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Braintrust ：去中心化的Boss直聘，Web3 融入现实的典范--来自海外独角兽
DAO 的兴起让人们第一次开始认识到所有权经济：即由用户拥有、运营、维护、扩张自己正在使用的网络。越来越多的项目方开始这一理念带到了金融、社交、消费、社会等上层应用中。Braintrust 在自己的白皮书中将其定义为一个去中心化的人才网络：一个由个人用户主导、为个人用户所拥有的人才网络，最终目标是取代传统的招聘平台。但作为一款面向“零工经济（gig economy）”的招聘平台，从表面上看，Braintrust 和其他求职平台没什么区别，用当下流行语言来讲：它是一款 Web2 产品。
通过引入 DAO 的理念和治理代币方案，Braintrust 试图通过极低的平台抽佣来获得市场竞争优势、挑战 Web2 领域公司对用户的不公平。Braintrust 是更进一步地讲 Web3 的理念融入人们日常生活中的用例，与此同时，他也搭乘上开放网络和加密货币时代的“顺风车”快速发展。
到目前为止，已有超过 3.4 万名自由职业者加入了 Braintrust 生态，包括 Twitter、保时捷、高盛和耐克在内的全球性企业在平台上提供了 1500 个岗位。平台的 85% 的用户拥有自己的数字钱包，2021 年 12 月，Coatue 和 Tiger 以购买代币的形式为 Braintrust 投入了 1 亿美元。
Braintrust 背后并不是一个崭新的产品或商业模式，但通过将既有的商业模式和 Web3 精神相融合，Braintrust 或许是将 We3 带入现实世界的一个积极的实践。不过，叠加 Web3 的理念并不代表它一定比现有的替代方案更好，在 Braintrust 的发展过程中，仍有大量的挑战需要面对。
以下为本文目录，建议结合要点进行针对性阅读。👇
01 Braintrust ：Web3 融入 Web2 的商业实践02 Web2 交易平台的“原罪”
03 Braintrust 如何运作
人才（talent）、雇主（Employer）和连接者（Connector）
$BTRST 和 Braintrust 的 DAO 化治理
04 代币经济的风险与升级
通胀风险
价值累积和协议升级
05 如何获胜？
01.Braintrust ：Web3 融入 Web2 的商业实践Web3 最让人兴奋的地方是它带来了新的商业模式，以及移除“中介”后出现的新价值链。Braintrust 在自己的白皮书中将其定义为一个去中心化的人才网络：一个由个人用户主导、为个人用户所拥有的人才网络，最终目标是取代传统的招聘平台。
但作为一款主要服务于“零工经济（gig economy）”的招聘平台，从表面上看，Braintrust 和其他求职平台没什么区别，用当下流行语言来讲：它是一款 Web2 产品。
目前美国有将近四成工作者是自由职业者，其市场规模约 1.5 万亿美元。疫情影响加速后的在线、远程协作，让“自由职业”这一趋势更加长期化、固定化、普遍化， 自由职业者的数量和经济规模呈指数级增长。
当市场上有充足且多元的自由从业者供给时，越来越多的企业开始选择将部分职能外包，从而更加集中地建设核心业务能力。这种工作模式创造了数百万个就业机会，并带动了自由职业者经济的增长，为传统雇佣关系带来了改变。
自由职业者和零工经济拥有巨大市场潜力：已上市的零工招聘平台 Upwork （市值近 30 亿美元）在 2021 年 Q4 实现了 9.04 亿美元的交易额，以色列该板块的龙头公司 Fiverr 的交易额为 2.6 亿美元，市值也达到了 27 亿美元。
Braintrust 正是把握了蓬勃发展的零工经济的趋势，通过平台的形式将世界各地的知识型自由职业者与 Nike、德勤、雀巢、NASA 等顶级公司进行匹配。Braintrust 的收益来自分成，一旦实现成功招聘，企业需要向 Braintrust 支付劳动合同金额的 10% 作为服务费，这一费率远低于 Upwork、Fiveer 、Toptal 等平台 30%～40% 的抽佣水平。
而让 Braintrust 和 Upwork 等其他平台完全区分开来的点在于，它并不想成为一个“中介”。通过引入“去中心化”的理念和代币体系，Braintrust 试图借助 Web3 的力量让自己持续地保持低抽佣率，从而在市场竞争中获得优势。
Braintrust 开启于 2018 年，平台在 2020 年 6 月正式启动，它的早期投资人包括了 Variant、Multicoin、ACME、Hashkey 、Pantera 等，其中 Multicoin Capital 还投了很多类似的公司比如 Helium、Arweave、Livepeer 皆是用 Web 3 的手段全栈式地解决中心化带来的现实问题。
2021 年 9 月，Braintrust 通过 Coinlist 众筹 1100 万美元，并发行治理代币 $BTRST、开始以 DAO 的形式进行治理。它的早期投资机构们享有 Braintrust 22% 的代币，另有 5% 的代币被分配给了众筹参与者，其余部分则留给了早期贡献者及社区。
2021 年 12 月，Coatue 和 Tiger 以购买代币的形式投资了 Braintrust 1 亿美元。目前 Braintrust 的代币完全稀释后的市值为 8.96 亿美元。
Braintrust 专注于工程师、设计师、开发者这三类人才，将科技类知识从业者和顶级公司进行对接，因为主打 Web3、去中心化的理念，所以 Braintrust 可以更容易地吸引到这部分人的关注，平台上 85% 的用户拥有自己的数字钱包。
到目前为止，已有超过 34,000 名自由职业者加入了 Braintrust 生态，包括 Twitter、保时捷、高盛和耐克在内的全球顶级企业在平台上提供了超过 1500 个岗位。Braintrust 官方数据看板显示：自 2020 年 6 月上线以来，Braintrust 总共完成了 2373 例工作需求对接，平均每个工作项目的合同金额为 7.25 万美元（按照：项目周数 x 小时/周 x 小时费计算得出）。
即便有自己的代币，但 Braintrust 始终遵循一个理念：好的代币经济可以放大一个平台的价值，但不能完全替代它。
所以 Braintrust 并不以代币激励作为吸引用户的理由，更想从以下几方面来吸引知识工作者和企业：
同时，基于 DAO 的运营理念，持有平台 token 的 Braintrust 用户还可以参与平台运营的一系列决策投票。对于自由职业者们而言，当他们的收入和平台形成强绑定时，Braintrust 提供了一套机制来确保用户和平台之间的信任不会因一些外部因素而遭受破坏。Braintrust 并不是一个崭新的产品或商业模式，通过和 Web3 理念进行融合，对交易平台的商业模型进行更先锋的改进。
但从商业实践的角度，它仍然要面对这样一个现实问题：去中心化的、由用户拥有和主导的交易平台能否比 Web2（由投资者所拥有的）交易平台更为高效？
Braintrust 并不能因为自己的 Web3 属性必然成功，它同时面临着 Toptal 、Gigster 、传统的人事代理机构，以及 Recruiter.com 等一系列来自 “传统世界”的强劲对手。
02.Web2 交易平台的“原罪”“Your margin is my opportunity（你的利润就是我的机会）。”Braintrust 的创始人 Adam Jackson 借用亚马逊的创始人 Bezos 这一观点来描述 Braintrust 的出发点和长期竞争优势。作为连续创业者和投资人， Adam Jackson 有丰富的平台型产品创业经验，并在过去 16 年里参与成立了 4 家风险投资公司和 1 家资产管理公司。
2012 年，他联合创建了医疗服务机构 Doctor On Demand，融资 1.65 亿美元。2017 年，他联合创建了区块链资产管理公司 Cambrian Asset Management。Adam 也是 100 多家公司/项目的天使投资人，包括：Eco、Collective、以太坊、Bolt、Placer、Aktana、Skale Labs、Protocol Labs、JCTurbo、Apero Health、Rappive、MyTime、Automatic、Womply、Superhuman、Zenefits......
Braintrust 的联合创始人 Gabriel Luna-Ostaseski 曾创立面向初创企业的咨询公司 Upshift Partners，旨在为硅谷的技术公司提供发展和客户增长方面的咨询服务，其客户包括 humbtack、Uber、Lending Home、Metromile、Massdrop 等等。
Adam Jackson 和 Gabriel Luna-Ostaseski 创立 Braintrust 的背后是他们在 Web2 领域创业投资的深刻洞察。
过去 10 年间 Web2 领域诞生了一系列影响人们生活的创新公司，人们日常生活基本都围绕着这些平台展开，一个典型的生活场景是：
一位纽约居民昨晚在 DoorDash 上点了晚餐、前一天晚上打了一辆 Uber 回家，由于下周的出行所以提前在 Airbnb 上订房。
即便经历了近期的美股大跳水，它们的总价值仍高达数千亿美元：
但这些交易平台的商业模型同样存在挑战：
为了形成自己的网络效应，这些平台在其成长早期需要付出大量的成本来完成“获客、增长、留存”的不断循环。在这个过程中，市场竞争的加剧不仅抬升这部分成本，更可能让已经付出的巨大成本都“前功尽弃”，典型如 Uber 与 Lyft 之战。
当平台的供给无法完全满足需求时，平台也许会对供给的质量标准做出牺牲，而对于平台上的用户来说，除了离开平台，他们没有其他选择，例如亚马逊从全自营到引入第三方卖家。
从收益模式上，成功的交易平台（marketplace）最终不可避免地走向广告业务，广告几乎是被所有公司验证并采用的业务，但这严重影响了客户体验。
更重要的是，几乎所有的交易平台一旦意识到平台上的用户/参与者被充分锁定而不会轻易离开时，就会提高平台抽佣率以增加利润。
以上情境几乎会发生在每一个交易平台的发展过程中。
从用户公平以及平台可持续发展这两个角度，Adam 不认为 Web2 平台的高抽佣率收入模式是可持续的。
Web2 交易平台公司（产品）的很大一部分创新在于他们调动了社会化供给、为原有市场引入新的供需关系，市场规模也因为新的供需关系的加入而被抬升到了新量级：Airbnb 通过非酒店类型的住宿供给扩大了度假租赁的市场规模，出行市场的规模因为 Uber 的 “共享汽车”概念而不局限于出租车。
Adam 看来，大部分 Web2 平台的创新是对个人资源的货币化，但货币化的红利被平台“侵占”，助力平台成长的个人用户并没有获得自己应得的利益。
再来看抽佣率攀升这件事。
虽然用户侧的体验很差，从公司管理层角度，提高抽佣率并不是坏事，成功提高平台抽佣率是一个极其重要的积极业务信号。例如，Fiverr 在其最近的股东信中着重标明了其抽佣率相较上一年提升了 140%。
从平台的发展阶段来看，抽佣率的提升往往比业务真正站稳脚跟发生得更早，因为平台运营者们需要更早地向股东证明他们可以获得盈利。同时，在激烈的市场竞争中，平台不得不牺牲部分收益来提供一个较低的（但并不持续）的抽佣水平，所以提升抽拥水平的时间再次被提前。
a16z 的 Chris Dixon 在 Why decentralization matters 文章中提到，在中心化的交易平台上一定会发生的情形是：
一旦平台建立了自己的网络效应，并且他们很确定平台上的各方参与者：用户、服务供给方、甚至开发者都开始对平台产生依赖，那么平台就会选择从“吸引这部分人”转向“吸取这部分人群的价值”。
对提高抽佣率的一种正面解释是：提高抽佣率可以证明“交易平台的价值正在增加”。如果一个平台可以没有任何摩擦地、成功地将自己的抽佣率从 10% 提高到 20% ，那么证明他们的产品对用户来说变得更有价值了。
但是“没有任何摩擦”是一个十分关键的前置条件，一旦平台的抽佣率提高到超过平台用户所认为公平的水平，就会为平台走向衰落埋下种子。
Benchmark 合伙人 Bill Gurley 在《最佳平台定价策略》一文中阐述过一个十分经典的观点：平台在设定抽佣率时的短视是十分危险的，短期内提高抽佣率能获得利润增长的正反馈，但如果你想让自己的平台在长期保持优势，那么这一行为在战略上就是次优的，因为提高抽佣率可能会导致供需双方离开平台去寻找替代方案。
Gurley 的建议是，平台不应该持续提高向用户收取的费用，而应该想办法从那些试图从你那里获得更多用户的人手中赚取更多收益，比如广告。
某种程度上，Braintrust 的 Adam Jackson 和 Gurley 持有同样的观点，不论是从对用户公平的角度，还是平台持续发展的角度，Adam Jackson 都认为依赖抽佣对于平台发展来说是不利的，只不过他选择了 Web3 作为解决问题的工具。
03.Braintrust 如何运作对于 Braintrust 平台的企业或个人用户来说，是否了解区块链并不影响使用，任何人都可以参与到 Braintrust ，无论是职位发布、推荐人才还是投资、投票治理。总的来说，Braintrust 旨在解决传统招聘平台中存在的 3 个主要问题：
更公平的收费结构：Toptal、Upwork 和 Gigster 等招聘平台收取 30-60% 的高额费用，高额的抽佣比例增加了企业招聘成本的同时，也减少了自由职业者们的实际收入，这并不公平。
更优质的人才供给：Braintrust 专注于高级知识人才，所有用户都经过了点对点审核和 KYC 流程， 对于企业客户来说，Braintrust 将背调环节前置，为他们提供了一个经审查的、优质的“人才库”。而区块链技术显然也能够提供一个系统化的声誉存储和追踪工具，提高招聘质量，这个我们后文会展开。
利益错位：中心化的所有权结构造成了平台运营方和实际用户这两方在利益上的脱节，如果要长久地保持优势，就需要改变这种错位。
人才（talent）、雇主（Employer）和连接者（Connector）除了人才（Talent）和雇主（Employer）这两类人群，Braintrust 还引入了“连接者（Connector）”的角色，Braintrust 由这三个特定的利益相关者组成。每一位想要注册的用户都需要先通过平台的 KYC（用户身份审查），KYC 通过之后才可以成为平台成员。
从招聘业务链条上，连接者（Connector）可以看作是入驻平台的第三方猎头，可以是个人和组织，理论上，人才或雇主也可以同时担任连接者（Connector）的角色。雇主发布的职位信息除了显示在潜在人才（Talent）的信息流，也会被连接者（Connector ）们看到，当连接者通过定向推荐实现成功人岗匹配后，Braintrust 会以合同金额为基准，奖励给连接者们一定数量的平台代币 $BTRST。
“连接者”角色的引入维持了 Braintrust 平台的动态流动和增长：他们不断邀请新客户和知识工作者加入 Braintrust、协助招聘和匹配工作。“连接者”也可以看作是 Braintrust 的一种 Go-To-Market 策略，其他平台所使用的“用现金换增长”在 Braintrust 这里变成了代币方案，这是 Braintrust 可以长期保持 10% 低抽佣比例的重要原因。
企业雇主和人才之间的对接则遵循 Bid-Ask 流程。“Ask” 即企业雇主， 企业方提出他们需要的人才标准，比如技能、经验、地理位置、薪资等。合约自动将这些条件和平台上自由职业者的 “Bid” 去匹配，整个匹配过程全部由协议自动执行。
Braintrust 还允许雇主和人才双方在完成项目后相互评分，获得 5 星评分后即可得到代币奖励，除了作为收益，也可以看成是一种声誉认证在链上保存。
接下来，Brainturst 还将系统化地搭建自己的链上声誉系统。Web2 语境下，个人的工作历史、职业相关数据无法实现平台间互通，例如 Toptal 的资料无法在 Fiverr 中查询到，系统间的封闭让自由职业者无法拥有完整的声誉认证，但这些都可以通过区块链技术得到解决。
和竞争对手相比，Braintrust 除了更低的抽佣之外，还足够高效：根据平台公开的信息，Braintrust 的匹配算法保持了 80% 的匹配率，可以在职位发布后的前 24 小时内将客户（公司）连接到 4 到 7 名自由职业者，整个匹配过程平均用时 48 小时，作为对比，该雇主在其他平台上花费的时间是 2 周左右。
人才和企业之间的服务结算以当地法币进行，以避免 Token 支付的价格波动而影响收入。
早期，企业方以现金的方式支付给 Braintrust 合同金额的 10% 服务费用，这 10% 的现金作为“劳务费用”支付给协助搭建 Braintrust 的各个节点。在最近一次的社区治理投票后改为企业方先行给 Braintrust 的费用节点支付对应的法币，由节点负责从法币转换为 USDC，再转至 Braintrust 在公开市场上回购 $BRST 代币，从而保证基金库平衡。
$BTRST 和 Braintrust 的 DAO 化治理除了商业理念，Braintrust 自身的创立过程也让它本身更具社会实验的意味。现实世界中，并不存在一个名为 Braintrust Inc 的公司实体，整个 Braintrust 项目的构建主要由五个节点来完成：
Freelance Labs
HexOcean
SnowFork
Accelerated Labs
Muses
上述几个组织帮助 Braintrust 完成了从协议、代币模型设计，到早期营销、处理付款及货币兑换等功能的搭建，还包括了与 Nike、NASA 和美国宇航局等公司建立合作所需的、从 BD 到合规材料的所有准备流程。作为 Braintrust 的早期贡献者，这些节点组织享有 19% 的代币。
Braintrust 共发行了 2.5 亿个 $BTRST 代币，其中 54% 被作为社区激励来维持 Braintrust DAO 的运转。$BTRST 不用于支付，主要用于 Braintrust 的治理和奖励。
1. 治理$BTRST 是 Braintrust 的治理代币，持有代币的人在 Vote 页面详细阐述提案，社区成员在 snapshot 上进行投票后，投票结果会被反馈到链上。社区成员可以针对 Braintrust 的路线图、费用方案、声誉和代币机制等进行投票。
2. 解决争议
Braintrust 上劳动报酬的支付不在区块链上完成，平台暂时也不支持任何资金托管服务，所以对于存在劳动纠纷风险，Braintrust 并不能从冻结资金的维度进行争议协调，但作为平台，在客户和人才发生冲突时展现平台立场又是必要的。
因为 Braintrust 的争议解决过程发生在链下（例如司法仲裁等），所以 $BTRST 代币治理机制是间接地在解决社区运营的争议。决议陪审团的参与者要么需要持有 BTRST 代币，要么需要被 BTRST 持有者评选为陪审团仲裁员。
3. 激励人才网络
$BTRST 还被用于平台上利益相关者的激励，主要有几种主要类型的贡献者可以获得社区奖励：
连接者（Connector）：将人才或客户推荐给网络的人。任何人都可以成为连接者并推荐人才。对于连接者的奖励是现阶段 Braintrust 代币的最主要支出。
审核者：负责平台 KYC 的成员，他们筛选、审核平台人才库，保证提交认证的申请人符合 Braintrust 及对应公司标准，如果要成为审核者必须先完成 Braintrust Academy 的课程，并为此获得代币，然后在完成筛选后获得 $BTRST 代币。
人才（Talent）：从注册开始，人才就会在不同节点收到平台的代币奖励，例如补充完整的个人资料、参加平台课程、成功完成工作等。
项目捐赠：考虑到平台上的贡献者越来越多元化，Braintrust 推出了自己的激励计划， 主要分为三类：宣传大使奖励、开发者奖励以及内容建设类奖励。来自 Coatue 和 Tiger 的 1 亿美元也被用于这一计划。
04.代币经济的风险与升级通胀风险白皮书中的这张插图很好地展示了平台上一个完整的照片流程以及 $BTRST 代币（图片中徽标的位置）是如何发挥作用的：
上图中标注“$”符号的位置对应的都是企业和人才的互动，就像他们在其他交易平台上一样，用工作换取现金。标注有 Braintrust 代币标志的地方则是 Braintrust 的代币经济和平台规则设定的结合：
连接者（Connector）奖励，正如前面提到的，Brainstrust 用平台代币来支付自己的获客成本；
和其他平台相比，在 Brainturst 平台，人才（Talent ）不仅不用支付中介费用，还有可能在劳动报酬之外获得额外收益：当他们成功申请到工作岗位、并在工作结束后获得雇主的五星好评时，都可以获得平台的代币奖励。除了作为他们参与社区治理的凭证，$BTRST 的升值也为他们带来了潜在经济收益。
这里有一个微妙的平衡。
平台上自由职业者和企业客户的快速增长增强了 Braintrust 作为平台的网络效应，但当平台上人才、岗位短时间内大量增加、流通时，市场上流通的 $BTRST 数量也随之增加，随之而来的自然是 $BTRST 代币的通货膨胀：
如果只是作为平台活动的参与者（自由职业者、雇主）而持有 $BTRST 代币，那么通货膨胀对币价的稀释并不会对他们造成太多影响；
如果以金融投资、经济收益的视角来看待通货膨胀，则通货膨胀对于代币持有人的影响是巨大的。
上述两点不会过多地影响求职者和企业，因为 $BTRST 升值带来的经济收益并不是他们来到 Braintrust 的最核心目的，但对于连接者，$BTRST 的价值稀释一定会影响他们的积极推动 Braintrust 运转、增长的动力，极端情况下，连接者（Connector）会因为看不到太多的经济收益而选择离开 Brainturst。
考虑到接下来早期投资机构锁定期结束后可能的抛售行为，$BTRST 贬值的风险似乎在被放大。即便 Braintrust 为 $BTRST 设定了一个 2.5 亿个代币数量的上限来规避通货膨胀，但短期内则十分考验金融投资者的心态。
理想状态下，作为社区治理凭证的代币，这一机制能够保证大部分 $BTRST 可以真正为需要 Braintrust 平台的人所享有。但考虑到 Braintrust 能够维持 10% 现金抽佣率关键原因在于它用代币来替代现金的获客成本，用 $BTRST 的增益来驱动平台增长，所以不考虑 $BTRST 为其持有者带来的财务价值是不现实的。
$BTRST 的持有人们可能希望这些代币随着时间的推移具有直接的财务价值，但在此期间，它们对网络参与者具有间接的财务价值，主要体现在以下三个方面：
社区治理。在 Braintrust 平台上，治理参与可以带来财务价值，因为它可能意味着 Braintrust 可以修改自己的抽拥比例，要求企业支付更高的费用，这部分“利润”为社区成员所享有。
应聘质押。客户和人才可以通过质押 $BTRST 来证明自己的参与意愿，从而在匹配过程中脱颖而出：例如，如果某位申请人通过质押 2 $BTRST 来获得优先面试 Nike 公司设计岗位的资格，但如果他没有参加面试，则代币会被没收。某种程度上，这是 Web2 平台所采用的广告模型的 Web3 替代品。
职业福利。这一项内容暂时还没落实，但 Braintrust 网站已经暗示了代币持有者在未来可以享受到的利益：免费的职业教育内容、软件或求职辅导等。
举一个更直观的简单例子：
对于纯粹出于财务目的持有 $BTRST 投资人，一个 $BTRST 代币价值 4 美元，则他所得到的实际价值也是 4 美元；
但对于 Braintrust 平台上的求职者，如果通过质押 1 个$BTRST 可以让他获得一份 7.2 万美元的工作可能性增加 0.01%，那么对他而言，此时 1 个 $BTRST 的实际价值为 4 美元 + 7.20 美元，即 11.20 美元。
这里并没有考虑到如果求职者没有得到这份工作的情况，只是对总体逻辑的举例。
此外，如果代币经济设计得足够好，也能够激励纯粹出于金融投资目的持有代币的人积极参与到网络构建中。
例如，我持有 $BTRST 代币，但如果我不为 Braintrust 贡献新的人才或职位供给，那么我实际上在损害 $BTRST 的价值，此时的选择是：我是否应该将人才推荐给网络，为他们竞标以帮助他们建立声誉，从而在上述基础上，享受到 $BTRST 带来的收益？答案自然是肯定的。
价值累积和协议升级因为平台上代币和现金流动混合在一起，所以 Braintrust 的代币激励机制经历过一次升级。前面提到，Braintrust 是有几个节点团队共同搭建而成的。直到去年 9 月，Braintrust 才发布了自己的代币，但在那之前，Braintrust 又必须为这些节点的工作付费，所以在一开始，雇主企业给 Braintrust 的 10% 的服务费用会直接流向这些节点组织，作为他们的服务费用。
但随之而来的问题是，Braintrust 给社区的激励是来自基金库的单向支出，当基金库得不到供给时，激励也是不可持续的。如下图所示：
9 月，当 Braintrust 公开发行其代币时，它去中心化并成为了 DAO，平台将治理权正式交到代币持有者手中。10 月，$BTRST 的持有者们投票批准了 Braintrust 代币经济模型的重大变更。
具体来说，“平台上的所有费用，包括当前的客户成功费用以及未来可能发起的任何其他费用，都必须以 $BTRST 支付，而不是以现金形式支付给节点。”
这并不代表企业用户必须持有 $BTRST 才能完成 10% 服务费用的支付。
在实际流程中，10% 的现金会先给负责接受法币的节点（Fee Converter），该节点负责将这部分现金转换为稳定币 USDC，并将它们发送到费用转换器的智能合约中，合约则会将这部分直接从交易所用这部分 USDC 来购买 $BTRST 代币，并将它们最终发送到 Braintrust DAO，以维持代币的循环。
这种协议升级不会不断消耗库存，而是会在每次获得 10% 的抽佣是完成基金库的自我维持。节点们也仍然会从 10% 的费用中获得报酬，但因为他们前期开发 Braintrust 的付出已经得到了充足的现金回报，所以接下来，他们会完全以一个贡献者的角色投入他们未来的工作，并像其他人一样获得 BTRST 代币奖励。
协议升级后，Braintrust 社区已经在公开市场上购买了 14.5 万个 $BTRST 代币。
作为一个 DAO，Braintrust 的数据也是完全公开的。
btrstinfo.xyz 费用查看器是最典型的代表，任何人都可以通过这一工具来查看平台的客户支付了多少钱、何时以及为什么工作，即时 Braintrust 平台上的工作详情页，也可以是 Braintrust 的收入明细。接下来 Braintrust 还将推出一个 Twitter 机器人，它会在推特上发布诸如“Nike 刚刚支付了 1,000 美元的发票，并购买质押了300 个 BTRST 代币”之类的推文。05.如何获胜？Braintrust 的理念其实很简单：抽佣最少的双边交易平台一定会在竞争中更具优势，而去中心化的、由用户完全拥有的平台更有可能抽佣较少。需要再次强调的是，这并不意味着具备 Web3 要素和精神的交易平台们一定会在竞争中获胜，它们仍然需要提供出色的产品并完成运营市场所需的艰巨任务。
在一档播客节目中，Braintrust 的创始人 Adam 提到，一个交易平台收取的合理抽佣费率和它是否提供了独特的价值相关，一旦一家公司没有做到这一点，那它将很快被用户抛弃。Adam 举了 DoorDash 的案例，在他看来 DoorDash 日渐攀升的抽佣本质上是在“偷”配送人员应得的小费，所以这类公司将第一个“离开”。
不过这一论点有待商榷，因为这句话背后并没有考虑到产品复杂性以及平均订单价值（从绝对金额上 DoorDash 的抽拥并不多），这也是为什么不太可能存在一个去中心化的 Uber 或 DoorDash。
另一方面，Adam 认为 Airbnb 真实地为市场供给双方带来了巨大价值，并且它作为平台方抽佣比例合理，所以如果做一家 Web3 领域的 Airbnb，那么它要面临的竞争对手是十分强大的。
虽然分属于 Web 3 和 Web 2，但 Braintrust 正在做出与 Airbnb 相同的选择：抽佣最少的网络可以巩固它们运营的空间，并且在长期具有价值。很明显，这种理念并不一定意味着需要代币的参与，更多是创始人的主动选择。
所以回到最初的问题：由用户所拥有的去中心话的平台，能创造和释放更多价值？
根据 Gurley、Bezos 的观点，极具竞争力的交易平台一定是可以将低抽佣率维持得越久越好。Braintrust 已经做到了低抽拥率，它接下来要做的就是持续保持这一优势。随着自由职业者更容易通过 Braintrust 平台找到优质的、可持续的工作，那么 Braintrust 就会获得不断增长的正循环。
$BTRST 的代币提供了所有权和经济效用。那么对于平台参与者来说，他们需要明确“所有权”价值到底是多少？就目前而言，我们仍在谈论一个只发展了 18 个月的平台，它目前的总服务量为 3700 万美元，并且只服务于工程师、设计师和开发者这些细分领域里的自由职业者。
一个极端的想象是：Braintrust 是否有可能覆盖所有人才招聘的需求？整合更多经济活动？
根据哈佛商业评论的数据，2019 年美国人才招聘行业的规模为 1510 亿美元。因此，可以简单预测全球招聘行业的规模约为 4500 亿美元。全球范围内第三方知识服务机构的收入情况是：德勤在 2021 年的收入为 501 亿美元，TCS 为 220 亿美元。简单加总后，我们可以粗略估计全球知识工作者的工资规模为 6000 亿美元左右。
Braintrust 的抽拥比例为 10%，所以理论上，如果 Braintrust 能够打造一台机器，随着时间的推移巩固全球灵活的人才市场，那么它将有机会获得 600 亿美元/年的费用。总而言之，以上的预测是一个极端推论，并且在最乐观的情况下，如果要实现这一预测还有很长的路要走，但在接下来的几个月里，可以预见，Braintrust 覆盖的领域将从开发者、工程师、设计师这些行业向外延展。
切入德勤、普华永道和埃森哲等巨头所处的高端知识服务市场是一个选择，借助附加服务获得溢价，这些咨询公司通常可以做到 70% 的抽佣率。最近一位 IT 咨询公司出身的人正在研究一项建立新节点的提案，本质上是一个建立在 Braintrust 协议上的新创业公司，这一项目一旦通过就会获得上面的赠款项目的资助。
在时机成熟时，Braintrust 的框架也可以支持它和 Fiverr、Upwork 等蓝领类零工平台进行对抗，毕竟对于 Fiverr、Upwork 等平台上的人才而言，“获得更高的到手收入”这件事同样具有强吸引力。
在一定规模下，提供自由职业人才群体需要的服务和资源也具有价值，例如团体健康保险或退休金计划。
无论哪种情况，新节点都将受益于 Braintrust 网络在过去四年中建立的基础设施、社区和资源。他们不需要再单独筹集资金来重新实现代币模型设计、协议设计和智能合约审计等，因为这些已经完成了。他们将利用现有的连接器和验证器池，也不再需要融资，因为他们能够从 DAO 的基金库中直接获得启动资金。
在真正和 Web2 的巨头们交锋之前，更现实的挑战已经出现：Braintrust 的代币在 Coinbase 推出后峰值一度达到 40 美元以上但又迅速下跌、观看 Braintrust Academy 视频以获取 $BTRST 代币的机制遭到了机器人大军“薅羊毛”。随着 Braintrust 的增长，一个比现在体量更大、更分散的社区也为 DAO 的治理提出挑战。
来源：拾象 海外独角兽
作者：Packy McCormick
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【北森】企业提升人才留存率，首先应该做好这件事！
最近，一篇《消失的“金三银四”》被各大媒体转载，大家普遍能感知到，无论是企业端，还是求职端，金三银四都没有往年大张旗鼓。
有媒体评价，各行业企业正经历着最冷最内卷的一场春招，智联招聘、Boss直聘等招聘平台轮番开启线上线下广告轰炸，字节、京东等互联网大厂从去年12月就开启了2022春招。
春季抢人大战，来得越来越早。
开源不节流
人才抢夺难上难
中国人民大学商学院MBA中心主任周禹教授表示，在后疫情时代的背景下，数字化技术的发展和国家“十四五”规划带来的新环境和新形势带动了产业结构的全面优化和升级，而这对于企业来说，既是挑战也是机会。
但各行业对于人才的争夺持续保持白热化状态，人才难得而易失一直是企业面对的重要人才挑战。
一体化HR SaaS引领者北森在2022年的最新调研数据也证明了这一点：全行业招聘供需指数连续三年下滑，汽车、生活服务及机械制造业人才短缺形势严峻，金融、消费品及房地产行业相对缓和，人才抢夺战正持续加剧。与此同时，随着人才流失率的持续攀升，许多企业面临“开源却无法节流”的窘境。
招聘边界模糊
业务经理抢人“得分”
为解决这一问题，招聘的周期性和边界越来越模糊，全年持续投入，更多员工的卷入，让招聘不再支持人力资源部的阶段性工作，而成为一项企业全员参与的无边界任务。
从企业整体招聘需求趋势看，全年招聘正逐渐成为常态。即便在传统的招聘淡季，企业也没有停下招聘脚步。为了扩大人才搜索的范围，快速获取优秀人才，越来越多的企业号召全员内推，并取得了良好的效果，以业务部门为代表的“用人经理”深度参与，正在成为选人招人的关键。
科技赋能用人经理
大大提升人才留存
但很多HR表示，虽然业务部门用人经理在招聘中产生的价值非常重要，但实际参与占比较小。
北森调研显示，业务部门在招聘工作中的面试、招聘需求提报环节上参与度最高，而对候选人吸引、入职之前的关注、offer与保温等环节处于相对被动的状态。
“尽管招聘听起来不是用人经理的本职工作，但实际情况是，其深度参与到自己团队的招募中，凭借自身专业、人格魅力等招募自己的团队成员，后期在员工入职、融入等环节会极大加分。”一名资深招聘HR如是说。
提升用人经理的招聘参与度、专业度和体验感，成为招聘科技的新发力点。
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人才
【北森】金三银四来袭，HR如何快速招募关键人才？
一年一度招聘季马上来临，企业如何才能在这一时期赢得人才、占据市场竞争的优势？这很大程度上取决于HR的招聘工作。随着人才竞争越来越激烈，以及后疫情时代趋于稳定考虑，选择主动跳槽的人才比例，相较以往有显著下降，HR人才招聘越来越难；与此同时，集团化企业对人才、尤其是中高端关键人才的需求却还在持续放大。
在这样的人才“新常态”下，集团化企业应该如何破局，招揽到支撑企业战略发展的人才？
构建集团统一人才库
实现人才共享
由集团总部统一构建人才库的出发点主要有以下几方面：分子公司的高级管理人员通常由集团总部统一任命，如果内部选调不能满足需求，集团总部将会负责这项招聘工作；当企业将要进入一个新的业务领域时，需要引进这个领域的关键人才和团队；当行业人才有限，需要长期跟踪、挖掘高潜人才时，集团可发挥资源优势，组建专责团队长期运营。
但需要注意的是，构建集团统一人才库的关键在于：结合公司战略和关键业务分类构建人才库。
并不是所有职类都需要建立人才库，在进行招聘需求分析时结合公司战略和企业关键业务，按高级、中级、初级级别分类建立，同时也可按关键职类分类设置人才库。尤其要考虑到公司的远景规划，例如在未来一段时间内，即将进入一个新的业务领域，那么就要早做准备了，新业务领域的高级人才的招聘周期会比较漫长。
另外，针对整个集团和业务单元的人力资源规划和成长的需求，HR需要对相应的人才市场有充分的了解，需要大量的人才市场数据和竞争对手的人力情报支撑规划的落地，进而有的放矢地进行招聘活动。
首先明确跟踪的同业竞争对手有哪些？尽可能地细致了解竞争对手的组织架构，当有候选人达到进入人才库的标准后，为候选人标识Ta来自哪家竞争对手的哪个组织下，一旦了解到关键候选人发生了就职变动，也需要随时更新。
经过较长时间运营后，人才库就积累了可观的竞争对手人才的数据。当集团或者某个业务单元启动拓展新业务时，HR就可以利用人才库数据比较从容地开展招聘工作了，而不只是紧急地寻求猎头的帮助。
善用大数据提升招聘效率
辅助招聘决策
近年来，大数据早已不是仅仅停留在概念阶段，随着大数据技术的日臻成熟，大数据已经逐步应用在社会经济生活中。
由于互联网上沉淀了海量的职位和简历数据，招聘领域应用大数据有着得天独厚的优势。集团型企业因为招聘量大，因此在企业内部同样产生了大量的简历数据、招聘流程数据，结合大数据技术，可以很好地利用企业内外部数据，提升招聘效率，辅助招聘决策。
招聘管理系统将在线电子简历进行标准化、格式化的整理，然后利用大数据技术进行数据清洗、智能标识，例如将某份简历自动标注技能标签。同时，当企业发布职位时，大数据技术可以提取职位对技能的要求，将匹配程度高的简历自动“智能推荐”到HR的面前。
一般而言，如果人才库有100万份简历，“智能推荐”可以帮助HR识别约40%的简历，也就是一多半的简历被认为是和现在招聘职位不相符的，这对提升HR的工作效率来说意义重大。
例如北森基于全新招聘管理系统，推出的智能一体的招聘解决方案，构建人才招聘标准和关键岗位能力模型，基于能力素质测评提升人才甄选精准度帮助企业提高招聘效能，能实现从人才吸引、甄选到录用保温的全流程精准匹配，融入AI科技与数字技术，能高效辅助HR招聘决策。
建立共享服务中心
提升组织招聘效能
为了提升招聘运营效率、降低招聘成本、提升招聘服务专业化和标准化水平，现在已经有许多集团型企业建立了招聘共享服务中心。
早期的招聘人员可以说是全流程小能手，从职位发布、简历筛选、面试邀约、Offer发送直至Onboarding，每个环节都要参与。
但在共享服务中心模式下，招聘团队被细分为三类角色：SSC（共享服务中心）、HRBP（业务合作伙伴）、COE（领域专家）。
1、SSC（共享服务中心）
将集团企业各业务单元所有与招聘管理相关的行政事务性工作集中起来，该中心为集团所有的业务单元提供招聘管理服务，可以说共享服务中心是一个为内部客户提供既定服务的组织。
从事SSC工作的人员上岗前一般需要进行标准流程的培训，学习基本业务操作和标准话术等。有些企业也会采用外包形式组建SSC。
工作职责一般包括：招聘职位的发布、简历初步筛选、向应聘者介绍公司和职位要求、协调面试官和应聘者时间发送面试通知、解答应聘者在招聘过程中遇到的常见问题等。
2、COE（人力资源领域专家）
COE主要由招聘领域的资深专家组成，主要工作职责是参与企业人力资源战略的制定，主导制定和设计招聘制度、流程和方案，负责渠道建设、招聘运营监控、招聘绩效制定、招聘成本评估。接收SSC和HRBP的问题反馈，提供规范制度指导和方案支持，并优化招聘管理。
3、HRBP（人力资源合作伙伴）
HRBP在行政汇报关系上隶属于各业务单元，工作职责是专门为业务部门提供业务所需的解决方案。可以说HRBP在人力资源部和业务部门之间的沟通扮演桥梁的角色。
在招聘业务中，HRBP需要熟悉业务单元的业务目标和规划，深刻理解企业和团队的文化。HRBP一般负责的工作包括：收集并制定业务单元招聘需求，负责候选人业务初面，参与面试甄选，参与候选人Onboarding。
HRBP人选有两个来源。一类是来源于曾经从事过HR工作的人员，有丰富的HR工作经验，并有较强的人际交往能力、沟通表达能力；另一类是公司内部的资深业务人员或技术人员，对公司的业务模式、经营管理方式、企业和团队文化都非常熟悉。
人才“新常态”下，企业对人才的争夺是场旷日持久的战役，一场战斗的胜利，一个新领域的人才团队的加入，也许就可以让企业领先，甚至颠覆一个行业。
数字化时代，企业人力资源部无时不刻都在进行着深刻全面的转型与升级。能否利用大数据的利器，长期经营行业人才库，并关注战役备战的每一个细节，将成为决定企业是否能在这场战役中占据主动，赢得先机的关键。
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人才
【伦敦】Metaview宣布已经筹集了600万美元的种子资金，用真相来支持人们的决策！
2021年12月1日，Metaview宣布获得600万美元的种子投资，由Vertex Ventures US的Jonathan Heiliger领投，Fly Ventures、Seedcamp、Village Global、PrimeSet、Moving Capital、Palumni、Abakar和Sultan Saidov（Beamery联合创始人）、Matt Robinson（GoCardless和Nested创始人），以及Jerry Ting（Evisort联合创始人）共同参与。
Metaview联合创始人Siadhal和Shahriar提到，这笔投资将帮助他们完成以真相推动人们决策的使命，使他们能够迅速壮大这个团队。公司正在招聘来自各个领域的建设者：工程、设计、销售、营销、客户成功和运营。他们很乐意与大家交谈，并告诉你为什么现在正是在技术支持下重构高绩效团队的时候。
为什么创办Metaview？
Siadhal和Shahriar说，在创办Metaview之前，我们曾在Uber和Palantir的产品和工程团队工作。虽然在纸面上，我们的主要职责是向客户交付产品，但我们所做的最高杠杆工作是帮助建立我们的团队。这是肯定的，因为我们雇用的许多人现在仍在这些公司，在我们个人任期结束后继续发挥着作用。
不仅仅是我们意识到这一点。我们的雇主已经深深地内化了这样一个现实：对人才的争夺是最重要的战场。这一点被具体化了：人们被期望将面试置于现有会议之上，并将大量的时间和精力投入到招聘经理的培训、模仿和宣传活动中。
鉴于此，我们不禁产生了一些疑问。
1.为什么我们在优先考虑精力和费用的情况下，专注雇用最好的人，却仍然运行效率低下，输出结果不理想呢？
2.为什么我们在做我们最擅长的事情（在我们的案例中是产品）时有如此惊人的工艺和巨大的杠杆作用，但在招聘和建立团队时却几乎完全没有得到技术的支持？
3.现在的条件（社会和技术）是否适合解决这个问题？
令人难以置信的是，我们很快就全身心地投入到这些问题的答案中去了。
规模化的人才伤害
每一个在快速发展环境中工作过的人，都深切地感受到招聘的重要性，以及大规模招聘带来的痛苦。在高速发展的公司里，招聘是如此重要，也是如此痛苦的核心原因有三个：
1.当你快速发展时（比如说，员工人数年均增长50-100%），你实际上每年都是一个新公司。这意味着，如果你犯了系统性的错误，你会稀释你的组织文化和人才密度。这是很难恢复的。
2.优秀的招聘需要大量的时间（每次招聘大约40个小时），所以这很快就会成为一个瓶颈。为了解决这个问题，你几乎不得不让每个人都成为面试官。事实上，根据Metaview的数据，在高速发展的公司中，60%的候选人都参与了面试，而每4个面试中就有1个是由没有经验的面试官进行的。入职、培训和校准这么多人的过程是缓慢而痛苦的。因此，它往往被简单化或直接跳过。
3.人才是最大的单一预算项目。它是公司花费大部分现金的地方，因此也是机会所在。
现在，每个人都在试图解决招聘问题，却没有真正有用的数据。
由于这些难题，企业正在拼命地以他们需要的速度和质量进行招聘。尽管对团队的流程（培训、结构化面试、招聘小组）和招聘人员的技术（采购工具、日程安排工具）进行了大量投资，但结果仍然不尽人意。
企业往往会因为竞争对手的报价而失去候选人，雇用的人最终并不适合，带着偏见和矛盾，以及为太多的候选人进行太多的面试，导致效率低下。一些面试官不知所措，另一些则毫无准备。招聘经理被迫在对候选人的能力缺乏了解的情况下做出决定。
这些问题的根源都是一样的：缺乏数据。
是什么导致了候选人拒绝录用？我们不知道，因为我们不知道在招聘过程中最重要的部分实际发生了什么。
是什么导致了最终招聘的失败？我们不知道，因为我们不知道在招聘过程中最重要的部分实际发生了什么。
为什么我们还在运行那些由人们根据记忆、直觉或先入为主的观念做出招聘决定的流程？我们不知道，因为我们不知道在招聘过程中最重要的部分实际发生了什么。
但这些情况正在发生变化。向远程招聘实践的时代转变（甚至非远程公司也在继续远程运行他们的大部分招聘过程）意味着我们现在都在通过麦克风和摄像机进行对话。在此期间，我们在招聘过程中产生的环境数据是可以利用的。
我们的使命是用事实来支持人们的决策。
这一转变意味着对话不再是招聘过程中的一个黑洞。相反，他们是整个过程中最有意义的招聘数据来源。利用好这些数据的力量是具有挑战性的：捕捉它、清理它、构建它，以及最重要的是，让它对终端用户（从企业领导、招聘经理、面试官到招聘人员）有用和可操作，是我们在Metaview所关注的。
我们从利用面试中的环境数据开始，帮助高速发展的组织运行这一奇妙的流程。更公平、更严格的面试者。更好的决定。更快的招聘。
改善面试只是一个开始。
不可靠的、矛盾的、无意向的面试影响着所有高速发展的公司。它减慢了招聘的速度，导致招聘错误，并且是影响整体业务速度的一个主要障碍。目前，在招聘、人才管理和奖励过程中的每一次合作、接触和决定都是舍本求末。真正重要的数据无处可寻。如今是时候改变这种状况了。
我们正在为人才建立一个智能系统。我们的方法是确定人才生命周期中最有影响力的时刻，利用重要的数据，并创造令人满意的产品，为那些致力于建立团队的人提供有效帮助。有了新的资金和新的合作伙伴，我们的目标是将我们的团队扩大到三倍，并加速我们的发展。我们正在招聘产品工程师、产品设计师、销售、市场、客户成功和业务运营。还有更多的人会参与进来。
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人才
2021肯耐珂萨用户生态论坛大咖分享
10月20日，2021肯耐珂萨用户生态论坛在北京广播大厦隆重举办。中国经济现已迈入增速换挡期,中国企业的数字化建设需求呈现急剧增长的态势，面对一个机遇与挑战的时代,“2021肯耐珂萨用户生态论坛”将给出答案，此次会议主题是 “新驱动 · 新效能”,在经历不一样的高增长之后,面对即将到来的2022年,共同探讨人力资本领域还有哪些发展的趋势。
同时，历时数月的2021肯耐珂萨“星跃奖”正式揭晓。20家企业的优质案例从六大类所有申报案例中脱颖而出，荣获本届星跃奖最高奖项——人力资本管理实践大赛最佳实践奖。
另外，本届星跃奖首次设立的“2021肯耐珂萨星跃奖年度人力资源数字化案例Top 50排行榜”也同时揭晓。
作为业内备受瞩目的年度大奖，今年肯耐珂萨“星跃奖”成功吸引了超过2000家优质企业的申报，经过初筛，有518家企业、587个项目进入评审环节，并由企业高管、行业专家、行业媒体、人力资源协会及投资人组成的专家评审团，通过访谈、综合评价及匿名盲选等环节，最终遴选出六大系列的获奖企业。
今天带大家来听听几位重磅嘉宾的实践及观点。
人力资源行业领军者
他是原HCM Cloud全球领先者、人力资本管理云计算公司美国KENEXA Technology亚太区及大中华区总裁，兼全球高级副总裁；也是中国第一代外资IT企业高管，中国第一代互联网创业者，以及中国第一代人力资源企业级服务创始人。他就是肯耐珂萨创始人兼CEO沈健。
分享主题：御科技前行，人力资源管理效能突围
在演讲中，沈健谈到，“数字技术是提升人力资源管理效能的一个重要动能，应用好数字技术，组织状态的可见性与时效性可以得到很好地提升，帮助企业获得更快的响应能力、实施有效管理。”
“外部环境的高度不确定性已经成为一种新常态，应对复杂变化，我们更加要重视自身的组织建设。在中国企业组织能力调研中，我们看到许多来自各行业的领先企业都在致力于组织能力的提升，认真投入终有收获，数据反映从2016年至今，行业整体的组织能力健康度每年都在提升。”
“越健康的组织业绩表现越好，对于管理者而言，需要持续衡量并管理组织健康，这也是人力资源数字化工作的重要出发点。在人力资源管理工作的各个场景中进行数字化的深化应用，通过一体化平台沉淀出多维度的人力资源管理指数，帮助企业发现组织能力的改进方向，实现内部战略与组织能力的高效匹配，提升组织效能。”
“除了业务体验的数字化，赋能HR赋能管理者精准服务业务，我们也要增加考虑如何利用数字技术来吸引和支持我们的员工，这也是提升员工体验的最佳出发点。人力资源管理数字化，是一道「语文题+数学题」，既需要有人力资源管理的专业思维，也需要有系统和数字技术方面的思考。在数字化转型的路径上，唯有发挥懂专业与懂技术的共振效应，才能真正实现数字技术与丰富场景的融合，扩大价值。”
资深行业专家
她主导艾瑞研究院媒体营销、新零售、人工智能、教育、医疗、金融等新经济领域研究工作，致力于通过专业深入的研究洞察，助力企业、投资机构、学界及政府提升对新经济产业的认知，高效优化决策。她就是艾瑞咨询合伙人、艾瑞研究院院长金乃丽。
分享主题：HR SaaS应用实践与趋势洞察
HR SaaS与企业数字化
企业数字化赋予人力新视角， HR SaaS战略性匹配业务升级
中国HR SaaS市场发展驱动力
◆ 数字经济规模占GDP比重不断增加，与HR SaaS形成正向循环
2020年我国数字经济规模为39.2万亿元，占GDP比重达到38.6%，较2019年提升2.4%，对整体经济产值的影响进一步加大。
◆ 劳动力人口增加和人才紧俏并存，推动数字化管理工具发挥价值
中国2019年劳动力人口数量为8.1亿，占中国总人口数量的比例为57.9%，劳动力数量整体仍呈上升趋势。
◆ 企业上云大势所趋，云计算技术为数字化转型不断加码
中国HR SaaS的变与新
管理指标和评估标准需创新，战略型管理成企业发展新动能，根据管理特征大致分为事务型管理、信息化管理、分析型管理和战略型管理四个进阶过程。
HR SaaS应用场景延伸
◆ 覆盖选用育留全链条场景，灵活用工或成新需求爆发点
◆ 整合简历形成结构化标签，智能筛选快速抢占人才市场
◆ 深度挖掘数据降低统计差错，多维度协同帮助企业快速发展
◆ 以组织效能提升为目的，将组织战略转化成可衡量的目标
◆ 多维度敏捷搭建胜任力模型，能力评估完善企业人才发展机制
◆ 灵活用工模式按需供应人才，中国市场迎来快速增长阶段
HR SaaS产品选型
◆ 大型客户对于一体化产品能力要求更高，决策流程转向招投标
◆ 一体化厂商逐步扩张合作伙伴，搭建生态助力企业业务增长
中国HR SaaS市场规模
2025年市场规模预计达到142亿，未来5年复合增速39.5%
HR SaaS发展趋势
◆ 增加除产品外的高价值服务，深度绑定客户提升客户黏性
◆ 厂商持续向PaaS层发力，AI、RPA助力实现自动化和智能化
◆ 搭建HR SaaS多维体系吸引垂直合作伙伴，构筑行业生态圈
首席人力资源官
她有着10年以上集团高管经验，历经国企、民营企业、世界500强公司及咨询行业，服务企业从成熟业务到创新业务，曾多次协助公司完成从无到有的建设/扩张/收购、人力资源推动业务转型、人力资源体系搭建。
她就是知乎HRVP Molin。
分享主题：基于数字化的人效提升实践
数字化的人效提升首先要建立目标感，找到问题本质作为决策依据，建立沟通桥梁，合理运用数据思维。
根据飞机仪表盘得到企业人力资源管理启示
目标：企业想要到哪里去
现在的空间位置：企业现有的立体的人力资源管理状况
速度：企业发展的速度和效率
能量：组织活力、人力资源的赋能水平
基于人效三角形的组织诊断与人力调整
通过人力成本ROI和任务达成率数据分析得出人力、业务（端到端）、财务做协作三角形，更好的用数据去管理人员以及更好进行人员调配。
超级企业家
他是《财富》中国40位40岁以下商界精英之一，HAO人工智能框架理论创立者之一，公安大学特聘教授，北京大学和人民大学创业导师。
他就是明略科技集团创始人、董事长兼首席执行官吴明辉。
分享主题：从营销智能到组织智能
营销智能到组织智能的直接关系？
传统的餐饮店神秘访客探查店内餐食质量，成本高且无法得到真实数据反馈，品质参差不齐无法达到统一标准。通过机器系统制定统一标准，实时合理数字化进行餐食品控。
从餐食质量的数字化到智能的组织管理
餐食数字化其实是员工数字化，进而体现的是组织绩效数字化，那么最终反映的是这家企业的企业文化：追求极致产品质量，成就客户。
人才盘点
长周期、项目制盘点与实现BI结果呈现，结合销售SOP执行情况分析和绩效考核，交叉销售，关联，销售 标准操作流程，过程中通过数据进行任职资格管理，以及合理规划高潜人才发展。
顶级人才专家
他是清华大学深圳研究生院导师，上海工商管理专业学位研究生教育指导委员会专委会委员，中欧在线企业顾问委员会委员，中国企业人才发展智库高级研究员，曾任3M大中国人才发展部负责人，3M中国商业标识事业部总经理 ，柒牌集团战略运营部总监兼柒牌大学执行校长，著有《向3M学创新》和《创新领导力》 。
他就是安踏人才研修院校长梁家广。
分享主题：《滴管式人才培养》
规划的精准量化
1. 厘清现状
2. 设计行动路径，即找出差距
3. 明确目标：如人才密度、人才质量、培育周期、人才准备度等
人才育成战略：关键少数
聚焦10%来带动90%，运用战略思维运营企业大学。
中台战略：让“炮火”迅速支援前线
前台组织精准化迭代，建立集团人才培养项目，着重人才梯队培养和管理能力补强，丰富中台组织专业化，如领导力、专业力、商业力、通用力以及文化力。
共享数字化后台，在线学习平台可以赋能员工学习项目设计、数据分析以及各种内训学习。
滴管式人才培养
从实习生、新员工入手，以育促选，选拔优秀；在合格员工中挑选潜力及优秀人才，以选促育，加速育成，实现人才从蒸馏到勾兑，第一步针对专业性人才培养，第二步跨专业培养人才，从大课到私教，打造知行合一。
2021中国十大品牌女性之一
她曾任湖畔大学产品模块学术主任、联想、腾讯高管、CNET集团副总裁。
她就是梁宁，中国著名产品人以及得到App课程《产品思维30讲》主理人，2021年荣膺“2021中国十大品牌女性。
分享主题：“企业的人才生态”
梁宁详细阐述了一个大学毕业生晋升为产品经理、产品总监乃至产品部总经理的过程中，如何实时动态调整产品人的21项能力，以便自己更好的适应每个阶段的发展。创造价值的能力和领导共识的能力这两种能力是产品人的成就。
以上是本次论坛重磅嘉宾的精彩内容，下一期我们会推出星跃奖获奖企业的实践案例分享，敬请期待。
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人才
FESCO携多家名企亮相留学英才招聘会 助归国人才就业
2021年5月8日，FESCO携数十家中外知名企业亮相2021春季留学英才招聘会暨高端人才洽谈会。本次留学英才招聘会由教育部留学服务中心主办，吸引了200余家国内知名机构，近万名求职者参加
FESCO携亚马逊、鼎桥、微软、爱立信、搜狐等知名企业，为归国留学人才提供优质的就业平台。
FESCO此次为求职者带来了百余个中高端岗位和FESCO内部职位，求职者可以在此次招聘会现场，通过与企业HR的面对面交流，找到心仪的岗位。
自2012年创办以来，留学英才招聘会已成功举办18届，本次招聘会共有500余家国内单位参展，提供岗位超过20000余个，招聘会现场还提供国（境）外学历学位认证、档案存放、就业落户等相关业务的咨询服务。
为吸引海外人才归国就业，教育部留学服务中心近年来不断完善留学回国服务体系，每年春、秋两季的留学英才招聘会都吸引了大量优质海归人才与众多知名企业参展。
FESCO自首届留学英才招聘会就参与其中，希望通过全方位的人力资源服务，进一步拓宽海归学子的就业渠道，实现海归优质人才与高端企业的对接。
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人才
佩信集团与泛华集团签署共同成长计划，聚力人才数字化运营共建国家级示范平台
近日，泛华集团与佩信集团经过多次的高层互访及交流后，双方达成高度共识，在北京正式签署共同成长战略合作协议。以国家中小企业公共服务示范平台为载体，依托佩信集团的行业地位，智慧管理、智慧软件、智慧服务能力以及以科技驱动的一站式人力资源服务产业集团的优势，共同搭建人才共享服务模块，为建筑行业数字化转型提供人才和智力支持。泛华集团董事长杨天举、佩信集团董事长张东进代表双方进行签约。
佩信集团(Passion Group)总部位于上海，是一家以科技驱动的一站式人力资源服务产业集团，旗下拥有佩琪人才(HRPackage)、佩企信息(ONESSC)、佩信商学、佩信资本及佩信公益5大品牌。佩信集团专注于一站式人力资源的管理、软件和外包服务，正为2000多家大中型企业提供专业的一站式人力资源服务，其中包括150多家全球和中国500强企业，服务覆盖500多个城市的70万名员工。
佩信集团坚持以客户为中心，基于旗下软件品牌——佩企信息ONESSC为企业提供端到端基于HR科技平台的一体化人力资源服务解决方案，创新探科技与服务新边界，不断丰富和完善人力资源服务产品生态。以技术驱动人力资源管理的数字化未来，持续创新，做强主业，善用金融，打造生态，形成闭环，实现人力资源服务生态式发展，以非凡努力在创新中不断超越自我,建设一流的一站式人力资源服务产业集团。
在座谈会上，双方围绕合作内容、模式、路径、工作机制、合作切入点等方面进行了深入的交流与研讨，并最终达成共识。泛华集团基于对数字经济的深刻认知和在上百个城市的创新发展实践，以顶层设计引领，以数字经济为驱动、以创意设计为牵引、以职业教育为支撑、以科创为动能、以供应链金融为助力，构建了以产业育城平台为赋能载体的城市高质量发展赋能体系。双方合作将以共建产业育城平台为目标，以佩信集团DHR数字化-业务运行平台作为人才共享服务模块核心，以人才数字一体化解决方案打造泛华佩信线上线下一体化服务平台。在基于人才共享未来业务的场景，通过佩信数字化众包平台进一步规避业务风险、提升创客收益，通过增值服务达成业务赋能，形成人才数字化运营生态，为建筑行业数字化转型提供人才和智力支持，实现合作共赢。
基于工信部的国家中小企业公共服务示范平台，泛华集团正式推出了“共同成长计划”，现已与国信优易数据、海尔卡奥斯、撼地大数据、值得买、深圳云图、装象、新基建产业联盟等知名企业签订战略合作协议。希望更多的企业积极加入共同成长计划，集众智，聚众力， 紧抓数字经济热潮和国家重要战略方针， 形成可持续发展转变增长方式，为中小企业的数字化转型赋能，促进城市产业经济向更高层级跃升，实现智慧城市发展新旧动能转换和智慧城市内涵式、创新式、集约型可持续发展。
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人才
数智行丨人才盘点四步法，避免走入信息汇总误区
一位HR朋友说，新冠疫情给她的工作带来2个持续的影响：① 公司为了提高人均效益，人才结构的优化成为重点；② 市面上对人才的争夺更为激烈，公司想招到满意的人才越来越难。于是，老板对内部的“人才盘点”愈发重视起来。
这位HR朋友就把全公司的人员信息梳理了一遍，加了很多筛选字段，比如学历、岗位、职务、入职时间、去年业绩等，然后满心骄傲地交给了老板，但老板的反应却是：这就是人才盘点？后来她才意识到，这根本算不上人才盘点，只能叫信息汇总。
究竟什么是人才盘点？
简单来说，人才盘点是基于组织战略需要，来定义人才、识别人才和培养人才的行动。人才各项数据只做参考，HR要通过数据对人才的未来进行预测分析，以及思考所需提供的各类帮助，包括给到管理者工具与方法等等。
那么，人才盘点具体要怎么做？01第一步：界定人才需求Defline我们需要什么样的人才？所有的人力资源工作，最终都是为了支持业务发展，所以，人才盘点的第一步，要看公司战略和业务的发展需要什么。这就需要HR的办公桌上有3张地图：
（1）战略地图
首先要清楚公司的发展方向，要做强还是做大？求稳还是求快？公司业务结构要怎么调整？哪些需要加强，哪些需要放弃？
（2）组织地图业务的变化，必然引起组织结构的调整，从组织地图可以看到，公司的主要团队有没有放在最重要的业务当中？内部协同是否合理？（3）人才地图 我们的人有哪些优势和劣势？最好的人和团队，有没有在最关键或最急需的工作中？人才地图包含人才的分布、背景、薪酬等关键信息，随时了解人才发展的现状。具体的人才需求识别，有一个非常实用的工具——“天龙八部”：回答了这8个问题，就搞清楚了关键岗位的人才需求。02第二步：实施人才测评Deliver谁更适合我们的标准？ 这一步需要借助人才测评工具了，根据评估结果对人才进行干预。 人才测评工具基本上都是基于一些经典的心理学理论而发展起来的，应用比较广泛的有以下几种：（1）DISCDISC是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。DISC个性测验将人格分为四大类型：支配型、影响型、谨慎型、稳健型。（2）MBTI这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度：（3）PDPProfessional Dyna-MetricPrograms，把测试结果用5个形象的动物来表示，更容易被人记忆和理解，因此传播颇广。03
第三步：促进人才发展Develop
人才盘点不仅仅是为了现在的人员使用，更多的价值在于，为企业未来的需要培育人才。它并不是为过去盘点，而是为组织的未来而盘点。
所以，HR还要根据盘点结果，制定相关的培育计划，比如针对高潜人才，直接上级要进行相应的绩效辅导、一对一反馈、阶段目标设定等。
通过盘点，HR掌握了员工的优势和劣势，就能发现他们的培训需求点。比如员工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行动计划上，就一定要结合他本人的实际情况来做，要符合他的实际需求。个性化学习方式有高管教练、海外游学、轮岗轮职、导师制度、继续教育等；共性的学习方式包括教室培训、翻转课堂、模拟演练、商学院项目等。把个性和共性的学习方式结合才是最佳的，也叫混合式学习发展。04 第四步：数字化工具动态人才盘点在人力资源数字化转型的浪潮下，易路通过标签体系将人力资源管理中员工的基础数据和行为数据相互连接。根据不同员工的个人图谱、性格分析、行为数据等，提供360°员工画像，进而实现实时动态人才盘点。
以员工画像和人才盘点为例，易路提供的一站式人力资源管理平台，致力于以数据连接企业和人，为优化人才选育用留每个环节提供解决方案。
总结GE克劳顿学院缔造者、世界知名领导力变革专家诺尔·迪奇指出：那些成功公司之所以有很多领导者，是因为它们能有意识地、系统地“生产”领导者，它们人才管理的流程、框架、各项支持措施，都经过是精心设计的。优秀的企业，不会在危机来临时才开始想办法。假设再次遭遇类似新冠疫情的“黑天鹅”事件，我们的企业能活下来吗？与种稻谷同等重要的，是培育土地肥力。人才盘点就是为公司培育土地肥力，确保公司未来需要的人才。同时，人才盘点不仅让全公司理解了人才标准，提升管理层的人才管理能力，也是一种驱动绩效文化、激活组织的有效方法。易路People+以全景数字化为核心打造的人才数字画像与人才盘点功能，除了能够支持企业完成年度的人才盘点，更能帮助企业在更短周期内，获取即时的自动化盘点，根据人才变动快速调整策略，保证充沛的人力资源与激励效果，达成企业预期的战略目标。
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人才
1年三轮超6亿元融资后产品升级, 这家中国科技公司将引领人才数字化浪潮
导语：人究竟是劳动力，人力资源还是人力资本？在互联网+的新业态下，三个答案皆否，人是人本身，具有能动性和创造力，需要被激发和赋能。循此理念，1家人才科技“独角兽”1年内完成三轮超6亿元融资，近期更升级发布新品。它要“站在巨人肩膀上”，用科技重塑中国乃至全世界企业人才管理的逻辑。
人究竟是劳动力，人力资源还是人力资本？这是人才管理的终极设问。大工业时代，人被工厂视作为劳动力或人力资源。资本扩张的年代，人被公司视作为人力资本。这些从西方国家“照抄”过来人才管理的答案，无一不对人才进行“物化”和对人创造力和能动性视而不见。
有没有对人才更具创造性的管理方式？一家处在互联网+产业风口浪尖上的中国科技企业正在用行动发掘，人的价值不止于此。
2019年末至今，易路人力资源科技（下称易路）在一年时间内连续完成C1、C2、C3三轮融资，截止目前累计C轮融资总额已经超过6亿人民币，过去几轮的领投方分别为高瓴资本、SIG、钟鼎资本、华兴新经济基金等。
亮眼的融资规模以及明星资本加持，使得易路被外界视为人力资源软件领域发展最快的“独角兽”之一，但在易路自己看来，它既不是一家软件公司，所服务的更不是所谓的“人力资源”管理，它所从事和引领的是一项全新的事业。
2020年11月3日，由易路举办的“2020未来人力科技趋势论坛”在上海1862时尚艺术中心开幕，10+的行业深度主题演讲，吸引了线上线下30多万人次参与。
论坛定名为“不止与此”，意在打破对人创造力和价值的认识桎梏，不将人禁锢为人力资源或人力资本进行僵化管理，而是在企业管理和人才管理层面，通过数字化、云原生的技术进行重塑，从多个维度赋予个人更高的创造力，提高企业整体的效率。
论坛上，易路在核心产品People+基础上升级发布了全新的People+ Pro，这款产品无疑是易路人力科技理念和能力的结晶。
“易路创立之初，产品定名为People+，就是希望为企业提供不止于人力资源管理的产品，而是连接人与企业，以人为核心，为组织赋能，创造价值。People+ Pro则进一步将人力科技推向全景数字化的高度，借助海量数据的数字化支持，为人赋能，为企业和组织创造价值。” 易路董事长兼CEO王天扬说到。
论坛上，易路董事长兼CEO王天扬及易路联合创始人兼总裁缪青接受了创业邦专访。不同于从零开始的年轻创业者，易路的两位创始人此前在全球顶级软件企业都有超过20年高管从业经历，定位全球战略眼光使得易路所做的不是模仿，而是创新和颠覆。
人力科技数字化全景技术究竟有多大的力量？其创新和颠覆之处在哪儿？People+ Pro又能如何真正赋能企业和人？在易路的专访中，一系列问题得到了解答。
01 人才数字化背后的千亿价值变革
“有一点必须首先明确。易路People+或People+ Pro并不是传统意义中的‘劳动力管理软件’或者‘人力资源软件’，People+或People+ Pro在做的是用数字化把人才身上的‘劳动力’、‘资源’传统标签撕掉，并重新提供一切必要的数字化赋能。” 王天扬说到。
图为易路人力资源科技董事长兼CEO 王天扬先生
事实上，按照部门业务单元划分，易路People+ Pro所从事的业务已经远远超过了企业中人力资源部门的能力和职责范围，跨界到了企业的业务全景之中。
缪青说到，易路People+ Pro提供多维度人才数据，来自佣金、绩效、测评等不同的业务模块，通过员工画像等功能，易路People+ Pro综合动态展示团队中个人简历、公司履历、绩效、薪酬收入、能力标签、项目经历、历史升迁、奖惩等多维度的信息，从而做到赋能团队中所有管理者，而不单单只是人力资源部门。
易路People+ Pro之所以如此打破边界，则是源于易路对人才管理趋势变革的深刻洞察。
缪青说到，大工业时代和资本扩张时代，西方企业管理理念和实践把人作为人力资源或者人力资本进行管理，实际上束缚了人才的能动性和创造力，而在“互联网+”的新时代下，人才的深刻价值能够借助数字化云原生的技术重新激发，这也是易路People+ Pro的核心所在。
图为易路联合创始人兼总裁缪青先生
事实上，在西方企业管理界已经掀起了一波人才数字化变革浪潮，并催生出了百亿美金市值的头部公司。
2012年10月13日，美国人力科技供应商Workday成功IPO登陆纽交所，成为当年仅次于Facebook 规模第二大的科技企业IPO。而截至2020年11月6日美股收盘，Workday的市值已经达到533.25亿美元，并在2018年及2019年连续两年被评为《财富》未来50强榜排名第一的企业。
值得注意的，Workday背后的核心理念就是“人+科技”数字化赋能。Workday的操刀手及“灵魂人物”大卫·杜菲尔德（David Duffield）在创立Workday之前，曾经花20年时间打磨过另外一家人力科技公司PeopleSoft，这家公司最终被Oracle收入囊中。支撑这两个公司发展的理念核心，便是“自下而上”利用科技对人进行激励和赋能。对比Workday，易路People+ Pro今天在中国发展的“天时、地利、人和”并不逊色。
“相比于国外，中国在利用科技对人进行激励和赋能上更具优势。大的经济形势、技术迭代的变化，使得中国的互联网行业发展尤其迅猛，中国企业当前面临‘百年未有之大变局’，变局的核心在于各行各业都需要借助数字化的技术和工具进行迭代升级，数字化人才管理的需求尤其旺盛。我们认为‘人+科技’结合的数字化人才管理行业已经到了一个合适的时间窗口，我们有能力去打造一家真正伟大的公司。”缪青说到。
02 疫情催化，解决数字化人才管理痛点
易路自建立之初便坚持在“人+科技”数字化浪潮的大趋势中布局，而“新冠”疫情的发生使得中国企业数字化人才管理痛点进一步暴露，为易路加速发展提供了先机。
“新冠”疫情常态化，“居家办公”成为不少企业员工的新选择，原本的办公室工作场景被打破之后，人的薪酬绩效如何计算？人的工作表现如何考核？如何对人进行远程的赋能和管理？成为摆在不少企业面前非常现实的难题。易路借助于“人+科技”全景数字化业务布局，不仅帮助企业很好解决了这一难题，更为易路在市场中抢得了机会。
“疫情使得人才管理的问题进一步暴露。过去人的需求被切割在不同的业务部门，比如你是一名销售，要进销售CRM系统，人力资源SaaS系统，差旅报销系统等等，系统与系统并没有打通，企业中每个人的信息都被模糊掉了。而易路People+和People+ Pro是围绕人将各个维度的需求用一个系统一步打通，能够给各个层面的管理者提供企业中每个人全面系统的参考。”王天扬说到。
“疫情中易路People+和People+ Pro解决数字化人才管理痛点最生动的一个例子，是我们一家做信贷的企业客户。‘新冠’疫情期间，这家公司有一两百名雇员被困在武汉，这些雇员的工作考核管理、绩效薪酬发放都成为难题，但因为及时上线了我们的系统，借助于全景数字化的管理系统，妥善解决了远程雇员考核、管理及发放薪酬的问题，成功度过了疫情期间的难关。” 王天扬补充说到。
事实上，在“新冠”疫情的压力下，易路在2020年第一季度便逆势发展，新签客户达到32家，超额完成目标120%。
而在升级发布的People+ Pro新产品加持下，易路也正在利用中国产业数字化改造的机会红利，加速拓展市场。具体而言，易路将重点针对三类企业的数字化人才管理痛点布局市场。
“People+ Pro核心针对三类企业客户的数字化人才管理需求。首先是组织高速增长、快速迭代，具备互联网思维的企业，比如怪兽充电，在一年多的时间内就从一千人成长到六七千人的规模，需要快速进行人和组织建设，这类企业并不局限在某一行业，餐饮、零售、医药、互联网等等行业都有，数字化人才管理需求尤其旺盛。其次是央企、国企等大型企业，这些企业已经有了明确的市场定位、市场优势，但仍然存在发展上的危机感，需要对人才管理、组织管理能力进行数字化改造。最后，我们尤其关注外资企业不足以应对的中国市场人才管理挑战，这方面我们比很多本土企业都更加具备优势。”缪青说到。
03 站在巨人肩膀上创新
在整个采访过程中，“站在巨人肩膀上创新”被易路董事长兼CEO王天扬和易路联合创始人兼总裁缪青反复提及。这句话包含两层含义，“巨人”一方面指代两位丰富的跨国顶级软件公司高管经历，“巨人”另一方面，也指代中国作为全球第二大经济体以及互联网产业热度最盛国家潜在的数字化创新机遇。
易路董事长兼CEO王天扬，在创业之前，曾于顶级跨国软件公司SAP工作了整整13年。缪青，在加入易路担任联合创始人兼总裁前，曾担任全球领先劳动力管理解决方案商Kronos大中华区总经理，拥有20多年资深的行业经验与卓越的战略能力。过往丰富的跨国公司高管经历，为易路立足全球提供了创新视野。
“相比其他的本土公司，我们一大优势在于全球化的创新基因。天扬曾经主导了SAP在中国的全球研究院建立，对世界最顶级的企业系统的开发、框架搭建、应用等有真实且深入的认识。我也曾经担任Kronos大中华区总经理，这些都是一般创业公司不具备的基因。我们的经历，使得我们的初心便是建立世界级一流的创新公司，这会决定我们最终能够长多大、走多远。” 缪青说到。
2020年7月，全球领先的劳动力管理解决方案商Kronos宣布撤出中国，有市场观点认为外资巨头的退出，为国内企业提供了空白市场。但易路的两位联合创始人认为，外资巨头的撤出，并不意味着出现了谁都可以填补的空白市场，而是给有准备的厂商提供了增量市场的机会。
“外资厂商撤出后，并不一定意味着就有空白市场可以填补。这些厂商所服务的企业，有自己的标准，如果你提供的服务无法满足它各种业务上的需求，即便所有外资厂商都撤出了，你也抓不住机会。而易路一直是以跨国公司的水平要求自己，从这个层面上说，对于我们这样的市场变化是发展的机会。”王天扬说到。
而对标世界级的企业软件公司，借助于中国互联网+的创新土壤，两位联合创始人也认为易路作为中国的企业存在弯道超车的机会。
“今天中国的商业模式与欧美大工业时代领先的商业模式完全不同，中国市场对移动互联网的应用，对电子商务业务模式的探索，对很多业务的新型应用和商业模式构建，不仅不同于欧美，甚至可能领先于欧美。一方水土养一方企业，易路借助于中国数字化创新的良性土壤，更能适应中国商业模式需求，甚至培育出外资公司不具备的独特竞争力。“王天扬说到。
缪青补充说到，易路所针对的人才用户是80后、90后甚至于00后，他们尤其是互联网原生代，对互联网的接受程度远远超过过去世代的人，借助于世代更替的力量，易路内在的移动互联网和数字化基因能够更加适应新世代人才的需求，从而不断发展壮大。
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