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访谈
零一创投王欣：加入什么样的创业公司像坐上火箭？
编者按：本文来源于微信公众号“零一创投”（ID：zero-oneVC），内容整理自零一创投副总裁王欣的分享《加入什么样的创业公司可以快速升值》
1. 个人职业发展的三点感悟
来参加今天分享的很多是学生朋友和职场新人，会比较关心未来职业生涯的发展，关心在创业公司的前景如何。那我会从几个角度来分享一下我根据自己的经验和认知得出的一些结论，一家之言，不够严谨或者有不同意见的，欢迎大家在我分享完之后在零一交流群探讨（关注公众号之后回复关键词“从0到1”，就可以进入我们的交流群。）
我是王欣，零一创投的副总裁，其实大家不要被副总裁这个头衔迷惑了，投资行业的副总裁跟实体行业的副总裁不是一个概念，可以理解为级别比较高、资历比较深的投资经理的一种，而不是掌管公司某几个部门的业务老大。但我其实在投资这一行并不算很资深，我是在零一创投刚成立的时候加入，我们零一创投也是比较年轻的一家机构，成立到现在也就是不到两年的时间，我们近两年来投了30个左右的项目，算是速度比较快的，其中我负责的项目有7、8个。
而我自己的创投生涯正式开始就在加入零一创投的时候，具体时间是去年的4月份。在去年4月份之前，我是在IDG资本和弘尚资产做过一段时间实习，在IDG做了8个月，弘尚做了5个月，是在我全职读MBA期间。那再之前呢，我在大学毕业之后到开始读MBA之前，是在一家传统制造业的国企做销售，一待好几年，没有挪过窝。从销售助理一路做到销售总监，也是传统得不能再传统了，每天的工作都是围绕着订单、客户、计划、生产、售后这样的一些内容，直到我有一天突然醒悟过来。
当时虽然销售的工作也算回报率不错，但所处的行业是在走下坡路。市场萎缩，技术进步少得可怜。工作中逐渐产生了一种无力的感觉，虽然个人的职位还在继续向上，但是深深明白自己很难再有突破，再有进步和提高。我停下来深入思考了一下，从大学毕业到现在，可能就错过了过去几年中发展最快的几个行业：互联网、金融和房地产。然后就引出了我对职业生涯的第一个感悟——
个人的发展要跟随经济和社会发展的大趋势。选择要比努力和能力更重要。
80年代末90年代初的时候有一句话叫做“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”，今天这句话可能好多人都没听过了。为什么呢，在那个年代，搞导弹没有经济收益，它是一个政府行为，技术和知识还不能商业化。我们的国家在那个时间点上，缺的是市场经济，缺的是民间商品，所以卖茶叶蛋就能赚钱。现在许多大公司都是那个时间成立的，包括海尔，联想，步步高。但是20年后，90年代中后期，中国经济进入高速发展的时候，谁还觉得卖茶叶蛋更赚钱，在搞导弹时候积累下来的技术和知识，在经济发展的时候很容易就能变现，并且价值很高。举这个例子的意思是，这句话是比较短视的。那个时候也应该看到，社会的大趋势是会好的，茶叶蛋的短缺和高价也一定是暂时的。你可以第一桶金卖茶叶蛋赚来，但你很难一直卖茶叶蛋赚钱。请不要用老干妈来反驳我，老干妈的产品是有差异化的。
另一个趋势就是，中国从2002年开始持续的一个高速发展阶段，我大学本科是2000-2004年。当时大学生最好的选择前三项是：出国、去外企、去国企。当时海龟还是很稀缺的，多数留学生留在了海外。但是10年后，很多留学生回来之后聚会一看，当年回到了国内的人，做着上市公司的高管，迎娶了白富美，房子好几套，而自己在海外仍是普通中产，还在为还贷焦虑。因为他们错过了中国的高速发展期。
选择可能要比努力和能力更重要。我在学校的那几年，有很多优秀同学都选择去各种大的外企。01年时候互联网泡沫的破灭，更加让大家觉得还是应该在实体企业。所以我身边有很多这样的段子。比如某通讯专业一个班30多人，一半去了华为爱立信北电思科诺基亚，剩下挂了好几科的同学，实在难以找到心仪的工作，纷纷去了一些搞即时通讯软件的公司、做电商的公司、做搜索引擎的公司。10年后再聚首。人生际遇发生了很大的差别。
另外活生生的例子就是我自己，我前面说过，在2012年的时候，我反思了一下，自己9年的销售生涯，很努力，成绩也还不错。但是比起在互联网、金融和房地产行业的同学和朋友，差别就还是很大。其次是一眼能够看到未来30年，太憋屈和无趣了。接着我又想，房地产可能就差不多这样了，未来的发展不可能再更快了。但是金融和互联网、以及高科技，还会继续是未来主要的发展方向。这些行业还有很大的空间。所以我就专门去读了金融方向的MBA，然后很幸运的进入了创投行业。
第二个感悟，做出什么样的选择，首先是取决于你的眼界和判断力，其次是你的价值取向和喜好。
眼界和判断力这件事，在投资行业特别重要。大家都觉得巴菲特和彼得林奇有眼界和判断力，这跟他们几十年来的深入研究是分不开的。但巴菲特也很少买科技类股票，说看不懂，这就是价值观和个人喜好的体现。但不管怎么样，选择对了一个行业，一个公司，一只股票，长期持有，他们就能够赚取高额的回报。
选择工作也是一样，很多人在选择的时候，并非把投入一个工作当做是对自己的一种投资，并不是从眼界和判断的角度出发。选择的理由多种多样，比如上班地方高大上、或者不用加班、或者稳定、或者离家近。当然我并非贬损这些价值取向，人们理应有自由意志的选择。但我今天在这里分享，就是希望分享我自己的价值取向，和我的判断。我毕业的时候选择销售工作，纯粹是因为我觉得不想去死板的国企，其次成绩不够好不足以去好的外企，再然后就是我觉得自己不是能够做研发的材料。我当时的眼界就是如此，做判断并没有更深入的去思考。所以个人价值取向和喜好占了上风。可以说这个选择今天看起来很差，我在一个倾角只有5度的坡上爬了好几年，别人搭着火箭已经上天了，他们还回头来问我：你咋不上天呢？但是还好我后来迷途知返了。
有句话说“宁为鸡头，不为凤尾”，我觉得这不对。你不去凤凰窝里转一圈，怎么知道自己不是做凤凰的材料。很多时候，你在一个下行的行业里面做老大，可能还不如你在一个高速发展的行业里，一个初生的创业公司里打杂。以前说三十年河东三十年河西，从前两年起，这句话就应该变成三年河东三年河西了。选择了好的有发展的行业和工作，三年之后，可能你就完全是另一幅模样了。
第三个感悟，你的眼界和判断力，和在机会来到的时候把握住它的概率，实际上取决于你成长的环境，陪伴的家人，和自己成长过程中的一点点的积累。我会在第三部分的分享中展开来说。
2. 加入什么样的创业公司可以快速升值？
VC这个行业翻译过来叫风险投资，这几年大家可能发现其实叫创业投资会更合适，创投创投，是什么意思呢，选择创业，和选择投资一个企业，很大程度上是类似的，相近的。我们可以看到在创投这个大圈子里，有的投资人做投资的时候，看到一个创业的方向和好的团队，就把自己投入进去，成为公司的一份子、合伙人，披星戴月，殚精竭虑，过几年公司发展起来了，做大了，上市了，再回头来重新做投资，这样的成功案例不少。而创业成功的人，在经历过公司从无到有，从零到一的过程，克服各种困难，干倒各种阻碍，终于获得成功之后，很多人也会回过头来做投资，反哺行业和其他创业者。虽然没有恰当的统计数据，但我认为，做过企业的人做投资的成功率可能会更高一些。所以，我觉得投资人也应该很有企业家精神，而企业家也应该很多时候从投资的角度去考虑公司的发展方向。
回过头来，如何选择有前景的创业公司。其实职场人或大学生，把自己投进创业公司，和我们做早期投资相比，首先有个很严肃的不同，很简单，因为我们还有很多其他选择，投完一个项目很快可以投另一个，一年投好几个，只要保证一定的存活率和项目的回报率，就可以认为是做得比较成功的。世界上最好的投资创投机构和最出色的风险投资人也一定都在这个范畴之内获得回报。
而对于加入创业公司的人来说，把自己投入进去，一旦项目中途扑街了挂了，在这段时间的艰苦奋斗里，拿着可能仅仅维持温饱的薪水，公司承诺的的期权也都灰飞烟灭，尤其是，耗费了大量的时间，机会成本是很高的。所以选择加入什么样的创业公司，也需要非常慎重，可能要比我们投资还要慎重。而看这些创业公司的方法，我认为是跟我们选择投资项目时候的标准大同小异的。那我就从我们如何确定要投资一个项目的角度，来分析一下如何确定要加入一家创业公司。
有的同学可能会说，这不一样，我们是被选择的，你是选择别人的。我请大家不要这么想，你先要相信自己是足够优秀的，创业公司选择你是希望你有能力来帮助他们。在我眼里再不靠谱的项目，它的创建者也可能会有能够教会我的东西；同样的道理，再牛掰的创业企业，当它向你伸出橄榄枝的时候，你也应该很自信，我有能够帮助他们的能力。
好，设想你看到了一个创业公司在招人，写了Job Description，就好像我们会收到项目的商业计划书，会先从这个计划书里面大致了解一下这个项目的情况，所属行业，行业情况，存在问题，希望做什么，团队什么背景，等等。而招人的Job Description也会讲清楚我们公司是干啥的，需要你具有什么技能，来了以后做点儿什么。在这个基础上，我们都首先对公司有了一个初步的了解，假如不感兴趣，你就不会投简历，我就不会发消息找创业者约谈。
接下来你接到了面试通知，定好时间地点出席。我们也是跟创业者联系好，约好时间地点见面聊。聊些什么呢？
第一个角度就是：这个创业所在的行业市场足够大吗？行业趋势如何？是否的确存在问题和改进的空间？类似的创业是否已经饱和了，是不是已经没有空间了？
比如打车这个市场比较大，而一个美甲的市场在几年前看来市场比较小，近几年消费升级了可能大一些。可以通过现在市场上的同类公司的收入和数量，简单估算出这个市场有多大。说回美甲行业，这几年大家能直观看到店越来越多，客单价也不低，也许这就是一个向上发展的行业。而在存在改进空间的市场中抓住了机会，滴滴打车便是一个活生生的例子。
第二个角度是：这个公司的团队如何？了解自己想做的事情吗？团队融洽吗，能力互补吗，执行力够强吗，有销售能力吗？
这些问题，可以通过询问，实习和查询咨询网站去了解。我曾经去尽职调查一个公司，我就去参加他们的晨会，我发现副总在向他手下的人传递他的理念，下面的人听得云里雾里，下属反驳他很多，而副总无力反驳，我就推断出这个团队负责人不太适合做他正在做的事情。
第三个角度是：公司的发展如何？融资情况如何？股权结构健康吗？数据有没有在提升，能不能挣钱？业务模式是否可快速批量复制，未来发展和盈利是否可持续？
股权结构不健康会造成很多问题，比如导致合伙人分崩离析或因为股权结构太分散而影响后续吸引投资。这些股权信息大家可以在一个叫“企查查”的软件上查询。
还要分析这家企业经营状况的好坏，现在赚不赚钱，现在不赚钱未来会不会赚钱，可以通过客户的增长和用户的粘性去推断。有一些公司的盈利能力和成本结构存在问题。还要考虑收费后用户的反应，会不会用户量就掉下来了。如果公司赚钱，接下来要判断它的业务模式能否支持其快速的批量复制，这是一个创业公司能否做大的关键。还有一点是看公司的生意是否是可持续的。零一创投去年投了很多企业服务类的公司，这些公司相当于把过去一个软件一百万的一锤子买卖分成了每年几十万来收取，再加上一些增值服务，相对就更可持续一些。
第四个角度就跟投资人看的不一样了：我是否适应我要做的事情？我能承担我的工作吗？我喜欢这个工作吗？我喜欢这样的环境吗？负责任的说，创业公司的条件都是很艰苦的，你具不具备这样的忍受力？
当你面对是否要去创业公司这个选择的时候，你觉得自己两眼一抹黑，完全无法判断的时候。那说明你可能还没有做好准备。应该按照我上面提到的各种要点来分析，而你需要结合自己的价值取向去判断。
3. 对正在或想要加入创投行业的新人的一些建议
其实我并不建议大学生毫无工作经验就加入投资行业，那些大学毕业就加入的同行盆友们，我其实不是在说你们。如有误伤实属无奈，请各位原谅。其实“无工作经验”和“刚毕业”不是同义词。
我认为要理解和做好投资这件事，必须深刻理解一个公司的业务流程，理解和体会如何跟同事相处，接受任务、布置工作，手把手干过活儿，不管体力的还是脑力的；面对面和人打过交道，处理事情稳妥可靠。要知道公司运营和发展过程中的各种沟沟坎坎。
一定要关注创业的前沿阵地，各类资讯。这是在这个行业的立根之本，无论你是想要来做创投还是希望创业，永远关注创投的世界里每天都在发生着什么。推荐关注的比如36kr、虎嗅、IT桔子、创业邦等，还有其他一些创投机构的公众号比如经纬、IDG的公众号做的都不错，还有我们自己的公众号“零一创投”。
勤奋，勤奋的找项目，勤奋的做研究，勤奋的思考问题。因为，在你能力出众、努力拼搏之时，还需要那么一点点的运气，才能成功。所以覆盖足够数量的项目很重要，勤奋的找项目能让你少错过出色的创业者；勤奋的做研究能让你更多的去有的放矢，有选择的，自上而下的去判断应该选怎样的行业、选怎样的项目、节省你的时间；勤奋的思考问题、训练自己的逻辑和分析能力，能够让你在尽可能短的时间里判断项目的质地，判断项目是否靠谱。我每周工作70个小时，做了投资之后你会发现自己的时间各种不够用，如何做到高效的同时，大量覆盖项目，唯有靠勤奋。
当然，高效也很重要，那就要靠一些聪明啦。雷军老师说过：不要以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。如果战略上没有足够的思考和研究，不清楚方向，更多的勤奋可能也只是缘木求鱼，南辕北辙。说不定越跑越偏，辛苦都白费了。
回过头来，一定也要注意劳逸结合，对自己的身体负责，保证休息，保持健康。这件事儿我也很惭愧，需要作深刻的反省和检讨。一年半以来体重增加了大约15斤，腰围长了两个码。我自黑说这是过劳肥，但根儿上说白了就是懒，没时间也不能成为借口。
最后，我还想建议大家多获取各类知识和资讯，包括但不限于：法律、历史、物理、政治、经济、金融、社会热点等等。为什么这一条单独放在这里而不是跟获取行业资讯在一起呢。其实有点不一样。大量的知识和资讯，其实是对投资工作的一个很好的补充，并非必要条件。但是有了这些储备，未来可能你跟创业者聊的时候，你去做尽职调查的时候，你在跟同行交流的时候，能够更加顺畅和高效。你不知道今天看到的一个知识点，未来可能会发生什么作用，会给你带来多少助力。
我在这里引一段乔帮主的话，大家可能多少都听过：“虽然你现在可能看不见未来，不知道你现在所拥有的，懂的，了解的能带领你到什麼样的境界；但在未来的某个时刻，当你蓦然回首时，你才能将所走过的路串起来，进而发现到你之所为你，就是从这些点点滴滴所造就出来的。因此你得相信这些即将来临的事物在更远的未来肯定会连在一起，”我觉得这段话非常伟大，这能让你在每一个瞬间都觉得自己做的事情是有意义的，会非常缓解疲劳和懈怠的情绪，消灭堆积如山的事情压在身上时候的那种想死的心情。
另一段类似意思的我也很喜欢的话是蔡康永说的，更加文艺：“15岁觉得游泳难，放弃游泳，到18岁遇到一个你喜欢的人约你去游泳，你只好说“我不会耶”。18岁觉得英文难，放弃英文，28岁出现一个很棒但要会英文的工作，你只好说“我不会耶”。人生前期越嫌麻烦，越懒得学，后来就越可能错过让你动心的人和事，错过新风景。”
我建议大家拥有一些自己的兴趣爱好，是啥都行，喜欢手办、漫画，喜欢跑步、骑行、唱歌、跳舞、cosplay都好。因为在工作之余，你还需要能够彻底的休息，奖励自己。像我自己比较爱看电影和读书，而且会去钻得比较深，我每天都要保证至少几十分钟的时间，看一点剧或者电影。最近读书不像以前那么多了，但还是要保证每个月读一本的。接下来我也会补上一些计划了很久但还没看得书，以及看过很久之后已经忘记了内容的书。我也可以跟大家推荐一些书，我个人很喜欢看科幻小说，《三体》让很多人喜欢上科幻。还有《2001太空漫游》看了之后让人脑洞大开，对于做投资的人是非常重要的事情。
当然，这两件事我从来没想过会跟工作相关，直到今年，我们基金开始看内容娱乐这个赛道。然后我就知道了，以前的积累今天会有帮助了，因为我能够判断影视和文学作品的好坏，也知道行业的产业链分布和商业化的情况。
有同学说，今天来听我分享是奔着财富自由这事情来的，问我怎么实现财富自由。说实话，我并不知道，因为我还没实现财富自由。但是我知道一些办法，可能可以使实现财富自由的可能性变大。我认识的已经实现财富自由的人有一个共同特点就是非常专注，有一定的目的和结果导向性格在，但更多是他们本身就觉得这件事情很有意思。他们已经享受了创业的过程，拼搏过了，然后得到了的副产品就是财富自由。就像姚明退役的时候有人问他有没有什么遗憾，他说在他职业生涯的每一天他都知道他尽力了，他没有遗憾。所以也许一个趋势好的行业加上绝对的专注和努力就更容易实现财富自由。
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访谈
Betterworks:如何给公司设定目标？继 KPI 和 OKR 之后，目标科学思维成“新晋之王”
编者按：如何让员工表现更出色是所有企业的难题。KPI就是手段之一，但之前因为一些负面的事情KPI已经受到了抨击，甚至得到了kill people idea的坏名声。但是这并不能说明目标是个坏东西。“无目标的努力，有如在黑暗中远征。”“瞄准天空的人总比瞄准树梢的人要射得高。”KPI可能只是把目标用错了方式。相比之下，OKR（目标和关键成果）通过让所有目标的公开透明化（下级也能看到上级的目标）来协调公司的整体表现。目标科学思维又在此基础上更进一步，利用人类行为心理学对其进行涡轮增压，提高互动，养成习惯。我们看看BetterWorks是怎么做的。1980年代中期，英特尔的格鲁夫和Oracle的Gary Kennedy都开始利用传统模型给公司设定目标。他们开放出来的这套方法就是所谓的Objectives and Key Results（OKR，目标和关键成果）体系——后来又经过了Google的调优（至今仍忠实地履行）之后一下子变得出名起来。很长一段时间以来，它都是公司用来进行规划和协调的最新也是最好的工具。不过现在一种新方法已经出现了，它就是：目标科学思维（Goal Science Thinking）。
目标科学思维，是以OKR为基础，结合人类行为心理学，增强互动，推行习惯做法的一种方法。这套方法把我们一般人用来养成好习惯的所有技巧和手段都利用上了——只是把它们重新想象一下，用来帮助大型团队牢牢把握住业务目标。
这一切都是一家叫做BetterWorks公司的业务范畴。BetterWorks的CEO是Kris Duggan，他把“dogfooding（自己试用）”这个词提升到了一个全新的层次。BetterWorks致力于为Kroger、Pact以及AOL等公司开发具有领先优势的目标跟踪软件，为此他们利用了自己的产品来制订开发出更好产品的目标。在这一过程当中他们发展速度惊人——仅仅去年就新增了50名新员工，让它的软件扩张能力接受考验。
在这次独家专访当中，Duggan 跟我们一起分享了目标科学思维如何能让公司目标更加面向数据驱动并具备协作性，也因此最终变得更加成功。在这过程中，他披露了一些令人惊讶的数据，这些数据跟制订和追求目标的方式有关。此外，他还解释了为什么我们需要新标准来真正做到最好的原因。
数字说话
在目标设定如何影响公司方面，BetterWorks团队已经完成了一些研究。以下是其中一些比较有趣的发现：
采取正式目标设定做法的公司，每年在财务表现方面处在顶尖水平的几率要大3.5倍。
只有7%的员工报告说已经完全理解了公司的战略，以及对他们帮助达成公司目标的期望。
一般员工每次只能致力于3到5个目标。
在全年当中每2位资深领导中只有1位会修订目标。
经理级的员工当中每3位有1位会在1年当中修订自己的目标。
一线员工当中每5位有1位会在1年当中修订自己的目标。
所以，虽然领导已经尽可能引入流程，让员工跟整个公司的目标关联在一起，但他们仍然失败了。这有几方面的原因，我们会在下面深入探讨。这里显然有很多机会，但执行起来需要帮助。
一致性与可见性
据说BetterWorks的员工100%都参与到目标制定中，并且甚至从签到到审核的整个过程都会积极致力于目标的实现。他们的这套系统把一致性和可见性都给最大化了。
首先，公司的每一个人都能看见其他的目标。不存在任何的秘密或者隐秘议程。这里已经没有等级之分——下级可以查看上级经理的目标，甚至其他完全不相关团队经理的。
有趣的是，BetterWorks发现，相对于关注自己的目标，下级更喜欢监督上级的目标，这个比例要高出20%。显然大家对这类了解和透明度都非常渴望。在更老更传统一点的体系里面，这是不可能的事情。只有经理可以审核下级的目标。
让目标对所有人可见是组织协调一致的必要条件。
为了让目标有效（比如起码有实现的可能），必须由个人起草自己的目标，然后交给经理审核，再由双方跟踪。如果真正透明的话，你会知道自己的目标跟经理的目标、整个公司的目标，以及同事的目标是有关联的，而不是相互冲突的。
OKR与目标科学思维的一大区别是，后者的目标可以有跨团队跨部门的多个贡献者。比方说，Duggan 可以是公司沟通负责人某个目标的贡献者—比如推出若干介绍公司的文章。销售也得跟营销合作来沟通如何传递信息。营销必须跟工程配合才能真正理解产品。可见性是的这种层次的协作不仅可以实现，而且还能得到记录和监控。
Duggan 说：“我们发现有跨职能贡献者参与的目标完成情况总是更好。整个公司都能看到的目标要比私有化的目标检查率高10.4%”
在此基础上，每个季度大家都更容易把自己看成是公司大目标的贡献者。每个人都在讨论个人目标如何与公司的主要目标协调，但是它们之间的关联还是看不见的。所以这就需要有明确的表达，比如某人点击一下按钮，说某个团队的工作贡献是最高水平的，BetterWorks已经见识过这种动作的威力了。
值得指出的是，把这类功能做到你的目标设定里面未必需要利用 BetterWorks。像Google Doc这样简单的工具也可以，只要把那些工作对公司的各项目标有贡献的人的名字列进来就行了。
一致性也至关重要。BetterWorks建议每季度设定一次目标，并且要全公司参与，这样好平衡自顶向下和自底向上的优先级（Duggan给公司一周的时间制定自己的目标，并且对整个公司提出想法）。行为科学家Gary Latham不久前发现，参与目标制定的利益攸关者最终在实现这些目标上也会做得更好。这应该成为每一家公司的目标。
然而季度性的对话却比较少。所以BetterWorks的领导层每个月都会抽出一小时的时间坐在一起，深入回顾一下季度目标的进展情况。
Duggan 说：“对于重视目标设定的任何人来说，设了目标然后忘掉的危险永远存在——实际上大部分人都这样。你必须定期审视、评估目标，衡量进展情况才有机会成功。”
去年，BetterWorks在一家大型互联网公司进行了实践。这家公司有将近1000名员工，他们都采用OKR，只是做法都不标准。一些部分用Asana。一些用Google Docs。这种碎片化损害了领导层围绕着目标制定给出同意指令的能力。而当大家都采用了同一套系统之后，他们总共制定了20000个目标，得到了80000个关键结果。第一季度，有60000次的目标查看看的都不是自己的——换句话说，一个季度之内大家平均看了12个别人制定的目标。
人人都有看同事想要和需要什么的动机，只是需要一个集中一致的工具。
要想把可见性和一致性都落实到位，最简单的触发器之一可能是一对一面谈。因为面谈双方都想看到并理解对方的目标。这样的话他们就能提供更有针对性的反馈，帮助监控进展，还可以更好地理解怎么相互帮助和支持。为了获得所有这些好处，要在一对一面谈之前让每个人都评估一下对方的目标，要在全公司都推广这种做法。
Duggan 说：“这是一次很重要的对话，通过这场对话可以了解到事情的进展情况，什么地方会受阻，以及周围其他人如何可以帮助排除那些障碍。目标在每一场一对一对话之前和之中应该都能得到提升。”
锻炼“目标肌肉”
Duggan 说：“一些公司执行任务的“肌肉”的确很好——他们随时都能完成很多小事情，感觉真的很有生产力——但是他们的“目标肌肉”真的很弱。因为在所有这些活动背后他们往往缺乏深思熟虑、没有方向。如果你的公司是这样的话，就一个健身运动者来说这属于失衡，手臂很粗，但腿很细。”
锻炼“目标肌肉”，也即定期有效地利用目标来完成优先事项的最好办法，是无情地、不断地反复进行互动。
据BetterWorks，在一个季度之内目标所有人查看自己目标10次或以上的话，目标实现的可能性要比仅仅看1、2次的那些高21%。有机制来强制定期做这样的事情是值得的。
这些工具当中最强大的当属社会强化。无论你用什么系统来记录和跟踪目标，都强烈建议尽可能让同事之间相互可以对对方的目标和关键结果进行评论，并且定期提供反馈。
这些评论可以是问题、建设性批评，也可以是表扬和鼓励，这都没关系。重要的是它可以激励大家不断回到目标上面去看看别人说了什么。如果可以做到的话，最好可以跟Slack、推送或者电子邮件挂接起来，方便对方知道。
Duggan说：“有个实验是这样的，就是让人写下自己的目标，分享给朋友，然后每周都把进展情况告诉朋友。相对于只是自己写下目标的人来说，他们的成功率要高33%。”
要意识到任何多样性对促进行动都非常重要。每次回去看看评论或者只是同事的一次点赞，他们都会检讨一下别人写的东西，考虑一下项目的现状，然后提高努力。
BetterWorks把这种认识又提高了一步，对于那些围绕着目标开展社会化互动的员工予以奖励。比方说，每一个季度末他们都会给检查自己目标最多、对别人目标评论最多等的人颁奖。
利用社交活力还有一个好处：可以鼓励你最有影响力的团队成员设定雄心勃勃的个人目标，并且邀请他人加入。在BetterWorks，有一位工程师设定了一个目标，要在一个季度内做20000个俯卧撑，并且发出电子邮件说别人如果愿意的话可以给他"捐赠"俯卧撑。后来有超过10个人愿意加进来给他的目标做贡献，最后他们一共完成了24000个俯卧撑——比原定目标超出了20%。后来更多的人又陆续设定了仰卧起坐、骑车、抓Pokemon等类似的目标。
相对于商业目标，个人目标天生就是情绪化的，容易唤起同理心，并且能吸引不同程度的兴趣。通过在全公司内鼓励这种行为，你可以刺激大家更频、更深入地与同事联系。这强化了围绕着目标进行协作的做法，还会让大家更频繁地再访自己的目标。
锻炼“目标肌肉”的另一个机制是让大家对查看进展上瘾。
Duggan说：“量化自我运动，比如像FitBit、Jawbone等活动跟踪器，已经证明了大家希望获得频繁、可衡量以及可视化的反馈，而图形化则是关键。当个人得到这类积极的、可视化的反馈时，就会塑造他们的行为，让他们采取更加可衡量更加一致的办法去实现目标。”
有些软件能让你的团队看到好看的进度条，假设你买不起这样的软件，没关系。你一样可以让他们看到自己的进展情况。这可以是一个不断加长的完成项目和任务列表。或者是一个把完成的行变成绿色的电子表格。无论形式如何，作为你的目标系统的一部分，你都需要一个用户友好、容易消化的完成反馈。
当大家有能力推动目标进展，并且看到进展情况时，他们大脑的愉快中枢就会被点燃。同样是大脑的这个区域也喜欢看到推特被转发和Faebook帖子被点赞。如果你让他们可以方便地用这种方式把自己的进展图表化，他们就会频繁地做这种事情，然后也会更频繁地想起自己的目标，并因此完成更多事情。
塑造员工这样的行为不可能一夜实现。不要指望提供了社会化工具和进度工具之后，所有人就会马上喜欢上你的目标设定系统。Duggan 说：“要给自己2-3个月的时间，通过不断增加的互动来锻炼出目标肌肉。要从你的中层经理做起，从而做出积极表率。利用对这套系统狂热的‘目标大师’在普通员工进行宣传和教育。你会看到他们转化的。”
30天的启动期
作为新产品早期采用者的大本营，初创企业往往很愿意尝鲜，试用大量的新工具，但是很多最终都会放弃。对于目标类工具来说这种事情太常见了，因为它最需要的就是坚持不懈。但是，正如Duggan所发现那样，大家往往能够坚持使用自己一开始工作时接触到的工具。
“如果你希望某个app或者产品成为永久的文化试金石，在培训过程当中就要把它集成进来。”
BetterWorks就用自己的目标软件来快速跟踪新员工的生产力，同时让目标设定一开始就是默认工作。
说实话，如何让新员工有生产力这件事让我彻夜难眠。
Duggan有一套叫做30天启动期的培训机制。
这件事从招聘经理给新员工发送欢迎邮件开始。当然，里面会有一些介绍信息，团队人员简历等等。但是里面还邀请他们马上用BetterWorks创建目标——一个他们打算用头30天完成的目标——完成要有关键结果和里程碑。（要求他们要有闯劲。）
而经理的工作就是迅速进行评论，既有表扬，也要对员工建立的目标提供反馈。这让他们进入发表评论和看别人对自己目标评论的节奏。同时这还可以在员工和经理的沟通和期望之间划出清晰的界限。
Duggan说：“这推动了一场健康的对话，有效地在30天内让新员工知道‘碾压’在我们公司是什么样子的。从我的经验来看，让某人跟公司协调一致的最快办法，就是演示成功是什么样的。”
这个过程让新员工养成了公司希望的沟通方式。比方说，研究表明，制定积极目标可创造更大的成就。假设有个目标是“15个问题不要答错3个以上。”这属于消极目标。积极的设定应该是这样：“15个问题答对12个。”这鼓励大家尽力而为而不是避免失败——语言对结果的影响至关重要，即便看似微妙的差别也影响很大。也是大家愿意制定更高目标的原因。主动追求更高往往收效更好，即便目标并不能完全达到。只要员工定义好了自己的目标，并且有能力实现且没有任何冲突的话，在难度与工作质量之间往往具备正线性关系。
要想让目标设定在你的公司见效，全员参与必不可少。从培训开始是朝着这个方向迈出最有力的一步。但是也需要严格执行来推进。Google每年要跑4遍类似这样的系统，迄今已经执行了17年了，但还是不够完美。
Duggan说：“目标科学只是工具，不是宗教。不过如果你做得合适，它对你的企业以及如何获得惊人结果还是有相当影响的。”
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访谈
专访乾通易才总裁陈颖：专注于移动HR管理，只做垂直纵深
6月29日，HRTechChina记者采访了乾通易才总裁陈颖女士。陈总作为人力资源外包领域专家，拥有10年以上人力资源外包销售管理经验，致力于人才开发管理、行业外包服务产品研发。目前，其全面负责公司整体业务体系及运营工作。在整个采访中，陈总不仅为我们介绍了乾通易才的产品，团队，也从专业角度为我们分析了移动HR管理行业的发展现状，竞争格局。
乾通易才总裁陈颖女士
2014年凭借在人力资源的外包管理行业上的资深的经验，成立了乾通易才，基于云计算、SaaS服务、移动互联技术，致力于为企业客户提供人力资源管理的一站式云服务平台和移动管理工具。将传统服务云技术、大数据分析等手段，为客户提供“绩效管理、社保服务、薪酬激励、人才规划、培训发展、员工福利”等人力管理云平台。
目前，公司主要的产品有乾通嗖嗖，以及微蜂。据陈总介绍，乾通嗖嗖是一款针对外勤人员移动绩效管理软件，它可以帮助企业查看外勤人员是否真正去了指定地点，还可以及时了解真实的终端情况。针对移动岗位的人员，做人员管理，绩效考核，考勤时间管理；微蜂，它是针对于人力资源的选用育留，为所有在职的员工提供一站式的人力资源管理服务。从招聘，入离职，到薪资，社保计算，再到劳动服务的支持。
HR行业也进入了互联网的时代。在早些年前，Google已经提出了“BYOD——带着设备来上班”，这是最早的移动办公的雏形。随着现在智能化手机越来越强大，你我在一天的时间中会花费更多的时间在看手机。陈总认为，在管理的时候，随时下达，随时沟通，敏捷决策就很重要。所以又出现了新的概念“ZMOT——零秒接触，保持联系”，这决定着是否能够通过移动端，第一时间且有效地通知到一线的每一个员工；在企业内部，是否能做到事前监督，事中跟进，事后考核尤为重要，这决定了员工是否会及时得到奖励，及时得到肯定。陈总也同样认为，移动HR管理软件的出现就是帮助HR行业快速发展，真正走入互联网的时代。如何真正地增强员工的粘度，让他们能够统一思想，统一企业文化，按照公司大的方针政策，一步一步来走好他这个职业的发展的路径。在产品上，乾通易才也秉持着能够为员工提供一站式的，最敏捷最便捷的员工服务，员工体验。
在谈到国内移动HR管理行业发展现状，陈总认为“供，需”双方都在发生着改变。第一部分是指原有的ERP的厂商，不管是国外老牌的企业还是国内的厂商，都在不断的转型。这些厂商开始将整个的技术架构和他研发的产品完全地移动化，安全往云，往SaaS的方向做迁移。第二点，管理者的管理角色正逐渐转变成服务角色。尤其HR的岗位，在工作思想上也有很大的变化。由原来的人事部转变成Bussiness Partner，作为一个合作伙伴，所以他在职能上也发生了转变。所以如今的人力资源云产品的应用，也由原来的管理角色转变成为管理，服务，更好地帮助和支持员工的一个角色。也就是说，供和需都在转变，变成一个合力，推动着移动HR管理行业的变化。
谈到当下移动HR管理行业竞争格局，陈总认为作为新兴移动HR管理产品的公司，乾通易才区别于其他国内外老牌的EHR厂商，基于只专注在人力资源这一个领域，只做垂直纵深，只做跟人，跟移动管理相关的产品的应用。也据HRTechChina记者了解，乾通易才携手了SAP展开了合作，成为了战略性合作伙伴的关系。陈总认为，未来的行业竞争格局走的是融合，竞合的关系，她也希望和期待看到真正地实现人力资源生态圈，为更多企业，客户做更好的服务，同时也能增强市场的竞争力。
据了解，乾通易才的乾通嗖嗖和微蜂这两大产品线的应用范围覆盖了中国地区，在华员工的两大工作性质，即移动岗和固定岗位。尤其是对中，小，微企业提供一站式标准的人力资源管理服务。由国家工商总局全国小型微型企业发展报告课题组分析显示，截至2013年年底，全国各类企业总数为1527.84万户。其中，小型微型企业1169.87万户，占到企业总数的76.57%。将4436.29万户个体工商户纳入统计后，小型微型企业所占比重达到94.15%。这个市场和人口的红利是直接显现出来的，非常巨大。对于微蜂和乾通嗖嗖在整个人力资源，尤其是在中小微企业方向的一个发展，陈总认为是前景无量的。而且对于乾通嗖嗖和微蜂，团队有着非常深厚的人力资源及项目运营管理经验，真正能够在行业内打通线上和线下的数据流，管理好每一个员工，提高员工的满意度，也是其目前一个更核心的优势。
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访谈
八爪网络升级为国内首家招聘O2O公司，传统猎头业务被估值3个亿人民币
日前，深圳八爪网络科技有限公司（简称“八爪网络”）通过现金以及股权置换相结合的方式整合了CSDN的招聘业务，整合的业务主要包括中国最大的线下IT人才猎头——上海科锐福克斯人才顾问有限公司（简称“科锐福克斯”），以及其它线上业务线上招聘。在重组交易中，科锐福克斯被估值接近3亿人民币。重组后的公司将是一家包含猎头O2O交易平台（猎必得）、企业招聘管理软件（雇得易SaaS软件）、猎头机构业务软件（云猎SaaS软件）、猎头创客空间（云猎空间），以及传统线下猎头业务四位一体的招聘O2O公司！在全球经济下行，以及中国经济放缓的大环境下，八爪网络创始团队为什么要整合一传统线下超过200多人的体量的猎头公司？带着这个问题，记者采访了八爪网络创始人CEO李炯明。记者：李总，在全球经济下行以及中国经济有可能进入长期“低迷”的新常态，您为什么整合一家体量这么大的传统猎头公司？李炯明：我个人认为，这是招聘服务行业最好的创新时机，新的互联网文明“连接、开放、分享”以及分享经济为招聘创新带来了一些新的思路、新的视野。不管是以美中两国的AirBNB、Uber、滴滴出行等为代表的独角兽，还是以房多多、链家地产，土巴兔等为代表互联网+，他们都是建立在分享经济上的创新，招聘服务的重大创新机会也在于此。整合传统线下猎头，它可以成为Offline的一个重要组成部分。八爪网络公司对标“链家地产”，我们要做猎头行业的“链家”！记者：能不能具体谈谈，分享经济如何应用于招聘服务创新，具体如何创新？李炯明：我们知道，滴滴出行、Uber他们已经改变了个人交通、个人出行模式。个人城市交通之前很大一部分依赖于政府统一管制下的出租车，服务提供方高度集中，或者说服务提供方高度中心化，服务质量改善、服务评价都没有办法建立在需求与供给双方的服务闭环上，导致整个行业服务质量差、响应慢、资源浪费、需求与供给不对称等等。同样，企业的招聘服务，尤其是猎头服务过往只依赖于两三家猎头机构，服务效率低、服务质量差，猎头服务体验非常不好，这也是由于服务提供方分布离散性不足导致的！任何一家公司招聘重要人才，应该让几十家、上百家猎头的顾问来“抢单”，并且在猎头交付过程中建立双方行为的评价体系。直白一点说，猎头招聘也需要Uber式的变革创新。记者：为什么说，企业就需要Uber模式的猎头服务呢？李炯明：任何模式是否靠谱，关键看这个模式能否改变用户痛点，是不是用户刚性需求。首先、招人难，招到优秀的人很难……这么说吧，猎头招聘也是企业“消费性”需求了，任何一家公司几乎都需要猎头招聘服务。中小型公司找不到优质的猎头机构合作，优秀的猎头公司不愿意与创业型、小微公司合作；大型企业为管理很多猎头服务供应商发愁。阿里巴巴每年签约合作猎头机构有120多家，签合同都签到手软，更何况还需要进行服务能力调查，商务谈判，过程管理等等不必要的管理性活动。原则上，阿里巴巴只需要与“猎必得”这样平台签合同即可。记者：Uber模式猎头平台对猎头机构、猎头顾问有什么好处呢？李炯明：中国目前猎头机构有2万多家，猎头顾问从业者有20多万人，这个行业人均产值不高，顾问年产值才区区20万，因此中国猎头服务市场每年大约400亿人民币。中国猎头机构80%是20人以下的小微企业，由于规模太小，每家公司也不太可能签约很多雇主企业客户，签多了交付不了，另外由于公司规模太小很难签得到大型知名企业。首先，这个平台可以帮助他们获取更多客户，零成本获取客户。其次，猎头顾问在这个社区化的平台上可以分享资源，分享冗余候选人，以及交流技能等。第三、这个平台可以实现企业方行为在线化，提高猎头的交付过程控制欲效率，传统线下猎头周一一半都需要45-60天，在猎必得这样平台2～3周就搞掂。记者：整合CSDN的线上线下招聘，CSDN有3000多万注册用户，并且几乎都是IT人才，您为什么不继续做一个“IT垂直招聘网站”？李炯明：CSDN的小伙伴们也做了一些尝试，试图做IT互联网人才垂直招聘网站，不太成功，我认为行业分类垂直招聘网站是一个伪命题！前几年，Google,百度很火的时候，很多人异想天开地要做“行业垂直搜索引擎”，有活下来的吗？任何招聘网站离不开给电梯、地铁送广告费而换来寥寥无几流量的宿命，“广告——流量——转化率”这个模式行不通了。服务连接，服务交易平台化，这是招聘创新最有可能的方向。记者：在整合CSDN招聘业务之前，八爪网络已经开始向企业提供SaaS模式在线招聘系统，企业“云应用”系统未来与猎必得平台如何融合？李炯明：坦率地讲，我们团队做雇得易（在线招聘系统）的“初心”是为了实时采集到企业的招聘需求信息，2009年，我们在没有做全功能的招聘应用系统之前，我们做了一个职位搜索引擎，为了获得企业实时招聘信息、职位信息，我们才做了全功能的SaaS系统。企业级应用的“工具性”价值是有限的，任何一个企业级应用必须是一个开放性系统，能够连接到外部服务，连接到具体的服务交易平台。美国20-30亿市值的企业SaaS的宿命都是被整合，中国的SaaS应用必须有中国自己的路径，我认为应该跳跃过“工具阶段”直接到“服务连接平台”。衡量招聘系统好不好，首要的衡量维度是这个系统能否连接到外部招聘服务，其次才是是否具备招聘过程管理内部协同、规范化、数据化等功能。雇得易与猎必得融合很简单，通过开放性接口（API）,或者统一的登陆身份账号。记者：据说，在整合了CSDN的招聘业务之后，您还计划投资3000万来建立中国第一家猎头主题的创客空间，为什么创建云猎空间？李炯明：是的，我们在深圳蛇口建立了国内第一家1600多平米的猎头主题创客空间——云猎空间。准确地讲，我们投资3000万不只是创建猎头创客空间，我们是“中小猎头助力计划”。任何一家不超过20人规模的小微猎头，只要他们愿意在猎必得平台上做单，如果他们申请加入我们的猎头“微生态系统”，我们可以提供免费的猎头业务管理软件（云猎SaaS软件）、免费的人均8平米的5A级办公座位，免费的线上线下“云猎课堂”的知识技能公开课，我们认为只有全心全意全力帮助中小猎头机构以及猎头创业者成功，猎头O2O模式才有价值，Uber猎头才有可能成功。
记者：谈谈，您对中国招聘行业的看法吧？李炯明：呵呵，对中国招聘行业没有看法，我们觉得应该专注做好一件事情，过去我们做了10多年的线下招聘，也做了5～6年企业招聘SaaS系统。企业招聘是一个长业务链，招聘的效率高不高，与某一个渠道是否有效率无关。中国企业招聘管理在线化程度太低，我们试图建立一个相对闭环的生态系统，以猎头服务交易平台“猎必得”为中心，同时向企业、猎头机构免费（或微收费）SaaS系统雇得易、云猎软件，帮助企业、猎头机构实现招聘业务互联网化、数据化，中国需要有人去干这样的事，非常需要有这么样的一家公司！记者：最后，我想与您确认一下，听说八爪网络至今还没有对外融资一分钱，但目前营业收入接近个把亿，是不是明年直接上新三板、创业板？李炯明：哈哈，这个问题好敏感！首先、我们八爪网络的确没有对外融过资，之前有机构希望向我们投一笔钱，我们管理团队认为时机不成熟。在2015年Q4或明年初，我们可能做一轮融资，上新三板、创业板这些还没有日程，作为创业者，我们还是踏踏实实先做好事情吧！记者：谢谢您接受访谈，希望八爪网络能够推动中国招聘创新！李炯明：谢谢，谢谢。受访者介绍James/李炯明八爪网络 科锐福克斯，创始人CEO毕业于华中科技大学。累计15年以上招聘领域从业经验。旗下的产品雇得易（Hirede）是国内云招聘系统领导者之一，科锐福克斯（Careerfocus）是中国最大的IT、互联网人才猎头招聘机构。个人与团队愿景：连接招聘，连接服务，连接人。原文来自云猎
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访谈
推荐阅读：经纬投资左凌烨谈企业应用服务之道
编者注：你如果是在做2B的服务（企业应用服务）你可以阅读，内容有参考的意义！当然你也可能被带进沟里，你需要更前沿的知识和观念，毕竟观点有点老。谈到美国的2B市场确实红红火火，我想你有必要自己去看看，看看那边究竟是什么情况（谈到的美国人力资源的例子有点老啊）。那么十月走起吧！http://sv.hrtechchina.com/
经纬在三年前开始系统化地投资企业服务，到今天为止投资的公司已经接近30家，未来还会更多。相信到2018年，中国企业服务市场会诞生出第一批估值过10亿美元的独角兽。本文转自《财经天下》微信公众号“财经天下传媒”，已获授权，口述|左凌烨，文字整理|朱晓培，摄影|王攀。
从2002年，加入美国中经合开始，到现在，我已经做了13年的投资了。
第一个印象深刻的投资案例，是2004年我与张颖一起参与了对分众传媒的投资。到2005年7月，分众上市时，我们获得了20倍的回报。大多数情况，经纬参与的阶段都是A轮或天使轮。一旦决定对企业投资，无论顺境或逆境，我们都会陪创始人一直走下去。
我主导投资了土巴兔、猎聘网、猿题库、北森、OneAPM、销售易等几十家公司。从这些年的投资经验来看，作为一名董事，最重要的是要有眼界。在创业公司遭遇业务转型、并购或者上市等关键的时刻，有眼界的投资人可以从不同角度为创业者提出参考意见。
去年，我们带了一家企业服务公司去美国考察。去之前，我对创始人说，“做企业服务市场，现在就着急赚钱，就等于把市场份额留给了竞争对手，现在的投入是为了更好地圈地。”他开始将信将疑，但从美国回来后，我发现他已经加大了销售和市场投入，已经完全理解企业服务商业模式的本质。
过去，中国的绝大部分投资都集中在To C（针对消费者市场）领域，因此这个领域现在在很多地方已经超过了美国。以前，中国To C领域的公司可能是把美国商业模式照搬到中国。但近两年，已经有越来越多的美国创投界人士到中国来学习中国To C领域的经验。尤其是与O2O相关，中国出现了很多创新业务，都是美国没有的。
但是，在To B（企业级服务）领域，中国与美国相比仍有很大的差距。过去一年，美国有超过15家企业服务领域的企业IPO，募集资金70亿美元，总市值超过400亿美元。其中包括Zendesk、Hubspot等明星企业，经纬美国也是他们早期的投资者。而在私募市场上，企业服务类公司融资总额超过100亿美元，包括了Cloudera、Slack、AppDynamics等。
预计到2016年，美国会出现第一个细分企业级服务市场，云服务占有率超过传统软件。这就是CRM（客户关系管理系统，Customer Relationship Management）。可以看到，Salesforce这些年成长迅猛，在CRM领域，已经超过老牌的企业服务巨头。而且企业级市场新公司的发展速度也越来越快！2007年成立的Box用了39个月才达到了1000万美元的ARR（年度经常性收入，annual recurring revenue），而2014年成立的Slack仅用了11个月就做到了，估值超过11亿美元。
从To C市场看，美国和欧洲人口加起来11亿，和中国人口13亿数量差不多。To C领域前三大巨头Google、Facebook、Amazon，市值加起来是8000亿美元。中国的BAT三巨头综合接近3万亿人民币，约5000亿美元，二者相差不大。
但在To B领域，美国加欧洲约有2700万家企业，三大企业服务领军公司Oracle、SAP、Salesforce，市值总和在3500亿美元左右。而中国约有2200万家企业，但却不存在一家市值百亿美元的SaaS（编注：SaaS是Software-as-a-Service，直译为“软件即服务”，它是指企业客户通过互联网来获得厂商的软件服务。）公司，更没有基于SaaS的10亿美元公司。
美国云端的企业服务市场年增速为47%。Salesforce在40亿美元收入的时候还在保持40%的复合增长，Workday年收入10亿美元，还能保持年复合70%的增长。而国内，用友、东软等企业，年收入40亿-60亿人民币，2012到2014年几乎没有增长。这是给所有创业者的一个绝佳机会。
实际上，过去十几年里，中国的企业服务领域出现过很多小的风口，从最早的用友、东软、金蝶，经过之前这一轮的准备，我们认为2015年将是中国企业服务的元年。
为什么认为是元年呢？可以明显看到，过去几年时间里，我们人力成本迅速增加，2008－2014年，全国工资翻了一番，迫使企业考虑使用软件和系统来提高人员效率，创造利润，节省成本。而中国智能手机的普及也方便了企业服务的普及。很多To C创业者经常说：只有移动端，没有PC端。在企业服务领域，我们今天不能完全抛弃PC端，但相信随着智能手机的渗透，新形态企业服务软件和手机结合，会激发出越来越多的新的商业模式，这在美国是看不到的。而且国家对软件国产化的支持，对去IOE化（编注：去IOE是指在IT架构中去掉IBM的小型机、Oracle数据库和EMC存储设备）的决心，对所有中国的创业者来说，也是一个绝好的机会。如果产品做强，营销做的好，很有可能借势把传统跨国巨头市场份额抢过来。
我们也看到，企业服务类公司的融资事件在逐渐增多。2012年，全国企业服务市场的融资只有96次，但到2014年，融资次数变为312。而从公司估值上看，2014年超过1亿美元估值的公司只有1家。今年估值过亿美元的公司已经有9家。相信到2018年，中国企业服务市场会诞生出第一批估值过10亿美元的独角兽。
所以，市场风向变化很快，今天你去问问国内的VC，企业服务市场已成为大部分机构关注排前三的领域。而经纬在三年前开始系统化地投资企业服务，到今天为止投资的公司已经接近30家，未来还会更多。
我们也是边投边学，在投了这么多垂直领域的企业服务公司后，才发现在美国，任何一个企业服务市场的垂直领域，竞争都十分激烈。以人力资源为例，招募选才有Taleo，核心人事有Workday，绩效管理有Successfactor，在线培训有Cornerstone等等，每家都是几十亿美元估值的公司，更不要说Workday有150亿美元市值。此外，还有无数家不同创业公司在做HR领域其他细分的事情。
而在中国，整个人力资源企业服务类公司真正拿到天使融资的企业也没有多少家。
眼下，社会人力资源成本的不断提高，移动互联网的发展和国家对国产化软件的支持，正在促生大量的企业级服务的需要。所以，国内企业服务市场上，创业者有足够成长的空间。如果能够获得客户认可，再辅以资本的支持，基本没有竞争对手。甚至不需要做过分细节的差异化，赢家就可以做到通吃。
经纬在To B领域投资时，会主要看创业团队是否具有以下三方面的特质：
首先是对企业用户有深刻的理解。在To C领域，如果你对做的东西足够热爱，就可能成为一个很好的产品经理。但在To B领域，你面对的是企业客户，它包含了很多方面的因素，比如企业员工在不同工作状态下对产品的使用，而且要对接企业内部各种流程。这不是一两天就能积累出来，也不是一两天就能开发出来的。一个企业服务类的产品，真正做出一个可用的雏形经常需要6-8个月，甚至一年的时间。如果你的企业服务产品只花了三四个月就做好了。那么，也许你需要重新打磨你的产品。
其次是团队互补。酒香也怕巷子深，做好产品是第一步，如何搭建一个好的销售机制，拿下垂直行业标杆客户，也至关重要。
最后是耐心。今天整个中国创业市场都很浮躁。在To C市场，公司成立一年就拿到三四轮融资也并不少见。但是在企业服务市场，这是很难发生的。在企业服务市场，我们对公司的长期评判标准只有两个，就是收入和续约率。只有你从用户那里拿到真金白银，并且用户持续续费，才证明你的产品和服务被用户所认可。
企业服务领域的融资，天使轮和A轮比较容易拿到。但是在B轮和C轮后，所有理性的投资者都会看你产生多少收入。在美国，成长最快的企业服务的上市公司，一般估值约是确认收入的10倍。不过，对于To B公司，收入增长在创业初期每年能翻三四倍就已经很好了，很难看到一家公司一年增长十几倍。所以团队要有足够的耐心。
在To C领域，后来者很容易颠覆原来的行业老大。一个10亿美元市值的公司，如果不能跟上用户行为改变的浪潮，几年内就会被抛弃。而To B领域，Oracle、SAP仍然还是巨头。这是因为，所有企业在使用一个服务之后，容易产生很强的惰性。企业服务软件牵扯到公司内部所有流程审批、权限和人员。你攻下一个企业不只是攻下一个用户，而是攻下上千个用户，这些用户行为已经被你改变了。你软件的系统和对企业的其他子系统完全对接耦合后，他真的很难再把你踢出去。
所以，如果你能对企业用户有深刻理解、团队之间产品和销售能互补又有耐心，我相信你未来会很有可能成为那个独角兽。
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访谈
傅盛：怎样做一个创业公司CEO？
文章转自微信公众号“猎豹移动CEO”，强烈推荐
傅盛：首先感谢大家！不少远道而来的朋友。两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。
这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？
我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。
有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。
创业最大的难度就是太自由、没方向
我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。
天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。
因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。
我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。
接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。
从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。
坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。
当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。
没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。
这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。
后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？
其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。
还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。
我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。
我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。
有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。
听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。
我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。
降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题
什么是封闭式问题呢？
后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。
由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。
当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。
CEO核心是树立一个简单可行的目标
回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。
例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。
人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。
但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？
这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。
小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。
但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。
创业，要像做一道数学题一样。
京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。
我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？
想清楚目标，然后立刻做。
我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。
路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。
关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。
一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？
反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。
有解是最难的一件事情。
所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。
有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。
今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。
创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。
目标第一个特征：简单
互联网时代，简单是非常重要的目标。
当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。
你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。
如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？
如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。
猎豹上市时，投资人不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。
为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。
这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。
在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。
简单很重要。
我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。
另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。
目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？
没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。
目标第二个特征：聚焦
我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。
很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？
我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。
从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。
目标的第三个特征：被验证
“被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。
你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。
一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。
我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？
当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。
我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。
怎么转向呢？小步快跑。
讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。
我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。
我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。
侦察兵模式，不断试错，寻找目标
目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。
小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。
创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。
侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知
互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。
什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。
尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。
为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。
这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。
但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。
我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。
如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。
再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。
我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。
傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过Facebook，单日几十万下载。
傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。
我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。
说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。
总结如何创业：预测-破局点-All in
我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。
第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。
我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。
这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。
第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。
这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。
有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。
我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。
今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。
认知差距是互联网唯一的壁垒
互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。
互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。
互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。
一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。
有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。
什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。
作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？
我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。
今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。
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访谈
专访沈博阳：我如何在LinkedIn里创业？
[摘要]沈博阳意识到中国的LinkedIn用户大多是有跨过公司背景、英语能力较好的人群，但在中国，职场人群的层级分化非常大，需要一个覆盖面更广的职场社交产品。
今年年初，当沈博阳第一次把“开发针对中国市场的新产品，并采用双品牌策略运营”的想法告诉LinkedIn全球CEO 杰夫•韦纳的时候，杰夫的第一反应是“你是不是疯了”。
但随后，在这位中国区总裁，也是LinkedIn在中国的第一个正式员工的多次解说下， 杰夫·韦纳与LinkedIn创始人里德·霍夫曼逐步理解了他的想法，并给予了连沈博阳自己都没有想到的支持。LinkedIn总部给了赤兔完全的自主权，并且未对赤兔设立任何用户量、盈利水平的指标，而赤兔将100%由中国团队负责。“我自己给自己的压力，永远比他们给的大。”
就这样，今年6月23日，领英中国宣布，由本土团队独立研发的基于真实身份的职场社交App —“赤兔”上线。在核心业务上，为中国市场开发独立于LinkedIn之外的新产品，并采用双品牌策略运营，这在跨国互联网公司在华发展史上可以说是第一次。
为什么要做赤兔？
去年，沈博阳和投资人沈南鹏有过这样一次对话。
沈南鹏：“你最希望领英具备什么功能？”
沈博阳：“手机号注册。”
沈南鹏：“做出这个功能需要多长时间？”
沈博阳：“如果是创业公司，一到两周，但是如果是领英的话， 很难说。”
沈博阳的犹豫出于对LinkedIn的深刻认识：LinkedIn是一个全球化的产品，很难单独把某个功能摘出来给中国团队做。同时，LinkedIn是一个非常成熟的、有着十几年历史的产品，也承载着巨大的收入，2015年第一季度营收就达到了6.38亿美元。这样一个“大产品”，每做一个变化，都会牵扯很多。也正如沈博阳预料的那样，直到今天LinkedIn还不支持手机号注册。
与沈南鹏的对话虽然简短，但却将沈博阳做“赤兔”的原因尽现无余。
中国互联网的特性是“移动为先”，中国今年将超过美国，成为世界第一大手机市场。而LinkedIn是基于PC端开发的产品，很多功能并不适用于移动端。
沈博阳意识到中国的LinkedIn用户大多是有跨过公司背景、英语能力较好的人群，但在中国，职场人群的层级分化非常大，需要一个覆盖面更广的职场社交产品。
在中国做产品，还是需要拼“速度”。过去一年里，LinkedIn中国的确有了非常多的优化，但优化再多也是在原有产品基础上“打补丁”的节奏。跟“船小好调头”的创业公司竞争，需要有速度，能尽快更新优化产品。
怎么做赤兔？
“敢于冒风险，必须不走寻常路。”是三个月前沈博阳最终的具体方案在美国被通过那天他发的朋友圈。也就是在那几天，雅虎彻底离开中国，雅虎北京研发中心大裁员。
一直以来，沈博阳都在向人们解释美国互联网公司纷纷折戟中国市场的根本原因，不是中国的特殊环境，而是那些美国互联网公司没有真正地把产品本土化。跨国公司总是犯下“路径依赖”的错误，迷信于这些公司原来在美国的成功模式也能在中国成功。“赤兔”的推出就是他对“路径依赖”的最好反驳。
产品上，相较于LinkedIn，赤兔更加“年轻”。
沈博阳向记者解释到赤兔的设计以及其背后的逻辑：“未来赤兔的所有功能都将围绕三个关键词来打造：发现、沟通、连接。”
可以看到，赤兔的主页下方有五个栏目，这与微信主页面四个栏目的设计非常相似。“动态”栏目，类似与微信的朋友圈，用户在这里分享职场新鲜事，可以评论和点赞。同时和领英一样，这里还可以看到跟用户有关的职场新状态，比如谁有了新的联系人。“人脉”栏目类似微信的通讯录，在这里赤兔又糅合了微博的单向连接方式，用户可以像关注大V一样关注职场大咖。
相较于领英的邮件沟通，赤兔在沟通方面多了即时通讯的功能，一对一聊天和群组聊天功能都得到了实现。
而赤兔的连接功能更多地体现在活动上面。赤兔将要参加同一活动的人自动生成到一个群组。人们可以在群组里看到彼此的职业背景。
策略上，赤兔采取的是无线为先，着重开发移动客户端，纯中文语境。当然，赤兔支持领英账号登录，可以导入领英的人脉关系，并会有独立的社交图谱。
调性上，沈博阳表示，职场社交应该保持优秀的社区用户氛围和用户质量，不鼓励职场八卦和负能量，炒作一个公司的负面会对职场社交应用产生负面影响。
而关于盈利模式，沈博阳向腾讯科技透露，“目前领英在中国已经走上正轨，盈利也足够支撑赤兔的开发。所以赤兔和大多数中国互联网产品一样，对用户免费。”他表示，领英积累下来的招聘解决方案，市场解决方案，销售解决方案都是赤兔可以借鉴的。
“这一段时间我的精力肯定大部分是用在赤兔上的。”沈博阳告诉记者：“未来一段时间也会花更多精力在赤兔上。”
腾讯科技 刘亚澜
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访谈
专访 Coursera CEO Rick Levin：未来10年，在线课程将成为必需品
据官方透露， Coursera 在中国的注册学习者近期已突破 100 万；上个月，Coursera 还和美国伊利诺伊大学香槟分校合作，开设了首个线上 MBA 项目，36氪就其近期的动态邮件采访了 Coursera CEO、耶鲁大学前校长 Rick Levin ，听听 Coursera 在中国的发展计划，他对 iMBA 项目的看法，和对中国在线教育市场的预期。
Coursera 作为一个来自美国的MOOC平台，却很快达到了很多中国本土MOOC平台尚未达到的用户数，它的优势和可借鉴的经验是什么？
Rick Levin：Coursera 在三年内达到 1300 万注册用户这个成绩，清楚地说明了对大家对世界顶尖大学所提供的内容有着极强的需求。这也告诉我们，高品质教育的价值可以突破文化和地域的界限。
Capstone Projects 的中国版本——和果壳合作推出的 Project MOOC ——推进到了什么阶段？和哪些中国大学和企业达成了合作？
Rick Levin：我们会很快宣布 Project MOOC 的第一个企业合作伙伴，一切就绪后会第一之间告知大家。
对于雇主来说，在线教育证书的含金量很大程度上取决于平台本身的品牌影响力，Coursera 作为一个外来的MOOC平台，准备接下来怎么在中国市场建立影响力更大的品牌？
Rick Levin：我们明白中国学习者有其特殊的需求，目前 Coursera 在中国还有诸多资源尚未开始提供。短期来说，我们在和10 个中国大学进行密切合作，制作本土化的课程；我们还在和业界领袖合作，让我们的课程和职业发展的联系更加紧密。
新上线的 iMBA 课程让 Coursera 在提供高质量免费教育的道路上又前进了一大步，不过对于学生来说，同样来自伊利诺伊大学的 iMBA 证书和 MBA 证书，是否能带来同等的社会认可度和职业机会？
Rick Levin：在线研究生课程在很多顶尖大学都非常常见，这其中也包括伊利诺伊大学。我们期望通过 Coursera 获得 iMBA 学位的人能够因他们的取得的成就而得到认可，因为和获得线下学位相比，完成 iMBA 这样一个要求严格的在线项目，显示了学习者拥有更强的自我驱动性。
此次为什么选择和伊利诺伊大学合作，选择从MBA类的课程入手？
Rick Levin：伊利诺伊大学是 2012 年最早加入 Coursera 的合作伙伴之一，几年来为平台贡献了出了许多课程和 Specializations. 为了庆祝商学院成立 100 周年，伊利诺伊大学希望能做一些大事，显示他们向全世界提供高度开放的教育资源的决心。他们带着 iMBA 的最初方案找到 Coursera，然后我们一起紧密合作，开发出一套创新性的、适用于全球学习者的课程。
能否分享您对中国MOOC 领域的观察？与美国市场相比，中国的特点是什么？
Rick Levin：在线开放式课程在中国有巨大的发展机会。我们目前在中国有100万注册用户，这使得中国成为 Coursera 在美国本土之外最大的市场。中国对高质量的教育有极强的渴求，这驱动了一批聪明的学习者去寻找（常规教育之外的）其他收获技能的渠道，帮助他们在竞争激烈的求职市场中获得成功。很多来 Coursera学习的中国人是被它知名的大学合作伙伴和高含金量低价格的证书所吸引的。
十年后，MOOC会给中国高等教育带来什么改变？
Rick Levin：最关键的改变会是：人们在整个职业生涯中都会寻求接受教育的机会。今天的求职市场瞬息万变，激烈的竞争使得求职者不能只是被动地依赖在学校中学到的东西。懂得如何善用高质量的、和职业发展相关在线课程的人，将远远领先他们的同辈，无论这些课程是来自 Coursera 还是其他在线开放学习平台。在未来10年，在线课程将不仅仅是业余时间的消遣，它将变成必须。
来源：36氪 ，作者：小天
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访谈
专访张瑞敏：企业做“互联网+”转型，必然会遭遇很多的失败
海尔的互联网转型实践，没有先例可借鉴，是否一定成功，还有待时间的检验。但值得肯定的是，海尔的实践不是一蹴而成的，而是逐渐过渡至此。
正如海尔集团轮值总裁周云杰所言，2000年，张瑞敏就发表文章《新经济之我见》，向所有海尔高管表示“不触网就死”；2005年，又发起了海尔1000天流程再造；直到2012年12月26日，才正式宣布实施网络化战略转型。
张瑞敏对互联网转型摸索了15年，其经验或值得参考。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了《财经》杂志记者的采访，就当下流行的互联网+概念、海尔互联网转型所面临的问题与解决方法做出了回应。
问：互联网+是什么？
张瑞敏：互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户复兴”。
比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。
去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。
去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。
互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。
过去海尔虽然也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，但是这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。
企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。
问：如何为互联网商业模式做组织架构变革？
张瑞敏：我对互联网的理解，不是企业要成为互联网，企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点，那么你必须开放。就像人脑子里有1000亿个神经元，每个神经元都是愚蠢的，但是连在一起就非常聪明。
互联网时代的商业模式只有一条：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，然后生产出产品，再凭借强势的宣传把它卖出去，所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须和各方面资源融合，融合的中心是用户。
为了适应商业模式的变革，企业必须做两个方面的改变：一是战略，二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一，企业变成一个创业平台，部门和组织变成自组织。
现在海尔有三类人，第一个是平台主，第二个是小微主，第三个是创客。比如周云杰（海尔轮值总裁）就是大平台主。现在考核他的标准是，你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业？如果这些小微企业成长不起来，就是他的责任了。而不是像他过去那样告诉人家要怎么干。
小微主和创客实际上是合二为一的，大家共同去发现市场。创客在小微公司中持有股份，但需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定的目标值，你才可以兑现你的股份。比如做到了一定价值被上市公司（海尔有两个上市公司——青岛海尔和海尔电器）买入以后，可以置换上市公司的股份，上市公司兑现股份的时候也有一定的解锁期：上市公司利润、市值达到一定要求。
大部分小微公司，海尔只占很小的股份，不用合并财务报表，其业绩好坏不会影响上市公司业绩。但是上市公司具备优先回购权，比如当小微公司达到盈亏平衡点的时候，我上市公司具有优先回购权。
这样的组织架构改造，把个人的想象空间与企业的创新价值，绑在了一起。
问：如何在互联网转型中体现技术的重要性？
张瑞敏：互联网+企业不是不重视技术的改造能力，而是通过这样的组织架构调整，使得所有的小微公司必须有过硬的技术。
过去，海尔每年春天和秋天要组织新产品开发，怎么上市，怎么弄，很复杂，但是现在我不管了。我是从股东角度对你提出要求，而不是像管理者那样提出要求，帮你怎么做。
世界就是我的研发部，你可以整合全球资源，如果你整合不到，那么这个小微就不要干了。
没人说技术不重要的，但是这个技术怎么来？不能靠内部人说了算。过去有很多企业的技术水平很高，比如说索尼，全世界都在学他，我们也到那里也跟朝圣一样。但是索尼为什么就不行了？还有就是柯达，柯达倒台以后，其数码技术卖了19亿美金。有没有技术？有啊。
互联网时代的技术，必须要与用户交互。
海尔全球有5个研发中心，现在的定位是全球资源的连接中心，用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发，各部门根据研发成果好坏付费，付费之后，它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求，你这个再好，也得迭代。
因此，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整，要比技术更加基础。
问：如何避免转型中的内耗？
张瑞敏：有人质疑，将企业变成自组织平台，会产生大量的内耗，不符合科斯定理。科斯定理是说企业是有边界的。企业边界简单的说就是交易成本，如果你的交易成本比别人的高，你就不能扩张。但是科斯定理很重要的一点前提是，企业内部没有市场。因为内部之间每发生一次关系，就发生一次摩擦，因此没法变成内部市场，交易成本很高。
但科斯把企业看成孤立的，不是开放的。之所以内部存在摩擦力，是因为：一是有领导给你下指示；二是很多资源从内部来。如果没有统一的领导，资源从市场来，那么摩擦力就等于0。
过去，海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核，有考核就有寻租。现在不仅取消了KPI考核，这些人也取消掉了。
比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。
再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块了。你直接上网。如果你做的好的话，给你的份额就大。供应商很高兴，成本下去了。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要联系起来。
所以，消除内部市场摩擦力，必须做到：第一，所有你的人，可不可以为用户为中心，用户是你的领导；第二，所有的部门，可不可以从市场得来呢？
问：自组织平台会不会失控？
张瑞敏：我们一开始也很担心，这样完全开放、独立的自组织小微，会不会失控？
这其实取决于，这些创业团队能不能自控？实际上，如果你不这么做，就能控制住吗？哪个大企业里面不是有政策就有对策啊？然后大企业又根据对策出了更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。
我的职责和任务，就是如何变成一个设计师，如何把原来的航空母舰，拆成一个个舰队。
问：如何应对业绩压力？
张瑞敏：IBM 前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。
现在对海尔网络化转型来说最大的威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，也可能这个利润指标达不到，很有可能，非常难控制。目前利润增长很好，但是营收是相悖的。
把每一个创业团队变成自组织马上出来成果，这个很难。每个人都成为主人，主人就很看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利的去掉，再往前走。所以，营收会出现暂时的降低。但这个现象不能持续时间太长。
企业转型就像空中换引擎。我们是空中正在飞行的飞机，现在必须换引擎，一个飞机要减掉4个引擎，很难。那么我们现在的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。这个挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。这时，你要抢时间把引擎换了。
传统企业的难处是，我不可能一下到底。互联网企业不管，可以亏损五年都不要紧。我们要吃饭啊，那怎么办呢？所以要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。
传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。产业互联网化要跟实体网络结合起来，如果要割裂开来，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正的把O2O打通。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。
颠覆硅谷模式的，就是场景商务。我可以让用户看到需求被满足。
问：如何应对管理和文化挑战？
张瑞敏：企业做“互联网+”的转型最大的挑战在于管理，因为很多人的观念很难转过来。当然了，再往深里说，转不过来的原因，跟切身利益有关。企业与员工之间的关系，过去是给你创造一个岗位，现在没了，只给你创造几个创业的机会。
即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部公司在纽约，当初我们要改革，要变成人单合一。过去是每个职位给多少钱，现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱，他们听了之后，12个人立即就辞职了。
文化整合费了很多劲，最困难的是日本。日本文化跟我们很不一样，员工序列工资，好的是团队精神，可是团队精神带来的弊病是不能发挥个体的创造力。
康德的那句话：人是目的不是工具。如果你把他当成工具，那么怎么都不行。
从转型的方向和模式来讲，都要走这条路。只不过他们的习惯不同，不一定采取我们这边的方法。在日本，采取到酒馆喝酒，通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒，就贯彻不了。
大公司变成创客文化，其实是很难很难的，因为传统的组织结构给你定死了。
互联网+企业的转型，意味着企业的开放，这样会看到很多失败的地方。如果不转型、不改变，可能现在看不到失败，但是整个企业会失败，就像柯达那样一下子栽倒。
从企业文化上，就是要包容转型中存在的失败。作为我来讲，要想办法把失败控制在比较低的范围。
没有哪一个企业不经过折腾，就能成功了，要么就是还没到那个应该折腾的时候。我注意到，很多企业取得一次成功之后，就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过，现在我们想把原来的那一套扔了。
我每天早上起来都告诉自己，我其实是个挺笨的人。
花絮：席间我曾问海尔轮值总裁周云杰，张总是那种起早贪黑的企业家吗？他说，张总的工作作息很正常，晚上十点左右睡觉，早上六点左右起床。他与张总的交流很多，每周有三次固定的会议，周一战略研讨,三四个人参加。周五有一个会，主要看数据。周六二三十个人的案例研讨会。
本文与刊出的杂志稿有出入，是我个人的采访总结，责权自负。明日推送我对整个海尔转型的采访与思考——《海尔网络化失控》。我是陈庆春，商业领域的深度观察者，现在《财经》杂志担任TMT主管编辑。更多交流，请关注我的微信订阅号：诚意阅读（ReadingisReading)
*文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场
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访谈
【全球视野】中美招聘领域的模式与趋势
来源：公众号“硅发布” 作者：杨琳桦
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我和硅谷创业者聊天时发现，硅谷华人对国内创新渴望了解，但存在深度信息鸿沟。乘过年在上海，我特别邀请人人猎头创始人王雨豪、日本最大招聘公司 Recruit Holding 亚洲区战略规划经理 Blake Ma，及垂直媒体 HR Salon 创始人冬瓜，来聊国内投资最热领域之一“移动招聘”。Recruit 是除 LinkedIn 外全球市值最高的招聘公司，曾投资 58 同城，也是 51Job 占股 40% 股东，并已全资收购美国最大招聘信息搜索公司 Indeed。据 Blake 透露，过去几年，Recruit 正在印度、澳洲急剧扩张，而针对中国招聘市场的旺盛需求，Recruit 收购或投资了多家企业，正积极展开布局。为方便阅读，我直接将三位 Insights 整理成一篇文章，以下是我记录的内容，希望能给大家带来全球视野。
两代模式和趋势
讲中美招聘领域区别前，我们先来做一个基本框架的梳理。从最早中华英才网、51 Job 到今天各种移动创新，招聘模式其实经历了两代。
第一代是以 51 Job 为代表，美国对应就是 Monster 或 Ziprecruit 等，这种模式最简单说，就是做“信息服务”，把公司招聘信息发到网上，解决问题是：“主动求职者”和企业间的一个关联。
这种模式上世纪经历过一次爆发，包括促成 51Job 等上市，因为需求强，中国 1998 年前后发生人才产业革命，大量人要换工作，而互联网本质是提升效率，所以把需求用网站模型，再借用传统分类广告模式，就可以看到立竿见影的创新，那它商业模式就是广告。
而第二代，是要解决把“被动求职者”翻出来的问题。因为招聘这个东西，要谈肯定要谈到候选人工作经验，我们其实一般把人才分三层。
最底下这层是特别主动求职人群，哪怕工资涨点，他也考虑换工作，这部分人很愿把信息公开，也愿用各种科技手段找机会；第二部分则占最大市场，即经理到总监，所有公司都想招这个级别的人，那他们中确实有些属主动求职，但大部分还是被动求职，不那么想让信息去很多地方；而最高一层就是 CXO，这种级别的人他信息不会出现在公共通道，即使出现，他目的也不是找工作，而是作为公司老大必须把信息公开下。
所以这也就决定除第一种信息服务模式外，需要中介（也就是猎头）介入求职过程，因为第一层和部分第二层被动求职者倾向通过私人关系找，同时这部分人如果找工作，除薪资这些可量化指标，其实还很在意职业前途，或和一个新老板关系等这些很难量化的东西，那它就要有一个中介去协调。
所以猎头介入模式在美国，就是 LinkedIn。LinkedIn 虽不像中国现在一些创新，如“人人猎头”开始直接做猎头交易平台（类似房产中介行业，把“经纪人”从中介公司独立解放出来），只做猎头服务前端，但它已经是全球猎头最依赖平台，猎头愿每年付钱给它买很多普通人得不到的数据，包括人才联系方式，他二度和一度关系等，猎头凭这些关系可以推断出这个人在特定领域的专业度，所以 LinnkedIn 服务就很精准。
如果对应估值，你看 51Job 这么多年，市值只有 10 亿美元，但 LinkedIn 市值接近 300 亿美金，这是因为和猎头相关人才市场比例占总人才市场比例最大，而 LinkedIn 相当是一个全球猎头的“淘宝”，所以它市值就高。
另外现在招聘领域还有个趋势是说，我不管你创业切入点是第一种还是第二种，它都在向交易模式靠近。比如“脉脉”，切入点还是第一代，但未来商业模式是按效果付费，就是只有企业真找到人才，它才收钱。这是有原因的，因为只有介入交易，你参与和控制力度才有，价值才重要，而过去单纯信息发布“广告”作为第一代商业模式，它价值有限。
但这同时，也就造成一个结果，即招聘领域本身竞争，会比其它领域竞争更激烈一些。因为假设客户只有在候选人入职时才拿钱，就意味一个人他只要不入职，公司就不用付钱，那它就会倾向选择五到六家公司，帮它同时做招聘，而这样做法在其它领域几乎不可能，比如广告公关公司，因为会造成混乱。
所以这个竞争问题该怎么解决？这是每家招聘公司都必须面对的课题，你看到或用社交办法做候选人粘性也好，或用大数据做候选人粘性也好，原因都是在解决这个问题。
中国创新三大驱动力
现在我们来看下这个领域中国市场和其它市场的区别。第一个是，企业发布成本。就是说，像美国这种国家，一个职位招聘发布可以卖到三、四百美金，日本差不多一个价，而全球可能只有中国是最便宜的。
一个原因是人民币和美金货币价值不同，这里有个差价；另一个就是说，海外市场无序竞争没中国这么惨烈，中国竞争愿打价格战，中国现在这种信息发布已经越来越接近免费。
第二个区别，中国人才求职意愿极端两极化。典型代表像招聘广告网站，它会有个 1：9 现象，就是说，腾讯每天会收到超过 13，000 封互联网人才简历，然后每天会有 90% 有效合格人才求职飞向 10% 的 BAT 这些大公司。这跟美国有很大区别。
美国人，他会愿尝试一些创业小公司。而据我们知道情况，美国市场候选人倾向在区域内换工作，比如是芝加哥候选人，他就在芝加哥附近找，或纽约附近候选人，他不太会离开纽约，但中国人才地区流动性极其大。
像中国，他如果是北京候选人，到南方工作无所谓，再比如我是个湖北人，要在三个离开家乡的机会里选一个，那哪个对我其实都无所谓，这也造成和深化 1：9 现象，因为我不在乎我在哪，所以资源优势向大公司靠拢。
而第三个区别就是，美国和中国简历真实度不一样，我们说是很不一样，以 10 分制看，中国可能 70% 为轻度注水，30%-40% 是重度注水。而它造成结果就是说：我们这些创新公司很累，猎头很累，大家都很累。
中国也有一些网站可以像 Linkedin 这样做几度关系，但现在数据量，价值不是特别大，用户数比较低，对我们做招聘的，有效信息少。这时是非常惨的，我们来看下几个数据：
2013 年 1 月，猎聘拿了 B 轮；4 月，人人猎头拿了种子轮；7 月拿了 A 轮；2014 年 3 月，拉勾拿了 A 轮；4 月猎上拿了 A 轮，4 月猎聘拿了 C 轮；然后 8 月，拉勾拿了 B 轮；11 月，猎上拿了 B 轮，人人猎头又拿了个 B 轮。还有其他一些小的拿 1000、2000 万。这就是发生在 2014 年短短一年的事。
也就是说，因为中国招聘市场痛点很大，就让它发生革新机会大，包括在美国做猎头这块，到 Linkedin 好像就停了，因为市场猎头痛点，它没这么强烈，我们说一个行业痛点，是决定创新的一个根本动力。
难点
而除刚才说的信息真实度问题外，现在中国招聘领域狠难的一个地方是说，人才市场供需不平衡。它发生的连锁反应，就是你作为一个创业公司，拿 A 轮、B 轮容易，但拿 C 轮普遍不容易，因为持续数据增长看不到，就没 C 轮。
这增长包括用户数，也包括收入。用户数其实难，我举个例子，比如某公司说八个月时间获取 100 万用户很牛，但市场就这么大，它再做八个月，可能差不多还这样。刚才讲了，中国互联网行业有 500 万从业者，他八个月获取 100 万用户，这 100 万容易获取，因为都是每天憋着劲找工作的人，但剩下那 400 万，人家不动。
为什么？因为 2000 年后中国跟互联网有关产业高速发展，人才到今天，它都远远跟不上，今天中国整个人才方面，一方面传统行业淘汰下来的，像沃尔玛这些，公司他不要；另一个，中国现在还有种说法，就是如果你已经过 40 岁，没人要。为啥呢？
因为国内，反正大家都不懂移动互联网嘛，那反正都不懂，我与其用老家伙，不如用年轻的好了。所以，现在中国人才市场的一个现状就是一个春运期间的火车票。这也是中国现在 2013 年、2014 年招聘领域创新企业这么多，但大家实际上都在努力提升的最后一个效果。
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