同。同样，在我们做地图的领域，美国也有一家带Box名头的新锐——Mapbox。加上Dropbox，叫box的都熠熠生辉啊。可能是因为在英文中out of box是“开箱即使，拿来即用”的意思，所以特别适合借来定位一个云软件服务。我所思考的SaaS背后到底藏着什么？就从Mapbox的价值评估开始啦。
Mapbox凭什么能从谷歌地图那里虎口夺食？
Mapbox（B轮融资5200多万美元）能在谷歌一统互联网地图的江湖（中国除外）中，崭露头角，实在让我等地图从业者叹为观止。Mapbox早期的成功，在于将稍微专业一点的绘制地图做了云端化，不必使用专业的软件，就可以简单、轻量地利用云上的产品做出特别美观而个性的地图来，并且极易分享。Mapbox提供出来的技术都是互联网开发者熟悉的Javascript、Node.js、CSS，而不是一定需要掌握地理信息从业者的那些专业工具。有意思的是Mapbox并没有去狠狠地强调SaaS，而仍然是讲述产品本身的独特价值。在早期，为自己定义的价值输出是：每个品牌，每个企业，每个组织都值得拥有独到设计过的地图。设计感是Mapbox的语言。很快互联网上就有了包含“咦，这幅地图与众不同啊”的网页和新闻。自然，后面的故事大家就能想象的出了。
SaaS只是软件的一种形式
即便在美国，云计算如此深入人心了，大家也不是言必出SaaS。SaaS只是软件的一种形式，这种形式的流行背后实际上仍然是用户的需求趋势。
SaaS更有利于信息的流动
企业信息化走到今天，企业决策者深刻体会企业内部沟通、信息透明的重要。SaaS使得一切信息数据终留在云端，在多层组织，多个位置，多种设备之间，随时随地，只要能连上网，都可以就某条信息进行沟通。这比传统部署在自己防火墙内部的系统方便多了。
SaaS更有利于不同设备的屏读
SaaS最佳的状态是在客户端什么都不要安装，有操作系统，有浏览器，即可以进行软件的操作。移动智能终端是给我了我们一种新的形式，将来会有更多种类的屏幕，让我们进行企业内部的互动。不安装软件，没有客户端升级维护的麻烦，这是SaaS的典型好处。
SaaS更有利于信息的过滤，重组和共享
信息，数据都在云端，而且这个云端还是内外相连，有和客户的连接，也有和供应商及合作伙伴的连接，就会自生长的产生大量的信息。在云端的生产者中，总有有思想的高手，总结的高手，对信息进行分类，提取，并把干货再共享出去。内外都有高手！往往缺的是土壤。这种协同互促进的环境是SaaS本身既有的优势。
所以，SaaS是应运而生，这种新的软件形式，是满足了需求的本质。 就好像我们现在说互联网，不会再去强调它的技术特性，而是对多种现实场景与未来场景的满足。
从Salesforce销售案例看用户对SaaS价值的认知
既然SaaS只是软件的一种形式，那软件营销的本质还是要说服用户付费。在2C领域，尘嚣其上的“羊毛出在狗身上，猪买单”的“互联网思维”到底多大程度适合2B？我们另外再去讨论。但是你自己所认可的价值，如果没有人愿意直接买单，在多大程度上尊重了价值规律，能不能可持续发展，我还是会打问号的。
我相信所有SaaS软件公司的销售都不会奢望跟用户说一句“我们是SaaS”，用户就会认为你的产品很牛逼，就立马掏钱下单的。我创业之前在Esri中国公司工作，也算是全球未上市软件企业中的顶尖之一了。在离开之前，促成了公司购买部署Salesforce，完成了CRM软件的升级改造。回忆当初的决策过程，老板破除对安全性的考虑，做出最后的决定源于两点：
1、美国总部都用三年了，强烈建议你也用；2、Salesforce从新加坡派来的专家特别专业，能帮助你发现公司销售中的问题。第一点不消说，看第二点的内涵。一个自己都不懂销售的业务员，来大公司卖CRM想下大单，是很容易就被质疑的。至于软件中的功能，老板自始至终也没有那么细致的往心里去。所以SaaS的销售和传统软件也没什么本质不同，还是要抓住每个决策者那转瞬即逝暴露出来的关键诉求，他可能嘴里不跟你说，但心里却说出去了。
Salesforce还有一个好的营销方法。销售经理曾经把他们的一个目标客户（中国一个很牛的软件公司）的各个部门主管请到我们公司（Esri），让我给讲讲使用情况。我在准备这次会议时思考，从哪儿着手呢？后来就是想想Saleforce希望我能帮他们做什么，分析这家软件公司希望听到什么。最后就落实到两点：
第一是具体。讲具体的数字，哪天开始调研，用了多少天部署，有多少个销售喜欢，有多少个销售不喜欢，喜欢什么，不喜欢什么，过程中可能遇到的麻烦，带来的意外惊喜，讲这些具体的例子，尤其是数字化的表述；第二是故事。不讲枯燥的理念，就讲我经历、听到、看到我们在使用中点滴的故事。让你的用户像你的销售那样去做，这样单子一定会有积极成果。SaaS软件销售，在用户沟通过程中，让用户能对你记忆犹新，还是那几个关键要素：简单、意外、具体、可信、感情、故事。意外、情感这些只有高级段子手会玩的不难为你，在实践的过程中，我觉得具体和故事是很容易做到的。
记得我们去年（2015年）的崔牛会年会上非常有意思的辩题“产品重要还是销售重要？”，其实科学来看，在市场是销售表达更重要。具体的数据化的表达、有场景的可以产生代入感的故事表达，某种程度上是大于产品和常规销售的。
好产品到底有什么特征？
创业的人谁不知道产品才是本质？！没有好的产品，一切营销都会落做尘归尘，土归土。而在做产品的过程中，用户在进步，需求在变化，产品需要更快速的进步，尤其是SaaS这样的产品。
回到Mapbox的故事，起初的成功是地图设计，用户也不能满足这一点啊，只是好看还不行，过了新鲜劲，怎么办？一定还要加上其它的元素。易开发、卫星影像集成和分析，是Mapbox为产品设计的新要素。做着做着，就会涉入传统行业的市场，曾经不太在意的老霸主等到真的警醒那一刻，一大票用户都已经跟过去了。我曾经去讨教我们同是微软加速器走出来的师兄——纷享销客的创始人罗旭，他给我介绍在销客的产品中，也是有地图功能的。每个用户或客户的办公位置都可以在地图上显示，销售代表通过地图查看提高客户拜访的效率。很方便使用。我还想探求哪些地理功能还可以继续添加，罗总告诉我，产品每个阶段都有阶段性的任务，不能主观臆断太出格，适时出击，从一个小点打动用户是最节省体力的。
SaaS还方兴未艾，就被创业大军做成竞争中的红海了。我想说，同质化不是SaaS的问题。在供应已经极大丰富的时代，几乎任何行业都是同质化严重的。那些还不太热的市场，多半是因为需求还不明确，获利方式还有待探索。在企业协同办公的SaaS领域，一定是竞争激烈的战场，因为这是企业的第一刚需。你选择了刚需，市场肥沃，那就是选择了同质化严重，这是新常态。在这个是时候，也没有更多好办法，就是练产品的内功。《笑傲江湖》中，华山分剑宗和气宗，气宗的口号是：练功不练气，到老一场戏。修炼产品就是练气。这个道理大家都懂，但修炼产品的内功，是千难万难的。我赞成气宗的观点，但反对岳不群。有气（产品）有剑（营销）更有情怀的令狐冲，更加让人赞赏。
我们做地理大数据的SaaS，当下还是一个小众的市场。好处是竞争没有那么猛，坏处是刚需没那么明显。万事皆有好坏各一面，再正常不过了。GeoHey选择的道路就是时时刻刻都要保证产品的能力。现阶段的产品特点就是软件配套数据，云端免费提供海量的地理数据，并具有上亿级别关联、交叉查询和标签的性能，再就是在微信上的分享。一个要把上亿用户注册地址转变成地理坐标的需求，是很难在当下的软件世界中得到满足的。公有云私有云在其次，关键还是软件和数据的本领。
对中国SaaS创业者的四个建议
我没有把SaaS看的那么严格，所以并不太纠结形式。用户有选择这种形式的缘由，也有选择另外一种形式的苦衷。每天我都提醒自己看本质。SaaS也是一样。需求是本质，产品是本质，人心是本质，价值是本质。
按照我们目前的情况，还没到可以建议大家怎么做怎么做的程度，但是谁让我们被崔牛会的无私分享精神所深深“毒害”呢，大佬们就当做是“童言无忌”，莞尔一笑吧，苦逼的初创者，或者心有戚戚，我们权当共勉。
我们崔牛会的成员单位几乎都是SaaS企业，同为SaaS创业者，从创业角度的思考和建议再次分享给大家。作为本文的结尾。
1、做SaaS要坚持，中国企业用户迟早也会有更开放的心态，现在需要的是教育用户，教育市场，更为重要的是，一定要抓住每一次机会让企业的决策者体会到好处，能让用户感觉是占了便宜的；
2、产品仍然是关键环节，可用性强、体验好、可配置，尤其是要和移动互联网结合，比如适配微信这样的国民级应用，在哪儿都是不变的道理。在中国，用户更加挑剔，产品的水平更是决定性的；
3、找到合适的投资，早期慢慢做，做深，做精专，做特殊性，做整合，用各种特性来给产品增加口碑，这需要战略战术都想得清，执行的好；
4、这些道理不仅是做SaaS的要诀，可能对于做所有的产品都是可借鉴的，关键还是要看什么样的人才去落实，销售，市场，服务一样都不能少。创业者们需要的是有定力，有方向，能不能做得起来，就看你能不能把SaaS的人才聚揽起来了。
建议完了，还要赘言一句：SaaS是软件的技术形态之一，背后藏着的是对用户需求以及未来需求的满足能力。换句话说，我们卖（准确说，是租吧）给客户的是某种能力，这个能力在赋予用户的业务价值链中的一些环节的时候，产生了新的价值。
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中美 SaaS，差异究竟在哪里？
编者按：这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，作者根据自己在 Box 的工作经历对在国内做 SaaS 的公司提出了四点建议。本文来自亿方云的投稿，作者程远，亿方云创始人。
我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美 SaaS 各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
一、中美 SaaS 创业起步阶段之异同
1、相同之处
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是非常奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 之前是做 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知 2B 这个市场，并且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时因为 Box 的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小而且刚刚转型做企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观状况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为 PC 互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优势的一个地方。
2、不同之处
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。比如拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑 Box 早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内 SaaS 早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。
另外其实从国内 CRM 的崛起我们可以看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS 人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏 SaaS 领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的 SaaS 产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有 2C 的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
二、中美 SaaS 产品形态和产品策略的异同
1、相同之处
（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS 产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很类似。越来越多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS 产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而 SaaS 不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做 SaaS 的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
1）对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2）这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离 SaaS 越来越远。
3）兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上是无法实现的。
2、不同之处
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的 SaaS 是 PC 互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触 SaaS 是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似 Yammer 那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
三、中美 SaaS 市场竞争格局有什么不同
（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海
SaaS 其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT 巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为 BAT 要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
四、那些在 Box 成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做 SaaS 应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到 Box 来说，Box 的真正快速扩张其实是 2011年 以后的事，之前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而之后每年投入超过 2 亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
Box 早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。
来源：36氪
本文来自读者投稿
出处：http://36kr.com/p/5042556.html
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想成为一家成功的SaaS企业，你需要具备这些特质
来源：猎云网 （编译：福尔摩望）
编者注：作者Jason M. Lemkin是Founder- VC的合伙人兼SaaStr的财务顾问。
在我的认知里，成功的SaaS公司和非常成功的SaaS公司的特质完全不同。
现如今，要想成为一个成功的SaaS公司非常困难，因为在各个领域都有各种各样且数量巨大的SaaS初创公司。为了成为一个成功的SaaS公司，你需要具备以下几点：
♦ 一个非常用心的CEO或者创始人。如果你自己无法做到100%的用心，那么会很难获取用户。
♦ 适合市场的产品。拥有适合市场的产品可以更好应对市场的变化。
♦ 对市场、消费者充满热情，相信自己。
♦ 坚持不懈。因为要想成为在SaaS领域里的成功企业，至少需要7到10年。
♦ 一旦当你获得100万或200万美元这样体面的会计收益率时，你差不多就可以稳健增长了。
但是，只靠这些是无法成为独角兽的。
所以接下来，为了成为一个非常成功的SaaS公司，你还需要：
♦ 一个伟大的CEO。记住，不仅仅只是很棒，还需要很聪明；不仅仅是非常上进，还需要有一些疯狂。因为在SaaS领域没有神奇的网络效应，为了挣脱最后束缚，需要CEO的强大力量。
♦ 预见未来的能力。在SaaS领域，凡是有头脑的人都能看见这个行业现在还存在着的市场空白。虽然如今我们仍在使用着Excel和写字板，重要的是看清未来2年、3年甚至是7年的变化趋势，以及如何达到那样的目标。Decacorns公司的CEO是我所知道的最好的SaaS公司CEO，他能够预见未来，并知道如何完成目标。
♦ 带领公司走进未来的能力。这个能力没有标准答案，可以是招募极佳团队的能力，可以是破除障碍解决问题的能力，可以是坚持不懈、永不言弃的能力。
♦ 着眼于目前规模尚小但有发展前景的市场。这一点需要能够预见未来。以Salesforce为例，现今的CRM（客户关系管理）是一个非常巨大的市场。而在之前，CRM还只是一个很多人并不看好的小市场，但Salesforce却能看到其中蕴含的100多亿美元的价值。在SaaS领域中，我们能看见很多小型公司没有扩张，没有发展，处于某一个瓶颈期。
Source:SaaStr
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Salesforce 的竞争壁垒是什么？
美国客户关系管理公司 Salesforce 近年保持业务快速增长，也受到了资本市场的热捧。财务状况方面，2015年 的软件订购收入占总收入的 93%，比去年增长了 24%，达到 16 亿美元。同时，Salesforce 产品上的成功并非只来自其明星产品 “销售云”（Sales Cloud），年报显示，Salesforce 共有五种产品，超过 75%的客户购买了至少两种产品，将近 70%的客户购买了另一明星产品服务云（ServiceCloud）。
出色的业绩表现并不能保证一家公司的长盛不衰，像甲骨文、SAP 和微软这样的软件巨头早就盯上了云服务市场，Salesforce 未来将备受来自竞争者的威胁，而竞争壁垒可以有效的（但可能是短期的）抵抗竞争压力。所以，Salesforce 的竞争壁垒是什么？
总的来说，Salesforce 的竞争壁垒来自三方面：产品、客户规模和经济状况（这也是大多数 SaaS 公司的竞争壁垒）。
首先，Salesforce 是一家很纯粹的卖产品的公司，客户每年需要付费使用，这点给了 Salesforce 持续不断的收入和现金流。除产品本身，Salesforce 还同时构建了软件传送环境 AppExchange（类似 App Store）。在 AppExchange 上，共有 2500 个 APP。Salesforce 的客户中，超过 70%的客户从 AppExchange 下载并使用至少一个第三方软件，而有 23%的客户使用至少 5 个第三方软件。Salesforce 的平台战略支撑了整个公司的 IT 基础设施和商业模式。
关于客户规模，Salesforce 的收入中一半来自大型公司，剩下一半由中小公司贡献，而大公司的续费意愿是很强的，而来自中小公司的收入比例将继续降低，在 2015 财务年第四个季度，Salesforce 的用户变动率（churnrate）只有 9%。最后，Salesforce 在经济上的成功也在本文开头既有描述。
财务数据参考 MorningStar
原创文章，作者：范宇萌，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5042362.html
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saas
SCRM究竟是个什么鬼？做得好，有可能3年后会成为全球CRM学习标杆
自从B2B，特别是SaaS火了之后，投资界和产经界的专业人士，估计着实恶补了一阵各种字母缩写的术语，什么SaaS、PaaS、IaaS，什么CRM、ERP、APM，估计很多人的内心是崩溃的，特别是看到这样一个元素周期表的图的时候。
同理，社交平台如同B2B一样是目前营销市场上的宠儿，围绕社交平台出现的营销行为和手段层出不穷让人眼花缭乱，可以说目前谁掌握了社交平台营销的策略，将会给企业带来无穷的受益。
社交平台的出现为企业提供机会，使之能够了解用户并与之展开一对一的互动，基于社交平台上提供丰富的用户数据，使得企业对用户深入了解并形成连接关系，将其视为种子用户，纳入企业的CRM系统中。在这个体系中，这些潜在顾客如果能够充分参与企业的营销活动，将会给企业带来巨大的营销价值。
看个例子，爱尔康作为知名眼科药品与医疗器械专业公司，通过建立SCRM系统实现品牌与消费者之间的数字连接，进而基于数据分析来盘活用户。具体过程如下：
第一步，以微信为核心渠道，建立品牌与用户直接沟通的平台，将用户信息牢牢掌握在自己手中；
第二步，建立会员服务模块，包括产品信息服务、会员优惠专区与客服服务，与用户进行有效沟通；
第三步，原有CRM数据导入SCRM，用于识别老会员身份并降低老会员迁移门槛，进而实现“以老带新”的破冰尝试；
第四步，充分发挥会员的自有影响力，利用SCRM的社交激励功能，建议通过“朋友推荐”的方式，带动全体会员进行全方位的会员招募；
第五步，采集数据，包括会员信息、所有活动数据及数据来源渠道；第六步，数据关联与数据洞察，为用户画像，充分分析用户信息及消费习惯等。
汇总数据显示，SCRM不仅为爱尔康带来从20%到78%的会员活跃度的提升效果，更是将月均会员增长量提高了4倍。
先从CRM开始：当我们说CRM的时候，我们说的是什么？
Gartner在2015年5月，发布了一篇2014年CRM全球市场的整体分析的报告。在这个报告里，Gartner把CRM这个大的领域，分成了四个子领域，分别是：Customer Service and Support/客服，Sales/销售型CRM，Marketing/营销型CRM和DIGital Commerce/电商。
为什么Gartner把这四个部分都认为是CRM领域下的子领域呢？因为Gartner对CRM的定义是：对于加深对顾客的了解、帮助顾客到达企业，以及和企业产生有效互动的技术。
所以，按照这个代表了全球成熟信息技术主流观点的定义，我们可以更清晰的把中国市场上现在活跃的CRM相关的SaaS公司做个分类，可能大家就更清晰了。
中国CRM领域公司分类：
CRM子类型：
销售管理CRM
营销管理CRM
电子商务
客服
核心功能：
销售流程自动化管理，客户多为B2B公司
营销流程自动化管理，客户多为B2C公司
在线交易自动化管理，客户多为B2C公司
客服流程自动化管理，客户包括B2B和B2C两类
代表公司：
纷享销客
红圈
销售易
时趣
数云
欧维特
商派
E店宝
有赞
Udesk
美恰
中国CRM领域有点类似于美国，“热启动”于销售CRM，但是从全球市场来看，营销CRM由于移动、社交营销的推动，增长速度最快。
营销CRM就营销CRM，SCRM又是怎么回事？
中国的移动社交平台的规模、用户粘性、功能深度和最终在消费者生活方式的改变上，已经超过了美国、日韩等移动互联网强国。因此，在中国做营销CRM，不能效仿成熟市场的产品和理念，而应该真正把中国领先世界的移动社交能力，融合到营销CRM产品中。
所以，在中国，营销CRM必须是SCRM。可能在3年后，中国的SCRM的实践会成为全球其他市场学习的标准。
那么，SCRM和传统的营销CRM到底有什么区别呢?
1、 在中国，现在最有效的数字营销渠道，是社交渠道。
通过仔细研究美国领先的营销CRM代表产品和公司，我们发现，在美国等成熟市场，整个营销CRM的到达能力是围绕着电子邮件为主建立的。比方说Salesforce1 Exacttarget Marketing Cloud。
而在中国，电子邮件从来没有成为过一个主要的消费者到达和沟通渠道，短信曾经一度是个性化的强势渠道，但是因为技术环境上先天反垃圾能力的缺乏，现在也沦为了一个低效的渠道。
从目前营销实践中获得的数据来看，邮件打开率在万分之几，短信的打开率在千分之几，展示类广告点击率最高的能到百分之几，而微信服务号的打开率在70%以上，微博企业私信的打开率在50%以上，社交渠道比传统的数字渠道高出不止一个数量级别。
所以，在中国SCRM和传统营销CRM的一个核心区别是：对社交渠道到达和互动的管理能力。
2、Social CRM是以管理对象的社交价值为核心的CRM管理
先举个来自现实中的简单的例子：某智能电器的厂商，发现在社交平台上，两个消费者下单，一个一次买了1万元的产品，另一个买了一个1000元的产品。然而第一个消费者粉丝只有几百，另一个消费者粉丝有几十万。这时候企业下一步应该对这两个消费者采取一样的营销措施么？
传统的营销CRM，管理对象只针对消费者，管理的核心数据是消费者的交易数据。业务的核心逻辑是：根据消费者的历史交易数据，进行自动化分析，然后将消费者进行细致的分组，对应推送不同的营销内容，实现营销的自动化和精细化。
这种传统观点直奔消费者的钱包价值，在企业眼中，消费者仅仅是一个收入的贡献者而已。而在移动社交时代，消费者最大的变化是除了收入贡献者之外，每个消费者都通过自己的社交网络，建立起来了自身的媒体价值，消费者不仅仅是企业的收入贡献者，而更加是口碑贡献者、品牌信任贡献者、消费热情贡献者。
SCRM的核心区别就在于，更加以消费者为中心，并且以如何充分发挥每个消费者的社交价值为业务流程创新的重点。举个例子来说，时趣的SCRM从分类上首先是以个人和企业的关系进行分类，分成了员工版、意见领袖版和普通消费者版。因为这三种角色其实在帮助企业进行营销价值创造的时候，出发动力、管理重点、自动化流程等其实是很不一样的。另外，在每个具体的消费者价值的计算上，时趣的SCRM除了收入贡献价值之外，消费者在营销上的参与度、影响力等数据都会被充分的记录和纳入分析维度，以形成最有利于品牌和销售转化的策略和模型。
3、Social CRM会不断与交易转化和广告转化紧密融合，最终成为数字营销的核心引擎
2015年相信没有消费者没有在社交媒体上收到过各种“红包”，相当大比例的消费者曾经被红包驱动着去进行过消费。在这些红包背后，其实发挥作用的就是一套SCRM的策略。
传统CRM其实是一个“防守型”策略：对于已经是企业的消费者，传统CRM识别出其中忠诚度更高、潜在消费价值更大的消费者，进行更集中的营销资源投入，来提升这部分的价值。
然而在移动和社交环境中，在交易之前企业就能低成本的获得大量潜在消费者的数据，利用好这些数据已经可以形成相当的判断，在消费者没有和企业发生交易之前，就开始采取有针对性的营销策略。
再加上移动支付与社交网络的深度融合，品牌传播和销售转化这两件事情之间完全可以在移动端上几次点击瞬间完成，这部分效率的提高大大加大了补贴营销的转化效率，所以我们看到“红包”成为了一种普及性的营销策略。而这些策略实施的背后离不开一个消费者参与产生的海量数据的分析与自动化执行的软件平台。
另外一个方向，与PC时代依靠短暂的Cookie来实现精准相比，移动广告在技术上有了巨大的能力提升空间，因为社交ID、设备ID、手机号码都是远远比Cookie更加能够精准定向的手段。目前在微博平台上，已经能够实现以手机号码为再定向依据的移动广告投放。
虽然目前中国的大数据环境还是巨头分割，市场格局限制了数据充分流动后能创造的价值，但是历史大势，浩浩荡荡，各种新兴的移动AD Network、移动DSP和部分更具备开放能力的新兴平台，都在积极的探索数据安全流动的最佳实践，最终，我们相信通过已有消费者的画像数据，结合社交关系数据和其他背景数据，来实现更精准的移动广告投放一定会成为新型营销的现实。
所以，随着数据开放环境、数据模型能力和营销更加依赖数据驱动的意识等因素的不断改善，SCRM将会因为在整个企业营销自动化管理的战略性位置，成为一个不断通过老消费者的行为和数据，带来新消费者的转化和数据的数字大脑和营销引擎，成为整个营销管理中兼顾进攻与防守的策略和执行的抓手。
在短短不到5年的中国的移动社交营销发展过程中我们可以发现，这一领域还在飞速的变化中，最终SCRM可以帮助企业实现以下价值：
让企业和消费者之间建立起超越广告到达这种无聊关系之外的、一种更加智慧、更加有趣也更加高效的新型营销关系。
作者：时趣CEO张锐
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