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创业公司
三招七式，助初创企业CEO搞定高效人才招聘
创业维艰，上下同欲者胜！
对大部分互联网创业企业而言，往往只有那么几十号人几十条枪。支撑业务发展的动力和企业最重要的资产往往是那些优秀的人才。乔帮主花了四分之一的时间在招聘，雷帮主也说花 80%的时间在招聘，可见 CEO 们在招揽优秀人才上花费的时间一点也不比花在产品、市场、运营少。而 CEO 的精力毕竟是有限的，如何更高效的招聘优质人才则是 CEO 们需要花时间思考的。
1 对于初创互联网企业，高效招聘的意义
我们认为在激烈竞争的互联网市场，高效招聘的的价值集中在三个方面凸显：
互联网企业组织与业务发展 “快” 字当头，招聘更应如此
①快，意味着你的竞争优秀更早凸显---当下热门的 Python/ 大数据等候选人，从来不缺乏优质企业青睐，想抢夺这类人才，传统的招聘流程根本行不通。快，这个时候就是你最大的优势。
②快，意味着组织内更高的生产力---在 “小步快跑，快速迭代” 的互联网世界里，时间是所有创业 CEO 的敌人。快速搞定招聘，意味着快速的产出，快速创造价值，并对现有团队士气产生良好的正向激励。
人力资源在组织内的价值认可
①人力资源也是企业资产，也必须要考虑增值保值---对于绝大部分创业企业而言，办公地点是租的，固定资产除了几台电脑就只剩一些办公家具了，最大的资产往往是人力资源。人力资源的增值往往就间接意味着公司营收的提升，而人力资源增值的有效手段除了人员培养外，更直接的手段就是快速的招聘优质人才。前者对于成熟性企业效果更佳；而对于初创企业而言更多的时间、资源去实现，实现人力资源的增值后者效果更佳明显。
②快速帮助业务部门解决问题，提升 HR 部门在组织内价值---很多 HRD 都在感慨在企业经营发展中很难实质性的参与进去，归根结底是 HR 在组织内的价值体现问题。试想，如果每个 CEO 都拥有的是能够解决问题的 HR，就如：业务棘手问题需要通过招聘手段解决的，HRD 们能否在高效达成进而确保业务的稳定推进，这也就是间接提升 HR 部门的在组织的价值方式之一。
候选人端的雇主品牌建设与体验
①更高的录取效率，给候选人留下深刻印象---招聘周期越长，候选人面临的不确定性越多，如果 CEO 能在较短的时间内给出 Offer，招聘效果会显著提高，也会给候选人留下深刻印象。
②雇主品牌建设从点滴开始---好的雇主品牌，对于优秀候选人有着天然的吸引力。雇主品牌的建设则是一个需长期积累的工程，不但需要企业漫天飞舞的广告海报刷屏，招聘环节中的点点滴滴都是雇主品牌建设的过程。
2 关于高效招聘的认知误区
而据我们调研，初创企业 CEO 在对待高效招聘上还存在着一些误区：
” 招聘周期长，流程复杂，方能显示出招聘官的水准 “
” 过短的招聘周期，会导致企业方难以把握候选人 “
而事实上，也没有证据显示花更多时间面试就能让招聘质量有所提升，招聘的成功率更高。优秀的候选人总是能在面试中呈现出他高素质的一面。
对于真正优秀的候选人，他们不乏追求者，等到你下定决心向他发放 Offer，他可能已经飞走了。尤其在高端人才竞争激烈的今天，如果能让候选人在 1 天内走完招聘流程，是最理想不过的了。
3 说起来容易，做起来难得” 高效招聘 “到底怎么做
说到这，相信大部分 CEO 们对” 高效招聘 “的认知会有提升，接下来谈的问题是，怎么做？
我们认为，高效招聘首先是企业招聘思路的转变，可以总结成三个实施原则：
合理规划，流程前置
绝大部分企业的招聘流程都是从发布招聘需求到背调入职，针对岗位属性的不同会有笔试、测评等环节，通过一轮轮的筛选最终确定候选人。很多时候，我们不知道为什么一定要这么做，但似乎大家是这么做的。对初创企业而言，品牌、待遇、发展前景往往都无法跟 BAT 去竞争，那么吸引优秀人才，首要转变的就是你的招聘流程。我们的建议就是，去掉那些套路吧，将招聘分解成 53 个基本动作，把能够前置的流程都提前搞定。
结构化面试，高效识别
对 CEO 而言，在优秀人才的招聘上花时间一定是值得的，而这些时间花的是不是高效的、合理的却是存在着问题的。我们提倡在面试中结构化面试，特别对很多技术、产品出生的 CEO 们。我们曾经历过在面试环节，CEO 会把宝贵的时间用来问类似于 “居住地和乘车路线等” 问题，这不是 HRD 们该干的事儿么？
招聘体验至上
将求职者当成你的潜在用户般服务，这是决定不会有错的。很多企业在对待面试者中都会有居高临上的优越感。这种工业革命时代的招聘思维不应该存在于互联网世界中。且不说，通过对招聘体验的完善，有助于你更好的搞定优质人才，提升雇主品牌；即便是面试不上，大家做个朋友，也可以激活拉新一个用户。何乐不为？
具体的高效招聘实施流程中，乐职有几点建议：
①CEO 确定需高效招聘的岗位---并不是所有的岗位都一定要高效招聘，针对那些优秀候选人在人才市场上才停留时间短，且竞争激烈的的难招岗位，效果尤为明显。
②明确胜任力与任职资格，让理想中的候选人更立体、客观---预筛是高效完成招聘的核心所在，需要企业 HR 明确岗位的筛选标准，找到足够多符合技能标准的候选人，同时要初略评估他是否匹配企业文化及团队
③进行预评估和背调，让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的候选人上---为尽可能减少招聘失误，预评估必不可少。预评估方式包括电话面谈，在线调查问卷或在线技能知识测试等方式，让你更详细了解候选人的真实情况。而对候选人的背景调查，很多企业通过第三方来进行。让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的那些人上。
④采用结构化面试---要想顺利推进高效招聘，面试是关键。如果面试的人多，每个人面试的时间相当有限，根据面试甄别出合适候选人的难度系数就越高。所以事先需要先拟定出大家都认可的面试问题及评价标准，以帮助你快速地做决策。细节的那些事，让你的 HR 在预评估阶段就解决掉吧。
⑤高效识别，能当场定下的坚决拍板---如果候选人合适，当时就给出 Offer 也是一门学问。在面谈的过程中，要充分识别候选人对原工作的不满及新工作的期望，了解候选人的 Offer 接受标准，对于面试现场能够决定事项坚决拍板。
⑥候选人体验至上，向对待大客户一样对待你的候选人---在高效招聘里，候选人就相当于你的客户。从前期邀约、到抵达接待、到面试等待及面试等多个环节，都要注意营造一个热情且舒适的候选人体验，这就是雇主品牌打造的一部分。
⑦如果你能确定，考虑给个激励；如果你不能确定，那就提供一个延迟选项---如果候选人很优秀，你期望招募他。可以考虑给候选人一个小激励，比方说 “如果今天接受我们的 Offer，我们会提供给你一定数额现金或礼品的奖励。” 并不是所有候选人都能马上拍板，如果当时你拿不定主意，你可以清楚地告知候选人。通过约定时间再度沟通，也许它能打消你对候选人资格、背景及匹配性等问题上的疑虑。
在对优秀人才竞争愈加旺盛的当下，也许初创企业是时候换一种招聘的思路了。
“别用招聘战术上的勤奋，掩盖招聘战略上的低效”。
编者按：文章首发于公众号乐职微猎头（ID：lzweilietou），作者老唐，授权 36 氪转载。 “乐职微猎头” 于 2016年 伊始，即在行业内提出” 121 极速招聘 “服务，满足了服务企业对于快速招聘优秀人才的渴望。
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创业公司
万亿企业级服务市场：当创业者遇上破坏者与BAT，该咋办？
万亿级企业服务市场的汪洋大海，有领航者吗？有破坏者吗？盟友是谁？敌对者是谁？会否像C端创业项目一般最终都归于“BAT”?
一、纷享逍客回应“破坏者说”：幼稚！
从2013就开始大打“营销牌”的纷享逍客被业内部分玩家推为“破坏者”。这些人认为纷享逍客仗着资本入局之后的“免费策略”，让产品价格趋于恶性竞争。
“幼稚！”纷享逍客创始人兼CEO罗旭在接受品途商业评论采访时作出回应。面对诺大市场，“现在就喊打喊杀，太幼稚！这就好比有人划着一只小木舟跑到太平洋里去痛诉：谁把我的水搞污染了？！”
Udesk CEO于浩然也对同行的“抹黑”回应了“幼稚”二字。与罗旭不同的是，于浩然认为那些一进来就只懂打“免费”牌的“小孩”是因为不懂销售而用“免费”来回避这个问题。在他看来，客户细分市场里的企业级服务应用核心竞争力是渠道是服务，而非唯技术至上。真正有需求的企业级客户是一批理性的客户，他们会出于长远考虑购买服务，而不会像C端客户一样贪便宜。
客如云彭雷这么评价尝试用破坏手段冲击市场的新玩家，“这种做法有可能获得市场一时的关注，但没办法提供长期价值，长期来看，市场一定会趋于理性。这就好比旅游市场，当年超低团费100元逛香港的案例大家历历在目，那么多人被坑之后，绝大多数人趋于理性不会再选择低价或免费。企业级服务这个市场也是一样。”
二、玩家自信满满：竞争对手只有自己
说完破坏者，来说领头羊。我们问罗旭的竞争对手是谁，他说纷享逍客的竞争对手是自己。不只罗旭一个人这么认为，几乎被访企业个个都自信满满，认为在自己的赛道里没有竞争对手。
已经登陆新三板市值40亿的红圈同样不认为这是竞争的时期，因为市场太大。如果非要找一个竞争对手，那么无疑也是自己。即便是国际巨头salsfoce入华，刘学臣也认为，它进入中国不会成功，可能水土不服。
处于行业第一梯队的容联云通讯副总经理韩冬在接受品途商业评论采访时认为，国内已无对手，通讯领域最直接的竞争对手是美国的Twilio。
客来乐王伟也认为自己做了一件原来没人做的事情，目前还没看到竞争对手。“有两三家预备也做一个盒子，但目前只做到客来乐2014年的版本，是一个非常简单的接口。”
港股上市企业畅捷通也认为最大的竞争对手是自己。“从传统的软件业务来看，自己是最大的；新的云模式，来源于对客户需求的把握，我们能引领小微企业，能满足他们的需求。”
极光推送CEO王小导认为，在开发者服务领域没有太多对手。“在广告营销和数据交易的竞争就很激烈，但是各方在强调不同纬度，极光推送是移动设备端的标杆企业。”
除了上述这些自信满满的玩家，另外一些从业者较为可观的描述了自己在行业里的“坐标”？
与畅捷通同属用友旗下的用友超客认为，市场刚刚起步，玩家们还没有形成明显的差距。即便有竞争压力，用友超客也有应对策略。
用友超客助理总裁刘虎在接受品途商业评论采访时称：“很多竞品从垂直领域慢慢蚕食用友客户，用友做了一个拆解，把最核心的终端业务拆分出来，有了超客。最开始是4＋1战略，“1”是一个平台是以社交、协同为主题的云平台，“4”是财务、CRM、协同办公、智能制造，去完善应用，未来与互联网金融做打通。今年还要把平台一分为二，打造小型企业入口和中大型企业入口。”
但具体到CRM领域，用友超客助理总裁刘虎表示用友属于后来者，不期望现在就取得什么成绩，目前是追赶者角色，但具备客户需求的了解优势。
尽管Udesk于浩然也说竞争对手是自己，但目前真正的竞争对手天润融通。但他认为行业最后发展格局，Udesk将会自成一派，天润融通占据传统客服市场老大，再然后可能出现一个平台级产品，呈现这么一个三足鼎立的局面。
理才网董事长陈谏较为可观的评价了竞争对手：“用友在市场占有率排第一，金蝶与用友在2014年的根据报告显示已占领HR市场的82.6%。但HR领域核心模块全部做完只有Day HR一家。”
亲加云通讯CEO须泽中在接受品途商业评论采访时表示：在互动视频直播上的主要竞争对手有展视互动、微吼等；在IM云方面，主要竞争对手有环信、融云。
逸创云客服CEO叶翔则从产品到角度谈及竞争对手：“售前的话，肯定会接触到售中、售后的产品，而如果客户售前、售中、售后选取的都是不同的企业，两家产品需要打通，这就涉及到了竞品之间的竞争。”
三、企业级服务创业遭遇BAT：竞争or共生？
在C端市场，创业者最后不得不面对BAT这三座大山，不管是因为实力相觑太远无法翻越，还是抵不住资金压力最终被收并。归于BAT,成为小型创业者的幸事，但却是志向高远创业者的不甘。
到了企业级服务市场里，BAT这三座大山是否依旧矗立在前方呢？
受访企业对于这个问题的观点出奇的一致：不一定，企业服务业会出现自己的巨头。
纷享逍客罗旭认为，BAT值得关注,但行业会出现专项冠军，不会有全能冠军。
红圈刘学臣也表示，企业服务业会有巨头出现，会有专业冠军，不一定被BAT收。而且红圈正派出70人团队与钉钉合作，刘学臣认为两家企业的价值观一致。
明道任向晖认为，BAT不是第一天进来的，即便是它们也难从根本上解决用户习惯。但至于最终会否归于BAT？任向晖认为什么可能都有，赢也不奇怪，但历史也有反例。“成长出市场领先产品的企业太多不是出自BAT之手，像美团，大众点评，58赶集。”
程刚个人判断，畅捷通未来跟BAT没有直接竞争，还是在各自擅长的领域里做。
理才网董事长陈谏认为，阿里腾讯的服务一向是TO C的，它们缺乏对企业需求的了解。极光推送则认为，BAT的业务太多，正面的竞争不激烈，因为它们投入的资源少。
大部分受访企业认为不会与BAT直面竞争，不仅不会直面竞争，他们与BAT甚至是共生关系。
明道目前在使用阿里云、ucloud、七牛等上游，任向晖称没有这些上游做不好。客如云称，与BAT是共生关系，与携程、去哪儿、猫眼电影、百度统计等都有合作且是互补关系。
极光推送陈谏称，在纵深领域，极光市场占有率最高，腾讯和百度可能会用极光服务；而极光的平台也有部分功能采购BAT的服务，如存储会买阿里云的服务，也在测试腾讯云。容联云通讯则在IAAS层面租用阿里云、腾讯云。用友超客、畅捷通也都在跟阿里云合作。
但这些谈的都是产业链上的共生，互补，细分到具体领域：企业微信、钉钉与明道、纷享逍客等直面PK是迟早的事；在云存储领域，青云与阿里云的PK已提升日程；其他领域BAT也早已涉猎。
创业者期待BAT就这么与自己和和气气的一直走下去，但没人会猜到巨头愿意在哪个时间点一口气收割。不过就如明道CEO任向晖说的那样：当下专注在产品和客户上，即便最后是因为资金问题败了，那也认了，值了。
作者：小粒粒
链接：http://www.pintu360.com/article/71712.html
来源：品途商业评论
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创业公司
新创企业如何摆脱人才困局？学会这六个动作就对了
新创企业处于起始阶段，很多条件都不如成熟型企业。所以，新创企业要吸引人才，往往更困难一些。不过，这个问题并非没办法解决。以下6个方法应该能给你带来帮助。
动作一：重新定义组织
从传统组织概念中抽离出来，不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发，以组织的“有效性”为核心，设计组织运行的内在机理。
如果专业型特征明显，就要有清晰的能力等级标准；如果你项目型特征明显，就应该有清晰的任务驱动流程；如果是平台型组织，平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后，自然就能判定需要什么样的人才，如何开展工作，如何管理这些人才。所以重新定义组织，是招人的前提。
动作二：找正确的人
对一个新创企业来说，什么是正确的人呢？
首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手，认为既便宜又好管，到头来损失会更大，生手会导致计划拖延，成本其实非常高。
其次是员工的职业倾向和兴趣，你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型，也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力，不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。
动作三：长短期结合的薪酬策略
新创企业需要引进有经验的人，但又付不起高工资，就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少，用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受，这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业，也应该尽量采取这样的薪酬策略。
例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工：有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。
动作四：基于人尽其才的绩效管理
例如谷歌就建立了一套OKR（目标与关键成果法）管理体系，用来解决目标难以量化的情况下，如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS，并且定期回顾评估和调整，评估结果并不以分数高为好。
以百分制为计，谷歌认为60~70分是最好的，如果分数太高说明O设定的不具挑战性，分数过低说明O不具有可行性，必须抛弃或调整，评估结果不与当期薪酬挂钩，但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。
动作五：小步快跑的成长空间
新创企业管理层级少，人员规模小，没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径，加大专业技能晋升通道的长度。
比如对专业技能等级进行多层级划分，让员工在能力提升上稍有进步，就能晋升到更高一个级别，同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比，比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级，目的就是要让员工感受到成长空间，形成“舞台很大”的认知。
动作六：文化塑造
新创企业如果招来的都是熟手或精英，他们愿意放低短期收入，而接受中长期激励模式，他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同，本质上是文化认同。
他们对企业文化会非常在意，志同道合，趣味相投，与公司价值观、使命感吻合，是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张，为大家营造认同的文化氛围，让文化成为组织动力的源泉。
（下载iPhone或Android应用“经理人分享”，长期赞助你的生活。助你不买彩票，也能赶超王思聪，迈向人生巅峰，想养猪养猪，想养鸡养鸡……根本不必剁手。拒绝瞎BB，We can we up，装机（B）必备，不用谢。）
作者：韩铁林/和君咨询合伙人
文章来源：中欧商业评论
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创业公司
创始人不懂技术怎么管开发者？
编者按：很多创始人都不懂技术，但这并不妨碍他们把公司做大做强。关键是要掌握外行管理内行的技巧。Alex Blott 给出了具体的建议。
伟大的技术创意任何时候都能触动人心，但是如果你不懂编码的话要想把创意变成现实就很困难了。第一个难题就是在没有技术背景的情况下管理开发者。
因此，许多非技术创始人总感觉自己和成功之间有一道障碍。本文的目标就是帮你打破这道障碍，让你不用学写代码也能有效地管好开发者。
开发者跟其他员工有何类似之处？
开发者跟其他员工当然有不同之处，但是认识到他们之间的共同之处同样重要。
首先，他们会对你的信任投桃报李。你给开发者布置一项任务，然后让他们独自完成。老是盯住他们的进度会被视为对他们的能力缺乏信任的表现。这会影响他们的信心，导致失去对工作的热情。
其次要倾听他们的反馈并跟他们互动。我们都跟不愿意听取别人意见的人共事过。这造成了关系的紧张并会打击士气。久而久之就会造成关系破裂和内耗不断。
如果你认为开发者的意见不对，提出异议是没有问题的。只是要保证你考虑到了他们的情况，并且让他们也理解你为什么要做出这个决定。
开发者跟其他员工有何不同？
他们对自己的专业比你更在行
如果你招到的是最好的人（你也绝对应该找这样的人），那你就不要指望学几个月编程就能达到他们的水准。去了解一些术语是有用的，但是如果编程不是你的核心竞争力的话就不要浪费时间去学写代码了。
这可能是你第一次管理这样的人—他们的工作你自己干不了，不过如果你的公司要发展的话，这不会是最后一次。
NerdWallet 的联合创始人 Tim Chen 是一名不知道怎么编程的金融分析师。他感兴趣的是为自己寻找最好的信用卡，并且专注于收集能帮助他和别人赚最多的钱的关键数据。
正是这种专注让他维持着对公司的价值，并且看着自己的公司发展壮大到 150 人。
问题含糊答案也会糟糕
要精确。比如要说 “大 20%” 而不是 “更大”。跟开发团队交流的时候要尽可能具体。
如果你要跟开发者讲述你的大致愿景，语言宽泛一点不要紧，这样的语境是重要的，也是有帮助的。但如果你要对功能或者设计直接给予反馈的话，内容空洞的语言或要求会令他们沮丧。
比如说 “我们能不能让注册流更顺畅一点摩擦少一点？” 就是空洞的要求。相反你应该这样提要求：“注册流有 4 个步骤，我看最多 2 步就行，应该去掉一半的字段，尤其是地址、公司名称以及电话号码字段。”
他们讲不同的语言
过一段时间你会明白这一点的，至少懂一点，但不是一夜之间就能理解的。刚开始的时候要多听少说。开会期间如果你听不懂要停下来，让开发者再解释一遍。
在解释话题的过程中回答问题要比下次开会再重复一切好得多。
Groove 的 Alex Turnbull 就非常强调按照个人和开发者都能理解的方式来组织思路。像 Wireframes 这样的原型工具，简单的视频，甚至一支笔一张纸画出来的草图对于开发者理解来说都会有很大的不同。
这些是很有价值的沟通工具，你应该用好它们。
通常他们不关心钱
大多数开发者想要钱只是为了不用再浪费时间去考虑钱的问题。开发者希望有足够的钱来保证必要的生活条件，让生活过得舒服一点。
除此以外他们一般就不太关心钱了，除非有了家庭。对开发者的需求很旺盛，这些人知道自己随时都可以拿到更赚钱的工作。
但是开发者往往更容易受到解决复杂问题和有趣问题的激励。这个行当工资对不起工作是出了名的。相对于按分钟收费的做金融和当律师的，显然开发者的想法是不一样的。
这就是为什么开发者愿意免费做开源项目的原因—这在银行或者销售等职业那里是很难想象的。
如何管理开发者
让他们自己投身于技术挑战
Tim Westergren 就 Pandora 的起源做了一个很好的演讲。在谈话里面，他说到了在寻求融资期间说服开发者免费打工的事情。
这可是了不起的成就！尤其是考虑到他的开发者本来可以到别处去（在有钱的前提下）解决类似挑战的。
Tim 之所以能让他的开发者免费打工是因为他们相信自己在做的事情。顶级的开发者在自己想去哪里工作方面有那么多的选择。
也就是说，除了挣够生活所需的钱以外，他们真正需要的是解决有趣的、有挑战的问题。这就是确保你的开发者真正投入到自己工作当中并对此兴趣的重要性所在。
Pandora 的例子比较极端，但它也表明了开发者是可以免费打工的，如果他们对面临的挑战和愿景抱有强烈信念的话。
当然，他们可能还握有公司的股权，所以这么做也并非完全的利他主义，但与此同时以为太多的开发者面临这样情况时会坚持待下去很久也是很难想象的。
如果你的开发者是忠实信徒的话他们会是你最好的员工之一。哪怕他们做单调枯燥的工作，比如调试、QA 测试，他们也会觉得自己属于所信仰的东西的一部分。
那怎样才能让开发者投资于你的公司呢？方法有很多，但最好的是下面 3 种：
说明他们每天致力于解决的问题跟他们的核心价值和信仰是如何的一致。
让他们对公司愿景感到兴奋（打鸡血），说明你正在做的工作为什么重要。
用股权来激励他们。（附注：招聘新的开发者时让他们在股权多 Diana 工资少点和工资多点股权少点之间选择。如果他们选择工资多点那可能就是对方对公司信心不足的迹象）
想办法增值，让他们的生活好过些
开发者不是在真空下工作，他们需要外部资源，这是你可以增加价值的地方。也许他们继续工作前需要别处的数据集，也许他们在等住设计，这些都是机会。
要尽快为他们极力争取到所需。要显示出你对他们的成功是有投入的，愿意为他们扫除障碍，让他们的工作简单一些。
初创企业是很乱的，所以他们需要舒适的工作环境，而你表现出对他们的成功的关注越多，他们对你的忠诚度就越高。记住，他们几乎永远都会受到其他公司的青睐—不要给他们受到诱惑的机会。
不要突击开会、少打扰开发者
你的开发者什么时候想开会都应该可以马上开会。这并不意味着你总得放下手上的事情跟他们说话，但你应该试着这么做并确保你尽力了没有成为阻碍。
但反过来你要避免突击开会。这包括所谓的 “快聊（quick chats）” 或者从他们办公桌旁走过 “签到” 一下。这会破坏开发者的生产力。
这些小规模的接触看似无伤大雅但却会妨碍开发者进入最佳工作状态。除非情况紧急且非常重要，否则不要打扰他们。
这是因为好的开发工作需要（参见Facebook 工程师是如何高效工作的？）长时间的不受干扰。
给开发者专注工作所需的时间和空间，尽量减少计划的会议。确保每天开一次站立会议让开发者可以说说进展和受阻情况。
你还可以每周开一次 1 对 1 的会议，让开发者可以自由讨论对自己重要的问题—与工作有关或者无关都可以。
Ben Horowitz 对 1 对 1 会议由更多的细节指导，不过记住这应该对所有员工都进行而不仅仅是开发者就行。通过这样的会议你可以了解更多对他们个人有影响的问题，从而把问题消灭在萌芽中。
需求和反馈要明确
《Managing the Unmanageable》作者 Ron Lichty 和 MickeyMantle 关于好的需求有句话说得很好：“没有需求或者设计的话，编程就是给空白文本文件增加 bug 的艺术。”
好的需求是可衡量的、明确的、敏捷的。坏的需求是没有限制的、含糊的、会让你的开发者沮丧到没完没了的。比方说：“让页面加载更快点” 就是定义不明确的需求。相反应该这样 “页面限制加载需要 3.5 秒，我们得降到 1 秒钟。”
形成一些核心知识
你可能没有时间充分学习编码，但学点基础是有价值的。这可以加速会议进程，帮助写需求，让你可以了解过程。
不确定自己有时间？看看对 Brian Chesky（Airbnb 创始人）的采访，里面他谈到了自己是如何专注于学习关键文字来加速学习的。
通过聚焦在一个优秀资源（管理方面他提到的是《格鲁夫给经理人的第一课》）上，他得以削减了很多的学习时间来获得完成工作所需的知识。
不过他警告说一定要选好资源：“如果选错了资源，你学到的东西就是错的。”
要坦然接受控制感不那么强
作为非技术创始人，感觉自己对业务的某个关键领域缺乏控制和洞察自然是吓人的。但你必须学会接受这种感觉。随着公司的发展壮大，你不可能做完每一个人的工作，你再有才也不能。
哪怕像扎克伯格、盖茨以及 Elon Musk 那样著名的创始人也不能。他们是才华出众的 CEO，但这并不意味着他们能够做公司每一位员工的工作，甚至直接下级的也不行。
关键是招聘流程要做对，然后管理好结果和文化—而不是过程。具体可以看看 Ben Horowitz 的招聘主管：如果你没做过一项工作，如何找到做得好的人？
每一位 CEO 都得接受这样的事实，尽早习惯跟开发者打交道是你管理那些干你干不了的事情的人首先要面对的事情之一。
招好人，明确要求，让你的开发者投身于你的愿景。这是确保非技术创始人管理好开发团队的最好办法。
本文编译自：gigster.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046410.html
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创业公司
成为独角兽不一定风光：创业公司生存指南
编者按：本文作者 Javier Nicolás，是一位电脑工程师。在本文中，他分析了独角兽为何坐拥高估值、成为独角兽需具备的特质以及它们背后的 “辛酸”。他同时为无法像 Uber 那样任性的创业公司提供了一份生存指南。
交通界最顶尖的创业公司 Uber 坐享 510 亿美元的估值，却不拥有任何实物资产，你该如何解释这件事？答不出来也不用担心，没有人能解释这一现象。实际上，唯一的解读大概是某些投资机构 “选择支持” 这些创业公司。现在，请把这一原因存放心间并回忆一下，你会发现大部分创业公司都没有任何收入，他们的估值只不过是投资机构的一种赌注。说的更直白一些，理论上要在 “投资创业公司” 这场赌局中胜出的概率与中乐透差不多。无论如何，我们还是能看到创业公司大笔融资、估值攀升，这到底是为什么呢？
成为独角兽的秘诀：可扩展性
你以为投资机构真的很关心你的项目是做什么的吗？对于他们来说，做什么并不重要。重要的是，这门生意具备 “可扩展性”。
“可扩展性” 是什么意思？当你已经具备扩大规模也就是扩展资格时，你需要具备一个被市场认可的产品和一个行之有效的商业模型。这时你才能向新的地域或市场扩张。值得注意的一点是，投资者不会投资服务型创业公司。
这件事真的非常重要：你不是一定要借风险投资人的帮助才能创业成功。如果你建立的是服务型创业公司，那么你已经打开了盈利入口——这样看来风投并不必要。实际上，你在做的都不是创业公司，这其实是一个好消息。一般而言，创业公司指的是一种建立企业的尝试、以公司为单位开辟全新商业领域，或者一个不断寻找可复制、可扩展商业模式并将其最终转变为传统意义上企业的合伙关系 / 临时机构。所以，如果你已经在打造一家 “可盈利的公司”，理论上你就已经实现了所有创业公司（哪怕是 Uber）的目标。
你还在阅读吗？那现在让我来做另一种假设——你没有一个可以变现的想法。在我们继续之前，你或许想问为什么独角兽们不希望由 “创业公司” 变成 “传统意义上的企业”。答案很简单。在现实世界里，那些由风投支撑的创业公司往往只有两条出路：公开上市或者把自己出售变现。这么做的理由很简单，风投公司希望获得巨额盈利。记住这条逻辑。从银行处获得资本和风投完全不一样，前者只是想连本带利收回资金（当然他们只为可盈利的商业计划提供资金），后者希望获得的是成倍的利益。
所以，你当然可以打造一家有盈利能力的公司，然后任性地不出售、不上市，但你得知道这一切的前提：大多数情况下你需要自己出资，或者找到一个赞助人，又或者众筹。以独立游戏开发者为例，他们寻求资金的途径包括众筹平台 Kickstarter、顶级游戏平台 Steam 的 Early-Access 计划或者游戏发行商。
如果以上无法解决你的问题，你必须得向风投寻求支持。那么我会给你一些建议。你要记住的是，创业失败其实是常事，只不过媒体不会曝光那些已经牺牲的公司。
创业公司生存指南（来自福布斯）
如果你想吸引投资人的注意，你的想法一定要具备可拓展性。我在前文已经谈到过这点。
建立一个行之有效的商业计划和商业模型，借此得到投资人的认可。这一点和第一点同样重要。
用最简可行商品去验证你的模型。最简可行商品指的是用最低成本尽可能地展现核心概念的产品策略。这点不容忽视。如果你已经注定失败，请选择一种快且低成本的死法。
建立一支优秀的团队，不要让自己每件事都身体力行。你要雇佣最合适的人才来帮助你扩大生意，他们要有足够强的执行力和决策能力，从而让你摆脱 “事事亲力亲为”。
在优化提升过程中，那些非策略性、非决定性的工作就交给外包团队吧。
营销和间接渠道应当是你努力的重点——借此可以迅速推广你的产品。
最大限度地实现自主管理和弹性工作。一个每天将人力用到极致、每时每刻将员工聚在一起的创业公司是无法扩展的。在你开始增加规模之前，你需要考虑一下生产的自动化、有效的流程控制以及最低的人力投入。
吸引并享受投资。
考虑一下特许经营与授权经营的可能。
一个开源且持续增长的商业形态才应是你所追求的。
注：本文译者 Alksy。
本文编译自：https://medium.com/@JavierDev/unicorns-may-not-be-so-pretty-or-how-to-survive-if-you-want-launch-a-startup-23d4584642d1#.p7s0wsgr9 ，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046181.html
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创业公司
“活下来”只是创业的第1步，创业者要懂得稳住脚跟“规模化”
许多初创公司看似拥有一切——既有客户，又不缺钱，前途一片光明，却为什么难以为继？
风险投资家会说，是因为这些公司难以“规模化”。那么，“规模化”是什么意思？风投家通常会说，是“组织专业化”和“发展为成熟的公司”。这样的说明未免过于简单，未能完全概括初创公司亟需的实质性变化。
“规模化”的意思并不是说，初创公司要想实现增长就应当否定自身作为初创公司的特质，立即套用大公司的教条。而是初创公司应该意识到，没有纪律和规则，公司就会付出极高的代价：运营混乱，业绩就难以预测。
从长远来看，做好准备、把握增长、学习新的运营方式的公司，成功几率会更高。
正式地界定任务：要想“规模化”，创业公司必须……
总体来说，只要对公司起步有帮助，公司创始人就要多方兼顾。他们通过非正式渠道聘用全能型员工，这些人要扮演多种角色、承担多项责任，具体根据个人喜好和公司需求而定。在创业初期，大家热情高涨，公司规模较小，这种独特的“同舟共济”可以发挥不错的效果。但随着组织扩张，创始人面对的事务复杂程度不可同日而语，就需要更为正式地界定和分配任务了。
当然，这种做法可能会造成全能型“元老”和专业人士之间关系紧张。创始员工在工作中学习成长所获得的能力，往往无法满足对专业技能的需求。因此，越来越多与专业技能相关的领导职位落到外来者手中，令创业元老怨愤不已。常见的情况是，这部分人受挫离开，带走了有价值的人脉关系，以及他们对公司使命及文化的隐性理解。
要留住早期员工，让所有人一起建设性地工作，对这种企业“生长的烦恼”有所预见并加以管理是很重要的。而关键是，要为员工培养学习型心态，提醒他们注意前方的挑战，并让他们知道专业人才可以提供何种帮助。
专业化会带来风险吗？当然会。一旦职能部门有了独立领导者，员工会因孤岛效应而产生懈怠，不再把组织视为一个整体。人的部落本能会阻碍跨职能间的创意分享，因此公司必须确保各团队、各部门间有非正式的互动。公司处在高速发展阶段时，往往由于更迫切的工作需求而放弃团建活动，这样时间一长就会导致发展停滞、缺乏独创性。
如欲更好地保持长期发展，公司须在支持亟需处理的工作的同时，鼓励各团队进行有益的交流。合适的解决方案不是避免产生孤岛，而是设法打通孤岛。
增加管理层次：要想“规模化”，创业公司必须……
在初创阶段，许多公司创始人怀着人人平等的理想，避免分出上下级。但随着公司规模扩大，寥寥几位领导者手下有了越来越多的人。创始人依然觉得指挥权在自己手中，因为所有决定都要经过他们。然而讽刺的是，正是这样的中央集权成了瓶颈，阻碍信息流动、决策和执行，导致组织脱离控制。
身居高位的几个人无法对每位员工日趋专业化的日常工作进行有效监督；在这样的体系中，组织目标无从问责。而员工发现，没有实质性的指示和流程，工作时很难保持专注。决策者要应付许多人和许多个项目，员工很难与之交流，就会灰心丧气。
当然，“过犹不及”的道理也适用于组织管理架构。决策层级过多，会使信息流受到限制（自上而下或自下而上），拖延决策速度；还可能让员工觉得管理者不信任自己独立处理工作的能力，从而变得懈怠消极。但是，我们还要清晰意识到，引导不足同样会让员工缺乏工作动力。
用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充，能保持员工的工作动力。因为非正式指导和反馈为员工培养了学习型心态，帮助员工与组织共同成长。界定清晰的职务和职权范围，也使员工能在自己的职责范畴内更快地做出更明智的决定。非正式指导及反馈不会打乱流程，而是精简流程，并促进员工个人发展。员工做决定的实际权力越大，学到的东西就越多，责任感也随之增强。
有原则地规划预测：要想“规模化”，创业公司必须……
对于年轻的初创公司，临阵磨枪本是探索发现不可或缺的方式。然而随着公司逐渐发展，就越来越需要计划和目标框架作为指引。这样能让公司继续尝试新事物，并对动态市场做出反应，同时不忘更大的目标，继续经营下去。若无框架，临阵磨枪本质上等同于漫无目的随意发挥。
即便是在快节奏、高增长的环境中，腾出时间来做计划以及辨别、分享最佳行事方案也很重要。这样的活动很容易被认为是与灵活性和管理自主权相悖。
诚然，计划过程过于严苛，可能会引发各方争夺有限的资源，继而妨碍创新。不过，在特定框架中则没有这样的问题。制定清晰的目标和指引；系统收集和分享信息，用来分析表现并做出更准确的预测；建立处理问题的流程，不要依赖某几个关键人员制定一次性的解决方案——这些都能促进高效、明智的决策，在世界不断变化时尤其如此。
保留企业文化：要想“规模化”，创业公司必须……
企业文化，通常是吸引人们加入初创公司并留下来的一大因素。员工们克服重重困难，为把一桩羽翼未丰的生意发展成一家可以生存下去的公司，加班加点地工作。激励着他们的，是同路人的情谊，以及对重要事物的归属感。
创始人明白这种力量。他们利用组织成立第一天的情怀故事，对其进行演绎甚至神化，让每个人都认可企业文化。这种方法在公司尚小时有用，全体员工都对那些故事有共鸣，但随着更多的人加入，领导者就很难维系强大的组织文化了。
这是一个问题，因为公司发展期最重要的也许就是企业文化。公司开始规范职能和管理线条的时候，员工若能认同更大的组织，就能更好地跨界工作，自发合作，并交流公司创新所需的创意。
所以公司创业早期，领导者主要依靠传说——连轴转加班几周、自行制定解决方案——来传达核心价值观。但公司规模增大，事务更为复杂，领导者和员工之间产生距离，创始人的个人魅力和故事无法再团结员工了。
创始人该如何做呢？首先可以在公司使命和愿景书以及职位描述中阐明公司文化价值观。这样更容易识别出文化漂移，避免走偏太远。招募认同公司文化价值观的员工，并对有利于价值观的行为予以认可和奖励，有助于组织维持其价值观的活力。
规模化是个挑战，每家快速发展的初创公司都证实了这一点。市场崩溃、供应和分销合作方不可靠、竞争对手实力强劲，还有许多其他的外部因素，都是公司发展路上的障碍。但这并不意味着公司内部非得乱成一团。高效的组织内部架构，可以让公司杜绝内部混乱，继续寻求新的机遇，还可以让公司实现长期生存。
创业者会担心，我们提出的改变会泯灭那些让初创公司脱颖而出的东西：自发性、适应性和速度。这些东西的确宝贵，许多大公司也明白这一点，所以经常试图表现得更像新公司。我们并不建议初创公司抛弃那些让它们有创新力的独特之处。但趁着众人还都没有忘记为创新之舟添加燃料时去探索新天地，尤为必要。
即兴发挥和严守规定这两个极端之间，尚有一片实用的中间地带。领导者若能找到这个中间地带，就能胜过对手一筹——鉴于能够稳住脚跟的新公司寥寥无几，这一点真的至关重要。
本文转载自公众号“哈佛商业评论”
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创业公司
创业者和投资人友谊的小船也是说翻就翻！
摘要：你觉得我们项目怎么样？你们团队很优秀！但我们这一期的钱投完了。友谊的小船说翻就翻。
来源： 天天投
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创业公司
创业公司如何培训新员工
“Sink or swim。（自生自灭）”这是Sean对我说的。（Ooyala的首席技术官,前谷歌创始人之一）这并不是多么鼓舞人心的箴言，然而这句话在在我初探创业世界时，给我的新员工培训理念埋下了种子。没有什么能救你——只能靠信念苦苦挣扎,然后竭力生存下来。
从我在Ooyala（当时有30人左右的一个创业公司） 的第一天,我就挣扎于含有技术缺陷和增强文档的代码库，还是用一种我并不熟悉的有点像Java的语言ActionScript。我用两周的时间来实现一个已经承诺给视频出版商的功能——传输在线视频。为了赶上deadline,我需要学习ActionScript,熟悉Ruby on Rails,Flash视频和图形库,同时每天处理着像“QQQ”一样的让我脑袋大的变量名和不时出现问题的“load2”和“load3”函数。
我在那一个星期就这样硬着头皮工作70多个小时，完成了这个功能。“Sink or swim”的入职经历我铭记至今，那真是我压力最大和最变态的工作经历。在最开始的日子里，我不断地考虑自己离开舒适的谷歌而迈入创业的世界是否是个正确的选择；最终我还是适应了新环境，在其他团队成员的帮助和无数次的工程实践下，早期含义模糊的代码早已消失不见。在那个团队两年的工作时间里，我从这个专注的团队中学到了很多，但是毫无疑问，新员工入职本可以是个更流畅、更积极的体验。
后来到了2010年8月，我又加入了已经拥有了12个人的团队Quora，这次的新员工入职没那么艰难，除了Charlie Cheever留给了我几个前期bug，但由于没有付费客户，所以没有时间压力，只有自我要求。新员工培训其实就是我去问一些问题，或许再做一个或两个特别的讨论会。在Ooyala的入职经历和在创业公司的两年高强度工作，让我作好了充足的战斗准备,所以相比之下，在Quora的入职过程相当轻松。
我的亲身入职经历后来启发我在Quora构建新员工的培训计划,计划的详细内容可以参考我在2012年11月写的《Quora的工程师新员工培训是什么样的?》
在新员工培训上投入时间真的值得吗?
创业公司有很多事情要做，尤其是要在资金用尽之前，需要争分夺秒地打造一个产品来获取用户。所以第一个问题是，把宝贵的资源转移到新员工培训上，这真的值得吗？许多初创公司不做或推迟新员工培训，他们仅仅依靠新人自己去发现问题，解决问题。
对于这样的入职培训，会出现以下问题:
•淘汰了一些优秀的员工，实际上了他们只要多一些指导，就能为公司创造更多的价值并留下来。这对于那些在招聘下很大功夫的公司是个嘲讽，注重招人，却不重留人。
•不能很快的识别出低效率的员工，因为你没有足够的机会来评估他们的工作或者因为你觉得他们只是这一次没做好。
•降低员工的生产率，因为他们真正入职所需要的时间太长了。
•新员工的压力不断增加，幸福感不断下降，尤其是对那些没在创业公司工作过的人。
招的人越多，风险就越大。特别是当你招聘渠道偏向于缺乏经验的员工时,比如大学毕业生。
随着一个团队的发展,非正式的入职培训慢慢变得问题百出。对于同一个概念，不同的员工在不同的时间有着不同的解释，缺乏一个标准化的新员工培训流程。对于那些非系统的零散的解释，很容易遗漏许多重要的信息。工程师可能在这个过程中对一些关键问题不甚了解，这会让他无法完全理解核心代码的机理，降低工作效率。又或者，因为没有沟通清楚,新员工可能需要花太多的时间学习新事物,一个月后才能真正为公司创造价值。创业公司刚启动时，没有很多的东西需要去学习。但作为一个公司,一个产品和一个代码库，随着它迅速成长，内容和复杂度不断增加，在没有任何指导的时候，一个新人对新事物的学习变得越来越困难。
新员工培训是一个指引他们学习和明确公司价值观的难得机会。设计一个好的新员工培训计划可以增加新员工入职上手的效率。所以，建立一个高效的新员工培训计划可以说是一笔一劳永逸的投资。
如何设计一个新员工培训计划
在Quora期间,我带领新工程师的培训项目并直接负责工作指导、组织和安排新员工培训谈判、编撰培训材料,并开展了导师培训班。在Quora的新员工培训计划开始后，在2011年的12月，此时Charlie 和我意识到我们可能要有10多个全职程序员和实习生即将入职。我们的团队当时只有不到30人,其中包含14个工程师,所以如果没有一个好的入职培训,事情很容易变得一团糟。
在第一次创建Quora的入职培训时，我明白我一定要让入职这件事变得比我当时经历的要简单、顺利。在确定培训材料、交流项目和导师制度之前，我首先为入职培训设定了一系列的目标。大家根据自己的经历分享了他们对入职培训的建议。我也联系了其他公司的工程师们(包括我在Ooyala的朋友们),了解他们之前是如何入职和开展工作的。
1、尽可能快得让新员工成长
创业往往人手紧缺，而培训新员工还要再占一部分人力资源。这就要求入职培训的效率一定要高。长期来看，这既有利于公司的发展，也迎合新员工急于证明自己的心理。
一种快速提升新员工能力的方式是导师制。我们首先达成共识,强调入职培训的重要性，然后让老员工花费他25%的时间去带新人，尤其在前几周的时候。导师要做的事情有很多，包括新人最初的代码评审,挑选合适的项目,指出需要学习的技能 ,结对编程的技巧,工作次序的优先级,或者教他们如何高效地团队合作。
我在Quora时，辅导了很多人。入职第一天，我就会告诉他们，培训他们是我的第一要务。 这让我们彼此建立了共同的目标——尽可能快的帮助他们成为公司的一员。往后，他们会毫不犹豫地问我任何问题。
2、让新员工接受公司的文化和价值观
每个创业公司的文化是不同的。虽然新员工可能已经从招聘面试和宣传材料中了解了一些。但入职培训本身就是一个让他们了解公司文化的机会。这些价值观可能渗透在工作的方方面面，比如完成业绩、数据处理、打造高质量的产品服务等。
以Quora为例， 公司文化的了解是一个很自然的过程。但实际上，我们给新员工的学习量太大了，尤其对于应届毕业生们。为了确保新程序员们能跟上公司的节奏，我们让新员工在第一天的时候只做一些简单的事情，比如搞定一个小bug，实现一个小的功能。极力简化入职的第一天就是为了让他们有足够的时间和精力适应新环境，只是设置好开发环境、修改一些代码、做一些运行测试。这也意味着导师需要做一些准备，找一些适合新员工的任务。我通常建议导师选择一个一天能完成的启动项目,这样即使项目未能按时完成，导致工作延期，也有机会在一周内弥补上。
3、教给新员工最重要的东西
随着公司发展，产品、团队和数据库都会变得越来越复杂，这意味着新员工要学习越来越多的东西。从我的经历来看，那些对基本的关键知识掌握的好工程师都表现的很优秀，无论他们是自学成才的还是因为有导师的指导。一个好的入职培训一定要保证每个员工有坚实的基础知识。
在Quora,我们使用以下两种方法
•在前两个或三个星期，我们会安排一系列新员工会谈，这些会谈介绍了代码库,解释git的数据模型,演示调试和分析工具,或是涉及各种话题。最重要的(如介绍代码库)，我会亲自为每一位新员工安排,即使是只有一个人。
•写一个codelabs来解释公司的抽象数据和必备工具。Codelabs是我从谷歌借用来的概念。codelab是一个文档,它用来解释一些抽象问题的原因以及它的解决方法，遍历相关部分的代码库，然后提供了一组练习来验证的你对其的理解。这实质上是一套代码培训系统。我花了三天时间完成第一版，然后派其他人去完善那些每个程序员必备的代码知识。
这些投资主要涉及前期,是一件一劳永逸的事情。后续只要花费少许精力更新部分代码即可。
4，让新员工融入公司的社交圈
刚入职时，你很有可能花费很多时间来和同事搞好关系。所以，帮助新员工快速融入团队很重要，尤其对于内向的人。
在Quora的早期，我们主要依靠导师帮助介绍新员工。后来，团队的一些成员开始组织小组午餐来为新员工提供更多机会去认识他人。分批次的集中培训新员工，也让他们之间互相熟悉，并对公司更有归属感。
以上提到的只是一些例子,为你设计入职培训提供参考。随着公司的成长,新员工培训的目标也可能改变。例如,在Facebook(当然,它现在不是创业公司了)新员工培训时，每个程序员会通过一个名为Bootcamp的训练营选择自己心仪的技术团队。之后只要通过一个与该团队工作相关的工作测试即可。但Bootcamp这个计划可不是Facebook一成立就有的。
重要的是意识到建立新员工培训计划是一个反复迭代的过程。也许开始的时候，你只教她如何设置开发环境，这样他就能在第一天改改代码了。也许你以后意识到并非所有培训计划都有用，培训过程中你可能一遍又一遍介绍同一个代码库或架构，那样还不如专门针对它开一节课。
无论你在哪家公司设计入职培训，都要想想自己的入职经历并多问问他人，勤加思索，建立一个高效的入职培训。想想新员工会遇到的困难以及解决办法；想想有什么概念、工具是你认为应该更早学到的。一旦你有了点子,那么去尝试最有价值的那个,再接受新员工和同事的反馈，看看它到底有没有用。
取其精华，去其糟粕，不断迭代,希望新入职的员工不会像我在Ooyala那么痛苦！
作者：董飞
链接：http://zhuanlan.zhihu.com/p/20670529原文发布：theeffectiveengineer，作者：Edmond Lau 译者：杜挺@demo++
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创业公司
Lesson.ly获500万美元A轮融资，帮你在线培训员工
员工在线培训软件Lesson.ly今天宣布完成 500 万美元 A 轮融资，由OpenViewVenture Partners领投，High Alpha Capital 和 Allos Ventures 跟投。Allos Ventures 此前在种子轮投资 110 万美元。
OpenView Venture Partners 成立时间不长，仅有 10年，其网站上清晰介绍了投资战略：向年营收 100-1500 万美元的 B2B 软件公司投资 500-2000 万美元。该公司管理的资产近 7 亿美元，在全球范围内投资，但是被投资的公司需要主要面向北美市场。
OpenView Venture Partners 最新投资的公司是 Lesson.ly。Lesson.ly 是一家 to B 的在线培训软件，帮助企业开设课程、进行培训和追踪培训效果，Lesson.ly 可以用来开展各种各样的培训，比如新员工入职培训、客户服务培训和销售培训等。该平台的特点是整合了丰富的内容，并且适用于移动端使用。
开设课程时，企业利用文本、图片、文件和音视频内容快速开设课程，Lesson.ly 不限制开设课程的数量，完成一次的课程开发和开设后，用户可以任意在移动设备上观看。之后将几门课程按照顺序排序，帮助员工一步步完成培训。在 Lesson.ly 上还可以邀请他人帮助完善课程，任何人都可以在 Lesson.ly 上开设课程，但是软件会限制他们修改课程数据信息。另外，Lesson.ly 还能通过添加 URL、颜色和 logo 让课程更个性化。
进行培训时，用户在 Lesson.ly 选择个人或小组参加特定课程，设定到期日，Lesson.ly 会给员工发送提醒。
软件可以记录谁何时学了哪些内容，学得怎么样，辅之以分数册、报告卡片、表格和分析。
“基础版” 的 Lesson.ly (每年2,400 美元) 允许 25 个人无限次建立和跟踪记录课程。“增强版”(每年6,000 美元) 允许 100 个人使用，并增加了用户角色、客户品牌和导出 PDF 功能。“成长版”(每年12,000 美元) 允许 300 人使用，可以自动提供课程、单独登录和整合 API。
Lesson.ly 还为员工人数更多的公司开发了 “企业版”，并整合了更多功能。
Lesson.ly 称目前的客户数量超过 250，包括 Angie'sList、Lyft、Microsoft 和 MSNBC。
Trunk Club 是 Lesson.ly 的客户，其培训总监 Teresa Ferguson 谈及使用体验时说，“我们考虑过传统的学习软件，但是 Lesson.ly 更加灵活，并且有自动化 API，是唯一能满足我们销售团队学习需求的产品。Lesson.ly 结合我们的 CRM 和产品目录，我们能利用业务数据在必要的时候进行恰当的培训，这样员工参与度更高，对销售业绩的帮助更大。另外，Lesson.ly 的客户体验非常棒。”
公司的客户中不乏知名品牌，但是关于盈利方式，Lesson.ly 的发言人没有透露很多信息 “我们无法告诉你财务状况，但是我们目前进展良好，未来会保持增长。”
严格来讲，Lesson.ly 相对便宜，Grovo 的中级产品收费在每人每年109 美元，那么 100 人的公司每年要花 10,900 美元，而 Lesson.ly 是每年6,000 美元。
学习管理系统（learning management system , LMS）市场目前有很多公司，它们各不相同，有的面向企业，有的面向校园。目前比较大的玩家有 SkillSoft、Cornerstone 和 Topyx。1月，Grovo 完成 4000 万美元的 C 轮融资，之前的投资方 Accel 领投。在国内也有很多公司使用 LMS 系统，如腾讯去年 10月 份推出的智慧校园项目、学科网和一起作业网。
本文编译自：http://vator.tv/news/2016-03-29-lessonly-raises-5m-series-a-to-train-your-employees ，如若转载，请注明出处：http://new.36kr.com/p/5045290.html
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创业公司
【YC Demo】2016人力资源科技 To B初创企业大盘点（下）
今年的YC Demo Day共有119家企业亮相。HRTechChina为大家盘点了2016 YC Demo人力资源科技2B领域的初创企业。此篇为下篇。
下篇中被盘点到的人力资源科技2B领域的初创企业有：潜在客户管理及CRM软件StartClosing ；在线评价管理软件Podium；为自由职业者提供合同及支付工具的Bonsai；销售薪酬管理软件Compgun ；自动管理CRM不良数据的Elucify；帮助企业招聘现有员工的熟人的Strongintro；通过Slack使用企业软件的Birdly 以及 软件开发团队的效率分析工具Gitprime。
点击http://www.hrtechchina.com/12295.html 查看2016人力资源科技 To B初创企业大盘点上篇
StartClosing 潜在客户管理及CRM软件：
各种运营商将你的私人信息相互买卖，但他们并没有获得很好的销售转化。然而，这家初创公司声称，使其潜在客户转化平台，可以获得三倍的行业潜在转化率均。自推出以来，它已经获得了75000美元的流水，包括60000美元的利润及每个月78%的增长率。其创始人事先就将注意力集中于风暴破坏，并希望能拓展到同样的成果（hopes to expand that same success.）
http://startclosing.com/
Podium在线评价管理:
对企业来说，在线评价决定了业务的成败，除非你是一家一流的或最糟糕的餐厅，否则你很难得到在线评论。Podium帮助企业收集跨域线上评论，如Google和Facebook的在线评论。在一月份，Podium已与三个公司客户，超过10000个网点创建了试点。到目前为止，Podium已经可以产生300万美元的平均回报率。
https://podium.co/
Bonsai为自由职业者提供合同及支付工具:
白领自由职业者本质上是一个人的企业，自己充当自己的管理员，会计师和律师。但他们不知道，为何总有50%的迟到罚款而总是得不到自己真正应得的薪水。Bonsai提供了简单的合同和支付工具，让自由职业者与其客户签约，而Bonsai可以确保他们的客户及时支付款项。Bonsai将很快发布一个每月收费19美元的高级版本，包括额外的工作流程和管理工具，并将开发集现金流，统计及资金垫款于一体的工具。目前大约有1000万名的自由职业者存在于市场上，Bonsai让他们工作起来更像成熟的业务人员。
Compgun 销售薪酬管理软件:
各行业的销售团队都面临着一个棘手的问题，支付超过8000亿美元的销售佣金。他们中的很多人都使用Excel和电子邮件来处理佣金，这样的处理过程是很容易出错的。使用Compgun的技术，公司可以计算和优化销售佣金。公司也可以实时发放佣金，而不是等到月底。其目的是看到你自己的佣金数额增长将推动你的销售业绩。
http://www.compgun.com/
Elucify自动管理CRM不良数据:
客户关系管理工具可能花费不少精力。这是因为销售人员仍然会浪费时间在客户关系管理系统中添加或修改联系人信息。Elucify创造了在这些系统中自动添加和管理联系人的软件，。它通过逐条浏览公共数据，每月可处理2.5亿个数据信息。它还允许客户对产品提供数据。Elucify将成为一个价值32亿美元的市场和30000美元的ARR（平均回报率）.
https://getelucify.com/
Strongintro帮助企业招聘现有员工的熟人:
招聘是大公司的头等问题。推荐则是一个成立团队的最佳方式，但大多数公司都没有得到足够的推荐信息。Strongintro帮助企业，通过搜索员工往来电子邮件群，脸谱网，及LinkedIn联系人，将相关信息收集起来，该行为参照开放工作标准。然后他们就可以发送招聘信息，每聘用一个员工，Strongintro将获得10%的佣金。它已经帮助像Zesty和Teespring这样的公司获得更多的转介人员来成立自己的团队，维持企业文化。
https://strongintro.com/
Birdly 通过Slack使用企业软件:
Slack已成为一个巨大的平台，巨大到很多的公司都为其建设贡献力量。Birdie是Slack机器人团队，其从Intercom,Salesforce,Zendesk及Stripe获取并分享数据。在过去的两个月里，超过900的企业已经使用Birdly的机器人，并且，每周使用率增长幅度为23%。为了推动其增长速度，Birdly计划增加更多的设备来支持运营。
https://www.getbirdly.com/
Gitprime 软件开发团队的效率分析工具:
工程效率是至关重要的，但没有关于效率的具体基准。而站立式会议或编写代码的数量往往不能表明什么。gitprime可以跟踪检测代码的生命周期以及增加更多指标来推动进展。每一个公司的软件工程团队都需要这种分析服务。SolarCity，Ooyala，和Sphero都已使用该分析方法，工作效率平均每个月增长73%。不要只是寻求编写更难的代码，而是更加理智高效的编码。
https://gitprime.com/
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