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【北森】业务部门眼中的BP刺客，到底指什么？
最近“雪糕刺客”火了，因为雪糕的价格不仅高到超出大家的消费预期，也让人在意外被“刺”后产生了莫名的愤怒，甚至发展到长期的抵触。
于是有人说：“嘿，这不是和我们部门的HRBP一样一样的？”
北森经过探访发现，业务部门对于HRBP的吐槽不在少数。索性今天我们就来说说业务部门口中的BP刺客，同时也邀请到几位HRBP进行隔空解答。
S级“BP刺客”： 正事不干，净给业务添乱
@小钻风：沙发，我们部门每年10-12月都在业绩冲刺和回款催收，经常加班特别忙，但是这期间的员工培训可不少，HRBP说关键时刻就是要给大家赋能的。
更有意思的是有一次安排我做内部分享，周六给我打电话问周一的分享PPT有没有准备好，我真的会谢。
@大碗吃饭：楼上的问题我可以解答，说白了，就是HRBP不懂业务，但是我也很费解，到底有没有懂业务的HRBP，团队招人招不明白，其它的更不知道ta能做点啥。
@海岸线：我们公司的HRBP中有一位是从销售一线转过去的，因为销售压力大，她是宝妈要回归家庭。懂业务真的就不一样，但这种人真的非常少，业务做得好谁会去做HRBP啊？
HRBP怎么看？
@柯南：可以肯定的是，做HRBP一定要懂业务及懂业务场景，大概会做这样几件事：
一是懂业务流程，比如从目标用户的视角出发，从获取信息到购买决策上，需要接触哪类角色？有怎样的变化？以及对应的业务流程中都有哪些角色？这些角色的职能和目标是什么？
二是深入业务场景，通常我们会参与到部门的周会，了解业务部门的阶段性任务、每周的目标节点、完成进度等等。
三是在员工生命周期的不同阶段进行访谈，比如三个月中期考核、六个月转正答辩等等，听听大家有哪些不适应、有哪些困难，以便做出改善。
@半杯开水：第一个场景的问题其实在我们公司不太会出现，培训贯穿全年，但是冲刺季一般就不会安排了。
也可以理解大家对于培训节奏的吐槽，比如销售部门节奏短平快，但是部门的培训设置需要基于全面目标的视角，有时候需要前置，这个也是要基于大家的能力差异和共识来安排。
@小飞侠：我们非常希望有做业务的小伙伴转BP！真的有非常大的优势！（大家沸腾了），但确实会面临薪资福利不同、从业务到组织管理的视角转换的挑战。
SS级“BP刺客”： 阻碍个人发展
@西北偏北：我去年毕业进了一家快消公司的电商运营部。报到第一天，HRBP把我带到部门里简单介绍之后安排我坐下，大家都在忙，连Leader也抽不出多少时间，只是扔给我一个电商平台的新账号说想拓展这个平台的业务，让我摸索摸索。
三个月后我就离职了，理由就是学不到东西。HRBP让我再考虑考虑，但是考虑什么呢？
@王不二：考虑一下个人职业规划，每次面试一问我这个，就想翻白眼，这是什么水问题？我应聘这个岗位，还能不知道这个岗位怎么发展？
@全能少女：我今年刚升了管理岗，说实话带团队有点懵逼，希望HRBP能给我一些赋能，但是一问就是HR专业上的培训怎么安排、招聘完成了多少KPI，问题是这些是你的专业，不是我关注的事情啊。
HRBP怎么看？
@sola：新员工融入？哈哈哈哈哈，这里你们北森要不要安排一下~
@毛毛：为什么要问职业规划？我来回答。
从我个人的角度，第一要看候选人未来是走专业路线还是管理路线，并进一步衡量人才流动性问题。
比如销售岗位人才流动快，要做好干部储备。所以应聘者走管理路线其实也印证了对方想长期发展的意愿。但是对于一些稳定性强，需要长期扎根专业的岗位，管理岗设置比较少，如果没有办法消化，反而会容易让人才流失。
第二看个人的发展思路是否清晰，又为这个目标和思路付出了哪些努力。回答其实无关对错，主要是看个人和公司的需求是否匹配。
@李子虚：第三个场景特别常见，两个人没在一个话语体系里，其实还是基于共同的目标，比如新晋管理者想解决怎么带好团队的问题，那可能需要一些培训，比如掌握公司和部门的业务流程、如何推动绩效落地、团队建设与优化、识人善任等等。
总体来说这一阶段解决的是如何让新晋管理者清楚管理手段，不“想到哪做到哪”。然后推动管理者实践，慢慢形成自己的管理动作和风格。
SSS级“BP刺客”：
搅和团队稳定
@莫卡：昨天晚上下班时候和城市经理吐槽其他领导，正好碰见总部的HRBP出现在门口……我觉得可以拿赔偿走人了。
@路漫漫：HRBP今晚约我吃饭，我害怕极了。
HRBP怎么看？
@一万达不刘：画面过于真实……我就经常被问到，HRBP是人力资源部的人还是业务部的人。我第一反应是“是公司的一份子”。
一般我更愿意从另一个角度回答，我们是从组织管理、人力资源管理专业出发，帮助业务更好发展的人。保持专业客观，有同理心但不考验人性，是我个人的原则。
看过以上说法，大家的想法有没有什么不一样？
我们并不否认无论是企业运营、业务管理还是人力资源专业等很多地方都有改善的空间在，有时候更无法左右大环境带给我们的影响。
但我们仍坚信坦诚沟通、达成共识是合作的前提。
同时，真诚安利北森iTalentX5.0，基于“业人一体”理念打造，面向业务经理、HRBP等多个角色多个场景升级发布1000+功能，用数字化、流程化视角解决组织绩效、编制预算管理、数字人才、员工激励、新员工融入等场景问题，用过的都说好！
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【Inspire2022 • 深圳】牛客创始人叶向宇先生隆重出席并带来精彩分享
7月22日,「Inspire2022 • 中国人力资源科技发展趋势论坛」将在深圳益田威斯汀隆重召开。
Inspire2022作为HRTechChina的品牌盛会，以丰富前沿专业的内容、实战实用的主题论坛、形式多样的参与模式，为企业先进的HR管理者们更好的迎接未来发展提供科学建议、可参考的身边案例，和提升效率的解决方案和产品。
来自牛客创始人叶向宇先生隆重出席并、带来精彩话题「智变为先 一站式校园招聘的数字化变革」。叶向宇先生毕业于浙江大学，有着14年工作管理经验，曾在谷歌、人人网、阿里等国内外知名企业任职，被广大计算机技术专业的学生尊称为“叶神”，多次受邀作为招聘行业主讲嘉宾参加国内头部互联网公司招聘宣传工作。
全新数字化升级欢迎HR同仁们现场聆听并交流。
报名链接：http://hrnext.cn/lRJ332
时间：2022年7月22日 周五 9:00-17:00 签到时间：8:30-15:30
地点：深圳益田威斯汀酒店（深南大道9028号-2）
适合参会人群：CHRO、CTO、CIO和企业决策者、HRIS、HRSSC、HR总监经理、HR科技服务商和创新机构、顾问和HRTech专家、投资人等...
报名超过500+参会企业来自联合利华、Boehringer Ingelheim、德勤、旭辉集团、仲量联行、RRD、万向控股、腾讯、阿里巴巴、纽约大学、上海通用、平安集团、长江存储、中新软件、多艺家具、蒙牛集团、AIA Life、微盟、液化空气、华夏邓白氏、Vopak、小蚁、SPD Silicone Valley Bank、上汽通用金融、兴业证券、费森尤斯医疗、金可儿、星展银行、先进半导体、Schaeffler、携程、Allbirds、药明康德、西子联合、大众燃气、先声药业、东方希望集团、默沙东、启德医药科技、贝克曼集团、远大医疗、住友、信也科技、美的集团、字节跳动、金鹰集团、绿地集团等企业HR科技达人，就等你来!
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【业绩预告】科锐国际发布业绩预告，预计半年盈利1.23亿元至1.39亿元，同比上年增20%至35%，政府补贴2997万元
科锐国际发布业绩预告，预计2022年1-6月盈利1.23亿元至1.39亿元，同比上年增20%至35%。
同时发布公告称，北京科锐国际人力资源股份有限公司及合并报表范围内的子公司自2022年1月1日至本公告披露日累计收到各项政府补助资金共计人民币约2997万元，并已全部到账。
二、业绩预告预审计情况
本次业绩预告的相关财务数据未经注册会计师预审计。
三、业绩变动原因说明
报告期内，公司按照既定发展规划加大技术投入，内部数字化建设与各垂直招聘平台、产业互联平台、人力资源管理 SaaS 等产品开发同时推进，坚定完善“技术+服务+平台”的全产业链生态模式。
报告期内，公司继续推进全球化战略发展，海外市场业务持续表现活跃，香港、东南亚、英国等分支机构业务均良性向上发展；大陆市场受到新冠疫情复发与区域封控影响，个别城市因封控影响造成候选人无法如期入职，致使国内企业自有员工招聘放缓，相关业务收入确认受到一定延迟影响。
面对多变的市场环境，公司积极调整业务重点，大力推动线上平台与线下服务的协同合作、前店与后厂的紧密配合，各项业务均保持良性发展态势。
公司 2022 年上半年度业绩与上年同期相比同向上升，预计 2022 年上半年度归属于上市公司股东的净利润对比 2021 年同期增长 20%-35%；
预计 2022 年上半年度非经常性损益对净利润的影响金额约 1,854 万元；
2021 年上半年度非经常性损益对净利润的影响金额为 1,634 万元。非经常性损益主要系收到各类政府补贴所致。
北京科锐国际人力资源股份有限公司关于公司及子公司获得政府补助的公告
http://static.cninfo.com.cn/finalpage/2022-07-14/1214037755.PDF
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衡量人力资本分析（PA）的价值：如何计算人力资源分析的使用和影响
前言（来自David Green）
衡量人力资本分析的价值是OneModel的Nicholas Garbis最新白皮书的主题。本文提出了一种新的思路，并对常用的投资回报率方法提出了挑战，以评估人力资本分析的投资，无论是技术、产品设计、培训、沟通还是变革管理。根据该文件，人力资本分析的价值在于 "组织的人才决策质量"。有一张图表特别有助于阐明为什么许多团队正在采用的 "产品思维"是通过人力资本分析实现规模价值的最佳途径。它强调了一个试图解决人才挑战的用户的 "价值旅程"，以及如何从用户认为 "我们有数据可以帮助这里 "的时刻开始，并继续使用洞察力来做出更好、更快和更有数据依据的人才决策。
我们如何衡量人力资本分析的价值？
与一年前相比，你的组织今天是否做出了更好、更有数据依据的人才决策？这是对任何人力资本分析（PA）项目、倡议、团队、COE或部门的最终测试。如果答案是肯定的，那么对PA的投资就会继续并扩大。如果答案是否定的，那么PA的预算就会受到质疑。
那么，我们怎样才能证明人力资本分析的价值？在我们最新的白皮书《衡量人力资本分析的价值》中，我们从根本上解决了这个问题，从人力资本分析的任务开始，到PA团队提供的内容的利用。
有了对公共关系如何创造价值的更全面的看法，你将更有能力为人力资本分析建立你的商业案例。无论你是在寻求初始的、增量的还是转型的投资，这个价值框架将帮助你说服你的组织对人力资源分析进行全面投资。
解决投资回报率的难题
许多供应商为人力资本分析所推荐的投资回报率计算方法并不是很好--有些简直是可笑的。这是我撰写本文的原因之一。
两种常见的方法：
通过系统整合或流程加速的效率估计节省费用
通过整合系统或加速流程节省的估计成本。减少减员或加快招聘职位的填补时间或其他关键绩效指标。
承诺PA技术将减少人员流失，并对其进行财务估值......然后在'大辞职'开始时躲起来，或者说'本来会更糟！' 唉! 这既不诚实，也没有帮助。我们可以在宣布我们提议产生的价值方面做得更好。这是论文中的一个关键点。
我们需要解决 "为什么"这个大问题？
我们为什么要投资于人力资本分析？我们承诺的成果--投资的"回报"--是否只是简单的系统和流程的节约以及一些假设的KPI的提升？
人力资本分析的使命：在组织的各个层面推动更好、更快的人才决策。
我们在人力资本分析方面投入资源，以推动和加速这一使命。人力资本分析的价值应该由整个组织的人才决策的质量来判断。
我们可能无法直接衡量人才决策的质量，但我们可以使用利用率作为代理来开始。如果我们的公共关系交付物被利用，我们可以顺理成章地认为，用户正在对它们进行估价。他们正在为这些内容 "投票"。如果它没有价值，他们会忽略它。
在本文中，我们展示了如何利用这些内容来相对容易地计算你的公共服务组合的价值。
人力资本分析的价值旅程
通过一个过程序列，即 "价值旅程"来观察每个 "分析事件"，我们将看到PA内容在大规模提供价值方面是多么关键。为了影响组织各个层面的人才决策，我们需要通过关注以下方面来建立一个平稳、快速的自助服务周期：
创造分析心态/文化
应用以用户为中心的产品设计
有效沟通并应用合理的变革管理
"我们有数据，可以在这里提供帮助。" 下图显示了目标画面，一个用户在遇到商业挑战的人才要素时，认为 "我们有数据可以帮助这里"。这是关键的第一步，理想情况下，他们会流入一套高质量的公共关系产品，可以提供所需的洞察力。
任何业务挑战都可以分为人才要素（人员配置、技能、生产力等）和非人才要素（市场力量、供应商问题等）。人力资本分析通过支持理解和解决挑战的人才要素的产品和服务提供价值。为了大规模地影响人才决策，需要公共关系部门的团队提供产生洞察力的自我服务解决方案。
那么，现在我们已经涵盖了这些，我们如何衡量人力资本分析在贵公司的价值？
是否有一个公式可以用来使我们的人力资本分析投资更有目的性？如果有，我们如何确定：我们应该把精力放在哪里？哪些内容或沟通工作是必要的，以实现我们期望的结果？人力资本分析的另一个核心假设是，你的领导人的时间是一种稀缺和宝贵的资源。而我们将使用这一假设来固定我们的价值测量方法。我们假设你的组织的领导者：
对他们所花的时间是有选择的。
选择将他们的时间花在他们认为有价值的事情上。
如果他们经常接触内容，就会看到其价值。
将会依赖那些随着时间的推移而继续为更好的人才决策提供信息的内容。
可下载《衡量人力资本分析的价值》白皮书，查看我们根据价值利用框架计算小型公共关系组合的价值的方式。
文章来源：OneModel
作者：Nicholas Garbis
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【云生集团】未来企业的制胜法宝，就三个字！
为什么说未来的企业靠无边界制胜？以下，Enjoy：
全文2942字，阅读约需8分钟
过去，边界一直是企业制胜的因素。
在传统的经济学理论中，人们普遍认为，企业的运营是有边界的。因为构成企业的基本生产资料主要是土地、劳动以及资本等可以看得见的事物，所以根据企业边界理论，当企业的生产规模达到一定程度的时候，企业的边界就形成了。
我们不能否认传统经济理论对企业边界的深刻认识，但我们也必须认识到，这一理论是建立在工业时代背景之下的产物。
但在人类社会实现了从工业时代到数字时代的跃迁后，这一边界理论是否依然适应新的时代特色要求呢？
答案当然是否定的。因为在数字时代，传统经济学家所认为的企业边界理论已经失去了其生存的土壤。
在企业外部，通过产业数联，产业链的数据被打通，上下游企业间的边界变得越来越模糊。
在企业内部，通过决策数智化，可以构建知识图谱实现智能决策，因此，员工人数、营收规模不再成为企业边界的标准。
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未来的企业
靠无边界制胜
无边界运营的理念并不是一个新概念，它最早是由美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇提出的。杰克·韦尔奇被誉为20世纪最成功的企业家，他于1981年执掌通用电气，只用了短短20年的时间，就使这个原本结构臃肿、管理层级复杂的商业帝国的年收入从250亿美元提高到1000多亿美元，净利润从15亿美元提高到93亿美元，市值增长了30倍，排名从世界第10位提升到第2位。
韦尔奇的成功，很大程度上得益于无边界运营理念。
韦尔奇认为，企业的无边界运营就是将企业的管理思想和科技创新放入一个“无边界”的环境，跳出经营思维的限制，从全球角度来进行市场开拓和资源配置，以招揽更多的人才并实现品牌的创新，从而使企业的发展空间更为广阔。
在工业时代，传统企业凭借严格的边界在竞争中脱颖而出，但未来的企业则要靠无边界制胜。
为什么？我们身处数字时代，就要运用新认知、新思维来看待、分析以及解决所面临的问题。
首先，我们应当看到，消费者的需求是企业运营一直关注和追求的目标。因为如今是一个以消费者为中心的时代，消费者完全掌握了市场的话语权，这就要求企业转变经营思维，以适应这一变动的实际需求。
其次，我们要认识到数字时代的主要特征之一就是资产数字化。这使得企业与消费者之间的距离被无限拉近，这样一来，就需要企业打破原有的边界，将消费者的参与体验引导到产品的设计、研发以及整个生产过程之中。
比如小米手机的巨大成功，就是生产企业和消费者紧密互动的结果。企业通过互联网，收集消费者对手机设计以及研发方面的诸多建议，从而实现在功能配置上更加符合消费者的心理需求。
显然，让消费者积极参与，打破企业边界，是促使小米手机成功的一大法宝。
最后，随着数字经济的推进，企业之间的竞争将会越来越激烈，企业要想获得持续发展，必须保持不断创新。而传统行业的竞争格局基本固定，市场基本饱和，企业要想获得更大的发展空间，就必须跨出现有边界进行创新。
这种创新不可以故步自封，更不能浅尝辄止。
当我们理解了这三点，就会发现，未来企业发展运营的方向就是边界越来越模糊，无边界、扁平化是未来企业发展的重要特征。
从深层次上理解，将来企业的运营不仅要组织企业内部的资源，还要组织企业外部的资源，激活互联网所能连接的每一个有用组织为我所用，彻底将企业边界打破。
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无边界“无”在哪？
今天，面对数字经济的浪潮，借鉴国际管理先进经验，使企业实现无边界化已经成为中国企业立足市场、提高核心竞争力的必然选择。
企业无边界体现在哪里？体现在资源无边界、行业无边界、产品无边界、客户无边界、组织无边界上，如图所示。
01
资源无边界
《维基经济学》一书指出，失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。
张瑞敏曾经说，打开企业的边界，企业会成为一个无边界的聚散资源的平台，最终目标是满足用户全流程的体验。
正是因为有着这样的认识，海尔提出了“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的理念，以企业平台化、员工创客化、用户个性化来体现“三无”，率先在全球创立物联网生态品牌，成为唯一入选首批“灯塔工厂”的中国企业，创立了互联网时代的“人单合一”管理模式，为企业管理提供了一个值得借鉴的经典案例。
要想使资源无边界，企业的经营者需要转变思维，以平台思维、生态思维、共赢思维来管理企业，把连接资源、集聚资源、整合资源的能力当作企业的核心能力来打造，把“打造平台、利用平台、借助平台”和“营造生态、融入生态、生态发展”作为重要的发展路径，努力打造无边界、无尽头的产业生态。
02
行业无边界
小米创始人雷军曾经说过，一个只做手机的小米，是不会有真正的未来的，它的效应很快会受到阻抑。
于是，雷军打破了行业边界，带领小米向其他行业拓展。盘点小米的商业版图，你会发现，除了手机之外，小米的商业触角延伸到了家电行业、饮料行业、服装行业等多个行业。
企业无边界会促使企业打破传统意义上的行业边界与界限，跨入新的领域，将原本属于不同行业的价值链进行融合与重构，从而为企业带来新的增长点。
03
产品无边界
歌德曾说，每一种思想最初总是作为一个陌生的来客出现的，而当它一旦被认识了之后，就可能成为改变社会的滚滚潮流。产品创新也是如此。如通过消费体验共享，进行无边界创新，不少企业都做出了示范。
华为最初主要只有两项业务，通信运营商管道和企业网，后来它将智能手机纳入产品体系，从而进入了新的赛道。
当产品的边界被一再打破，企业的跨界发展、平台式发展就会成为一种常态，而企业产品边界的突破又使得企业发展的边界越来越趋于模糊。
企业经营者必须清楚地认识到这一点，不要把自己束缚在固有的思维中，更不要把企业的成熟产品当作不可逾越的边界，而要打开视野，不断创新，坚持客户为王、价值至上，以客户的多变需求为中心积极整合多方资源、凝聚内外部力量，大胆地推进产品和服务创新，不断推出对客户有价值的新产品、新服务，不断引领企业开拓新蓝海。
04
客户无边界
过去，企业总是习惯于寻找“目标客户”，这在无形之中就为企业的客户群体划定了界限。而无边界企业没有固定的客户选择标准，需要尽可能争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在视野中的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们；同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。
更重要的是，企业要减少或放弃与对手在红海市场的血腥竞争，在传统非客户身上做文章，延伸或开辟新需求，寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来的非客户转化为客户，企业就会海阔天空。
05
组织无边界
工业时代，企业的组织架构是建立在部门分工的基础上的，因此形成了金字塔式的组织体系。
而在数字时代，全流程满足客户需求和提升客户体验成为企业管理的最终目标，传统的组织体系已经不适应这种形势，因为它无法及时、准确地把握客户需求的变化。
同时，数字化转型后的企业将成为一个开放的生态系统，严格意义上的内外界限也变得越来越模糊。
这也要求企业颠覆传统的组织架构和管理流程，进行无边界管理，只有这样，才能实现资源配置最优化、价值创造最大化。
值得注意的是，虽然组织无边界使经营理念、数据以及其他各种资源能自由地在企业内外穿行，但这并不意味着完全开放边界或不存在边界，否则，企业将成为“无组织”状态。
关于作者：郭为，神州数码控股有限公司董事局主席，神州数码集团股份有限公司董事长兼总裁，神州数码信息服务股份有限公司董事长。
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【员工体验】通过人力资源技术的干预，提升员工体验
对员工体验管理的需求正极大地影响着全球人力资源技术的发展趋势。每个组织都通过其现有的人力资本管理和人力资源预算的视角来看待员工体验。在COVID之后，员工期望值的变化影响了大多数组织的绩效图，导致了人才危机，许多人力资源分析家称之为 "大辞职 "和 "大重置 "的延伸。2019年，VMware发现人力资源和IT团队都是创造有意义的数字化员工体验的关键组成部分--这已成为 "组织内的首要任务"。然而，如果企业领导人不能理解影响和促进员工需求的原则，即使有最好的IT和人力资源技术的支持，也不容易实现员工体验。
在一个不断增长的商业环境中管理员工体验，对Z世代的管理者来说相当艰难。帮助员工保持积极乐观的态度已经被认为对资产负债表造成了破坏。美国的管理者们宣称，快乐的员工除了提高利润外，还能增加生产力。另一方面，增强员工体验可以影响其他商业活动，特别是客户体验管理和品牌建设。
在这篇文章中，我们试图建立人力资源技术在改善员工体验方面的作用之间的关系。
为什么 "员工体验" 被认为是绩效的关键标准？
这是每个处理2022年人力资源战略的企业领导者的一个相关问题。
这个重要问题的答案在于有效的根本原因分析。
通过分析员工的看法，人力资源领导者可以了解与内部品牌建设有关的各种观点，以及每个员工如何行动和表现以实现更大的组织目标。大多数人力资源专业人士在接受采访时都承认，员工体验包含了与员工在组织内的旅程有关的所有看法。在目前的背景下，人力资源经理被期望采用一种分析方法来理解员工体验，以及这些体验是如何影响生产力和组织效率的。
什么是员工体验？
员工体验（EX）是指员工在任何特定组织中的旅程中的感知，以及他们对参与业务和非业务过程的感受。因此，员工体验可以被认为是一个事件的集合，它在员工中引起的体验可以对员工的表现、组织效率和整体工作满意度产生实时影响。
员工体验平台（EXPs）执行许多任务。这些主要是通过无缝接入数字通信、知识共享、培训和发展资源以及洞察力，帮助工作中的人发挥他们的最佳潜力。
员工体验直接影响到企业的这些方面：
员工敬业度
建立员工体验的概念直接关系到组织内定义的敬业程度。因此，敬业度的高低与有利的经验密切相关。美国咨询公司Gallup Inc（盖洛普）指出，员工有意义的敬业度可以在相关群体中产生更好的感知。
员工招聘
员工体验最早开始于员工的招聘和入职。大多数组织在这里未能提供EX。根据Gartner的数据，只有12%的员工 "强烈同意 "他们的组织在入职方面做得很好。
根据实际情况招聘员工，同时将个性与工作角色相结合，可以有效地管理员工的期望，从而创造一个积极的体验。通过员工推荐而被招聘，也能带来巨大的变化。人力资源专家多次指出，员工推荐是获得联系的一个主要工具。同时，适当的入职流程可以合理地帮助大规模地管理员工期望。
员工保留政策
人力资源专业人士承认，如果组织有留住员工的政策，员工的经验仍然是积极的。Mckinsey做的一项调查显示，如果留住员工的政策没有明确说明，员工往往会在加入后的3个月内离开组织。
组织如何通过使用人力资源工具和技术推动更好的员工体验结果？
积极的工作场所文化和氛围鼓励员工提高生产力。那些在发展积极的工作场所文化上投入时间和资源的公司能更长久地留住人才，而且效率更高。
来自不同背景的人力资源专家在接受美国媒体采访时透露，技术和工具在管理职位方面发挥了重要作用。
来自不同背景的人力资源专家在接受美国媒体采访时透露，技术和工具在管理员工在组织内的积极体验方面发挥了重要作用。
从精心设计的物理基础设施到技术投入，一切对相关员工都很重要。普华永道进行的一项员工调查显示，在一个特定的工作空间中，大约60%的员工喜欢工作场所的氛围，并喜欢舒适地坐在所有的设施上。大约有20-28%的员工认为办公室氛围是他们个人幸福感的一个主要指标。
在被问及办公室氛围如何推动业绩时，员工承认，具有视觉吸引力的温控工作空间可以创造出绝对的业绩动力。另一方面，近35%的员工认为，使用带有互联网连接的笔记本电脑工作可以帮助员工在远程地点工作，同时从长远来看减少压力。
但是，技术与提高员工体验的关系如何？
员工期望他们的雇主在数字工作空间中提供最好的数字员工体验，这包括提供BYOD、云端的数据和应用管理平台、自动化、统一的安全和电子邮件管理套件。有了人工智能和机器学习，人力资源团队可以通过关注 "员工的声音"，通过人的倾听工具，利用 "人力资本分析 "分析调查结果，以及RPA用于后台文件处理，进一步提高这些IT在人力资源管理中的表现。
人力资源经理透露，人力资源技术可以发挥重要作用，特别是在小型办公室设置中。据观察，小型管理企业有目的地投资于技术以节省办公空间。在COVID-19爆发期间，美国的大多数组织都透露，员工们都得到了笔记本电脑和智能手机，以便在远程地点舒适地工作。事实上，在COVID-19大流行期间，为此类活动分配了大量预算。
最后，用技术工具帮助员工在有关组织内培养了一种归属感。
数字化在增强员工体验方面的作用是什么？
为什么人力资源技术对建立员工体验作为任何组织的标准基准很重要？
每个员工对他们用来在业务单位层面上执行任务的技术都有不同程度的敬业度。从鼓励员工迅速适应业务移动性的要求到增强数字化转型的好处，EX与组织的竞争定位、财务健康和远程工作效率密切相关。
普华永道等咨询机构调查的大多数员工都透露，数字化在很大程度上影响了任何组织内即将出现的文化。随着数字化的渗透，员工们已经广泛使用人力资源管理系统（HRMS）和人力资源信息系统（HRIS）来管理这些好处。例如，在大流行期间，员工通过在线数据库管理系统申请正式休假，以处理个人紧急情况。因此，数字化在整体上对改善员工体验起到了重要作用。
另一方面，数字采用平台（DAP）已被各组织广泛使用，以实现员工工作方式的全面转变。因此，通过以下方式产生了积极的影响：
在提高绩效方面提供端到端的指导
鼓励员工入职的自动化过程
收集、存储和分析员工数据变得更容易了
在任何特定问题上为员工提供即时支持变得容易
通过完全数字化管理健康和保健是一个主要趋势
人力资源技术推动数字化转型，以提高员工敬业度和体验管理
数字化已经改变了员工在大流行期间的工作方式，特别是考虑到远程工作。在大多数组织中，人力资源技术干预对工作场所文化和员工行为产生了积极影响，同时在这个过程中改善了员工体验。大量的组织已经采用了 "移动工作"，传统的规范经常被打破，以修改组织的筒仓。技术在简化任务管理和降低基础设施成本方面发挥了重要作用。
结论
企业领导人必须明白，EXP是为各级员工提供最佳参与机会的关键。员工是企业的内部消费者，当他们感到高兴时，更有可能在向外界宣传你的客户体验管理举措方面发挥有影响力的作用。正如BMC所说，员工和客户对你的业务需求具有同等价值。
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北森二次递表港交所：HCM解决方案订阅费占总营收68.2%（附录下载招股说明书）
云端人力资源管理(HCM)解决方案提供商——北森控股有限公司（以下简称“北森”）递表港交所主板，摩根士丹利及中金公司为联席保荐人。该公司曾于2022年1月10日递表港交所主板，目前该申请已失效。所以北森二次递表，招股书显示，北京北森云计算股份有限公司成立于2002年，作为一家HRTech公司，拥有一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX，为客户提供云端HR软件、人才管理技术和平台的端到端整体解决方案。
北森收入主要来自向客户收取的HCM解决方案订阅费。截至2020年3月31日、2021年3月31日和2022年3月31日止财年，北森营收分别为4.59亿元、5.56亿元和6.80亿元；净亏损分别为12.67亿元、9.40亿元与19.08亿元；不计普通股价值与转换价值之间的差额，经调整后的亏损额分别为2.52亿元、1.21亿元与1.64亿元。
也可以从中看到，云端HCM解决方案2020年、2021年、2022年增长率分别是：24.1%，34.5%，32.8%，可谓疫情三年，就中间稍微好转一点的2021年是最高。对于毛利率分别是：77.4%、80.6%、76.6%
招股书显示，截至IPO前，北森创始人王朝晖、纪伟国合计持股28.15%，是北森控股的实际控制人。经纬创投持股15.54%、红杉资本持股9.37%、元生资本持股8.27%、深创投持股7.99%、软银持股6%。
下载招股说明书请点击：http://hrnext.cn/0OPcK3
之前报道信息：
https://www.hrtechchina.com/49150.html
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【Inspire2022 • 深圳】好太太科技集团高级人力资源总监陈利敏出席并分享
7月22日,「Inspire2022 • 中国人力资源科技发展趋势论坛」将在深圳益田威斯汀隆重召开。
Inspire2022作为HRTechChina的品牌盛会，以丰富前沿专业的内容、实战实用的主题论坛、形式多样的参与模式，为企业先进的HR管理者们更好的迎接未来发展提供科学建议、可参考的身边案例，和提升效率的解决方案和产品。
来自好太太科技集团高级人力资源总监陈利敏先生隆重出席并分享话题「数字化时代下的人才发展」。他拥有十多年的企业人力资源和行政管理工作经验。在2021年评为“番禺区产业高端人才”。现任职人力行政中心高级总监及赋能中心执行校长一职，他在期间大力推行管理变革，从0到1建设赋能中心，推行人力资源三支柱管理模式；从0到1建设人力资源数字化，推动传统人力资源向数字化人力资源转型，进一步驱动企业的数字化转型。为配合公司的战略发展，他采取以智能化技术型及管理型人才引进、管理人员及关键人才梯队建设（人才供应链）；并创建薪酬包机制，引领组织从经营视角出发，通过数字化提升人效和人效管理，推行人效管控机制与绩效管理，推行人力资源三支管理模式。
全新数字化升级欢迎HR同仁们现场聆听并交流。
报名链接：http://hrnext.cn/lRJ332
时间：2022年7月22日 周五 9:00-17:00 签到时间：8:30-15:30
地点：深圳益田威斯汀酒店（深南大道9028号-2）
适合参会人群：CHRO、CTO、CIO和企业决策者、HRIS、HRSSC、HR总监经理、HR科技服务商和创新机构、顾问和HRTech专家、投资人等...
报名超过500+参会企业来自联合利华、Boehringer Ingelheim、德勤、旭辉集团、仲量联行、RRD、万向控股、腾讯、阿里巴巴、纽约大学、上海通用、平安集团、长江存储、中新软件、多艺家具、蒙牛集团、AIA Life、微盟、液化空气、华夏邓白氏、Vopak、小蚁、SPD Silicone Valley Bank、上汽通用金融、兴业证券、费森尤斯医疗、金可儿、星展银行、先进半导体、Schaeffler、携程、Allbirds、药明康德、西子联合、大众燃气、先声药业、东方希望集团、默沙东、启德医药科技、贝克曼集团、远大医疗、住友、信也科技、美的集团、字节跳动、金鹰集团、绿地集团等企业HR科技达人，就等你来!
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【FESCO】2022国有企业人才发展线上论坛成功举办 专家高管云集共绘国企人才“新蓝图”
为更好地促进国有经济高质量发展，助力国有企业组织与人才发展，2022年7月8日，FESCO在北京市国资委人才处指导下，携手人大商学院与北京中外企业人力资源协会（HRA）共同举办2022国有企业人才发展线上论坛。国内权威专家学者和国企改革先锋齐聚一堂，聚焦“国有企业改革与对标世界一流”和“国有企业人力资源管理与组织效力提升”两大课题，共同磋商国企深化改革之路，共同解码国企改革人才发展方向，共同赋能国企提质增效添活力，共计近10000名国央企人才工作者通过不同平台观看了本次论坛直播活动。
FESCO党委书记、董事、总经理郝杰在开幕致辞中表示：2022年是国企改革三年行动的收官之年，完善企业机制、提升中国特色现代企业治理能力是改革的核心目标。人才工作是国企治理体系、治理能力现代化建设的关键变量，如何在实践中通过人才管理体系改革有效提升组织效能，将成为众多国有企业关心的重要议题。作为一家40多年历史的国有企业和企业人才赋能者，FESCO一向以丰富经验、合规可靠、具备实施保障的温暖服务为先，致力帮助客户解决人才难题，助力国企不断优化人才体系，赋能国企改革。希望“2022国企人才发展线上论坛”能够为推动国有经济高质量发展，提高组织和人力资源部门选用育才的能力，为做强、做优、做大国有资本和国有企业提供坚强的组织保障和人才支撑。
以对标为抓手培育世界一流企业
赋能国企深化改革谱新篇
本次论坛上午场活动主题为“国有企业改革与对标世界一流”。会上，国务院国资委规划局原副局长、一级巡视员陈鸿围绕“十四五”国有经济布局与国有企业规划的议题进行了深度分享。他表示，随着中国工业化进程的加深和国民经济发展水平的提高，国有企业进入一个以国内循环为主，国际国内双循环的战略发展阶段。在如何推动国有经济的布局调整方面，陈鸿抛出了“六个打破”理论与嘉宾们探讨：打破所有制界限，实现混合发展；打破企业界限，实现整合发展；打破产业界限，实现融合发展；打破机制障碍，实现高效发展；打破地区界限，实现差异化发展以及打破国别界限，实现共赢发展。
对标世界一流企业管理提升是国企改革三年行动中一项重要的收官的工作。本次论坛上，国务院国资委改革局原副局长王润秋就“对标世界一流企业管理提升”话题分享了自己的观点和看法。“全球业内的佼佼者且持续保持第一是世界一流企业的显著特征。”王润秋强调道。他表示，从基础运营管理模型中来看，自主创新、国际化竞争力等软实力较差是制约中国大型企业成功的短板。王润秋认为，要成为世界一流企业，对标是必要举措和有效途径，世界一流企业成为世界一流企业前后莫不如此。对标的实质是持续行动学习，而创新是对标的灵魂，通过对标不断超越自我、超越竞争对手，逐步接近、最好通过持续自主创新成长为世界一流企业。
深化国有企业劳动、人事、分配制度改革(以下简称三项制度改革)是推进国有企业改革的重要举措。本次论坛上，国务院国资委研究中心原副主任、博士生导师彭建国聚焦深化国有企业三项制度改革话题进行了相关分享。彭建国指出，人事制度改革首先要建立管理人员的职级体系，其次要建立选拔任用机制和日常的监督体系，做到干部能上能下。劳动用工制度的市场化改革，主要通过劳动合同制和岗位管理制实现人员能进能出。为实现收入能增能减，国企采用了备案制和核准制的方式来打破大锅饭问题，此外企业可根据自己的情况零活开展各种方式的中长期激励。
多措并举提升国企人效
助力国企高质量发展开新局
“国有企业人力资源管理与组织效能提升”是下午场活动的主题，教授、学者、企业高管们围绕国有企业经理层人员任期制与契约化管理改革、人力资本的价值管理、人力资源数字化、全面薪酬战略与员工激励等相关的话题进行了分享。
国有企业经理层人员任期制与契约化管理改革，下一步该如何深入推进才能行稳致远？知本咨询首席国企改革专家刘斌认为，首先在任期管理、契约目标、薪酬兑现、岗位退出这四方面要符合核心政策要求。在此基础上，要搭建起六根支柱和“1+2+3+1”的实操文件体系。六根支柱分别是：一任期制与契约化的对象和组织；二管控与授权；三任期与聘期管理；四考核和评价管理；五薪酬与兑现管理；六配套机制改革。搭建好支柱后，还需要一个坚固的房顶作为载体，就是所谓的“1+2+3+1”，其中“1”是一个管理办法；“2”是两个落地，包括薪酬和考核管理办法；“3”是三份操作文件，刘斌特别建议确定岗位说明书；还有一个“1”是一个制度创新，比如容错纠错实施激励办法。
FESCO战略咨询副总监、战略咨询部总经理曹志远围绕深化国有企业改革与组织效能提升观察这一主题，和大家进行了探讨。他结合深化国有企业改革的发展要求与FESCO既往咨询服务实践，表示可以通过SOAR组织效能持续提升模型，从结构、运营、共识、规范这四个维度促进效能提升与人才发展，并对职业经理人改革、数字化平台服务关键人才、岗位外包、国企人才评价项目等具体实践案例进行了详尽的解读。
打造人才竞争力，充分激发组织人才的创新和创造活力，以驱动中国企业高质量发展和高水平的科技自强自立，是当下国有企业面临的战略性课题。著名人力资源管理专家，中国人民大学商学院杰出教授，博导，MBA中心主任周禹在激发创新创造：大变局时代国有企业人才机制症结突破主题演讲中，指出了当下国有企业人才机制的四大症结，即激励结构板结、人才配置僵化、成长发展淤堵以及创新风险担当的缺失。并围绕如何将人力资源管理升级为人力资本的价值管理，总结出了“五大抓手”：优化人力资本的结构性价值、盘活审理资本的流量性价值、激发人力资本的创造性价值、涵养人力资本的可持续性价值、挖掘人力资本的数字化价值。
如何利用人力资源数字化提升组织效能？北京环球度假区人力资源、员工公寓与环境健康安全高级副总裁尹冬梅在会上给出了她的解答。结合环球影城的工作经验，她讲述了在选用育留四个环节上数字化能提供的有效信息支撑，比如：实现人力资源管理全流程自动化；人力资源活动数字化提升员工体验感；人工智能练习应用；授权人员经理执行日常管理动作；驱动数据为基础人力资源和业务决策……此外，她还分享了如何利用各式自研系统将数字化应用在整个企业员工的生命周期中。
会上，著名薪酬管理专家，中国人民大学劳动人事学院教授、博导文跃然就全面薪酬战略与员工激励进行主题演讲。他从理论基础出发，提出了国有企业整体薪酬模型，并运用创新性的诊断方法，提出国有企业薪酬管理方面所存在的工资总额有限与绩效无限的矛盾等十二大问题。对此，他提出了具有针对性的八点改善建议：第一，按照逻辑构建薪酬分配系统；第二，改善工资总额中的分配要素，让薪酬资源分配合理化；第三，开发好全面薪酬战略；第四，充分发挥基本薪酬定海神针的作用；第五，让奖金真正驱动绩效；第六，面向未来处理好年轻人的薪酬激励问题；第七，建立正常的薪酬增长机制；第八，打造一流的薪酬领导力。
链接高端资源
推动国有企业人才工作育新机
2022国有企业人才发展线上论坛是FESCO为全力助推国企深化改革，链接高端资源搭建的分享、交流、学习平台，旨在为做强、做优、做大国有资本和国有企业，提供坚强的组织保障和人才支撑。此次论坛精彩纷呈，权威专家学者深度解读国企深化改革趋势，企业改革先锋直击国企改革与人力资源管理痛点，让线上观众们受益匪浅，为国企改革三年行动全面冲刺注入一剂强心剂。
改革不停顿，开放不止步。作为秉承着国企使命与担当的国有企业，FESCO将不断提升数字化经营能力和生态化构建能力，积极发挥自身国企属性和平台型企业优势及实践经验，继续助力国企优化人才体系，促进企业创新变革、市场竞争力提升与高质量、可持续发展。
扫描下方二维码观看本次论坛回放内容👇
回放录像仅保留至7月17日
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博尔捷数科“科技助力复工复产，数字化提升新人效”线上活动成功举办
2022年7月8日，博尔捷数字科技集团成功举办“科技助力复工复产，数字化提升新人效”线上主题活动，并正式对外发布2022招聘指数报告。
本次线上活动特邀上海市静安区就业促进中心职业介绍科方晓怡老师、博尔捷数字科技集团董事长侯正宇博士、上海交通大学安泰经济与管理学院郑兴山教授、甲子光年智库院长宋涛老师、博尔捷人才研究院院长赵筠博士等领导和嘉宾。活动就复工复产后，分别从宏观政策扶持解读、行业趋势分析、企业人效工具等多个维度如何提升企业“新人效”问题展开精彩讨论，聚势聚智聚力，守望相助。行业专家、企业客户、合作伙伴、行业协会等在线参会。
6月，跨度两个多月的新冠疫情终于暂缓，上海开始复苏，企业也进入了复工复产阶段，同时也面临着巨大压力，比如企业的现金流紧张、用工成本压力大、疫情反复的不确定性等问题，其中特别是效率低下的问题，直接影响到企业的发展，如何利用科技力量提升“人效”尤为重要。
“人力资源效能”简称“人效”，作为组织能力的最佳代言，是企业数字化转型的底层逻辑。人力资源管理对企业效能的发挥有着非比寻常的影响，以人效为“眼”，才能实现“业务流、资金流和人才流”的三流一体。
《解读上海援企业稳就业政策》——上海市静安区就业促进中心职业介绍科 方晓怡 老师
在政策方面，来自上海市静安区就业促进中心职业介绍科的方晓怡老师解读了上海援企稳就业的最新政策。随着上海常态化防控和正常生产生活秩序全面恢复，如何有效推动复工复产复市，恢复重振经济，是一个需要解决的问题。根据《上海市加快经济恢复和重振行动方案》，本市人社部门也随之出台一系列政策措施，起到援企稳就业作用。
《解析企业复合用工模式》——博尔捷数字科技集团董事长 侯正宇 博士
企业面对用工成本的压力，员工不断变化的工作时间以及工作环境的制约，对于不同岗位、不同性质的员工，采取不同的用工模式，不仅仅是传统意义上的全职员工，也可以是合伙人形式或者接单形式，按完成一定的任务来进行劳务结算，可以有效帮助企业提升人效，降低成本。企业HR可以利用复合用工管理云平台来高效管理各种业态下的多种用工模式，让数字化系统与多种用工模式相结合，促进企业信息化高效发展。通过侯正宇博士对于用工模式独到见解，让大家意识到复合用工模式已经是大势所趋。
《人力资源数字化及其发展趋势》——上海交通大学安泰经济与管理学院 郑兴山 教授
在高速信息化的时代，人力资源依托社会和科技的发展，也进入了一个前所未有高速发展阶段，开启了全新的数字化进程。上海交通大学安泰经济与管理学院郑兴山教授细致回顾了人力资源系统的发展历程，以及对人力资源系统的未来的分析。
《以数字化驱动HR人效提升》——博尔捷数字科技集团 江华
人力资源系统作为数字化工具，旨在利用工具为HR简化繁复的流程，提升工作效率。在数字化阶段，企业以新一代管理平台为支撑，以云计算、大数据等新技术为手段，重新定义人力资源业务，实现企业管理流程化与智能化，为组织与员工赋能。
博尔捷数字科技集团独家首创的复合用工管理云平台，通过人力资源全模块的高效联动，从HR的每一个工作细节出发，来提升HR的工作效率。数字化已经成为当下发展的一个重要驱动力，而人力资源作为企业管理的重要组成部分，也在经历着数字化带来的深刻变革。在人力资源领域，企业越来越多的关注到数字化能够给企业带来什么样的进步和发展，从传统人力资源管理到大数据时代的人力资源管理，一定是在原有的基础上持续迭代、不断发展的。
《HR SaaS助力企业释放生产力》——甲子光年 智库院长 宋涛
甲子光年，作为专业的科技创新研究机构，甲子光年智库院长宋涛先生，在专业观察机构的视角下，解读目前HRSaaS是如何助力企业释放生产力的。从HR SaaS的发展背景、核心驱动因素，到目前市面上厂商jing zheng 格局分析，以及未来人力资源管理的发展趋势，做了一个全面的分析。
《2022招聘指数报告发布》——博尔捷人才研究院院长 赵筠 博士
博尔捷集团深耕人力资源行业近20年，在招聘和薪酬板块拥有庞大的B端企业客户和C端个人用户的数据支撑，帮助HR以专业视角全面解析2022年招聘现状，为企业人才发展做好准备。
同时感谢上海市静安区人力资源和社会保障局、上海市静安区就业促进中心、上海市软件行业协会、长三角科创产业服务联盟、中小企业赋能联盟、甲子光年、收稻科技等单位对于本次论坛的支持。
感谢艾瑞咨询、甲子光年、HRTechChina等合作媒体的大力支持。
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