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数字化转型
云南省国资委与平安集团联合举办“智慧人事”数字化转型观摩交流会
为贯彻落实党中央、国务院关于创新是引领发展的第一动力和发展数字经济的重要部署，以及省委省政府建设“数字云南”，在数字经济领域发出“云南声音”的部署和要求，6月11日，云南省国资委与平安集团共同举办“数字化信息化助力省属企业智慧管理”主题观摩交流活动，旨在搭建交流平台，营造国资系统“比学赶超、争先进位”的良好氛围，推动省属企业牢牢把握当前创新机遇，推进科技创新和信息化数字化建设。云南省国资委党委委员、副主任谢曙光，云南省国资委党委委员赵立新，中国平安集团列席执委、智慧人事首席创新官王金德，平安养老保险公司副总经理杨峻松等出席会议。
（观摩交流活动现场）
（云南省国资委党委委员、副主任谢曙光致辞）
谢曙光表示，长期以来，云南省与中国平安集团一直保持着良好的战略合作关系，省属企业在股权合作、债权融资、保险保障等方面与平安集团各子企业、分支机构建立了良好的合作基础。平安集团30多年来在科技化变革、信息化建设、数字化管理方面积累了丰富经验，值得省属企业观摩交流学习。近年来，云南省委省政府对发展数字经济，促进国有企业市场化改革和数字化转型高度重视，各省属企业也进行了很多有益的探索，但也还存在很多短板和差距。希望大家通过本次观摩交流学习，不断强化创新驱动发展战略，加强信息化建设，突破关键核心技术，提升产业支撑能力，健全市场化经营机制，更好发挥省属企业在掌握核心关键技术、完善产业链价值链中的主力军作用，争取在本轮数字变革、信息变革、动力变革中抓住机遇，勇立潮头，实现高质量跨越式发展。（平安养老保险公司副总经理杨峻松发言）杨峻松说，中国平安集团历来高度重视与云南省的合作，与云南省政府签署了《全面战略合作框架协议》，建立了紧密的、良好的合作关系，在金融、保险、股权投资、企业融资等方面开展了深入合作。当前，数字化智能化是创新推进经济高质量发展的重要引擎，也是国家治理体系和治理能力现代化的重要途径。平安集团32年来的高速发展，也得益于一套借助最新科技的、行之有效的管理体系，通过数字化转型实现了助力业务发展管理提升的目标。希望与云南省属企业相互学习，加强交流，共同进步。（中国平安集团列席执委、智慧人事首席创新官王金德分享平安智慧管理转型经验）王金德进行了企业管理数字化变革全景实践、人力资源数字化赋能企业经营及案例分享。他介绍说，近十年来，中国平安积极推进“金融+科技”、“金融+生态”战略转型，以“赋能”为核心全面推动了数字化企业管理升级变革。平安打通了企业人、财、物的“全场景、全流程、全数据”，构建了“一手抓业务经营，一手抓队伍经营，通过数据赋能管理者决策”的全新数字化智慧企业管理蓝图，以数据驱动替代经验驱动，全面驾驭经营管理，实现先知、先觉、先行。他重点介绍了平安集团开发的HR-X智慧人事系统。该系统颠覆了“决策机制、经营模式、组织形态、人员结构”四大传统模式，以赋能主管为全新定位，提供人事服务的端到端解决方案，让主管成为团队管理专家，让员工获得最便捷服务，让HR成为企业发展的战略合作伙伴，从而让人力资源管理实现真正的经营价值。系统构建了“118体系”的智慧人事管理体系和一体化平台，以“机制建设+平台建设”为核心驱动力，以绩效管理和评估为根本，干部画像为主轴，贯穿干部晋升、发展、调配等干部能上能下场景，贯穿创新人才招聘、调岗、再学习、淘汰等员工能进能出场景，贯穿调薪、奖金分配、股期权激励等收入能高能低等场景，进一步释放企业活力，打造高效的创新型组织。这与国企三项改革的目标诉求也不谋而合。目前，平安智慧人事管理体系和一体化平台已正式对外服务客户，正帮助20多家政府机关、央企、国企、民企、外企等单位提供人力资源变革规划以及平台建设服务，受到了各方合作伙伴的高度认可。（云南省国资委党委委员赵立新作会议小结）赵立新进行会议小结，他说，这次观摩会议达到了预期的效果，平安集团的成长之路值得大家学习借鉴，希望各省属企业会后认真学习领会。一要在省属企业掀起大学习、大调研、大比武和“比学赶超”的热潮，向行业标杆学，向科技前沿学，向模范榜样学。学习平安集团，抓住科技变革历史机遇，借力数字化信息化为企业发展提供持续竞争力。二要建立“比学赶超”的长效机制，通过定期举办观摩交流活动，搭建交流互动平台，不断总结好的经验和做法，形成爱学、互学、促学的良好氛围，营造蒸蒸日上的赶超、比拼长效机制。三要将学习成果转化为企业的竞争实力，通过学习找差距、补短板、强弱项，学以致用，突出学习效果，力求取得成果。有一句话叫“科技让金融更简单！”，希望用在国资国企系统，那就是“科技让国资更简单！”20家云南省属企业分管领导和相关部门负责人、云南省国资委各处室负责人、平安养老保险公司云南分公司有关负责人等近80人参加会议。
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数字化转型
数字人力资源——释放人力资源管理的真正潜力
技术改变了我们生活的世界。它对组织行为和绩效也有很大的影响。此外，如今，技术的指数级增长彻底改变了我们经营业务的方式。为了在这个竞争激烈的世界中维持下去，你必须适应这种不断变化的情况。唯一的办法就是通过业务管理流程的不断发展。
由于技术进步改变了我们生活的方方面面;它还对人力资源产生了深远的影响。它改变了人力资源专业人员管理员工、存储文件、沟通或分析绩效的方式。更确切地说，技术使人力资源活动更加高效。
作为人力资源经理，您有责任推动这一轮改进，无缝简化企业内的所有运营。
在今天的帖子中，我们将介绍人力资源数字化将如何提升您的业务战略和投资回报率。但是，在详细了解数字人力资源职能和收益之前，让我们了解一下数字人力资源管理的实际内容，我们该怎么办？
什么是数字人力资源？
数字人力资源是融合数字工具和数据分析的人力资源服务的现代转型。此过程改变了使用各种社交平台、云服务、移动、软件分析、人工智能和其他通信媒体的 HR 功能方式。考虑到事实，它使您能够做出更高效的数据驱动决策。
新的人力资源技术可以优化所有基于纸面、传统和耗时的员工管理活动。这最终提高了员工的敬业度和熟练程度。此外，它侧重于主动行动，而不是传统的反应输出。
这种新颖的技术在建立工作所有权和创造高效的工人方面是有效的，从而在组织上取得成功。
此外，这个新系统对用户友好，能够以最少的努力适应各种组织变革。
数字人力资源管理如何改变人力资源管理的工作方式？
人力资源管理是一项复杂而成熟的业务职能。它通常包括基本的管理功能，并不仅限于员工管理、处理员工关系、工资、培训、招聘和入职以及协调组织的行政活动。简而言之，协作维护所有任务是一项艰巨的任务。
幸运的是，当今的先进技术可以显著减少您的工作量。数字化人力资源转型是将新技术集成到组织结构中的过程，目的是获得更好的性能，做出更现实和数据驱动的决策，从而实现稳健和可持续的业务增长。
67% 的人力资源领导者认为，如果他们的公司到 2020 年不再显著数字化，公司将不再具有竞争力。
以前，所有这些功能都由人力资源经理手动执行。但是数字时代的到来减轻了人类的负担。
如何实现成功的数字化人力资源转型
为了成功实现数字化人力资源转型，您应该遵循以下一些关键步骤：
设定目标：首先定义您希望通过数字化转型获得的目标。
建立转型团队：组建一个技术团队来领导项目。
制定战略：遵循强有力的指导方针来实现目标。
创建正确的技术堆栈：获得适当的技术堆栈，以支撑您的数字化转型。
进行 A/B 测试：以战略方式执行一些实验。
确定结果：监控结果，找出哪一个最适合您的计划。
保持透明：忠于员工不断变化的规则和环境。
维护公司文化：优先考虑员工，并符合公司传统。
习惯新技术需要时间。从根本上说，您必须修改您的工作流程，测量输出，并相应地更新系统。一段时间后，它将首先为贵公司提供更好的结果。因此，您可以通过将现代人力资源系统集成到业务结构中来优化人力资源服务的工作方式。让它在一些在线市场业务，如eBay，亚马逊，或任何其他业务业务，涉及处理员工和客户的系统。
为什么数字人力资源对于现代人力资源管理至关重要
通过引入自动化人力资源系统，您可以加快公司的日常活动。毫无疑问，一些人力资源工作仍然需要人类的营养才能做到最好。但是，在做一些简单的配置后，有大量的其他任务不需要任何人工护理。
56%的公司重新设计了他们的人力资源程序，以利用数字和移动工具。
但是，许多公司仍然沿用老一套的做法，维护文档或电子表格。
原因可能是他们还没有意识到在他们的管理系统中引入数字人力资源的巨大好处和本质。
轻松访问数据并进行相应的处理
将所有信息记录到系统中后，人力资源部有权直接了解这些员工详细信息并对其进行处理，以便进一步改进。因此，通过基于分析的洞察，很容易衡量员工绩效和整体增长。
通常，大多数 HR 任务依赖于文档，这些文档需要更多时间和更多主管。如员工出勤、福利登记、健康安全事项、发送机密财产等。但是，数字 HR 只需单击几下即可执行所有这些任务。它包括涉及人力资源部门在单个平台上的所有内容。
此外，您还可以通过将 AI 纳入人力资源系统，最大限度地减少日程安排、参加时间表或员工培训的工作量。
提高公司的工作效率
人力资源数字化有助于负责任的个人更好地了解组织的人员。这样你就可以相应地分配所有的任务，并让他们目不自食其心。
80% 促进数字文化的组织报告称，由于数字化转型，实现了突破性的性能。
此外，它还可以帮助您根据任务的能力分配任务。这肯定会提高你的员工的工作效率。也很容易定期自动向他们发送有关其工作进度的提醒。它最终导致您公司成功的巨大增长。
构建持续改进的文化
数字人力资源可让您轻松持续观察员工的活动，并衡量员工随时间的进度。更具体地说，有时手动年度报告可能无法胜任地确认员工的努力。虽然，它等待你很长一段时间，以找出错误的决定。
45% 的人力资源主管表示，他们认为年度绩效评估不是对员工工作的准确评估。
借助数字人力资源工具，您可以监控员工的总体进度，而不会受到太大的干扰。因此，它可以轻松地生成数据驱动的员工报告，反映他们实际努力或缺乏的实际工作的准确性。根据报告的不同，您可以采取下一步行动定期改进员工管理计划。
有效的招聘和入职流程
您的员工在现实生活中被数字化。他们利用互联网通过社交平台进行交流，在线购买，等等。因此，您的采购系统应该足够智能，以增强您的员工体验。
使用数字招聘系统更新并雇用团队中的人才。它可以帮助您处理简历，入围合适的候选人，保存和记录有关他们的内部信息。许多公司现在都对在线面试流程持开放态度，以招聘员工并选择他们从事全职工作，以确保他们的资源得到最佳使用。
提高员工敬业度
人力资源部门的重要职责之一是建立牢固的纽带，在组织员工之间建立成功的协作。作为敬业的员工，可以为企业带来更好的产出。
员工协作是实现公司主要目标的关键指标。在这种情况下，数字人力资源允许员工通过通用平台进行通信和共享个人信息。因此，它在整个组织中建立了情感关系。
显然，人力资源的数字化会对您的业务结构产生积极影响。您可以将所有任务放在屋顶下，实时监视它们，并更高效地处理它们。即时数据和更新的报告可帮助您为未来做出更好的决策。
以上由AI翻译完成，仅供参考。
来自wperp
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数字化转型
【英国】工作流程管理Cutover完成1700万美元A轮融资
Cutover是一个基于云的工作流程和可观察性平台，可让组织根据运营弹性进行创新，今天宣布，巴克莱银行已加入Index Ventures的1,700万美元A轮融资。
随着许多领先的全球银行和更广泛的金融服务公司的加入，这一新的资金浪潮将使Cutover的开发能力提高四倍，同时支持公司快速扩展到新的垂直领域。
这项投资还将支持Cutover的产品，以解决企业面临的一些最根本的挑战，例如，迁移到混合云模型，更广泛的数字化转型，自动化和发展运营弹性实践以及管理不断发生的技术变化而不会失败。
巴克莱首席技术官Janhavi Rao说：
“作为巴克莱加速器计划的校友，我们亲眼目睹了Cutover平台的发展。我们很高兴加深与Cutover的关系，因为我们将继续以更快的速度和弹性来实现我们的数字化转型。”
Cutover首席执行官Ky Nichol说：
“巴克莱的这项投资支持我们的使命，即通过运营弹性来加速企业转型。我们专注于建立产品开发，客户团队，并与客户合作，为Cutover 激动人心的新领域开发原型。我们的最终目标是使团队能够更快，更智能，更可视化地计划，编排和分析复杂的工作。”
Cutover技术在新兴的工具类别中处于领先地位，这些工具可以帮助人与机器更有效地协作。借助Cutover，团队可以针对金融机构的各种用例改善流程并降低失败的风险，其中包括：
管理与一系列关键事件相关的重大技术变更，包括迁移到混合云模型，数据中心迁移和更广泛的转型计划。
持续进行转换以计划，执行和分析企业中功能的每年成千上万的技术变更，并提供跨功能的可见性，监督和变更管理。
运营弹性实践可对弹性进行响应，恢复和测试，并在出现问题时快速恢复。
操作准备就绪，可以为团队提供动态流程编排，以处理关键的工作，例如市场准备就绪，IPO和系统验证。
关于Cutover
作为业务编排和可观察性的领导者，Coverover是唯一一个提供完整组织可视性的平台，可以动态地了解动态的工作流程，使它们脱离企业的黑暗面，使团队充满信心地快速行动。切换消除了过时的方法，例如静态电子表格和周末电话，因此团队可以快速而有效地完成工作，而不会头疼。Cutover的解决方案可帮助企业更有效地计划，协调和审核驱动关键事件的人员和自动化活动，这些活动包括技术发布，弹性测试，操作准备和重大事件恢复。
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数字化转型
【法国】AI驱动的数字化转型公司InsideBoard完成B轮融资2500万欧元，实现企业数字化转型
安盛创投、Orange Ventures和ISAI Cap Venture Partners收购组织变革管理第一平台InsideBoard的股权。
巴黎，2020年4月29日---基于人工智能的组织变革管理的第一个SaaS平台InsideBoard的初创厂商InsideBoard从AXA创投公司进行的第二轮融资（B轮）中筹集到2500万欧元，由Axa Venture Partners进行的第二轮融资（B轮），Orange Ventures和ISAI Cap Venture参与，由Alpha Capital Partners在其银行合作伙伴的支持下结构，从而与其老基金Entrepreneur Venture联手，也在本轮融资中亮相。
"在目前的背景下，我们很荣幸能得到这样的国际影响力的投资基金的加入。这笔投资是一个强有力的信号，表明企业在实现成功的数字化转型和发展人力资本的技能方面，让员工大规模、远程地参与进来，绝对是至关重要的。InsideBoard联合创始人兼首席执行官Michaël Bentolila表示："他们对我们的信任印证了InsideBoard的创始愿景：企业只有利用个人潜力来推动集体转型和数字化的力量，才能重塑自己。
2,500万欧元，加速国际增长
这笔资金将促进InsideBoard的海外扩张---特别是在美国，并支持基于人工智能的产品开发和咨询合作伙伴的赋能，随着其最新版本的API即将推出。最后，它将使公司能够更快速地发展其团队--这对于满足需求并保持由ScoreFact独立机构认证的非常高的客户满意度，自初创公司成立以来，产生的非常高的客户满意度的关键。
InsideBoard的野心：成为领先的SaaS平台，让团队远程参与到企业转型的成功中来
企业不再有任何选择：企业要想成功，就必须彻底改变变革管理的方法。迄今为止，75%的转型项目都以失败告终，因为它们是基于传统的变革管理方法，主要集中在培训上。有了InsideBoard，企业现在有了一个单一的平台，可以提供所有关键的员工参与驱动力，以确保转型项目的员工采用，无论他们在哪里工作。
InsideBoard数字平台使用人工智能，并采用了基于目标的方法，其灵感来源于谷歌的OKR（Objectives & Key Results）系统，该系统可激励团队，并围绕预期的成功结果凝聚团队。
"InsideBoard的人工智能使我们能够了解每个员工的特定参与机制，从而引导他们一步步实现目标。得益于InsideBoard，员工现在可以和他们的项目社区连接起来，监控他们的目标，并以与他们在日常应用中已经做的一样的方式参与进来。"InsideBoard联合创始人兼首席技术官Yohan Bentolila说。
InsideBoard现在是数字变革管理领域的领军人物。
Gartner咨询公司将InsideBoard平台评为 "数字采用解决方案 "领域的领导者，该平台由对转型项目成功与否至关重要的平台组成。与此同时，软件供应商Salesforce将其2020年法国ISV年度合作伙伴奖授予InsideBoard，在 "客户与合作伙伴成功 "类别中，InsideBoard被评为 "客户与合作伙伴成功"。
"Covid 19危机显然将改变我们的工作方式，并将成为采用数字化解决方案的催化剂，让员工和团队更好地沟通，让企业更快地转型。变革管理确实是很多企业转型成功的关键因素。通过向市场推出第一个基于人工智能的SaaS变革管理平台，InsideBoard将自己定位为今天，特别是在当前的背景下，成为寻求实施重大转型项目的企业的标杆解决方案，并让员工积极参与其中。作为投资人，我们很高兴也很自豪能够领导本轮融资，并支持Michael和Yohan以及他们的团队走过这段旅程。这是InsideBoard的关键时刻，我们相信他们会在国际上取得比他们在法国所经历的更大的成功。"安盛创投管理合伙人François Robinet表示。
关于InsideBoard
InsideBoard是由Micheël和Yohan Bentolila兄弟俩于2014年创立的法国科技创业公司，是第一个致力于持续激励员工采用数字化转型的SaaS变革管理平台。
它提供了一种革命性的变革管理方法，通过基于独特的人工智能算法的综合解决方案，支持并指导员工一步一步地成功转型。InsideBoard与市场上的主要软件工具（Salesforce、Microsoft、Oracle、Ivalua、SAP、ServiceNow等）集成，并与其著名的咨询和集成合作伙伴一起，成功地将公司转型的所有代理机构都纳入其中。
Insideboard在巴黎、纽约和旧金山设有办事处，员工人数超过80人，拥有15万活跃用户，客户包括Covéa、PSA、Adecco、EDF、LafargeHolcim、Crédit Agricole和La Poste等大公司。
欲了解更多信息，请访问：https://www.insideboard.com - Twitter: @insideboard_tw
以上由智能的AI翻译完成，仅供参考
消息来源官方网站
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数字化转型
打造全球化布局的智能汽车品牌企业，小康工业的数字化转型之道 —专访小康集团副总裁陈裕棋
访谈背景
4月22日，“SAP SuccessFactors云端论坛2020”成功举办。本次论坛聚焦“重启增长、共生共赢”，SAP携手客户及合作伙伴汇聚云端，以独特的观察角度、最新的客户实践、创新的人才管理理念，探讨人力资源管理如何构建韧性的数字化体系。作为本次论坛的合作伙伴，HRTechChina（简称HRTech）也有幸通过连线的形式，采访了重庆小康工业集团股份有限公司（以下简称小康工业）的副总裁陈裕棋。
相信陈裕棋先生及小康工业丰富的数字化转型实践，必能给企业以及HR负责人们深层次的启发与思考。(全文共3351字，阅读预计5分钟。)
2016年对陈裕棋和小康工业来说都是非常关键的一年。彼时的小康工业还是一家扎根重庆的传统整车制造企业。从企业诞生之初主力制作弹簧减震器开始，小康工业的业务历经多次转型并逐渐扩展至生产摩托车、商用车、乘用车，直至2016年大动作布局智能电动汽车产业，开始全球化的征途，目标直指国际化智能车企！
而对四年前的陈裕棋来说，加入小康工业负责人力资源和信息化看起来是一个水到渠成的选择。未加入小康工业之前，陈裕棋就职于行业顶级的咨询公司，而小康工业是其服务的一个非常重要的客户。在长期合作的过程中，他在以用户为中心的角度，深刻了解到小康未来转型的必要性与彼时管理上的各项痛点。为确保人力资源体系能够高效助推公司业务转型，于是小康集团的董事长伸出橄榄枝，邀请陈裕棋加入小康，负责集团的人力资源与信息数字化的任务。
此前陈裕棋的职业生涯大多服务于类似IBM、安永等的咨询机构即所谓的乙方，如今要转换身份成为甲方，这本身就是一个不小的挑战。当时的小康正燃起雄心壮志，企业的转型势在必行：不仅要从富有重庆特色的本土企业转变为对标国际化车企的公司；同时也制定了业务全球化的战略。这背后面临的挑战：人才如何跟上？组织如何打造？体系有何要求？等等都是巨大的挑战。“这是个千载难逢的机会。”陈裕棋判断，当然加入小康的另一个原因也是源于对小康的文化的认同：低调、务实、专注，自始自终始终围绕打造车的产品，并未因一时金融、房地产的火热而偏离自己的主业。这也与他心目中好公司的形象不谋而合。
现在的小康工业历经34年的发展及多次的业务转型，已经在多个领域取得国内的领先地位。公司的总产值在400多亿，员工人数1万五千人，产业布局横跨亚洲、美洲。小康工业已从一家传统的燃油车制作企业，迅速转型成为一家全球化布局的高科技智能电动车企业。成功转型的背后与小康工业较早地拥抱科技，尽早地规划和布局数字化转型战略密不可分。他也向我们娓娓道来小康如何进行数字化转型和转型过程中对于数字化人才建设的思考。
系统化≠数字化，数字化的目的是提高客户体验和员工体验
陈裕棋认为，做数字化转型的战略，首先要明确数字化到底是什么？他指出，“大家常常会把信息化或系统化与数字化搞混淆。数字化的转型一定是与业务、公司战略对接。首先要明确，数字化是一把手工作，必须与战略紧密结合；数字化转型的目的都是为了推动战略转型的效果！” 在他看来，数字化转型可以分为2个阶段。他在接管人力资源和信息化工作的第一步，就是将各个不同的独立部门的数字化打通；第二步是要和外部打通，包括上游的供应链、终端的用户，最终的目的是实现数字业务化、业务数字化。他也分享了自己的思考：企业并不是为了数字化而数字化，数字化的目的是为了提升用户体验，提升员工体验，所以必须打造用户为中心的体系流程。
不同于早期的数字化，虽然企业拥有很多的数据，但是割裂的数据在企业内部如同一个个信息的孤岛，无法做到数据的互联互通、 盘活这些数据，也无法达到数字化转型的真正效果。因此没有单纯的人力资源数字化转型，必须全盘考虑公司各项业务数字转型的规划，亦即数据必须打通业务流程，否则只能说是半套的数字化转型。小康工业将通过建立数字化的运营平台，看数据、用数据、养数据，帮助企业做大数据决策以及商业分析，未来还将结合SAP SuccessFactors的工具和AI技术针对员工发展、招聘等方面做一些人机结合，提升员工体验，从而真正把小康工业打造成数字化、智能化企业。
早在 2016年以前，小康工业就开始积极地与国内的人力资源科技机构合作。 2016年至今， 对小康工业而言无疑是最重要的转型时期，无论是业务的快速发展抑或是全球化的加速布局；但是要迅速实现打造世界一流的全球化企业的目标， 陈裕棋认为， “我们要站在巨人的肩膀上看世界”。 借助外脑，透过与外部专业机构的深度合作，减少数字化转型的路上走弯路的成本。未来他也表示，希望这些外部合作伙伴可以继续以国际化的视角，立足中国和中国企业实践，继续为小康工业提供专业的服务。
数字化人才的建设、关键要搞清楚未来的组织和数字化能力
要说为期数年的数字化转型历程中，最困扰陈裕棋的难点是什么？答案还是人。小康工业投巨资打造了数字工厂，陈裕棋也在这个过程中摸索出了“3T”理论：IT（即硬件和类似SAP的基础架构）相当于人的神经系统、AT（Automaiton Technology，自动化机器人）相当于人的四肢、OT（Operation Technology）相当于人的大脑。数字化转型普遍存在一种迷思，首先考虑要用最好的系统、最好的自动化设备，也就是IT与AT，然而能否用好这些硬件设备、人的技能是否提升、组织文化与管理机制是否能够匹配，这些才是最关键的，也就是OT，往往后者才是决定数字化转型是否成功的关键因素。正如老子在《道德经》提到“以道御术”和“道、法、术、器”，他认为不论是IT还是AT，其实都是着重在“术”和“器”上发力，转型的根本还是在于企业理念的转念，关键还是得看人。
陈裕棋觉得，小康工业要做好数字化人才的建设，首先得想清楚数字化管理的未来组织形态：
第一，未来的数字化管理组织一定是去中心化，即以用户为中心来配置资源；
第二，组织形态的去中介化，减少不必要的管理流程，提升组织运作效率；
第三，去权威化，员工享有更多的自主性和创新；
第四，去边界化，打破以部门之间为中心的运作模式，而是以用户为中心的业务流程的运作模式，提升业务协同效率。
通过这几个角度的思考，他最后总结出关于未来的数字化能力，相应地包括四个方面：1.数字化经营能力和意识；2.数字化领导力；3.数字化应用能力以及数字化知识管理能力，最后不要忘记“数字化的伦理道德的约束能力”，这部分是数字化浪潮下绕不过去的坎，也是数字化推进过程中的行为底线。
数字化的浪潮席卷而来，裹挟着企业不断加速转型、与时俱进、更新迭代。我们越来越少谈人和岗位的匹配，更多的是看人与组织、公司战略是否匹配。他也分享到，未来的企业更多是平台化的组织，人才也不会固定在某一个岗位。根据陈裕棋对未来数字化组织、能力的划分，小康工业通过底层打造可以进行专业数字化处理、分析的业务数字化人才、上一级可能是打造数字化应用型人才，再升至顶层打造数字化的领导人才。这样层层递进确保人才梯队的建设，同时小康的组织也不像人们认知的“正规部队”，而是宛如美军“猎豹部队”的模式：每个小团队或者前线的员工享受充分的授权和信任，拥有高度的自治，可以对外界环境作出快速地响应以及决策。
在他看来，未来的人才培养并非是单线培养的模式，必须要跨界！他也以小康工业为例，由于小康地处内陆地区，数字化人才的数量与沿海发达地区无法匹敌，人才也是比较稀缺的。那小康工业怎么解决这个问题呢？
首先，陈裕棋将数据和业务紧密结合起来，将IT系统和业务系统捆绑，打造协作的关系，固化员工在业务流程运行的行为，来确保业务之间的互通和交流。这样做可以确保数字化系统是贴近业务的需求。
其次，想清楚哪些是我们核心的数字化人才，比如汽车行业数字化人才是非常重要的，不论是智能化人才还是整车研发人才等等。所以首先要集中优势的资源确保核心人才。
最后，小康工业也不忘积极、充分地利用“外脑”，比如和SAP、华为、阿里巴巴等一流的国际化企业达成战略合作，为小康补充源源不断的顾问资源和全球化最先进的观点和理念，达到“人不为我所有，但为我所用”的效果。
采访的尾声，陈裕棋总结到：“数字化转型并不是一个项目，而是一个系统工程。而且数字化转型是一把手的工程，要做好长期“抗战”的思想准备。企业数字化转型必须做好全面规划，切忌操之过急，应该分布实施，确保转型的成功！”他希望通过分享小康工业的数字化转型和数字化人才建设的一些经验，帮助国内的HR管理者们少走一些弯路。
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数字化转型
【喜报】再度签约！仁云牵手跨国医疗集团医科达
建立以工单为核心的HR共享服务平台，已经成为很多企业的不二选择，通过HR共享服务平台提升员工服务体验，也成为很多企业的管理诉求。同时，HR共享服务平台还将定位成大量人力资源数据的产生地和集成地，为后续人力资源数字化转型升级做好平台和数据准备。正是基于这个选型需求，医科达选择和仁云携手，共同打造覆盖全员、全渠道的HR共享服务平台，实现提高运营效率、降低人力成本、提升服务体验、完善数据积累的管理目标。
医科达总部位于瑞典斯德哥尔摩，在纳斯达克集团斯德哥尔摩证券交易所(NASDAQ Stockholm)上市，业务范围涉及120多个国家和地区，先进技术和创新解决方案应用于全球6000多家医疗机构。
医科达作为一个跨国性医疗集团，秉承“助力医生，呵护生命”的伟大使命，致力于医疗技术的持续创新，特别是在肿瘤和脑部疾病的放射治疗领域。比如取代开颅手术，彻底颠覆脑部疾病治疗方式的伽马刀。医科达通过富于远见的治疗解决方案和肿瘤信息管理系统，助力临床医生延长及挽救患者生命，提高患者生命质量。
仁云具有西门子等大型跨国巨头的成功实施经验，相信也一定能帮助医科达搭建高效稳定的HR共享服务平台，助力医科达全球业务的高速发展。
因为专注，所以专业，因为专业，所以被信任、被选择！仁云和医科达的合作也是在这个领域的一个新开端，仁云也将继续努力，在更加广泛的领域内帮助客户搭建HR共享服务平台，助力实现HR数字化转型升级！
来源：仁云
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数字化转型
又双叕签约啦！三盛地产携手仁云，共同打造HR共享服务平台
新冠病毒的全球大流行，不可避免将严重影响实体经济。面对这场人类的共同危机，企业如何寻求生存和业务增长，将成为所有企业的现实抉择。对于有预见有抱负的企业来说，危机从来不是单维的，而是能从“危”和“机”的两个维度进行思考。新冠病毒带来的是业务拓展暂时受阻的“危”，但何尝不是夯实企业管理基础的“机”？只要潜心将企业管理基础做扎实，待疫情消退，必将成为业绩更快更大增长的强力支撑。正是基于这个认识，三盛地产携手仁云共同打造HR共享服务平台，从HR智能化、服务员工、降本增效、数据积累等角度全面提升集团人力资源管理信息化水平，并为集团人力资本管理数字化转型升级做好平台和数据准备。
三盛集团创始于1988年，总部位于上海。旗下拥有三盛地产、三盛教育、三盛健康、三盛科技四大业务板块，控股多家国内及香港上市公司。其中，三盛地产业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营，三盛控股(02183.HK)是香港联交所主板上市企业。三盛地产位列全国房地产企业46强、中国房地产经营绩效十强、中国房地产盈利能力十强，聚焦长三角区域、海西区域、环北京区域、山东区域、成渝区域、大湾区区域等国家核心战略区域，目前已于40多个城市打造110余座精品项目，开发总面积约1500万平方米，土地储备1000多万方，货值近2000亿元，2020年销售业绩超400亿，计划三年左右实现总资产及签约收入“双千亿”目标。
在疫情之前，三盛地产领导就对人力资源管理提出了更高的要求，引导人力资源角色定位从常规的职能管理者转化为凸显价值创造与业务支撑的业务合作伙伴，实现集团“精干团队、精致产品、精准投资”的核心竞争策略，助力三盛地产持续打造“事业大平台，财富共同体”。根据集团全新的战略要求，以前依托人力资源六大模块构建的传统人力资源管理系统已经不再适用，需要重新选型。三盛地产希望新的平台能在共享思维的指导下重点突出员工服务和体验升级，并进而实现降本增效，为科学、精准的经营决策提供平台和数据保障。仁云HR共享服务平台基于共享思维、工单管理和分层服务的设计理念，恰好符合三盛地产的战略要求。
三盛地产和仁云的合作，只是迈出了HR管理数字化的第一步。未来我们将本着共建、共享、共赢的原则，携手共同跋涉在人力资源管理数字化转型升级的大道上。
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数字化转型
人力资源需要为数字化转型做更多的事情
来自专业人士的精彩反馈显示，对数字化转型能力的熟练程度很低，因此人力资源部应如何应对发展新的关键技能，以及应重点关注哪些能力?
毫无疑问，我们正处在第四次工业革命中，技术正以我们从未想过的方式影响着每个行业的每个组织。这种翻天覆地的变化增加了工作场所的动荡性和复杂性。
数字化转型与技术有关，但也主要与人们以及他们如何适应、使用和增强技术以支持组织目标有关。人力资源职能处于一个独特的位置，它不仅可以帮助组织应对这种动荡，还可以帮助组织定位最有价值的资产，即人员，以便在数字世界中取得成功。在人力资源研究咨询公司McLean&Company，我们与人力资源主管合作，为他们复杂的人力资源问题提供切实可行的解决方案。数字化转型已成为我们会员日益热门的话题。因此，当我们对人力资源专业人士以及人力资源以外的专业人士进行年度调查，了解他们对人才领域的看法时，我们将人力资源和数字化颠覆作为一个关键主题。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
专注于员工发展和变革管理，可获得最广泛的积极组织成果
尽管人力资源界对数字化颠覆的呼声很高，但有整整30%的受访者表示，他们的人力资源团队尚未采取行动支持企业的数字化转型。人力资源职能不作为，会在创新、生产力和整体组织绩效方面带来负面后果。
另一方面，专注于变更管理，使领导者具备敏捷环境领导能力，并根据新的核心能力和特定的新技能对员工进行更新和发展的组织在最关键的成果上取得了积极的成果。
如果增强或开发新技能和能力对于充分利用数字化转型至关重要，那么人力资源应如何应对呢？他们应该关注哪些能力？
数字化转型能力中的劳动力熟练度令人沮丧
在我们的研究和与成员的对话中，我们发现六项关键能力反复出现。因此，我们着手评估组织在这些能力方面的熟练程度。结果令人沮丧：只有数字素养和应变能力的平均能力得分超过6/10，而少于30％的组织在两种能力中都具有很高的能力。更重要的是，结果表明，较小的组织在所有数字转换能力方面的能力要比较大的组织更高，这表明较小的组织可能天生就有敏捷性，这使他们可以更快地进行过渡。无论组织规模如何，人力资源部门绝对有机会专注于帮助其员工提高其数字化转型能力。
持续的学习是关键…而且不需要花很多钱
显然，学习与发展将在数字化转型成功中发挥巨大作用。我们的调查显示，具有高效学习和发展职能的组织也增加了创新、员工体验和支持变革的能力。
尽管有这些好处，但在人力资源部门之外，促进学习和发展是与人才相关的三大优先事项之一，只有41%的人力资源部门在这方面是高效的。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
好消息是，不需要花钱在学习和发展上就能使学习有效。那些采取以下行动来促进持续学习文化的人，在与数字化转型相关的以下关键成果方面表现出色：快速变化的能力、促进创新、劳动力生产力和支持变革。这些动作都与花费大量金钱没有直接关系！
如果组织将数字化转型视为一项技术驱动的活动，他们将无法获得他们正在寻求的好处。劳动力的影响，不仅在于提供所需的深层次技术技能，而且在于学习使用新技术和适应变化，对成功至关重要。
《 2020年人力资源趋势报告》最终向我们展示了通过学习与发展相结合来赋予员工权力，有效的人才管理不仅可以帮助采用数字化转型工作，而且还将有助于在未来几年内维持和扩大这些工作。毕竟，技术将继续发展和变化，但是由数字化转型推动的敬业和才华横溢的员工队伍仍将是真正的竞争优势。
作为获取和装备人才以实现组织目标的部门，人力资源在实现数字化转型方面可以发挥巨大作用。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Karen Mann
来源：hrtechnologist
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数字化转型
2020年成功进行人力资源数字化转型的6种方法
人力资源不仅可以从数字化中受益，而且可以将激动人心的新流程引入其公司的业务模型。 GrabMyEssay的自由作家安吉拉·贝克（Angela Baker）写道，探索人力资源部门可以用来实现数字化转型并开辟新天地的机会和问题 。
数字化转型和流程现代化正逐渐成为基于人力资源（HR）的企业的行业标准。尽管您可能对人力资源的当前绩效和运营模式感到满意，但您的竞争对手仍在努力数字化和精简其人力资源部门。
根据在线财经杂志的报道，有45％的雇主表示他们在填补空缺职位方面遇到困难。但是63％的千禧一代表示他们的技能在公司环境中并未得到充分利用。另一方面，Small Biz Genius发布的数据表明，有83％的候选人表示，如果招聘过程附带明确列出的时间表，这将是非常有益的，而超过20％的公司表示，他们不能满足最合格候选人的要求在市场上。
在HR数字化转型和2020年即将到来的数字化方面，还有明显的改进空间。但是，如果没有适当的计划，就很难找到最佳的方法来升级流程而不中断日常运营流程。然后，让我们看一下可以帮助您标准化数字HR流程的几个问题，以及甚至在2020年左右之前这样做的几个最有益的理由。
为什么人力资源数字化变革将改变游戏规则
值得注意的是，为什么人力资源数字化是新日历年中要考虑的重要因素。人力资源转型和向数字流程的转变确实可以增强您评估候选人，聘用新员工并保留公司内部人才的能力。
但是，现有工作流程的数字化创新和转换将仅与您成功利用可支配的工具一样有效。无论是分析，绩效管理还是填补空缺职位，数字工具都将帮助您以独特的方式简化这些工作。因此，您可以期待使用数字人力资源流程的一些重要优势，包括：
简化和标准化现有流程
改善员工发展和保留
简化员工队伍和部门管理
分析和应用人力资源数据的更多机会
1.您的数字HR的当前状态是什么？
每个数字转换过程都应从内部审核开始，人力资源也不例外。为此，请确保分析数字HR的当前状态，使用的工具以及聘用新人才的方式。
您有自己的招聘平台，还是使用社交媒体等数字营销渠道？您如何监控员工满意度及其个人目标？回答这些问题将使您对当前使用数字HR的立场有个好主意，使您对所面临的瓶颈有一个很好的了解。
2.您的数字化人力资源转型关键绩效指标是什么？
关键绩效指标（KPI）是衡量活动成功与否的最佳方法，无论这些活动是以人力资源为中心还是专注于数字化转型。因此，他们在人力资源数字化转型中的存在可以极大地帮助您的事业。
您可以使用诸如SMART或思维导图之类的设定目标的方法来概述可衡量的里程碑和期限，以确保人力资源转换过程尽可能顺利进行。尽早将KPI引入您的数字化转型工作中，将为您提供方向感，并在流程进行过程中提供更顺畅的扩展和分析过程。
3.谁是您的人力资源数字化转型团队的一部分？
无论您的公司规模大小或名册上有多少员工，HR数字化转型都绝对不能让一个人信任。考虑到这一点，您应该在数字化过程开始之前组建项目团队，并向他们简要介绍公司的当前状态和目标（通过上述步骤）。
具有人力资源，IT，业务管理和相关领域背景的员工应该在转型团队中找到自己，并从一开始就被任命为项目经理。这将有助于志同道合的专业人员，明确目标的人力资源转型。
4.您可以在人力资源转型中实现无纸化吗？
人力资源数字化的主要目的是减少纸张浪费并简化现有流程以提高性能。由于全球污染和废物管理问题日益严重，绿色化是您数字化工作的一个宏伟目标。
与您的数字化团队讨论该主题，并审核公司中有关已存储和已打印文档的纸张使用现状。电子邮件，基于云的存储和项目管理平台可以轻松地弥补任何打印文档，这些文档只会在将来的某个时间累积并需要回收。
5.您可以自动化执行哪些数字人力资源流程？
在为公司寻找人才和入职人才时，由于多种原因，很难成为人力资源经理。但是，人力资源数字化转型可以为您提供一些流程自动化的机会，以便更有效，更相关地选择候选人。
自动化流程将使您作为人力资源专家，可以专注于数据分析和候选人审核，而不是每天花费宝贵时间的机械存储或外展活动。自动化的HR流程将改善公司内部沟通的质量，员工绩效以及他们的可用性和假期安排，仅举几个例子。
6.您的数字HR如何与其他部门合作？
最后，跨职能活动和与公司其他部门的协作对于改善人力资源活动至关重要。由于普遍缺乏沟通，将您的人力资源部门划分为与其他人不同的单独实体，将导致员工关系疏远。
这意味着人力资源转型可以改变您与公司其他团队合作的方式，无论是出于指导，培训还是专业发展目的。数字化的人力资源流程可以增强您跟踪员工个人发展道路的能力，为他们担任领导职务提供培训，或者由于数字化而更多地出现在日常办公活动中。
人力资源转型与数字化
人力资源数字化转型是朝着2020年前进的方向迈出的重要一步，但充分利用上述流程也至关重要。如果没有适当的目标和方法来弥补变化，数字化流程将无法固有地改善您在公司中管理人力资源的方式。
在加入我们已经讨论过的问题和转换之前，探索人力资源转换可以如何有益于您公司的独特问题和机会。一旦您制定了有关数字化如何在将来为您提供帮助的具体计划，那么实施上述更改将是事后的事。
作者：Angela Baker
来自：hrtechnologist
以上由AI翻译完成，仅供参考
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数字化转型
人力资源可以通过关注员工体验来进行数字化转型
数字化转型和客户体验已经成为同义词，这是正确的。关注客户的需求是不可避免的。由于组织资源已集中在此领域，这在组织提供的客户体验与员工获得的体验之间造成了巨大的差距。
这种不断扩大的差距会带来后果，尤其是在争夺数字人才的过程中，这会使一个已知且棘手的问题复杂化。生产力差距出现了，我们可以尝试用自动化来弥补——但在这一点上，我们将失去使特殊组织变得特殊的内在创造力和人性。
简而言之，体验至关重要。客户体验至关重要，但是我们看到员工体验同样重要。当我们探究理想的体验是什么时，我们发现所有员工都给出了一个简单的普遍答案：“简单点！”
如果我们考虑的话，这将产生深远的影响。多年来，技术驱动转换的口号一直是标准化。这推动了对ERP和共享服务的大量投资，其中一些投资已经实现了价值。在幕后看时，我们发现在这些重大技术变革之后，通常回馈给员工的体验充其量是中立的，并且常常变得更加混乱和复杂。
今天不必如此，我们有一个选择。尽管数字化转型通常被视为技术问题，但对于公司而言，假设数字化应真正成为彻底改变转型方法的工具，则可以认为首席信息官将领导这一工作同样是“肌肉记忆”。
员工体验应推动业务转型。当把员工（人）作为变革的核心，并从他们的角度推动简单化，而不是从公司的角度推动标准化时，就会发生非凡的事情。
它释放了人力资本的真正价值：他们的敬业度、他们的创造力、他们的创新、他们的生产力。为此，人力资源领导者在推动员工体验的转变方面处于领导地位和中心地位。这是人力资源领导者在促进员工体验驱动型变革中发挥关键作用的特定领域。
从员工的角度来看，使组织边界更加多样
打破组织内部的孤岛是整个公司高层的不二之选。但是，我们往往会忘记，有时组织边界可以帮助员工定义自己和角色。他们定义预算、控制，并在一定程度上定义团队。在大公司中，界限很重要。当他们变得僵化时，就会成为障碍，但不一定如此。在数字世界中，人力资源领导者应通过帮助员工进行透视并在需要时不费吹灰之力地成为使组织边界更加分散的导航者。看起来像什么？帮助人们在整个组织中进行搜索和查找；帮助他们无缝连接，协作和交易；并帮助他们轻松获得知识和见解。
在董事会层面上提出创建员工体验
与合适的领导者保持一致是至关重要的。由于对流程、系统、数据或组织结构进行了不固定的更改，因此员工体验变得更加复杂。人力资源领导者必须成为董事会员工体验的保管人，在员工体验为变革核心的情况下进行至关重要的业务转型至关重要。如果我们从多年的巨大变革中已经看到一个明确的信息，那么无论领导层如何调整，如果旧的流程和思维方式阻碍了员工，公司就会失败。
不要被技术蒙蔽–体验更重要
由于有时将数字化与做数字混为一谈，因此倾向于将技术投入这一问题。我们经常看到组织拥有足够多的技术来提供出色的体验。他们所做的就是“连接技术的点点滴滴”，并整理他们向员工展示的内容，以创建真正简化的体验。这并不是说人力资源技术不是很好-市场上有世界一流的解决方案-但是它们不会单独提供世界一流的体验。了解人们如何与公司信息、流程和系统进行互动：他们首选的请求和批准方法是什么，以及互动的类型和种类。
以身作则，为时不晚
最重要的是，人力资源主管要成为员工体验的发声领袖，为员工体验驱动文化不和谐，领导文化重新整合。显而易见的事实是，员工的经历对您而言与您的客户体验同样重要，并且您关心消除他们对流程、系统和数据的挫败感是极为重要的。希望改变的行为（并将员工带入这种改变行为）将改善员工流失率，释放创造力和创新能力，并提高生产力。您会惊讶于他们将取得的非凡成就。
人力资源领导者必须加紧努力，实现这一目标。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Rajan Kohli
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/digital-transformation/hr-can-save-digital-transformation-by-focusing-on-the-employee-experience/
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