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数字化转型
大咖谈：构建人力资源团队数字化能力
本文是对AIHR联合创始人Erik van Vulpen的一次深度访谈记录。在本文中，我们探讨了为什么人力资源团队的数字化能很重要；以及对于人力资源专业人员来说，哪些能力最重要，又该如何提升他们的数字化技能? 下面就来看看吧！
为什么数字化能力对人力资源团队至关重要？
Erik：我认为这与两个方面有关。一方面，在过去的40年里，我们有很多点式的数字化解决方案，解决了一些小问题，但现在，数字化真正走近了我们这些工作者、专业人士。可以说，数字化正在无缝地融入我们的工作方式。
另一方面，不同的工具也在横向整合。例如，当你看人力资源部门，你有一个申请人跟踪系统（ATS），你在其中进行招聘和选拔。但是当你雇佣一个人，你知道他符合5个标准中的4个标准，第5个标准比如说是项目管理--他们还没有真正掌握的东西，但是你还是觉得很合适，所以你雇佣了这个人--理想的情况是你的ATS与你的学习管理系统（LMS）整合在一起。
如果是这样的话，在你的新员工开始工作的第一天，LMS就会弹开说："你需要提高你的项目管理技能，这里有一门课程，你可以跟着学。这种工具之间的横向整合是关键的驱动力之一，而数字化在我们工作方式中的无缝整合则是另一个驱动力。
这就涉及到HR需要的数字化能力。HR需要能够协调并推动这个过程，建立数字化，不仅仅是在人力资源部门实现，在更广泛的业务中也需要这样的能力。
我举两个常见例子。第一个例子是我们在谈论数字化转型和数字化能力时通常会提到的，它就是数字化。数字化就是从纸笔解决方案到数字解决方案的过程。
一个例子是Grolsch，它是朝日啤酒集团旗下的公司。在Grolsch，他们有一个薪酬和福利系统，是8张A4纸，你必须手动填写。这是一个补贴系统，所以你可以选择自己的福利，你会把文件交给管理员，然后管理员会把它输入系统，下个月你就可以拿到钱了。但如果系统有误，你就得回去等。这是一个相当繁琐的手工系统。
他们所做的，是在一年前实施了一个名为 "我的福利 "的福利系统，取代了整个流程。这样一来，这个流程的效率就提高了很多。过去处于中间位置的人力资源管理员，现在得到了更多的战术性角色，能够根据具体人员的情况，给他们提供哪种福利最适合他们的建议，也不再需要行政管理的角色了。
同时，客户满意度从6.8分跃升到8.2分（满分10分），增加了约2分，员工体验度也大大增加。这就是数字化的一个很好的例子。
然后，当你有了自动化。这就可以确保现在很多重复的流程变得可扩展，以全自动化的方式来做。自动化就是要把人从里面解放出来，不是因为它是一个纸质的系统，而是因为你让两个系统互相沟通。在这里，你也有一个效率的提升，这是非常棒的。
人力资源专业人员的不同数字能力
Erik：在AIHR，我们把HR团队的关键数字能力称为数字整合。数字化整合就是要意识到组织内外技术的发展情况，然后将其嵌入到你的人力资源实践中，在人力资源和业务中产生影响。
不过，这个定义还是有点抽象，所以我把它说得更具体一点。对我们来说，数字化整合有三个要素：
数字文化建设。作为一名人力资源专业人员，你需要建立一种数字文化，不仅仅是在人力资源部门，而是在更广泛的群体中。如果你看一下技能差距，它是巨大的，整个劳动力最大的技能差距是在数字技能上，能够使用不同的数字工具。
最近的一项调查显示，对于2020年，这是最大的技能缺口，同时预测2025年也是最大的技能缺口。所以，对于HR来说，这是一个奇妙的责任，也只有HR才应该承担起这个责任 --- 数字文化建设者。
技术意识。这就是要知道组织外部的技术发生了什么变化。它既包括与HR无关的随机技术，也包括与HR相关的技术。因为如果你对周围世界发生的事情没有超强的感知力，你就会错过，技术就会与你擦肩而过，你就会失去竞争优势。
技术实践。你需要能够将技术嵌入到你的人力资源实践中，以创造更高效的人力资源流程，同时也能创造更多的人力资源效益。
这意味着，HR不仅要用更快的方式做HR（效率更高），还要用更有目标的方式做HR（HR效能更高）。我们能够通过技术以更好的方式达到我们的目标，通过这样的方式，我们也可以创造更多的商业影响力。
简而言之，当我们谈到数字化整合的时候，就是数字文化建设、技术意识、技术实践，这是我认为未来关键的三种数字能力。
人力资源部门中哪些人需要这些数字化能力？
Erik：每个人都应该具备最起码的数字化意识，一个很好的例子就是你需要能够快速适应新的数字工具。我们会有越来越多的数字工具，会不断更新，你需要有那种直观的感觉，我如何使用数字工具。
还有一些技能，不是每个人都需要，但是每个HR组织至少需要有几个人具备这些技能。例如，你该如何从数以万计的人力资源软件厂商中选择最合适的人力资源技术；如何选择适合自己企业的解决方案、购买流程，如何去实施数字化等等。这不是每个人都要学习的，但这是每个人力资源组织至少应该具备的技能。
另一个要求是，建立一个数字化战略，以及推进组织的数字化路线图。并不是每个人都需要这样做，但你的高级领导至少需要清楚地了解你在组织的数字化能力和数字化工作方面的现状和发展方向。
当然，如果你是从事薪酬和福利工作的人，或者是从事全球流动工作的人，你需要了解与你专业领域相关的人力资源工具。不是每个人都需要知道完全一样的，但是一些基本的技能你都需要掌握。这一点是关键，不仅要做好现在的工作，还要做好2025年和2030年的工作准备。
建设数字化能力应该如何开始
Erik：粗略地讲，从战略层面来看通常有4个步骤：
将其与业务和人力资源战略相联系。无论何时你想投资数字能力，都是有原因的--这是第一步要去做的。了解建立这些数字能力与组织战略的关系是关键，因为如果没有与你的战略挂钩，你很可能关注错了事情。
对于大多数组织来说，建立这种数字化意识，建立这些数字化能力，肯定是为了市场竞争力，和成为一个创新公司。
定义你所需要的核心能力。当涉及到你需要提高的数字化或其他面向未来的技能时，你需要定义对你的组织来说好的绩效可能是什么样的。
做一个技能差距分析。在数字能力方面，我们今天在哪里，我们想去哪里？期望的结果是什么，目前的状态是什么？这就是技能差距分析的作用所在。
做一个实施计划。我们如何从A到B，从现状到未来？我们如何做，一方面是我们可能需要整合的系统和工具，但是在能力建设方面，我们如何从A到B，需要采取哪些步骤，都需要具体计划。
提高技能的过程
Erik：当谈到人力资源团队的实际提升技能时，一个很好的例子来自于一家财富500强企业，我们目前正在和这家企业合作，他们的旅程正是这样的。他们有一个非常清晰的相关战略，他们有一些学习目标，特别是在数字能力方面。他们有明确的目标。
这里的过程是这样的：
创建学习旅程。根据企业的目标，我们创建了一些学习历程。我们在前面已经得出结论，不是每个人都需要完全相同的能力。因此，我们指定了不同的角色，并为每个角色创建了学习旅程。
创建时间线。下一步是创建时间线--你想在6个月内、12个月内、2年内完成学习之旅吗？
根据你的优先级，时间线会有所不同。我们把这些时间表切成10个不同的部分，对于每个部分，我们都会创建不同的活动。
任命+实操一个商业问题。然后你将指派一个任务，此时，作为来自同一组织的不同学习者将走到一起。有主持人，内部专家和外部专家，你开始评估你所学到的东西，并且--这是最重要的部分--你试着把它应用到你的业务问题上。
你和主持人一起选择一些问题，然后研究如何将你在不同模块中学到的知识应用到这个具体的情况中。
这样你就有了一个互动性很强的过程，大家最好有安排好的休息时间来进行实际的学习和构建组织改进计划。它和内部的优先级是相联系的，在这个计划结束的时候--比如说你在6个月内完成这个计划--有一个委员会，你会提出你不同的项目，你会交出你的最终任务，然后委员会会选择一个、两个、三个甚至更具体的任务，在组织内部执行。
这一切的结果就是：你将拥有一次奇妙的学习之旅。这个旅程是有条理的，它不仅能让人学习，而且还能用这种学习创造影响力。我相信这是最重要的部分--你希望知识能够坚持下去，为了让知识坚持下去，你要把它应用到组织中去。同时，当你成功应用的时候，你就会推动组织的发展。
如何衡量成功
Erik：除了我刚才提到的你能产生的影响之外，你还可以使用其他一些指标：
你有多少新的项目或计划。
新工具的采用率。当你选择新工具时，随着你在人力资源部门和更广泛的组织中建立数字化能力，这些工具的采用率是否在增加？
现有工具的参与度。我们是否看到现有工具的参与度提高了？这是另一个奇妙的、与影响相关的指标。
组织评估。你可以评估组织目前在数字能力方面学习的有效性如何。在AIHR的工作中，我们经常在学习者开始学习之前和之后进行评估。然后，我们试图衡量学习历程对人们如何看待自己数字化能力的影响，同时也衡量他们的项目。
对公司文化的影响。还有一个文化因素，你也可以附加一些成功的指标，当然重点是我们是否真的看到了文化的变化，是否看到了采用率的提高，是否看到了新的项目。
创新的速度。我们是否看到新的、创新项目的数量增加了？如果创新项目没有成功，那么我们是否至少看到某种形式的 "试错前进"--从这些项目中学习--我们是否看到新的、成功的项目从这些失败的项目中产生。
其他面向未来的核心人力资源能力
Erik：我们认为人力资源有四个核心能力：
员工代言人。这些都是比较传统的人力资源能力，是人力资源作为其员工代言人的角色。它包括文化建设、人员与人才管理、道德与合规。我认为这总体上已经是HR最发达的能力了。
数字化整合。我们已经很广泛地谈到了这个问题。
数据驱动。数据驱动是指做出决策的能力，以及将数据作为信息进行阅读、应用、创造、翻译和交流，最终影响决策的能力。
这意味着你是否具有数据素养，你能读懂数据吗？而你是否是一个分析师，你是否能与分析团队等的研究结果合作，或者你是否能读懂他们的报告，然后直接应用到你的业务中，创造价值。
商业敏锐度。你是否有能力理解组织及其优先事项？你能理解最终客户，换句话说，就是购买你产品的人吗？你能定位人力资源在组织中的地位，并使之与业务的发展相一致吗？
所有这些都涉及到理解组织背景及其外部环境。它还涉及到理解客户需求，并以一种为企业带来价值的方式来定位人力资源实践和活动。
以上就是面向未来人力资源能力的核心能力。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
作者：尼莉·韦林登（Neelie Verlinden）
原文标题：Building Digital Capabilities in HR Teams: Everything You Need to Know
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数字化转型
青岛银行联手平安：智慧管理项目正式启动，数字化转型全面升级
12月24日，青岛银行与平安集团在青岛举办智慧企业管理战略合作协议签约暨项目启动会，正式拉开双方在智慧人事、智慧行政、金融云领域的全面合作。青岛市委组织部副部长王春河、青岛银行董事长郭少泉、行长王麟、工会主席姜福鑫、首席信息官胡高雷，平安集团智慧人事王金德、金融壹账通首席技术官李捷、平安养老险青岛分公司总经理杨洪等人出席会议，共同见证青岛银行携手平安开启智慧管理新篇章。
“学赶深圳”结缘，携手平安转型青岛银行是全国第二家“A+H”股两地上市的城商行，近年来在复杂多变的市场环境挑战下，为追求更高质量的发展，强化内功修炼，积极探索经营管理的改革，希望将科技与经营进行深度融合，拟通过引入业内先进的管理理念和管理工具，对企业经营管理进行精细化、数字化、智能化改造升级。去年以来，青岛市以时不我待的精神雷厉风行地掀起了“学深圳、赶深圳”热潮，持续选派大批干部、企业家组成体悟实训队，赶赴深圳学习考察。在此契机之下，青岛银行与坐落于深圳的平安集团多次进行探访交流，就智慧管理领域的合作展开调研。
经过6个多月的反复论证及横向、纵向沟通，基于平安深谙“金融+科技”发展模式，且在智慧管理、金融安全、科技实力三方面具备先行优势，青岛银行最终选择与平安携手，就智慧人事、智慧行政及金融云建设展开合作，坚决迈向数字化转型之路。
“金融+科技”特色，契合优势显著作为一家综合金融机构，平安近年来却在科技领域越来越受青睐，在智慧人事、智慧行政这类企业内部管理平台的数字化建设上也赶超前沿、独树一帜。这不仅得益于近年来平安深化“金融+科技”、“金融+生态”战略转型实践，也倚赖于过去32年高速发展过程中沉淀的管理经验及智慧。结合过去自身实践，平安摸索出了一套符合中国特色企业现代管理模式的管理理念和体系，借助人工智能、大数据等新技术，推动人事管理从“经营和管控模式”向“科技赋能主管”转型，打造了“118”应用场景的全新一体化平台HRX，帮助组织实现“运营提速、执行提效、创新提质”。在对青岛银行输出智慧管理之前，这套体系和平台不仅在平安集团及内部30多家子公司得以成功验证，也在为政府机构、央企、国企、民企及外企等数十家大型组织提供服务。
在系统国产化浪潮下，对于同属金融行业、同样追求科技与经营深度融合的青岛银行而言，平安是智慧管理转型的先行者，其可借鉴性、适用性与契合度极高，这为双方合作奠定了坚实的基石。
通力合作，力促智慧管理升级平安为青岛银行量身打造了一套管理转型蓝图。目前，青岛银行已初步构建“结构调整与管理转型并重”的金融科技体系，通过数字化建设培育“特色鲜明”的业务模式，未来“管理精细化”的提升，后台建设将是重点。本次项目目标，将以“一体协同，精细管理”为导向，实现管理和科技深度融合、全面提升。一方面，致力于管理提质增效，流程优化提效率，优化投产提效能；另一方面，引领行内IT发展模式变革，做好SaaS模式部署，系统上“云”，实现管理与资产的“瘦身”，同时快速迭代先进产品。具体合作包括：
智慧人事——将通过核心人事、队伍管理、绩效管理、人事服务、人才招聘、薪酬管理、管理看板七大模块落地，建设一体化智慧人事管理平台，提升组织执行力、队伍战斗力、员工凝聚力；
智慧行政——将通过“流程优化+平台建设”双轮驱动，实现管理效率最大化、风险控制智能化和价值利用最大化；
金融云——系统底层将由平安金融云提供基础架构支持与服务，建设安全合规、自主可控、利旧纳管的云基础设施平台，提高科技部门资源利用率和整体运维能力，将更多精力聚焦一线业务。
未来，平安将加快创新步伐，与更多优秀的中国企业携手，探索数字化转型，输出管理智慧，为工业4.0时代下的中国管理跃迁贡献平安力量。
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数字化转型
Digital transformation：十大HR数字化转型应用分析
序言：数字化转型是每个HR高管经常遇到的热词之一。虽然数字化转型大多被认为是用数字化解决方案取代企业现有的技术堆栈，但它也是关于企业中的所有人，以及他们如何适应并共同支持组织目标。此时人力资源部门的作用是支持组织最宝贵的资源--人，在数字化世界中取得成功。
我们总是在谈论技术，但人力资源部门在数字化转型中的作用是双重的。它既要对流程进行数字化改造，也要支持组织的整体数字化转型。虽然这看似是两个不同的项目，但它们是相互交织的。人力资源部门转型的速度越快，就越能为整个企业起到示范作用。
什么是人力资源的数字化转型？
简而言之，数字化转型就是将数字化技术落实到业务职能部门，提高组织的生产力，同时提升客户体验。数字化转型正在改变人力资源办公室的工作方式，从招聘和培养人才的方式，到自动化带来的生产力提升。
为什么数字化转型在人力资源流程中很重要？
根据普华永道2019年的人力资源技术调查，人力资源团队最关心的问题是什么？
吸引顶尖人才，并因竞争加剧而留住他们。
培养每个人发挥其潜力
主要通过自动化任务改善员工体验
数字化人力资源通过数字化人力资源解决方案部分解决了这些问题，这些解决方案的总市值达到了1480亿美元。然而，这些工具需要与人力资源团队的正确流程和举措相辅相成。尽管我们对技术感到兴奋，但它只是公司文化的成分之一。
在COVID-19之后，数字化转型对于HR办公室来说变得更加关键，因为大流行使得企业向远程工作实践转变，而构建一个协作的远程工作环境是HR的职责所在。
HR应该如何支持公司的数字化转型？
目前为止，我们所说的是关于人力资源部门的数字化转型。然而，人力资源专业人员也是组织数字化转型的重要推动者。创新文化对于任何数字化转型框架都是必不可少的，它的缺失可能会导致数字化转型的失败。人力资源部门在数字化转型中的角色有：
聘用具有设计思维、敏捷性和数据导向思维等数字化能力的数字化人才。
创造一种创新和敏捷的文化。这种文化是追求技术变革带来的机会所必需的。
数字化转型是一个长期的战略项目，需要合作。人力资源部门需要通过正确的沟通举措来支持这一项目，并确保组织的一致性。
HR数字化转型的应用案例有哪些？
关于招聘流程
应聘者跟踪系统(ATS)
应聘者跟踪系统(ATS)应被广泛使用，以尽量减少在不合格候选人身上花费的时间。软件筛选候选人简历，并通过使用关键字过滤自动从列表中剔除不合格候选人的简历。然而，机器学习和人工智能的进步，这些系统可以根据接受的候选人的成功数据进行训练。除了简历筛选，ATS还能实现职位发布、面试前测试、面试计划和面试评估功能。
AI编写的招聘文案
有一些工具，如TapRecruit，招聘广告的性别解码器和Textio，人力资源专业人士可以使用这些工具来编写更好的招聘信息。下面的图片是这些工具如何改进招聘信息的举例说明。
入职软件
从应聘者签订劳动合同到应聘者入职的第一天，HR人员要处理多个人工任务，如介绍使用的工具、虚拟办公室参观入职和会见团队等。Enboarder和Talmundo等入职工具能够实现新员工入职历程的个性化，同时将HR专员负责的人工任务自动化。
招聘人员聊天机器人
招聘人员聊天机器人是另一个人工智能支持的人力资源趋势，它可以帮助招聘人员在整个招聘过程中对候选人进行筛选和分期，从而节省招聘时间。XOR、Paradox和Mya是一些提供招聘人员聊天机器人的供应商的例子。这些机器人可以与候选人互动，提升候选人的体验。
关于提高生产力
人力资源数据分析
分析项目一直是组织改善其流程和服务的重要杠杆。企业可以利用劳动力分析来更好地评估劳动力绩效。劳动力分析使用员工和企业数据，通过使用填补时间、每次雇佣成本、能力分析、保留率和替代率等指标，来深入了解员工和人力资源绩效。
人力资源聊天机器人
人力资源团队负责的工作之一是回答员工的问题。员工大多会遇到同样的挑战，并向人力资源专家提出同样的问题。部署一个能回答员工常见问题的聊天机器人可以节省招聘人员的时间。例如，Leena AI是一个聊天机器人，它可以帮助人力资源团队自动处理员工的疑问，提升员工体验，确保员工的参与度。它为所有记录在企业知识库中的员工查询提供自动回复。
人才管理系统
在成功录用后，人力资源团队重点关注新员工的入职培训。同样，在高管离开公司后，晋升的员工也需要接受新职责的培训。人才管理系统是一个包含绩效管理、学习与发展、薪酬管理和继任计划等内容的综合软件。
绩效管理
任何有一定企业经验的人都曾在绩效评估会议上遇到过反馈或下一步行动不明确的情况。许多公司都在努力使薪酬与高管或销售角色以外的绩效保持一致。
绩效管理工具旨在帮助人力资源团队收集反馈信息，建立奖励结果的绩效管理系统。
学习管理
持续的成长是成功最必要的要素，然而即使是大公司也是通过难以管理的电子表格来管理他们的学习。学习管理软件可以帮助企业跟踪候选人的发展，识别员工的技能，并尝试新的学习方法。
薪酬管理
有效的薪酬管理对员工的幸福感至关重要。例如，如果看到你的奖金在人力资源系统中被错误地计算出来，这将是令人沮丧的。薪酬管理系统可以跟踪薪酬的各个方面，包括股票期权等，并促进这一重要过程。
员工离职预测
利用机器学习来预测哪些员工会很快离开。员工在离开公司之前要做的事情都是类似的。他们会改善自己的Linkedin资料，与同事建立联系，并与面试官联系。了解员工在离职前的打算是很有价值的，这样公司就可以计划他们的替代和交接。对于这个问题，有一些文化上的方法，比如心态过渡，主张取消15天的规定，鼓励员工公开自己未来的职业规划，而不会有遭到雇主报复的风险。
其他
以上列表并不代表全部，这只是一个基本概况。那些开发前沿解决方案的HR团队，也有可能希望与bitgrit这样的定制化AI模型开发公司合作，构建机器学习模型，以解决他们的特殊挑战。
作者：塞姆·迪尔马加尼
以上由严谨的AI翻译完成，仅供参考。
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数字化转型
人力资源数字化转型14个值得注意的方面
人力资源部门不得不与时俱进，这通常意味着拥抱数字化转型。不幸的是，由于人力资源部门的大部分流程长期以来都没有改变，这种转型通常意味着部门做事方式的转换。
人力资源经理和员工现在都需要减少对事物的切身感受，从远程连接和参与的角度来思考。掌握如此巨大的变化意味着要了解影响部门的最关键方面。
在这里，来自福布斯人力资源委员会的14位专家探讨了这些至关重要的方面是什么，并解释了为什么人力资源部门的领导者应该了解这些方面。
1. 提高整体效率
雇主应拥抱人工智能和机器学习等智能技术，以增强员工队伍，提高整体效率。像按需支付这样的创新，为员工提供了更大的灵活性，揭示了原本事务性功能的感同身受的一面，并向员工展示了他们的财务健康是首要任务。
2. 加强远程工作
数字化转型是一种惊人的更新方式，以适应企业的需求。公司现在都是远程办公，而数字化更新，让它成为一种必需品。每家公司都有它的挣扎，达到这一点，就像我现在正在经历这个过程一样；但一旦完成，它的工作效率就会提高很多。我个人过去也曾进行过这个过程。
3. 关注消费级员工体验EX
消费级员工体验（EX）正在彻底改变工作场所。随着对员工的内向关注，以及流行病导致的远程办公大转移，HR的数字化转型势在必行，但需要谨慎。"肮脏 "的数据如果用于提升EX，就会导致 "技术鞭挞"，如果我们要在未来的职场中用算法引领，就必须避免这种情况。
4. 以以人为本的方式执行目标
人力资源的数字化转型为成为业务伙伴和以人为本的方式执行目标提供了机会。面临的挑战是如何让终端用户能够以有意义的方式利用数据做出真正的业务决策。培养数据素养和以完整的方式对待数字化，将继续成为领导者利用这一转型的差异化因素。
5. 整个组织的变化
要知道人力资源数字化转型不仅仅是人力资源部门的变革，而是整个组织的变革。目标是最大化员工体验。当人力资源部门和业务领导共同确定明确的转型目标时，你必须始终问："这是否有利于员工（终端用户）？"以及 "我们是否确定了合适的资源来实施变革？"
6. 提高超个性化程度
数字化转型将提高工作场所的超个性化，以根据员工的生活状况匹配其需求。它还将使组织能够创造有针对性的、定制化的员工体验，并改变组织与员工互动、留住人才和提升职业发展的方式。
7. 更有意义的参与
利用技术可以让HR以更有意义的方式与他们的支持者--员工进行交流。技术解放了人力资源部门的领导，减少了耗费他们时间和价值的手工活动，以专注于更有影响力的员工对话。就员工而言，他们可以利用技术提高工作效率--更快、更容易地选择自己的福利、申请休假等。
8. 改进报告和分析
人力资源部门的数字化转型将人们的洞察力交给那些能够根据信息迅速采取行动的人。一个例子是报告和分析。当经理们有了易于消耗的损耗分析时，他们可以探索热点，查看趋势，并进行假设分析，以帮助解决问题。需要提醒的是：人力资源团队需要一个数据大师来拥有数据治理和分析请求。
9. 过多的选择
在数字领域有大量的选择。一个日益严重的问题是，每个平台都想提供每个组件。满足这一目标的最简单的方法是收购另一家公司，并将他们的产品栓在上面。虽然这一切在纸面上看起来都很完美，但这些系统的消费者会发现一系列的问题，从连接性到糟糕的UX，再到不同的功能。
10. 更高效的招聘程序
自动化可以帮助招聘流程更高效地进行，但招聘经理应该牢记，砍掉作为招聘流程一部分的人工审核，就会去掉那些能够以更广泛的技能为你的组织带来更多价值的潜在候选人，只留下那些通过算法匹配的、只提供系统检测到的有限资质的人。
11. 以人脉技能帮助寻找技术人才
雇佣HR人员做IT人员必须停止。数字化转型发生得太快了。人力资源主管应该与技术和计算机科学项目建立关系，这样他们就可以为人力资源技术职能部门识别出具有人脉技能的技术人才。人力资源职能部门现在必须拥有一支技术团队，以便能够提供劳动力所需的现代化工具。
12. 让人力资源工作可量化
最大的数字化转型之一就是围绕着让人力资源工作可量化。这些数据可以为你的人力资源工作、员工的优势以及支持组织战略的项目的影响提供有价值的洞察力。但是，如果你不花时间分享数字背后的故事，你从哪里来，下一步要去哪里，那就只是数字。
13. 新的沟通渠道
技术终于颠覆了工作中的员工和文化空间，导致了人力资源的数字化转型! 这是个好消息，意味着有了新的沟通渠道--然而，请确保你仍然有面对面的对话，并把重点放在人际关系上。调查、数据和定性输入都很有价值，但不能以牺牲人际关系为代价。
14. 为人际关系创造更多空间
我想很多人都有（错误的）希望，技术会让事情变得更容易。但如果你在寻求轻松，你就找错了对象。技术是伟大的，只要它为关系创造更多的时间和/或空间，而不是取代它们。人们需要与其他人建立关系。这就是我们的构造。科技能促成关系？很好。其他类型的吗？
作者：福布斯人力资源委员会
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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数字化转型
人力资源领域的数字化转型案例
序言：人力资源数字化转型对今天的企业来说意味着什么，他们如何开始？ 常见的人力资源数字化转型案例有哪些？
人力资源部门数字化转型的速度和范围都在加快和扩大。除了通过自动化改善人力资源流程，现代人力资源部门主要负责推动组织层面的数字化转型。不仅如此，他们还必须以一种简单、相关、对日益复杂的利益相关者有吸引力的方式进行。
人力资源数字化转型
数字化转型是组织用来在其业务流程中实现自动化的一种方法。对于人力资源部门来说，历史上这意味着关注流程设计和可扩展性，以实现人力资源实践的统一。然而，当代人力资源部门肩负着更广泛的责任。除了优化本部门的业务流程，HR还需要关注优化员工的生产力、团队合作和促进职业成长。
德勤洞察的2017年报告对这些新的人力资源需求进行了描述。根据该报告，HR的关注点已经转向 "构建未来的组织"，导致他们雇佣 "年轻的、精通数字的员工"，产生 "一体化、数字化的工作体验--围绕团队、生产力和赋能而设计的体验--而HR被期望提供这种体验。" 换句话说，人力资源不再仅仅是人力资源，它包含了整个组织流程。
数字化转型在人力资源中日益重要的作用，是企业领导者和首席人力资源官都很清楚的。根据Gartner的报告，约88%的首席人力资源官表示，他们需要在未来2年内至少投资3项技术。而2/3的企业领导者甚至表示，如果不实施数字化，他们的组织将不再具有竞争力。所以，数字化转型的需求是显而易见的，但HR如何去实施数字化转型呢？
实施HR数字化转型
由于对引入新的自动化技术的前景感到兴奋，或者感受到来自已经开始人力资源数字化转型之旅的竞争对手的压力，各组织往往会试图匆匆完成这一过程。这是一个重大错误，可能会导致工作流程的瓶颈和生产力的显著下降。将一个已经破损或低效的流程自动化会使其变得更糟。在将任何新技术引入现有流程之前，组织必须花时间建立、规划和测试其工作流程。业务流程管理(BPM)软件在这方面是非常有用和直观的。
这个初始规划阶段的一个重要方面是确定你为什么要将人力资源数字化转型引入组织，以及你希望实现什么。花一些时间与你的团队讨论想法，并将你的目标写在纸上，以促进行动和衡量成功。在大多数情况下，你的目标将与改善员工体验的一个或多个方面有关。
像罗马一样，人力资源数字化转型不可能在一天内完成。关键是要从一个特定的过时和/或效率低下的人力资源流程开始小规模实施。这样可以最大限度地减少对现有人力资源流程和员工生产力的影响，同时让组织早日赢得胜利，建立信心，为未来的成功铺平道路。一个好的经验法则是，先从一个人力资源流程开始，以相对较低的努力和风险提供较大的效益。
人力资源的数字化转型是一个持续的过程，需要评估和持续反思。在匆忙进入下一个流程之前，先花一些时间收集和分析数据，看看哪些是有效的，哪些是无效的。最重要的是，请记住，人力资源的数字化转型不仅仅是引入一些时髦的新技术。它需要组织内的每个人都承诺将自动化作为实现运营效率的一种手段。
人力资源数字化转型案例
大多数重复性的工作都可以实现自动化。各组织使用数字技术来自动化一系列广泛的人力资源流程。这些包括像员工入职和离职、验证和跟踪时间表、休假申请、员工培训和管理福利等。然而，在本节中，我们将更详细地研究人力资源流程数字化的两个例子。AI招聘分析和绩效管理。
1.AI招聘分析
无论经济状况如何，人力资源部门的招聘任务都不堪重负。在低失业率时期，雇主必须积极寻找和吸引合适的应聘者，否则就有可能被竞争对手抢走。在缺乏工作岗位的地方，人力资源团队面对大量来自急需工作的候选人的求职申请，不堪重负。人工智能(AI)等自动化技术可以简化这些流程，同时让企业通过收集和分析数据做出更明智的招聘决策。
现代招聘和招聘流程与过去相比有很大的不同。不久前，招聘工作包括收集和整理一大堆简历。人力资源团队会安排对那些看起来合格的候选人进行面试，也许会保存几份简历以备将来的职位空缺，其余的则扔进垃圾桶。
今天，人力资源部门从候选人那里收集的数据是一笔极其宝贵的财富。利用人工智能，人力资源部门可以对庞大的数据集进行理解，使他们能够仔细地确定招聘工作的目标，并做出更好的招聘决策。考虑到一个错误的招聘可能会让企业蒙受巨大的经济损失。通过分析员工对某一角色的适应程度以及他或她可能在组织中呆多久等因素，招聘人员可以做出更好的决策，将风险降到最低。
值得注意的是，通过将重复性和耗时的任务自动化，招聘人员有更多的时间进行主动招聘，并花更多的时间与候选人一起确定更适合的人选。
2.绩效管理
员工绩效管理历来是一个低效的人力资源流程，需要人工收集和审查评估表格。自动化不仅消除了这些繁琐的纸质流程，而且通过目标设定、更好的反馈和更多的培训机会，提高了生产力和保留率。
与员工设定和沟通目标是成功的绩效管理的一个关键方面。通过自动化，员工和经理可以轻松地在绩效管理系统中跟踪成绩。跟踪绩效数据有助于人力资源部门识别工作流程中的瓶颈。通过自动化，可以向员工和经理发送通知和提醒，以促进重要里程碑的完成。
在提供反馈时，人力资源自动化系统可以让管理者提供更多的信息和针对性的反馈。通过访问更多的数据，管理者还可以确定员工个人的培训需求。这不仅提高了生产力，而且鼓励了专业成长，这是现代人力资源部门的重要作用。
作者：迈克尔·艾斯纳
以上由严谨的AI翻译完成，仅供参考。
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数字化转型
数字化转型：技术从来都不是最佳答案
你相信哪种说法：数字化转型是CIO们在过去五年中所面临的最大挑战？还是说这只是一个时髦的流行语，并不像顾问和专家们所认为的那样存在？还是说现在所有的业务都是数字化的，而且已经有十年以上的时间了？或者说有更多的离群索居的组织他们仍然没有成功地将他们的产品和流程数字化，比领先的从业者所承认的更多？
无论你是全心全意地相信数字化转型议程，还是认为它只是公司业务运营的某个组成部分，你都无法反驳一个基本原则---仅靠技术永远无法解决任何业务问题。
战略先于技术
我之前提到过很多次，关于保持三个主要因素之间的平衡，或者偶尔的不平衡：
人
流程
技术相关
然而，由于显而易见的原因，当人们听到数字化转型时，往往会把注意力放在技术上，因为这不就是 "数字化 "的意思吗？
数字化的定义是将模拟数据转换为数字数据。一个很好的例子是扫描纸质文件，以获得数字副本到你的信息系统中。然而，数字化是一种战略，通过这种战略，你可以在所有业务和管理流程中广泛使用数字技术。
因此，一个广泛而深入的数字化战略需要将三角形的所有三点--人员、流程和技术--都纳入战略，并制定执行计划。对于许多组织来说，大流行病迫使它们大规模地突然转向远程工作，这促使它们必须考虑和改变流程以及员工的用户体验。我有很多来自朋友、邻居和前同事的轶事证据，证明我认为能更好地应对这种情况的组织最终失败得很惨。如果你让员工回家，但告诉他们只有在晚上8点以后才能尝试通过VPN访问防火墙后面的企业系统，那么你很肯定在流程和技术方面存在问题。在硬币的另一面，我的组织有一些客户加速向云端转移，以确保远程工作的安全，有时根本不需要使用VPN。这样的组织拥有强大的流程，使他们能够以敏捷的方式执行他们的计划，事实证明，许多人没有应急计划的情况下。
因此，你有一个战略，你知道你想从数字技术的实施中得到什么，你对你的数字工作场所有一个愿景，更重要的是，你明白这不仅仅是购买新技术。因此，你要承担改变流程所需的工作，以最大限度地利用技术，并通过广泛的变革管理活动为你的员工提供支持。
关注转型，而非数字化
如果以上都是简单的数字化，那它和数字化转型有什么区别呢？
当然，数字化不是这里的关键词，转型才是。转型的意思是 "彻底或剧烈的变化 "或 "彻底改变的行为或过程"。 在这些定义中出现了几个重要的词。
彻底
戏剧性
完整
不仅仅是一种改变，或者说是一系列的改变，而是一种彻底的、完全的、戏剧性的改变。
所以，当你你已经完成了业务数字化的战略规划，进入了实际业务的转型，打算通过应用数字技术来产生组织的彻底、完整和戏剧性的变化。这就使得平衡人员、流程和技术之间的关系变得尤为重要，因为仅仅实施新的数字技术是无法实现这些深层次的变革的。
要进行真正的转型，我们必须把人放在最重要的位置。你的CIO无法单独领导数字化转型，他们将需要生活在每条业务线、部门、集团和团队中的业务流程专业知识。他们将需要人力资源职能部门及其在管理、辅导和帮助员工完成定义上的巨大变革方面的专业知识。
你能带领数字化转型的任务吗？
那些成功转型的组织都是那些了解、管理、减轻和看到竞争优势的组织，他们完全改变了他们的工作方式以实现他们的战略目标。IT后台需要支持这些努力，但成功与他们在正确的时间提供正确的技术关系不大。技术来来去去，如果你真正要改变你的业务，你可能需要一套与你以前所需的技术完全不同的技术。让你成功的是接受一句老话：唯一真正不变的是变化。
如果你为你的员工配备了正确的技能和心态，如果你将你的组织文化转变为教育、指导、提高技能和支持他们的文化。那么公司全体从基层到管理层，将不惧任何变化，无论是持续的、渐进的，还是偶尔的、戏剧性的变化。
英国有一位了不起的老板曾经告诉我，没有所谓的变革疲劳症，只有领导层没有支持那些正在经历变革的人。
所以，无论你是相信围绕数字化转型的只是媒体炒作，还是仅仅认为你的数字化战略是剧烈变革的助推器，你对数字化的真正关注点一定是人，而不是技术。
作者：杰德·考索恩
以上由聪敏的AI翻译完成，仅供参考。
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数字化转型
中国企业数智化转型面临的八大瓶颈和五大顶层系统思考
后疫时代，大数据的应用与数字化转型升级已成中国企业共识，中国企业只有抓住数字化转型这个历史性的发展机遇，才能实现高质量的成长，才能真正实现动能转换、创新驱动。因此，众多企业将数字化做为企业的核心战略。但从实际操作层面来讲，真正要把数字化战略落地，中国企业还有漫长的路要走。数字化作为一种战略，制定很容易，但是执行起来很难，常常出现“一说就大、一做就小”的现象。中国企业在推进数字化转型升级过程中，到底面临一些什么问题和瓶颈？在帮助企业转型升级的咨询实践中，我深切感受到，中国企业在推进数字化、智能化过程中，面临的最大障碍还是来自于价值观，来自于认知与思维方式的滞后，来自于过去中国企业，尤其是互联网企业过去成功的套路和路径依赖。在推进中国企业数字化转型的过程中，很多企业家和高层对转型升级没有正确的价值立场，还是把它当成一种风口，一种投机，没有长期主义思维。企业家与高层领导团队对转型升级缺乏系统思考与战略共识，导致转型升级的战略准备度不够，变革领导力不足，战略执行力差。具体说来，面临八大问题与瓶颈。
中国企业数智化转型升级面临的八大问题与瓶颈
第一，机会导向，暴发户心态，非长期主义思维，没有真正把数字化作为长期战略。
现在众多的企业，无论是传统企业的数字化转型，还是互联网企业在与线下融合的时候，仍普遍抱有投机心态、暴发户心态。对数字化转型升级要么抱着“我有钱，只要大把砸，没有砸不成的数字化”心态，要么对转型升级不愿进行长期的资源投入与人才的投入。
对中国企业而言，数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，是企业的核心战略，不是一种风口和短期机会。企业要有长期价值主义思维，要有项层设计，同时数智化的转型升级是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革。企业不仅对转型升级要有长期的技术、人才、变革管理的投入，创新的投入，而且要进行观念的变革，思维的革命，能力的提升。要走出工业文明成功的陷阱，走出互联网企业过去砸钱、烧钱获流量、砸模式的成功惯性。
很多企业对数字化转型的难度估计不足，战略准备不够，匆匆上马，最后发现投入很大，达不到预期效果。一些所谓数字化做得好的标杆企业，普遍盈利能力都不强。老板讲数字化讲得头头是道，但你问他数字化究竟有没有真正提升企业的效率和盈利能力？你的收入与利润状况有没有得到改善？老板往往避而不谈。许多企业数字化是做给上级领导看的，表面文章做得很好，但是数字化与经营两张皮，最终没有回归到企业经营改善和企业业绩的提升。实际上，数字化转型最终一定会带来生产者与清费者的精准连接，带来企业系统效率的提升，带来企业整体竞争力的提升，带来企业盈利能力的提升。如果数字化只是玩概念、圈钱，再砸钱，我认为本质上还是投机心态。
第二，核心价值观缺失，滥用创新与大数据，无底线经营。
很多企业，包括很多互联网公司，其商业模式与科技创新是没有魂的，骨子里面，它的创新没有体现人文关怀和善。核心价值观的缺失，导致互联网技术的很多创新和技术的综合应用不是向善的，而是作恶，甚至打着创新的旗号扼杀创新。客观来讲，现在互联网公司的商业模式基本上是抄袭、模仿，没有真正的原创；所谓产品创新还是基于人性的弱点来进行产品设计，比如游戏产品的设计还是如何让人上瘾，让人痴迷，让人多掏钱，让人购置更精良的设备毫无节制地杀人；一些拥有大数据的公司，毫无底线地泄露甚至侵犯个人隐私，骚扰人们的日常生活；某些垄断型互联网大数据公司，利用数据垄断，扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。
第三，转型升级过程里，有数据无洞察，有理性无温度，有效率无幸福感。
这是推进数字化过程中面临的很现实的问题。所谓有数据无洞察，包含两个层面。一个是我们有大量的数据沉淀，但是没有把数据激活，没有依据大数据真正去决策，去预测未来趋势性的变化，而是为数据为数据，大数据决策不可信。第二是很多企业貌似在依据大数据做决策，实际上缺乏洞见力、缺乏洞察力。真正的企业经营决策，是需要有企业家精神，需要有企业家洞见和洞察力的。完全依据大数据做决策，在某种意义上就不需要企业家了，只要养几个大数据分析师就可以了。今天的企业战略选择，在某种意义上，尤其是在数字化时代，需要“先开枪、再瞄准”。这时候更需要创新，更需要洞见、洞察力。依据数据去做决策，在业务层面实现消费者和生产者精准对接，提高效率，是没有问题的。但是在大的战略层面上，在大趋势的洞见上，有时需要企业家的创新精神，去超越数据依赖，不可能完全依据所谓的大数据。
有理性没有温度。比如我现在到了很多所谓数字化的消费场景、工作场景，就感受到没有人文关怀、没有文化、没有温度，没有人与人之间的组织温情氛围。我体会到像字节跳动这种企业，虽然也是强调数字化、平台化的，但是重要的是它有文化、有人文关怀在里面。
有效率没有幸福感。企业可能在某些方面提高了效率，但是没有给客户带来好的体验，没有给员工带来好的幸福感。尤其现在数字化面临很大的一个问题：有了大数据，人越来越透明了，在某种意义上又扼杀了创新，不具包容性。很多创业企业家，最近很苦恼，为什么？过去创新创业是允许失败的，现在有了大数据，创新创业不允许你失败。失败了以后，你飞机不能坐，高铁不能坐，五星级酒店不能住。过去你创新失败了，找到机会再干，现在是一旦创新失败，永世不得翻身。
换而言之，大数据的信息透明，在扼杀创新创业。现在很多大数据的平台，使得人不得不依附这些平台，依附这些所谓的大数据，实际上在本质上把小企业变成一个平台的依附者，扼杀了小企业的创新。
第四，转型的信息与管理地基不牢，产业不配套。
中国企业发展到今天，转型的信息与管理地基不牢，产业不配套。很多企业连1.0都没到，从1.0到2.0、3.0、4.0，是一步跨越还是阶梯式跨越？我认为中国企业在数字化转型过程中，需要补三个课。
第一是总部要补专业化的课。因为平台化管理，核心的就是要提高总部的专业化水平。总部如果不能足够专业化，总部如何养好兵，总部如何通过平台化为一线赋能，为一线输送好的枪支弹药、粮草及能打胜仗的好兵？很多企业总部的人，专业能力不足，不如一线，导致能力素质差的人，专业能力差的人，在培养人才，在指挥一线打仗，在提供所谓的赋能。
第二是生产作业要补标准化的课。数字化、智能化、模块化、插件化，对标准化的要求更高。中国企业从员工作业层面上，急需要补标准化的课,补科学管理最优化、简单化、规范化、标准化的课。
第三是运营体系要补精益化的课。从整个企业的运营体系上来讲，研产销一体化，业务流程的协同上，需要补精益化的课。虽然我们可以两步并做一步走，甚至三步并做一步走，但是很多基础性的东西是不能跨越的，还是要夯实基础。
另外，如果整个产业生态不能数字化，只有单个企业是一个封闭式的数字化产业链，不跟外部环境实现对接的话，产业生态形不成，其实数字化也是很难真正实现的。现在很多企业就面临整个供应链、价值链不配套的这种问题。
第五，企业家与高层转型升级领导力不足，责任担当缺失。
我们深刻感受到，对转型升级，大家还是赶时髦，没有真正想明白为什么搞数字化。数字化转型是一场系统的变革，要伤筋动骨，要涉及到很多利益关系的重构，这就需要企业家、高层团队要有变革创新的勇气与责任担当。而且，数字化转型是一个长期的过程。像美的的转型，从2010年到现在已有10年的时间。海尔的转型也经历了十几年的时间，本质上还属于2.0-3.0之间，还没有达到3.0、4.0，未达到真正意义上的数字化。
现在面临的首要问题，是高层没有达成共识。不管是国企、民企，整个领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后，数字化的底层逻辑缺失。企业家与高层领导的数据意识淡薄，数据描述与数据连接沟通力、数据决策力、数字化协同优化能力短缺。领导干部并非长期价值导向，仍是追求短期投机性的绩效。
高层要有自我批判精神，要走出过去成功的陷阱，要走出舒适区，这就需要各级领导者真正要有使命感，真正要去提高系统变革的能力。否则的话，数字化转型的推进就出现头痛医头、脚痛医脚，出现“改革多动症”。
第六，转型升级仅仅成为信息部门或者首席信息官的责任，各级领导者不承担转型升级的责任。
很多企业领导认为转型升级是信息部门的事情。按道理讲，数字化是一个企业的核心战略，不只是技术的应用。但是很多企业在推进数字化的过程中，还是把它作为一种信息技术的应用，没有真正上升到战略层面，导致单一的靠数字部门或者信息部门来推动数字化。信息部门的位势低与资源不到位，导致数字化与经营战略两张皮，难以实现数字技术与经营上的融合。
企业最终要实现的，是业务活动数字化、数据业务活动化。只有实现这两者之间的互动融合，才真正能去创造价值，否则你就会掉入数字化工具的陷阱，很难产生价值，很难带来企业新的增长。
第七，转型升级组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机制僵化。
企业传统的金字塔式的组织结构不适应转型升级，离客户太远，决策重心偏高。组织如何做到扁平化、网状化？平台化组织到底怎么来打造？我们需要有新的资源配置能力，新的组织赋能能力。但有两大能力是缺失的：一个是资源赋能能力，一个是一线的集成作战能力。所以有时候赋能变成了管控，协同变成了扯皮。向上，聚合不成资源赋能平台；向下，很难集成综合作战能力。
未来的组织变革，必须要形成两个东西：上，不管是中台，还是后台，要能够聚合资源，要提供赋能；下，是一定要提高集成综合作战能力。但现在整个组织结构是不适应的，组织机制僵化，还是官本位，还是形式主义，组织活力不足。这显然不适应未来数智化转型。
第八，核心人才短缺，干部跟不上，人才机制滞后，长期动力乏力。
数智化转型意味着人才的能级必须要升级。没有人才结构的调整，人才密度与能级的提升，数智化转型升级是难以落地的。
中国企业所面临的问题，就是过去的人才结构完全是基于产业分工、基于专业分工所形成的单一的人才结构。但是在数字化时代、智能化时代，在生态体系之中，企业要跨界，人才也必须要跨界。基于数字化的战略性的顶尖人才，企业家人才，牛人、能人，技术大咖，能够解决问题的人，这种人才到底从哪儿来？是企业自己培养还是从外面引进？这对于企业也是一个很大的问题。很多企业要引进人才，空降人才又很难存活，整个组织文化不支持，组织科层官僚，人浮于事。
还有，基于数字化、智能化的新事业，最缺的是复合式的领军人才。像美军上世纪80年代末期90年代做军队改革、组织扁平化的时候，要搞混成旅。混成旅的旅长，是需要既在空军干过，又在海军干过，又在陆军干过。混成旅长的培养需要十几年的时间。复合式领军人才短缺，组织变革推不动，就导致干部疲软。
数字化转型也涉及到利益的重组、能力的重新升级，很多干部是不愿意走出舒适区的，不担责、不作为，要么就是假作为、乱作为，人才创新意愿动力不足。
我认为，以上八个问题就是这两年在推进很多企业，尤其是传统企业数字化转型过程中所面临的问题。要解决这些问题，需要回归到企业经营的三个命题——战略、组织与人才。因此，我们帮助企业进行数字化的转型升级，主要围绕三大核心命题来进行：一是基于数智化的顶层设计与新领导力发展计划；二是组织变革与数智化流程再造与组织新能力建设；三是人才机制创新与灰度人才管理。今天由于时间关系，仅分享一下第一个命题：基于数智化的顶层设计与新领导力。
基于数智化的顶层设计：持续成功的五大顶层系统思考
1.顶层设计是什么？
国家宏观层面的“顶层设计”一词最早是刘鹤副总理提出来的，“顶层设计”这个名词最早来自信息产业，出现在“十二五”规划纲要中，时任国务院信息化工作办公室副主任的刘鹤全程参与了该纲要的起草过程。他对这个名词是这样解释的：
“顶层设计包括基本的价值取向、要达到的主要目的，以及先后顺序。因为中国已经过了东试一下西试一下的阶段。”
这说明中国整个宏观经济发展也要从机会导向真正转向战略导向。中国的企业走过了野蛮成长的阶段，机会成长的阶段，也要走向顶层设计引领的增长阶段。
2. 顶层设计的核心
顶层设计的核心是什么呢？就是价值观，价值取向，你的目标在什么地方，你资源配置的先后次序是什么，要有秩序的发展。从无序发展、野蛮成长，真正走向有序的发展。企业要做顶层设计，企业家应该了解熟悉中国未来几年经济政策的顶层设计。包括：一个总要求——中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段；一条主线——国内国际双循环发展战略；三大攻坚战——防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治。
企业的顶层设计，我们是从参与做华为“基本法”开始的。顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，是企业战略的战略。这是华夏基石对顶层设计的定义，顶层设计的核心就是你的事业理论，就是你的核心价值观，就是我们面向未来经营命题，是怎么假设的。尤其是要体现企业家长期价值主义的这种追求，是企业战略的战略。
3.顶层设计的五大顶层系统思考
这么多年我们做了几百家企业的顶层设计，基本上还是围绕下图这五个方面。
第一，我们这么多人聚集在一起，共同的目标追求是什么？这就是我们所讲的，人生是为一件大事而来的，我们要做一件什么样的大事？这涉及到使命愿景与共同的事业目标怎么来确定。
第二，任何时候我们不变的价值立场是什么，所要坚守的核心价值观是什么，基本的经营宗旨是什么，经营底线是什么？要知道哪些是不能碰的，哪些钱是打死也不能去赚的，这叫经营底线。基本的经营宗旨、核心价值观，这些都是一个企业在持续发展过程中必须要坚持的。
第三，核心的经营命题假设与商业的底层逻辑。这是最重要的，要把它弄明白。企业光有理念，光有核心价值观，没有实现目标的路径，是肯定落不了地的。我们如何发展成我们想要的样子，这就涉及到产业选择、赛道选择的原则。我们的成长方式与路径是什么，资源分配的优先次序是什么，实现目标的关键成功要素是什么，未来要打造什么样的核心能力，要构建什么样的生态？对这些最基本的经营命题，高层一定要达成共识，一定要系统赋能。
第四，如何打造和激发一支能持续打胜仗的队伍？前面三个基本命题弄清楚了，如何把这些思考落实到人才队伍上，落实到组织建设上？这就涉及到重构人与组织之间的关系，打造和激发一支能持续打胜仗的队伍。其中主要的抓手，就是重构组织的“责、权、利、能、廉”机制。过去大家熟悉的是组织的“责、权、利”，在实践过程中我加了一个“能”，最近在深度研究华为的整个组织运行人力资源机制的时候，发现还漏了一个很重要的“廉”，即内部监督体系。华为所讲的廉洁，保证了这些干部不官僚、不山头、不腐败、不惰怠，这是华为能够保证20万人持续打胜仗，整个组织不出现大的漏洞和黑洞的关键。做好“责、权、利、能、廉”机制的制度设计，才能来保障队伍能够持续充满激情，持续打胜仗。
第五，如何去打造新的组织能力，使员工处于有组织的状态？如何把个人能力变成组织能力，把一时的能力变成持久的能力？这就涉及到企业的治理模式、组织结构、运行机制、组织内部的协同与赋能体系的建立。
在中国企业现在的数字化转型过程中，这五点都需要我们重新去思考。
数智化新领导力：价值观、群体智慧、新领导力六要素
1.什么是基于价值观的团队领导力？
华为现在基于数字化转型，把它的使命修改了。阿里的顶层设计是“上三路、下三路”，上，是使命、愿景、价值观；落实下来，到组织、人才、KPI。从这点来讲，我们现在提出，在高层、企业家这个层面，还是要重塑企业的基于价值观的领导力。
什么是基于价值观的团队领导力？简明扼要地讲，就是重塑企业核心价值观，建立新的共同的学习机制与方法论、稳定的治理与团队纪律约束，抓干部队伍，包括干部的使命、责任、能力。实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力。力出一孔、利出一孔。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。
（1）企业家思想的升华与系统化
一个企业能不能持续成功，还是赢在企业家思想与远见卓识。很多企业家之所以出问题，原因就在于，没有从个人能力发展到组织能力，从个人智慧成长到组织智慧。文化是组织能力之魂。
我们最近特别强调企业家思想的升华与系统化。从做咨询的角度来讲，第一要能够把企业家的思想呼唤、梳理出来，让他系统化，即把他散状的、珍珠状的思想用一根线串起来。第二是帮助企业家进行认知的革命与思维的转型，让他们去正确认识在数字化智能化时代，思维模式、思维方式上，需要发生哪些转型。第三就是帮助企业家进行自我批判与自我超越。
像腾讯，现在也把它的核心价值观叫“科技向善”：实现技术为善，避免技术作恶。能不能做到科技向善，对腾讯来讲，什么时候它的游戏收入降到20%以下，就科技向善了。只要这项收入还占百分之六七十，就不是向善。游戏所有的创新都是围绕如何买更多的设备如何杀死对方，如何让人上瘾，这价值观就错了。能不能发明一款游戏，既能让人满足快乐，又不让人上瘾。我们游戏是不是能够更体现人文关怀，更体现人与人之间的善、人与人之间的关爱，把中国的传统文化融入到游戏里面？
腾讯现在起码认识到了自己的问题，能够提出科技向善的核心价值观。我们得为马化腾鼓掌。我认为游戏的创新，一定要把向善的科学技术含量融入到游戏里面。
OPPO公司CEO陈明永最近在面向未来的科技大会上，也阐明了OPPO的科技创新选择——“致善式创新”。讲得很抒情：“OPPO希望以科技为手段，实现每一个人对美、想象力和人性的追求”。这话听起来有点形而上，具体的解释中有句话：“我们处于一个空前的科技大时代中。科技成为了人们日常生活的一部分。但与此同时，科技造成了某种程度的不公平、甚至制造了焦虑，比如疫情期间，很多老人因为不会使用‘健康码’导致他们出行十分不便。”由此引出了OPPO的价值观追求：科技为人，以善天下。从中我们能具体感受到人性的温度。
不管他们目前做到哪个程度，最起码这些企业家在思考科技与创新如何“向善”的价值观选择问题。
（2）高层领导的共识与群体智慧
我们强调企业家要从个人智慧到团队智慧，包含三个方面的意思。一是高层要研讨，要重视研讨的过程，而非结果。就像“华为基本法”，上下几轮讨论修改，耗费许多时日才定稿，但这个过程让高层达成了共识。二是行动学习，在不断学习的过程中形成，或者创造群体智慧。第三是高层要持续进行自我批判。
（3）顶层设计与对未来经营假设
这一点主要是强调“基于共同价值观的战略领导力”。表现在：1）企业家和高层达成共识，完成系统思考；2）让企业的顶层设计表达更清晰，最好形成基本法，或者共同行动纲领；3）重视基于价值观的领导力提升。
2.企业与高层领导团队的三大转型与六大新思维
华夏基石提出，数字化时代需要企业高层具备六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化、运营数字化。企业与高层领导团队也要完成“从经营产品到经营用户，从经营市场到经营数据，从经营企业到经营生态”的三大转型。
经营用户，就要理解数字化时代的客户价值发生了哪些变化。客户不仅仅是要买一个质量好的产品，而是要在购买好产品的过程中，享受到体验价值、多元价值与终身价值。经营数据，企业要重新认识自己的核心资产与能力，除了传统的那些，更要意识到海量数据、算力、算法可能给企业带来的增长点。经营生态，简言之就是要打造自己的生态优势，有钱大家赚，为社会和周边贡献长期价值，与合作伙伴和友商利他共生、跨界共赢。这个过程实际上是开放合作的过程，也是数字化时代重新思考和打造自己的“长板”的过程。
3.数智化新领导力六要素
在数字化、智能化时代背景下，企业家和高层团队需要能力系统的升级，形成数智化新领导力。包括六个要素：使命愿景感召力，生态跨界融合领导力，赋能服务聚合力，数字化经营分析与决策力，数字化描述、沟通、协同合作力，数字化的应急处变能力。
我的分享就到这儿。谢谢大家！
作者：彭剑锋
来源：华夏基石e洞察 https://mp.weixin.qq.com/s/nryAWU4X9VRWpckglCPoSA
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数字化转型
准备好启动数字化转型了吗？
导语：COVID-19给我们的生活各方面带来了巨大的挑战，但它也加速了各行各业的数字化转型。面对势在必行的新趋势，你做好准备了吗？
各个组织都开始在远程办公方面投入巨资，确保员工可以在家高效地工作。在如此短的时间内，组织和员工面临着由快速变化驱动的重大不确定性时期。虽然谈论数字化转型很容易，但要做的是完全不同的事情!
什么是数字化转型？
如果组织想要在这个竞争激烈的世界中取得成功，那么小到企业，大到组织，都必须进行数字化转型。改变人力资源的操作流程，使之成为自动化和数据驱动的过程就是数字化转型。它在改变运营面貌和通过自动化改造员工队伍方面发挥着至关重要的作用。
人力资源专业人员在数字化转型中的作用是什么？
人力资源在组织中引入数字化转型中发挥着至关重要的作用。他们的作用是帮助改变员工的心态，创造这样的文化。
数字化转型的重要性越来越大？
每个组织都在向数字技术转变。在这里，我将分享数字转型对于任何组织在竞争市场中成长并保持领先的重要原因。
提高生产力。数字技术在帮助员工提高生产力方面起着举足轻重的作用--员工可以通过自动化日常任务来减少人工工作过程。人力资源专业人员已经开始使用招聘分析解决方案来雇佣高质量的候选人。有了简历解析器，这变得惊人的简单。简历分析器有助于从简历/职位中提取数据，并将其保存在预先设计的字段中，如教育、技能、经验等。这将减轻人力资源专业人员的所有负担，使他们的效率和生产力。
基于数据的洞察力。数字化技术提高了透明度，可以准确地跟踪指标。利用这些洞察力，组织可以优化其流程，重振其战略，以获得更好的结果。组织可以记录一切，这将带来员工之间的透明度，并保持相同的未来更好的战略规划。
允许新的创新。随着技术的进步，雇主可以为工作场所的敏捷性和创新性提供一个支持性的环境。当技术为市场带来新的工具和设备时，它将帮助员工不断更新自己，并通过参加培训课程来提高自己的技能。组织可以利用这些知识进行创新，从而证明这是一项明智的投资。
提高决策能力。当一切都可以一键获得时，组织可以收集信息数据，通过做出强有力的决策来发展业务，这将影响其增长。在运营工作中引入数字化将提高员工的效率和生产力。这将帮助他们了解当前的市场需求，并提供实现业务目标的机会，从长远来看。
部门之间的顺利协作。数字化转型让员工可以获得更多的数据，分析哪些技术的使用效率更高。通过实施这些有用的技术，员工可以提高他们的生产力。同时也能让员工之间的沟通更加顺畅，从而提高员工的绩效，加强团队合作。
数字化转型是一个持续的过程，一个强大的数字化工作场所可以彻底改变任何企业。迅速采用数字技术正成为每个组织保持竞争的关键。由于COVID-19，所有的行业领域都在尝试使用新工具、大数据分析等进行数字化转型。
作者：洛夫普雷特·达利瓦尔
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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数字化转型
人力资源在数字化转型中的作用：探讨HR在数字化转型中必须考虑的问题
人力资源的定义无疑是关于人才的招聘、发展和保留。但是人才是一个差异化的因素，他们是企业的建设者。而且，考虑到来自颠覆者的威胁，以及由业务数字化所引领的日益加快的市场变化，人才在市场保护份额下降或某些极端情况下，是一个越来越重要的驱动力。
因此，数字化转型中HR的工作，远比很多人想象的要关键。
在这篇文章中，我探讨了在数字化转型的过程中，为了利用更多的数字化人才，HR必须考虑和做什么。
想象一下，有一群聪明的年轻人（还有少数年长的）有着一个聪明的想法，现在他们可以利用技术和互联网，在几个月内创造一个世界范围的现象。确定想法，定义一个商业案例，众包融资增加早期受众，并将其推向市场。利用来自世界任何地方的分布式人才库，利用许多以前拥有的知识和专业知识。并不是说这很容易，毕竟90%的创业公司都会失败。
然而创业者并没有随之失败。如果一家初创企业生产出了最低限度的可行产品，并将其投入市场，但却没有被接受，那么所获得的知识将使创业者、团队和员工能够在下一次迭代中进行调整或重塑。
通过在寻求成功的网络和人群中分享，互相学习，建立起一个人才库，可以变得更聪明，创造出比没有失败时更相关的经验。
创业环境正忙于推广、激励、鼓舞和获取大多数大公司根本无法做到的数字人才。正是这些人才在创造、创新、探索、挑战的过程中，带着条条框框的在职者，根本不会太在意现状。
还有一种真正意义上的 "能做"--我经常遇到的数字和技术领域的创业者无一例外地认为，他们很有可能，充满信心和活力，成为下一个airbnb、netflix、basecamp等等。
而bigco有时也会坐在那里，迷茫这一切意味着什么，又该如何跟上。
数字化人才激发了正确结构的变化，在这种结构下，新的工作方式，利用技术来创造和创新，提高速度和敏捷性是与众不同的。因此，HR必须考虑和做什么，才能在数字化转型历程中招揽更多的数字化人才，从而顺利完成数字化转型。
1-营造当代文化
数字化人才正在寻找目的性、趣味性、敏捷性和动力，向着有价值的东西前进。
他们不追求金表和终身职位。他们充满好奇心和探索精神，不希望被困在一个盒子里。他们对经验的期望值也超级高，如果基础设施和治理不能让他们在重要的地方有所作为和被倾听，就不要指望他们能留下来。
2- 把眼光放宽，开放
人群、网络和影响者生活在任何行业的生态系统中。提供连接、转移、共同发展和共同创造想法和商业收益的手段和动力。
此外，一些最优秀的人才并不愿意来为你工作，坐在办公桌前，或者为了这个问题在一个地方度过任何长度的时间。允许项目团队形成利用在线平台管理和连接技能下的领导者，他们被授权提供相应的资源。
3-避免部门方法
数字化不是一个部门，就像它不是一颗银弹一样，也不是应该被过滤的东西，甚至更糟糕的是通过一个单一的角色（如首席数字官）来进行瓶颈。
制定计划，让数字人才分布在整个组织中。
4-认识到数字技能和行为之间的区别
SEO、展示、分析或类似数字的渠道方向的培训都有一定的作用。我们更大的收获是协作行为，分享，为想法和创造性思维创造空间。
思想和人的积极性，并赋予他们将其转化为行动的能力，商业收益是行为上的，因为它需要技能来实现。
5-鼓励机智
答案就在那里，只要用谷歌就能找到。训练人们找出他们需要知道的东西以及在哪里找到它。
鼓励机智，因为许多可以学习的数字技能都可以通过个人动机在网上灵活完成。善于使用平台只是一个开始，有效和高效地使用平台的行为，以及它们所提供的连接和网络的授权才是最重要的。
6- 赋予跨功能学习的能力
当出现错误时，庆祝而不是迫害，当错误被转化为学习时，这种文化是健康的。充分利用并创造手段，将学习成果在各团队和各职能部门之间进行转化。为这种学习提供一个积极的框架，以告知人们如何做得更好，分享最佳实践和解决问题和防止再次发生的方法。
7-探索反向指导
数字化领导者通过反向指导方案将其余的人带过来。数字移民将受益于花时间来了解本地人的行为方式，以及对数字平台、工具、技术和手段的理解，他们利用这些平台、工具、技术和手段来连接、网络和交流。
8- 颂扬数字移民的社会素质
它被称为社会化媒体是有原因的，它是关于人与人之间的联系、分享和社交。与其说是阻止这些行为，不如说是赞美它们将人们聚集在一起为商业利益服务的能力。允许人们利用数字技术进行社交，进行非正式的聊天，安排社交聚会，相互之间和组织的客户之间建立友好和亲切的关系。
9-激发而不是让人厌烦
如果通信、企业活动、电子邮件、流程和结构感到乏味，我们就会在意识到之前失去我们的数字人才。利用他们对有效工作的洞察力来改善整个业务的沟通，给他们空间和动力来激发变革。增加一点乐趣，邀请反馈，利用它来改进和促进更敏捷和迭代的改进。
10-从正面引导
旧世界的人力资源门户、假期预订、合同提供？我们自己也要成为数字领导者，通过成为新的和改进的数字工作方式的倡导者来激励这个历程。从入职培训到高层沟通的方式，将其引入。成为一个数字第一的人力资源部门，并引领潮流。
作者：Ben Hart
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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数字化转型
数字化领导者，如何应对转型挑战？
导语：在过去的半年里，世界发生了巨大的变化。但是，一些企业努力适应转危为安，另一些企业却无法适应新模式。
戴尔科技南非公司的MD Doug Woolley解释说，企业正在为2021年充满挑战的新篇章做准备。
而根据戴尔技术转型指数，每三个组织中就有一个不太可能在未来几年内生存下来，其中60%生存下来的组织预计会裁员。
"企业正在将数字化转型转入更高的档次，并且已经在短短几个月内完成了通常需要数年时间的工作。"Woolley说。"从面来看，80%的企业在今年已经快速推进了数字化转型。"
然而，在这些企业中，只有41%的企业加快了全部或更多的计划，而大量的60%的企业几乎没有取得任何进展。
"许多公司正在重新发明他们的商业模式，但50%的公司担心他们的转型速度不够快。
"而且，虽然80%的人对他们的团队如何适应新的业务战略感到自豪，但48%的人担心团队有倦怠的风险。"
戴尔技术转型指数显示，大多数组织都在往上进步。
领导者现在占组织的6%，而2018年为5%；采用者占39%，而之前为23%；评估者占组织的39%，而2018年为33%；落后者仅占3%，而不是2018年的8%。
"但持续的数字化转型并不容易，"Woolley说。"大量94%的组织面临着根深蒂固的障碍。"
数据隐私和安全问题是首要障碍。"成熟的企业认识到这些值得适当考虑，Leaders更有可能引用它们。"
缺乏资金和资源是第二大障碍，源于组织将IT视为成本中心。"但财务限制并没有减缓Leaders的步伐，他们认为IT是促进业务发展的战略力量。"Woolley说。
第三个障碍是无法从数据中提取洞察力，以及信息过载。"随着我们进入zettabyte时代，如果不加以解决，这些将成为主要的绊脚石。但是，颠覆将掀起新一轮数据优先的企业浪潮。而企业意识到这一点比以往任何时候都重要。"
事实上，89%的企业认识到，颠覆正在推动对可扩展和敏捷的IT环境的需求；41%的企业表示，拥有他正确的技术，以业务速度工作，使他们在今年获得了成功；96%的数字领导者表示，他们收集、分析和行动数据的能力使其更容易适应和生存。
"大多数受访者知道他们需要进行数字化转型，以便在逆境中获得更大的成功。"Wooley说。"而且我们已经看到2020年数字化转型的重大加速。一些组织比其他组织更快，但总的来说，已经有了集体的努力。
"现在，我们需要保持这种势头。我们敦促企业跟上步伐。"
作者：IT-ONLINE
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
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