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任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生
编者按：本文来源微信公众号“心声社区”（ID：HWxinsheng），内容为任正非在战略预备队建设汇报的讲话。
公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能
——任正非（2016年8月15日）
一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。
三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。
第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。
战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。
第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代？即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗？领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。
第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。
你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。
二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。
我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。
我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。
那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。
在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。
我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。
公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。
三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。
战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。
第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办？培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。
学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。
第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。
第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才？不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。
美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。
四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。
第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。
第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？
第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。
我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。
五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去
研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。
渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！
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创业公司期权：如果员工离职，他手中的期权应怎么处理？
摘要公司与员工终止劳动关系时，除了终止理由和程序的合法性之外，还涉及到工资、奖金、社保、公积金、经济补偿、保密、知识产权、不竞争义务等等一系列法律问题。
前一段时间，有不少朋友问到：假如有员工从公司离职，员工手中的期权应当如何处理？近期，越来越多的创业公司也都面临着类似的问题，有的离职员工甚至要把公司告上法庭，看来非常有必要向公司和员工来分享一下关于离职员工的期权问题了。
公司与员工终止劳动关系时，除了终止理由和程序的合法性之外，还涉及到工资、奖金、社保、公积金、经济补偿、保密、知识产权、不竞争义务等等一系列法律问题。
如果说这些问题都是惯常的法律问题，那么，随着股权激励在创业公司中越来越广泛的使用，期权已经成为一个越来越普遍的员工离职新问题，因为期权涉及的权益潜在价值较大，再加上缺少成熟的法律规范，公司和员工双方往往都容易被期权问题所困扰。
1、期权是什么？
期权，就是公司赋予员工在满足约定条件后按照特定价格购买公司股权（份）的期待权利，目的在于通过股权来招募、激励和留存优秀人才，这已经成为越来越多创业公司甚至上市公司采用的人才激励方式。这里的特定价格往往比其他投资人购买公司股权（份）的价格要低很多，体现了公司提供给员工的奖励和优惠。
是否行使手中的期权，是员工的权利，而不是义务。员工行使期权，应当按期权文件规定的条件和程序支付行权价格，取得公司股权（份），成为公司股东；员工不行使或放弃期权，则期权到期作废。
提示：
如果离职员工手中持有公司的期权，员工在离职时就需要权衡公司前景、行权的成本（包括行权价格和税负），是否愿意行使期权从而在离开公司后继续持有公司的股权？而公司方面则需要考虑：是否愿意让离职员工继续持有公司股权？是否有权通过回购等方式收回离职员工手中的期权或股权？能收回多少？需要多大成本？
2、离职员工有多少期权？
创业公司的期权方案中，行使期权的条件通常体现为服务期限。例如，市场主流为约定激励对象四年服务期，每满一年，员工可行使1/4的期权总额；当然，也有不少公司约定为四年服务期，第一年期满可行使1/4的期权总额，剩余3/4期权在三年（36个月）内按月到位，每月到位1/36。当然，也有公司将服务期约定为五年，每年1/5，与四年的道理相同。
这种分期到位（Vesting）的机制是从国外引入，已经成为国内创业公司员工激励的主流方式。但是，这些机制是体现在公司的期权激励文件中，包括激励方案和期权授予协议等文件，而不是在任何法律规章之中，所以公司和员工都需要查阅双方签署的激励文件，以文件的约定为准。
通常情况下，员工必须满一年才能取得相应的期权，员工未满一年离开公司的，按照期权方案规定通常不能行使期权。同样，这也是市场主流实践做法，但是最终都需要以双方签署的激励文件为准。
提示：
当离职员工涉及期权问题时，公司和员工双方要做的第一件事情，就是找出双方签署的期权授予协议以及相关激励方案等文件。这也是为什么创业者发给我们几个截图想要寻求帮助时，我们通常会给出的建议就是：要全面地查看激励文件。对于公司也是一样。
我们在实践中也注意到，有些创业公司自作聪明，不让员工持有或保存激励方案甚至授予协议。且不论这样的股权激励到底给员工什么样的印象（员工自己都不知道有什么权利义务），股权激励能否达到吸引、激励和留存优秀员工的效果，更重要的是，进入诉讼争议程序后，公司最后还是要提交相关文件，在公开案件中则有可能产生更大范围的负面声誉影响。
3、期权行使的时限
期权行使期限可以说是创业公司股权激励的一个“杀手锏”，基本意思就是，员工在离开公司时或之后的一个30-90天窗口期内必须选择行使期权或者放弃期权，30天和60天都比较常见。
未在规定行权窗口期间内行权，期权由公司收回。此外，期权通常都有一个最长10年的行权期限，主要是基于美国税法对激励型期权（见下文第4部分）的限制条件。
现实的情况是，让一个离职的员工（譬如二十几岁的工程师）在离职时或离职后的一两个月内找到行使期权所需要的资金，其实并不容易，尤其是还要考虑行使期权的税负。
一方面，收益是纸面财富，这些期权（和行使后拿到的股权）没有市场没有流动性（创业公司的期权计划通常也限制交易），未来能否套现没人知道；但另一方面，公司和税务局却都要现金形式的行权价格和税款。所以，很多创业公司的员工在“另谋高就”时都不得不扔掉了期权这个“鸡肋”。
为了更好吸引人才，硅谷的一些创业公司已经开始采取补救措施。据外媒报道，2015年3月，独角兽Pinterest调整了期权计划，开始允许在公司工作两年以上的员工在离开公司后继续持有已经到位的股票期权，将行权时间窗口拉长了7年时间，这样到时候大部分人都有能力行权了，而且公司也可能已经上市了，行权就能立即套现，支付税费也不再是问题。
提示：
如果离职员工手中持有公司的期权，员工需要在期权文件规定的行权窗口期内决定是否行使期权，中国法院在判例中也认可了这种行权窗口期的有效性。公司方除了行权价格、手续，还需要考虑期权有关的员工税负和代扣代缴义务，因为在美国法律环境下的期权激励在引入中国后，还有一些水土不服的问题。
从中国境内的法律实践情况来看，创业公司引入更长的时间窗口则面临更多不确定性，不仅税务处理上不够明确（或者说不够优惠，见下文第4部分），而且期权会在公司治理和上市等各个方面带来困扰，所以，创业公司实践中的做法往往是在离职时一揽子解决（收回）期权和其他离职补偿问题（见下文第5部分），因此简法帮在线生成的期权文件中就针对境内架构的公司放弃了这种窗口期的约定，鼓励公司和员工在离职时达成包括期权在内的一揽子整体解决方案。
4、期权的税负
我们引入的期权激励借鉴自美国，美国的股票期权通常包括两种类型：
（1）激励型期权（Incentive Stock Option, ISO）。这种期权面向员工，在满足持股期限（期权授予后满两年且行权后满一年）等限制性条件时，员工可以延迟纳税，行权时不缴纳个税（高收入员工存在一个替代性最低税问题，这里不深入讨论），转让股权时的收益按更优惠的资本利得纳税，而不是普通收入纳税，公司也不得扣除期权管理费用；
（2）非法定期权（Nonqualified Stock Option, NSO）。这种期权在行权时需要按照差额个人收益（股权取得价与当时的市场价之间的差额）缴纳个人所得税，尽管这时候股票可能还没出售套现，而且作为普通收入计税，但没有法定的持股期限等限制条件，公司则可以扣除期权管理费用。前文提及的硅谷公司调整期权计划，基于上述分类就需要将激励型期权（ISO）转化为非法定期权（NSO），离职员工和公司两个方面分别面临者税负和管理费用扣除的问题。
而在中国现在的法律框架下，包括期权在内的员工股权激励税务制度跟期权的来源地国家——美国差异很大。周鸿祎等创业者曾高调呼吁国家对创新创业要放弃“惯性思维”，尤其是“期权按照个税征税不合理”的呼吁引起了无数创业公司和创业公司员工的共鸣，因为“国家是把期权收入和员工月工资收入加在一起，征收可能高达45%的个人所得税……（忽略了创业企业员工）或许在前五年甚至十年内一直拿着低工资。”
国家也在不断试验和推广改革措施，例如引入分期缴纳的规定：自2016年1月1日起，全国范围内的高新技术企业转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，个人一次缴纳税款有困难的，可根据实际情况自行制定分期缴税计划，在不超过5个公历年度内（含）分期缴纳，并将有关资料报主管税务机关备案。这里股权奖励是指企业无偿授予相关技术人员一定份额的股权或一定数量的股份。
该规定的局限性在于适用范围过窄，因为该文仅仅适用于高新技术企业转化科技成果给予本企业相关技术人员的股权奖励。且不论高新技术企业的认定要求，仅将该优惠限定在转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，就已把非技术人员排除在外了。况且规定里的股权奖励是指无偿授予的股权，那么期权算吗？看起来不算。实际上，对于无偿授予股权，这是员工激励里非常忌讳的做法，也面临着无偿授予股权对应的注册资本如何实缴的中国特色法律问题！
提示：
根据中国现有的税法规定，员工个人获得股权奖励时，按照“工资薪金所得”项目计算确定应纳税额，虽然有可能享受年底奖金类似的处理方式，仍然可能导致员工按累进税率适用最高达45%的个人所得税。但是，按照现有的个人所得税法，如果持有期权的个人不是公司员工，反倒可能根据所得税法适用于更低的20%的个税税率，公司员工作为期权的主要激励对象反而受到更高税率的“惩罚”，这岂不荒唐？！
5、一揽子解决方案
无论是中国还是美国，实施期权而不是限制性股权来激励员工的一个重要作用就是延迟纳税。因为员工取得期权时是否产生所得仍未确定（员工不行权就不产生收入），所以一般在授予期权时不产生纳税义务。比较起来，限制性股权直接授予员工时就可能立即面临纳税义务。
在实践中，大部分创业公司通过创始股东低价转让或者公司低价增发的方式，让员工像投资人一样直接或间接取得公司股权，尽管理论上可能构成“工资薪金所得”，但很少听说有创业公司按照股权取得价与当时的市场价之间的差额代扣代缴“工资薪金”个人所得税，公司可以理解为法律不完善，税务局也可能理解为偷税漏税。
鉴于中国目前针对包括期权在内的员工股权激励税务制度尚处在早期阶段，员工行权就会面临繁重的税务负担和现金压力，所以在大部分情况下，在职员工都推迟行使期权，以此观察公司发展状况来决定待（市场）价而入再待（上）市而沽。
但离职员工的期权应该如何处理呢？放弃到位的期权，员工肯定觉得不公平；行权又面临高昂的税负和现金压力。市场实践中常见的做法是在员工离职时通过一揽子协议解决，将员工资、奖金、不竞争补偿金、经济补偿金以及期权等综合考虑，谈判形成一揽子的解决方案，专业的律师还可以利用经济补偿金的税收优惠待遇为公司和个人促成双方都能够接受的合规方案。
援引一个官司最终打到最高人民法院的案例来诠释前文内容，信息来源于2013年6月21日最高院《搜房控股有限公司与被申请人孙宝云合同纠纷再审民事裁定书》。
（1）30日行权窗口：关于孙宝云的股票期权是否失效的问题。
《股票期权协议》是双方当事人真实意思表示,内容不违反我国法律、行政法规的强制性规定,合法有效。搜房公司共授予孙宝云55000股的股票期权,孙宝云在期权有效期内享有依据协议选择购买搜房公司上述股票的权利。
搜房北京公司与孙宝云于2009年7月1日解除劳动关系,依据《股票期权协议》第二部分总则第3条的约定,孙宝云的股票期权于2009年7月31日失效。但孙宝云早在2009年6月23日就以电子邮件的方式向莫天全提出了行使股票期权即购买股票的要求,并于7月9日和15日分别以电话及快递方式再次提出行使股票期权的要求。
而莫天全在签署《股票期权协议》时表明其身份为搜房公司的董事会主席,在本案中亦以搜房公司代表人身份出现,故其有权代表搜房公司作出意思表示。对于孙宝云在股票期权有效期内提出的购买股票请求,依据《股票期权协议》,搜房公司应当向孙宝云出售股票。
（2）一揽子解决方案——关于《离职协议书》是否终止《股票期权协议》的问题。
“《离职协议书》虽然加盖了搜房北京公司的公章和搜房公司人力资源部的印章,但该协议书的内容为搜房北京公司就协商解除劳动合同事宜向孙宝云支付经济补偿金,并未提及孙宝云的股票期权问题,不足以推定搜房公司和孙宝云合意终止股票期权关系……《离职协议书》没有明确变更或终止《股票期权协议》,孙宝云和搜房公司之间的权利义务仍受《股票期权协议》的约束。”
在该案例中，员工孙宝云就注意到了30日行权窗口的问题。但在一揽子解决方案《离职协议书》中，双方没有明确地将股票期权问题涵盖在内，只是笼统地说“双方权利义务终止，除违反本协议的行为外，任何一方不得通过任何途径向对方主张任何权利”，可能是双方故意将期权问题切分出来单独处理，也有可能是双方的误解。但无论怎样，双方错过了员工离职达成一揽子解决方案这个最佳的时机。
作者：牛透社特约撰稿人 张超
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一个CEO如何同时管好两家公司？他在Quora上分享了这14招
你可能没有听说过 Unsplash 这家公司，但可能看过它们发布的图片。每一天，无数的微信小编都会冲到这家目前最流行的图片分享社区，为自己的 “10w+” 精心挑选配图。最重要的是，一切都是免费的。
然而，Unsplash 并不是一个简单的图片分享社区。它背后的 Crew，是一家融资超过千万美元的科技创业公司，致力于为个人对接自由设计师。
运营一家创业公司已属不易，更何况同时运营两家。如果没有一点 Hack 之类的诀窍，一般人肯定被淹没在无穷无尽的销售、产品、招聘、资金募集工作中，彻底丧失生活空间与健康的体格。
为此，CEO Mikael Cho 亲自在知识问答社区 Quora 上分享了提高效率的几个诀窍，全部简单易学。他尤其强调 “专注状态” 的重要性，还介绍了自己最狠的绝招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。
创业公司 CEO 有哪些提高效率的诀窍？
撰文 / Mikael Cho，来源 / Quora，翻译 / 陈曦
我是两个Mikael Cho的 CEO。 其中 Unsplash 已成为增长最快的摄影网站之一。另一个公司 Crew 年营收超过百万美元，并以每年 300% 的速度增长。
在成长飞快的公司里工作，同时享受生活中的精彩时刻，这不是一件容易的事。因此，我必须总结出一些诀窍，让自己变得更高效。事实上，成为一个高效的 CEO 并没有什么高深莫测的理论。一个人是否高效，取决于他如何处理生活中的小事，并快速决定下一步的选择。
▲ Unsplash 图片分享社区。凭借高质量的摄影作品和免费版权使用，Unsplash 的图片经常出现在各种微信公众号。
看一会儿 Netflix，还是直接上床睡觉？参加人脉拓展活动，还是写一封销售电邮？去咖啡厅闲聊一会儿，还是完善你的投资者演示？一个高效的 CEO 并不是少花时间，而是善于衡量选项背后的机会成本，在正确的事上花费时间。
高效的 CEO 可以推动创业公司走向成功。如果衡量创业公司表现，主要是依据某指标在一段时间内的增长情况，比如利润、用户。 如果 CEO 能合理掌控时间（比如更好更快地完成任务），你也许就能完成更多的产品实验，从而 “解锁” 更多的收益空间，也能有更多时间来思考市场营销策略，获得曝光。
作为一个CEO，每一件事你都必须亲力亲为：从销售，到市场营销，到产品，到招聘，再到资金募集……但如果把精力同时分散到所有地方，会带来过重的负担。一个人每天所能做出的关键决策，是有限的。
这就是为什么 Mark Zuckerberg 日复一日地穿着同一件 T 恤。
“我希望能够让生活尽量简单。只有这样，我才能在 Facebook 以外的事情上少做决定。” Zuckerberg 说。
▲ Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 为人津津乐道的一点，就是他在大部分场合都只穿穿一款灰色 T 恤。
对于一个每天要决定 Facebook 如何影响几亿用户的人来说，思考穿什么实在太浪费时间了。
像 Zuckerberg 这样优秀的 CEO，都只会关注真正重要的问题。其余事情一律无视。
保持良好的身心健康，也是成为高效人士的重要一环。如果你经常感到身体疼痛，就会难以拿出最好的状态。腰酸背痛容易降低你的效率，因为你满脑子都是疼痛，而不是你的工作。
四年前，我成为了一名 CEO。在这段实践中，我试验用各种提高效率的方式。下面是一些我正在实践的诀窍。希望里面的一些想法能够对你们有所帮助。
屏蔽噪音
关掉你的手机/电脑提示音
尽管很多事情看起来好像很紧迫，但实际上过几个小时处理它们也不会怎样。推送、提醒音会极大地影响你的专注程度。关掉提示音，可以帮助你更好地集中精神。你也许觉得自己无所不能，可以同时处理多项任务——但事实上你的思维只是在各项任务之间不停转换，死机重启。相比专注，这种所谓的 “多任务” 是极其低效的。
把每一件事写下来
我会尝试尽可能放空脑容量，不死记任何东西。当思绪、想法和任务不停在脑海中盘旋时，人其实很难专注于某一样事情。 所以一旦有什么想法，我就会把它记在手机的笔记本 App 里，然后把这件事清出脑袋。
▲ 不要高估自己的脑容量。如果有什么想法或者思绪，尽可能地记录下来，然后清空大脑。
把你要反复做的事情自动化
如果你需要反复做某些事情， 就找个地方把它们记录下来。我们公司用项目管理 App Trello，将这些事物进行归档。我们还为各种任务设计了详细到具体步骤的 SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序），比如设置密码、预定机票、宣传产品特性。总之，不要把你的脑力浪费在这些反反复复的事情上。把具体操作一次性写下来，然后抛诸脑后。
用更少的工具
学习或者转换到新工具上需要时间。你并不需要十种工具，而是要用尽量少的好工具去完成尽量多的事情。我们公司选择了一些会长久使用的灵活工具。如果只是对新鲜玩意感到好奇就加以试用，最后迟早会更换的话，你是会付出代价的。我 90% 的时间都只在使用四样工具：Google Chrome、TextEdit、Trello、Google Docs。
专注
把任务分时间段
作为一个 CEO，你肯定会在许多事情上面花费精力。为了防止不停切换任务导致的效率低下，我会安排一段专门的时间去做相同的任务。具体方法很简单：在日历上设置重复的任务，并根据具体任务为之分配 1-3 个小时。
比如说， 我每天会在 Slack 上查询小组短信两回，其余的时候我就会退出Slack。此外，我还会把所有的会议都固定安排在下午。这样划分时间段，有助于让大脑专注于你的任务。你将用更少的时间完成更高质量的工作。
▲ 碰到每天都需要完成的任务，比如看电子邮件，不如设置每天一个固定时段处理。这样你的大脑到了相应的时间，就会进入工作状态。
专注工作
一天有 24 个小时，但人在各个时段的状态并不相同。推迟下班两个小时，并不意味着你真的完成得更多（或者更好）。尤其同时处理多项任务时， 你也许会感觉自己做了更多事情。但研究显示： 我们其实干的更少，错的更多。
远离各种干扰项并专注工作一小时，比起工作三个小时却不停被打岔要更有价值。当你在工作的时候，请关掉浏览器，打开手机飞行模式。工作以外的事情统统放到一边。如果这些都不管用的话，我可以和你分享一个狠招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。
排除一切干扰项
万事开头难。将工作切换到 “专注模式” 也是如此。过去，我会戴上耳机来无视任何人对我说话。但我觉得自己很不礼貌。因为这种自责，我的思维完全没有专注在工作上。后来，我逐渐认识到自己犯了个错：我应该花一点点时间告诉别人自己工作的方式，这比直接打断或无视别人的问话要好得多。打断和无视只会加深自己的压力，最终导致专注度的降低。
如果你有小孩的话，可以试着在他们睡着的时候工作。下图是我在进入 “专注模式”前，发给我妻子的短信截图：
用快速的小成功来开启你的一天
有时候你已经起床却不想工作，因为日历上第一个工作看起来很难，又或者你感到疲惫厌倦。事实上，你可以用一些简单的小任务，让新的一天运转起来。对我来说，仅仅是打开电脑、做些简单的操作，比如清空废纸篓中的文件，就能让我的大脑迅速进入工作模式。
清晨胜利法
生物钟让我们在早晨更为清醒。哪怕没法起得很早，你都应该在一天开始的时候完成一些最重要的任务。如果不确定哪些任务比较重要，你可以需要好好想想：如果你今天只能完成一件事，哪一件事让你在一天结束时最有成就感？这件事就是开启你新一天的任务。
强制规定工作的时间
根据佛罗里达州立大学的研究者，一个人如果在无干扰的环境下工作 90 分钟，并将每天的工作时间维持在四个半小时左右，他的效率会非常高。我通常工作 1 到 1.5 个小时。之后休息一段时间。时间每经过一个小时，我都能感觉到能量和专注减少了。
▲ 控制好工作的时间。哪怕专注工作只有 90 分钟，也比磨磨蹭蹭的四小时要更为高效。
强制规定工作时间可以让你更好地专注于任务。我曾经试过一整天都专注工作。但问题是当我有了一整天，我就会感到放松。这就会导致拖延症。现在，我用计时器来提醒自己不要超时工作。如果你觉得有许多的时间来做事情，就会用更简单的事情来填满那些时间。但如果把工作时间段缩短了，你就会强迫自己去专注。
健康
你不需要每天都去健身房，但是要动起来
国家地理杂志研究员 Dan Buettner 研究了世界各地长寿的人们。他发现这群人有一个相似的特征：持续、低强度的练习，比如走路、站立、坐下，或者在花园里散步。维持同一姿势太长时间，会导致血液循环下降。而运动可以让你恢复精神。无论步行去办公室，还是在用微波炉加热午饭的时候拉伸一下，又或者做一下运动，任何一种让血液流动的行为都可以视作一种放松。这是一个让你的大脑恢复精神的机会。
每天和你喜欢的人出去放松一会儿
生活中有些人会让我们有更好的心情，因此更好地完成工作。无论我的工作多忙，我都会把家庭放在第一位。这让我觉得开心。每每我回到工作岗位上，我也会觉得更精神。
▲ 和家人待在一起、和喜欢的同事喝一杯，这些活动都能让人重新感到精力充沛。
让健康饮食变得简单
合理饮食能让你更有效率地工作。问题是做饭、吃饭每天要占用 2-3 个小时。这是很大一段时间。因此，我们得找到吃得好又不用过多准备的方法。我将每一顿饭的时间控制在十五分钟以内：早饭做两个鸡蛋和牛油果。午饭吃沙拉。晚饭吃点蛋白质，比如鱼类。由于我每次都从杂货店订购相同的东西，我就不用考虑自己下厨要做什么。
以下是我的零食单：干毛豆、脱脂希腊酸奶、胡萝卜，以及方便打开的吞拿鱼罐头。
▲ 你经常吃麦当劳，因为它足够方便。如果你想变得健康，就需要让健康饮食变得和买一份麦当劳那样方便。
如果你很享受下厨时间，那就好好享受。我有时也这么干。这也是一种良好休息方式。不过如果你没有时间，就让优质进食变得简单点。
利用音乐来激发能量
Spotify 可以按照特定的标准为你选择音乐。研究者发现：每分钟节奏在 50-80下的音乐能够帮助你进入脑海中的 “阿尔法状态”。你的思绪会平静下来，警觉性和专注度会得到提升。如果我要去做一件重复的事情，比如说回复邮件，我会听最喜欢的歌来让增加自己的能量。如果我需要做复杂并要求专注的任务，我就会听没有歌词的音乐，来让自己保持在思绪流动的状态。音乐会对你的状态有重大影响，因此，用它来激发你的工作效率吧！

这些诀窍可能会给人一种感觉：让自己变得高效可能同时会将自己变成一个无聊的机器人。但这恰恰就是诀窍的真谛。
如果你了解那些行业大牛的每日生活，运动员，作者，CEO，等等，就知道他们的生活看起来都非常的枯燥。但那就是提高效能的终极大招。
消除一切不确定， 将选择过程变得自动化，保持良好健康。
这些看起来好像很无聊。但正是无聊本身，能让你四周清净、做到最好。
本文译者
转载自 Quora: What are the best productivity hacks of startup CEO.
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LinkedIn 推出在线学习门户网站 LinkedIn Learning
LinkedIn 宣布推出在线学习门户网站 LinkedIn Learning，该网站整合了 LinkedIn 去年以 15 亿美元在去年收购的在线学习平台 Lynda.com，这是 LinkedIn 除求职和招聘两大支柱业务之外，为用户拓展的新服务类别，希望加快实现“为全球超过30亿的工作人员创造就业机会”。
LinkedIn 收购 Lynda.com 之后一年多以来，Lynda.com 一直保持独立运营。但随着本次 LinkedIn Learning 的推出，这一情况将发生改变。但是，Lynda.com 在未来一段时间之内，仍将提供线上平台服务，LinkedIn 只是采用 Lynda 的教育服务并将其与 LinkedIn 数据进行整合，这样用户在求职网络之内，也可以学习应聘岗位相关的知识和技能，旨在确保用户掌握新技能并保持知识定期更新的学习计划，其中线上课程主题包括商业、科技和创意主题，项目技能包括编程、写作和会计等。
Lynda.com 今年年初推出了以职业为导向的课程系统 Learning Path 项目，在职业规划方面对用户进行系统性引导，用户可以根据职业需要选择对应课程。LinkedIn Learning 也采用这一新型项目服务，此外，该服务还能向用户展示某一工作职位上的在职人员所参加过的课程及技能培训，用户可以根据这些信息来进行下一步的规划。学习课程可以由企业雇主选定，也可以由员工进行推荐，企业人力主管可以使用 LinkedIn 的分析产品来监控员工的学习进度。
LinkedIn Learning 每月收费 29.99 美元，但是 LinkedIn 付费会员可以免费获取该服务产品，未来公司计划面向企业用户推出多人学习课程内容，便于大企业为整个员工团队订购学习课程。
除此之外，LinkedIn 宣布将很快推出一个全新的桌面版本，提供“更整洁、更简洁、更直观”的用户体验。与此同时，News Feed 服务也将升级，根据用户兴趣推送相关新闻。
本文参考了多个信息来源：venturebeat.com
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初创公司要不要做校招？22位资深HR告诉你
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc）。
又是一年秋招季，大公司早已厉兵秣马，知名度和招聘经验相对缺乏的初创企业，也希望能在这场抢人大戏中揽得戏份。
“初创公司变数太大了，明年都不知道还在不在，做校招靠谱吗？”
“不多的几个招人需求，做校招是不是小题大做？”
“初创公司特别需要人，你总要迈出校招这一步，哪怕可能要砸进去十来万，还是得做。”
“公司没什么名气，在大学做校招会有人关注吗？”
……
峰瑞资本采访了 22 位既服务过腾讯、阿里、搜狐等互联网行业巨头、又帮初创企业从零到一搭建人才发展体系的资深 HR，探讨初创公司是否应该做校招，并希望寻得一些普遍适用的经验。
初创公司到底该不该做校招？
▲ 22 位 HR 意见不一，并没有压倒性的答案。
22 位 HR 中，有 10 位认为初创公司应该做校招（这些 HR 服务过京东、360、趣分期、唯品会、APUS、Datatist、青云等公司）。7 位 HR 明确投出了反对票（他们服务过阿里、腾讯、小麦直播、一米辅导等公司）。另 5 位服务过搜狐、安居客、携车网等公司的 HR 认为，做校招并不是一道 “是非题”，应该视初创公司的具体发展情况而定。
为什么赞同初创公司做校招？
赞成初创公司做校招的 10 位 HR 给出的理由包括：
校招生更具创新性和可塑性
麦可思研究院发布的《 2016 年中国大学生就业报告》显示：中小企业雇用了超过一半的大学毕业生。在被问到为什么选择招聘校招生时，HR 们频频提到 “学习能力强”、“可塑性强”、“有创意有想法”。
2005 年谷歌进入中国时，招聘了一批应届毕业生，李开复先生和校园招聘团队像车轱辘一样在各大高校流转，寻找能拥抱谷歌文化的顶级人才。相较于在社会上磨练多年的人，他们相信白纸一样的校招生是最具适应力和创新精神的人群。
云计算公司云极星创 HRD 徐丽斯之前服务于另一家云计算公司时做过统计，公司里大多能够带领团队的技术 leader 几乎都以应届生的身份加入公司。在云计算、VR、人工智能等垂直细分领域，市场上的资深技术人员本来就不多，这给缺乏技术经验的校招生提供了逆袭的可能。
经过培训和实习之后，校招生的业务能力不可小觑。在有些 HR 看来，有一年工作经验的人和招校招生，并没有太大区别。农村消费金融平台什马金融 HR 副总裁王春劼告诉峰瑞资本：“之前在趣分期招来的一位管培生，工作半年后，就领着 8000 块钱的工资带 100 多人的团队，整个团队的业绩直线上升。8000 块是没办法从外面找来一个总监的。”
人才储备的需要——找到认同公司文化、陪公司走得更远的年轻人
初创公司业务不稳定，人员流动性大，热切希望找到能够陪公司走得更远的年轻人。正如里德·霍夫曼在《联盟》一书中写到的，我们早已告别终身雇佣制的时代，但需要建立新型忠诚观，管理者和员工相互信任、相互投资、共同受益。
▲《联盟》作者 Reid Hoffman，LinkedIn 联合创始人，曾担任 PayPal 高级副总裁，硅谷最有名的天使投资者之一。
安居客把是否认同企业的价值观作为考核应届生的一种标准。服务过什马金融、大数据创业公司 Datatist、青云等公司的 HR 认为，如果初创公司想要有长远的发展，总需要迈出校招这一步，来丰富团队成员的多样性。
除了大型的校园宣讲会，有些 HR 注重挖掘热衷于参加行业活动、关注企业自媒体的学生，Datatist 的 HRD 周伟说：“因为这些人，是真正对公司要做的事儿感兴趣，热爱这个行业的人。”
▲ 校招生相比社招员工，更容易培养员工忠诚度。
校招也是一种品牌推广，能够打造公司的品牌形象
大片的张贴海报、拉起的横幅和展板、无处不在的二维码，每一场校招活动无异于一场校园品牌推广。尤其是对于趣分期、寓见公寓、周末去哪儿等 2C 方向的初创公司来说，听宣讲会的学生，可能是公司产品的潜在或者资深用户。什马金融 HR 副总裁拿前东家趣分期举例：趣分期做的就是针对大学生的市场业务，做校招的同时，也会做一些产品推介。”
城市青年公寓品牌寓见公寓曾把入驻公寓的权限当做校招活动的奖品，HRD 罗曼说：“这些学生在求职的时候，必然要解决房子的问题，入住公寓的权限对他们来说会有很大的吸引力。”
为什么反对做校招？有哪些替代方案？
7 位明确反对初创公司做校招的 HR 认为：
线下宣讲会投入成本高，不太适合（尤其是 B 轮之前的）初创公司
曾经在买单侠、小麦直播、一米辅导等公司任职的 HR 们说：B 轮之前的初创公司，不太需要大张旗鼓做校招。
线下招聘牵涉到筹备物料、联系场地、后勤保障等多个环节，每一个环节都意味着一笔不小的支出。HR 们透露，像京东、乐视这样体量的互联网公司，去一个学校做校园招聘大概需要花费 2-4 万，整个秋招项目下来，投入的成本大概 30 多万。一些小型公司和招聘网站合作举办校园招聘，在一所高校办一场校招至少要花六七万，这个费用对于初创企业来说是一笔不小的投入。
▲ 大规模系统校招的人力和资金成本都相对高昂。图为 2016 京东校园招聘现场。
除去成本因素，雇主品牌咨询与校园整合营销传播公司 HiAll 华东区负责人朱渊说，创业公司的知名度不够，线下宣讲上座率普遍不高。而且 HR 部门成员较少，没有那么多时间精力跑那么多学校，线上宣讲成了一种选择。
朱渊曾经帮阿里巴巴做过调研，结果显示，每年阿里巴巴 offer 的几千人里面，通过线下宣讲会的渠道把简历寄到他们招聘中心的不到 5%，更多的人还是通过网申投递简历。
一些线上宣讲平台甚至增加了宣讲内容效果统计功能：比如企业做线上宣讲时，讲什么话题时参与人数最多、点赞数最高，这些信息被收录后，会用于帮助优化线上宣讲的效果。
初创公司的每个人都肩挑重任，校招生不一定能够胜任
▲ 创业公司往往要求员工能够身兼多职。
“这名员工将如何改变公司？” 这是大多数 HR 在招聘时会想到的问题。
鉴于毕业能够直接进入工作状态的学生很少，许多 HR 倾向于招聘有丰富工作经验和技术能力的人，因为他们能够帮助公司快速建立起业务规模，在行业竞争中保持领先地位。Face++ 人力资源部门的一位 HR 说：“我们倾向于邀请最 Top 的人推荐最 Top 的人，公司技术这块儿的实习生成员 95% 以上都是内部推荐来的，再通过实习转正。”
一般而言，适合校招的岗位一般比较初级，所在的部门规模比较大，人员需求比较旺盛。比较典型的包括技术开发、产品助理、运营专员、商务拓展、客服，等等。
优步的招聘门槛一直很高，一位优步中国资深员工接受《人物》杂志采访时说，很多应届生没有经验，或工作能力不强。解决办法是，让他们做半年临时工过渡，然后再申请正式职位。这些编外人员无法享受乘车金和健身补贴，也没有机会去美国接受统一培训。
创业公司项目变动性大，组织校招不能够及时匹配好资源
互联网世界一日千里，创业公司需要适应不可预测的变化，人力资源也要随时跟进、调整招聘计划，可能这个月的计划是雇佣 10 名运营，下个月销量遭遇挑战，招聘 8 名销售成为优先级。
手机理财 App 聚财猫的一位 HR 说，她的朋友就遇到了这种情况，“那位朋友也在初创公司做 HR，本来定好的目标是用两个月时间把一个小团队扩充到 50 个人。结果 offer 发出去了，员工准备入职了，业务部门的需求变了，有些岗位就得取消。”
▲ 创业公司变动较大，校招很有可能跟不上公司人员结构的变化。
校招生处于人生的试错期，稳定性差
和这些不停试错迭代，甚至有些时候会 “晕头转向” 的初创公司类似，应届生们同样处于人生的试错期。他们对自己的能力、不同岗位的招聘需求并没有非常清晰的认识，在提供几个月的培训之前，他们很难释放 100% 的生产力。
城市生活服务 App 周末去哪儿倾向于招那些喜欢周末去哪儿公司产品、主动和公司对接的应届生。“如果他们喜欢公司的产品，在工作中遇到困难的时候，会更愿意坚持下去，降低很多试错成本”，周末去哪儿 HRD 李亮说，“工作跟谈恋爱、找对象是一样的，第一要情投意合，第二要门当户对，任何一种高攀或者低嫁，都存在危机。”
大部分初创公司还没有建立起校招生培养体系
招聘应届生，实际上承担着培养人的责任。如果初创公司培养人的机制还没成熟，内部管理没跟上，即便做校招，流失率也会很大。小麦直播的 HRD 肖俊说：“根据原来在罗莱家纺及与同行交流的经验，公司如果对校招生有科学的培养方案，留存率（一到两年内）会比没有培养方案的公司要高出 50% 以上。”
▲ 校招承担着培养人的责任，只有成熟的培训机制，才能做到不只把人招到，还能把人留下。
初创公司如何与大公司 PK
和业务体系、制度规范完善的大公司相比，初创公司有更多的不确定性。这种不确定性在有些求职者看来是不稳定，对另外一些求职者则意味着无限可能。使出一些奇招儿，能够让初创公司四两拨千斤，在和大公司们的竞争中，脱颖而出。
琢磨人性，建立情感连接
“你是想在阿里做螺丝钉，还是想改变人们周末的出行方式？”
在周末去哪儿 HRD 李亮看来，这句话能打动许多 985、211 院校的学生。因为这个群体中很多学霸，他们有极强的优越感和使命感，渴望接受挑战，希望能对世界施加影响。
人性往往是影响很多决策的关键性因素，选择就业时也一样。因而，招聘时，除了讲清公司所具备的硬性条件之外，公司可以根据不同求职者的特性，撬动他们的神经吸引他们加入初创公司。
去高校做校招前，李亮做的第一件事就是判断这些学生到底是什么样的人群。“一类院校的学生期待接受更大的挑战，二类院校的学生则更想证明自己。他们的大学考得不是很好，社会的认可度比较低。遇到这样的学生，我们会说，‘我相信我们每个人都能完成自己的梦想，你们的能力并不比一类院校的学生差。’”
他总结道，“不同的地域、不同的群体、不同的经济环境，都决定了你需要用不同的方式去和这些人建立心理上的连接。”
▲ 宣讲时针对受众心理打磨内容，更能直击人心。
不必刻意回避初创公司的问题，解决公司存在的问题是员工存在的价值
“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
不刻意与大公司做比较，另辟蹊径、专注挖掘初创公司本身的特色，是一种聪明的做法。初创公司自有其小而美的地方，可以用公司的品牌、核心价值观讲好一个故事，让学生感受到力量和情怀。不过，携车网 HRD 韩玥强调，讲情怀不是去忽悠人。
云极星创 HRD 徐丽斯说：“和大公司相比，初创公司肯定有很多问题。我们在面试学生时，从来不回避我们的问题，比如，我们的制度流程可能没有大公司健全，整体业务肯定不如大公司规范化，但去解决这些问题，就是大家存在的价值：看着公司一步步往上走，和一群志同道合的人一起做有趣的事。”
O2O 健身应用全城热炼前 HRD 金力锰看重公司与员工目标和价值观之间的共性，他说，“我们倾向于把公司的优势、未来的可能性以及整个行业发展的状况讲明白，让学生自己判断。对方如果不认可你、他们要的和你能给的不匹配的话，一定走不长远。”
前安居客的招聘部门负责人胡婷婷认为，初创公司其实不需要和 BAT 抢同一拨学生，因为完全是不同类型和体量的公司，能带给应届生的东西也不同。一类学校的普通学生和二类学校的顶尖学生，也能满足创业公司的用人需求。
超乎想象的成长空间
智联招聘发布的《2016年应届毕业生就业力调研报告》显示，对 90 后应届毕业生来说，工作并不仅仅是谋生的手段，更是成就自我的重要途径。接受调查的应届毕业生中，62.6% 的学生选 “挣钱”，但希望通过工作 “成就自己的事业” 的学生占 71%。毫无疑问，职场新人希望通过工作获得超乎想象的成长空间。
▲ 「成长空间」是创业公司对年轻人的重要吸引力。
前安居客的招聘部门负责人胡婷婷分析，当时安居客能够做好校招，有个非常重要的前提：公司有接近 100 号人的研发团队，有比较多成熟的有经验的管理者或者核心技术骨干，他们的技能和经验能帮初级员工入门并迅速增加价值。用一句直白地话，让他们在市场上更抢手。
里德·霍夫曼在《联盟》里总结道，理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。
那些内行才知道的校招技巧
对初创公司而言，如果现有人才组织架构不能满足公司业务发展，且已明确需要通过校招招聘什么样的人，初创公司需要做的是：
找准公司定位
物以类聚，人以群分。找准公司的定位，才能吸引志同道合的人。我们到底要成为一家什么样的公司？我们的价值观是什么？我们想输出的产品是什么？只有公司负责人对这些问题门儿清之后，才能够给 HR 部门下达明确的招聘任务，吸引到符合公司期待的员工。
在宣讲上和学生讲明公司定位和人才定位后，云计算公司云极星创 HRD 徐丽斯常听到学生说，“我找到组织了。” 这是雇主和员工建立信任的第一步。
▲ 相比于 70、80 后，现在的年轻人做事更加兴趣驱动。风格强烈的公司，才更能吸引他们。
农村消费金融平台什马金融 HR 副总裁王春劼提到另一个建立信任、获取在校生好感的办法：别高冷，宣讲会尽量让公司 CEO 或人力资源总监出马，“CEO 亲自挂帅首先是一种重视，由他来讲公司的愿景和行业地位也更容易获得学生认可。”
做好人才画像
在能够积累大量人才数据之前，初创公司可以通过公司内部调研和访谈，做好人才画像，确定哪些学校、哪些专业、什么特质的人，是符合公司调性的。一个简单、易行的策略是，问问那些毕业一到两年、在公司绩效考核里分数比较高的成员：当初为什么会加入公司？加入后哪些瞬间觉得这家公司很棒？从而规划调整校招宣讲中的重点。
房产众筹平台一米好地 HRD 张潇文解释道，把公司职员的平均年龄、男女比例、学历等告诉在校生，能够给他们一个非常清晰直观的概念：这家公司是很优秀的，你被选中也是对你的肯定。
▲ 人才画像，帮助公司更高效的锁定所需人群。
做人才画像帮罗莱家纺找到了最适合做校招的院校。“罗莱家纺招聘的成员可能不是来自特别有名的美院，反而大多是来自纺织类设计的专业学院，他们名气不大，但专业对口，比如浙江理工大学、北京艺术设计学院。”小麦直播 HRD 肖俊如是介绍原来在罗莱家纺的招聘经验。
而这种人才画像也需要调整迭代。雇主品牌咨询与校园整合营销传播公司 HiAll 华东区负责人朱渊曾经帮许多快消品公司招聘管培生，他告诉峰瑞资本：“早几年他们偏向于招聘经管类、语言类专业的女生，但是后来他们发现，女生的抗压能力弱一些。这两年，快消行业倾向于招聘逻辑思维能力较强，对外沟通能力很强的男生。”
回母校校招、联合校招
大数据创业公司 Datatist 的 HRD 周伟认为，初创公司去创始团队所毕业的院校做校招，是个投入产出比很高的事儿。Datatist 曾经通过 CEO 导师的关系，找到优秀的学弟学妹，做小范围的校招。
校招绝不是一场只能单打独斗的战役。前 APUS 的 HRM 王瓅童介绍，APUS 是智能手机上的用户系统，产品主要服务海外用户，早期在国内知名度不高，所以第一次做校招时找到了处在产业链上下游、性质类似的企业比如 Opera 来做背书，举行联合招聘。
▲ 联合招聘对于资源少、知名度尚小的创业公司更加实惠。
买单侠、趣分期、GrowingIO 等公司会选择参加投资公司举办的联合招聘。投资公司和几十家被投公司确认招聘需求，根据职位需求联系宣讲的学校、准备物料、安排活动日程、做好线上线下的推广。
做校招生培养计划
校招生进入公司之后，需要适应心理、工作方式等多个方面的转变。服务过买单侠、小麦直播、一米辅导等公司的 HR 们认为：如果初创公司没有一个合理的人才培养体系，很难留住这些校招生。“其实，没有一个成熟的培训体系就直接把学生招来，挺不负责任的”，大数据分析平台 GrowingIO 的 HRD 胡晋乐说。
将校招生的适应期规划为一系列连续的任期，并搭配环环相扣、持续迭代的培养发展体系，可以更好地吸引并留住校招生。
据前安居客招聘部门负责人胡婷婷介绍，为了方便在校生适应职场，提高工作技能，安居客会请高一两级的师兄学姐做校招生的生活委员，并引入一对一导师制，由资深员工带校招生运营实际项目；经过 6 个月的培训，安居客会对校招生进行评估考核，分级调整校招生薪资。几年下来，安居客积累了大量校招数据，这些数据能指导安居客在之后的校招中更加精准地选择校招的学校和专业。
可能会影响大局的细节
1）借鉴能够对标的大型公司的招聘要求
▲ 创业公司可以对标大公司的早期人才需求，摸索自己招人的方向。
什么样的人更适合一家公司，需要时间的累积才能做出判断。但创业公司可以借鉴那些能够对标的大型公司对于人才的要求。比如，做搜索的初创公司，可以借鉴百度、搜狗、360 这些相关的竞品公司的招聘要求，以及它们最终招聘了哪些学校和哪些专业的学生，然后再根据自己公司的特点，做人才需求的细化。
2）成立项目组，明确团队分工
校招活动开始之前，一定要成立一个项目组，制定出具体可行的校招组织方案。至少要提前两周准备好校招的笔试和面试题目，以及校招的宣传物料。后勤工作也不能疏忽：预定学校教室、预定车票、预定酒店这些细碎活儿，都需要由专人负责。
HiAll 华东区负责人朱渊说：“做线下校招最大的难点，就是协调好各方资源。复旦大学、上海交通大学每年有 5000 多场宣讲会，八、九、十月份是校招的黄金期，不仅要提前和学校沟通，还需要协调公司各个负责人的时间。”
▲ 赞助校园活动是公司扩大知名度、招揽人才的不错办法。图为企业赞助的斯坦福黑客马拉松。
3）深耕院校，和老师搞好关系
维护好跟校招办的老师之间的关系，能方便创业公司做校招时抢时间、抢地儿。同样都是校招黄金期，老师能精确地知道什么时间学生参与度最高。同样都是教室，老师能帮你预留能容下更多人的、地理位置好的、场地硬件好的教室。
这些老师能够第一时间提供学生人脉情报，推荐人才：比如哪些学生能够提前毕业，哪些学生适合来实习。前买单侠 HRD、现一米好地 HRD 张潇文和上海交通大学的老师们关系不错，还在买单侠时，校招结束后，老师也会陆陆续续推荐一些学生到公司来。
除了校招，大学生参与的专业赛事，同样可以作为 HR 选拔优秀人才的途径，因为它们能够比较精准地展现学生的特长。云计算服务商青云的前 HRD 侯明明介绍，青云曾经赞助北大黑客马拉松比赛，然后招到两名实习生，并给一位清华计算机专业的研究生发了 Offer。
4）Offer 发出，一切并没有结束
一般来讲，企业做校招的时间差不多是八、九、十月份，学生毕业却是在第二年六月。这几个月的时间里，学生也可能会寻找到其他工作机会，容易摇摆不定。为了确保一定的到岗率，一位服务于 BAT 的 HR 透露，通常 100 个人的 headcount，他们要发出 150 个 offer。
如何吸引和留住第二年才入职的校招生？买单侠的人力资源团队会在校招之后，保持和这些学生的联系。他们建了一个微信大群，HR 部门的人都入群，投注很多精力关注应届生的需求和问题，不断巩固关系。
如何评估校招效果
大多数受访的 HR 认为，除了宣讲当天的参与人数、收到的简历数量、以及发放的 offer 数和后续的到岗率，校招效果的衡量需要放到一个更长的时间维度，比如三四年之后，校招生在公司的留存率和对公司所做的贡献。
曾就职于京东的寓见公寓 HRD 罗曼介绍，在一年至三年的时间内，校招生的留存率能达到 30% 就已经算很好。
“招聘这件事儿要做到宁缺毋滥，数量不是唯一的考核依据。” 搜狐集团人才招聘与发展负责人李继任对峰瑞资本说。在他看来，和社招一样，校招的目标，是对公司负责，招到优秀、靠谱的员工。
参与由投资公司牵头的联合招聘，是种什么体验？
接受采访的 22 位 HR 中，5 位 HR 服务过的蜜芽、全城热炼、GrowingIO、乐蜂网等公司参与过由投资公司牵头举办的联合校招。
大多数初创公司知名度不高，借助投资公司的品牌背书，能够吸引到更多学生的注意力。美妆购物网站乐蜂网前 HR 王翔回忆：“因为投资机构的知名度较高，学生的热情也特别高，当时礼堂坐满了。”
一米好地的 HRD 张潇文说：“由投资公司去和校方联系，整个组织工作相对会比较流畅和高效。我们自己去联系校方，如果不是和老师关系特别好，很难获得比较好的反馈。”
不过，投资公司举办的联合招聘也存在一定的局限性，母婴用品电商平台蜜芽前 HRD 李晓莉告诉峰瑞资本：“每个企业都会有比较明确的品牌形象，不是所有参与联合招聘企业都有一致的用人需求。”这意味着企业需要花费较多时间来筛选到符合公司特质的学生。”
此外，场面大和效果好是两回事。每一场校招，几十家公司成本均摊，效果差距却极大。和那些处于成长期或者刚好在风口上的公司同场竞技，特别早期的公司劣势明显。结果可能是，它们花着一样的钱，却招不到人。Datatist 的 HRD 周伟留意到，参与投资公司组织的联合招聘，几十家企业之间存在竞争关系，互相抢人的问题时常出现。
小麦直播的 HRD 肖俊建议，除组织联合招聘外，资本方可以尝试给校招生提供打包实习的机会，让学生去不同的公司实习，选择真正适合自己的公司和岗位。
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李开复谈未来蓝海在哪：大部分人需要思考5秒以下的工作都会被取代
旧模式即将走到尽头，前方的蓝海在哪里？
李开复的创新工场认为，可能在这些领域：人工智能、文化娱乐、在线教育、企业服务、消费升级和B2B交易。
今日，2016创新工场年度论坛暨华南总部开业庆典上，董事长兼CEO李开复发表了主题为《中国互联网的创新和趋势》演讲。
随着人口红利的逐渐消退，传统以量取胜的创业模式已经出现瓶颈。同时，以资源整合与平台垄断为目标的并购越来越多，令后来的创业者更加难以在夹缝中生存。李开复建议VC不要去看过去的红海，而是把时间放在看新崛起的领域有什么机会。
他介绍了创新工场在人工智能、文化娱乐、在线教育、企业服务、消费升级以及B2B等领域的投资逻辑与具体布局。人工智能是创新工场最为关注的投资领域之一，截至目前，创新工场投资的该领域项目已经达25个。
以下为李开复演讲摘要：
今天想跟大家首先介绍的是我们眼中的中国互联网的现状，然后我们看到重大投资机会，还有我们现在对重大投资领域的部署及其过去一年的表现。
国内互联网的重大趋势
首先，讲一下国内互联网的重大趋势和改变。这些趋势和改变也意味着我们的投资和方向也需要不断调整，我们每一年都在调整方向。
烧钱已不是最好的模式
虽然中国是最大的互联网国家，但是成长率在下降，所以意味着过去人口红利，仅仅因为人口最多的创业模式，仅仅烧钱、烧用户，之后再怎么赚钱的模式已经不是最好的模式，因为人口接近饱和。当然，接近饱和的时候，这些人越来越有钱，越来越能够移动支付，可能带来新的投资机会，但APP的僵尸用户已经越来越多。所以再一次告诉我们，一次要再一次寻找新的风口、新的标的、新的投资方向。
行业趋向合并与垄断频现
回看过去，可以看到人口红利的下一步延伸：先是人口红利，然后是发现可以赚钱的领域，这个领域从刚开始的蓝海变成红海、从很多竞争者变成寡头，再下面是趋于垄断，所以看到美团、58，都通过合并，达到互联网合理的结局。最终要做的不是想怎么跟巨头竞争，而是要去寻找下一步最大的成长机会。
资本寒冬中有新风口
最近大家都在说互联网寒冬，确实从VC眼中项目太贵，从创业者眼中找不到投资——卖者不愿意降价，买者不愿意付费，所以市场就会变得冷清。整个环境可能有点问题，像P2P、O2O可能开始有点担心，但是在有些领域还是非常火的，比如人工智能、AR、VR、教育市场、消费升级。在这些重点成长的领域或者所谓的风口，其实投资是在增加的。找到一个好的风口，其实是不担心投资的，VC也不要去看过去的红海，而是把时间放在看这些新崛起的领域有什么机会。
所谓P2P金融就是利用一个卖家的机会在网上形成一个市场，可以打破市场的垄断，可以产生非常好的机会，但是可能带来很多欺诈，很多不诚信还有很多监管等问题，所以我们从来没有进入P2P金融。
我们一向非常谨慎，当然有可能错过一两个机会，但是更重要的是我们所抓住的机会也是对的，即便错过一两个也没关系，事实上不投也OK的。金融改革和金融创新的机会在于它里面核心的技术，无论是人工智能的技术，还是区块链的技术，这些技术对金融的改革是真实的、可持续的、长期的。在这个领域，可以看到还不是很热的时候就可以布局。
O2O的来临，还有消费升级，慢慢被识别成为重要的领域，这两个领域是有点相关的。O2O我们从来不认为是不成立的，O2O今天即便烧了很多钱，很多公司倒闭，但是滴滴一个公司是不是赚回所有出行公司输掉的钱了？问题在于有些公司烧钱太快，甚至用2BC的模式，这样的方法一定会失败的，不是O2O的问题，而是VC的风格和选择问题。
创新工场看到重大的投资机会
人口红利已经到顶了，我们要考虑这些人的路，从他们升级中寻找更多的投资机会，还有在移动互联网领域，下一个革命是什么，是人工智能。
我们认为在未来10年，大部分人类需要思考5秒钟以下的工作都会被取代，比如我们巴教授写的文章，或者《纽约时报》的文章不会被代替，但是简单的交易型的、中介性质的、助理性质的公司和职位都会消失。
人工智能没有我们脑子那么奥妙的结构，但是比人这一辈子都能看到的数据多，因为量大还有特殊的学习方式，它就可以超越人了。
最简单的是从识别物体说起，识别1000个物体的比赛，过去五年，计算机超过人类。在识别人脸方面，我们今天投资的Face++，都已经比任何人类都准确的识别人脸，那以识别人脸为生的工作就被取代了，比如安防部门等。在语音识别，像客服部分等都会被取代。其他的包括广告商的数据、包括传统的银行、券商等领域，也会有很多岗位被取代。
从谷歌的商业动作和内部技术使用看出，人工智能的时代不但是即将来临，而且是已经来临。
创新工场对人工智能的蓝图，这里可以划分成五部分（分别是大数据、感知、理解、机器人和自动驾驶）。我们认为语音和人脸、物体的识别会越做越好；对自然语言的理解在一个领域可以做得很好，但是跨领域还需要更长的时间，在传感器方面，现在都比较贵，但是随着大量的生产就会变便宜；机器人方面更多是商业的应用，而不是家庭的应用，我们并不看好家庭机器人，但像可以播放音乐的例外。
另外就是平台的形成，任何一个好的技术变成一个平台都需要若干年时间的演化，移动互联网如此，人工智能如此，我们认为平台的形成还有几年，之后应用就可以井喷了，这个还要4到5年，这段时间人工智能专家还有非常独特的优点和优势，如果我们找到这些专家，就有创业的机会。
进入我们第二大投资领域，应该是文化娱乐领域。
第一种是IP，而且IP是可持续性的，呈高成长性。
第二要看用户的平台，因为一个IP可以赚钱，但是它不可能5年、10年以后才赚钱，只有平台才能赚钱，比如微博、微信公众号是一个平台，当然平台是可遇不可求的，不是在创业第一天就做出一个平台，这是两个我们主要看到的方向。
在内容方面我们一个专长，就是了解95后，我们有一批产品经理，每天去找新的现象和投资机会，比如当年投美图秀秀、SNH48；比如说我们投了动漫，是日本最顶尖的；还有我们投了古风，年轻人很喜欢这类，诗词、歌曲等等。这些可能不见得在座的人都了解，因为95后这一批人真正出生在、成长在虚拟世界里面的，他们的思维方式跟我们都不一样。
不仅是95后的，很多传统的娱乐创业者，如果他们想走互联网的路线，我们就成为他们第一的选择，我们做的SNH48、做了马东的《奇葩说》，我们是懂互联网的VC。还有就是知乎，我们认为今天可以看到很多现象型的新闻事件、当然很多八卦事件不是来自微博而是来自知乎，所以它是有重大的价值，我们是非常乐观的看到知乎能得到变现的机会。
下一个领域是变现教育。
这方面我们看到几个趋势，一个是知识可以靠互联网来传播、获客，因为音频质量的问题慢慢得到解决，所以空间、距离不是问题，远程也可以学习，而且一样清楚、精彩。
同时，家长希望孩子升学，老师希望学生分数越高，所以越来越多交互性强的、趣味性强的投资，能够真正帮助孩子们多学到知识。而且AI是可以运用到教育上的，该做什么方向，给家长什么暗示，让孩子该走什么路线，这都是人工智能的优势。
再下面是B2B的领域。
B2C的时代已经达到峰值，下面我们更想看的是产业链跟产业链怎么样能够对接，怎么样能够卖东西给企业用户而不是终极用户。经过平台能快速获取用户，能够得到资金链，但是我们认为B2B也能够进入3.0的时代，不是怎么买得最快、最便宜，而是最适合的。
再下面是消费升级。
大家想过好的生活有什么机会？
第一个机会是可以经过渠道做过去没有的产品和品牌，比如告诉大家出行不一定要去旅行社；住的方面，用互联网经济帮助众多的人，这样也是有很好的机会。
第二，左边是互联网传播的方式，比如经过微博、微信公众号可以传播很多新的品牌和产品，过去是没有的，比如我们投资的新风尚等。我们可以看到重组的供应链，比如说我们在饮食方面，因为互联网和送餐改变了中国的饮食习惯，也感谢百度外卖和饿了么，所以这方面我们投的都是这一类的公司。原麦山丘因为有自己的平台很快获得几千万的利润。
(本文根据嘉宾演讲速记整理，未经本人审阅)
原创文章，作者：卢晓明，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053398.html
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资讯
未来5年， 职场上什么样的人最抢手？
编者按：本文首发于微信号：馒头商学院（ID：mantousxy）。内容节选自馒头2016开学大课古典老师的现场分享。原文30000余字，本文精选5000字。
导师：古典，著名生涯规划师，新精英生涯创始人，橙子学院创始人，全球职业教练（BCC）中国区首席导师。著有《拆掉思维里的墙》销量超过300万册。微信公众号：古典古少侠（ID：gudian515）
大家好，我是古典，很高兴能够来到馒头商学院和在座的各位互联网精英做这样一场过于职场趋势发展的分享。
未来5年，职业到底有什么趋势？
我们必须要知道未来5年的职业到底有什么趋势，我们才会知道今天所做的一切准备到底有用还是没用。小的时候，我爸爸经常教育我说一定要好好练字，长大一定会有用。到了今天，可能我们只有在写自己名字的时候才会写字。练字有用吗？肯定是有用的，但是没有老一辈人想的那么有用。
所以，未来5年，职业到底有什么趋势呢？
高性价比的高感性能力
日本的动漫产业已经占到其GDP的三分之一。电器、汽车行业都比不过动漫行业。这个时代已经从一个高理性时代逐渐变成充满科技和机器的高感性时代。对于职场人的要求从纯粹的高理性变成高感性。如果过去我们觉得程序员这样的工作很酷，这个时代的产品经理，运营更加酷。
个人需求升级，在热爱的领域努力地玩
在美国有一个现象很特别，美国毕业博士中40%都是心理学博士，这是为什么？因为他们发现心理学可能是下一个能够创造让人幸福点的领域。未来5到10年如何让人的体验更好，感觉更好绝对是商业的全新蓝海，也是我们每个人都需要思考的问题。
上一辈人对于好工作的理解是公司好，能赚钱，因为责任感把这个活干好，同时追求极度的稳定。下一个5年，职场人都会思考哪些事情？
第一，有没有自主权。在工作中能不能做自己想做的事情。
第二，精专。什么是精专？你会发现今天专业领导者越来越多，纯管理者越来越少。你是依靠权利，纯靠关系上位的，在公司里会越来越难，但是如果你不是依靠权利上位，而是本身能力就很强的话，你可能管理起来就很简单。去年，LinkdIn在中国做过一次调查，在离职原因中，钱不再是排在第一位，而是职业发展不好。所谓职业发展不好，就是看不到未来的可能性，学不到东西，所以今天成为一个专业人士比成为一个纯管理者而言要更有意义。因为今天整个世界都在追求更精专，更好，更强。
第三，意义感，我们不仅仅需要为了赚钱而工作，还需要知道这个工作有什么价值。
我举个例子，前段时间有个顺丰的朋友抱怨顺丰快递员收入很高，但是很苦，总被人骂，包裹坏了都要你赔。他问我快递员怎么招到好的年轻人？我认为要先让快递员知道做这份工作的意义。
我做了一个实验，能不能和熟悉的客户问一下为什么寄这个包裹？最后收到了200多个答案。有说这个包裹是给我老爸的，我老爸退休以后舍不得买报销以外的药物，所以从网上寄给他，骗他说这个公司能报销。有的说这是我送给我女朋友的礼物，有的说我是网店小老板，没有上过大学，凭网店一年挣十几万，很开心。还有说这是我给孙女买的奶粉。这些快递员开始把这些东西列出来作为送快递的意义，有没有觉得这样的工作会让你快乐一些。
所以有时候没有必要加工资，但应该主动加一点意义，让自己过得幸福一点。
职场坐标升级，从职场为核心，到以职业为核心
我们过去定义一个人是通过行业+企业+职业。今天则不会，人们开始依附一个平台，未来一定是几个大平台上有无数个体。未来会不会成为平台加个体的时代呢？我认为并不会，个体在平台上PK依然是劣势。所以世界不可能是平台加个体，未来的世界是平台加小老板，大平台加小团队。
小团队之间互相PK还是干不过，这时候怎么办？小团队开始抱团，形成所谓的圈子。这个圈子在平台之上会形成稳定的竞争结构。圈子还有一个好处是什么？圈子的寿命比公司长，一个好的圈子可以维持15年、20年。公司则撑不了这么久，投资一个圈子比投资一个公司重要很多。我有一次听访谈讲到王朔、马未都、冯小刚是一个圈子。这个圈子里的一个人有所成就了另一个也会很快成功。
你认识的新媒体小编，他们会介意是否成为一个市场经理吗？可能不会介意，如果把一个号运营到超过100万粉丝，那他去哪里都会受到追捧。所以建议每个人都考虑一下是不是可以从同事圈走出来去同行圈，同业圈，看一看这个世界，在那里可能隐藏着更多的机会。
所有职场人，都应该问自己3个问题
1.我今天的工作5年后机器能做吗？
前段时间我跟一位CFO聊天，他说可能3到5年之内中国所有出纳水平的会计会几乎全部灭亡。因为国家会在不久上线一套关于电子发票的软件，所有的发票通过电子发票都能解决掉，这个时候会计还有用吗？所以第一个问题你现在的工作5年以后机器能做吗？如果能做的话你一定要找到一种能跟机器合作的方式。未来5年可能最好的财务人才可以在巨量财务数据中间找到一些关键的点，并且用一种感性的方式，任何人都能理解的方式表达出来，这是未来最核心的竞争力。
2.你现在的工作会不会被外包？
在一个大平台小团队的世界中很多工作都会被外包，你的工作会被外包吗？如果外包该怎么办？我的建议很清晰，还是拿财务来说，要么往这个公司上升发展成超级甲方，深度理解这个行业这个公司的各种财务秘密，关系，以至于机器没法替代。要么成为一个超级乙方。比如你就是技术控，成为一个极其强大的财务人员，很多厉害的财务外包人员收入非常高。
3.有没有哪些工作是时间的复利，越来越有价值？
你一定要创造基于个性的影响力和基于天赋的生产力。什么意思？所谓基于个性的影响力你没法装，今天想装得很有范，你不可能扮演谁，一定要拥有一个基于个性的影响力，做自己。所谓基于天赋的生产力，未来都是曾经的迭代更新，快速学习并不是优势，基于优势的快速学习才有可能是突围之道。
总的来说未来职业坐标也会重新升级，会从行业、企业和职业变成圈子、能力和价值观。从今天开始把以职场为核心转换到以职业为核心，而你的职业也需要转换到以自己为核心，只有这样才能持续输出高性价比的高感性。
我们职业坐标发生变化以后，需要构建一个以自我为中心的领域。未来5年每个人都有自己的圈子，这个圈子持续散发影响力，输出能力和价值观，可能未来一个三四百人小圈子足够让你生活的很好，这是我看到的未来3到5年的趋势。
职场上的超级个体
超级个体究竟是什么？
个体应该怎么做？我认为是超级个体，什么是超级个体？
第一，有竞争力，这个竞争力是基于个性的竞争力，并且持续迭代升级。
第二，有影响力，只影响自己能影响的那一群人，用这个产品跟这个世界沟通，持续地输出内容。
第三，不会被某一个公司或者职场绑架，个人是自由的。这种自由并不是说在某个公司上班，而是指我在公司内并不会被公司绑定，因为我的能力可以在很多领域、行业和企业内迁移，所以并不会被公司绑架，也不会被时间绑架。
未来五年社会价值观变得越来越多元，在这个时代你会发现有很多选择。这个时代最恐怖的打法就是今天看那个人做得好跟他一段，明天看那个人做得好跟他一段，虽然看别人做得很好，但不知道背后是他的个性、影响力和天赋的优势，所以跟一段跟不下去，连续跟三四次职业生涯就废了。
这样超级个体需要什么能力？这是《全新思维》这本书里谈的六种能力，设计感、讲故事、整合、共情、玩乐、意义感。我翻译了一下，即有品位、会讲故事、整合跨界、理解情感、会玩、追寻意义。
在这个时代，超级个体有什么新的玩法？
第一种，自由职业态。我认为这个世界上不会出现很多的自由职业者，未来中国有5%的人做自由职业者就不错了。公司会出现自由职业态，即个人在公司里面并不依附这家公司，你拥有随时可以和这个行业的其他公司联盟的能力，所以在公司内你是自由的，为了合作可以跟公司搞好关系。比自由职业态升级一点点就是大平台小老板方式，有意识地搭建自己的同行圈和同业圈。
第二种，在地青年。越来越多的人意识到与其在互联网行业拼不如基于老家的资源做事，卖葡萄酒，卖场景，草原卖新鲜食物，这是一个特别好的出路。
第三种，社会企业。在国内，社会企业也是一个趋势。很多国外商学院回来的人会选择在中国做社会公益组织。
第四种，不做大的微企业，即小而强的企业。所谓小指的是并不是以指数性增长为目标往上冲，强是结合强大的价值观和理念。
对于未来的判断，一开始就决定了你能走多远
我们来看下这两幅图，都是在中国的明朝期间出现的。左边的图号称是当年哥伦布拿着忽悠西班牙女王的图，说世界是这样的，所以我从这个地方出发往那边走，就能到达神奇的东方，那边有无数的香料和丝绸，我要环绕地球。从这个图上西班牙跟中国很近。右边的图是郑和下西洋拿的海图，整个世界包括红海被挤的很小。郑和和哥伦布是同一个时代的人，中间差了七十年，他们同时走上了打开了世界地图的路。
140多年以后，包括西班牙在内，整个西方世界的GDP占到世界60%左右。而在这之前，这中国和印度占了整个世界GDP的70%左右。这前后的巨大反差，究竟发生了什么？可能有很多理由，但是我觉得从这两幅地图上看出一些端倪。
在大明混一图中，中国被无限放大，当下探索明白的领域被无穷放大，而印度、西方等未被探索的区域都被无限缩小。如果拿到这一样一副地图的人会怎么想？我哪里都不要去好了，已经没有太多未被探索的区域了。而左边这幅图呢？中国只是在这幅图上的一个角落。如果你拿到这幅地图，一定想着要看一看这个世界，我们在世界哪个角落，前面是一望无垠的未来，我要走遍这个未来。两张地图呈现两种截然不同的价值观，也许就是这样的价值观让两种不同的人在几百年之后有巨大的差异。
未来是什么时代？在这里，我想先提一个人。上一个时代关于个人主义最出名的一本书是梭罗写的《瓦尔登湖》。
梭罗决定走进森林深处，自己独自过两年时间，把自己的所想所知记录下来，最后变成了这本书《瓦尔登湖》。但是很少有人知道，梭罗走进瓦尔登湖的那一天是7月4日，是独立日。
梭罗为什么选择在独立日这一天走进瓦尔登湖？
他写到，我相信，每个人这辈子都会有这么一天，他决定一个独立的人，以自己独立的天赋和独立的人格生存着，他用他独立的人格和独立的天赋撑起来对于这个世界的理解，他意识到他是一个独立的个体，而不仅仅是一个社群，一群人中间的某一分子，所以他认为，每个人这辈子都应该有一个自己的独立日。
我认为，未来5年是一个个体崛起的年代，在那个年代最有竞争力的方式就是基于感性能力做自己，用天赋在热爱的领域努力玩。我相信在未来5年做自己是一个最有竞争力的活法，同时也是最经济的活法，这样的人能把工作过程本身变愉悦。未来5年什么人最抢手？应该是做自己的人最抢手，希望在座每个人都有机会有一个自己的独立日。谢谢大家。
未来5年，不仅仅是做自己的人最抢手，掌握情绪管理、职场沟通术、高效阅读能力的人也可以成为职场中的佼佼者。9月，馒头365成长联盟带你进击情绪管理等3大职场技能，助力职场快速成长、晋升。
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资深HR告诉你，"一穷二白"的创业公司靠什么招聘大牛？
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？
本文来自辛琳琳的演讲分享，她目前是优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。让我们来听听她的建议。
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：
一：是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；
二：是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。
我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？
刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。
首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。
滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
Q&A
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
结语
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
[▲本文授权转载自微信公众号约局（zhyueju），作者优客工场执行合伙人辛琳琳]
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资讯
创业公司该从什么时候开始关注数据？
本文作者：张溪梦，GrowingIO创始人、CEO；前LinkedIn（领英）商务分析高级总监，亲手建立了LinkedIn（领英）90多人的商务数据分析团队。原文发于GrowingIO技术博客和公众号。
人人都说数据重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据？从公司成立吗？我认为，当然不是。产品早期，数据驱动是个伪命题，只有到了真正增长期，数据才能爆发力量。
数据分析流于形式
我在LinkedIn做过很多年数据分析，发现中美在数据驱动这件事上面差异还是很大的。数据分析在国内一些特别大的企业才能得到重视，但是在美国，数据已经成为驱动众多企业增长的重要引擎。
为什么国内很多企业，表面上很重视数据分析，最后却流于形式？
许多公司处于疯狂增长时期，大家一拍脑子做的决定，可能已经产生很多价值了，这种情况下他们很难意识到数据决策能产生的巨大价值。同时，他们没有太多基础方法论的认知，技术和业务彼此不了解，进一步加剧了数据使用的缓慢，不能看到价值实现。最后就变成了凭感觉来做决策，而不是真正通过数据运营来做决策。
LinkedIn的数据驱动之路
但是我们看看美国，以LinkedIn为例， 在过去6年间从一个7000万左右年营收的企业，一下子增长至 30 亿美元营业额的企业，这种增长速度在企业服务领域里面是惊人的。6 年多以前，我第一次在 LinkedIn 的公司例会上，听到德鲁克的一句话：一个事情，如果不能衡量它，就不能增长它。这句话沉淀出了 LinkedIn 的企业价值观：增长带动数据分析，数据带动变现，变现进一步促进增长。
LinkedIn在早期就有清晰的数据框架，在只有一万个用户的时候就开始在用数据驱动用户增长。
LinkedIn是 2002年底成立的，成立早期就已经把用户数据和变现的框架讲得很清楚了。无论是在产品设计还是业务运营，数据都是很重要的环节。哈弗曼（LinkedIn 创始人 & CEO）收集大量的用户信息，想了三种变现方式：
一、通过用户的基本信息来变现，比如说公司发布职位；
二、用户数量增长到一定程度的时候，有 B2B 企业投广告；
三、当有大量人的信息以后，公司的猎头会用这个平台来找候选人。
变现的方式他想得很清楚，但并没有在第一天就去做，他核心关注的是用户体验和使用度，是整体的增长，增长产生大量的数据，他从数据里学习，未来才做变现。
LinkedIn 在只有 1 万用户的时候，就开始用数据驱动业务。这段时间去观测两个渠道，一个是电子邮件，一个是搜索。从数据里发现，从搜索引擎的渠道里进来的用户，比电子邮件邀请进来的人数量差不多，但在产品平台上的活跃度要高 3 倍。
这是之前没有想到过的，于是做了一个决定：如果要获取同样数量的用户，他们更愿意投入资源在使用频次更高、更愿意把时间花在这里的人，所以，放弃低活跃的用户，专注活跃的用户。
LinkedIn 每年反复要去问的一个问题是：如果只有一件事全公司要做的话，是什么？得用数字来证明的？
一星期内加到 5 个联系人的用户，他们的留存、使用频度、停留时间是那些没有加到 5 个联系人的用户的三倍到五倍，这是他们找到的驱动增长的魔法数字。但是当时这样的人非常非常少，于是他们在产品各个入口都增加社交关系。
LinkedIn 最早的时候，并不知道为什么增加社交关系会产生那么大的留存度，我们分析了起码有两三百个各种不同的指标，最后没有任何一个指标能告诉我们，就是因为这个原因。可是加权以后的结果是，这些用户在上面花了很多时间，间接就成为变现的可能。产品经理就把非常复杂的问题简化，让所有的东西都关注这一个点：让更多的用户在第一周里加到 5 个联系人。于是，增长飞快。
创业公司如何关注数据
每个阶段的重点不同，增长期是数据驱动的关键时期。虽然说数据很重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据呢？从公司成立就开始吗？不是的。一般来说，创业者会经历 4到5个产品、企业的生命周期。
第一个阶段，冷启动。
这个时候公司特别早期，用大数据驱动是一个伪命题——因为客户数量有限，样本性不足。他们需要更多地去了解潜在客户的需求，去“求”客户来用这个产品。
第二个阶段，增长前期。
冷启动接近完成。有经验的创业者，会开始布局和增长有关系的一些核心指标，比如说日/月活跃，留存度。这些指标的目的不是为了衡量产品当前当下的表现，而是为了未来做增长时有可比较的基准。并且，这些指标能够告诉我们，什么时候我们应该去做增长。产品本身没有黏度的话，去烧钱做增长，它不会真正地增长起来，因为流失速度超过增长速度。以前很多烧钱的企业能成功，是因为竞争没有那么激烈，用户没有那么多种选择。但是今天如果你的产品很差，留存不高，口碑也不好，烧再多的钱也不能获得真正核心的自然增长。
第三个阶段，是增长期。
这个阶段就能看出来好的创业公司和普通创业公司的巨大差别——效率。无论PR还是做活动，都需要人力和时间成本。如何在增长中，找到效率最高的渠道？这个我觉得，是创业公司之间PK的核心竞争力。如果不做数据驱动，靠直觉，一次两次可以，但没有人能进赌场连赢一万次。所以，直觉需要和数据进行结合，这样企业能迅速优化各个渠道，来提高单位时间的转化效率。通过转化效率的提高和叠加，变成企业的核心竞争力。一个不用数据驱动的公司，和一个用数据驱动的公司，假设运营策略一样，资本储备类似，客户也一样，后者一定会胜出。
第四个阶段，是变现期。
业务变现，要求有很高的用户基数。一般互联网产品中高活跃、体验好的用户，会转化为付费用户。类似一个漏斗，不断地去筛，这里面就是要拼运营的效率了。比如说，电商用户的转化漏斗一般是：访问——注册——搜索——浏览——加入购物车——支付，或者到未来的退货。这是非常非常长的一个漏斗，真正要做好数据化运营，要对漏斗的每个环节持续地进行追踪。为什么呢？因为不能衡量，就很难去做增长。
一个好的企业，特别是以后要做营收的企业，必须要关注各个部门各个环节的转化效率。这种转化效率，要达成的手段，可以通过市场营销的方法、产品改进的方法、甚至客户运营的方法。而其中每个环节小幅提高，加在一起就是一个倍数的提高。这种倍增，如果没有做过数据化运营的人，很难体会到会有多大。比如，以前我们在LinkedIn做数据驱动转化时，要推送某篇EDM ，同样发给 10 万人，拍脑袋决策的转化是 0.01%，但是经由数据驱动部门做个简单的数据模型，同样推送后，转化率提升到了 0.3%，高出 30 倍。如果每周都那么做的话，这种转化效果还是非常可观的。
来源：36氪，作者：GrowingIO，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053210.html
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在大数据时代，每家公司都要有大数据部门吗？
本文作者：桑文锋，神策数据创始人&CEO，前百度大数据部技术经理；神策数据（Sensors Data）是一家专业的大数据分析服务公司，致力于通过大数据技术帮助客户实现数据驱动，提升用户体验。
如果这个问题换做是：在电气时代，每家公司都要有个发电厂吗？是不是会更好回答一些？
事实上每一种重大技术的出现，都会对产业产生大的变化。在蒸汽时代，采矿机采用蒸汽机后，会带来生产效率的极大提升，而轮船加上蒸汽机，再也不需要靠风才能航海了。在电气时代，电灯代替了蜡烛，电报代替了快马送信，而报纸也被广播和电视所侵蚀。
可以说是现有产业加上新技术，形成了新产业。
我们回过头来看这两次工业革命，生产蒸汽机的企业只有少量几家，而发电的企业在美国也只有通用电气和西屋电气。并不是每家企业都要从事这些基础设施的研发和生产，更多的是对新技术加以应用，发挥新技术带来的价值。
在 IT 领域，软件刚出来时，可以说是计算和存储完全混杂在一起。有人尝试将计算硬件进行分离，歪打正着成就了 Intel。有人尝试将存储系统分离，因而有了 Oracle。
Intel 和 Oracle 固然伟大，但它们的价值更多的还在于有广大的企业采用了这些新的技术，在具体的行业中，产生了更大的价值。
同样，云计算这种理念固然是好，但如果每家企业都建立自己的云计算中心，从资金和人力投入上，一定是不划算的，更严重的问题是做不到最优。相反，有了 AWS 和阿里云这样的云计算提供商，让中小企业更便捷的进行创新应用。
回到题目中的问题，在大数据时代，每家公司都要有自己的大数据部门吗？结论也不能下的太武断。
早在 2008 年，云计算的概念刚刚兴起，百度内部出现了两拨势力。一拨要从零开始打造自己的大数据底层技术，把 MapReduce、GFS、BigTable 这些组件都要实现一遍，结果花了两三年时间，也没能稳定运行。
而另外一拨势力，直接采纳开源的 Hadoop 生态，很快在公司内应用起来。而我当时做的日志统计平台，也是采用了 Hadoop。但百度的数据规模毕竟太大了，所需的集群规模，开源版本根本撑不住，于是不得不改写 Hadoop，这样就和开源的版本渐行渐远，等到后来再也合不到一起了。
曾经有一年多的时间，我们部门新设计和实现底层的存储及计算系统，结果发现开源的版本也差不多实现到了同样效果。虽然许多内部的人觉得我们怎么总重复造轮子，但我明白还是需求使然，你面临的需求相对领先，但也没有领先到像 Google 那样提早 5 年。
但对于小公司来说，则完全没必要从零开始做，还是要尽量用开源的产品。
整个 Hadoop 生态，要比我 2008 年刚用的时候，要成熟很多。那个时候我们去拿开源的版本，编译部署，一个新手可能两周都不一定能正常的运转起来。而现在下载一个 Cloudera 发行版，两个小时就可以正常跑任务了。
与此同时，又面临了新的问题，因为大数据平台牵涉到数据的采集、传输、建模存储、查询分析、可视化等多个环节，而开源领域只是一些组件，于是各家公司都在纷纷打造自己的大数据平台，这就像 Oracle 之前，各家都在打造自己的存储系统。这显然不是一件性价比高的事情。
有市场需求，就会有满足相应需求的公司诞生，于是就诞生了一堆提供大数据服务的公司。
由于这一新领域还处于早期，这些创业公司所能提供的服务并不会特别的完善，要么是以项目制的方式运转，要么是提供专门应用场景的服务。
这样，对于一些企业来说，这些创业公司提供的服务，似乎自己也能实现，那何不干脆自己做？
这创业一年多以来，我看到了太多的公司在打造自己的数据平台，但做的还不够完善。不管是技术实力还是人力投入上，都有点力不从心。如果选用了这些第三方数据服务，那岂不饭碗被抢了？
可我要说的是，饭碗早晚都会被抢，只是时间早晚的问题。这里只需要问一个问题：我所做的数据平台，是不是其他公司也是类似的需求？如果是的话，那肯定也有其他公司做着类似的事情，做的东西会大同小异。
那么，就会出现专门的公司，来解决这种通用的需求。因为这些公司专注于解决这一块问题，所以会更加专业，并且舍得投入。而对于需求公司来说，除非自己转型去专门做大数据平台，不然在投入上，肯定不是一件性价比很高的事情。与其如此，不如及早侧重于自己的核心业务，关注应用需求本身。
那对于企业来说，在大数据时代，应该怎么做呢？我的建议是三点：
首先，要拥抱大数据技术。
新的重大技术出现，都带有颠覆性。一不小心，就会被革命。但也不是说企业已有的业务不用搞了，都来搞大数据吧。
在大数据这件事上，还是要从需求出发，而不是从大数据出发。
有人会问我，我有了一些数据，给我讲讲怎么能发挥更大的价值。坦率来说，许多时候不了解业务场景，很难提出建设性的意见的。
相反，我们要先看在企业满足客户需求的时候，还有哪些重大问题没有解决好，如果采用了大数据技术，是不是可以更好的解决？如果有这样的点，那非常好，就勇于去尝试。如果没有，那就继续学习大数据的知识，再等待这样的场景出现。
其次，企业要有懂大数据的人。
这种人不一定是全职的，但至少是可以将企业的业务和大数据技术结合起来的人。这种人不一定对大数据技术本身很懂，但善于使用新技术。
如果企业现在还没有，并且还没招到。可以去培养一个头脑灵活，乐于学习新技术的人。如果抛开大数据系统的实现挑战，理解大数据的应用场景，那难度会降低不少。
最后，要善于利用第三方服务。
能用第三方服务解决的，就尽快去尝试。在竞争激烈的情况下，通过采用新技术，获得技术红利，跑的更快。就像爱迪生当年发明白炽灯后，那些更早将白炽灯用于工厂的企业家，更有可能提升工人的工作效率。
这篇文章的内容，主要参考了吴军的新书《智能时代》。对大数据和机器智能感兴趣的读者，强烈推荐这本书。
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