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创业公司
为什么创业公司不该有雇不起的人？
来源：小饭桌；作者：张皓凡/老K（公号：我可能不是猎头）。
前言
首先要界定一点，我们接下来探讨的是创业公司的人才范畴，而不是成熟企业的用人策略。因为这两者的用人逻辑和薪酬体系是完全不同的。
在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以就应该有更强的给薪能力，雇得起更贵的人才。而创业公司钱少资源少实力弱，因此只能用更便宜的价格来将就着招人。
我如果说这种观点是错误的，请各位喷子们先按捺一下蠢蠢欲喷的激情，看看我是如何把这个“天大的错误”给自圆其说的。
下面的文字会是一系列基于逻辑的演绎和思辨，当中穿插案例和故事。我来挖一个大坑吧，看有多少人会跳下来。
柳甄VS陈彤：两种不同的人才估值模型
这个10月业界发生了两起重量级的人员变动，一个是前Uber中国区高级副总裁柳甄加盟了今日头条，具体分管领域和Title不详；另一个是小米副总裁陈彤，江湖人称“老沉”，加入一点资讯任总裁。
我们来猜测一下柳甄有可能在今日头条负责什么。据坊间消息，头条的最新估值已经到了120亿美元，谋求上市应该就是这一、两年的事情，另外，头条今明两年的战略重点会是商业化和海外拓展。柳甄是标准的海外背景，加入Uber之前，在硅谷做了将近十年的律师，服务对象以高科技公司为主，因此，投融资、高层人脉、海外视野是她的核心价值，商业化显然不是柳甄的强项。于是，我们估计柳甄的分管领域很有可能和海外扩张、战略公关、上市运作等相关。
张一鸣对于柳甄的人才估值模型这样看来就比较清晰了，头条接下来想做的三件大事：资本运作、海外市场、商业化，柳甄至少在前两项上是有明确优势的，再加上柳氏姐妹在业界的明星和品牌效应，吸引进来至少是稳赚不赔的事情，张一鸣在人才上绝对是打得一手好算盘。
至于柳甄，从Uber出局，创业这把瘾肯定是还没过够。国内有此体量，并有明确上升空间的，屈指可数的也就那么几家，头条无疑是个不错的选择——上市前景清晰，大幅变现可期，张一鸣的野心和格局都够，人才观也比较超前，头条再上一个台阶也是相对的大概率事件。所以我都可以做进一步的演绎——柳甄的Package中，现金部分可能不会太高，超不超得过300W人民币也许都是个问题，但股权期权部分一定是相当丰厚的，如果上市变现，千万美元级别的收益可能仅仅是个基本的估计。
无独有偶，作为直接的竞争对手，看到今日头条有这样的手笔，一点资讯自然不甘寂寞，几乎隔了不到一个礼拜，就爆出了陈彤加盟的新闻。在个性化新闻推荐这个领域，一点资讯一直都是追赶者的姿态，各项核心数据上的差距还是比较明显的，纯粹拼算法，想要弯道超车的胜算不大，所以就想另辟蹊径，祭出了“人工+算法”的策略，这点在陈彤的入职采访中也得到了证实。陈彤是互联网新闻圈的老炮儿，对于内容的把控以及业内的资源绝对是教父级的人物，当初加盟小米，我就没看明白是个什么情况，这次回归内容赛道，也算是适得其所。只不过移动互联网的内容江湖早已不是当年的那个江湖，陈彤担任的也仅仅是个总裁，上面还有个CEO李亚和董事长刘爽，典型的二把手位置，“老沉”这把曾经新浪镇宅的老枪，还能舞得出多大的枪花，我个人持中性略偏悲观的预期。
一点资讯对于陈彤的人才估值逻辑也许是这样的：拼算法肯定拼不过今日头条，试试“人工+算法”看看是否能够搞出点差异化来，陈彤是“人工内容”时代硕果仅存的几位大佬之一，小米又是一点资讯的第二大股东，各方面来讲都是顺理成章。至于陈彤本人，江湖上早已经是功成名就，在小米的两年我估计是没找到什么感觉，这次回到自己擅长且熟悉的领域，也不失为一种可进可退的选择，再上层楼也许希望不大，但职业幸福感应该是有所增加的。
上面的两个例子中，我们就今日头条和一点资讯对于两位重量级成员的加盟的前因后果做了一个大致的揣测，这背后非常重要的是他们对于人才都有着明确的估值逻辑。客观地评判人才的价值对于所有创业团队来说都是生死攸关的课题，在此构建合理的价值取向与估值体系是极其必要并有现实意义的。
创业公司对于人才估值的几个误区
1、人才估值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。
创始人在引进核心人才时一个最大的误区就是把人才的成本当做价值。本质上你谋求的是这个人能够给你创造什么价值，而不是你要支付给他多少钱。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但却是没有什么上涨可能的，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。投资人在计算一家企业的估值时，更在意的是未来上升的空间如何，眼睛紧盯着的是预期和现有估值之间的价值差异，至于对于现有估值的推敲，则更多的是一种讨价还价的手段。
2、即使谈到人才的成本，隐性成本也许要远高过显性成本（工资和奖金）。
看一个简单的场景吧，你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升，经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。两个候选人，一个50万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、融入感要好一些；一个年薪100万，大客户资源可以直接落地，但未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。在这个案例中，成本的判断有三个层面：
一，50万年薪的差距是最直接的显性成本差异，你要不要承担这样的成本以及相应带来的风险；
二，短期来看，第二个候选人显然对于融资目标的达成有着更直接的意义，如果录用了第一个候选人而导致企业估值目标无法实现，这中间的差异可能就是数千万美元，这是典型的隐性成本。至于因为核心数据无法达标而造成错过融资窗口，就更难衡量隐性成本的价值了；
三，第一个候选人在软性上更契合企业，由此带来的管理成本和风险要小于第二个候选人，这也是要考虑的隐性成本之一。
因此在这样的错综复杂的成本计算下，你会选择哪个？
人才的隐性成本还会包括很多：沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等，这些成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是否可以实现上显现出来。正因为很难量化，所以当很多公司做败了后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。这其实就是人才的估值逻辑出了问题，这方面出了问题是典型的慢性病，通常会杀人于无形，治疗起来也就没那么容易。
3、候选人的现有薪资不是你建立人才估值模型的主要因素。
我们试想一个极端的场景，你有一个项目交给一个不要工资的人操作，你貌似省钱了，结果项目做砸了，你赔了钱；另一个人要你30K一个月，把项目做成了。你会选哪个？在这个极端化的案例中，选择自然是简单的，但为什么在实际的操作中，总会有人屡屡犯相同的错误——捡便宜的。
HR犯这样的错误还可以理解，毕竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同样的错误，问题就太大了。
于是我想核心点可能并不在于人才管你要多少钱，而是他能帮你解决什么问题。大多数的决策者在结果无法预知和掌控的情况下，也就是在收益无法预估时，通常的本能就是降低成本，但这和饮鸩止渴又有什么不同呢？就像现在很多猎头公司，雇用的都是极便宜的小白，结果人均产能超不过20万一年，你说老板是赚了还是赔了？和候选人砍价，消减成本，是相对比较容易操作的事情，而管理一群牛人，并让他们都能产生价值，无疑是更困难的事情，对于创始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有这样的魄力和能力吧。
4、横向薪资平衡让无数创业公司的人才估值体系惨不忍睹。
在无数的案例中，我们都看到这样的状况：这个人能力和我现有的团队也没有太大的差别，他怎么要15K啊，我现在的人最多也就是10K；这个人虽然能力还挺强，但也没到值30万的地步吧，我现在的人虽然不如他，但薪资可比他要低得多啊；这个VP候选人要60万，我现有的几个VP最高的只有40万，他一旦来了，我给原来的那几个是涨还是不涨啊，不涨的话他们反弹怎么办？涨的话公司的成本根本支撑不住啊。
于是在这样一波又一波的博弈和平衡中，牛人始终进不来，公司的人才结构也就始终得不到升级。
5、在创业公司核心人才引进个案中，市场薪资数据对标其实是个伪命题。
你说在今日头条吸引柳甄的过程中，应该对标什么职位？是BAT的副总裁们，还是外企的高管。市场薪酬水准是一个共性的范畴，中间还会因为统计口径的设定带有片面的倾向。而创业公司的核心人才使用通常都是极其个性化的，给企业带来的价值千差万别，促成价值达成的体系和文化也是各有特点，于是人才在企业中价值输出的路径就会带有极强的互动与动态的特点，很难用一套统计学数据就给框定了。
创业公司使用人才估值模型的几个场景
场景1：该用人才A，还是B？
假设A比B贵一倍，但A对于公司战略相关度和贡献度是80%，B为40%，A不好管，和公司的价值观契合度不高，是典型的高绩效人才，B则反之，有高潜的特质。如果你是老板，你会用哪个？
激进一点的也许会选A，保守一点的选B。但选择的标准是什么？难道仅凭创始人的激进或是保守吗？我想让决策者举棋不定的可能有几个因素：
1、我无法准确判断A和B能给公司带来多大价值；
2、A也许和短期目标更契合，但这种契合是否值得我付出多一倍的薪资；
3、A不好管，价值观也不正，负面作用怎么管控，影响整体团队怎么办；
4、相对于带来价值的模糊性，付出的人才成本是更直观的东西，于是在这种思考下，决策者才会采取偏保守的策略，在以退为进的心态下倾向于选择B；
但是还有几个其他的因素是创始人经常忽略的：
1、你的战略目标清晰没有，是否清晰到你可以明确判断什么样的人可以帮助你实现这个目标；
2、战略目标，比如投资人跟你说了，每日订单达到5000，就可以给你1亿的估值和2000万的A轮投资，实现这个目标的路径是否非常清楚了，如果你不清楚，这时贸然搭建团队，我想无论哪个候选人，你都不可能清晰地判断他是否有价值吧；
3、这个目标对于公司的意义有多大，你的决心有多大，如果在上述例子中，那就是个至少值2000万的目标，这时你才可以判断为了某个关键人才付出100万是否值得，你才不会纠结于到底是50万还是60万雇这个人；
4、所有一切在用人上举棋不定的老板们，其实都是自己的问题没有真正想清楚，和他遇到什么样的人才和人才要多少价格没有绝对的关系；
5、因此所谓这个人太贵了，所以我们用不起是一句丝毫没有诚意的借口。正确的理由应该是：以这个人暂时的成本，我的平台无法提供让他发挥更大价值的空间，所以我用不上他。套用柳甄的例子，如果加入一家只有几十人规模的早期公司，她确实没有用武之地，因此她的价格就显得不合理了。但如果可以判断她能够给公司带来的价值为正，那么把她请来就是赚钱的买卖，即使借钱把她请来也是值得的。因此本质上讲，招人这个事情和用得起用不起没有绝对的关系。
场景2：我是该请个资深的HRD，还是有一定经验的HRM，还是找个小主管就行了。
相似的场景还有，我这个阶段该找个CTO，技术总监，还是找个技术经理就行了。市场、销售、财务、运营、产品等职能领域，这种例子是普遍存在的。
你说你一个20人规模的初创公司，找个资深的HRD能够带来什么，几乎无论这个HRD管你要多少钱，对他对你，这都是赔本的买卖。除非这个HRD是你的联创或合伙人的角色，奔着理想和情怀来的，不在意一时的短期收益，肯撅着屁股从算社保算公积金等最基础的领域白手起家，帮你搭建整体架构。但这样的人只能是你的创业伙伴，从公开市场招几乎是没有可能的事情。
最近就有一个实际发生的案例，一家在人工智能领域的明星公司，只有100多人，楞是请了一个百万年薪的CHO，之前是数千人规模公司的HRVP，手下的HR团队都快赶上整个公司的人员规模了。在这个案例中，我们说无论是这家公司的老大，还是这个HR本人，都没想清楚。结果去了没一个月，就是各种不适应，你说这是请得起请不起的问题吗？是钱的问题吗？两个都没想明白的糊涂蛋子碰一块儿去了。
场景3：这人要60万，可我现在的核心团队最多的才拿30万，该怎么破？
前段时间遇到一个真实案例，一家A轮公司想引进一个重量级的人物，成色极佳，外面有很多公司觊觎。老板冲动之下，没有跟任何人商量就许了5%的股权和将近70万的年薪。回来之后有点含糊，因为她的两个核心团队成员收入不过30万，股权不超过1%。
在这个问题上，如果以传统的团队平衡和薪资对等原则来看，几乎是无法继续谈下去的。但问题其实没有那么复杂，在合理的人才估值模型之下，也还是可以解决的。道理很简单，你拿得多，就必须干出相应的业绩，如果没有做出成绩，对不起，你要么降薪，要么走人。对于老团队也是一样，外面来的人是拿得多，但如果你可以有相应的承担，也可以拿这么多钱，如果不能把担子挑起来，那么也就没有什么好说的了。这里的估值模型的核心还是人才的增值，而不仅仅是聚焦在成本上那么简单。
当然，这是个特例，多数情况下，后来的人现金部分会比较高，但早期团队的期权股权是会高很多的。一个简单的比例，创业公司头5个人，是百分位的权益，头50人，就是千分位，到500人，可能连万分位都没有了。长短期激励的配比，也是解决先来和后进团队的平衡的方法之一。
场景4：这人谈着很不错，但来了会怎样，我还真是没底，到底该不该用呢？
无数的老板在遇到这种场景时，是谈了一轮又一轮，找朋友看，找投资人看，找团队看，但就是拿不定主意。
我说一下我的体会吧，在帮客户找了这十年的人，我自己招人那就更是超过20年了，但这几千上万人谈下来，我对自己对于人的判断反而越来越没有信心了。
每年大把的人谈下来，总会有一些当初看着不怎么样的，后来干的相当不错，也还会有一些你面试时很看好的候选人，入职后干的是一塌糊涂。当然，这样的终归是小部分。
但正是这样的小概率，催生了我的另一种人才使用观。那就是只要大面上过得去的，就先过来用，制定明确的目标和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。这其实和互联网公司提倡的产品快速迭代，小步快跑是一脉相承的。
互联网公司在产品开发中之所以摒弃了原来传统软件公司所采用的长周期开发，先市场调研，再内部测试的方法，就是因为无论你在产品设计之初想得如何周到，你的测试样本量肯定是不够的，所以很多BUG和产品缺陷你无法通过内部的小样本，哪怕是专家意见来事先发现并修正。只有通过投放市场，所有的用户都是你的测试经理，你的样本量趋近无穷，产品的逐步完善才能成为现实。
同样在用人上，谈的再好，面试官再资深，总会有一些问题是你无法预见的，比如团队的融合，文化的契合，技能的迁移，态度的提升等等，这些只能是通过实际上手操作，大家才能有感觉。
最近有一家业界很知名的公司加盟了一个市场VP，之前也是经过了N轮的沟通，双方都觉得很不错，但仅仅入职了三个月后，该VP在公司中的位置就岌岌可危，几乎是被公司固有的文化和原有的团队给淹没了，连最基础的员工都可以在公开的场合对其表示各种不满。顺便说一句，该VP过往的业绩是经过充分证明的，其情商也被面试团有口皆碑。
所以，是骡子是马，还是要拉出来遛一遛，形成人才的快速迭代机制，不断设立更高的绩效指标，在这样的“摧残”下，牛人就干出来了，孬人就被淘汰了。当然，这样的机制好像更适用创业公司，大公司和成熟公司并不适用。
我为什么说创业公司不该有雇不起的人
好了，该揭晓答案了。
1、创业公司的人才估值模型
其实很简单：人才估值 = 人才创造价值 - 人才成本
没错，你没看错，就是这么个简单的公式。但无数的创业公司就折在了这么个简单的公式上。
大家都能想出并理解这个公式，但大部分决策者只会把眼光死盯在人才成本上，这应该是人性的盲点之一。道理很简单，成本是可见的，收益却是模糊不确定的。于是大家都有选择性忽视。
我建议的解决方案就是把着眼点从成本上稍稍离开，转而死磕“人才创造价值”上。为了解决这个问题，公司要有明确的战略，实现战略的路径，对可实现路径的人才要素做深入盘点，对于战略实现要点最好能有定量的分析，清晰地知道该用什么样的人，建立帮助人才实现价值的平台、环境和激励机制，快速迭代，把人才创造价值这个模糊的概念引向可评测的状态。这样，成本就不再是你纠结的事情，“雇不起”这件事就在一定程度上是伪命题了。
一句话，你必须清楚知道你在引入人才这件事情上，你做的是个赚钱的买卖，还是赔本的买卖，这个钱该怎么赚，风险在哪里，风险管控的机制是什么，何时该止损，何时该增持。
2、创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题
战略目标是什么？清楚了没有？
实现战略目标的路径是什么？可行吗？
这个人过来主要是帮我解决什么问题的？
什么样的人可以帮我实现这样的目标？
这样的人市场上有吗？别是自己想象出来的人才画像，市场上根本没有；
这样的人该怎么吸引？渠道有哪些？
这个人来了我该怎么明确界定他的业绩？
他帮我实现的这个目标的价值到底有多大？
他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的要求是什么？怎样具备？
如果这个人不行，止损线怎么设定？
3、创业公司“雇不起人”的原因是什么？
3.1 人才定位不清
就像上面提到的案例，你一个20人的公司，非得想要一个资深的HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不起，你说这是钱的事情吗？
你一个仅仅50万用户的APP，非得找一个大数据和高并发领域的大拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价，要脸么？这哪是钱可以解决的问题？
3.2 自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃而解了；
前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然做败了，但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。他就有一句话：所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。
同样的话我完全可以用在人才引进上——所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。
你如果把自己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。所以基于这点，我才会说，创业公司就不该有雇不起的人。
你雇不起柳甄，不应该是因为她的价格高，而只应该是你判断她过来不能创造出正向的价值。有传闻说柳甄去到今日头条会负责资本运作，她在那里负责的至少该是几亿美金的盘子，你一家早期公司雇了她，最多就是解决个百万美元级别的融资，无论对你对她，当然不值了。
3.3 用不起，还是不会用
很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦，这与其说是你在为这样的成本含糊，倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题，你在决策时就不会那么纠结。所以这是如何用人，并从当中“榨取剩余价值”的过程，和用不用得起也没太大关系。
确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡，但非得把这只鸡炖汤喝，美名其曰“价值认同”，这不但是对这只鸡的摧残，也是对整体社会人才资源的浪费。
大公司反而会有更多的“雇不起”的时候
公司大了，员工的个体价值会下降，除非是那种天才型的选手，否则没有什么人是不可或缺的。因此整体的体系会显得更加重要，既然是一个整体，薪资的横向平衡就是重要的考量因素了，因此当某个人的薪资要求明显高过公司所规定的界限时，只能是放弃。而且公司那么大的体量，某个人牛不牛逼，能不能干，对于整体所产生的作用是基本可以忽略不计的。况且，你不来，有的是人愿意来，雇主品牌在那儿呢，总会有人来投入大熔炉的。
创业公司是个人英雄主义的温床，有时一两个核心人才的加盟，确实可以起到起死回生的作用，所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。
结语
终于写完了，回溯了一下，基本想讲的点都讲了，但逻辑上限于本人资质有限，还有不少不严谨的地方，而且感觉有一些点还可以深入去挖。这些都留待今后的文章逐步补齐吧。
成长型组织的人才策略是我近两年研究的重点，感觉当中有很多的问题值得探讨，我个人的痴心妄想是能够创出一套体系。组织在进化，人才也在演进，希望我可以与时俱进，探索更多的未知领域，与诸位共勉！！
作者介绍：
张皓凡(Kevin Zhang)，互联网职场社群“招蜜”的创始合伙人，公众号名称为“我可能不是猎头”；当当网创始团队成员，担任副总裁。
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创业公司
“易路软件”获数千万A轮融资 由常春藤领投
9月底消息，易路软件透露，已于近日获得数千万人民币A轮融资，由常春藤资本和永淳资本领投，海德立业和新城控股作为战略投资者跟投。
易路软件成立于2004年，专注于做企业级人力资源管理及员工服务。王天扬在创业之前，曾在SAP工作13年，并担任SAP全球副总裁，负责SAP的全球云计算业务，在企业级服务领域具有深厚的积累。
之所以选择从人力资源来切入企业级服务，在王天扬看来，CRM领域包含不同行业和消费管理方法，很难有一个通用型的产品。而人力资源背后附带着很多服务，在企业应用市场非常广大，是一个少有的可开拓的通用型产品市场。
易路软件CEO王天扬表示，本轮融资将主要用于易路People+产品完善，市场规模拓展，深化与战略合作伙伴在不同行业合作等方面。
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创业公司
蚂蚁HR完成千万级A轮融资，推出“万能工资条”切入中型企业市场
今日，来源36氪此前报道过的蚂蚁HR正式宣布，完成了千万元级的A轮融资，领投方为启赋资本，春晓资本跟投。据蚂蚁HR CEO黎阳介绍，此轮融资所筹得的资金，将主要用于扩张公司网点，以及研发相应产品以切入30人至300人的中型企业市场。此前，蚂蚁HR的定位是中小企业的云端人力资源部，能够提供薪资计算、发放，代缴社保、公积金等服务，公司的目标企业也主要为10人左右的创业公司。但黎阳告诉36氪，公司现在还会开拓员工数在30人至300人间的中型企业市场，“当公司原有客户’长大’之后，公司不能丢弃他们，要承接住他们的需求。对于中型企业市场，我们不能就这么放弃。”
但显然，蚂蚁HR的目的不仅仅是承接原有客户企业需求。近日，蚂蚁HR推出了新的产品“万能工资条”，借助于这款免费产品，蚂蚁HR还是想获得更多的中型企业客户。“现在大型企业都有HR系统，小公司人数太少，制作和发放工资条都不是问题。但对于中型企业的HR来说，公司既没有一套完整的HR系统，人数又达到了一定的规模，那么手工制作工资条便是一件极其麻烦的事情。”黎阳说到。
传统工资条制作，HR在用Excel整理好工资数据后，还需要经历七八步操作，才能在Excel得到最终的工资条效果。随后，HR要需要一条一条粘贴至邮件，再发送至同事。黎阳向36氪表示：“这些方法都很傻，同时HR还保证不能出错，不能给你发的是别人的工资条。”
而蚂蚁HR推出的万能工资条，则能自动完成工资条的制作、发放工作。HR只需要将自己制作的工资Excel表格上传至平台，平台则会自动识别表头和数据，再自动生成工资条。在产品推出之前，蚂蚁HR解析了1000多份不同格式的工资表，这也是万能工资条能自动识别表头和数据的原因。
在制作完工资条后，蚂蚁HR会自动发送至公司员工，员工可通过邮件、微信、短信等多种方式查看自己的工资条。在避免工资条发错的问题上，蚂蚁HR的解决办法是，所有人在点击链接后，都需要输入自己的名字来验证信息是否与工资条相符。当输入的姓名和工资条上不符是，平台便会向HR报错。HR便可以撤回该工资条。
“对我们来说，中型企业是一个存量市场，要切入其中是很难的。我们必须要找到一个足够痛的点，用足够锐的产品来打开市场。”黎阳表示，“我们不可能通过这一款产品就彻底赢得企业的信任，但只要我们和他们取得联系，在今后的合作中慢慢取得这些中型企业市场。”目前万能工资条正处于免费试用的状态。
蚂蚁HR现在团队规模为100人左右，除却在北京、上海、深圳、杭州设有团队外，公司还在武汉建立了客服中心。此轮融资过后，公司也会在更多城市建立团队。蚂蚁HR此前分别在2014年和2015年9月完成了天使轮、Pre-A轮融资。
原创文章，作者：土，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5055256.html
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创业公司
兼职众包平台『好活』完成3000万人民币Pre-A轮融资
10月11日消息，兼职众包平台“好活”完成Pre-A融资,涉及金额3000万人民币,投资方为沣沅资本。
好活平台创立于2015年，隶属于北京众志好活科技有限公司。“好活”平台是基于众包模式的企业服务平台，主要为企业提供SAAS2.0+众包服务，让企业实现跨界合作，并完成发活、接单、执行、审核、结算一体化管理。
好活平台是这众多创业公司中的一员，并且稍显“异类”。一方面，它没有选择目前大热的C2C模式，比如滴滴、小猪短租、Airbnb，这些都是面向C2C的分享，而是独辟蹊径选择了B2B模式，希冀在这片蓝海里寻求商机。另一方面，它宣称只专注线下服务，并且选择了并不那么高大上的“地推”业务作为切入点。
与市场上的竞品相比，比如刚获1000万元融资的自客等，好活平台专注于做垂直的线下服务。一方面，好活平台所发布的活儿，都是经过标准化的。以前的执行行业，干完了就干完了，没有办法检查完成质量。任务标准化以后，通过手机APP自动生成的表单，发活企业可以通过平台实时检查推广的信息，包括人员的位置、现场照片、地理位置等。让质量可控。另一方面，对整个过程进行了管控。发活接活团队都是经过严格审核的，不是随便哪家企业都能接活。
目前，“好活”平台已经分别帮助360、百度、中国铁通、中国移动、银雁等大型企业完成市场营销、硬件铺设、产品推广等各类众包服务，服务地域覆盖全国1-3线城市。未来，“好活”将积极拓展服务领域，扩充服务项目范围，为企业众包服务提供全力支持。
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创业公司
欧洲最酷的创业公司都在做什么？
来源：《ELLEMEN睿士》官方微信号：ellemen_china
作者：梁珂
这是不久前在互联网上流传的一张地图，图中标注的是欧洲近些年来最拔尖的各家创业公司。谈起互联网创业，我们的话题大多集中于我国本土或者美国的创业公司，却很少谈论到欧洲。
尽管经济仍在衰退，但欧洲依然是个创业的好地方，伦敦巴黎自不必说，北欧各国在科技领域的积淀已非一日，而在南部的巴塞罗那和里斯本，新兴的创业者风潮也正蓬勃。我们从全欧洲的各大城市一一甄选，寻找到了 10 家最酷的创业公司，讲述他们的故事。老欧洲依然充满活力，有想法的年轻人们，不一定非得去硅谷。
Futureplay（芬兰，赫尔辛基）
去年1月，一条看似不起眼的人事变动消息占据了多家科技媒体的头条：芬兰游戏公司 Rovio 游戏部门主管 Jami Laes 宣布离职，在赫尔辛基成立手游工作室 Futureplay。
图中最左边这位便是 Jami Laes
一家只有5人搭伙的初创游戏公司凭什么获得如此瞩目？先从芬兰说起。这个北欧国家并非只有湖光山色和圣诞老人，单单一个品牌便足以奠定它在全球科技产业的地位——诺基亚。
诺基亚固然早已没落，但这家曾经的手机巨头十多年前在游戏领域的无心插柳缺养活了赫尔辛基的大批手游外包公司。发展至今，这座城市已然坐拥“手游之都”的美誉，不仅诞生了红遍全球的《愤怒的小鸟》、《部落冲突》等大作，还出现了 Rovio、Supercell 这样的顶级游戏公司。
在 Rovio 期间， Jami Laes 所负责的正是经典手游《愤怒的小鸟》的开发。如此履历，加上赫尔辛基成熟的产业环境，这是一次占尽天时地利人和的创业。
Jami Laes 身着“愤怒的小鸟”图案卫衣
但 Jami Laes 的野心并不止于“创造下一个愤怒的小鸟”。他和 Futureplay 想要创造的是一种全新类型的游戏模式，或者说是盈利模式，他们将之称为“ view-to-play ”。“我们利用休闲玩法体验吸引玩家进入游戏，然后让他们通过观看广告来持续获得成就感。移动游戏玩家对基于广告的产品反响率更高，因为他们在游戏中观看广告可以获得额外的游戏时间和能量。这个想法已经在市场上得到了验证。”
事实证明，这种新模式行之有效，并已得到投资方认可——今年8月底，他们刚刚完成了一轮250万美元的融资。一年多以来，Futureplay 推出了两款游戏《 Farm Away! 》《 Build Away! 》，所有收入都来自游戏内广告。截止到目前，Futureplay 旗下游戏的每月活跃用户超过 200 万，累计广告展示次数已经超过了 1.5 亿。
Codacy（葡萄牙，里斯本）
今年年初，里斯本被欧盟评为“ 2015 年欧洲最佳创业地区”，令人惊喜。多年的经济萧条后，这个怡人的城市正走向复苏，而一些在萧条中选择放手一搏的年轻创业者们便在这样的大环境下抓住了机遇。
在这股新兴的浪潮中，一些本土的创业孵化器也起到了很大的助力，譬如欧洲种子基金 Seedcamp。从2012年起，他们便开始扶持这个名为 Codacy 的项目。这是一个由码农所创建，并最终服务于码农的项目。
Codacy 的团队现已壮大至11人
我们需要花点时间来解释 Codacy 到底是做什么的。简单来说，他们做的是“代码审查”的生意，聚焦代码质量及规范审查。代码审查是软件开发中不可少的环节，能帮助开发者及时发现代码中的 bug，提升软件运行质量。不过，Codacy 想做的并不是开源代码审查工具，而是搭建一个平台，直接向开发者提供基于 web 的“自动代码审查服务”，并提供改进方案。
创始人 Jaime Jorge 从软件工程研究生院毕业后便开始创建 Codacy，“我们想做一个我们自己会用的产品，每天通过它来近距离接触编程语言，Codacy 成全了这个愿景。”
获得欧洲种子基金帮助后，他的团队逐渐壮大，一年后便获得了 50 万美元种子轮投资，去年 10 月更是再次融得了 110 万美元。按照 Jaime Jorge 的说法，全世界已经有 8000 名软件开发人员在使用这一平台，将他们的代码审查时间最高缩短了 50 %。
Lightricks（特拉维夫，以色列）
我们见识了太多红极一时的修图软件，在社交时代，这可能是最容易制造“网红 app ”的应用门类了。但无论这些修图软件的功能有多新奇，当用户的新鲜感褪去后，这些赚得无数眼球的创业公司便难以为继，例子不胜枚举。但来自特拉维夫的 Lightricks 是个例外。
Lightricks 旗下有两款极为畅销的修图应用，Facetune 和 Enlight，均已经实现数百万美元的可盈利收入，包括 Kim Kardashian 在内的很多名人都是他们的忠实用户。
Facetune 界面
但 Lightricks 真正为业内所津津乐道的并不是这两款成功的 APP，而是他们所开发的两项图像技术——其一，一种能够帮助照相机更好地工作的图像引擎；其二，一款自主研发的移动广告预测软件系统。这两项技术分别吸引了 Apple 和 Facebook 两大 巨头的注意力。业内人士认为，苹果很有可能会为了图像引擎技术收购 Lightricks，而 Facebook 也将他们的移动广告预测软件系统视为成功案例。
在自家公司小憩的 Lightricks CEO
Lightricks 是由5位联合创始人在2013年共同创立的，这 5 人中有 4 人都是计算机图形专业的博士生。公司 CEO Zeev Farbman 将他们擅长的专业领域称作“计算摄影学”。本月早些时候，这家仅有 30 名员工的初创公司获得了以色列 Carmel Ventures 的 1000 万美元投资。
Happn（法国，巴黎）
现代人太寂寞，五花八门的交友软件一不留神变成了这个时代的刚需。而到了浪漫的法国人手里，这门生意似乎变得有点不一样。
Happn 是一家来自巴黎的创业公司，他们开发的这款移动交友应用能使用你的手机位置显示可能的配对信息。每当你偶遇某一其他用户时，该用户的信息就会被显示在你消息流的最上方。与 Tinder 类似，如果你对某人感兴趣，那么可以了解她是否也对你感兴趣。而与 Tinder 不同的是，即使没有产生兴趣配对，你也可以支付一定点数与任何人聊天。也就是说，这是一款基于现实生活互动的交友应用。
Happn 联合创始人及 CEO Didier Rappaport 是 Dailymotion 前首席运营官，在谈到这个新应用时，他表示，“这款应用能根据你的行动路线讲述你的生活故事，一切都基于真实生活，而这便是关键。”
Didier Rappaport
目前，Happn 已在 25 个城市推出了服务，包括香港，伦敦和纽约。去年年中，它再次获得了 1400 万美元的融资，相信其业务还将进一步扩大。
WeTransfer（荷兰，阿姆斯特丹）
大概从两年前开始，在与欧洲人打交道时，我常常会收到他们通过一个名叫 WeTransfer 的软件传输而来的文件，界面美，速度快，使用便捷，当时便印象深刻。
这个名为 WeTransfer 的软件来自一家荷兰的创业公司，自称是“连大妈都能轻易上手的文件传输服务”。与 Dropbox, Box, 和 Hightail 之类的竞争对手相比，WeTransfer 给人最直观的感受便是，他们在“审美”这个常常被码农忽略的问题上下足了功夫，就像是 Dropbox 的一个时髦的远亲，连广告界面都设计得令人赏心悦目。
WeTransfer 联合创始人 Nalden
WeTransfer 的联合创始人 Nalden 是网络博主出身，极擅推广之道。而他在音乐圈的人脉也帮助 WeTransfer 踏入了蓬勃的娱乐界。目前，WeTransfer 已经与 Spotify 和 Apple Music 达成合作，帮助音乐人分享他们的音乐作品，为此还对页面进行了专业化的设计。
去年年底，WeTransfer 宣布其录得创纪录的文件传输量，在 2015 年其共传输 10 亿个文件。相信这一纪录标志着这家荷兰最成功的创业公司走向新的阶段。
Lifesum（瑞典，斯德哥尔摩）
一个共识：在科技产业，健康领域是毋庸置疑的 the next big thing。在这片空间依然广大的市场上，那些风头最盛的硬件可能都出自硅谷，但如果你调查一下软件的供应商，会发现其中很多 App 都出自欧洲的创业公司，来自斯德哥尔摩的 Lifesum 便是其一。
与你熟悉的很多健康类 App 一样，Lifesum 可以追踪用户的饮食和锻炼情况，但它的发展规划不止于此。
目前，Lifesum 正在寻求和其他领域的企业合作，包括食品、健身、保健、DNA 和医疗药物等等。举个例子，今年 Lifesum 与英国健康果汁制造商 Crussh 建立了合作关系，为该公司提供了伦敦地区营养不良的用户数据， Crussh 可以根据数据分析结果，为缺乏营养的本地消费者提供定制营养果汁。
Lifesum 还是 Apple Watch 支持的第三方健康应用
去年7月，Lifesum 宣布获得了一笔 1000 万美元的 B 轮融资。公司 CEO Henrik Torstensson 表示，他们将使用这笔最新投资进行全球化扩张，特别是加速进军美国市场。
Lyst（英国，伦敦）
单说电商，看似是十年前才会冒出来的创业项目，而时尚电商缺正在当下的风口上。成立于2010年的时尚电商 Lyst 是由来自伦敦的年轻人建立的，按照创始人 Chris Morton 的说法，这个网站的灵感是从音乐社交网站 last.fm 得来的：“last.fm 可以帮助人们找到自己喜欢的艺人和歌曲，而我们想做的就是帮助大家来寻找适合自己的时尚产品和设计师。”
所谓“帮助用户寻找适合自己的时尚产品”，这样的功能其实类似一个社会化购物及商品书签网站，用户可以依据个人喜好，追踪他们喜爱的设计师、精品店、博客和设计师的更新信息，选择感兴趣的设计风格，加入到自己的“ Lyst ”中，还可以即刻在线购买，Lyst 则通过每笔交易的提成赚取利润。
去年 7 月，Lyst 刚刚完成了 C 轮 4000 万美元的融资，尤其值得注意的是，它的背后还有很多时尚界的投资者，包括 LVMH 和 Michael Kors 等集团。
EyeEm（德国，柏林）
关注手机摄影的朋友大概听说过 EyeEm 摄影节，这是一个基于移动摄影平台的年度摄影大赛。这项比赛的主办方便是来自德国的创业公司 EyeEm。
EyeEm 之所以引起我们的兴趣，不仅仅是因为它是一个当下热门的图片分享 App——毕竟，它再火，也火不过 Instagram。令我们感兴趣的是，就在去年，EyeEm 公布了一项新技术，称将利用复杂的运算程序和机器学习技术来分析网络图片的细节信息。这项名为 EyeVision 的技术能够自动扫描图片，并根据每张图片中可感知到的人物情绪，给它们附上某些关键词，使得网络搜索图片变得更加容易。简单来说，就是“教机器如何识别图片”。
EyeEm 的高管们承认，这项技术需要一些调整，毕竟无论是情感的类型，还是摄影的风格，都是很难去量化的。但这家创业公司的一些投资者依然相信，这种更容易使用的在线图片搜索技术可以用于一系列的在线产业。
First V1sion（西班牙，巴塞罗那）
西班牙人爱足球，这块蛋糕创业者不可不分。First V1sion 团队便开发了一款装备可穿戴摄像头的球衣，集成了心率传感器、RF发送器等，实时记录赛场上的一举一动，包括运动员的心跳体征，让观众能身临其境般地感受自己偶像的比赛。
这套设备不止停留在实验室阶段，它已经进行了实战测试。2014-2015赛季，刚刚重回西甲的科尔多瓦成为第一支佩戴该设备的球队。根据测试数据，该队球员费德·维科上场前的心跳还是90上下，进入比赛状态时心率就达到了170+。
当然并不是所有项目都适用。今年六国橄榄球锦标赛，也尝试让球员佩戴摄像头上场比赛，但观众看到的只是混乱不堪的碰撞和争抢，根本没法正常看比赛。可见，相比橄榄球、拳击、摔跤等那些身体接触频繁的项目，这一技术在足球、篮球、排球和网球等项目上推广的可能性更高。
First V1sion 现阶段做的还只是提供给观众一种新的观赛体验，但未来这样的模式可能会颠覆现有的体育赛事直播、转播理念。
最后有必要补充一下，我们在甄选这几家公司时，代入的并非投资人的视角；也就是说，它们不一定是最赚钱的公司，也不一定是最有“情怀”的公司。我们给他们扣上了一顶名为“最酷”的帽子，所衡量的其实是一个创业出发点的问题：用技术去改善人类生活的某个基本面。尽管说，“Make the world a better place”这句口号听起来滥俗，但抱持着这种理想的创业者在这个世界上多一点，也没什么不好。
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创业公司
伤敌一千自损八百，创业公司互撕，不过是一场相互比坏的“狗血剧”
滴滴和快的撕了好几年，最终合并了;携程和去哪儿撕了无数回，最终也成一家人了。有公关调侃称，“我乔峰抗辽多年，现在你告诉我契丹人是我爹”，直接写出了公关对行业竞争对手惨烈互撕而后却合并的无奈。这也折射出一个中国特有的现象，创业公司互撕。
然而，这样的互撕，真的好吗?
美柚VS 大姨吗：互泼脏水
最近被双双爆出数据造假的美柚和大姨吗简直就是一对难兄难弟，而这种遭遇完全来自于双方的互泼脏水。
美柚和大姨吗的公关战由来已久。因为服务的同质化和用户群的重合，双方在几年时间里一直明枪暗箭你来我往。
2013年4月，西柚上线，然而由于商标被抢注，半年后被迫改名为美柚(个人觉得美柚还更好些)，随后，美柚列出证据，直指早其成立一年的大姨吗为商标抢注事件的背后黑手。至此，第一回合大姨吗胜。
2014年，美柚成立一周年之际，多家第三方机构发布报告称美柚已经在多核心数据上赶超大姨吗，成为行业之首。紧接着大姨吗相关负责人毫不客气的表示，美柚有计划有规模的找第三方机构进行数据造假，比如把90万日活吹成190万以提高估值，打击竞争对手，进而吸引投资人。第二回合，打了个平手。
最新一波撕逼大战源于8月中旬一则美柚被指融资造假的新闻，正当大家对此事半信半疑时，美柚微信公众号发布声明指出，已经掌握某公司委托公关公司策划该不实信息的证据，矛头直指竞争对手大姨吗。随后，大姨吗也十分巧合的在这时被爆出数据放卫星融资不顺的消息。最终，双方都陷入了造假的丑闻当中，狗咬狗一嘴毛的让大家看了个大笑话。
喜马拉雅VS 蜻蜓FM：剑指融资
另一场创业公司撕逼大战的双方主角是喜马拉雅和蜻蜓FM。
这两家总部都设在上海的创业公司是移动音频行业最大的两家，成立时间前后脚，发展速度和规模也都差不多，因此互视对方为最直接的竞争对手，撕起来都十分忘我。
长期以来双方的公关时有交锋，最激烈的一次在2015年11月，一则知乎上爆料蜻蜓FM造假的帖子称，蜻蜓FM通过后台程序假造活跃用户数据及广告点击量。随后蜻蜓FM称所谓造假为“友商”雇佣水军的恶意中伤。喜马拉雅则要求蜻蜓FM对造假事件进行彻底解释，双方主要负责人甚至为此事公开指责对方。
这件事还惊动了国民老公王思聪，在微博上转发了稀土圈关于此事的技术贴 ，并加了“蜻蜓FM老板应坐牢”的评论。而蜻蜓FM给出了这样的回应。
有知情人士在网上爆料，称这次撕逼大战是喜马拉雅主动向蜻蜓FM发难，原因是喜马拉雅觉得蜻蜓在此前一次跟小米合作争夺战中恶意抬价，让喜马拉雅虽然最终获得了合作机会，但却在股权上付出了巨大的代价，这也直接导致了接下来C轮融资的难产，甚至一度让喜马拉雅陷入破产的险境。直至今日，喜马拉雅的C轮融资也没有下文，而就在2016年2月，蜻蜓FM却宣布完成了25亿的D轮融资。
车易拍VS 优信拍：对簿公堂
这应该是近年来闹得最大的一次，直接撕上了法庭。
2015年4月，法院公开审理了车易拍“称遭竞争者商业诋毁”案。事件起因并不复杂，多年来，车易拍一直在媒体上宣称业内交易数据第一，这让车易拍的竞争对手优信拍感觉很不服气，于是优信拍将监测到的车易拍交易量数据公之于众。
这份数据与车易拍长久以来宣称的数据有一定差距。车易拍认为优信拍公布的数据只是一部分，并不包括后台“非公开”数据，并为此以商业声誉受侵害为由将优信拍告上法庭。而优信拍则紧紧抓住“你拿不出未公开数据证据”这根小辫子不放。车易拍因为无法在当天对上述要求进行解释说明，最终，法庭要求车易拍在7日内提供相应的证据，随后宣布休庭。
但事情到这儿并未结束。
2015年4月14日庭审结束后，优信拍立刻通过官方微博，贴出了车易拍交易明细中“罕见车、公务车、连号车”的截屏证据。有网友发现，在车易拍提供的交易明细中，部分车型信息与实际车型并不相符。对此，车易拍在沉默了近半月之后，利用微信、微博的官方账号宣布——停止撕逼，撤诉!
为啥一个看上去不大的事儿最终发展到对簿公堂，其实究其根本是企业信誉的问题。车易拍显然认为，这样一告会让自己站在受害者的角度，也侧面向用户和资本市场表明，我对这个事儿是很有底气的。但最终车易拍的态度表明，优信拍的确招招击中要害。这也成为创业公司撕逼史上的经典案例之一。
把竞争对手打成“重伤” 你就一定能赢？
长久以来，创业公司竞争对手之间互撕的现象一直存在，并有不断升级的趋势，撕的焦点无外乎数据造假，欺骗用户、误导投资人。用某业内人士的话说，撕起来都十分忘我，互扒底裤不计后果。有的分出了胜负，有的伤敌一千自损八百。然而，商业竞争中，这种互撕显然不能成为竞争的成功手段。
首先，用户不关注数据多高，也不关注融资多大，只关心用户体验够不够好;而投资人决定投资也不是看谁口水仗打得厉害;另外，找第三方机构美化数据这个事儿，也是严重低估投资人智商了吧。如果连一些造假的数据都无法分辨，投资人还挣什么钱。
商业竞争中，巧用舆论导向没有错，但如果把舆论导向作为压制竞争对手骗取用户和投资人信任的工具，显然并不能获得长远的发展。任何一个创业公司想要获得长远的发展，都必须脚踏实地的打磨产品，提高核心竞争力。只想着讲故事博同情、撕逼吸眼球，最终可能陷入狗咬狗一嘴毛的尴尬境地。
来源：创客100
作者：snow
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创业公司
鸡肋？拿什么拯救你，创业公司那失落的期权！
猎云网注：丁香园CTO离职后，很多人形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？期权制度肇始于80年代的硅谷，但不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。那么，创业公司应该如何设置自己的期权。
如果说，直到如今创业圈子中的大多数人对期权仍然一知半解的话，丁香园CTO离职所引发的期权纠纷在经过媒体的广泛曝光后，则让这个群体在更大范围内形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？这其实也是我们工程师的评论原话，由于笔者也带领着自己的创业公司，所以更加迫切地感受到创业公司期权制度所面临的信任危机，并开始认真思考，到底应该如何来拯救失落的创业公司期权制度。
期权是一种选择权，公司赋予员工的选择权。在满足约定条件（通常体现为服务期限）后，员工可以选择按照约定的价格购买公司股权。作为公司提供给员工的奖励和优惠，这里的约定价格往往比投资人出的价格要低，目的在于通过股权来招募、激励和留存优秀人才。创业公司前景良好时，譬如公司即将上市，员工按照约定的条件和程序行使期权，向公司支付行权价格，取得公司股权（份），成为公司股东，上市后套现退出；公司发展状况不好，员工可以选择不行使或放弃期权，期权到期作废，员工也不会像公司投资人一样被套。
期权制度肇始于80年代的硅谷，最初用于软件工程领域。大家都知道，开发出一个能够运行的软件产品很重要，结果也比较容易判断，但是产品构建的过程可能从长期看则更加重要，而这个构建过程却不那么容易衡量，所以为了让开发人员把开发工作当作自己的事情一样卖力投入，当时一个创新的想法就是让他们成为公司的股东，这就是现在的期权制度。
听起来这么聪明的制度设计，为什么如今从硅谷到北京的创业圈都备受诟病，几乎沦落为一个鸡肋呢？
对，你没有看错！期权不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。
硅谷的月亮也不够圆
硅谷创业公司最常见的争议问题包括以下几个方面，其背后基本都与钱有关。
1、离职后30-90天的行权窗口期
本来，按照期权约定的服务期限等条件，满足约定条件员工在得权后就可以随时行使期权，但是基于美国税法和会计准则的原因，硅谷公司员工期权制度中有一个离职后30-90天的行权窗口期（常见的是30天、60天和90天三种），也就是说，员工在离职后的这个30-90天窗口期内要么选择行使期权，要么放弃期权，未在规定行权窗口期间内行权的期权由公司无偿收回。
这样，期权这种选择权其实让离职员工往往没有什么选择！就是说，在离职后的这个窗口期内，如果员工拿不出来钱行权，往往就会失去辛苦赚到手的期权，而且行权需要掏的钱不仅包括行权的价格，还有行使期权所产生的个人所得税税负。著名风投Andreessen Horowitz（常被称为A16Z）的联合创始人Ben Horowitz称这个问题为“阶层问题”：富人能出得起钱行使期权，而穷人则只能无奈放弃。
所以，近年来不少美国科技公司纷纷尝试修改期权制度，将以上30-90天的行权窗口期拉长到1-10年不等，例如：图片分享社交网站Pinterest改为7年，Quora（知乎的美国原版）改为10年，大数据公司Palantir改为3年，引入类似修改的还有移动支付公司Square（3年），该公司已于2015年11月上市，所以对创业公司参考意义不大。据悉，硅谷创业加速器YC甚至准备向其服务的所有创业公司统一推荐10年的行权窗口期，YC总裁Sam Altman更是一位这种修改的强烈支持者。
2、员工期权的税负
请先不要急于羡慕硅谷延长行权窗口期的举措，因为除了公司方面需要面对期权调整带来的会计处理不确定性后果，离职员工继续持有期权还将会因此面临更重的个人税负。需要注意的是，如果创业公司估值很高，个人需要承担的税负将会是很大一笔钱。
简单来说，美国税法下的股票期权包括面向员工的激励型期权（ISO）和员工之外的非法定期权（NSO）；前者对员工设定有持股期限等限制性条件，但税负更轻且行权时不纳税（尽管高收入员工存在一个替代性最低税问题），后者没有太多限制但是税负更重，而且在行权时即需针对取得价与市价的差额缴纳个税，尽管这时候还没卖出套现拿到真金白银。
所以，硅谷将权窗口期拉长到1-10年导致离职员工面临的税务后果是，不能再享受激励型期权的税收优惠待遇，但总算是比因为没钱行权而失去期权要强一点，也算是给员工的安慰奖！
需要注意的是，无论是激励型期权行权的替代性最低税还是非法定期权行权的个人所得税，税务局都只收现金，不管公司最终能否上市，也不管员工行权后拿到的股权上市后是否会升值从而溢价退出。更糟糕的是，溢价退出税务局还会再次敲门收税。
3、公开透明
创业公司在上市之前基本不会对外披露公司的财务信息，所以公司每次成功融资时，媒体报道出来的节节上升的惊人估值让员工热血沸腾，但冷静思考一下，大多数员工都会发现一个问题：我手中的期权现在到底值多少钱？而硅谷公司的员工可能根本不知道。
员工不知道的原因有两个方面：
第一，员工可能从期权授予协议中可以看到自己拿到了多少股（譬如10万股）的期权，但是员工不知道公司总共有多少股，所以也不知道自己占公司总股本的比例到底是多少，无法通过公司总估值来推算自己手中期权的潜在价值。硅谷公司通常也不会向员工提供公司的股权结构表（cap table），往往公司在员工追问的情况下最多也仅仅是非正式地透露总股本，而且有个技术问题是，总股本需要考虑各种认股权证（包括员工期权）等或然因素，没有cap table也很难准确计算总股本或者员工股比；
第二，即使员工最终知道了手中股票期权在公司的占比，譬如0.1%，公司最新融资估值1亿美金，员工的期权市值就是10万美金吗？公司以1亿美金的价格卖给了上市公司，员工的期权就能换得10万美金吗？当然不是，因为与创始人一样，员工手中的期权对应的是公司的普通股，比投资人拿的优先股价值要低，因为优先股有更多的权利和保护机制，譬如在公司被收购的情况下，优先股享有的优先清算权会让投资人在创始人和员工之前先拿蛋糕，拿更大份额的蛋糕，而且收购价格不理想的情况下，也可能留给创始人和员工的蛋糕所剩无几！
所以，大多数硅谷创业公司的员工根本不知道手中期权的准确价值，离职员工更是如此。最后，有些离职员工最后只能无奈地起诉公司要求查看公司的财务信息以判断手中股权的价值，近期一家名为Domo的软件创业公司就被前员工起诉，这位员工主张信息权以判断任职期间所拿到的期权在当前的市值，该案例被华尔街日报跟踪报道后，在硅谷引发了广泛的争议。
该案件暴露了员工期待知情权和创业公司控制“保密信息”的矛盾。其实，更严重的问题是员工不仅无法知道手中期权的价值，更多员工根本不知道或不理解期权制度的规定，包括离职后30-90天行权窗口期的惯常约定，也包括回购情形等公司个性化的约定，譬如2011年微软收购Skype的交易中，Skype依据约定回购离职员工的期权份额，前员工Yee Lee发布博客控诉自己已经得权的期权被公司“意外”收回，引发了创业圈和媒体对Skype及其投资人的责骂，不少著名媒体都用上了“邪恶”这个字眼，可见期权透明和沟通理解的差距。
本文篇幅有限，简法帮将会在后续文章中进一步深入分析期权制度透明和于员工沟通的意义和方法。
中国创业公司的期权法律制度
硅谷创业公司上述的问题在中国创业公司中同样存在，但是国内的法律土壤于美国差异较大，更是存在着具有中国特色的问题。这里重点讨论一下实践中的期权制度在中国创业公司中水土不服的两个最明显的方面。
1、公司股本发行制度
在英美法系里，公司实行授权资本制度，也就是在章程规定的股本（authorized capital）范围内，公司可以完全自主决定股票的面值、发股数量、发股时间和发股价格，股份在权利上可自由分层设计（例如普通股和各类优先股）。所以，海外架构的公司初始设立时，创始人可以只认购一股，公司只发行一股，公司引入合伙人或投资人再自行增发，发股的类别和价格由公司和认购股东自由约定，操作起来比较灵活，例如：给投资人发价格高的优先股，给创始人和员工发普通股，但认购价格低，与投资人的相比通常就是象征性的价格，公司可以自行预留和持有用作员工期权等的股本。
我们国家公司法实行的是法定资本制，在公司章程中明确固定公司的资本总额（注册资本），在公司注册设立时必须一次发行（认购）完毕，即股本由创始人股东全额认购（认缴资本制），认缴资本制固然比原来的实缴注册资本制有了很大的改进，但是仍然存在股份发行和股东权利分层设置上不够灵活的问题。
譬如，在中国公司法之下，没有公司自行预留股份的空间，所以在实践中期权只能通过创始人代持或者设计有限合伙等持股平台暂时代持期权池，代持固然不违反中国法律，但也存在着上市前需要清理以及平台间接持股不便于员工自行处分股权等问题。法定资本制下的注册资本和股权工商登记制度更是让期权的行使在实践中过于复杂，想象一下大批员工行权和离职员工股权收回所涉及的工商变更程序，简直就是一个管理工作的噩梦。在法定资本制下，无论是创始人还是员工都有义务真金白银缴纳认缴注册资本的义务，而且不能低于1:1的票面值，否则就会出现出资不实的问题，你的会计肯定不会同意以低于1元/股（对应1元注册资本）的价格入股。中国同股同权的制度让VC领域的很多国际惯例至今仍然在中国创业公司中面临水土不服的境地，投资人无法放心地拿到优先股，而员工也无法不出资就拿到公司普通股，譬如员工不出现钱而是利用期权增值额行权取得相应股权（cashless exercise）。
2、期权税收制度
上文提及过，美国的期权税收制度虽然也面临修改的呼声，但规定总算是比较详细，也相对明确。而在中国，现在的期权税务制度还很少针对创业公司，而且与美国的差异很大。通常认为，中国创业公司的员工期权需要按照薪金报酬缴纳个人所得税。
所以，周鸿祎等人就曾有“期权按照个税征税不合理”的呼吁，因为“国家是把期权收入和员工月工资收入加在一起，征收可能高达45%的个人所得税……（忽略了创业企业员工）或许在前五年甚至十年内一直拿着低工资。”
国家也在不断试验和推广改革措施，例如引入5年分期缴纳的规定：自2016年1月1日起，全国范围内的高新技术企业转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，个人一次缴纳税款有困难的，可根据实际情况自行制定分期缴税计划，在不超过5个公历年度内（含）分期缴纳，并将有关资料报主管税务机关备案。这里股权奖励是指企业无偿授予相关技术人员一定份额的股权或一定数量的股份。
该规定的局限性在于适用范围过窄，因为该文仅仅适用于高新技术企业转化科技成果给予本企业相关技术人员的股权奖励。且不论高新技术企业的认定要求，仅将该优惠限定在转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，就已把非技术人员排除在外了。况且规定里的股权奖励是指无偿授予的股权，那么期权算吗？看起来不算。实际上，无偿授予股权，这是员工激励里非常忌讳的做法，也面临着前文提过的注册资本未实缴的中国特色法律问题！
简法帮基于现有的法律框架之前在微信发布过系列文章，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之一）》中谈了创业公司应该了解的基本税收制度，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之二）——税收规划的秘诀》中进一步聊过有关股权激励制度设计中的税收规划问题，有兴趣的读者可以前往查看。
拿什么拯救创业公司的期权
对于创业公司的期权制度，无论是硅谷的共性问题，还是北京的中国特色问题，都在不断侵蚀着期权作为员工激励的魅力，那我们拿什么来拯救创业公司的期权制度，才能让创业公司的员工重新认识并拥抱期权呢？
1、股权流动性是关键
显然，所有拿到期权的员工都盼着公司上市，行权后在股市上高价卖出套利。但是，资本市场的现状是上市越来越难，即使成功上市，公司的股价也不敢说一定会升值。
在80和90年代硅谷期权兴起的时候，据说创业公司上市平均需要4到6年周期，而如今硅谷公司上市的平均周期将近8到10年。所以，原本期权4年成熟之后员工行权差不多就可以通过公开市场退出的环境已经不复存在，员工只能无奈地遵从公司的节奏，眼瞅着手中的期权干着急。经过2015年之前风险投资的火热和2015年股市的大跌，很多美国创业公司选择或者被迫推迟上市，即使上市，股价也可能面临股价下挫，流动性的问题确实让员工期权越来越像鸡肋。
这时候，不少创业公司发现了解决流动性问题的救命稻草——非公开的次级市场，譬如纳斯达克旗下的纳斯达克非公开市场。纳斯达克非公开市场发起于2013年，专门服务于未上市的公司，不仅提供管理创业公司股权的技术和服务（例如：股权管理和期权管理），还提供非公开股票交易服务，包括公司回购和非公开的股票直接转让，实现公司控制下（譬如谁能买或者卖公司股份、买卖数量限制以及交易的时点及披露信息等）的股权流动效果。
据华尔街日报消息，可能由于创业公司估值下调引发的投资人担忧，纳斯达克非公开市场上2015年公司回购的比例已经超过非公开的股票直接转让，公司回购在非公开股票交易中占比达到58%，而2014年比例为44%，2015年的股票回购总金额也比前一年增加40%。2016年，硅谷公司回购股票的增长趋势在仍在加速，尤其是考虑到2016年上半年IPO市场的惨淡情况。
创业公司回购股票不仅能够解决员工及部分早期投资人的流动性问题，可通过提供激励股权套现的机会提振员工士气，减轻上市进程的压力，还能够间接缓解公司估值下调的压力。众多媒体报道了美国中央情报局旗下VC所投资的数据分析公司Palantir在2016年5月豪掷2.25亿美金对员工持股的回购，不少知名媒体分析指出该公司此举目的在于缓解估值下调的压力。此前，摩根史坦利将该公司股价从最高时的11美金下调到5.92美金，而AIG管理的一只基金则将其手中的股票价格下调到3.79美金/股，这家独角兽回购员工所持普通股（价格理论上比投资人手中的优先股便宜）价格为7.4美金/股。2015年，Palantir也掏出了5000万美金以6.13美金/股回购公司股票。就连硅谷当红辣子鸡Airbnb也开始搞年度股票回购，缓解股票流动性和上市压力。
中国未上市的创业公司其实也可以利用新三板甚至全国各地新四板的价格发现机制，在一定程度上尝试解决员工激励股权的流动性问题，有资金实力的公司也可以考虑给员工自愿回购期权的机会。
鉴于中国未上市公司回购股权在实践中操作起来过于繁琐，处于中晚期融资阶段的公司还可以考虑借鉴硅谷的经验将回购与引入投资人结合起来。例如，网贷平台Lending Club在2014年上市之前就向谷歌转让了1.25亿美金的股份，转让股份全部来自于员工激励股权和早期投资人股权，公司不发行新股，不稀释原有股东股份，公司也不获取融资，但实现了公司未上市员工也有机会套现部分激励股权的效果。2016年6月，媒体报道Airbnb计划融资10亿美金，同时允许公司员工转让2亿美金的普通股给投资人，给2500名合格老员工提供了套现的机会，减轻公司上市的压力。
考虑到投资人要求清算优先权及反稀释保护等优先权的融资惯例，公司甚至可以考虑将回购或转让给公司投资人的普通股激励股权转化为优先股，或就相关股权授予投资人惯常的优先权利，同时解决投资人保障投资和老员工取得流动性的问题，可参见以下示意图。
2、员工激励制度的改革
根据企业自身的特点需要，创业企业可以对市场常用的期权方式进行调整或量身定制。譬如，创业公司期权的标准得权时间是四年，第一年服务期满（通常称为“等待期”或cliff）成熟25%，其余部分按月或者按年等额成熟，工作满两年半则成熟62.5%，以此类推。但当今的市场状况是，公司的估值往往比前些年要高，但是公司上市等实现股权流动的时间期限要更长，公司期望员工服务的期限可能也更长，四年的服务期或得权期间可能有些不符合实际情况，可以考虑延长得权期间，为了使员工激励保持市场竞争力，可以相应增加期权的数量。
另外，也可以考虑尝试根据公司的需要定制期权成熟的节奏，譬如不再过度强调第一年等待期期权的分量，不再恪守服务期间内期权等额成熟的方式，而是随着员工服务时间和资历的增长不断增加期权的分量，对员工服务期间的中后时段分配更大分量的期权，实现前轻后重的效果，譬如第一年等待期结束期权成熟10%，之后三年分别为20%、30%和40%。创业公司还可以考虑减少分期成熟的期权分量，而增加根据员工服务时间和资历额外赋予类似于业绩奖励的期权份额。Snapchat和特斯拉（Telsa）就在尝试这种思路。
针对行权时间越晚，公司估值往往越高，员工承担税负也会更重的情况，也可以根据具体情况考虑在早期赋予更多的期权，譬如给予表现突出员工的业绩期权，可以在授权时立即成熟1/3，其余部分在原来常规授予的期权全部成熟后同时成熟，这样既能够控制行权的成本，也能保证通过在几年后有大笔份额成熟来实现更长的员工服务期，据说协作软件创业公司Asana采用了类似这种方式。
总之，期权制度的核心在于通过股权激励留住优秀的人才为公司服务。公司想方设法设计期权制度，在给员工带上“金手铐”的同时，也需要考虑员工的反向选择问题，非常规的期权制度、不执行期权制度约定或者侵害员工利益的做法，都可能会让优秀员工在一开始就不敢加盟。
所以，创业公司还需要在股权激励与薪金报酬、离职员工和忠诚员工以及处理部分员工流动与让更多员工为公司创造长期价值之间，建立适合自己企业的平衡点。
来源：简法帮（微信号：jianfabang）
链接：http://www.lieyunwang.com/archives/213587
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创业公司
我用21天时间开发一整套HR SaaS 系统
实现网
开发一套完整 SaaS 系统需要多长时间？
160个前端页面、22个后端模块、3位全职工程师，“人事无忧”给出的答案是：21天。
拿到600万融资：项目要一个月内上线！
3月15号，是这家刚获得600万人民币天使轮融资的SaaS产品——“人事无忧”项目开发周期的第一天。
CEO要求第一版上线的 deadline 是在4月15号，仅一个月时间。此时，公司运营总监韩奎芳面对的任务则是：22个后端模块、160个前端页面，加上测试和修改bug的时间，后端模块需要每天开发1个，前端页面需要每天开发8个！
此刻，她的手下掌握的资源只有一套不太完善的产品原型、2位后端工程师和1位前端工程师。
韩奎芳曾在百分点、汽车之家担任QA总监、运营总监，有15年技术经验和8年项目管理经验——但这样情况她也没遇到过。
焦头烂额，但任务必须完成！
“真是焦头烂额”韩奎芳这样形容当时的情况，尽管这样她还是要冷静下来，开始尝试不同方法解决问题：
“外包”当时看起来是最容易的办法，韩奎芳说。但在接触了3家外包公司后，韩奎芳意识到这解决不了问题：一方面外包公司承接多个项目，所以开发速度不能保证在30天内。另一方面外包报价60万，占到公司融资的10%，非常不划算。但最重要的问题是，韩奎芳说，创业公司需要经常调整产品功能，外包方式恰恰不能修改开发需求，所以与外包的合作也就行不通了。
不能用外包方式，那么只能自己组建团队开发。当时人事无忧有3名工程师，但是无法满足这样高强度的开发需求。在尝试各种快速招聘的方法后，动则2个月的入职周期、高昂的猎头费让她不能依赖于这样的方式。此时，韩奎芳遇到了所有创业公司都会遇到的问题：招人难！
外包、招聘都行不通，韩奎芳准备招募兼职工程师组建临时团队。韩奎芳首先用发布微信朋友圈、脉脉，加上朋友推荐的方式找到几位兼职的工程师，工程师的能力都不错，但还是有两个问题：
卖面子。因为朋友推荐的面子关系，很难像全职员工一样提出要求和批评错误。
时间难以把控。项目时间紧急，韩奎芳希望兼职工程师可以尽快把工作完成，但是没有契约关系作为基础，无法保障工作的时间和进度。所以很难在时间问题上达成一致。
时间紧急和没有契约关系的问题让韩奎芳很头疼，这时候公司同事推荐她通过实现网这样的兼职平台来雇佣工程师。这样方式雇佣的工程师分为两类：
一类是是自由职业者，有足够充裕的时间像全职员工一样连续为一家公司工作。另一类是有全职工作的兼职工程师，工作日晚上和周末时间可以接单，每周工作时间大约有30-40小时，相当于4-5个工作日的工作时间。
找到可以白天工作的自由职业者是最好的办法。韩奎芳说。
deadline前21天，马上行动！
外包和招聘的试错已经花费一周多的时间，距离 deadline 只有21天，终于理清楚思路后，韩奎芳马上开始行动。
分工：CTO负责项目管理；自己负责雇佣工程师。
运营策略：全职员工+自由职业者+兼职者+全职招聘。
韩奎芳在实现网上发布了自己的需求，并在客服的帮助下很快与工程师取得了联系，分别雇佣了来自新浪微博的高级PHP工程师和来自中科软科的前端工程师。约定当天晚上见面确定合作。
在当天晚上见面沟通中，双方在技术能力、项目经验、工作时间等问题上互相了解之后，两位工程师当天晚上就开始上手研发。
这样快速沟通、快速上手的方式让韩奎芳感到了加速项目进度的希望。
韩奎芳又分别雇佣了两位自由职业开发者，前新浪技术经理任龙和前360高级前端工程师李彬。为了让这两位全职开发的自由职业工程师可以更好的休息，韩奎芳向公司特别申请了酒店住宿、餐饮补助。
但是事情不总是那么顺利。在与一个架构师的合作中就发生了纠纷，韩奎芳认为对方不按照约定迟到、早退，导致了项目的延期。而架构师认为是产品经理的产品逻辑不明确、工作安排不当造成的。在沟通没有结果的情况下只能请求实现网的第三方介入，实现网经过比对工作记录和双方证据举例的过程，认为双方都有部分责任，协调双方各自妥协一步并结清了款项，马上开始后续的开发工作。
随着项目的进展，韩奎芳将主要的精力、资源投入到了按需雇佣这样的方式中，分别和来自百度、美丽说、去哪儿、腾讯等背景的工程师建立了合作。这款包括员工档案、发offer管理、入职办理、下发工资条等22个后端模块以及包含首页在内160个前端页面的一整套 SaaS 系统，在30天的时间内3位全职工程师、14位兼职工程师的共同努力下最终成功上线！
项目上线当天，人事无忧公司创始人、CEO韩志勇给每位工程师发了几百元红包，项目负责人韩奎芳本人也为此受到了褒奖。
韩奎芳：这是一只有职业心态队伍
韩奎芳说，
通过实现网的方式，我们开发团队一下子扩大6倍！这些工程师拥有非常职业的心态，把之前大公司的工作经验应用到我们这样创业公司身上。不仅仅在技术的角度提出了很多中肯见解，也能在底层架构、产品功能方面给了我们可被采纳的建议，现在产品上部分细节都是兼职工程师提出的。
因为是按小时付费，所以他们普遍效率高、素质比较好。公司创始人已经将这样的用人方式作为公司运营的常态。
但是这样的方式也有部分缺点，韩奎芳说，
比如因为我们之前没有将模块接口和开发文档定义好，最后工作交接比较费劲。所以公司的技术负责人一定要将模块接口定义好，并将开发文档安排给各个工程师，这样在兼职人员的工作交接才能顺利。另一方面，配合下班时间工作的兼职工程师也让公司全职员工比较疲惫。为此，韩奎芳将公司的上下班时间向后调整，配合兼职工程师的工作。
韩奎芳与人事无忧
后记：
在这次项目中有一个很有人情味的细节，韩奎芳会主动给兼职人才涨价，比如一个7年开发经验的PHP工程师，韩奎芳主动要求他把日薪从1000元提高到1500元来匹配他优秀的开发能力和工作态度，这也应了人事无忧的那句口号：让优秀的人开心工作。
到目前为止，韩奎芳在实现网雇佣工程师次数已经达到303次，顺利完工率达到99%，被技术顾问评分达到9.5分，在工程师群体建立了非常好的口碑。
在第一期项目完工后，人事无忧减少了雇佣工程师的数量，及时缩减了公司的人力资源成本，只雇佣几位工程师修改系统上的 bug 。“按需雇佣”的用人方式让他们的每一分钱都花到了最合适人才身上。
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创业公司
创业公司如何构建数据指标体系？
对于从 BAT 等互联网公司出来的，已经经历了数据分析的历练，会有一个做事情看数据的习惯。而对于毕业之后就创业，或者是产品经理或运营专员新手，一般会对构建指标体系比较困惑，不知如何下手。甚至有些在微信公众号后台或者百度统计后台看到的几个指标，就觉得算是有了数据指标体系了，但又会发现与许多实际的工作脱节。我这里给大家介绍两套构建指标体系的方法，第一关键指标法和海盗指标法。
第一关键指标法
现在我问你一个问题，对你所负责的产品来说，最关键的一个指标是什么？我尝试问过一些人，特别是同一个公司的几个人，你会发现他们冒出来的第一关键指标是不同的。当然，这还不是最惨的，更惨的是根本就找不出来关键指标。对于一个大公司来说，比如像百度，因为产品很复杂，有很多的产品，即使同一个产品，也有不同的职能部门，他们会有不同的关键指标或者 KPI，情有可原。但对于一个创业公司，尤其是刚成立的初创公司，几十个人的团队都不是围绕同一个目标努力的，那问题就比较严重了。
第一关键指标法是在《精益数据分析》（Lean Analytics）一书中提到的方法，这个方法不是说一个公司用于只为一个指标负责，而是说在任意一个时间点，肯定只有一个最关键的指标。随着业务的发展，你的关注重点会有变化。我对第一关键指标的方法又做了一个延伸，关键指标又可以衍生出许多其他的指标。比如对于一个成熟的电商产品，它最关心的可能是销售额。但销售额我们又可以衍生出访问量、转化率、客单价等指标，我们通过优化这些衍生指标，来实现关键指标的增长。对公司来说，基于关键指标制定目标。
这样做的好处有两点：一是确定了现阶段的最重要的问题，二是可以基于关键指标的当前的状态，制定清晰的目标。否则你可能问题没找对，努力达到的数字也是没有意义的。
对于一个创业公司，不同的阶段需要关注的重点是不同的。我把创业公司分成三个阶段：
1、MVP 阶段：
MVP（Minimium Viable Product，最小可用产品） 是《精益创业》（Lean Startups）一书中提出的理念，在创业的最早期，你的关注点是确定用户需求，并做出一个最小可用的产品来验证需求的真实性。大量失败的创业最后发现解决的是个伪需求，为一个不存在的需求做出了一个不需要的产品。更好的方式是用最小的代价满足需求，然后再想更高效的方法去优化它。在这一阶段，数据分析的价值比较小，你需要的是定性分析，通过用户访谈，直接确定产品的满足情况，并不需要在数据分析方面投入大量工作。
2、增长阶段：
这个时候你的产品已经出来了，并且有用户在用，是时候需要做数据分析了。这一阶段我又把它分为有重叠的两个阶段：留存阶段和引荐阶段。我们在推广产品之前，一定要确认我们的产品确实是能够给客户带来价值的，并且有比较好的体验。那怎么确认这一点呢？除了直接听用户反馈之外，最重要的就是看用户的活跃度了。这里我们就需要做留存分析，比如看次日留存，如果发现你的用户次日留存率非常低，那说明根本吸引不住用户，还是要先优化产品。
等产品优化做的差不多了，我们就要进入引荐阶段了。一个好的产品会说话，最直接的就是口碑力量。对有些产品来说，它天然的带有病毒性质。比如，PayPal 的一个用户向朋友转钱，那么就会促使朋友也注册 PayPal。你可以通过人工的方式促进这一传播速度，比如 PayPal 每引荐一位朋友注册，可以得到 10 美元的奖励。这里需要关注的是 病毒系数 和 病毒周期，如果一个用户会推荐两个用户成功注册，那么这个病毒系数就是 2，如果这是经过 1 年才做到的，那么病毒周期就是 0.5 年了。
当然，并不是每个产品都能找到病毒传播的途径，找不到也没关系，我们还可以通过口碑。就拿我们来说，我比较关心的是 NPS（Net Prompter Score，净推荐值）。假设我们有 100 个客户，这 100 个客户中，有多少是给我们推荐了新客户的，有多少只是自己用的，有多少是通过私下或公开途径对我们进行负面评论的。拿推荐我们的减去否定我们的，就是 NPS。一个好的产品，NPS 应该在 50 以上。比如微信，说微信不好的很少，如果你的朋友没有在用，你会直接推荐他用，所以 NPS 会非常高。在 2006 年的时候，360 安全卫士刚出来，我真的觉得很好，以至于只要有亲朋好友的电脑有垃圾插件，我就推荐他们装一个，当然，我现在已经很久没推荐它了。
3、营收阶段：
这个阶段产品已经相对比较成熟，我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱，以及如何规模化。我们关注的重点成了 LTV（Life Time Value）、CAC（Customer Acquisition Cost）、渠道分成比例、渠道用户盈利周期、成本等。一般到这个阶段，创业公司就不再那么有趣了，最大的乐趣可能是获得量级上的增长。这个时候公司就需要寻找一些新的方向，为下一步增长做准备，而新的方向，又可以重复这三个阶段。
当然，我这里只是列举了不同阶段的典型关键指标，对于你的项目本身，还是要具体来看。比如，对于百度知道这个产品，因为属于百度搜索的子产品，它本身并不需要太关注盈利的问题，所以现在依旧还处于增长阶段，只是产品已经比较成熟了。接下来我分享一下我在加入百度知道后，寻找第一关键指标的经历。
2007 年我毕业后加入百度知道做后端研发。作为 RD，我每天也收到一系列报表邮件，这些报表里面有很多统计的一些数据。比如，百度知道的访问量、检索量、IP 数、Session 数、提问量、回答量，设置追加答案的数量，这一系列指标。当时，看的其实感觉很模糊。
我在思考：这么多的指标，不能说这也提高，那也提高吧？每个阶段肯定要思考哪个事最关键的，重点要提高哪些指标。开始的时候其实是没有任何区分的，不知道什么是重要、什么是不重要。
后来，慢慢有一些感触和认识，就发现其实对于访问量、检索量这些指标并没那么重要。因为百度知道大部分流量都是来自于大搜索，把它的展现做一下调整或者引导，对量的影响非常大。虽然，跟百度知道本身做的好坏也有直接关系，但是它很受渠道的影响——大搜索这个渠道的影响。
提问量我认为是非常重要，提升提问量，那么整个百度知道平台的问题就多了。提升回答量，让这些问题得到回答，高质量的内容就非常多了。提问和回答都很重要，都要发力，这让我很困惑。
有一次产品会，我就问当时的产品负责人是孙云丰，可能在百度呆过的或者说对百度产品体系有了解的都会知道这么一个人，非常厉害的一个产品经理。我当时就问了他这个问题，我对提问量、回答量都要提升这个困惑。
他就说了一点，其实提问量不是一个关键的问题，为什么？我们可以通过大搜索去引导，如果一个用户在大搜索里面进行搜索，发现这个搜索没有一个好的答案，那就可以引导他进行一个提问，这样其实这个提问量就可以迅速提升上去。
我一听一下就解决了这个困惑，最关键的就是一个回答量，我所做的事情其实怎么去提升回答量就可以了。
这里面把百度知道这个产品抽象成了最关键的一个指标——那就是如何提升回答量，在这个问题上当时做了一个事情就是进行问题推荐，根据用户的历史回答记录，或者是检索或浏览过的页面记录，给用户推荐感兴趣的问题，整个项目做下来提升了 7.5% 的回答量，是我非常有成就感的一个项目。
海盗指标法
2007 年，500 Startups 创业孵化器的创始合伙人 Dave McClure 针对创业公司应该关注哪些指标，提出了一套模型—— Pirate Metrics，即海盗指标法。他将创业公司需要关注的指标归结为五个方面：Acquisition（获取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（营收）、Referral（引荐），简称 AARRR！。这一抽象经典的以至于过了 9 年了，都一点还不过时。Dave McClure 曾经是 PayPal 早期的营销总监，算是 PayPal 黑帮的代表人物之一，后来又是 500 Startups 的创始合伙人，有过成功的打造产品的经历，又指导过众多创业团队，能总结出这么牛逼的方法，也算是情理之中。网上的许多材料都是把这五个方面画成一个漏斗形状，以至于一些人理解这几块是顺序进行的，这是错误的。我也看了他在今年接受的一个采访，专门强调了这个误区。这一方法相比第一关键指标法，阶段划分更加清晰，但因为 Dave McClure 是营销出身，所以侧重点都在如何做营销方面。
我把这五点分为三个方面：
1、拉新：
首先是触达用户（Acquisition），让用户知道你，然后才可能选择你。之后是激活（Activation），一个用户到达你的首页，并不标明他就是你一个真正用户了，他可能成功注册，或者访问超过 10 个页面，才定义为激活。然后是引荐（Referral），一个好的产品，应该是自传播的，通过口碑，有越来越多的人使用。或者是通过一些激励措施，让老用户拉新用户。许多 Growth Hacking 的案例，都是在强调如何发挥引荐的威力。
2、留存：
在做好留存之前，最好不要花太多的功夫拉新。如果你的产品不能解决用户的问题，或者用户体验不好，那么拉的人越多，流失的越多，就像猴子掰玉米。留存就是要提升核心用户的重复频率，比如电商产品的复购，比如考察用户的次日留存率。
3、营收：
创业公司的最终目的都是为了赚钱，不是为了做慈善。就像百度如果不做竞价排名，也不可能有今天。如果一个产品有大量的用户但赚不了钱，那是很难持久的。比如我从 2011 年就开始用 Evernote，它是一个非常好的产品，但它即使天天推荐我升级为付费用户，我依旧没有动力。去年 Evernote 被唱衰的比较多，被认为是一个要倒掉的独角兽，CEO 都辞职了。烧钱可能能持续一段，但最终要实现正的增长。我介绍过他们如何像高交易量卖家收费的转型故事，非常成功。
下面这张图，描述了这五个环节的相关工作，我这里就不详细展开了。
而这里的每个环节，都会有一些需要衡量的指标。
表格里的指标都是和网站访问相关的，只是用于做参考，对于你的特有业务，还是需要具体问题具体分析。
本文作者桑文锋，神策数据创始人 & CEO，前百度大数据部技术经理。
来源：36氪
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创业公司
创业公司优秀CEO入门指南
Scott Cook于1983年的时候创办了Intuit，那个时候很多硅谷名人还未出世。他将这个公司慢慢培养成为一个现在我们所说的独角兽公司，员工数量高达8500人，每年招徕6000万客户。在此次访问中，Cook摒弃了管理之类的客套话，给大家分享如何识别人才、直面竞争、建立一家经久不衰的公司以及每一个初次创业的CEO应该了解的经验和体会。
不可小觑员工的背景调查
每个人都说要招纳首屈一指的人才，但是创始人都知道这句话说起来容易，做起来难。不光是因为小公司没有说服贤才加入的资本，更是因为你很难在一开始就辨别一个人是否有潜力，足够优秀。面试往往是一个最基础、而且不够全面的双方了解过程。Cook阅人无数，他发现辨别员工的最好方式就是通过前老板调查员工的背景。大部分人用背景调查的方式核对员工信息，确保他们说的是实话，但是Cook用该方式评估和选择最佳候选员工。与前同事对话可以说是了解一个人最直接、最有效的方式。
Cook在一开始就知道自己想要招纳什么类型的员工：
1.聪慧；
2.学习能力强；
3.工作高效、服务客户；
4.做事认真。
Cook着重强调最后一点。“人和人之间在工作水平、工作效率中大有不同。两个拥有同样资质、同样干劲的人会获得不同的结果。做实事的人将会有很多追随者，他们懂得规划事情，理清重中之重，而其他人花同样的时间只能事倍功半。但是作为创始人你不希望手下的同事磨洋工，你需要的是能人，是真正的实干者。”
谨记这四条金科玉律，Cook开始通过电话做背景调查，跟员工的前同事沟通。但是事实是大家都表现的比较友好，没有完全透明、诚实地将工作情况呈现出来，于是听到的只是互相吹捧的客套话，比如这些员工的潜力很大、给团队带来巨大效益等等。
Cook发现要想听到真话的最好方法就是忽略前面的客套话，进入正题，比如提问：“在这个岗位工作过的人之中，你给这位同事打分的话，他能得到几分？”
他们有些回答：“7分。”
然后Cook就会追问：“为什么没有拿到9分甚至满分呢？”一番周折之后，终于可以了解到员工的真实情况。
Cook最后又恳请其他同事也参与评价。参与的人越多，得到的信息可靠程度越高。
反其道而行，逆流而上
Intuit从来都是反其道而行，比如说在软件业大家都追逐主流产品的时候，Intuit会选择一些细小的切入口。当巨头公司想法设法招徕大型客户的时候，Intuit就会考虑服务小型的公司和客户。
和大多数公司不同，Intuit并没有刻意远离大众市场，只要这个市场能够带来颠覆性的利益优势，它都会欣然接受。“我们会执着研究暂未解决的问题，尤其是别人都束手无策的难题，因为这些难题要么是无人理解，要么就是理解了但也难以解决。这足以证明我们在整个行业中是逆流而上的。”
如果想干一番大事，就得解决一个大问题。
但是，Cook在讲话中再次强调你要关注的不仅是问题的难易程度，更重要的是问题的涵盖面。Intuit 领导人之一Roy Rosin曾经说过这么一句话：“如果你要干一番大事，就得解决一个大问题。”
Cook表示经理应该跳脱传统角色的枷锁，不再是呼风唤雨的专权者，也不再拥有公司大小事情的唯一决定权，因为公司愈大，创新的精神就愈为重要。这是Cook经过亲身体验总结的教训：“我们最初有过无数宏图壮志，但是大多数没有成功，这让我很困挠。有一些失败是因为官僚机构挡道，另一些则是因为我们半途而废，而这些事情都曾是我和同事们坚信的事业。最惨的是你明明手下拥有大批良才精英，但是做出的产品却不为客户所动。”
由于胡乱猜测毫无用处，经理都开始揣摩客户的消费心理、查询他们的消费记录。“事实上，我们猜测的几率跟风投的概率八九不离十。”
2007年，Intuit通过转换经理角色改变了公司策略。经理不再一锤定音决定该打造什么类型的产品，而是管理团队，让整个团队在早期能够通过产品测试以及与客户的沟通来摸索出真正的客户需求。
“如果没有真实客户的参与，那么我们的产品测试也毫无意义，决定权应该交到这些真正的客户手中。”
这些“真枪实弹”的演练比传统的用户测试更具风险，但是却能反应用户真正的需求，获得更加可靠的市场信息。这自然也能够灭灭经理人高高在上的锐气。如果公司的每一位员工都知道公司是以用户，而不是领导为上帝，那么一定会形成更好的公司氛围。
以产品测试结果一锤定音，而不是经理大权在握。
小心经营你的董事会
“你在选择董事会成员的时候必须擦亮眼睛，因为他们会像你的生活伴侣那样如影随形，陪伴左右。伴侣腻烦了还可以通过离婚的法律程序分道扬镳，但是董事会却并非如此简单。”
Cook在决定董事人选的时候非常简单：选择你认为能够提出中肯建议的人，那些你缺之不可的人。
其实董事会成员不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够伸出援手，为公司做出贡献。
把董事的注意力集中到亟待解决的症结之处。Cook发现这个基本决策被大部分首席执行官忽视了。
“在股东大会或者私下交谈的时候，明确告诉董事们你需要帮助的地方。告诉他们真正的问题和挑战，以及一些你不确定的地方。现在无数首席执行官都表现出一副‘我大权在握、无所不能’的样子。董事们不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够尽一份力。他们想要帮忙，而且他们要知道自己能够在哪方面能够帮上忙，如果你不给予他们提醒的话，很有可能他们会帮倒忙。因此要明确告诉他们你需要帮助的地方。”
如果首席执行官没有能够合理地调整董事会的注意力，那么那些成员很有可能自作主张，掺和对公司无益的琐事，就像一群莽撞的山羊闯进一片规整的草地。所以你要圈定他们的势力范围，让他们施展自己的能力。
为公司挑选一个教练
如果你了解世界上最优秀的运动员，比如老虎伍兹或者科比等，你很快会发现在受过专业训练之后，他们很快能够成为顶级选手。不论他们如何天赋秉异，如果没有教练指导他们在技术、技巧和形式上的要领，何谈进步神速？Cook认为同样的道理也适用于首席执行官们。他表示早期的时候：“我曾经毁了很多团队，但是浑然不知。我的直觉告诉我我错了，但是我却并不想承认。”
此外，Cook大力支持公司开展全面的匿名反馈计划，这样你才能知道下属内心的真正想法。
CEO自称优秀、受人爱戴是一方面，员工证实此说法是另一方面。
“我知道如果你是上司的话你很难从手下人的口中听到真话。他们常常会拍马屁，大力称赞你，却不会直接指出你的不足之处。这样一来往往你犯了错误都不自知。”
这就是一个优秀的CEO教练施展才力的时候，提出职员们应该持有的质疑，保证没有因为迎合CEO膨胀的自尊心而破坏反馈的真实性。一旦你针对自己的问题做出相应的调整改进，你就可以安排后续进程。
这样的改善也能够给员工树立良好的榜样，他们很有可能因此审视自己、改善自身。这与之前以产品测试结果为导向而不是经理专权的想法异曲同工。
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