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那年今日【05月21日】

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Embroker 为中小企业提供一揽子保险方案一家名叫 Embroker 的保险经纪网站近日完成了 1220 万美元的 A 轮融资， Canaan Partners 领投，Nyca Partners， XL Innovate， Valley Bank 参投。 Embroker 主打为中小型企业提供基于云端的风险和保险管理系统。通过扮演保险代理人的角色，Embroker 提供给企业方一套系统化工具，用以比对、分析、购买保险，以及在云端保存、管理各类保险单据。通过调查， Embroker 发现，一般的中小型公司有 4 至 6 种分散的保险，每年最多花费 100 万美元在保费上。并且，保险行业严重依赖人工，从保险商到客户手中，中间需要经历复杂的渠道。此外，很少有企业会去关注他们这一年来在保险费用上的支出构成。 Embroker 的产品可以消除商业保险的渠道障碍、优化保险覆盖率，以及实现商业保险购买智能化。通过使用自主开发的软件、数据以及预测分析系统， Embroker 为用户购买各类商业保险。这个系统主要服务于企业主、风控管理人以及财务总监。用户将各自企业的商业保险政策、覆盖范围等信息上传至系统；通过分析这些信息， Embroker 为用户推荐最符合企业要求、价格最优的保险品种。 Embroker 表示，他们目前与 10 家商业保险公司有业务合作关系，并且已经在美国 50 个州获得了经营执照。 Embroker 称：通过 SaaS 工具，用户可以实时访问系统，在线申报自己的损失状况，系统会给出使损失最小化的解决方案； Embroker 还可以追踪保险卖家的资质，并在保险不合格、保险过期等情况下向用户发出警告；此外，实时追踪企业资产状况、企业车辆信息、固定资产位置信息等一些企业变量信息。原创文章，作者：张悦，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5047251.html

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2016年05月21日
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HR的伙伴还是对手？易评审打造在线评审平台帮助企业高效做决策来源| 猎云网评审工作已经成为企业管理中的重要一环，我们每天都在进行不同形式的筛选和审核工作，包括技术评审、职称评审、赛事评审、招聘评审、投资项目评审等。我国的企事业单位在20年前就已经存在评审制度，但随着社会的发展和进步，他们还在用传统的方法接受评审。由于评审是一项相对复杂、矛盾的工作，带有浓重的个人感情色彩，这就导致传统的方法，一是评审质量无法把控，二是评审流程不够明确。在评审过程中，信息不对称、决策流程繁琐是普遍存在的现象，这一问题值得引起企业重视。那么如何简化决策流程、做到信息对称呢？近期有一款评审互动工具——易评审，从收集资料、互动、评委打分，到评委互动沟通，能够帮助企业和评审成员做出高效的选择，从而实现多方评审的评审服务工作。易评审创始人林智祥说在整个项目管理生命周期中，往往需要有多个项目评审员，评审需要得到团队的共同认可，这样才能保证评审质量的输出。因此，为了使评审变得更有效率，易评审支持灵活自定义的评审模版，包括职位招聘、职位晋升、奖项评选、投标评审、项目投资和自定义模版等，能够满足用户的常用需求。职位招聘：帮助企业精准寻找招聘人才。企业在面试时，HR会筛选若干人候选，使用易评审将招募需求发布生成二维码，分享出去，候选人录入信息，企业可随时考察对象并更新状态，组内其他评审同时能立即查看，信息同步及时，可以全方位评估应聘者。确定候选人之后进行面试时，易评审云面试APP可以帮助候选人解决时间与地域面试的问题，小组在平台上准备好面试题目，将链接发给面试者，面试者下载易评审云面试APP后即可录入面试视频，小组成员即可全方位评估应聘者。职位晋升：对于需要职位晋升的人才，传统的晋升方式是员工不参与，企业领导层和管理者要认证一个员工至少要60-90分钟，需要四名以上的评委，如果要认证100个员工，至少要十天半个月才能做完。使用易评审系统，输入晋升要求和评分维度，邀请评审成员为候选人一一打分，快速高效。项目投资：投资人在挖掘早期优质项目时，要搜集足够的资料了解产品。在找资料和判断项目环节，投资人往往要花费很大的精力才能做到精准判断。使用易评审平台，能够协助他们便捷的申请材料，投递材料，在搜集到材料后，投资人一起评审项目的财务状况、技术能力、产品形态等，互相沟通，最后各自给出意见并打分。除以上5种固定模版外，易评审还有自定义模版，企业和个人可根据业务需求，灵活评分维度，可适配企业、个人定义。提供多种逻辑设计模版的同时，易评审还适配PC、IPAD和移动端，并做到了功能同步，数据互通，适合跨时间地域在线评审，实时查看，按需调整方便做快速有效的决策。谈及竞争优势，除以上提到的在线评审、多重自定义评审模版可供选择外，易评审还具备三大优势：云端存储：平台支持所有项目永久存档，企业和个人可随时提取以往评审的项目讨论记录，让管理层了解不同的观点。互动反馈：为解决评审沟通过程中产生的问题，易评审提供了互动反馈功能，评审成员在线评审前可以与评审成员共同探讨，把握一手信息，对评审团作出行为决策提供参考。审核报表：易评审可以实现多种报表跟踪，支持导出原数据，项目结束后，用直观的报表就能总结陈述项目的评审结果。目前，易评审服务号、PC端、APP端已经上线，并开启了小范围测试。已有近百家企业与个人用户使用易评审系统，客户覆盖政府机关、孵化器和外企等大型企业。未来，易评审将建立专家社区，企业可以邀请相关领域的专家提供咨询服务。盈利方面，目前主要收取用户的平台使用费，未来，会打造专家评审社区，收取一定的广告与服务费用。项目已于2017年成立之初获得了种子轮融资，正在寻求600万天使轮融资，资金主要用于开拓市场，技术研发。

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2018年05月21日
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如何让招聘成为组织能力提升的利器？文| 老唐来源| 吏部小宝（ID：dbxl_wxb）与其怨天尤人“招聘工作价值无法凸显”，不如聚焦对组织能力建设的帮助。这或许，是一条柳暗花明之路。久未联系的朋友D总让我帮忙转发他朋友圈里的招聘文案，末了附了一句，“最近底下的几个招聘专员都在提离职，没办法只得靠刷脸，出这招了。” 让我奇怪的是，D总所在的企业无论规模、待遇、行业前景、盈利状况都属于佼佼者，最近才拿的一轮融资，加上相对来说，人力资源的岗位稳定性是比较强的，一个、两个的人员离职属于正常，为什么会出现几个招聘人员都在同一时间离职呢？此事唯有D总能给解释啦。原来，D总所在的企业近期内部做了一次经营情况的复盘，过程持续比较长，争议撕扯也比较厉害。不过，不约而同的观点之一是，当下的组织能力本身与经营发展、战略落地的匹配度上，出现了清晰可见的裂痕。 D总作为负责人力资源的一把手，当下就坐不住了，马上找来OD和BP的下属了解具体情况，分析来分析去，招聘成了“背锅侠”——无论是用人部分的反馈，还是HR体系的评估，都认为上半年来招聘的人员太过普通。可想而知，招聘的兄弟们彻底炸了：一方面是要应对来自内部的指责以及考核的失败，另外一方面过于挑剔的面试导致招聘人员的工作量倍增，苦不堪言的招聘专员们只好纷纷选择离职。上面的案例纯粹归结于招聘的问题有失公允，但无法否认的是，作为HR专业模块之一，招聘在企业内的价值存在感不再有往日的风光。一方面，同属于人力资源的专业模块，招聘人员的流动性普遍要高于其他模块；另一方面在人力资源管理主动变革的过程中，OD、三支柱、HRBP这些火热的名词已然让招聘的星光暗淡了不少。招聘逐渐沦为刷简历、打电话、约面试的事务性角色。难道招聘真可能会被边缘化？或者说，招聘本身该如何让价值重新凸显呢？我想谈谈自己的思考。首先来谈，招聘本身与组织能力的关系。 “杨三角”的理论中，将公司的成功归结于战略✖组织能力。基本观点是，这两个因素是相乘关系，而不是简单的相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。事实上，战略可以被模仿，但是组织能力却难以在短期内得到模仿。而事实上，很多企业的兴衰往往不是因为战略的失败，而是组织能力的失败所致。那么招聘和组织能力的关系是什么？杨三角的观点认为，组织能力的关键在于“员工能力”（即会不会的问题）、“员工思维”（即愿不愿意的问题）、“员工治理”（即容不容许的问题）。一般来说，招聘与组织能力的关联，就体现在“员工能力”这一角上，通过能力的厘定、能力的审核后，可以得到需要提升的能力，而针对能力的提升基本就通过5B来完成。 build：内部培养现有人才 buy：从外部招聘合适的人才 bounce：淘汰不胜任的人 bind：保留关键人才 borrow：借用外部人才的力量若单纯从快速提升员工能力的角度看，“buy”无疑是5B中见效最快的一招，而这本身就是招聘的活儿。因此招聘工作就该是组织能力建设的一部分，那又何来边缘化一说呢？其次，我们来看大多数的招聘是不是能够有效的提升“员工能力”？试想一下，当大多数招聘人员在接到招聘任务拿到JD后，即开始进入了执行的过程。在大量的筛选、邀约、面试后，顶住用人部分的夺命连环催后，终于让候选人顺利入职。相互皆大欢喜，招聘人员也开始长舒一口气，又开始进入了下一个岗位的轮回中。意外的是，在人员盘点时，往往得到的结论是往往似乎是“候选人到位了，但却并没有发挥出预期的价值”，结果招聘又被沦为“背锅侠”。回顾问题的本质是，在执行招聘的过程中，对于“业务需求的理解”与“人才素质的把握”上是不是出现了问题？对于创业公司来说，对于人的需求是非常特殊的，特别是一些关键岗位，更需要的是“超配”，而这种“超配”人员往往是组织能力提升的重要部分。某种程度上说，招聘工作的亮点就在于“超配”人员的招聘完成情况——相信很多的招聘人员并没有完全意识到这个点。每个公司都有自己的业务形态和关键业务，每一类岗位族群中也都有关键岗位，我的建议是招聘人员需要先梳理自己手里的岗位，看看哪些是应该“超配”的，哪些只需要“标配”，甚至还有些可能需要“低配”的。每一种配置的招聘，应该对应不同的招聘渠道。对于应该“超配”的岗位，我直接建议多增加猎头推荐的比例。不要为了省下一些猎头费用，而让“超配”人员的到岗推迟。控制招聘成本的亮点，与组织能力得到提升的亮点相比，boss一定会更关注后者。另外，对于“超配”人员的要价正常来说也会相对较高，往往我们的招聘人员在此处就被卡壳了——因为候选人的身价比较高，只好望而却步。当然，薪酬政策不只是招聘人员能决定的，但为了“超配”人员的引进，招聘人员力所能及的去争取确是必要的。在老板的眼里，对于“超配”的候选人来说，多出20%-50%的溢价真的就出不起么？对于成长型公司来说，boss们往往会关注一个词“人才密度”。对于这类公司来说，在”超配“人员们的引领下，业务模式已经初步跑通，接下来要做的更多是复制，而复制的核心在于基础能力的标准化。在这个时候，往往人才密度就显得尤为重要了。作为招聘专员，就必须很清楚自己的业务形态是属于什么阶段，在招的岗位属于什么范畴。在讲究标准化的阶段，引进“超配”人员，可能不见得对于组织能力的提升有正面帮助。最后，让招聘提升组织能力，招聘人员本身应该要做怎样的革新呢？自我革新，如果只是停留在口头上、概念里，可能也就不了了之了。最后的结果还会是，辛辛苦苦招到人了，但还被诟病招到的人不够令人满意，这样的怪圈中。最直接有效的办法就是，对于招聘考核的KPI动手。现在的招聘KPI考核，无外乎集中于招聘完成率、招聘及时率、招聘成本控制、内部满意度等这些雷同的指标。若要招聘能在组织能力的建设中发挥作用，就需要增加这个部分的考核。比如“超配”岗位及人员的考核、“人才密度”的招聘部分考核等，皆可以成为不同阶段下的公司在传统招聘考核指标外的补充。 “工欲善其事，必先利其器”。对于所有的人力资源工作来说，都是围绕着组织能力建设为中心去推进，招聘也不应例外。所以，与其怨天尤人“招聘工作价值无法凸显”，不如聚焦对组织能力建设的帮助。这或许，是一条柳暗花明之路。

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2018年05月21日
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学会这四点，助你成功转型 “数据驱动型” HR领导者文| Bill Petti 来源 | gallup 文章摘要 1、描述性数据本身并不能让HR部门的领导者取得成功 2、正确的分析确保HR的决策推动组织目标 3、HR领导者需要成为世界级的人才绩效专家你有很多有关员工绩效的数据。你拥有尖端的仪表板和无缝的报告功能。这使你以数据为导向，对吗？不完全是。优化你的决策不仅需要回顾性分析你需要知道员工为公司工作了多久，以预测他们将留下的可能性并确定最能影响他们留任的标准。你还需要建立识别和量化数据中隐藏信息的能力，从而提出规范性建议。为了以数据为导向，HR领导者需要来自内部和外部合作伙伴的预测性和前瞻性见解。你还需要进行严格的分析，将描述性数据转化为考虑不同因素。最后，你需要正确的分析。如果HR部门的领导者想要进入战略决策者的行列，就更应该遵循上述建议。通过正确的分析，领导者可以确保人力资源决策不仅符合大局的组织目标，而且还能推动这些目标。人力资源领导者可以通过以下四种方式查看描述性数据，从而创建数据驱动的文化。 1、你需要联系人力资源决策与业务成果假如你了解到，去年以来，60％的员工已经提高了内部客户满意度分数，但这并没有告诉你促成了哪些改进，或者某项绩效计划是否有效且值得投资。单纯的描述性数据并不能使HR部门的领导人得出本来难以确定的结论或确定最佳的行动方案。更糟糕的是，描述性数据有时会误导HR领导者。未计数的变量 - 特别是与决策者固有的偏见相结合 - 可以隐藏数字背后的故事。因此，领导者可以很容易地推断出不正确的结论，或者采取错误的干预措施来处理这些问题。例如，实施基于分析的中层管理人员招聘的HR部门可能无法在倡议的前六个月内看到团队绩效的实质性改善。然而，这些HR主管可以通过严格的统计分析和预测发现，干预措施不仅要提高员工绩效，还要加强员工与经理的关系。 2、你需要被假设驱动许多善意的人力资源主管通过简单引用其许可报告平台附带的标准报告来确定哪些指标和分析很重要。这种狭隘的焦点极大地限制了人力资源数据的用处。人力资源部门的领导者应该回过头来问自己：“我需要回答哪些主要问题？我需要解决哪些迫切问题？” 这些问题的答案决定了HR领导者进行哪些分析。换句话说，人力资源领导者需要被假设驱动。他们需要首先明确他们的问题，对这些问题的潜在原因进行假设，然后进行适当的分析。预先的战略投资将带来长期的收益，因为当领导者具有强大的预测性洞察力，才能够解决特定的业务问题并促进业务目标的达成。 3、你需要综合内部和外部的数据你对内部数据可能非常熟悉 - 这些数据很方便访问，易于解读和易于掌控。但在数据驱动的世界中，仅仅依靠内部数据就类似你的一只胳膊绑在背后就开始打拳击赛。外部数据可以为决策提供丰富的信息，并阐明人力资源举措的有效性。例如，人力资源部门的领导可以根据当地失业率或竞争职位的工作岗位的流行情况，评估某些市中心的营业额的潜在风险。为了从外部数据中获得有效正确的见解，人力资源领导者应该与业界领先的、具有分析专业知识和相关数据集的数据组织建立关系。合适的合作伙伴可以帮助您提炼出关键问题和假设，然后审查所有相关数据 - 从更广泛的市场数据到当地人口统计数据 - 定制分析，回答最核心的问题。 4、你需要成为相关领域的权威人士在Gallup的经历中，许多企业领导者不愿意让HR领导者参与战略讨论，因为这些HR领导者的观点根植于经验，而非硬性数据和分析。 HR领导者应当是经验丰富的、并且在人力资本上有卓越投资回报的权威如何可靠地衡量和预测这些驱动因素也就是说，HR领导者负责提升员工体验，最大限度地提高人力资本投资回报率，预测员工成果，并将人力资源举措与领导者更广泛的业务目标进行量化关联。 HR领导者需要成为有关组织中与人员和绩效相关的所有事务的权威人士。它们应该成为人们需要了解的指南，哪些分析标准提供了强有力的答案，以及如何最好地交流这些发现并将其整合到业务的所有方面。为了实现这种定位，HR领导者必须专注于选择能够提升其知名度和提升人才专家声誉的研究和数据专家。成为数据驱动型领导者刚开始看起来可能令人望而生畏，毫无疑问，建立必要的专业知识需要时间和精力。但是，希望在其组织内的战略问题上有更大发言权的人力资源领导者将因其投资而获得回报。

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2018年05月21日
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HR传奇人物—链家现任CHO分享20多年职业生涯心得文| 郑云端来源| 高绩效HR 今天，与大家分享一篇来自于HR领域传奇人物郑云端先生的线下分享精要（根据嘉宾郑云端先生口述整理）。郑云端是谁？很多朋友可能不大熟悉，他有几个身份：现任链家集团CHO，前万科集团顾问，前华夏幸福副总裁，前360高级副总裁......郑云端先生的职场生涯可谓是“战绩累累，成绩斐然”，就连当年在华夏幸福的辞职信“相忘于江湖”也写得异常动人，曾被业界称为浪漫总裁：把辞职信写成了情书。（辞职信请见文末）以下，是郑云端先生的分享精要。没有高谈阔论和各种“专业”词汇，却言简意赅富有深意，显示出他惊人的“大智慧”，为我们分享了他20多年职业生涯的心得、体会和感悟，希望对大家有所启发，也欢迎大家分享给更多的朋友参考学习！引言：今天为什么要讲这个话题? 1. 很多HR不知道如何向业务展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易? 2. HR们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。我的做法和观点：我到每一个企业里面第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。我们HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门的，利润是财务说了算，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。在人工成本的问题上，HR是无可替代的：第一重要是总人工成本占比，第二个就是人效(人均的收入、人均的利润)。比如HR去和CEO沟通，如果人工成本从2%变成4%，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。相反如果互联网企业的人工成本占比中占到50%-70%，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。所以问题是，你会不会花这些钱。 HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源。 HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。 HR的成功标准作为HR负责人，企业经营本质是商业，如果你老讨论HR专业的问题，商业就不会有你的位置。因为专业是不赚钱的，只有商业才赚钱。我通常会关注如下几点： 1. 组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。 2. 流失率：当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。 3. 价值观：也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。战略人力资源规划 1. 制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划 -> 财务资源规划 -> 公司人员规划。所谓人员规划，一个是干部，一个是员工。 2. 战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。我的经验和看法：我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为很可能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。算大账（资本型）—驱动业务 1. “收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。 2. HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的。 3. 我比较认同的一种薪酬理念是工资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。举例：很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，他们总是会质疑不定职级怎么做呢? 那我问你假如有个巨无霸公司有几万员工，做一次定级要投入多大成本? 又有多少价值呢? 我是学哲学的，很多时候都首先会思考事物的本质到底是为了什么。人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式” 1. HRBP管编制怎么管?到底你懂还是业务懂? 大多数HR对业务部门编制的控制是从100人磨到80人，第二年业务部门就会要求120人，但实际上需要的只有100人，还有的更狠，开口说需要150人，其实也只是需要100人。 2. 管编制我们其实只需要比三个内容：第一个和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)对比; 第二个是和同行比; 第三个是和内部的同伴比。说到底你是不是能抓住效能这个抓手，如何用效能说明问题。 3. 比如在平安这个叫黄金不等式，即人工成本的增长不能够高于收入增长和利润增长。员工收入的不断提高具备行业竞争力：员工收入大于同业收入。股东：可持续发展的利润。人工成本黄金不等式：总人工成本占比 < 利润警戒线总人工成本增长率 < 利润增长率总人工成本增长率 < 收入增长率破局路径：让两个人干四个人的活，拿三个人的钱，这样总人工成本才有可能持平和下降。组织效能报表（表头）区域综合排名总人工成本占收入比(%)中后台人工成本占收入比(%)整体人均收入(万元)整体人均利润(万元)整体元均收入(万元)整体元均利润(万元) HR产品人力资源的正循环最佳雇主的六大要素：有收入 + 有发展 + 开心人才理念思考：招聘的出发点是什么？选择长久相伴还是“一夜情”？即企业和员工的良性关系应该是婚恋关系，即有契约，相互成就;而不是互不负责的“一夜情”关系，不能只是金钱和工作量的简单交易。素质模型（领导力中最核心的三个能力） 1、智商：解决问题的能力。 2、成就：动力，优秀是一种习惯，这是心里最底层的能力。为什么很多企业都去985学校招聘呢，大概率是希望争第一名的。麦肯锡只招最好的学校里面最好的学生，这些人不需要什么考核，自己就会往死里干活儿。 3、处理关系的能力，与上下左右360度的人处理关系的能力。分享：教育的本质是筛选，是把不同的人筛选出来。让人都觉得教育是有用的(本科比大专赚钱多，研究生比本科生赚钱多)，从而挑选出来最有动力，成就动机最强的人。销售顾问模型（例）—核心是能吃苦 HR三板斧 Q&A环节 Q1：公司目前老板是二代，还是想集权，HR怎么说服他适当放权? A1：让一个不会游泳又掉在水里的人放手是不现实的，你先得让他学会游泳。我到一个新的地方也要先集权，一件事情一件事情经历过再根据优先次序决定是否放权，这也是一个学习的过程。老板是需要这个过程的，你(HR)需要适当的帮助老板加速和引导。 Q2：您如何应对公司中那么多复杂问题，并让业务接受HR? A2：如果一件事情你做起来很复杂，就说明你其实没想明白。举例：我的理论很少，很多经验是靠实践，人才方面而言通常用两个“721”：招聘选拔的时候70%看业绩，20%看潜质，10%看品德(有否决权)。选拔干部的时候，核心要回到业务线，业务线选干部占70%，组织发展选干部占20%(上级不喜欢)，审计监察选干部占10%。 Q3：您说CEO关心绩效，关心的是哪部分？ A3：绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的是组织绩效，虽然他可能也不知道为什么关心，但他肯定更加关心一把手的绩效，只要考核给到一把手的绩效是对的，在组织中绩效就是对的。第一个是基数，我自己见过两种，利润做基数或收入做基数：利润做基数是效率，收入做基数是规模;第二个是系数，比如市占率、流失率、满意度;第三个是加减分项：对一个总经理不能考核太多，所以发明了加减分项。加分项：你不做公司没事儿，做了公司更好，每个给上限;减分项：你不做公司就死了，你做了公司也不会赚钱。 Q4：如何避免特别高工资的高管水土不服。 A4：融入有两种，水掉进海里，和沙掉进沙漠里，还有说法就是化学式融入和物理式融入。我们真正想要的融入是化学式的。(举例略) Q5:请您谈下外企到民企，对能力的挑战。 A5：无论外企民企，大企小企，企业到最后的本质都一样，最终要的都是绩效。也就是说出业绩或者帮助出业绩就没有问题。外企的CEO很成熟，逐级上去，对所有管理很懂也尊重人，可能更懂HR，既懂你又扶你。民企更关注你能给我带来什么。很多外企人进入民企不适应，我认为还是没有抓住企业的本质。(举例略) 近些年来看本土企业的管理能力发展和提升是很快的，有可能在海外本土企业和外资企业对比可能会有差距，但是在国内，近些年本土企业已经在管理水平上融合了中国的文化和智慧，有了很好的创新，比如碧桂园营销创新、万科合伙人制度等都是不错的实践。 Q6：您是如何管理这么大一个HR团队和这么大的公司。 A6：第一主要看组织效率和人力报表，看到之后能自驱学习，对我来讲第一重要的事情是有能力做评价，有能力做目标，而不是让我告诉你应该怎么做。重要的是目标，你知不知道自己应该衡量什么，知不知道差距。让团队里做的好的和做的不好的分别分享。第二个，抓好一把手，比如COE和各HRBP负责人，各区域负责人一定专业，只要他们专业，执行下去速度非常快;第三个，拉平沟通层级，这个HR团队人很多吧，其实几个群就够了，每天花五分钟在群里告诉HRBP要关注什么，略过了很多中间层级。 Q7：请您分享在企业不同阶段对企业管理和人力资源管理有什么不同？ A7：我通常都要做对标，企业未来是什么样的?虽然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如从千亿要做万亿，就看万亿企业怎么做的。对标的过程中，就能有个大概的结论，小型规模的企业，组织结构采用职能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集团化，要把大的公司划分成一个个小的公司，不管是独立核算还是阿米巴，你要把他看成一个个小的企业，组织架构开始变得不一样，对一把手的放权和考核不一样，对人力资源管理就不一样，对品牌的管理也会渐渐不一样。这都是在对标百亿级，千亿级，万亿级企业时发现的规律。如果是互联网这块就会看美团、京东、头条、阿里怎么做，找出来做对标。 Q8：在企业变革过程中怎样重新打造企业文化？ A8：我们经常讨论使命、愿景、价值观。包括企业的价值观要运用到绩效、选拔、招聘，这些是价值观的核心。雇主品牌的核心是员工体验，员工传递出来的还有很多别的感受，比如阳光、透明、真实、有趣等等。如果你们重视就要有专人做这个事情，比如滴滴的“滴滴人才规划局”，阿里的“阿里味儿”。(举例略) 文化建立自下而上就是访谈绩优员工，为什么加入，为什么留下，肯定都有价值观，但是不一定都是很适合提取的，就要选出你想要的提取后，从上而下再传递回去。这项工作一定要和选拔和考核挂钩，要嵌入到你HR流程中，刚才说的那些活动只是让这些流程有温度。 Q9：价值观这种比较务虚的东西怎么考核？ A9：价值观的考核不是现在才提的，只是大家对考核的理解不一样。很多HR对文化的定义没有理解，有人研究过人类社会有395种价值观，但是一般所有公司里面倡导的也就那十几种，你分解成行为了之后让别人能够打分，可以分级。价值观一定是行为，跨层级的，一般来讲，这样的行为是4-8个价值观，分解出4-20条行为，如果你没有分解到行为就很可怕，因为大家想的根本不是一种事儿。 Q10：在中国的商业模式中胜出需要哪几种成功的领导力？ A10：我觉得抽象出来就三个：C(能力)A(动力)R(关系) 能力：智商，判断力，对潜规则的感知力; 动力：勤奋; 关系：你能不能站在别人的角度看待这个事情，换位的能力。这三种能力不是能培训出来的。举例：比如筛选简历怎样快速看：是否名校毕业、毕业后是否去了著名机构、毕业后晋升的速度是否快、收入高不高。选人的核心理念：你的过去说明你的未来。选人的手段据说有30多种，星座、喝酒后、面相、骨相------效度最高的两种，一种是结构化面试：从来不问未来，只问过去;第二是测评，基于心理学的测评。归根到底都是要思考我是谁。我们做测评的作用只是让你本来就对他有观察，通过测评再印证下，如果你对这个人印象一直不错，也不一定完全相信测评。 Q11、怎样避免职场焦虑？ A11：焦虑的本质是不接受，不接受就想抗争，抗争却没有能力-----去掉焦虑的最好办法就是接受，不懂就去学。(举例略) Q12、如何跨越职场瓶颈？ A12：①叠加你的维度：如果HR是一维的，CEO就是十维的，没法想象一个一维的人怎么能够和十维的人沟通。想要与业务/CEO对话，需要能够体会他的焦虑、关注点和逻辑。和CEO沟通第一个维度是商业的维度，如果没有这个就没有办法沟通，要叠加商业、财务、业务的维度。解决办法要么就去读商学院，要么把商学院的书单读够，经典的差不多20本书吧。读商学院最大的收获是因为你的商学院的小伙伴来自不同职业，他们会叠加给你新的维度，你也同样给他们叠加你的维度。 ②读“没用”的书，只有“没用”的书才能让你站在时间和空间的最高度，才能让你去掉焦虑—这就是哲学。读“无用”的书要读经典，什么是经典?那些经历了1000年都没有被淘汰的。比如《金刚经》、《心经》、《道德经》、《圣经》、《论语》等。 Q13、您认为薪酬定级没有用了么? A13：薪资定级是有必要的，最重要的作用就是影响收入，但HR要注意的是一定要让收入直接和业绩挂钩，而不是和级别挂钩。 Q14：您犯过错么？ A14：天天犯错。但我认为犯了错接受就好了，你就改吧。你要是不接受这个现实，周围的人也跟着你很难受~~~ 附：相望于江湖郑云端致华夏幸福HR同仁的一封信各位亲爱的华夏幸福的HR伙伴：经过慎重考虑，我决定离开华夏幸福，重新定位个人的生活和职业发展方向。在过去三年多的时间里，我们伴随华夏幸福走过了从100亿到600亿的过程，从地产行业的第22名冲进了行业前10名。公司的组织、人才、雇主品牌都上了一个台阶。公司被评为中国最佳雇主，华夏幸福大学被评为中国标杆企业大学, 2014年全员敬业度调查83分。战略的成功，离不开组织的成功。在三年的时间里，我们打造了一支地产行业顶尖的人力资源队伍，我们的伙伴来自顶尖的地产公司、咨询公司、猎头公司、跨国公司，来自于顶尖的国内院校。我们不是简单的物理组合，我们是在打硬仗的过程中完成了化学反应的优秀团队。在过去三年里，我们招聘了数千名主营员工，公司大部分的一级干部是过去三年加入的，我们进行了大大小小无数次组织变革，准备了无数个定薪、调薪、奖金、激励的方案，用无数个周末和不眠之夜，准备了一个个优异的培训方案。我们还有很多事情没有做，或者没有做好，我们也犯了很多错误。但是回首这个旅程，我们有理由为我们的成绩自豪，有理由为我们这个卓越的团队自豪。聚是一团火，散是满天星。回首每一段旅程，在时光的隧道里，闪闪发亮的，往往不是当时取得的成绩。而是一串串人性的光辉，温暖的友谊，灿烂的笑容。一个个场景，往往在许多年以后，还带着温度呈现在面前。感谢大家在选择时候的信任，在困难时候的支持，在脆弱时候的鼓励，在焦虑时候的包容。你们，就是我过去三年中的家人和后盾。在过去的三年多时间里，你们还有很多功劳和业绩被我忽略了，你们还有很多才能和特长没有被我认可，我恳请那些没有被充分认可的同事，能够宽容我。在披星戴月的日子里，最让人恐慌的，莫过于发现孩子已经长大了，我们还没有参与太多他们的成长。莫过于发现细纹已经爬上了爱人的脸庞，可是我们承诺的那个世界还没有去看过。莫过于发现父母的行动一天比一天迟缓，但是我们还在一天一天推迟握住他们手的时间。在岁月的河流里，我们总要和家人一起创造那些温暖的星光点点的记忆。世界那么大，我们都想去看看，只是我们的规划和时间不同。当一段旅程完成，让心回到原点，暂时放下各种执着。才能集聚能量，让心重新出发，活泼泼地奔向山林之高和江湖之远。我们已经建立了离职华夏幸福HR的微信群，我会成为那里的成员。希望无论我们走到哪里，始终珍惜我们的情谊，珍惜那段如火的记忆。这是一个HR最好的时代。互联网正在拉平这个世界，人的重要性，无论是作为消费者还是劳动者，都比在工业时代更加凸显。得人才者得天下，得人心者得天下。HR在这样一个时代，有无比的战略重要性，有无限的空间和想象力。这是一个HR最坏的时代。互联网正在解构传统的商业世界，也在解构传统的HR工作方式。人才的价值观和工作方式在发生改变，组织结构的形式在发生改变，合作的时间和空间理念在发生改变，人与组织和人与人的连接方式在发生改变。这个时代颠覆无处不在，如果HR不能与时俱进，不用许久，我们将面对一个无所适从的情景。最后，无论是什么时代，正直、善良和勇敢永远是我们立身的基础。在人生的道路上，我们会遇到很多困难和挫折，我们会遇到很多诱惑和困惑，但是我们要时刻对照我们的初心。我们不能避免非议和毁谤，但我们要做到静夜独坐的时候，问心无愧。在人生的任何时候，即使我们一无所有，只要我们还有正直、善良和勇敢，我们就一定还有前行的道路。就酱，停留是刹那，转身是天涯。千言万语，唯有祝福。祝福大家平安喜乐，多抽出一些时间陪陪父母孩子和家人。华夏幸福拥有杰出的领导和卓越的人才梯队，祝福华夏幸福好、好、非常好。郑云端 2015年7月

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2018年05月21日

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「三节课」完成 1.3 亿元 B 轮融资，All in “在线新职业大学” 来源：36氪获悉，新职业教育培训品牌三节课已经完成1.3亿元人民币B轮融资，双湖资本领投，未然资本担任本轮融资独家财务顾问。此前，三节课曾在天使轮、A轮融资中，先后获得唯猎资本、险峰长青、IDG资本、集结号资本、知初资本等机构的投资。本轮融资后，三节课将重点聚焦以下四方面工作：继续拓展互联网新商业、新技术课程品类，预计在2020年开设8个学院。与BAT、TMD等互联网公司展开合作，与企业共建核心人才评估标准，完善从业者能力模型、职业能力测评工具等应用。启动“校友会”+“就业办”计划，帮助用户获得更多优质的职业机会。提高RAC学习引擎和教研、教学中台系统能力，提升服务品质和服务效率。三节课创办于2015年底，最早定位为“一所互联网人的在线大学”，从产品经理、互联网运营两个新兴品类切入，以在线录播课+助教小班辅导的形式，提供相关的互联网实战课程。 2018年3月，三节课立足互联网、泛互联网等前沿行业和职业，拓展以科技创新培养导向的新技术人才培训。迄今，三节课已将课程品类拓展到产品经理、互联网运营、新媒体、营销、数据分析、管理6大品类。成立三年多来，三节课平均以每年一轮的融资速度完成融资，投后估值超过10亿元人民币。在未做销售转化的前提下，年营收增长率达到300%，C端付费用户累计超过一百万人，B端签约服务超过300家企业客户。2017年，三节课的营收突破一千万，并验证了单点盈利的能力。在36氪看来，三节课成长为新职业教育赛道的头部品牌，既有整个职业教育发展的窗口红利，也包括团队对战略规划、商业模式方面的思考和选择。下一个十年的新职业教育：从“新商业人才”到“新技术人才”简单来说，“新职业教育”指基于生产力发展和新的生产关系的变迁所形成的新的职业品类，针对这种新职业品类的人才培养叫新职业教育。例如，当计算机和软件成为一个新的生产力工具，就对编程人才产生了大量需求。三节课创始人后显慧认为，“新职业教育”与传统的职业教育之间，在面向的用户需求、课程定位、课程品类、教学理念&人才培养培养、业务模式等方面，存在显著差异：关于整体市场规模，据团队计算，整个职业教育的市场约九千亿，撇除传统以考证、IT培训、职业技能为主的培训，新职业教育大概占据三四百亿的市场规模，并以18%-20%的比率增长，到2020、2025年左右，新职业教育可能会成长到千亿级的市场规模。后显慧介绍，此前中国的职业教育市场曾经历两波： 1.0时代，大量农业人口迁移到城市后的就业需求驱动，直接催生了新东方厨师学校、蓝翔等一系列职业教育公司。 2.0时代，由高等教育不断扩招后带来的大学生就业难，催生了北大青鸟、达内、华图、尚德等一系列职业技能培训公司。 2019年起，职业教育进入3.0时代，大量“新职业”的诞生、在职人群的“终身成长”需求，成为新的驱动力。伴随互联网下沉和人工智能的上升，面向业务经营、业务管理、产品运营、市场营销、新媒体、电商新零售等领域的“新商业”岗位，以及人工智能深度学习、无人驾驶、区块链、大数据、编程等“新技术”岗位相继出现，针对这些新职业岗位的培训，成为新时代下的新需求。全民“知识付费”时代？All in “教育”尽管新职业教育的红利期到来，但究竟选择什么样的商业模式进入、切多大的市场、做轻还是做重，并没有任何先验经验，这对于最先入场的公司来说，在战略决策、商业模式打磨上，都是非常大的考验。三节课面临的第一个考验，是“知识付费”快速兴起和发展的3年，做轻还是做重、抓风口还是保节奏的问题。后显慧认为，全民“知识付费”的时代，本质上是一个“终身学习”的时代，用户需要的不只是信息、知识，而是教育、培训。建一所终身成长的互联网大学，将知识的内化拓展到能力的外化，把“变化”本身作为“学科”不断研习，这就是三节课想做的事情。确定做相对较重的“教育”培训，三节课决定按照线下教培机构的模式来做新职业教育：用好内容+好服务，形成好口碑、树立好品牌。三年内，三节课专注在做三件事：1、建立从2C到2B的商业闭环，对学习效果做强交付； 2、重教研体系，打磨互联网课程的快速迭代能力； 3、重用户运营，和用户做朋友、建立口碑自传播。商业模式：2C+2B，完善“出口”闭环后显慧认为，知识付费是帮人们解决从“不知道”到“知道”的问题，三节课则希望帮从业者解决从“做不到”到“做得到”的问题；此外，知识付费产品和职业教育产品交付物、教学目标、产品生命周期等维度也有很多不同：知识付费产品的交付物是“知识”和内容，而三节课则希望自己交付给用户的是把“知识”转化为真正的“能力”，对用户的“能力提升”负责。因此，三节课在2C业务上重视学生个人“作品集”的建设，将学习内容作结果外化；另一方面，三节课跟脉脉等一些招聘平台合作、逐步打通B端，让学员的作品集能够交付给企业，把用户和招聘网站结合，让招聘网站去解决企业的招聘需求，三节课来专注解决学员就业能力的提升，把学员的学习经历直接转化成就业竞争力。据团队统计，将作品集作为求职的背景经历之后，三节课学员的电话邀约率提升了40%-50%。教研体系：快速迭代能力+标准化教研科目选择上：从知识付费的话题导向、到回归教育的能力导向，抓市场的需求去设计能力模型、研发课程体系。截至目前，三节课已经将产品、运营课程打磨成标品，将生产流程复用到新媒体、数字营销、技术研发等新课程当中。教研开发上：学习好未来的“中台”模式，通过强教研做标准化输出、保证品控。据后显慧介绍，经过三年探索和积累，在解决标准化问题上，三节课已经做到面向C端课程的迭代周期为3-6个月，面向B端企业定制的研发周期为3-4周。教学方法上：创造出一套“RAC学习引擎”：认识（Recognize），还原（Analyze），创造（Create）教学三段论（三节课也由此而得名），作为三节课教学、教研的基础方法论。教学效果上：强调用户的练习和输出，用输出带动输入，以PBL项目制教学为核心、配合大量的练习和作业。此外，三节课还利用开放平台让学员进行作业共享，将单项的指导和知识传输变成可以共享的相互学习和讨论。用户运营：和用户做朋友、“师”“生”共同成长后显慧认为，三节课的一个微创新，在于搭建了一个新职业教育领域中的“在线兼职助教”模型。 K12教培领域需要全职辅导老师进行重服务，但在新职业教育赛道中，由于互联网、技术及各行业变化太快，一定需要一线的实战派指导、不断输入新的教育内容，已经毕业并从事相关工作的优秀老学员，无疑是最好的人选。三节课的助教筛选是：具备两到三年的行业从业经验、大厂或明星公司背景、快速学习和输出能力、乐于帮助别人，愿意分享个人经验和学习方法。将这批已经进入职场的优秀学员以“兼职导师”的身份聚集起来，另一个好处在于，能够不断维系和壮大围绕在三节课品牌周围的优质资源，对三节课团队来说，也可以保持对行业“变化”的敏锐度。而对于助教来说，由于教授本身就是二次学习的过程，所教授的学员也是有自驱力、求知欲的年轻人，“学生”和“老师”基于三节课的平台共同收获和成长，建立起信任度更高的团队氛围。据团队介绍，过去三年，三节课有超过60%的用户因口碑而来，并实现了超过50%的用户交叉复购率，口碑推荐成为其主要的获客渠道之一，更多资源得以投入到教研和教学中。根据三节课团队提供的最新数据，团队目前150人左右，教研团队30人，服务人效比超过传统线下IT职业教育机构20倍，课程复购率在48%-50%。自成立以来，三节课已签约服务超过300家企业客户，包括百度、阿里巴巴、好未来、今日头条、58同城、招商银行、中国电信等公司在内，80%为估值超过10亿美金的知名企业。关于本轮投资逻辑，双湖资本表示，在互联网技术广泛应用的今天，企业运营的业务环境发生根本变化，在线化相关能力成为专业能力基础上的必备技能，互联网行业从业者也需要不断进阶学习以适应日益激烈的市场竞争。三节课的出现正好填补了市场的空白，他们通过产品体系、用户服务、课程质量方面的持续创新以及扎实的教研、教学方法，已经成为新职业教育领域的佼佼者。原文来源：「三节课」完成1.3亿元B轮融资，All in “在线新职业大学”

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2019年05月21日
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基于职场衍生社交体系 “职声”获2000万元Pre-A轮融资来源：今日头条获悉，北京秒音网络科技有限公司今日宣布获得2000万元Pre-A轮融资，由麦耘资本等公司投资，本轮资金将主要用于旗下社交服务类APP“职声”的产品完善和市场推广。职声是一款融入了实名制AI大数据运算的职场社交服务类APP平台，于2019年5月正式上线，目标客群是年龄在20-45岁的职场人士。用户可在平台上通过文字，视频形式自由发声，职声APP通过AI运算形成职场认知信用分，再通过行业、兴趣、内容等标签进行大数据分析后，结合认知分高低进行分类消息推送职声APP基于AI人工智能对用户形成职场认知信用分，再通过行业、兴趣、内容等标签进行大数据分析后,综合认知分高低进行消息智能推荐，为用户精准输出了大量深度有趣的职场内容，给用户带来了有情感、有温度、有趣、鲜活的职场社交场景体验，满足了用户线上线下多元化社交需求。据悉，职声计划“三步走”来促进平台发展和盈利，第一步是打响知名度，主要是通过地铁、电视、电梯广告、网络广告以及热点营销等方式打响职声品牌知名度。第二步是聚拢用户，针对媒体、自媒体、KOL、企业机构等用户，采取商务地推的方式，引入他们驻入职声平台；针对C端普通用户，则是推广有礼的方式进行新用户的扩展。第三步通过提供和优化平台服务提高日活用户粘性，实现变现。至今，职声已拥有来自国内外的海量精英用户，行业也覆盖金融、互联网、文化传媒、房地产、医疗、教育等百余个行业。编辑 | 希言原文链接：基于职场衍生社交体系 “职声”获2000万元Pre-A轮融资

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2019年05月21日
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【英国】权游“二丫“麦茜·威廉姆斯(Maisie Williams)的人才发现初创公司Daisie获得250万美元融资，现拥有10万名会员《权力的游戏》中“二丫”艾莉亚·史塔克（Arya Stark）的扮演者Maisie Williams与制作人Dom Santry于周三推出她的新应用程序Daisie。据悉，Daisie旨在通过打入电视和音乐等创意产业，“彻底改变年轻人使用社交媒体的方式”。最近公司宣告其获得250万美元的种子融资，该轮由创始人基金牵头，该基金捐助了150万美元。其他投资者包括8VC，Kleiner Perkins和风险投资公司 Shrug Capital。迄今为止，包括朋友和家人的钱以及创始人自己的投资，Daisie总融资额大约为300万美元。作为Daisie的首席创意官，Maisie Williams正在与包括Ed Sheeran在内的明星商谈问答访谈。在《权力的游戏》中，Maisie Williams是一个舞刀弄枪、明目张胆偷窃的疯子——但现在她正在闯入科技世界。 Williams上个月在旧金山与投资者讨论该应用程序，她已经从未知的风险投资公司获得资金。而与其他投资者的谈判仍在继续，不过Williams并未亲自投资该项目。 Williams在一份声明中表示，Daisie的目标是通过联系普通人与大名鼎鼎的演员、音乐家和设计师并进行访谈，来打击创意产业中的熟人关系文化。 “在Daisie之前，创意产业的成功完全取决于运气和ins到行业的距离。Daisie引入了创新世界的新方式：通过有机联系和个人技能的自然发展，推动自身更进一步 ”她补充道。在推特上，Williams表达了对Daisie巨大的国际野心。目前还不完全清楚该应用程序如何帮助人们在行业中建立联系，但它将展示行业领导者的现场问答环节，这一环节被称为“Question Times”。公司正在与歌手Ed Sheeran和时装设计师Virgil Abloh等人协商。当该应用程序上线时，观众们就可以观看Williams的Question Time视频了。该应用程序可以免费下载，不包含任何广告。 Williams与21岁的制片人Dom Santry一起作为联合创始人，并与她合作创办了电影制作公司Daisy Chain Productions。Santry将成为该公司的首席执行官，而Williams将担任首席创意官。原文链接：打破演艺圈的社交潜规则，权游“二丫”为新人打造才艺社交应用Daisie Maisie Williams’ talent discovery startup Daisie raises $2.5 million, hits 100K members

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2019年05月21日
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【美国】全球首个人工智能人才数据和智能平台ENGAGE Talent获得350万美元融资，用于加速AI人才智能技术的创新和扩展全球首个人工智能人才数据和智能平台ENGAGE Talent获得350万美元融资，用于加速其开创性的人工智能人才智能技术的创新和规模化，该技术为关键人才的招聘和留住提供了动力。 High Alpha Capital和Grand Ventures领投，新战略投资者Engage风险基金和硅谷银行(Silicon Valley Bank)也参与了此次融资。这些资金来自股票和债券的组合。随着最近的这次融资，该公司的总投资已达到1000万美元。 High Alpha合伙人Eric Tobias表示:“我们非常高兴能够支持ENGAGE Talent的持续增长和创新。”“世界各地的雇主都知道，他们在当今竞争异常激烈的劳动力市场上招聘和留住人才的能力，直接影响他们作为企业取得成功的能力。” Grand Ventures合伙人蒂姆•斯特雷特(Tim Streit)补充称:“在这方面，聘用人才和聘用引擎为客户提供了巨大的优势。”“鉴于敬业团队迄今取得的成就，我们很高兴看到未来的产品创新将为客户提供更多价值。” ENGAGE Talent每月会倾听超过3万个数据源，处理超过10亿个数据点，以绘制和预测人员流动——使其能够提供无与伦比的人才获取和保留见解和建议。好事达(Allstate)、戴尔(Dell)、泛美航空(Transamerica)和哈里斯(Harris)等客户的医疗保健体验得到了可量化的改善，比如候选人参与率提高了200%至700%。 ENGAGE Talent首席执行官约瑟夫•汉纳(Joseph Hanna)表示:“人才数据和分析已经成为重要的竞争优势，随着时间的推移，它们只会变得更加重要和有价值。”“他们是现代人才管理组织的命脉——一个能够将人才努力与商业成果联系起来的组织。我们致力于为客户提供绝对最好和最有用的人才数据、分析和可操作的洞见，以推动优秀的招聘和保留结果，使他们茁壮成长。” 以上为AI翻译，内容仅供参考原文链接：ENGAGE Talent Raises $3.5M to Accelerate Innovation and Scaling of AI Talent Intelligence Technology

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2019年05月21日
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人才招聘团队形态的转变文/Adam Gordon 在过去的12个月里，我认识的几家公司已经改变了他们的助教职能的形式，以产生可观的效益。这适用于招聘机构、RPO团队以及内部助教。我经常听到经理们说，为了扩大招聘规模，他们需要在团队中增加更多的招聘人员。当他们告诉我他们要从6个招聘人员增加到8个招聘人员时，我总是问现有的团队花了多少时间与潜在的候选人进行冷接触。答案自然是40%左右，这是招聘中最大的低效。到2019年，几乎所有其他的工作纪律都已经消除了这样的习惯。所以，在雇佣更多的人进行冷接触之前，我们需要对这一点进行攻击。还有另一种方法，比把招聘人数从6人增加到8人要复杂得多。提高人才获取效率当然，这一切都是关于建立人才管道，向你的6个招聘人员实时显示哪些人是冷漠的、热情的和“准备好了”的，这样他们就可以把注意力集中在那些准备好今天进行面试的候选人身上，大大减少40%的冷电话时间。简而言之，如果你知道哪些人最近一直在浏览你公司的求职网站、招聘经理的LinkedIn个人资料和职位描述，你就知道他们比那些什么都没做的人更有可能在一场对话中说“是”。这意味着招聘人员可以通过与潜在候选人进行更多的热情交谈，减少向陌生人发送垃圾邮件的时间，从而提高工作效率。每个招聘人员将能够填补更多的职位空缺，从6人到8人组建团队的需求将不复存在。这样做的代价是，您需要雇佣或重新部署人员来专注于创建候选内容旅程、处理数据和管理必要的技术，这些技术将跟踪和记录每个人与您的内容的交互。这个人可能是一个招聘市场人员，一个资源提供者，或者一个有必要技能去适应的招聘人员。它不应该是一个同时有责任填补工作的人。如果你是一个更大的组织，并且已经拥有招聘营销和采购团队，他们应该管理你的人才管道，每一条推特的影响都可以衡量。在2017年至2018年期间，我认识的一家零售公司将招聘团队的形式从24名改为20名，另外还有4名专注于人才输送渠道。所以，整个团队的规模并没有改变，但是在第一年和第二年之间，结果是引人注目的，直接招聘增加了55%。管道自动化究竟是什么？管道自动化，顾名思义，就是在软件的帮助下创建人才管道。招聘人员不必定期联系他们的候选人名单，了解每个人的情况(这是不可持续的)，而是由这项技术来承担重任，培养这些人，直到他们“准备好受雇”。直到他们准备好和招聘人员聊天。管道自动化软件自动化重复的、手工的管道任务、工作流和候选参与。因此，招聘人员可以把大部分时间花在与热情的求职者交谈上。它还平均提高了招聘人员25%的生产率，加快了招聘时间，降低了每名员工的成本。管道自动化使人才获取团队能够通过自动化以前手动执行的流程来简化他们的候选通信和管理计划。那么，为什么管道自动化越来越受欢迎呢? 目前，许多企业都在应对人才招聘预算和员工数量下降的压力。因此，他们正在设法使整个征聘过程更加有效和富有成效。内部收购团队和招聘机构都在考虑自动化选项;用更少的钱做更多的事，让招聘人员更有效率。与此同时，我们都知道人才的竞争比以往任何时候都要激烈。随着求职者越来越多地在网上求职，招聘变得越来越复杂。因此，传统的采购渠道不能像过去那样提供高质量的候选人。最重要的是，最优秀的求职者通常甚至不会寻找新的工作机会——尽管82%的人承认他们会对新工作机会持开放态度。最后说明手动(冷)联系求职者了解每个人的情况是不可持续的。特别是在当今以候选人为主导的市场，人才竞争十分激烈，对大多数组织来说，人才获取预算的下行压力是一个现实。用自动化软件建立人才管道，有助于企业提高招聘流程的效率，也有助于招聘人员提高效率。以上为AI翻译，内容仅供参考原文链接：The Changing Shape of Talent Acquisition Teams

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2019年05月21日

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