人才
记住这 6 点，创业公司更有可能赢下人才大战
三月才是传统的招聘旺季，但春节刚过，准备跳槽的互联网人和挖人的创业公司已经蠢蠢欲动。Boss 直聘从积累的大数据中提炼出了六个能够提高公司竞争力的招聘姿势。人才大战风雨欲来，希望能给各位一些参考。
1. CEO 亲自上阵是提高招聘性价比的最佳方式
不仅仅是创业公司，这一点对于任何规模的公司都适用。创始团队和早期核心员工的招募要靠自己去 “杀熟”，这是创业者都认同的。但在招聘亲力亲为这件事上能做多好，坚持多久，考验的是管理者的人才观念。对于早期创业团队，CEO 和高管不仅应该亲自招募高级管理岗位，对于核心业务岗位，要投入同等甚至更多精力。CEO 要重点考察的，是这些人与公司价值观和发展目标的匹配程度，以及岗位的稳定性。
“就差一个程序员就能开工了” 其实并不是个笑话，而千辛万苦招来的大牛工程师没几天就走了，则会让团队显得像个笑话。在 Boss 直聘每日在线的 6.58 万招聘者中，有 61%是 CEO/ 联合创始人，其中不乏上市公司 CEO。通过对他们 2015年 全年的招聘行为观察，我们发现，除了管理岗，CEO 最愿意亲自招聘的前三大核心业务岗位，是数据分析师、JAVA 工程师和 Android 工程师。
在同等条件下，由 CEO 或创始人亲自上阵沟通的职位，平均耗费的招聘时间比由 HR 或部门经理等中层来招聘，要缩短 37.9%。同一职位的重复招聘频率也会出现 11.5%到 25%的下降。
除了管理和思考，大公司 CEO 应该分给招人至少三分之一的精力。所谓 “得一将乃有一城，“知人善任” 能够为大型组织带来的益处，看看马化腾和张小龙便懂了。
另一个有趣的数据观察是，在 500 或 1000 人以上规模的中大型公司中，高层亲自招聘，继而带动实际用人最多的中层也身体力行来做招聘，能够将整体平均招聘时间缩短 21.4%——在大型公司中，这往往意味着高达数十万的招聘成本。将招聘 KPI 分摊到管理团队身上，将寻找牛人植入到公司基因，是提升招聘性价比，促使整个团队时刻反思公司价值观和人才调性的重要方法。
2. 品牌运营和新媒体岗位远比你想象得重要
互联网公司中，什么岗位最难招？各位的第一反应，可能都是技术岗。Boss 直聘的数据显示，每个创业公司都缺一个 CTO，真不是闹着玩。然而重要性和难招程度被许多人低估的，是内容和品牌市场类岗位。
在一个信息过载，内容红利 1.0 到了平台期，正在向 2.0 攀爬的阶段，优秀的新媒体、市场和品牌运营人才重要且稀有。对于内容和运营驱动的产品，这些就是关乎身家性命的 “核心岗位”；而对于技术驱动的产品，讲好故事，寻找 “品牌灵魂”，对于产品推广和招兵买马的意义都远比想象得重要。举个例子，靠技术驱动的 Airbnb，从一开始便在拼命讲故事，从 “Forget hotels” 到 “Travel like a human” 再到 “Belong anywhere”，一步步提升用户的代入感，深挖人性。如今，Airbnb 建立了一个庞大的 Super-branding 部门，挖来前可口可乐整合营销和设计高级副总裁 Jonathan Mildenhall 担任 CMO，立志打造可口可乐和劳力士级别的品牌价值。一切，都是为了让更多人喜欢你的故事，还愿意跟你一起讲。
所以，聘请一位经验丰富的内容和品牌负责人，也需要付出不低的薪水。 早期创业团队，在打磨产品的同时，就应该开始寻找品牌和内容人才帮你打造调性了，千万不要觉得 “酒香不怕巷子深”。好的品牌形象要和产品和用户一起成长，半路给孩子改名或者整容的事情，是可以避免的。
3. 竞争力最强的，是兔子型公司
赢得人才争夺的公司就会赢得战争，这是一个残酷的现实。Boss 直聘根据 2015年 全年职位发布情况，对互联网公司的人才竞争做了可视化，采用了关系网络分析中常用的特征中心向量法。
竞争关系图中，企业的圆圈越大，说明其职位申请次数越多，连线代表两个企业间的人才竞争关系，线条越粗说明同时申请两家企业职位的求职者越多。
BAT 中，阿里巴巴的人才吸引力最高，百度的人才吸引力相对最低。美团和滴滴出行等独角兽企业积极加入战斗。
在大热的互联网金融和 O2O 企业中，我们看到了 e 袋洗和回家吃饭这样的创业公司也具有很强的吸引力。那么它们的共性在哪里？什么样的公司人才竞争力最强，最可能在猴年突出重围？大概是 “兔子型” 的公司，RABBIT。
R - Real
A - Actual
B - Business
B - Building
I - Interesting
T - Tech
有真实且可操作性强的用户需求和商业模式，有持续的内部建设和危机意识，有趣，有原创性，有牛逼技术。成为一只兔子，没准能帮你在猴年成为独角兽，也可以帮你避免从独角兽 (unicorn) 沦为独角尸 (unicorpse)。
4. 抢占市场时千万别忽略销售团队的感受
2015年 招聘需求最为旺盛的 10 个细分领域，都是站在风口上，准备迎来大发展和大竞争的。排在前三位的移动互联网，互联网金融和 O2O，同时也是公司数量最多的。 我们发现，2015年 重复发布次数最高，且要求完全相同的 50 个职位中，有 60%为市场销售类，每个职位平均重复发布 10.2 次。而这些频繁发布同一职位的公司，多为依赖大量销售拓宽市场的互联网金融及 O2O 企业。
除了业务的迅速扩张，人才流失率高是重复招聘的另一个原因。Boss 直聘观察到，互联网公司的几大类岗位中，最忠诚的是 “产品汪”，平均在职时间为 19.4 个月；最短的是市场销售，勉强有 16 个月。
对于互联网金融和 O2O 企业，销售和地推是需求量最大，压力也最大的团队。一些创业团队容易犯的错误，一是以 “狼性扩张” 为借口，调低员工感受的优先级；二是管理和激励制度跟不上团队发展速度，我们收集到不少 “公司跑得一快就乱了” 的员工评价。在前线开拓疆土的员工缺乏认同感和安全感，除了 KPI 一无所有，就会萌生去意，带来人力和业务成本的双重损失。阿里和美团能有今天，好的激励制度功不可没。
5. 创业公司更要做好薪酬管理
拍脑袋缩减人力成本，成为许多创业公司应对 2015年 资本寒冬时最为简单粗暴的策略（当然 BAT 也干了类似的事）。
Boss 直聘的数据观察显示，2015年 下半年，薪酬预算下降最快的 20 个公司，81%是未获得融资或资金较为紧张的 B 轮之前企业。相比上半年，它们的职位数平均下降幅度为 61%，薪酬预算平均下降幅度为 78%，个别企业达到 90%。而对于相对成熟且有较强造血能力的企业，资本寒冬反而给了它们争抢人才的机会。2015年 下半年薪酬预算大幅提高的前 20 个公司中，既有楚楚街、典典养车、找钢网、人人车这样下半年获得大笔融资的 C 轮后企业，也不乏美团、去哪网这样的成熟公司。
对于创业公司，人力既是最大的财富，又是重大的成本。除了薪酬 “断崖下降” 型，我们还看到不少 “大起大落” 型公司：对于同等要求的岗位，资金充裕和手头紧张的时候，薪酬差距接近 50%。缺乏薪酬管理意识，认为单靠高薪就能和大公司抢人才的做法，是创业公司需要避免的。这不仅影响公司的成本控制，也会影响团队的稳定性。
6. 别太执着于高薪，求职者更看重的其实是气氛和发展空间
在 Boss 直聘上万个公司亮点标签中，放出的职位被查看次数最多的前 100 个公司有五个共同的标签：公司氛围好、带薪年假、领导 nice，地铁周边和扁平管理。
而获得高关注度的创业公司，使用频率最高的五个标签分别为：股票期权、优质产品项目、发展空间广、牛人多、股东实力强大。100 人以下的早期创业公司放出的职位中，有 7.6%承诺了股票期权——并没有想象中那么疯狂对不对。单靠薪酬福利来吸引人才的日子已经过去了。良好的公司气氛和发展空间，是 “千禧一代” 求职者最看重的。
绝大多数创业公司，其实无论是薪酬福利还是管理都拼不过大公司，有的只是一腔热血。此时，项目质量和优质投资人的背书会成为加分项。然后就又回到了第二个话题：你的概念新，技术先进，市场是大蓝海，但你需要讲好这些故事，不同岗位的人才，想听到的点也不同。如何设计讲给人才的故事呢：把候选人当用户。
几句后话，六大观察到这里就讲完了。创业公司招人难这件事，大家都懂。我们看到，69%的三个月都无法招到的职位，来自 A 轮及之前的公司。但再难，事情也得做。2016年，大厂和创业公司的人才争夺战不会因资本寒冬而停止。春节后 3-4月 的招聘旺季，可能再次出现一轮高级技术和产品岗位的薪酬大战。
今年，新的合并案例也会继续出现。创业公司可以从合并带来的人才流动中获得一定收益。但是招人还是要靠自己苦练内功，因为 BAT 今年会继续大举收购并优化人才结构。祝所有人好运。
原创文章，作者：Boss直聘，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043388.html
人才
没学好生物课 企业才死的快
今天，企业消失的速度超过了以往任何时候。
未来5年，将有三分之一的上市公司由于倒闭、清算和并购等原因退市。而这一概率，是40年前的6倍。
而企业之所以如此短命，都是因为无法适应周边环境与日俱增的复杂性。
殊不知，生物圈儿和企业圈儿，是一样一样的——它们都是复杂自适应系统（Complex Adaptive Systems），都有着明显的“互动-自发变化-反馈”模式。
唯有领悟了生物圈儿的智慧，你的企业才能活下来，甚至活得好，活得久。
生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入更广阔的生物环境中。
一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
对于公司领导者，这些发现意味着什么？
首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：他们能通过协作影响哪些事务，而哪些事务不在控制范围内。尤其是他们要做好准备：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为一场金融灾难，席卷了全球金融市场。
第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。企业CEO必须保证，公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。
第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。
1 保持异质性
复杂自适应系统内部参与者的多样性，可以让系统适应不断变化的环境。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。
在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中。明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。
实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
富士胶片展示了如何通过战略性地保持异质性让公司变得更强健。
20世纪90年代末，数字成像技术进入消费市场，并迅速吞噬成像胶片的市场需求，整个胶片行业也随之陷入危机。与胶片业另一位巨人柯达的做法不同，富士不仅探索了密切相关行业的新业务，也进入了全新的业务领域，例如制药和化妆品。
这些探索并非浅尝辄止，而是达到了足够深度。公司的多样化探索收到了回报：2000年胶片市场达到顶峰，在之后的10年，其规模缩水了90%。然而在此期间，富士的业绩不降反升。反观老对手柯达则在2012年宣布破产。
2 保持模块化
模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。
在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险，意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。
抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性（Robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性——编者注非常重要）。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。
3 保留冗余
在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。
想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。
然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌。这导致了一些灾难性的后果。20世纪90年代，爱立信是全球领先的手机制造商之一。它采用单一货源的策略采购手机的关键部件。2000年，一场大火让飞利浦的微型芯片制造厂陷入瘫痪。爱立信无法短时间内找到可以替代的供应商，不得不停产长达数月，当年手机部门就宣告亏损高达17亿美元，最终导致该部门被索尼收购。
企业如何兼得低成本高效率与冗余呢？首先，管理者要辨认企业最依赖的利益相关方，它们有可能是供应商，也有可能是新的创新合作伙伴。对于爱立信，这个利益相关方就是飞利浦。管理者要计算建立冗余，减少风险的可行性。通常企业需要开发新的合作伙伴，并仔细权衡其中的利弊。
4 降低不确定性
复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。
在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。我们提供几个最佳实践可供借鉴。
第一，如果公司是在位企业，首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。
其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。
第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。
第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考：如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。
最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。
5 建立反馈机制
系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈，是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。
在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生。换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。
那么公司应如何实施创新迭代的流程？
首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。
其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。
值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。
6 建立互惠信任
所谓的集体行为悖论，是个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。
诺贝尔经济学奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)曾对公共资源的使用进行研究。她观察到，渔业生态系统可以避免“公地悲剧”现象——公共资源被过度利用，导致所有个体最终受到损失。她发现，个体可以形成自组织来提升公地的可持续性。自组织允许参与者建立互惠的规则和协议。
要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。
诺和诺德进入中国市场的策略，提供了一个绝佳的案例。诺和诺德通过在中国建立生产基地和研发中心，来表明对当地医疗事业的支持。这些举动不仅帮助公司打开了市场，更建立了与其他利益相关方之间的信任。公司的努力获得了回报，目前诺和诺德占据了中国庞大胰岛素市场的60%左右。对其他利益相关方和社会福祉做出清晰的承诺让公司提升了自身的鲁棒性，并让其所在的整个社会变得更加强健。
企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂，这一状况在可预见的未来不会发生变化。
因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问:”我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”
马丁·里维斯（Martin Reeves）西蒙·莱文（Simon Levin）上田大地（ Daichi Ueda）| 文
马丁·里维斯是波士顿咨询公司高级合伙人；
西蒙·莱文是普林斯顿大学生物学George M. Moffett教席教授；
上田大地是波士顿咨询公司助理咨询顾问。
安健 | 译 刘筱薇| 校 钮键军 | 编辑
来源：哈佛商业评论
人才
当VC问你打算怎么招贤纳士的时候，你该这么答
猎云网（微信：ilieyun）编译：阿莉莎
编者注：本文作者Hunter Walk曾就职于YouTube和Google，2013年成立了一家为初创企业提供种子轮基金和商业咨询服务的风投公司Homebrew。
“扩建团队”往往是初创公司拿到投资之后的一大用途。不论是为现有项目增加资金，还是为团队招募新的人才，掩盖筹资讲稿背后的真实目的是不对的。我所感兴趣的不仅仅是招募的人员将来会完成什么工作，更多的是在于他们将在什么时候、以什么方式被招聘。所以当Homebrew问及你的招聘计划时，以下是我想要了解的信息。
需要怎样的高级人才
卓越的人才往往很难寻觅，但是如果你只想找一个有网络营销基本技巧的人、一个初级视觉设计师或第一个社区支持团队，那这基本上没什么大问题。但如果你的执行计划中需要非常专业的经验、人脉关系或认证技术，我就要花更多时间理解你的需求。这是因为，我们能否成功找到这样一个人才关系到公司业务的成败。
比如说，如果你要处理些关于唱片的事务，真正能够了解那些公司的动态，并且知道该给谁打电话的业务开发主管并不多。再比如说，如果你要扩展服务，一个普通的工程师和那些曾经在Google、Facebook、YouTube、Dropbox有过成功经验的工程师还是有很大差距的。如果创始人需要招募一个不在初创团队工作的高级人才，我的建议是：第一，在融资之前识别出这些人；第二，准备好给他们慷慨的股权回报。
知道自己要招谁
几个月前，我在和一个小公司谈论他们种子轮融资的相关事宜。他们的最终目标是开发一个本地化手机应用，但是他们仅仅是在网页上进行了概念验证。创始团队中没有人有足够的开发本地化手机应用的经验，因此他们准备拿一部分资金招聘两个手机端iOS工程师。
这听起来不错，于是我问他们：“你们知道要招聘谁吗？”他们的反应是：“你是指具体的某个人吗?”这些创业者与其他初创公司有保持联系，他们并非孤立无援，但他们心里没有任何一个备选者。如果合作意向书签署之后没人能立即被你签约录用，这对投资人来说是一个危险信号。除非作为创始人的你有能力在短时间内组建起一支精良的团队，或者说你有资本吸引大量人才。
我的建议是在你计划融资之前开始招聘，这有助于展示出良好的发展势头。比较简单的方法就是在AngelList或类似的网站上列出空缺职位，然后收集反馈。即使你还没有准备好正式录用他们，也不妨试试这么做。这样，当投资人问起团队人员时，你就可以说：“我们已经有75个候选人在名单上了，并且他们都对自己将要承担的角色十分有把握。”注意，我并不认为这只是对投资人使用的把戏，事实上它是保持高增长必要的手段。
招聘执行风险
Pitch应该包括一系列被VC期待的关键信息，比如产品特色、员工数量、开展城市、营收运转率等等。这样会使人感觉这轮融资的目的是完成一个特定的计划。而在这个计划中招聘常常被忽略。所以我常常会问：“招聘新员工的进度上有风险吗？”
比方说，如果明年必须每个月都有新工程师入职才能实现设定的目标，我希望你能确保招聘进度，同时不要影响招聘质量。当招聘花费的时间比预期长时，你需要预留一些缓冲时间来调整进度或缩减项目建设计划。
当创始人已经考虑到这个问题后，他们该怎么去完成。一个考虑周全的计划除了假设外还应该有Plan B，如果招聘工程师的时间真的比预期长，创始人们也应该知道哪些外包公司可以提供帮助。
符合企业文化
公司文化在第一次招聘中就已显现。我们想了解你的优先级排列是怎样的，以及你是否知道通过什么样的提问实现它。很多初次创业者以前没有经历过完整的招聘流程，特别是在超出他专业范畴的领域。这很正常，我们并不期待早期的创业者了解所有事情，而创业者们总是希望表现出能解决一切问题的样子。我们可以帮助创业者确保严谨的招聘流程——符合招聘对象的类型。如果你说你只在乎团队能否把工作完成而不在乎公司文化，那么我们可能并不适合你。
创始人的心态：最后询问一下招聘计划和未来的组织结构表，再谈论一下你的领导方式。花哨的头衔和组织架构表对初创公司来说是不健康的。需要雇佣一个产品主管成为你10名创始员工之一吗？除非你是一个纯粹的商业创始人，不然我们更希望在创始团队中看到产品愿景和领导力，而不是雇佣的人员。
想要建立一个高级团队，却只能雇佣一般人才？那你是永远也成为不了Top 10创企的。你展示的招聘计划，将能折射出你日后想领导的公司，而不是一张组织架构图。
Source:hunterwalk
When The VC Asks: About Your Hiring Plan
“Growing the team” is almost always one of the ways entrepreneurs utilize new investment dollars. Whether it’s adding capacity to an existing function (#MawrEngineers) or bringing new talents onboard (“we intend to make our first marketing hire”), glossing over these bullet points towards the back of the pitch deck would be a mistake. I’m interested in not just what these people will be doing but how and when they’ll be hired. So when Homebrew asks about your hiring plan, here’s what I’m often looking for:
Unicorns Needed? Excellence is always hard to find (and should be valued no matter what the discipline) but if you’re looking for someone with, for example, general online marketing skills, a junior visual designer or the first community support team hire, I consider it pretty low risk. Those people are out there. If your execution roadmap is dependent upon a very specialized set of experiences, relationships or accreditation, I’m going to spend more time understanding the need, both because maybe we can help you fill the position and getting this person (or not) could result in a binary outcome for the business. For example, if you need to deal with record labels, there are a handful of really good business development executives who understand the dynamics of those companies and know who to call. If you’re scaling a service, the difference between an average smart engineer and a few dozen people who have successfully done it before with Google, Facebook, YouTube, Dropbox is enormous. I recommend to founders that if there’s a unicorn you need who isn’t on founding team, (a) start identifying those people in advance of fundraising and (b) prepare to compensate them generously via equity.
Do You Know Who You’re Hiring? A few months back I was talking with a small company raising their seed round. Their ultimate goal was a native mobile app but they’d built a proof of concept on web (with some light mobile web responsiveness). It was pretty nice but neither of them had sufficient native mobile app development experience (they were smart and likely could have learned, but that’s additional investment risk). Accordingly, some of their capital raise was aimed at hiring two mobile iOS engineers. Sounds great. My question to them was “Do you know who you’re going to hire?” Their response: “you mean like literally who?” The entrepreneurs had some ties into the broader startup community so weren’t completely on an island but hadn’t sourced or vetted any candidates. There was no one waiting to sign on as soon as the term sheet was signed. For an investor this can be a red flag unless you have proven experience building up high quality team quickly or clear access to large talent pools that will want to work with you for some reason (the tech is so cool; you’ve got brand heat; etc).
My general advice is to start your hiring process ahead of fundraise so you can show momentum. One easy tactic – place the job listing on AngelList or similar and collect responses, even if you’re not ready to bring people in yet. Then when the VC asks about the role you can say “we’ve got 75 candidates in the pipeline who were excited enough about the role and our vision to apply.” Note that I don’t think this is just kabuki for your potential VCs, it’s actually the momentum required to remain on a high growth pace, which brings us to…
Execution Risk Tied To Hiring Plan? Pitch decks usually have a set of expected milestones – features, number of customers, city launches, revenue run rate, etc – that this funding round is intended to accomplish over an estimated time frame. One often undiscussed aspect of this plan is it assumes a certain hiring plan, so I usually ask “is there schedule risk tied to new hires?”
For example, if you are assuming the goals are only realistic if a new engineer is onboarded monthly for the next year, I want to make sure you’re going to be able to hire at that pace without impacting quality. You may need slightly more runway, or if a hire takes longer than expected, to readjust the schedule or shrink the build list. I’m not looking for a binary “correct” or “incorrect” assessment, I’m trying to understand if the founders have considered the topic and how they intend to manage. Thoughtful discussions recognize the the assumptions and even have some fallbacks, such as, if engineer hiring takes longer than expected, they know contracting firms they can lean on.
Will You Be Hiring for Culture Fit? Your culture starts with your first hire. We like to get a feel for what attributes you’re prioritizing and do you know what questions to ask in order to assess. Many first time founders haven’t run hiring processes before, especially outside of their functional discipline. That’s fine – early stage founders aren’t expected to know everything. You want to show that you can solve any problem. Ensuring you have a strong hiring processes which fits the type of candidates you are evaluating is something we can help with. Saying you don’t care about culture so long as the team gets the job done? We’re probably not a great fit for you then.
Founder Mindset: Lastly asking about your hiring plan and future org chart tells me a bit more about how you’re approaching leadership. A bloated org full of fancy titles and layers of management? That’s not healthy for a startup. Hiring a Head of Product as one of your first 10 employees? Unless you’re purely a business founder we want to see product vision and leadership on the founding team, not hired on. Building a senior team but pushing back on having a healthy employee option pool? Won’t work out well. Present your hiring plan as a reflection of the company you want to lead, not just one where you’re a box on the org chart.
Hopefully this was a helpful overview of what VCs are really asking about for early stage financing discussions of hiring (or at least what we think about at Homebrew). If there are other topics that fit into the WhenTheVCAsks format just suggest them in the comments.
人才
看了2015互联网招聘研究报告——企业不愁招人，人才不愁找工作！
据品途网观察，近两年中国互联网招聘市场正进入成熟发展期，市场规模稳步增长，创新型垂直招聘网站开始蚕食传统招聘网站市场份额。
第1章 绪论
1.1 研究背景
据品途网观察，近两年中国互联网招聘市场正进入成熟发展期，市场规模稳步增长，创新型垂直招聘网站开始蚕食传统招聘网站市场份额。据艾瑞咨询估算，2015 年中国招聘市场规模达到 44.3 亿，目前中国职场上约有 3.8 亿人之多 ；就中国 3000 多县市而言，每个地区平均需要数十万的工作机会，而中国的网民基数则早已超过 5.9 亿，中国约有 44% 的人在使用互联网，通过互联网寻找一份工作机会。
而互联网创业的火爆催生了无数新兴的就业机会，品途网作为互联网新媒体也见证了创业大潮。国家用“万众创业、万众创新和互联网+”鼓励创业，无数孵化器诞生，投资机构聚集，各种创业论坛、会议火爆。创业大环境催生了众多企业诞生。根据北京市工商局的统计，2015 年 7 月在实施“先照后证”改革后，企业办理营业执照平均时间成本缩短10 天，每月新增 16000 户企业，平均每 160 秒就有一家企业“出生”。无数企业的诞生促进了就业，找工作和跳槽成为常规现象。可以说，创业火爆成为了互联网招聘发展和繁荣的助推力量。
在创业繁荣的助推下，传统与新兴招聘两大派别已出现分水岭，传统网站在校园招聘、企业大型活动和人才库方面依旧占有绝对优势 ；新兴网站针对细分市场，重度垂直分类特征显著，如拉勾网、内推网等创业公司布局在互联网等各个垂直方向，58 同城、赶集成为蓝领
招聘领域的霸主，猎聘、猎上等网站侧重猎头端，LinkedIn、脉脉等则以社交为切入点占据一定市场份额。
万众创业、创新的热潮还在持续，成千上万的中小微型创业企业，对人才的需求给招聘行业的发展创造了良好的基础。而招聘行业的变革也成为创业型企业发掘人才的重要方式，两者之间的互惠互补，一个全新的移动互联网招聘新时代正在到来。
品途网研究员将众多互联网招聘划分为四种形式——互联网招聘的三大派系和企业自有渠道。综合招聘和互联网新兴的垂直类招聘以及以社交为核心衍生出来的招聘功能平台构成了目前互联网招聘的三大派系。而企业通过官方微信、官方微博和官网等自渠道进行招聘也成为了重要的招聘方式。本文主要研究的是前三种——除了企业自有渠道外的第三方招聘平台。
1.2 研究意义
本研究的意义有四点：1、践行O2O行业垂直化发展路线，研究互联网招聘行业的现状以及未来发展趋势。2、为企业用户提供有价值的人才招聘参考指南。3、给广大应聘者提供找工作的平台参考。
第2章 行业概况
2.1互联网招聘行业现状
2.1.1互联网招聘行业发展规模
根据易观智库的数据显示：2014年，中国互联网招聘市场规模达到32.4亿元人民币，与2013年相比增长19.1%。预计到2017年，市场规模将达到53.3亿元人民币，整体保持稳定增长态势。招聘市场规模逐年递增的原因有三：第一、近几年城镇化进程不断加快，城市劳动力增长较快；第二、投资火爆，创业热情高涨，劳动力买方市场和卖方市场共同繁荣造就了市场规模递增。第三、人才向一二线城市集中，人口的大规模迁徙造就了择业规模扩大。而年增长率逐年递减，体现了招聘市场有趋于稳定的趋势。可见，互联网招聘市场在随着城镇化进程和互联网的发展进行不断演进。
2.1.2我国招聘行业进入移动互联网时代
移动互联网大环境不仅催生了具体行业的移动化也促使招聘领域转向移动化。智能手机的普及使找工作和浏览职位信息变得更加即时性和碎片化，打破了过去在电脑前投简历和写简历的仪式化场景，促进了投递简历场景的多样化。移动互联网招聘使企业和个人更容易进行交流，并方便实时查阅招聘进度和进行招聘信息管理，提高了招聘的效率，促进了招聘的有效性交流，提升了用户满意度。
2.1.3垂直行业招聘成为不可逆转的行业趋势
垂直招聘网站在简历投逑效率、信息精准度方面具有明显优势，能大大提高互联网行业求职者的求职效率，因此逐渐成为互联网行业人才求职的首选网站。来自易观智库的部分统计数据显示：垂直招聘网站在提高互联网行业的简历投效率方面高于平台型招聘网站（如下图）。
简历投效率是指：求职者通过招聘网站收到面试通知的比例。比例越高，说明该网站的简历投递效率越高。主要原因是：垂直招聘平台对于企业和应聘者来说都比较精准，越精准企业越容易找到适合的人。
2.2 互联网招聘发展四个阶段
互联网招聘有将近20年的历史，它的发展可以总结为四个阶段。
萌芽期(1997年—2007年)：招聘行业是比较早就进入互联网领域的，第一家互联网招聘——智联招聘成立于1997年是国内最早、最专业的人力资源服务商之一。智联招聘的前身是1994年创建的猎头公司智联 (Alliance)公司。这一个阶段互联网的家庭普及率正逐年攀升，城镇化加速，人口迁移率加大，招聘网站在不同区域纷纷涌现，但是网站功能同质化较为严重，信息繁杂有效招聘信息较少。这个阶段的线下招聘还处于强势阶段，线上招聘处于弱势阶段。
混沌期（2008年—2012年）这一阶段以PC为基础。在经历了2008年金融危机的打击后，互联网招聘十分萧条，一些互联网招聘公司退出历史舞台。而一些分类信息平台因其信息的全面性和高流量在互联网招聘领域脱颖而出，代表为：58同城。
高速发展期期（2013年—2015年）这一阶段移动互联网加快布局各个行业，互联网招聘市场处于高速发展期，不同类型的垂直招聘网站、定制招聘功能纷纷产生，互联网创新思维在招聘领域不断延伸。投资人和创业者纷纷进入这个领域，助推了互联网招聘创业的发展。
应用成熟期（2015年—未来）这一阶段。利用大数据进行人才的分类管理，推送更有针对性也更加精确的招聘信息。将会更好的实现便捷招聘，方便企业找到合适的人方便应聘者找到匹配的企业。建立在社交基础上的招聘比重将扩大，企业招聘成本降低。
2.3 资本市场对互联网招聘的影响
从投资的大环境来说，投资和创业热潮催生了众多互联网高薪职业——产品经理、运营总监、技术员等职业成为互联网招聘的香饽饽，高薪成为了当前互联网招聘的普遍现象。这是资本助推互联网招聘的一个体现。另外根据品途网对照品行业的盘点来看，本次报告总共盘点了32家企业，其中上市两家，被收购1家。融资成功的有16家，将近一半。可见垂直类创新型互联网招聘公司比较受投资人的关注。
第3章 用户特征
3.1 企业互联网招聘特征
企业对人才的要求越来越多元化，为了提高招聘效率获得更多应聘者信息，企业招聘的形式也多种多样，从线上来看主要有3种方式：选择网络招聘平台、利用社交网络和自渠道招聘。
根据易观智库的数据显示：目前，所有企业招聘中智联招聘具有领先优势，互联网企业招聘中拉勾网具有领先优势。究其原因：垂直平台因其信息的丰富性和庞大的用户基础是传统行业招聘的首选；创新型垂直招聘平台在提高企业招聘的精准度和效率方面具有领先优势，企业尤其是互联网企业逐渐将其作为招聘首选。未来，垂直行业招聘也在年增加，这也是未来招聘行业的发展趋势之一。
3.2 互联网求职者特征
互联网求职者分为传统企业求职者和互联网企业求职者。在传统企业求职中平台型招聘网站因其信息的全面性而占优。近几年互联网创业的爆发造就了庞大的互联网从业群体，他们成为新兴的互联网招聘网站的主力。根据百度统计数据显示：中国有互联网从业者5千万左右，可以说庞大的互联网从业人群催生了互联网招聘的繁荣景象。然而，互联网从业者供需较为紧张，人员流动率较高。
拉勾网的统计数据显示：从2014年开始，互联网从业者一直处于供需紧张状态，供需紧张指数虽然成波动状态，但还处于求职者市场。人才稀缺成企业发展最大瓶颈，企业对于人才的渴求催生了频繁的互联网跳槽现象。
拉勾网数据显示：中国互联网行业从业者每18个月换一次工作。较高的跳槽频率也成为互联网招聘市场火爆的另一诱因。
此外，历经十余年中国互联网公司已实现多元多样发展，移动互联网、电子商务、互联网金融等新模式催生新一波创业浪潮。高薪职位频出，各种创新行业兴起提升了互联网公司对传统行业人才的需求，互联网变得更为有吸引力和吸纳力。传统行业从业者向互联网行业转移也成为互联网招聘火热的原因之一。随着信息化不断深入，传统企业向信息化转型，互联网从业者将进一步扩大，更加催生互联网垂直招聘平台的发展。
第4章 案例解读
4.1招聘综合平台
招聘平台分为分类信息平台和综合招聘网站。
分类信息平台是指，对不同品类信息进行划分的互联网平台。例如，58同城提供找房子、找工作、二手物品买卖、交友等多种生活信息。其中找工作只是平台提供的功能之一。
综合招聘网站是指，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等。代表为智联招聘。
4.1.1案例分析
智联招聘网为个人用户提供网上求职、简历中心、求职指导等个性化服务；为企业客户提供以网络招聘为核心的人才解决方案。无论是求职者还是企业HR都可以获得智联招聘提供的专业人才招聘服务。除此之外，智联招聘还提供报纸招聘服务、猎头服务、培训服务和校园招聘服务。
最近智联招聘布局移动互联网推出依托招聘行业缓解就业难的产品—— “反馈通”。反馈通”于2015年7月推出市场，用以建立企业对求职者、求职者对企业的评价和信用体系的产品。其透明化求职流程，满足求职和招聘双方的需求，提升了对于求职流程管理的效率，也加快找工作、找人的速度。
4.1.2模式分析
传统的招聘网站的盈利模式主要来源于五种方式：1、企业会员费2、现场招聘会3、企业广告费4、分站加盟费5、企业增值服务费（包括企业宣传等）。以智联招聘为例，品途网研究分析了它的四种盈利模式：第一、企业会员费：向网络招聘的企业收取一定的会员费以提高企业的知名度，同时给企业推送优秀人才信息。第二、企业推广费：智联每周推出专业的《智联招聘周刊》，成为各城市最为专业的招聘周刊之一。《智联招聘周刊》一周七天不间断在当地千余家书报摊亭发放，在百余座商务写字楼，白领消费场所免费赠阅，并在当地的人才市场，高等院校，外来人口聚集地等热点地区免费派发，并收取一定的广告费。第三、猎头费：智联猎头是中国最早的外资猎头公司之一。智联猎头业务遍布全国，已经在北京、上海、天津、深圳、南京、成都、苏州等城市设有猎头部。通过向企业介绍优秀高素质人才收取企业费用。四、培训服务费：智联培训服务范围包括公开课、认证、企业内训及人才测评，已经为大量跨国公司、民营企业、国有企业及其员工提供了非常有针对性的培训方案与课程体系，并收取相关的培训费用。
综合平台未来的发展趋势也是布局移动互联网。随着移动互联网不断发展，传统PC时代的互联网产品不断被蚕食，平台型招聘网站面临转型境地。信息大爆发时代，传统的广而全弊端凸显，信息化精准推荐在招聘领域则显得更加重要。此外，招聘平台不仅推出各种移动端招聘衍生产品，招聘综合平台也以招聘为切入点将触角伸得的更长，布局生活服务领域。例如，58同城推出58到家等。可见，传统招聘平台还需要更多创新才能保持住自己的传统优势。
4.2 垂直职业招聘型
互联网行业的火爆催生了互联网垂直招聘行业。互联网招聘、金融招聘、校园兼职招聘异常火爆。垂直职业招聘主要是按行业或者人群划分、以特定职业人群为服务对象的招聘网站。以互联网从业者为招聘对象的拉勾网，以电商群体为招聘对象的电猴网。下图为部分垂直招聘网站。
4.2.1案例分析
拉勾网，是一家专为互联网从业者提供工作机会的招聘网站。拉勾网专注于在为求职者提供更人性化、专业化服务的同时，降低企业端寻觅良才的时间和成本。在拉勾网，每一次投递都会收到企业的明确回应，最快回应时间仅为1分钟。拉勾网的”24小时极速入职”，彻底颠覆了“投简历石沉大海”的国民痛点。由于精准的职位匹配，求职者平均每8次投递就会收到一次优质面试机会。拉勾网以速度快、薪资透明和职位选择多著称。目前拉勾网还上线了垂直金融领域招聘的服务平台，成为国内第一个切入金融领域的垂直招聘网站。
4.2.2 模式分析
目前垂直招聘网站的火爆主要有以下几点原因：第一、互联网行业的火热。第二、传统招聘网站效率低下。第三、垂直网站职位推送更加精准，效率更高。
互联网招聘很火，但盈利模式作为不可回避的问题同样为人们关注。品途网研究院梳理了垂直类互联网招聘的集中可能得盈利模式1、会员费用，收取会员费用提供增值服务2、为企业提供置顶、搜索的优先排名3、首页的广告位等在信息层面增添曝光率4、帮企业策划推广活动。从盈利模式来说，目前的垂直招聘网站与传统平台行招聘网站并无实质差异。但垂直网站目前还处于拓展阶段，盈利暂时不是主要目的。垂直型网站的最终目的还是要以垂直为切入点，然后不断打造网络招聘的新生态，才能够走出垂直招聘领域的商业模式天花板。
4.3 社交招聘型
社交招聘型是建立在社交基础或者进行社交强引入的招聘网站。以脉脉为首的垂直类人脉软件带动了新一波垂直社交浪潮。而通过社交不断生发出来的文字、视频、等功能在招聘领域的创新应用也值得关注。此平台分为社交网络招聘和以社交为核心的招聘网站。
社交网络招聘是指基于社交网络信息化和快捷沟通基础上的招聘，以脉脉为例其社交功能大于招聘功能。以社交为基础的招聘网站则是以招聘为最终目的，引入强社交环节，让企业和应聘者事实方便沟通。目前建立强社交场景主打招聘的产品有Boss直聘。
4.3.1 案例分析
Boss直聘是一款让职场Boss与求职者在线聊天、加快面试的免费招聘手机软件。企业HR、用人Boss、求职者，都可以线上了解双方情况，直接在线语音开聊。Boss 直聘”分为面向求职者的” 牛人版 “和面向老板的” Boss 版 “。“牛人版” 中用户完善自己的学历、工作经历等基本资料后，即可浏览职位，勾引老板；同样的，“Boss 版” 中老板填入姓名、公司邮箱等信息即可发布职位、勾搭牛人。系统会按照用户的行业、职能、职级对双方进行三级匹配。同时，“牛人版” 和 “Boss 版” 信息打通，用户可以随时切换。
4.3.2 模式分析
社交网站应用到招聘领域就是六度空间理论的实践。六度空间理论指出：你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。这就是六度分割理论，也叫小世界理论。这样招聘者甚至可以免去猎头的费用，切入的是猎头公司蛋糕，找到任何一个企业需要的人。人与人之间的社交模式让招聘更加人性化，但是目前行业处于用户培养阶段，没有明确的盈利模式。
结论：垂直招聘成行业突破口，社交成招聘发展前景广阔。
1、移动互联网化招聘趋势明显
传统的PC端已经不能满足用户实时投递简历和查阅进程的需求。再加上招聘过程中的社交场景引入，导致移动端招聘的市场规模不断扩大，进而使发端于PC时代的招聘平台不得不面临转型以不断适应移动端市场的扩大。
2、网络招聘市场已进入细分时代，传统招聘综合平台面临创新转型
2013年至今中国网络垂直招聘产业处于快速成长期，市场集中度提高，服务和市场日趋细分。在移动互联网招聘市场的细分时代，传统招聘综合平台要健康成长，必须学会放弃，瞄准细分市场，寻求人才网站的差异化定位，贴近用户，通过差异营销占领终端。
3、细分市场：细分不是目的 整合才是关键
大型综合招聘网站的市场地位较稳定，新进入者很难再通过相同的策略实现超越。他们另辟蹊径以面向细分市场的模式进行高效率和精准定位，达到了快速打开市场的目的。以拉勾网为例，短短两年时间在互联网领域迅速打开局面，打响知名度。垂直领域招聘先以专业化的服务粘住用户，再通过分行业联盟的纵向拓展来迅速扩大用户规模，而且这样取得的市场份额也将是比较稳固的。
虽然每个细分市场都会有相对较高的效率，但在市场份额已被前程无忧等大型综合人才网站占去一半以上比例的前提下，专注单一细分市场很难产生大的规模。从长远发展来看，细分只是策略，基于各个高效的细分市场的有效整合才是最终目标，如何使得各个细分市场发挥相乘效应而不是简单叠加才是更重要的。
4、社交场景将在招聘环节中不断扩大
社交型招聘不仅可以降低企业的招聘成本还可以提升企业的招聘效率。企业不仅可以通过社交网站进行应聘者背景调查还可以通过招聘网站寻求更多优质推荐。实时的沟通也是招聘领域的一个创新。未来，社交场景将在招聘环节中不断扩大，超越招聘功能成为行业交流社区。
5、大数据应用在人才招娉和管理领域
随着大数据在互联网领域的广泛应用，招聘领域将与大数据融合，采集互联网中公开的专利、论文，简历和社交数据，建立求职者的人才画像，结合企业的招聘需求，采用大数据分析技术主动为企业推荐合适的候选人。企业发布职位后，系统智能将人才精准定位，秒级推送给企业，企业不用再苦等人才上门，将靠数据寻找人才。
附:互联网招聘企业名录（32家）
来源：品途网
作者：尹天琦
链接：http://www.pintu360.com/article/5608b90d4c2b2eb63ab38a44.html
人才
一见招聘：依托视频招聘互联网平台，想要颠覆传统招聘方式
HRTechChina编辑部（2015年9月10日报道）
“一见招聘”（www.yijian.cn）是由武汉智慧易视科技有限公司创新研发的手机互动视频招聘平台产品。该产品以移动音视频技术为核心，依托视频招聘互联网平台，颠覆了传统招聘方式。
据HRTechChina记者了解，一见招聘旨在建立人才招聘新模式，即利用移动互联网，结合互动视频技术，连接企业和人，搭建去中介化的人才交流市场，根据能力和需求，匹配人力的供需双方，让求职者和用人者直接沟通，提高招聘与求职的效率，节约人才交流的成本。也就是说，面试官在任何时候，不需要来到面试现场，使用该APP就可以协助HR进行远程面试，也可以直接与应聘者进行手机互动视频招聘。
“一见招聘”旗下有三大操作软件：一见招聘、一见求职、一见助手，分别满足面试官、应聘者、HR等三类人群的业务需要。
一见招聘是一款手机APP，面试官在任何时候，不需要来到面试现场，使用该APP就可以协助HR进行远程面试，也可以直接与应聘者进行手机互动视频招聘。主要包括四个功能：协同面试、直接招聘、工作交流和工作汇报。
一见求职是供应聘者进行求职和远程应聘的APP，应聘者可以随时收到面试的邀请，向企业投递自己精心准备的视频简历，也可以直接与面试官沟通。功能包括视频录制、面试预约、毛遂自荐。
一见助手则是运行于PC终端的客户端软件，主要使用者是企业HR。该软件主要是帮助HR进行应聘者简历录入、面试预约分发、组织开展视频面试以及人才库维护。有简历录入、面试预约、视频面试、立体人才库四个功能。
据HRTechChina以往报道，视频招聘平台已有不少先驱者，比如2015年6月刚获4500万美元E轮融资的HireVue。HireVue是一家提供在线视频面试的招聘服务初创企业，成立于2004年，总部位于犹他州南乔丹，这家公司是网上招聘的先驱之一；2014年北森正式宣布，与北森招聘管理系统相集成的视频面试功能正式发布了；另外就是上个月HRTechChina报道的视业招聘，视业招聘是一个视频简历与文字简历相结合的招聘平台。一见招聘固然简化了招聘步骤，实现了4步招人全过程：招人直接搜；搜到视频看；看好就能面；面完就决策，视频招聘的前景也有想象的空间，但还是会与一些问题并存的，比如，HR们的面试习惯等。视频招聘的未来走向和发展如何，让我们一起拭目以待！
人才
阿里校招名额大幅缩减 出让人才该往哪流？
[摘要]阿里800-1000人规模的暑期实习生，只有很少一部分拿到offer。
文/马哥（微信公众号：创投马）
据阿里巴巴校园招聘官网最新一则通知，阿里将缩减校园招聘名额，我们不禁想到，近日不少大企业也是裁员以过资本寒冬。名额的缩减过后，这些没进去大企业的毕业生、实习生该如何选择下一个目的地？
阿里巴巴缩减校招名额
9月1日，阿里巴巴校园招聘官网上发布了最新一则公告：“我们非常抱歉地通知：由于集团人才战略调整，阿里巴巴2016校招名额确定将要缩减，各岗位将执行更加严格的“择优录取”标准，也就是说，按原定名额有很大几率被录取的同学，现在不得不面临更加激烈的竞争。”
阿里对此进一步的解释和前两天裁员的凤凰网异曲同工。“我们发现，我们不是人少了，而是人多了。”“当下在集团内部，已经出现了人浮于事的征兆...”
据媒体报道，阿里将此次校招的名额从3000人砍到了400人。由于校招的渠道的顺序是 “内推-实习生-校招”，而现在内推渠道已经占用了一部分的名额，阿里800-1000人规模的暑期实习生，只有很少一部分拿到offer，大部分人收到的消息是待定。
大公司人才“出让”
另外，继阿里缩减校招名额后，原本美团的校招招聘方向为技术、产品、商业分析、UED，现在也默默下架了所有校招产品岗的职位，可以在其校招网可看到只剩下技术、商业分析、UED等岗位的招聘。
除了阿里美团，还有像凤凰网近期的裁员计划，相信接下来还会有不少的上市公司受资本寒冬影响裹紧大衣而“出让”人才。这对于一直处于人才紧缺状态的创业公司来说无疑是个好机会，据消息，目前已经有投资机构准备或已经开展联合校招。
去不成BAT，去哪儿好？（这里主要面向人群是毕业生、实习生等）
在进BAT是许多人的首选，至于为什么，也不用过多解释。对于“毕业生、实习生进大公司还是小公司”这个初级职业发展规划的经典问题，网络上有不少的相关分享，其中也不乏名人大咖的经验之谈。回答其实都是经典而千篇一律，无可否认的是大公司的平台和品牌价值将给未来个人的发展会带来不少的机会。
去不了BAT，还有很多的发展前景大好的互联网公司可以选择。适逢互联网创业大潮，现在有很多的初创企业在急切寻找人才，这些初创企业搞不好就是未来的BAT，当然，这只是一种夸大的说法。但我们不知道哪个公司才是潜力股，该如何选择？这里奉上知乎网友“唐僧同志”的高分建议，对于这个选择有一定的参考价值，回答节选如下：
“最大、绝大的公司不一定是最好的选择，第一考虑的是最具成长力的公司，这样的公司有机会。大家一定会说，你又神棍了，我怎么知道这个公司未来会怎样啊？
给大家两个方法，一个是看过往的年度业绩发展情况（百度公司名加营业额即可）。若是这个公司前年100亿、去年130亿、今年计划200亿的业务规模，这就说明它在稳健的增长，亦不冒进。第二个方法也很重要，关注企业治理，在网上可以搜“最佳治理+公司名”这样的关键词，这种奖项往往意味着公司的规范。虽然这种奖项多且杂，需要一些个人对评奖机构的鉴定能力，但是你知道，像“脑白金”这样的企业，一定不会跟最佳治理沾边的。
综上，首先是具有潜力且有一定规模的品牌公司（如我师弟7年前选腾讯），再次是治理优秀的大公司，除非你怀揣一颗5年之内创业的心（前提是你有足够的家底吃饱饭），否则请慎重对待创业型公司。若想创业，等你15年后在腾讯做到管理层，那个时候风投会更青睐你。”
后话
除了进公司攒经验值，还有不少的人选择创业，然而，创业就像投资，谨慎之余也要有失败受挫的准备。其实说到底，有活干，能成长，保持前进就好。
人才
大数据离你很远？看大数据如何帮HR找人、识人、用人
人力资源曾是极其缺乏数据导向的领域，很多情况下，HR部门只是根据领导的要求，大致列个思路提纲，没有标准、方案和流程，就展开工作，靠经验做判断。然而，凭经验得出的结论不一定是正确的。
在大数据时代，HR们从未如此迫切地需要并重视数据。数据除了能够证明HR的绩效表现，更重要的价值是支持决策。那么如何用数据有效地驱动人才管理？一味地为做大数据而做大数据毫无意义，企业应结合人力资源业务进行数据挖掘与分析，打造人才魔方，用数据进行以人才为核心的人才全生命周期管理。
利用大数据找准人——人才迁移地图
传统招聘时代是企业选人；到了招聘1.0时代，变为人选企业；而在如今的人才管理时代，HR要做的是人才追踪——追踪人才的迁移状况。这就需要了解市场上的人才从哪里来、到哪里去和普遍的留存期，同时挖掘目前企业积累的招聘数据，与行业、地区、职位的数据对标，根据人才供给状况、关键人才的市场动态等情况来分析人才的流动趋势。
目前，HR一般都会统计企业自身的人力资源业务数据，却很少与行业数据进行对比分析，如公司所在行业中某类职位的人才状况、企业所在地区的人才状况等。
以招聘为例，HR只掌握自己企业的招聘完成率、招聘周期、招聘质量是远远不够的。还应了解这些指标在业内的水平，根据对比的结果，剖析落后的原因，从而改善招聘工作；同时，还要了解市场上某类职位对应的迁移状况，包括此类职位的人才的性格特点、分布的企业或地区、薪资水平等，据此来选择招聘广告的投放渠道，能够更容易吸引这类人。
请利用大数据准确识人——人才画像
HR经常面临的问题是：收到1000份简历，安排了100人面试，最后却只招到一个人。造成这种结果的原因可能有多种：在发布职位广告时，招聘渠道选择不当或职位描述不准确，导致效率低下；在简历筛选阶段，没有根据职位要求具备的素质、能力、潜质来筛选出合适的面试人选。若想知道什么样的人才最适合企业，不仅需要统计招聘环节的数据，还要分析从发布职位到入职，再到试用期表现、在职绩效，最后到离职的重要数据。
任何一个数据的异常都有连带的指标分析原因，要形成数据分析的推导链，找到问题的原因。例如，针对招聘完成率低，HR可能发现发送offer的人数并不少，但放弃offer的人数也多，这就需要分析放弃offer的原因。
通过对简历要素、测评（性格、能力、价值观等）结果、面试通过率、Offer接受/拒绝率、试用期通过/淘汰率、在职绩效的优劣、离职原因的分析，可以了解适合企业的人的普遍特点，然后根据这些人才的基本信息、工作建立的状况、内在潜质、外在行为等画出不同人的人才画像，从而反作用于职位定位、筛选标准建立等，即可提升招聘效率，有助于员工发挥更大的工作价值、提升能力、产生更优的绩效表现。
利用大数据合理用人——人才云梯
团队领导需要了解人才该如何管理和培养，包括新员工入职后的能力短板、他与团队的匹配度、应如何更好地发展他并挖掘其潜力、如何制订相应的培训帮助其更快地成长并达成更高绩效、未来有哪些人能够晋升等。因此，管理者需要充分运用涵盖招聘、绩效、培训、继任、发展等过程的数据，如入职人员绩效影响维度等，对员工进行从入职到培养再到晋升的全人才生命周期的管理。
数据驱动人才管理就是依托人才管理的链条，将贯穿于整个人才生命周期的数据串联起来，形成分析结论，指导选、用、育、留所有环节的科学决策，从而影响未来人才管理战略的规划，让HR由原来凭直觉做纯感性的判断转变为用可量化的数据进行理性的思考。
为帮助HR实现数据驱动的管理，人才管理软件云服务领导者北森上线了国内首款人才管理SaaS软件的报表分析平台BTI，即Beisen Talent Insights，已全面嵌入北森一体化人才管理软件，重新定义数据分析模式。系统提供任意拖拽海量数据、自定义计算字段、移动端报表订阅等功能，以人才为核心进行人才全生命周期的分析与预测，满足企业对人才数据的统计、分析及灵活配置，让企业像玩转魔方一样“玩转”人才。
人才
Offer被拒后，张一鸣决定跟技术人才聊聊，你的下一份工作应该在哪里
编者注：今日头条，一家以技术为主导的公司，近日在招人上碰到了点闹心的事。这样一家估值30亿估值的公司在向心仪的技术人才抛出橄榄枝时，却被一些令人郁闷的理由拒绝了。创始人张一鸣终于坐不住了，这位技术出身的CEO想要跟大家来聊聊,一身本领的产品狗、程序猿，在选择公司的时候，应该以哪些参数为标准，哪些才是 更应该关注的。文章转自张一鸣微博。
文/张一鸣
最近有点郁闷，又有候选人把我拒绝了。其实拒和被拒经常发生，并不都导致郁闷，但，候选人以这些理由选择别家公司除外：
1、他们刚融了x亿美金。感觉他们公司比较大；
2、O2O比较火，离钱比较近，感觉是比较好的生意；
3、他们给高级总监Title，我可以管100多个人的团队；
4、有巨头投资了他们，感觉肯定行了；
5、 他们(竞品)如果能做到你们1/3规模，就可能被收购，我现在加入回报也不错；
6、你们发展这么大，估值都这么高了，期权成长空间肯定小了，职位也都占满了。
我祝福也尊重每个人的选择，但一些候选人的理由我不认同。在这里，我愿分享几点我对产品、技术人才选择公司标准的认知，供参考：
1.原生成长能力最重要
很多人用 “独角兽” 来形容优秀创业公司，其实还有一个概念也很重要，叫EC值， EC值等于企业价值（Enterprise Value）/总融资额。企业价值约等于估值—现金。EC值可以作为衡量企业内在成长能力的指标，历史上Google、Facebook、Instagram、Whatsapp、腾讯都是EC值巨高的企业。假如EC值过低，而融资额很高，就有种被资本催肥的感觉。有创始人看到钱趴在账上才安心，当然也有创始人再用这些钱去投资很多企业才安心，这些都没错。
不过总而言之，企业的原生成长能力，是衡量团队的创造力、效率或者业务模式的重要参考系。而在发展过程中，保持相对高EC值的公司，往往有更好的原生增长能力。所谓原生增长，是说公司通过现有资产、团队，而非依赖外力（外部资金和资源），实现的销售收入和利润的持续增长。
2.一流技术人才应该选择顶尖的科技型企业
既然你已经考虑进入互联网公司，那就该考虑快速成长的科技型公司，如果你是技术出身更应如此。但并非所有互联网企业都称得上科技公司。前段时间流行很多互联网+传统行业的创新——互联网营销手段改造卖衣服、卖烧饼、养猪等等，尽管我并不反对这类组合，也很认同它的进步价值，他们通过互联网进行营销、使用已有的互联网工具抓住了商业机会。但在我看来，这更是像是生意人，而不是科技人应该做的事，科技人才应该选择创新创造让技术带来根本性进步或者解决之前不能解决的问题。
联系一直以来流行的“降级论”（大意是，干嘛要做这么酷的事情，要学会用技术做一些风险低竞争小的事，死在沙滩上的精英好傻），我不反对不同的人和不同阶段的人选择做降级的事情，但是认为，应该有一些人有一些公司可以有更高的目标，一流的技术人才应该加入顶尖的科技公司，顶尖的科技公司应该敢为天下先。
那么，什么是顶尖的科技公司，或者怎么考量一个互联网公司的科技创造力？我觉得，最该看重的是技术投入，以及技术因素对业务的贡献，公司为用户创造的价值里，有多大比例是通过技术投入而不是地推烧钱完成的。技术投入包括技术员工的占比，服务器的多少，算法构架上的投入等等，从这个角度，我个人是很欣赏Elon Mask的，从Paypal、Space X、Tesla到Solarcity，他是真正在做有科技含量，且能让未来提前到来的事情。当然过去的Apple、微软、Google也是如此。
3.“豪门”和“干爹”未必是好事
在我们公司创立不到一年的时候，曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资offer：比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的web流量、数据等等。接受这个offer，可以在半年内，业务增速有望快几倍。当时我很纠结，纠结了整整一个星期。
后来我拒绝了，因为：
1、我觉得这些帮助是兴奋剂，在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制；
2、有些资源会让战略变形，比如我们本来不打算做web的，而有了这么大流量，你就会继续投入资源；
3、巨头的负面：卷入巨头战争，被迫站队，乃至“被站队”，或者想法不再自由奔放；
4、独立公司的定位，更有利于吸引最一流人才，因为梦想和可能性无限。
好处是明显的、坏处是隐含的，但这类情况很多人容易高估好处，低估坏处，这是一种典型的延迟满足感不够的体现，又或者，对“长远”信心不够。
至于有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款嫁入豪门，或许founder有机会套现赚点钱，但对其它人才，我强烈建议慎重勿投机。这样的公司尽管短期流量快速上升，但用户留存低、粘性差，策略变形，被假象蒙了眼的团队核心能力成长受到制约，本质上是浮沙筑高台，这样的例子比比皆是。所以，单就找工作而言，稍微修改下范爷的话：不要加入那些嫁入豪门的公司，嫁入豪门就很难成为豪门；而应该加入优秀公司，和它一起成为豪门。
4.和优秀的人做有挑战的事比管多少人，比title更重要
“加入后我管多少人的团队，用什么title”，这种问题也经常让我郁闷，我有时候想问“Whatsapp 有多大的团队？Instagram有多大的团队？”“你去xx公司管理100多人，做没有什么挑战的事感觉很好吗？”“最好的团队难道不是用非常顶尖精干的人，做常人做不到的事情吗？”
还有title，现在通货膨胀的比卢布还厉害，我一度想学习Facebook的做法，在公司内实施，你想用什么title就用什么title，包括CEO++也可以。我们HR也经常和我说，能否在title上松一点，我也差点同意了，但后来想想，不放松可能是正确选择，肯定有助于帮助我们找到那些对事情感兴趣、喜欢挑战、关注个人成长的人。而那些希望管很多人，而不是做一流事，喜欢通货膨胀title 的人组成的公司，人才密度一定不可能高，因为本质上，这样的人在乎的不是共事人的优秀程度，也不愿意open和其它优秀的人展开合作，更喜欢当“包工头”。
我在面试硅谷资深工程师时曾问过，你关注管理团队规模吗？几个回答都是：完全不关注，“我比较关注做的事情和股票”。他们还说，在硅谷一旦管理做久了，再有新锐公司起来，就很难加入，因为他们早期不需要招聘大公司总监。
能和优秀的人做有挑战的事，应该比管人和title更重要。
5.选优秀的团队，选领先的公司
中国股市有一个特点，小盘低价股，即使业绩糟糕也容易被炒高，因为股民觉得价格低容易涨。我最近发现也有候选人有这特点。比方有的候选人会觉得某公司比我们小估值低，所以，只要做到我们1/3，被收购的话，也有不错的股票回报。也有人觉得加入更小规模的公司，更有成长空间，才有机会得到更大回报。
我觉得不然。比如成立5年的阿里巴巴和腾讯，大家觉得是早期还是晚期？他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，大家认为是早期还是晚期？4年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。
其次，一个在激烈竞争中领先的团队，往往会持续领先，和落后的团队差距会也会逐渐拉大，比如阿里巴巴和慧聪、百度和中搜。所以不应该抱持“投机”心理去选择第二名。最后，互联网公司多数会遵循“winner takes all”，所以理性的选择也应该加入第一名的公司，并且第一名的公司有更多精力做开拓的事情、做更大平台的事情，而不是跟随模仿。“分一小杯羹也好”的第二名容易抱着被收购心态，对它来说，“投机”是相对必然和理性的选择，一个优秀的人才，会选择哪个？
总之，对一个产品技术人才，如果要问我什么是值得加入的好公司，短期应该考虑收益是不是稳定、用户增速是不是够快，长期要考虑产品模式、潜在收入规模、行业前景，以及是不是跟优秀的人做有趣有挑战有意义的事情。
我也知道，这些判断并不适合所有人，也不见得所有人都喜欢。因为有的人喜欢安稳，有的人喜欢事情熟悉和顺手，有的人喜欢自己得到更好的凸显，都值得尊重，但无论如何，希望优秀年轻人都能找到适合自己的公司。
人才
“板凳”计划：想不清楚该干什么？Google给你时间想，工资照付
来源：36kr
人才是企业最大的资产，这句话在Google身上有着最好的体现。为了留住招募到的有价值的工程和市场人才（包括高管和普通员工），Google往往愿意让这些人赋闲数月甚至数年，同时照付工资不误，直到公司需要时再让他们出山。这在做法尽管在Google没有成文的规章制度，但知情人士都把它叫做Google的“板凳”计划。
这批人的板凳厚度让Google在紧急情况或者有新的任务时能够从容应对、游刃有余。
比方说去年Google CBO Nikesh Arora突然离职后，Google就召回了销售的第一任负责人Omid Kordestani火线救急。反过来也是如此。比如说从去年秋到现在，Google最有影响力的工程领导之一，地图产品的早期负责人Brian McClendon离开岗位赋闲已有半载有余，他下一步动作究竟是启动新项目还是彻底离开公司尚不得而知。
可以知道的是，像Google这样让大批高级人才长时间赋闲却照付薪水不误的公司并不多见。Google的这一“板凳”计划的战略考量有二。一是为新市场扩张储备人才，二是保持对不断涌现的竞争对手的优势。无论是哪一种情况，资深的专家人才都是关键，情况一是为自己，情况二是间接打击对手。与让这批人投奔敌营或者创办对自己构成威胁的新公司造成的损失相比，挽留人才付出的那点工资简直不值一提。
当然Google这么做也有底子。一是腰包鼓，而是项目多。哪怕这些人的旧职位没了，Google有钱、有事情、有时间（可以是18到24个月）等这帮人想清楚下一步该干什么。比如产品负责人Jonathan Rosenberg 2011年离开岗位后，有人猜测他已经离开了Google。但是知情人士称，工资单上还有他的名字，他的办公室和行政助理也都还在。
其他的有的被赋予了“特别顾问”的头衔，有的则分配到了各色部门里面。其共同特点是，看起来头衔都很大，但是又不知道具体是干什么的。更多的时候这些人是作为应急储备资源待命的。就拿Rosenberg来说，Google 2012年收购摩托罗拉移动之后，他就担任了后者领导团队的幕后顾问。后来摩托罗拉移动的CEO Dennis Woodside辞职去了Dropbox，Google马上让Rosenberg来填补了他的空缺。
不过有时候高管突然“销声匿迹”也许是因为从事了秘密项目。像前商业与GEO部门负责人Jeff Huber现在就在Google X工作，折腾秘密项目。2010年随被收购的旅游网站Ruba加盟的Mike Cassidy，进来后就秘密做了Project Loon将近 1年。
这项板凳计划并不仅仅针对高管。据一位前Google员工透露，公司曾让自己的一位同事用了6到8个月的时间想清楚下一步该干什么，此间工资照付。不干活照样领钱，股票期权照样兑付，这对于留住人才自然是很有吸引力的。而且这些精英在Google享受到的那种荣誉和地位也很难舍弃。Google知道这批人的价值，也知道在工作强度这么高的地方这些人需要一段时间调整自己。不过像Google这样付得起这笔成本的公司估计寥寥无几。但反过来说，也许舍不得投入也就指望不了有高的回报。
本文参考了多个信息来源：venturebeat.com
人才
创业公司想招人？试试大数据
【文章来源：雷锋网】
大数据这个词你一定听过，也有可能用过一些工具分析数据。但不论你是否用过，大数据都能帮你做出更准确的分析。那它能预测创业公司成功的可能性吗？或更准确地说，预测招聘的员工能否为公司发展作出贡献？答案是：可以。Xerox早已利用大数据节省了约一半的员工成本，并使用认知与个性测量工具雇佣了不少优秀的人才。
无论创业公司处于什么阶段，都可以像Xerox一样利用大数据对公司的各方面作出预测。以下是几种大数据利用方式。
更好的筛选工具
如果从一开始就利用更好的筛选工具，创业公司就能更好地衡量候选人未来的工作表现。例如，仅仅假设换过很多工作的人不会是一个好员工并不够。事实上，大数据研究的结果与此相反，频繁换工作的人并不比长期在一个岗位的人表现得更好或更差。
创业公司可以考虑用一些更好的筛选工具，对与公司相关的特质进行分析。旧金山的一家小型公司Evolv开发出了一些测试工具，可以根据预先设定的因素对候选人的合适程度作出测量。例如，零售业者需要具备果断、空间定向、说服力等特质，客服则要能够与客户建立良好的关系。筛选结果能为招聘、管理及绩效评估提供不少帮助。
社交化分析
一家创业公司可能无法承担昂贵的测试和评估费用，那么利用社交网络是一个不错的选择。现在几乎每个求职者都会使用社交网络。社交平台在最开始被认为会影响工作，但现在已经成了大数据的宝箱，它提供了候选人的交际范围及分享内容等信息，可以帮助对其作出进一步了解。
目前不少创业公司会利用Entelo这样的平台，挖掘Facebook、Google+、LinkedIn、Twitter上的社交数据。它们被称为“人才搜索引擎”，可根据公司认为重要及被证明为有用的的特质，寻找合适的候选人。
分析推荐程序
虽然人才评估与测试很重要，但最有效的招聘途径还是员工推荐。事实上，获推荐员工一年后的留职率达46%，两年后为45%。
有研究发现，LinkedIn用户在换工作前，会更新其自我介绍、关注更多公司、与招聘人员进行更多互动、添加推荐信息。大数据显示，专业社交网络用户更倾向于接受推荐信息。
如果利用大数据分析推荐网络，创业公司可以了解分布推荐信息的最佳来源，而这些人往往对公司来说十分重要。一般而言，最初的推荐人数可能只有数百人，但社交网络的扩大效应会让人数呈几何指数增长。
如果利用得当，大数据可以在公司组织与人才招聘上预测公司的成功与否。如果你想成立一家公司，那可以考虑试试大数据。
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