Findley收购TAMS集团人力资本业务
2019年2月19日消息,Findley是一家独立的人力资源和员工福利解决方案公司,正在通过增加TAMS集团人力资本团队深化其人力资本服务,该团队于2019年2月15日星期五加入Findley。
进一步将Findley定位为人力资本服务的区域和国家参与者,与TAMS的交易加强了该公司在薪酬和奖励、人力资源绩效优化、领导力和团队发展等方面的服务,并增加了人才获取的保留搜索服务。
Findley董事总经理约翰•韦伯(John Weber)表示:“由于我们的客户在培养和留住顶级人才方面面临挑战,我们很自豪能够在人力资本领域深化我们的资源和服务。”“塔姆斯人力资本团队的专业知识和经验令人印象深刻,我们的文化是一致的。”
值得注意的是,塔姆斯集团的一个部门- -专门从事肯定行动计划的人力资源法律遵守支助- -将继续以塔姆斯集团的名义运作。
塔姆斯集团董事总经理丹•西莫维奇(Dan Simovic)认为,加入Findley将有利于塔姆斯的客户和该地区。“我们将能够投入更多资源,在人力资源和福利方面满足客户的需求。”我们的客户将继续与他们过去合作过的经验丰富的团队合作。
收购塔姆斯集团人力资本团队是Findley在过去8个月的第二次收购。
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原文链接:Findley Acquires TAMS Group Human Capital Business
领导力
2019年02月22日
领导力
研究发现:人力资源部门必须负责培养领导者
报告警告说,任务不应该“简单地委派”给部门经理
一项最新研究表明,人力资源部门在培养未来领导者方面处于有利地位,不应让直线经理独自完成这项任务。
由人力资源管理部门独家发布的《与业务相关的团队成长:你自己的领导者》(growth Your Own Leader)报告发现,近一半(45%)的人力资源专业人士认为,识别和培养未来领导者的责任应该落在直线经理身上。
尽管如此,逾三分之二(69%)的受访企业认为,目前有必要培养企业未来的领导者,89%的受访企业认为接班人规划是企业的优先事项。
该报告总结称:“人力资源专业人士必须确保直线经理全面上岗,而不是简单地把识别领导者并把期望他们完成的剩下的任务交给他们。”
Business Linked Teams董事总经理萨曼莎•凯恩(Samantha Caine)补充称:“很明显,人力资源领导者对直线经理寄予了太多期望,却没有提供适当的支持。”因此,直线经理们正在努力克服他们在现有日常挑战基础上确定的挑战。
与此同时,在接受调查的100名英国高级人力资源专业人士中,有五分之二(40%)的人认为,追踪潜在领导者的发展应该是部门经理的责任。同样比例的人(38%)认为,确保现有领导者得到持续发展也是如此。
就业研究所(Institute for Employment Studies)首席研究员丹•露西(Dan Lucy)在评论上述研究结果时表示:“不幸的是,仍有太多的人是凭借技术能力获得领导职位的,而对管理或发展员工没有任何真正的兴趣或能力。”人力资源在确保合适的人担任领导职位,以及他们的能力得到发展方面,可以发挥巨大而重要的作用。
然而,接受Business Linked Teams调查的人力资源专业人士指出,推行领导力项目存在一些障碍,包括解决实际安排(38%)、寻找辅导和对等辅导的参与者(31%)以及从高级团队获得支持(30%)。
在接受调查的企业中,有92%的企业表示,它们已经制定了某种领导力计划,但只有六分之一(16%)的企业在整个全球业务中制定了一致的领导力战略。
随着组织面临全球化市场的挑战,他们需要有经验的人。Caine补充说:“领导力是一种能够从内而外了解企业的能力,能够无缝地继承当前的领导力,同时展示出在每个特定市场中支撑企业所需的技能和行为。”
英国特许注册会计师协会(Association of Chartered Certified Accountants) 7月份发布的另一项研究显示,三分之一(33%)的英国员工认为,他们的公司在培养潜在领导者方面做得不够。
当时,专家警告称,如果企业不采取措施解决继任规划问题,它们可能会面临“巨大的领导力缺口”。
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原文链接:News HR must take charge in cultivating leaders, finds research
领导力
2019年01月25日
领导力
5被低估的技能将带你进入人力资源的顶峰
文/Heidi Lynne Kurter
毫无疑问,随着工人新时代的到来,人力资源面临着重新定义技能的挑战。新一代工人正在改变劳动力,迫使企业制定新战略,在雇主和雇员之间建立更加个性化的联系,并采用更加自动化的方式完成日常工作。
以下是人力资源专业人员应该挖掘的五种被低估的技能,以创造更具吸引力的候选人和员工体验:
真实讲故事的艺术
沟通是一项宝贵的技能,无论行业,文化或心态如何,它都将成为工作场所每一代人的首要任务。讲故事不仅可以为企业带来新的人才,还可以将现有员工与品牌联系起来。人力资源部门需要挖掘他们向候选人阐明公司价值的能力,为员工加强并为社区推广。
人力资源部门可以通过为候选人和员工创建更加个性化的体验来吸引顶尖人才的注意力。他们在公司中发挥着不可或缺的作用,因为他们通常是业务的第一联系人。
随着企业优先考虑社会责任,人力资源在社区中变得越来越活跃。这需要他们与各种受众联系,并以引人注目的方式积极推动公司,给品牌留下持久的印象。目标是帮助候选人想象他们加入公司时的体验。
讲故事不再局限于营销和探矿客户和候选人。今天,它在内部用于沟通变革,分享愿景,使命和文化,改进培训和发展计划,指导和领导沟通。当前的员工清楚地了解品牌故事时,他们能够有效地将其传达给外部人员以提高品牌知名度。
挖掘创造力的诀窍
随着新一代人的接管,工作场所的重大转变也就不足为奇了。据皮尤研究中心称,千禧一代目前是劳动力中最大的一代。随着婴儿潮一代的退出,旧的工作场所传统也是如此。
为了适应这种巨大的转变,企业被迫重新考虑他们的福利和福利战略,从最低的医疗保健福利转变为提供激励他们的团队。Officevibe发布的统计数据显示,只有12%的员工以更多的钱离职,而43%的员工表示这是由于福利,文化和增长。
这是福利赢得了新一代围绕社区,纵容,发展,便利性和文化中心。传统的福利和福利不再适用于今天的员工。人力资源部现在正在利用创业的心态,提供一个有趣和互动的工作场所,鼓励健康,健康和发展的承诺。
有效指导员工的能力
员工希望为那些投资于人员不断发展的公司工作。经常被忽视的是,员工是公司的支柱。体现教练文化的公司使其员工能够创新并成长为领导者。
商业教练往往带有负面含义,但教练的真正目的是让人们充分发挥潜力。据“哈佛商业评论”报道,新一代员工每月都会从其经理那里获得超过50%的其他员工的反馈。人力资源部门可以与部门经理合作,将他们培养成真正的教练,优秀的听众和更好的领导者。
为了最好地利用这种被低估的技能,人力资源部门需要在各级业务部门提供指导,以鼓励和实践部门之间的问责制。人力资源在教练中的作用是让人们对实现目标负责,遵循政策和程序,并实现公司的价值观。
创建多元化和包含中心工作场所的万无一失的公式
工作场所现在变得更加多样化,来自不同背景的人聚集在一起。性别,民族,文化,宗教和世界观的健康组合要求公司尊重个体差异。
这个未映射的领域已经成为许多企业的挑战,导致他们失去顶尖人才并损害他们的声誉。人力资源部门必须努力创造和推广一项万无一失的战略,让每个人走到一起,建立多元化和包容性的文化。一个成功的战略将弥合差距不被视为挑战的差距,而是将每个人聚集在一起的东西。
埃森哲通过他们的“Inclusion Starts With I” YouTube系列引领这一运动,在世界上最多元化和包容性公司的Thomas Reuters Index中排名第一。他们采用了一种被忽视和恐吓的概念,并将其作为其业务的基础,同时利用员工的声音来传达他们的经验。
保持联系并领先于技术曲线
毫无疑问,技术正在接管业务。系统和技术的变得比以前要求企业跟上或落后于竞争对手更快。谁公司依靠过时的技术经验,打乱了工作流程,工作效率和响应速度慢率下降到组织的需要。
由于人力资源是员工培训和发展的驱动力,因此保持领先地位至关重要。他们可以通过学习新的流程,战略和系统来实现这一目标,从而使公司始终处于行业的最前沿。人力资源应该掌握新的趋势,快速,轻松地培训员工,以保持公司的竞争力。
以上为AI翻译,内容仅供参考。
原文链接:5 Underrated Skills That Will Take You To The Top In Human Resources
如果分析更多的是领导力问题而不是技术问题呢?—— What if analytics is more of a leadership problem than a technical problem?
我们一直在讨论分析,数据,大数据以及所有热门内容,而数据科学家被认为是“21世纪最性感的工作。”当然,这里存在瑕疵。
值得注意的是,大多数公司在收集数据方面都很好(或者开始做好),但实际上大多数公司并不知道如何处理它。这种情况已经持续了大约五年。
让我说明一下:除非能向决策者(资金人)以他们能理解的方式展示,否则这些数据将毫无用处。而在大多数公司,拥有决策权的人只有大约7-10名“真人”,这些人通常是五六十多岁的男性,在过去二三十年里,他们以非常具体的方式获取信息,因而你无法用那些数据图、可视化、算法等对付他们。他们不在乎。
实际上这些可能会威胁到他们: 他们正在讨论的这些人工智能可以接替我的工作吗?
简而言之:数据没有任何意义,除非可以向重要的人解释。这意味着我们需要重新思考我们如何去做。
大多数公司是如何接近“数据时代?”
我将引用Northwestern的报告继续话题:
一个基本问题是公司通常将分析推广视为技术挑战:雇用数据科学家,采用正确的软件,然后获得业务收益。但是,O'Toole表示,通过分析实现真正的商业价值需要更深层次的企业变革。
(O'Toole是美联航和凯悦的前执行官。)对。所以我们认为它是技术性的东西,一个过程。但事实并非如此。它是什么?
关键是公司要创造一个环境,让员工在提出可以用数据回答的业务问题,并且他们能够自由地提问。O'Toole同意他的同事的观点,即分析是一个领导力问题。“在与一系列公司合作之后,特别是今年,我看到将分析与业务成果联系起来是一个文化问题。”
答对了。但是我们现在遇到了一些问题。
比如什么?
这就是我想象许多高管对他们的招聘团队说的话:“给我找一个曾经在谷歌工作或去这些学校的人。”实际上,这个“某人”可能已经是内部的,但却淹没在低背景项目和等级制度中。要做正确的数据,基本上你需要两件事:
好奇心和好奇心的发展
被问到的聪明的问题
当然,有一些麻省理工学院的家伙会帮忙。但如果这个家伙不能和高管说话呢?如果他只是知道数字但对如何分析业务的不同方面并不感到好奇怎么办?或者他可能被一个对数据一无所知并且因为不得不管理一个天才而受到极大威胁的人进行微观管理?你知道,很多事情可能会破坏完美的MIT雇佣。因此,“擅长数据”的过程不能仅仅在技术、流程术语中加以考虑。这确实是一个领导问题。
应该做什么?
第1步 修复您的招聘流程。有没有听过“垃圾进去,垃圾出来?”这句话,说实话这是大多数企业的内在问题。
第2步 内部文化不能完全是关于等级和“完成你的工作”和“我很忙”之类的交流。必须有空间提出问题,了解其他团队部门等。没有这些,就意味着收集到的数据将会被彻底的隔离开来。
第3步 收集和清理数据。
第4步 弄清楚如何呈现数据及其对决策人的意义。什么格式?演讲应该如何?长短?你绝对需要考虑这个问题。
第5步 根据分析做出一些重大,有影响,高效的决策。然后传播它是如何作用的。在公司周围谈谈,围绕它做一些知识分享。 让人们相信整个交易。许多公司的数据/分析问题在于,它似乎集中在一个部门,也许是高管。它并非被“完全拥有”。为了让它真正适用于组织,它需要由多个人拥有 - 而不仅仅是斯坦福的一些家伙和他的直接报告。
第6步 赚钱。
注:以上内容由AI翻译,观点仅供参考。
原文链接:What if analytics is more of a leadership problem than a technical problem?