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新加坡创企Protégé把握千禧代特点，提供沉浸式求职体验
8个月前， Wilfred Wong参加了一场为期五周的人才发展项目。该项目由新加坡的一家师友计划软件创企Protégé组织举办。在这个项目中，22岁的Wong得以有机会跟来自LinkedIn和Deloitte等大公司的行业专家面对面交流。
Wong是南洋理工大学海事管理专业的大二学生，除了与行业专家交流之外，她还在这个项目中找到了自己的导师——来自吉宝集团的一位人力资源经理。
她说：“在求职的时候，通常第一步是获得面试机会。但是面试官对应聘者有什么样的要求仍是困扰我的难题。通过跟业内人士交流，我得到了很多关于职业规划的帮助和建议。”
如今，像Wong这样的千禧一代，正渐渐地开始在求职面试之前尝试寻找导师的建议。他们希望得到对工作和工作文化的实际建议和真实的描述。
借助这一趋势，Protégé打算在下个月推出在线交流网站——TalentTribe Asia。这个网站旨在促进千禧代与雇主之间的联系，帮助他们了解企业文化以及提前了解到各个工作职能的工作日常。
Protégé联合创始人Stephanie Pang解释说：“千禧代更喜欢近距离的交流以及面对面的互动，比如像导师这种形式。他们倾向于眼见为实，比如直观地看到工作环境和互动活动。”
Pang自己也是千禧一代人，她认为招聘会无法提供对职位需求和企业文化的全面了解。她说：“如今，年轻的求职者越来越反感被告知该做什么不做什么；他们想要亲眼看到自己的工作是否符合未来发展期望。”
通过面试和工作环境视频展示，TalentTribe Asia将“用一个单独的网站提供各个公司的360度全景简介，”Pang说。用户可以观看不同工作职能，比如营销和工程师等员工的有声视频。
此外，实时聊天功能正在筹备中，通过这个功能，在线用户可以提问。
Protégé创始人也与自己的导师Paul Lim合作紧密。Lim是新加坡管理大学的组织行为学与人力资源讲师。
在Lim去年发布的论文中，他发现千禧一代“千禧一代的离职速度和人数远大于其他年龄群体。”
Lim在电话采访告诉我们说：“千禧一代越来越意识到他们在学校里所学的知识难以运用到实际的工作中去。如果他们找到其他更合适的工作机会，他们会毫不犹豫地选择辞职。”
该创业公司还表示，已经为TalentTribe Asia的推出找到了至少6家合作公司，其他的正在商谈中。
Protégé最初是一家为企业提供创业、管理以及评估导师项目的软件服务的公司。目前公司主要依靠创始人自己提供资金，也曾获得SPRING Singapore的5万美元种子轮资金以及1.5万美元的竞赛奖金。
公司的导师软件还提供了一个移动应用方面导师与学员交流，以及网页控制面板方便项目管理者分析导师项目的进程。
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加拿大会计软件初创公司 Wave Accounting 获得 1130 万美元投资，为小企业提供全面财务解决方案
Wave Accounting, Inc., 是一家总部位于加拿大多伦多“软件即服务”会计公司，本周，该公司宣布获得了一笔 1130 万美元风险投资。本轮融资的领投方是本土知名风投 BDC IT Venture Fund，参投方包括之前投资过该公司的 CRV 和 Social Capital 两家风投，以及新晋风投 HarbourVest。
事实上，该公司在一周前刚刚募集了 1460 万美元风险投资，该公司截至目前的融资总金额已经超过了 6000 万美元，据悉他们计划利用这笔最新投资加速产品研发，并扩大业务运营范围。
Wave Accounting 是一家提供票据、会计、费用、以及财务云技术软件的初创公司，成立于2010 年 11月， 其客户群主要面向自由职业者、合约承包商、创业者、以及人数不多于九人规模的企业主。目前，该公司在全球 200 多个国家里拥有 220 万客户，在过去的六个月时间里，公司的员工数量增长了 50%，全职员工数量达到了 150 人。预计到今年年底，该公司的年收入将超过 2000 万加拿大元。
很多小企业由于受制于成本约束，依然使用落后的电子表格软件（比如 excel）来追踪会计数据，了解企业内部的收入和支出情况。但 Wave Accounting 提供的整体平台能够全面地财务解决方案，同时，加上支付和借贷服务功能也能满足小企业的融资需求。
该公司首席执行官 Kirk Simpson 表示，他们目前保持了极强的业绩增长势头，旗下会计产品和服务特别适合小企业客户。Wave 公司的核心任务，就是要不断优化票据和会计软件，利用创新的支付和借贷产品帮助小企业主改善业务运营现金流。
由于 Wave Accounting 公司的主要客户是小企业，因此他们的软件是免费的，其收入主要来自于两方面，一个是向 Web 端用户提供个性化服务，采用随收随付的收费模式；另一个则来自于广告。现阶段，Wave Accouting 软件所管理的会计资金超过 243 亿美元。
本文来自翻译：www.finsmes.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5055436.html
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CDP集团获摩根士丹利旗下管理基金过亿美元级融资
2016年10月27日，在CDP集团主办的全球化论坛上，CDP集团董事长王炜先生与摩根士丹利（Morgan Stanley）董事总经理陈国劲先生共同宣布，摩根士丹利旗下所管理的亚洲私募股权投资基金（摩根私募基金）正式注资CDP集团，成为其战略投资者。300余家国内外知名企业、400多位全球知名企业CEO/COO/CFO/CHRO/HRVP/HRD/CTO/ITD，全球顶级咨询公司麦肯锡，全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner、IDC，全球领先解决方案专家SAP等企业领袖共同见证了这历史性一刻。
CDP集团董事长王炜先生与摩根士丹利（Morgan Stanley）董事总经理陈国劲先生共同宣布战略合作
此次投资是继中国宽带产业基金、欧洲InvestorAB、日本住友集团、美国富达集团注资CDP后的又一重量级投资集团加盟，是2016 CDP集团关键任务之年的又一大里程碑事件。同时，此次投资是摩根私募基金历经数年市场调研和全球经济形势分析后，在投资亚太区人力资本管理（HCM）领域做出的重要一步。这一重大战略举措将进一步推动CDP集团向全球化及综合化进行，推进海外加速发展，打造亚太HCM“一站式”生态圈。
CDP集团董事长王炜先生在致辞中表示，非常荣幸能牵手摩根士丹利。2016年是CDP关键任务之年，作为中国跨国企业，CDP集团以“全球化、多元化、整合化”为目标，不断整合跨界资源，推进全球化战略部署。关于后续CDP集团发展方向，王炜先生表示将融得资金主要做两方面投入：第一，扩大全球化战略布局。通过收购兼并、人才吸纳、跨界合作加速海外市场份额扩张。第二，在技术上，加大研发投入，进一步完善基于SaaS云的“一站式”商业模式，给客户提供更优质服务。在介绍CDP集团发展历程中他说道，在十数年的行业深耕中，CDP集团作为行业颠覆者与挑战者，始终秉承“成就企业，造福员工”的品牌核心理念，打造独创的“一站式”商业模式及人力资本管理模式，助力全球化企业以及正在全球化的中国企业不断提升效率，降低成本。”
摩根士丹利董事总经理陈国劲先生在采访中表示，“人力资本管理是朝阳产业，市场增长稳定，投资于该领域结是结合了数年内外部调研和业务模式分析后综合做出的决定。纵观全球经济形势，跨国企业在中国设立分支机构并将中国视为其最大市场之一；同时中国企业未来5-10年全球化是大势所趋，对跨区域人力资本管理之需求将呈现快速增长。注资CDP集团是被其SaaS的能力及“一站式”商业模式所吸引。近年来CDP集团年收入复合增长率一路驰骋，领先行业平均水平2至3倍，发展模式渐趋成熟，是亚太HCM领域的佼佼者，在汽配、医疗、制造、奢侈品、新能源、金融等行业累积了大量的优质客户群，发展前景良好。摩根将积极利用其国际资源和经验，为CDP集团及其企业客户全球化提供协助。注资CDP集团对摩根私募基金投资来说，是进军HCM产业其中的重要一步，今后将持续深度布局，投资其他在HCM SaaS领域的领导者。”
此次轰动整个行业的盛大融资，是资本与高科技市场的完美跨界整合，相信CDP集团将集合优势资源助推摩根私募资金在HCM领域的扩展，摩根也将发挥其强大的资本运作能力推动CDP集团在“全球化、多元化、整合化”道路上快速向前！
图片来源网络，如有侵权，请立即联系我们。
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蚂蚁HR完成千万级A轮融资，推出“万能工资条”切入中型企业市场
今日，来源36氪此前报道过的蚂蚁HR正式宣布，完成了千万元级的A轮融资，领投方为启赋资本，春晓资本跟投。据蚂蚁HR CEO黎阳介绍，此轮融资所筹得的资金，将主要用于扩张公司网点，以及研发相应产品以切入30人至300人的中型企业市场。此前，蚂蚁HR的定位是中小企业的云端人力资源部，能够提供薪资计算、发放，代缴社保、公积金等服务，公司的目标企业也主要为10人左右的创业公司。但黎阳告诉36氪，公司现在还会开拓员工数在30人至300人间的中型企业市场，“当公司原有客户’长大’之后，公司不能丢弃他们，要承接住他们的需求。对于中型企业市场，我们不能就这么放弃。”
但显然，蚂蚁HR的目的不仅仅是承接原有客户企业需求。近日，蚂蚁HR推出了新的产品“万能工资条”，借助于这款免费产品，蚂蚁HR还是想获得更多的中型企业客户。“现在大型企业都有HR系统，小公司人数太少，制作和发放工资条都不是问题。但对于中型企业的HR来说，公司既没有一套完整的HR系统，人数又达到了一定的规模，那么手工制作工资条便是一件极其麻烦的事情。”黎阳说到。
传统工资条制作，HR在用Excel整理好工资数据后，还需要经历七八步操作，才能在Excel得到最终的工资条效果。随后，HR要需要一条一条粘贴至邮件，再发送至同事。黎阳向36氪表示：“这些方法都很傻，同时HR还保证不能出错，不能给你发的是别人的工资条。”
而蚂蚁HR推出的万能工资条，则能自动完成工资条的制作、发放工作。HR只需要将自己制作的工资Excel表格上传至平台，平台则会自动识别表头和数据，再自动生成工资条。在产品推出之前，蚂蚁HR解析了1000多份不同格式的工资表，这也是万能工资条能自动识别表头和数据的原因。
在制作完工资条后，蚂蚁HR会自动发送至公司员工，员工可通过邮件、微信、短信等多种方式查看自己的工资条。在避免工资条发错的问题上，蚂蚁HR的解决办法是，所有人在点击链接后，都需要输入自己的名字来验证信息是否与工资条相符。当输入的姓名和工资条上不符是，平台便会向HR报错。HR便可以撤回该工资条。
“对我们来说，中型企业是一个存量市场，要切入其中是很难的。我们必须要找到一个足够痛的点，用足够锐的产品来打开市场。”黎阳表示，“我们不可能通过这一款产品就彻底赢得企业的信任，但只要我们和他们取得联系，在今后的合作中慢慢取得这些中型企业市场。”目前万能工资条正处于免费试用的状态。
蚂蚁HR现在团队规模为100人左右，除却在北京、上海、深圳、杭州设有团队外，公司还在武汉建立了客服中心。此轮融资过后，公司也会在更多城市建立团队。蚂蚁HR此前分别在2014年和2015年9月完成了天使轮、Pre-A轮融资。
原创文章，作者：土，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5055256.html
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人力资源服务平台“微知”完成3000万美元B轮融资，由京东金融战略投资
照片来源：第一资源 刘红
据HRTechChina记者获悉，微知已获得由京东金融、IDG资本、合力投资、涌铧资本、华创资本B轮共计3000万美元投资。本次融资将主要用于中小型企业服务市场的扩展、产品的升级和品牌服务能力的提升。
微知(Microseer)于2009年在上海成立，专注于人力资源服务共享云平台的建设，主要业务是HR外包和IT服务。目前微知的服务对象是中小型企业，通过SaaS技术服务平台整合分散在全国各地的专业人力资源中介服务机构，从而实现平台化的人力资源服务体系，为企业提供服务。
据了解，2012年，微知获数百万元天使轮投资，2013年，微知先后完成A轮千万元、A+轮千万美元融资，投资机构包括IDG资本、合力投资、涌铧资本、华创资本。随后，IDG加入微知A+轮投资，数额千万美元。本次B轮融资，由京东金融战略领投，为微知未来在“对外连通”方向发力提供底气。以上5家基金公司，其资金总规模加起来超过千亿元。
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资本寒冬中，英特尔投资看好哪些投资趋势
我们已经在资本寒冬中了吗？反正，今天于圣地亚哥举行的英特尔投资全球论坛上，英特尔投资总裁毕闻德（Wendell Brooks）说他们以后会投更少的公司，但给予更多的支持。
但如果想知道下一波浪潮在哪里，看一下毕闻德提到的英特尔资本所关注的领域，也许会是一个不错的参考。英特尔投资是最积极的企业风险投资（Corportae VC，简称CVC）之一: 按照 CB Insights 的数据，英特尔投资和 Google Venture在最近几年于CVC中表现最为活跃。而且，英特尔投资也开始更积极地投资更早期的初创公司。在这次大会上宣布新增投资的12家公司中，有超过4家公司尚在种子轮，超过三分之二的公司还没到 B 轮。
数据来源于CB Insights
毕闻德说，有四个领域是他们会格外关注的：
和5G相关的无线领域；
能增强云计算能力的领域，例如大数据，更快数据存取，机器学习/深度学习相关的算法；
包括 VR/AR 在内的新人机交互界面；
包括无人机和无人车在内的无人驾驶设备。
这些领域中，毕闻德又 highlight 了英特尔投资在 AR/VR 和无人机生态系统中的布局。
如果结合其它投资机构的数据，你能看到英特尔正在下赌注的这些领域看上去是兵家必争之地：
IoT
按照 CB Insights的数据，从2012年到现在，英特尔投资是在这个领域投资最多的投资机构，投资企业超过40家。紧跟其后的投资机构包括 GE 的投资部门 GE Ventures，硅谷最好的风险投资机构之一 Andressen Horowitz，高通的投资部门 Qualcomm Venture 和 NEA。
AI
对 AI 领域一直很有胃口的是 Google，在过去三四年间，它收购了 11 家和 AI 有关的公司，这其中包括大名鼎鼎的DeepMind Technology。而此前在这个领域并没有太大动作的 Intel 在今年一口气收购了三家和 AI 相关的企业：Itseez, Nervana Systems 和 Movidius。而苹果也从去年开始加速了对 AI 领域企业的收购。在今年，它今年也收购了三家企业，Emotient、Turi 和 Tuplejump。除并购外，无论是英特尔资本还是 Google Venture 也都投资了大量 AI 创业公司。
数据来源于CB Insights
3.无人机
比英特尔投资更积极投资无人机的是高通和 Google。在2012年时，只有一家无人机公司得到投资，但到2015年，有17家无人机公司得到了投资。
数据来源于CB Insights
4.VR/AR
在这个领域，和英特尔一样进行了大量风险资本投资的的还有Google、高通和 Adnreessen Horowitz。当然，Facebook、Google、HTC 、Valve 和索尼等公司已经将之列为自己最重要业务的一部分了。
5.机器人
在2014年，这个领域获得融资的公司不到10家，而到2015年，有35家初创公司获得融资。除英特尔之外，这个领域非常活跃的机构还有Google、专注于工业自动化和机器人的ABB，GE，以及富士康。Google Venture 和 英特尔资本还联手投资了生产机器人服务员的公司 Savioke。
关于作者：徐涛 来源：36氪
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如何知道你的创业idea是否靠谱？用这几个方法去验证一下
摘要： “如果你创业失败了，原因只有一个，那就是你没能为足够多的用户群体解决他们需要解决的 ‘一级问题’。”
有文章曾经说过：“如果你创业失败了，原因只有一个，那就是你没能为足够多的用户群体解决他们需要解决的 “一级问题”。
这里所说的是已经创业失败者没弄明白自己创业idea是否可行的框架问题，今天所写内容不涉及已经创业运营的用户，而是给刚刚创业或者即将创业的群体预留足够的思想空间，让我们一起来探讨你想要知道的一切创业idea知识及验证方法都在这里。
什么是创业idea ?
脑海中忽然迸发出了一个灵感，不可抑制的日思夜想，不能自已的付出越来越多的时间与经历，此时此刻按照故事的发展脉络，应该会有一个人对你说：你该创业了。这就应该是我主观所理解的：创业idea 吧！
这个idea可能源于自己的突发奇想、源于工作中竞品分析、用户的抱怨、也可能来源于老板的需求等等。这也可能是通过你长期观察生活中不经意的小细节而找到的。创业idea像是一个灵感，大多是在不经意之间忽然的出现，所以在需要脑洞大开的时候才会有头脑风暴之类的形式出现。
创业idea可以从哪里来？
（1）从自己熟悉的地方入手
想要获得一个发展前景好的创业项目，最需要的肯定不是“钱”，也不一定是“激情”，很难说是不是“坚持”，最重要的是“知识”。是创业者在工作或生活中积累的知识。
没有切身经历过的知识，很难产生正真的创业的想法“灵感”。创业项目，最好是从自己所学、所接触、所熟悉的事物中来，自然产生，自己热爱。
（2）从小事入手
从小事情上入手，从“小”开始，并非胸无大志。世界上轰轰烈烈的大事情，未必不是从些莫名其妙的小事开始的。
你在街头夜市看到一个老兄开着辆破夏利车在角落上卖凉鞋、皮包、T恤衫，能不能相信当年沃尔玛就是这样开始的？
你中午叫盒饭见到送饭的小伙子满头大汗，能不能相信有一天他会去创业开快餐连锁店超过了麦当劳？你
又蹦又跳玩你的Wii游戏棒，能不能相信任天堂曾经是一家印制扑克牌的小作坊？
你在百脑汇里开个小摊从东莞进货大大小小各种各样的MP3播放器，能不能相信其中有一款白色的有一天变成了风靡世界的iPod？
再大的事业也是从小做起，小的事情容易把握，如果你能在小事情理出清晰的脉络，挖出其中闪光的地方，把它做得有声有色，那你根本不用担心能否把它做大，做大只是个时间的问题，只是乘法里面的系数问题。
（3）从你身边最讨厌的事入手
“我讨厌朋友圈各种秀晒炫微商刷屏，我讨厌电池都是那么不耐用，讨厌各种线缆，讨厌在手机上打字，讨厌在机场找不着北，讨厌排队…”
这一切目前的状态是你讨厌、厌恶、鄙视的。想想有什么是你完全不能容忍的（我说的可不是人啊）。这个“东西”，可以是产品、服务、流程、方法甚至是社会规范。于是，创业Idea 也就出来了......
Uber的诞生就是一个很好的通过讨厌的东西来寻找创业idea的例子。
当年Uber的两个创始人特拉维斯•卡兰尼克和加雷特•坎普在巴黎参加一个研讨会，当时正在下雪，打不到的士。卡兰尼克就说，我真想点一个键就来一辆车。后来他们说，为什么不做这个东西出来呢？于是就创办了Uber。
创业idea有哪些特点？
(一） 好的idea
这是创始人自己能够做出来的；
少有人意识到这是值得做的事情；
这是一小群人迫切想要的，哪怕它只是一个粗糙的版本；
它是处于某快速变化的领域的前沿的；
一旦这些问题得到解决，再回过头来看，它们就会变得再明显不过；
创业idea不该是“想到”的而应该是“注意到”的
(二）坏的idea
1.很多人需要它，但只会用一下下，而不是迫切需要。
2.如果有大量的人迫切需要某样东西，而这样东西只需一家创业公司的努力就能把它实现出来，那它很有可能早就存在了。
3.对该领域并不十分了解。
四、为何要验证自己的创业idea是否可行？
据某网站数据调查研究发现：99%的创业者总是以失败告终，小编认为一个很重要的原因是他们对自己的产品过于自信。
在有了idea做了一些市调分析之后，就埋头进入研发阶段，梦想着造出一款颠覆市场的产品，结果产品一上市，傻眼了，用户不买单，大量的时间、金钱和时间都浪费了，最后只能灰溜溜地退出市场。
那么，究竟是哪里出错了？是调研分析不够深入？不是，人是极其复杂的动物，无论你的访谈、观察、问卷多么具备科学性，都不会得到最准确的结果，因为人在不同场合及不同情绪之下对同一事物会产生不同反应，所以通过调研顶多能得到一个趋势性的结论。
是产品功能太少？也不是，人的需求具有多样性，任何一款产品，都不可能完完全全地满足所有需求。很多时候，你对用户的需求胸有成竹，殊不知那有可能是伪需求。
上一组漫画让你知道什么是伪需求：
如何验证自己的创业idea是否可行？
（1）做一个MVP
MVP（Minimum Viable Product）最小化可行产品，发布MVP的优势在于你可以用极低成本制作极其简陋的产品原型让目标用户进行使用，通过用户的使用反馈验证假设，不断进行产品修正直到正式版本的发布。
相比于花大量进行市场调研，MVP在你有了idea之后发布可以更真实的发掘用户的真实需求，用户研究领域有句话说的很好“不要听用户说了什么，而是要看他做了什么”，行为比语言更能真实反映出一个人的动机，切记！
（2） 用户研究
用户研究：用户画像、需求分析。
五个维度建立用户画像：静态属性、动态属性、消费属性、心理属性。
A、 静态属性：主要从用户的基本信息进行用户的划分静态属性是用户画像建立的基础，最基本的用户信息记录。如性别、年龄、学历、角色、收入、地域、婚姻等。依据不同的产品，记性不同信息的权重划分。如果是社交产品，静态属性比较高的是性别性别、收入等。
B、 动态属性：指用户在再互联网环境下的上网行为。信息时代用户出行、工作、休假、娱乐等都离不开互联网。那么在互联网环境下用户会发生哪些上网行为呢？动态属性能更好的记录用户日常的上网偏好。
C、 消费属性：指用户的消费意向、消费意识、消费心理、消费嗜好等，对用户的消费有个全面的数据记录，对用户的消费能力、消费意向、消费等级进行很好的管理。这个动态属性是随着用户的收入等变量而变化的。在进行产品设计时对用户是倾向于功能价值还是倾向于感情价值，有更好的把握。
D、心理属性：指用户在环境、社会或者交际、感情过程中的心理反应，或者心理活动。进行用户心理属性得划分更好的依据用户的心理行为进行产品的设计和产品运营。
进行精准的用户画像分析，能更好的服务、满足用户的内心真实需求。
3.需求分析
需求分析的流程：需求分析的目的桌面研究——定性调研——定量调研——结论整理。
A、调研目标：提出明确调研目标，粗略划分用户群。明确调研目标进行调研方案设计。
B、桌面研究：数据、资料收集，对收集的数据、资料进行筛选。主要筛选的维度：这份资料是怎么产生的？这份资料是什么时候产生的？这份资料是用来做什么的？这份资料主要针对什么市场？这份资料的目的是什么？这份资料是谁做出来的？，得出探讨结论，生成文档。
C、 定性调研：明确用户群、特征和需求点，进行访谈或者焦点小组。（不过咱是小公司，投入成本伤不起，也舍不得出，所以选择了定量研究，就是投问卷）；得出探讨结论，生成文档
D、 定量研究：设置问卷，把问卷进行粗略划分的人群进行投放。问卷投放的的地方：腾讯问卷、问卷星、问卷网等。得出探讨结论生成文档
F、数据清洗：对问卷的结果进行数据清洗，把没有的数据进行过滤。输出结果，进行结论整理，输出文档。
4.市场分析
（1）市场容量：这个市场的天花板是多少？可容纳的规模是多少？这些想清楚之后你才能对你所做的事情有个战略理解。市场格局，明白你现在所处的市场是蓝海还是红海，是否已经形成寡头经济。市场前景和市场风险。明白所处的市场未来发展趋势，对风险有个预估。
（2）竞品分析：竞品的定位、竞品差异化、未来趋势了解竞品的定位，竞品的目标人群以及是怎么样切入细分市场的。竞品的优势和差异化，竞品相比于其他对手的差异化策略与亮点优势。即竞品为什么存在？竞品未来可能的发展方向是怎么样的？知己知彼，才能更有优势。明白Idea产品的直接竞品和间接竞品。
5.团队能力
做一件事情，首先明白自己的优势是什么，如何利用自己的优势迎接到来的机会，利用机会改进自己的劣势和不足。用自身的优势应对威胁，消除潜在的威胁，扭转劣势。对自身团队进行一个swot分析：机会、优势、劣势、威胁。并采取应对措施。
6. 小众验证方法
以上都写的太专业了，就像当年你上大学一样，书本里写的天花乱坠，什么黄金屋、颜如玉似乎都可以在书本里找到，但是，当有一天你离开了学校进入了社会这个大染缸，你会发现: 原来当年的金融专业，成就了现在某一线城市的某公司的业务员....
所以，最直白的idea验证方法就是：你可以先做一个简单的产品 ，在你的周围先影响一遭，比如社交软件，微信、陌陌、微博、脉脉等各种社交app ，以及身边的亲戚朋友三大姑、七大姨 、8大舅等。
在小众范围用户群里能产生一个阶段的期望值（比如：产品未真正形成就有很多人想要预定） 、产生价值（实现购买交易） 综合这一切的需求，再回到上面的 1-5 条去大众范围内去实施，那么，你的创业Idea 的验证实际上已基本被打造成产品 ，开始“问市”了！
写在最后：
至于，这个创业idea 、以及形成的产品、所拥有的市场、所覆盖的人群、所产生的消费行为等能不能成功的走下去，是很多因素决定的（比如：市场、用户、产品、售后、团队、管理、资本等等），就不过多的去讨论了！希望，这些内容能帮助到更多的创业者！
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初创企业应该先招什么样的人？互补型还是“细胞分裂”？
编者按：招人是初创企业发展的必由之路。关于如何招聘有很多的意见和建议。传统观点认为，无论是找联合创始人还是招聘新员工，初创企业在早期阶段应该找互补型的人才。也就是说，公司缺哪方面的人就招哪方面的专家。但是Bloomberg Beta的Roy Bahat却提出了一个新颖的观点：初创企业在早期应该招擅长与创始人相同事情的人，他把这种招聘原则称为“细胞分裂”法。他的道理何在呢？
早期招聘是初创企业颠覆Muggle（麻瓜，巫师界对不会魔法的人类的通称）界商业逻辑的又一个领域。传统智慧认为，初创企业应该招聘擅长自身所缺乏技能的人进来。“我做产品和工程很好。但我们需要销售，所以我们来招一些出色的销售人才吧！”
可以理解。一开始的时候创始人得事无巨细。当你发现一天时间都不够用时，自然想要减轻负担。难道找一位擅长你不熟悉的事情的人不好吗？你招聘新人去从事新工作——比如销售、营销、社区管理等等。魔法就出现了！
你花了点时间去找具备某项特长的人，然后却失望不已。“哪怕我不知道怎么卖东西都能卖得比他多！”
“招聘具备新技能的人”的问题在于：
擅长做早期初创企业事情的人往往更愿意自己开公司——所以初次招聘时可以做出一些逆向选择（除非你已经认识对方，而对方是因为你才加入的；或者你很出名对方是因为你的名声加入的；或者他们个人对你要解决的问题富有激情；你愿意提供联合创始人级别的所有权；或者你很走运）
创始人有那么多做任何工作的先天优势，所以当你意识到所谓的专家只是穿着皇帝的新衣时，你就会沮丧不已。考虑到你对初创企业的一切事情都知晓，你多种身份融于一身所带来的强烈积极性，以及你身为创始人的出色与伟大之处，使得你即便在新事情上投入一部分时间也可以非常强。
自己从未实践过的技能是很难评估的（这就像去找专科医生一样，基本上你别无他选，只能相信别人的推荐）。
所以这样的话，也许你应该先自己干。即便只是占用你一部分的时间。不过你得怎么做呢？
要解决好这个问题：解放初创企业唯一最重要资源——也就是你的时间。许多创始人在招聘管理人员来处理琐事之前会先找销售负责人。这看起来似乎是很蠢的：对于公司来说，你的时间比任何人都更有价值，所以你应该用尽可能低成本的方式去解放你的时间。是，所有伟大的创始人都必须自己处理一些鸡毛蒜皮——每个人都在一条船上。但太多的创始人连最没价值的事情都要事必躬亲却引以为傲就不是好事情了。
如果你是技术创始人，开始先招聘一位工程师然后自己专心做销售可能要比招聘销售更好。创始人往往必须先自己替公司做新的工作并且做到擅长。创始人必须成为第一位销售人员，第一位内容营销人员，必须成为许多基础领域的第一人。（当然，这样做是有风险的，你可能会变成样样都略懂一二的通才而不能成为精通一件事情的专才——但就像初创企业的所有事情一样，例外就是规则，你得有自己的判断。）
通常而言，这个可以称为是细胞分裂法——因为你首先招聘的人做的是你已经在做的部分事情。
一旦你尝试学习新技能，哪怕一开始感觉会比较笨手笨脚，等到你要招一位更适合这项工作的人时也会变得更加有信心。公司情况往往也会变得更好。
为了升级自己，可以找一位顾问来指导你（或者你的其中一位投资者也可以做这件事，在感觉自己很懂的领域我们时不时会这么做）。找一个项目制的承包商，这样你就可以在招聘长期雇员前撒手部分工作了，哪怕对方的工作水平只是一般。
那什么时候才应该最终招聘具备某种新技能的专家呢？
当你已经在做这这方面的事情，并且现在已经对自己究竟想要什么非常有信心时。
当这项工作生僻到你知道自己永远也无法学会（比如RF工程），而团队需要有这样的人时。
即便是必要的，但这项技能对于公司来说并非决定性（为什么初创企业在早期要把财务和人力外包出去）
当你已经变得很有名，或者很有钱，无需运气也足以招聘到异常出色的人时。
不过一般来说，还是考虑细胞分裂法为好——找一个擅长同样事情的人，然后把该领域的部分工作交给对方，这样你就可以专注于公司需要的下一个技能了。
本文来自翻译：shift.newco.co
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为什么你觉得已经说明白了，可对方还是不明白？
本文出自微信公众号伯凡时间（bofanstime），伯凡时间是商业评论家、冬吴相对论灵魂人物吴伯凡的官方微信号，内容涵盖商业、哲学与人文。
很多时候，我们总以为自己的沟通是有效的，其实未必如此。在我这几年的工作经验中，有一种情况很常见：一个团队，每个人都很优秀，很出色，工作也很尽责，但是效率总是很难得到提高。问题出在哪儿呢？
很多时候，其实跟能力和责任心无关，而是出在沟通上面。事实上，真正高效、顺畅的沟通，是非常少的。原因之一，是每个人都存在一种情况：
自己熟悉的东西，就认为其他人也应该熟悉；自己认可的东西，就认为其他人也应该认可。
我们很难从别人的角度出发，去考虑：他是怎么看这个问题的，他对这个问题的判断和评价是什么，他会怎么理解我的描述，针对这个问题，他会想到什么解决方案？
这样，当我们跟别人沟通时，就会不自觉地、大量使用我们习惯的用词和观念，向对方传递信息，而完全不管对方是否能够接受。这就导致了信息在传达过程中的损耗和扭曲，出现信息不对称。
举个简单的例子：当客户说“这个LOGO再大一点”的时候，他表达的是什么呢？他想说的，肯定不是“这个LOGO再大一点，整体的平衡感和视觉效果才会更合适”，而是“这个LOGO能不能更大一点，让我们公司的信息更醒目？”
如果设计师没有理解这个含义，他会怎么做呢？他会反复多次地对所有元素的比例和位置进行微调，在这个基础上再微调LOGO，达到不破坏整体平衡感的效果——显然这并不是客户想要的。这样的后果，就是一次次的打回重改。
而如果设计师理解了客户的真实需求，那么，他就可以采取许多“尺寸”之外的方法来解决这个问题：能不能将LOGO换个颜色？能不能将LOGO的位置调整一下？能不能周围的元素弱化一下，来突出这个LOGO？等等。
在许多公司，这样的例子几乎每天都在上演。运营无法理解为什么产品把需求否了；产品无法理解为什么研发实现的功能跟他要的就是不一样；设计师无法理解文案究竟要什么风格；AE无法理解创意为什么一直拖稿；创意无法理解为什么客户就是不满意；老板无法理解给你们这么多人，为什么这点事情都做不好……
这其实就是平常所说的“沟通成本”。如果一项工作，2个人花12小时可以完成，现在给4个人，是不是只需要6小时？当然不是，很多时候，未必会比12小时缩短多少，甚至可能会增加。
原因就是因为，人多了，需要对接的信息也多了，彼此的沟通成本也急速上升——因为每个人都要跟其他所有人进行沟通。如果2个人的沟通成本是n，3个人就是3n（AB,AC,BC），4个人就是6n（AB,AC,AD,BC,BD,CD）。
如果这些沟通过程没有很好地完成，就会导致信息的不完整，引起一系列降低效率的意外。比如，小明本来应该在收到小红的邮件之后，立刻进行处理，但是他没有得到这个信息，导致邮件在这个环节拖了半天；比如，小明本来已经做好了一份表格，可以改一改直接用在别的任务上，小红不知情，导致又重新做了一次；比如，同样一个要求，小明和小红的理解不一致，导致两个人做出来的东西整合不到一起……
别小看这些细节，大量的这些意外积累在一起，常常就会导致一个项目十天半个月的延误。这不仅仅是项目经理应该注意的问题，也是我们每个人应该注意的问题。任何涉及团队协作的工作，绝不仅仅是把自己的事情做好就行了：你要学会跟别人有效地沟通。
对方也许只讲了50%的话，但你能理解到对方90%、甚至100%的需求，然后把事情做到位。其实，仔细观察一下，就会发现，我们身边那些优秀的人通常具备这样的素质：
他们未必在任何事情上都有过人的能力，但是他们考虑得特别周到，很多细节都能处理得很好，很多事情在他们手中，总是会省心很多。
在团队里，这就叫做默契。许多习惯了“按部就班”方式的人，不会去思考为什么要这样做、应该怎么做、如何才能更好地满足双方的需求和目的，而只是抱着“你叫我做什么，我就做什么”的心态。
这样一来，只要双方的理解不是100%吻合，就势必会出现偏差，从而导致返工、修改，乃至于多次的扯皮。而有效的沟通以及自省，其实就是一种修正机制。它可以使你在开始工作之前，确保将双方的理解调校到同一个方向上，从而事半功倍。
不同的理解，很多时候，是因为视角和层次的不同。做一个方案，执行者会去想：这个方案要怎么引入，这里的文字要怎么表达，这里用什么图表会更有效？而运营的主管可能就会想：这个方案的逻辑是否清晰，是否传达出了最重要的信息？总监则可能会想：这个方案是否符合品牌的战略和方向？是否能带来足够的收益？诸如此类。
所以我曾经提到过：无论任何职位，你一定要在本职工作的基础上，对其他人的工作有所了解。不但对同事的工作要有了解，对跨部门的协作者、上级，都要有所了解。
这样一来，当你跟别人对接工作的时候，你才会知道：他会如何理解你所说的话；会如何评价问题的优先级；会采取什么方式去解决问题。以及，他所作出的这些理解和反应，是不是你所期望的？
这也是我对新人一向的要求。每个新人入职，我都会对他们说，在完成手头工作的基础上，一定要去理解你的团队伙伴和负责人的工作。不懂就问，还不懂就再问，问完自己多思考。只有充分理解了整个团队的目标、进展和工作方式，你做起事情来才能事半功倍。
在一个职位上做久了，你的目光和思维就会被限制住：你会习惯用这个职位的角度去思考问题，从自己出发，建立对问题的描述框架。只有主动地跳出这个框架，从更高的高度去鸟瞰，才能提升你的思维方式和工作效率。
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资讯
沟通：团队增长的第一受损点
作者：Edmond Lau
“在团队或者公司的成长过程中，通常有哪些流程和体系的瓦解失控没有被及时设法解决？”
这是我最近在一个高增长工程（Engineering for High Growth）座谈会上向来自Dropbox、Facebook、Stripe和Lyft的领导者们提出的问题。与会的各位成员分别用不同的阐述方式给出了同一个答案：沟通是团队增长过程中最为常见的受损点之一。
随着团队的发展，分享想法并且确保大家都达成共识变成了一件难事，曾经有效的沟通模式和习惯开始失效。
在我和工程师们合作并帮助他们提高工作效率时，沟通失败的事例屡屡出现：
某个产品团队可能已经准备好为客户交付一项高优先级的功能，但在发布时却需要“乞求”基础设施团队帮忙移除最后一个障碍；
一个平台开发团队可能升级了某项服务的后台代码，导致那些由于缺乏文档而单纯依赖API行为假设的客户端无法工作；
又或者某个团队在没有详细了解配置文件中特殊配置项来龙去脉的情况下，贸然更新从而引发大规模系统预警和报错；
……
这些事件看起来彼此孤立，但是它们都遵循了一样的模式：沟通缺失导致的知识差距严重影响了团队的执行力。
任何像与会者公司一样经历着超高速增长，尤其是员工数量平均每年2到3倍增加的公司里，沟通体系的崩塌会更为迅速。同样的问题也在其他类型的公司里一样上演，只不过相对缓慢。于是各种工程资源浪费的现象开始涌现，软件质量急速下降，而客户的抱怨日渐增长。
为什么沟通会失败？
我初到Quora，Qoyala和Quip工作时，这些创业公司都只有不到三十位员工。直接走到同事办公桌前就可以讨论设计方案，或者只需要转过身来就可以大家一起商讨决策。我知道团队里谁是哪块代码或者产品的专家，而且每个工程师都对大部分的产品和代码逻辑谙熟于心，相同的知识背景使得讨论和答疑都变得很容易。在这一段时期里，我们的沟通成本并不高。
然而这样低成本且有效的沟通在公司成长过程中逐渐变成一种奢侈，原因如下：
首先，需要沟通的总人数增加了。
Frederick Brooks 在《人月神话》里描述了这种效应：人与人的相互交流次数根据团队大小而成倍增长（这就是为什么有时候给一个项目增加更多的人手并不能促使项目更快地完成）。
信息分享不再是口口相传，而是需要组织一个正式会议。
其次，团队成员之间的沟通成本增加。
随着团队的增长，对产品和代码的平均熟悉程度也在降低。新人们不知道过去那些决策的历史背景，资深的成员则需要花费更多精力来了解正在发生的一切。
你跟其他同事的联系不再那么紧密，你也许会羞于向他们随意提问，而选择保留着所有问题并且只在正式会议中提出。
同时，问题也变得更加难以阐述清晰：
项目的历史渊源有哪些？
它又会影响到其他哪些项目？
谁知道这些事情？
而对未来变化有着强烈主见的干系人又是谁？
琐碎而繁杂的事情逐渐累积，交谈和讨论的成本日趋增高。每个人不得不花费更多时间在沟通上，这样留在将事情做好的时间自然会更少。
个人效率的降低，转而增加了团队必须为了达成业务目标而进行扩张的压力。
扩张，意味着将更多的时间消耗在发布招聘信息、面试筛选、选拔以及组织新人入职上……这些工作当然都很重要，但都不是直接作用于打造产品的，而且更多新人的加入意味着沟通成本会直线增长。
在我离开Quora和Ooyala之际，公司的员工数量都已处于成倍增长状态。正如其他相同大小的公司一样，同一项工作职责会交由更多的个人和团队一起分担。虽然小组内仍可以进行快速决策，但是更大的决策就需要通过组织会议来让各干系人共同参与。
在更大的公司里，沟通成本螺旋上升更甚。你可能需要为了推动项目的进展去协调不同团队的工作时间，需要走到另外一个办公楼去开会，甚至需要飞去另外一个城市或者和异地的同事通过视频会议沟通。
沟通过程中的摩擦越来越强意味着：很多必需的沟通没有发生。
Michael Lopp，Pinterest的工程部负责人，在他的书《Managing Humans》里做了相似的描述：“当团队的组织大小各不相同时，以前那些系统性的，促进完成文化和战略工作的，能够帮助决策重大事件的信息交流和沟通，再也不会发生。”
减少沟通成本
随着公司野心和机遇的增长，团队也需要同步成长以迎接挑战。以Google和Facebook为例，它们的体量和资源使它们能够更为轻松地面对那些小型创业公司所不能处理的问题。
在高沟通成本的情况下，任何能够降低这些成本的措施都具有极大价值。所以我们如何能降低沟通成本呢？ 如下是一些策略：
1）雇佣高效工作者
更多地招聘高效工作者，协调项目需要的沟通总量就会相对较低。每个人都可以把大部分的工作时间用来把事情做好上。这样的精简保证了团队有足够的资源来解决重要问题，而每个工程师的工作会更有效率。
2）投资新员工培训
团队扩张时，新员工入职培训是一个给新员工们灌输做好事情以及做正确决策概念的好时机，并能达到事半功倍的效果。确保每个新员工都能知道核心代码抽象 (core abstractions)、开发工具、业务流程和公司目标，这些会作为他们以后决策和交流的背景知识。
3）投资能降低沟通摩擦的工具
工具的易用性和流畅度非常重要——越容易用于沟通，人们就会越愿意使用。
确保使用合适的工具来分享状态更新、反馈代码审查意见、追踪代码缺陷、用户问题以及其他种种信息的交流。
4）用异步沟通取代亲自会面
定期一对一交流和会面是需要的，但总会有一些议程混乱的会议发生，而且有些为了信息交流而每周重复的会议完全可以被协作文档来代替。异步讨论对交流有更少的破坏性，产生更少的间接花销，并且能够允许团队成员更集中关注在自己的工作流上不被打断。我们只需要高效地进行那些真正需要面对面同步和交谈的会议。
5）通过轻量级设计文档来分享知识
写一篇简明的设计文档是一个传达信息和征求反馈的好办法。它远比组织一个信息发布会议花费更少的时间和精力，而且还比完成某个成果后再获取反馈更为经济，同时这些设计文档以后也会成为新入职员工的知识库。如果想法或计划的沟通可以很轻量化且不需要太多的正式会议，大家肯定会更愿意把分享信息作为工作的一部分。
6）打造文化一致，松散耦合的团队
Reed Hastings把这一哲学作为Netflix企业文化获得成功的一个重要因素。如果发展策略和目标定义明确且众所周知，我们就可以减少跨职能团队的会议同时确信各团队之间仍然是认知和目标一致的。
其中一个方法就是：大家对哪些是最重要的业务度量都有一致认可（例如，注册人数 vs 注册人数增长率，平均响应速度 vs P0问题响应速度，解决的缺陷数量 vs 遗留的缺陷数量），当团队之间意见不一致，疲于争执优先级时，以这些度量为衡量标准，尽力移除项目障碍并保证项目进展。
在团队增长的各个阶段，降低沟通成本意味着花更少的时间和精力在协作工作上，花更多时间在把事情做好上。任何时候我们都不能忽视对沟通成本的控制。
本文译者：姚晶 aka 歪歪（点融黑帮），点融Fincore团队高级项目经理。毕业于法国工程师学校，PMP，CSM，CSPO，宇宙关爱程序猿成长协会成员。
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