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    谷歌管理结构是如何随公司发展而变动的? [摘要]谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志,而在于公司高层决策过程存在缺陷的。 腾讯科技讯 2010年年中,谷歌“在某些地方出现了问题”。 之前一直在盛赞谷歌增长迅速的投资者、分析师和媒体人士开始提出一个疑问:谷歌是不是一家只能做互联网搜索、然后靠广告盈利的业务单一的公司? 在谷歌内部,多个团队已经开始了各种各样的具有开创性和利润潜力的项目。这些项目包括安卓系统、谷歌图书、谷歌街景和无人驾驶汽车等。 谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志,而在于公司高层的决策过程从根本上说是存在缺陷的。 差不多十年以来,公司所有重大业务决策都是两名年轻的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林以及由他们选出来的公司CEO埃里克·施密特一起制定的。 谷歌前首席财务官帕特里克·皮切特(Patrick Pichette)在接受《Mashable》杂志采访时说:“在公司创立初期,他们关系紧密,一起作出了很多重大决策。但随着公司变得越来越大,越来越复杂,这成为了一个问题。” 这个棘手的问题以及谷歌对此问题的最终解决方案促成了一个更加成熟的管理策略,让谷歌发展得更快,最后成为了Alphabet这样一个巨无霸。 回想起来,谷歌的缺陷显而易见,但这种缺陷也让谷歌在不断增长和调整目标的同时重新考虑公司领导层结构。 作为公司首席财务官,皮切特自从2008年加入谷歌起就对公司高层有了一个总体的了解。 从他的位置上,皮切特发现,谷歌的三人领导小组无意地给公司制造了一个巨大的瓶颈,仅仅是因为他们认为他们必须聚在一起来做决策。 有很多次,产品团队焦急地等待这三名高管在经过两个半小时讨论之后给出一个决定,但却懊恼地发现他们其中一人去了外地,只能等待下一次讨论。 “如果他们三人有一人不在公司,没有三人的一致同意,就不能作出决定,”皮切特回忆道。“我可以说,这种情况在某种程度上拖累了公司的发展势头。” 其他人也发现了这种机制的缺陷。 2008年,他们三人从世界不同的地方飞到一起,参加一个公开露面。他们被问到微软可能收购雅虎会产生怎样的影响这样一个问题。 布林承认他没有时间跟上这条新闻。于是施密特主动回答了提问,然后问在一旁没有言语的佩奇是否同意。佩奇表示同意。 施密特半开玩笑地说:“很好,跟我们一起,你可以什么都不知道。” 在多次经历这令人懊恼的决策障碍之后,谷歌的管理团队意识到“某些地方出问题了”。 解决问题的方法在几个月后出台。那时已经是2011年底了。 谷歌宣布了一个震惊科技圈的消息:佩奇将取代施密特成为谷歌CEO,而施密特则担任董事长这一有时只是象征性的职位。布林仍然是联合创始人。 从此,他们的职责变得非常明确:佩奇将负责主要科技和业务相关决策,布林负责主管谷歌眼镜和无人驾驶汽车等新产品。 施密特则主要担当他们的顾问,以及负责企业关系和与政府接触打交道。 施密特当时在官方博客中说道:“随着谷歌的增长,管理公司变得越来越复杂。所以,拉里、谢尔盖和我一直在讨论如何简化我们的管理结构,加速决策过程。” 即使是现在,我们都可以从皮切特的话中听出他对这一调整的如释重负感。 “听到谢尔盖说,‘这个问题,是拉里负责,’这是公司的重大转变,”皮切特说。“这给了我们很大的冲劲。” 自从2011年成为CEO之后,佩奇的兴趣是寻找新的公司结构,让谷歌变得更雄心勃勃,同时自己不再受累于繁琐的日程管理责任。 一名前谷歌高管说:“他提出了很多他想做的事情,但他把100%的时间用于管理和协调高管之间的工作上。” 解决办法涉及到两方面。 首先,佩奇培养了接班人桑达尔·皮查伊,来接管谷歌的运转工作,同时授予其他部门的高管更多的职责,而自己则负责掌控大局。 去年,佩奇再一次震惊了科技圈:他宣布成立母公司Alphabet。谷歌将只是众多的子公司之一,跟Nest和谷歌风投等公司地位平等。 佩奇、布林和施密特仍然处在Alphabet的高层,其他许多高管都有可能成为CEO,拥有作重大决策的自主权,再也不用等待这三人聚到一起进行长时间讨论了。 佩奇在宣布成立Alphabet之际说道:“Alphabet将推选出强有力的领导,让他们独立完成决策。概而言之,我们的模式是,CEO负责各个子公司,我和谢尔盖为他们提供服务。” 皮切特把这一决定看成是继2011年领导层变化之后,领导团队再一次走向成熟的标志。 “你可以看到Alphabet又一次变成熟了,”皮切特说道。“各个子公司的CEO各司其职,拉里不用再负责谷歌繁琐的日常事务了。” “他们十分擅长于根据形势和公司目标进行调整,”他继续说道。但是有一点没有变:“他们三人都非常有雄心。”(翼飞) 来源:腾讯科技
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    2016年03月14日
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    李开复对创业者说,中国创业者一定要去硅谷看看 HRTechChina注:李开复年初花了半个月的时间,带着一个100人的团队(里面包含很多创业者)去登门拜访了硅谷的26位科技界名人和18家如日中天的企业,用李开复的话说,靠的是“刷脸”。本文由李开复口述、新浪科技编辑李根整理,主要谈到李开复为何不让创业者掏一分钱也要带着他们去硅谷看看——创新工场的投后服务。他说除了马斯克和小扎因为一些原因没能见面交流外,李开复的那些老朋友,他都带着中国创业者拜访了一遍。硅谷对于中国创业者,究竟意味着什么? 以下是李开复的分享: 创业者缺什么 我们这次硅谷之行,属于创新工场投后服务。我们带着兄弟会成员和工场近100人的团队,几乎把硅谷的老朋友们又访问了一遍。除了正好有事不在的Elon Musk,还有刚当父亲的扎克伯格,其他的都带着创业者访了个遍。 (李开复与谷歌CEO Sundar Pichai) 讲一下背景,从创新工场的发展来说,我们从一开始就不断基于自己对于行业和市场的判断进行布局投资,然后通过各方面的投后服务来帮创业者提供价值。再后来,我们发现随着行业各方面的发展,看到了做一个创业者互助社区的重要性,而且如果能够得到一些资深导师的帮助会是非常重要的,所以我们做了兄弟会和群英会。 在兄弟会和群英会里面,我们也时常在讨论,而最近讨论最多的是:我们这些创业者身上到底最缺什么? 最后得出的结论是,我们的创业者在有些方面能力很强:知识面、产品能力、管理能力、战略和竞争战术等,也经过兄弟会拓展了人际关系,有彼此之间上下游的合作等。但目前好像在格局观、世界观等方面有欠缺,这种欠缺其实就是十亿美金公司和百亿美金公司的差别所在。 具体来说,一个创业者可以整体琢磨怎么把产品功能多做一点、用户多弄一点,但是如果格局不够大,眼光不够长远,比如怎么用一句话描述“我的公司在如何改变世界”,那我觉得应该去最好的学习圣地硅谷增长见识。 坦率来说,在国内大家也能通过看马云、马化腾的演讲,请王峰、王兴做分享等实现提高。但在国际视野和思考问题的方式方面,以及美国人在突破创新的胆识方面,还是很值得学习的,这是一个理由。 其次还有一个理由就是,我觉得中美的产品跟技术的关系会越来越密切,越有商机。 以前你说一个美国公司到中国来,其实挺难的,中国公司到美国去也挺难的。但是现在我们越来越发现,中国的创业水平在提升,其实能做中国创业者的老师,也只有在硅谷才有了,世界的其他地区可能都打不过中国了。 更多产品的国际化可能会基于技术。比如说你做了人脸识别——Face++,你要把它推到美国去,或者是美国做一个Siri想推到中国来——这个是 完全有可能的。所以随着创业从产品驱动、市场驱动走入技术驱动,我认为现在就产生了很多机会:更多中美合作,把中国公司带入美国,或者倒过来给彼此的机会会越来越多。而且很多中国创业者是有优势的,他们在创业打法方面,跟美国是有差异化的。 反过来也一样。所以我们就觉得对这些创业者来说可以学习,去向硅谷创业者学点什么,然后有什么技术可以引入,哪些产品和技术可以打到美国去,未来还有什么机会等。 此外,在这个过程中,这些创业者也能建立彼此间的兄弟情谊。因为在一起旅游、参观那么长时间,回来就变成好哥们儿。 还有一个相伴随的,就是去硅谷挖人。因为技术人才方面,美国还是有很独特的地方,谷歌这些公司训练出来的工程师,在大数据、大计算、团队合作、协作、管理、作战等方面还是有一些优势的。所以我们也找了一些很棒的技术人才,也帮我们的公司挖人。 这大概就是此次硅谷之行的目的和理由。 百亿美金公司 这次硅谷之行中,也和DST创始合伙人Yuri有了深入交流,他请我们到他家去参观,在他家用早餐,也跟我们分享了他对趋势的一些认知。 Yuri主要分享了两点,第一是他坚信互联网的革命还远远没有结束,第二是分享了他认为一个“百亿美金公司”的创始人该有的特质。 互联网的革命还远未结束。Yuri的主要依据是人均GDP和互联网的GDP的比例,还有很大的成长空间。另外他还认为互联网在一些国家的成长会有更好的发展,他坚信中国是这些国家之一,因为现在普及率之类的还有很大的空间。 另一个是Yuri如何去识别值得投资的创业者。DST的风格,过去我在知乎上回答过,Yuri本人只投10亿美金以上的公司。但是现在,他说自己要识别 100亿美金甚至更大的公司。原因是他认为其实10亿美金的公司,做起来挺容易的,而且他自己就创业做过,最后成了10亿美金的公司,他说:“我自己做 过,我就看创始人有没有和我一样的基本素质和经验就行。” 但识别100亿美金公司的创始人却不容易。他跟我们分享了一些独特的看法。Yuri说他投资了Facebook、京东和小米等公司,从扎克伯格、刘强东和雷军身上,他也能不断学习得出一些结论。“你要说这些人到底有什么共同的地方? 其实每个人各有特色,但是有一点,这些人都有种怪怪的特点,都有种偏执狂的特点。如果你找一个创始人,四平八稳、什么都懂、有高深的技术、管理和市场经验,这个人是做不成100亿美金的公司的。” 所以Yuri Milner的结论就是说:100亿美金公司的创始人一定在某些方面相当偏执。 (Yuri Milner在自家的花园与李开复交流) 接下来,一旦你找到这样的人,投资模式也就很简单了。人识别对了,领域识别对了,投资人所要做的就是站在创业者背后把钱给他,他要什么你就帮他做什么。 董事会席位不要了,控制权不要了,对赌也不要了,因为找了这么棒一个人,好不容易找一个快速成长的领域的老大,而且是有偏执特质的超级创业者。你接着要做 的就是把钱给他,他爱做什么就做什么,无条件支持他。这是Yuri的一个理论,这些理论以前都说过,只是这个偏执的部分,我觉得由他亲口说出来还是蛮有意思的。 那天在Yuri家里,大家问他说:你做过最艰难的决定是什么? 他说, 我有一次融了2亿美金,然后我转手全部投进了Facebook。因为他觉得Facebook是一个改变世界的公司,自己投进去以后不但能赚钱,而且能够彼 此学习,对公司有很多战略的意义。后来确实也一一验证了——他投进去虽然很贵,2亿美金只买了2%,因为Facebook当时估值是一百亿美金。 至今你还可能会搜到很多文章,在当时批评这个俄罗斯土豪,说这么贵的估值还投,但后来验证了Yuri这个决策的正确性。他就是因为这一件事情做成了,使得他在Facebook大涨之后,被很多人奉为创投神话。 现在的话,Yuri除了投资,还特别热衷于基础科学,也在做一些对整个人类认知有意义的事情。比如说他和扎克伯格,以及马云等发起成立了一个“突破奖”的新科学领域的诺贝尔奖,因为他们认为诺贝尔奖有些过时了,没有涵盖所有的重要的领域。 另外,Yuri还发起了一个找外星人的项目,他觉得这个世界上我们不可能是孤单的。当然他不是支持找UFO那种想法,他觉得我们就应该对外太空发出 信号,说人类的存在。另一方面也找各种外星人存在的信号。实际上这一类的现象,他觉得如果数据能够结合一下很值得一做,因为这是人类很自然的下一步。 所以我觉得看了这些以后,我们带去的创业者都觉得格局很大。在告别Yuri的时候,很多创业者都意识到之前想的问题太小了,而且他们也开始希望有一天能够想到人类的未来,人工智能的责任问题解决没有,人类是否孤单,怎样有一个“大脑”去进入各个领域。 总之就是脑洞大开。这次硅谷之行,也希望他们能够看到:永远有更伟大的事情可以做,唯一限制你的只是你的雄心壮志和想象力。当然,这不会对你现在所处行 业的竞争和业态有改变,不会对你怎么去迭代产品、获取用户有改变,也不会影响到你的融资上市的思考等等,但如前面所说,有大格局的创业者是会不一样的。 公司文化 还有一个让我们意想不到的是访问Airbnb,有种“大跌眼镜”的感觉。因为我们去之前并没有预料到这个公司是此行的一个大亮点。我们去谷歌、去特斯拉,这些企业都是大家的心中的英雄,都对它们有一定的了解。但Airbnb就是一个网站而已,普遍的看法是:他只是在正确的时候启动了这个项目,然后就拉 了一堆用户慢慢地滚动起来一个平台。 (兄弟会成员与Airbnb高管Varsha Rao畅谈) 但是我们去了以后才发现,这个公司的文化非常不同。很多创业者过去会认为硅谷公司文化类似,这些公 司都是科技型的。文化无非是:共享技术改变世界,颠覆模式之类的。但是这次去了以后就发现这些公司原来那么不一样,其实硅谷当然有他的文化,但是每一个硅 谷成功的公司都有非常独特的、自己的文化。 那么在Airbnb,这是看得最清楚的,因为他不是一个伟大的技术公司。创始人也不是枭雄,或者商业天才。当然他商业是不错的,他就是一个很执着的人,坚持做一件事情,然后他公司的使命和文化非常清楚:我们要做一个好主人。 其实我们经常在大公司里听到类似的口号,有点说教性的公司文化理念,比如诚信、重视用户和用户第一等等,但员工心里觉得就是说说而已嘛。 真正身体力行、言传身教的是什么样的呢?我们去Airbnb后发现,这个公司真的在实践他的文化,一下子让我们感觉好像真的回到家了。他们对我们这些来 访者非常好,安排参观,并且每十个人就会安排一个导游,值得一提的是这些导游都是Airbnb长期的员工,会介绍Airbnb相关的各种各样的故事。 有趣的是Airbnb会把他们平台上一些很好的家庭,还原式实现在他们的办公室里,比如某个会议室,他们会告诉你这是波多黎各谁谁谁的家,欢迎你去住。 所以他们其实也在不断地为屋主做广告,可以看出他们的文化真的很成功,屋主和员工都特别想做一个好客的主人,我觉得Airbnb的成功其实是基于这个心态。 之前有很多人说Airbnb上拍的照片特别漂亮,是因为这个才成功的。其实真正的是Airbnb上的每一个人都想如何成为一个好主 人——我要把家整理得最美,做得有特色,让别人能够留下好的评语,因此我要拍很美的照片,再经过Airbnb平台来传播。所以屋主的整个传播流程上传、审 批、留言、上诉和批评等,都在围绕一个核心:宾至如归。通过去Airbnb拜访,受到这样的欢迎,印象还是蛮深的,也值得中国的创业者思考借鉴。 对中国经济的看法 此次硅谷之行中,李开复还就中国经济的话题,在美接受了彭博的采访,采访实录如下: Betty Liu:你在中国,你的企业也扎根在中国,对于中国经济放缓的担心是否过度了呢? 李开复:的确是有些放缓,毕竟整体经济都有些放缓。但其实中国经济类型包含两种类型,一个是传统型经济,另一个是创新型经济,指的就是科技型经济,线上对线下,电子商务和社交网络,消费者服务型经济。中国的创新型经济增长非常可观,当前问题的症结在于,科技行业的崛起是否足够抵消传统行业的衰弱。科技企业增长巨大,但整体规模依然偏小。我认为如果整体经济下滑能减缓的话,就有足够的时间来抵消这种衰弱。但我不是经济学家,我并不能预测经济。 Betty Liu:是的,科技行业在中国相对类似制造业的传统行业还算是新兴行业。那么问题来了,当人们看到部分科技公司的股价时,他们会质疑这种增长是否会超出公司的掌控,关于这个问题你怎么认为? 李开复:当然不会,大部分都在掌控之中,我认为像腾讯和阿里巴巴这样的公司是十分强大的,但强大的也只是少数。当你成为科技行业的领头羊是一件很伟大的 事情,你能够以此为基础,在这一行业和毗邻行业中,创造巨大的利润,正如我们从谷歌成立母公司Alphabet看到的那样,我相信未来会有中国的公司走这 条路。就那些大公司来说,我对他们很有信心,他们的财务数据十分庞大,比如阿里巴巴在双十一当天的交易就超过140亿美元,在刚刚过去的农历新年,腾讯产品的微信和QQ共计发放了120亿的红包,中国农历新年人们互相发钱作为节日礼物。当你拥有一个如此庞大的市场,这些数字都是难以置信的,中国差不多有七 亿五千万人使用智能手机,其中超过半数可以进行免费的线上支付。在中国没有信用卡或是PayPal的服务费,所有转账都是免费的,这就能够驱动更多的线上 商业机会。 Betty Liu:但是开复,许多关注者会认为,虽然这是一个很大的,极富潜力的市场,但是这些中国科技公司能够成长到如此庞大,也是因为中国政府会保护他们的市场 份额,像Facebook和Google这样,因为审查制度不能或者选择不进入中国市场的公司怎么办呢? 李开复:美国公司互相之间也有区别,比如苹果,或是微软在一定程度上做得很好,其他的公司就有点艰难了,未来不可预知,我认为更大的问题是,美国公司是否能够适应中国的文化,环境和需求。比如说我刚才谈到的红包,如果一家外国公司不理解这一概念,就不能利用其盈利,毕竟这是中国经济中的一件大事,美国公司要想在中国成功,就必须改造自 己,而不是将美国商品直接搬到中国。 Betty Liu:我认为在中国销售产品的美国公司都做得很好,比如说耐克,但是在服务端照顾消费者就麻烦了,知识产权和审查制度阻碍了外国公司,你认为中国的这一制度会改变吗? 李开复:这很难下定论,就人口数量和消费者水平来看,世界上只有两个大国,美国和中国,中国公司在海外市场成功的例子少之又少,美国公司也一样,我认为这主要是文化交流和授权的问题。至少目前我不认为美国公司能在中国发展很好,当然其中也有你提到的其他因素。   来源:腾讯科技
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    2016年03月07日
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    Alphabet市值超越苹果是否只是暂时? [摘要]拆分出的业务成了谷歌增长的发动机,使谷歌的增长困境不像苹果那么明显。 文/小北 (微信公众号:百略网) 美国当地时间2月1日,谷歌(微博)母公司Alphabet发布了截至12月31日的2015财年第四季度及全年财报。财报显示,Alphabet第四季度总营收 为213.29亿美元,较去年同期的181.03亿美元增长18%(不计入汇率变动的影响为同比增长24%),按照美国通用会计准则,净利润49.23亿美元,较去年同期的46.75亿美元,增长 5%。 不按照美国通用会计准则,Alphabet第四季度A类、B类和C类普通股的每股摊薄收益达到8.67美元,超过市场预期的8.09美元。 由于各项指标超出了华尔街分析师预期。财报的利好给Alphabet股价带来了上涨动力。在盘后交易时段,股价出现8%的大幅暴涨,随后涨幅回落,最终上涨5.72%。 根据美股行情系统显示,Alphabet(C类普通股股票)的最新资本市值显示为5161亿美,加上A类,B类股票的市值总计达5550亿美元,超出了苹果公司5420亿美元的最新收盘市值,成为全球第一大市值公司。 二 苹果自2011年底以来,苹果基本上是全球市值第一的保持者(中间曾被埃克森美孚短暂超越)。最高时达7000多亿美元。被众多分析师认为,有望成为首家突破万亿市值的公司,但登顶之后苹果市值不断下滑,冲击万亿门槛无望。 苹果市值最高出现在iPhone6发布之后,对新机巨大的需求让苹果一度突破7000亿美元的大关,但“成也萧何败萧何”,随着iPhone手机销量的放缓,苹果市值逐渐回落,对iPhone的过度依赖成了苹果的阿喀琉斯之踵,而且随着时间的推移,并没有好转的迹象,反而愈演愈烈。 随着华尔街对苹果手机销量的悲观预期,苹果股价也是喋喋不休。而最新的预计表面2016第二财季iPhone的销量可能出现首次负增长。 不过,谷歌母公司Alphabet似乎也面临相似的营收结构,Alphabet将2015年全年财报,分为谷歌部门以及谷歌以外的其他所有业务“Other Bets”业务部门。 根据Google CFO拉丝·普莱特(Ruth Porat)解释“我们强劲的营收增长主要依靠移动搜索、YouTube和程序化广告驱动。”,Google核心业务第四季度营收为211.78亿美元,对比去年同期的179.97亿美元增长18%,贡献了Alphabet 213 亿营收的99%。 因此,未来Alphabet能否保持高市值取决于谷歌核心业务的未来增长。当然,目前来看,其移动搜索、YouTube视频广告、PC桌面搜索仍然有不错的成长空间。 三 苹果想要收复失地,夺回市值第一的宝座,目前来看可能只有两条道路: 1. 推动iPhone销量再创新高; 2. 找到其他新的业务增长点。 但遗憾的是苹果已经在第一条道路上走的太久了,似乎已经迷失。 最新的证据表明,但苹果依然对推动iPhone销量增长情有独钟,包括在核心业务方面,即将推出“被淘汰”的4英寸iPhone,在核心地区方面,库克开始频繁的访华,在大陆增开苹果商店——尽管第一条道路,越走越窄,开始变得崎岖难行,但苹果仍试图找到希望。 当然,这也可能是由于在第二条道路上碰壁后进行的折返。当推出的Apple Watch、iPad mini、iPad Pro都无法成为新的增长点后,苹果除了坚定押宝iPhone的决心,一时半会儿还找不到同量级的新希望。 但无论如何,继续依靠iPhone推动市值无异于饮鸩止渴。 之前,业内普遍认为亚马逊、苹果、Facebook和谷歌是改变未来的创新企业,并不把微软包括在内,但现在苹果似乎面临微软的困境——windows和office曾被当成微软的印钞机,现在iPhone似乎也成了苹果的奶牛。而且,所得利润用于定期派息,因此如果苹果真的继续在第二条道路上浅尝辄止的话,未来依然堪忧。 四 谷歌的精明之处在于,成立母公司Alphabet,在财务上明确区分了谷歌部门以及其他研发部门,不至于让其他研发部门的亏损影响到公司整体的市值。 这样谷歌负责赚钱养家,其他业务负责改变世界:对于研发失败的项目,可以暂时搁浅,如Google glass;而研发成功的项目,又能带来新的增长点,使之成为谷歌的核心业务,驱动Alphabet不断前进。目前, Nest(智能家居)、Verily(生物制药)和 Fiber(宽带网络)已经实现了收入,可以说拆分出的其他业务成了谷歌不断增长的发动机,拉伸了Alphabet的成长空间,使谷歌的增长困境并不像苹果那么明显。从这一点上看,谷歌的成长似乎才刚刚开始。 五 所以整体而言,苹果的困境在于把鸡蛋放在了同一个篮子,过度依赖iPhone,以至于过早的“榨干”了iPhone的成长空间,而目前来看在纵向上iPhone暂时又无法实现突破性的创新,因此未来只能靠横向的突破,包括VR、智能汽车等,但这些短时间内很难反映到苹果的财报上,所以至少在相当长的一段时间,苹果市值不可能有大的突破。 而谷歌这种“内部创业”的机制,使得Alphabet旗下的公司和投资项目跨越了从生物技术、能源生产、太空旅行、人工智能,到城市规划的多个学科。而这些未来都可能成为谷歌的核心业务,成长性方面显然更胜一筹。并且它们和谷歌利润丰厚的广告业务是分开的。这样核心业务增速放缓依然有其他业务补充,而其他业务的亏损又不至于过度影响Alphabet市值。 事实上现在投资人似乎已经“抛弃”苹果,在他们眼中投资Facebook、亚马逊、Netflix、以及谷歌母公司Alphabet才能跑赢大盘,投资者的追捧自然会拉高谷歌市值。 因此谷歌超越苹果成为全球市值最高的公司可能并不是暂时的。   来源:腾讯科技
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    2016年02月03日
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    谷歌首席伯乐首爆用人之道:不公平薪酬制是最公平的   为什么谷歌的招聘面试一度高达20多轮?为什么员工收入差距50倍甚至100倍却更公平?谷歌那些眼花缭乱的免费福利到底有什么用?   在即将于2015年12月出版的《重新定义团队:谷歌如何工作》一书中,谷歌首席人才官拉斯洛·博克(Laszlo Bock)结合自己9年来领导谷歌人力资源部门的实战经验,首次公开了作为《财富》最佳雇主的人才管理黄金法则。   只聘用比你更优秀的人 企业常常认为尽快填补空缺岗位比耐心寻找最适合的人更重要,所以一不留神就执行了“宁滥毋缺”原则。但这种招聘质量要求上的妥协是一个极大的错误,聘用糟糕的员工就好似在锅里扔进了一颗老鼠屎,会拖累周围人的表现、士气和精力。   谷歌招聘流程的核心原则是:管理层只招聘比自己优秀的人,预先设定客观的标准,永不妥协。谷歌的首席人才官每年要处理200万份以上的应聘简历,在如此庞大数量的应聘者中,能成功进入谷歌工作的不足4%。谷歌的招聘周期曾一度长达半年,应聘者要经过足足25轮面试,才能知晓自己是否满足一个合格谷歌人的要求。如今这一过程已经被浓缩在1个多月之内。   帮员工发现工作的意义 经理的工作就是帮助员工发现这种意义。工作至少占据了人们每天1/3的时间,所以经理应该让员工切身体验到,工作不应该仅仅是获取薪水的手段。   不公平薪酬制是最公平的薪酬制度 很多公司留不住最优秀和潜力最大的员工,因为他们对公平有一种错误认识。给员工薪酬可高于市场水平。谷歌认为,薪酬公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水,或是上下差不到20%。薪酬与贡献相匹配才能算得上公平,个人的薪酬之间应该有巨大的差异。   在谷歌,两个做着同样工作的人产生的影响和所得奖励可以有百倍之差。比如曾经有名谷歌员工获得了1万美元的股权分配,而另外一名在同样领域工作的员工却获得了100万美元的股权分配。这并非常态,但是几乎每个级别的薪酬差异都很容易达到300%至500%。在谷歌,很多情形下“低级别”岗位员工的收入比相对“高级别”岗位的平均水平员工收入还高很多。   职业发展谈话比绩效考评更重要 如果管理者将后果与批评结合在一起,员工感觉犯了一个错误就意味着在职业或经济上受损,那么他们就会争辩而不是保持开放的态度去学习和成长。   职业规划方面的谈话要随时进行,确保平稳且富有成效。在实现目标的道路上,不管目标有没有实现,经理人对于员工职业发展和管理绩效的两种谈话都应在空间和时间上分开。开启发展谈话时永远要保持这样的态度:“我能做些什么帮你取得更大成功?”否则,员工的防御心理就会增强,学习将中断。   另外,不管在什么情况下,都不要完全依赖经理确定员工的表现情况,同事的意见也应考虑。至于绩效考评,谷歌的建议是最好要求经理们坐在一起组成团队,共同校准考评结果,确保公正。   关注最优员工和最差员工 将最优秀的人放在显微镜下观察。团队领导者不仅要识别出最佳全能员工,还要识别出特定方面最突出的员工。在专业方面分得越精细,就越利于发现明星员工比他人更成功的原因。然后不仅要让其成为榜样,围绕其所做之事制定检查清单,还要请他做老师,即使是半小时交谈,也要促使其讲清自己是如何开展工作的,而这个过程也有助于他们的成长。   与此同时,对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位,而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色,但如果上述努力失败,立刻辞退,因为他们在一个自己并非最差的环境中会更快乐。   把钱用在员工的人生重大时刻 尽管谷歌的员工薪酬差距很大,但很多时候,他们会用温暖贴心的制度来体现真正的关心。   谷歌会把省下的钱用在员工遇到灾难或大喜之时,让他们知道在人生低谷和顶峰之时背后都有整个机构的力量做后盾。比如谷歌去世员工的伴侣可立刻获得这名员工全部的未到行权期股票。在谷歌员工去世后的10 年时间里,谷歌会向该谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里还有孩子,这个家庭将每月额外获得1000美元,直到孩子19岁,或 23 岁(如果孩子是全职学生)。   放弃部分权利,赋权给员工 对员工保持透明和真诚,给他们话语权,决定如何行事。对于传统上一直进行不透明管理的公司而言,一个真正有效的意见箱,会令员工感受到革命性的变化。如果担心这样做会有损权威,那么就告诉员工每种改变都只是试行几个月。可行就继续,不行就停下来。   寻求员工的理解 有时在管理上你可能受挫,这时就需要倒退几步,告诉员工你的想法。这样做有助于促使他们从批判者转变为支持者。实验走上了弯路的时候,他们的质疑将给你带来更多的益处。     来源:界面新闻 作者:曾烨轩 链接:http://www.jiemian.com/article/451343.html
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    2015年12月01日
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    深度分析亚马逊、谷歌、IBM、微软、甲骨文与SAP季报收入看云计算发展趋势   文章来源:“老醋花生米”公众号     最近国外几个巨头亚马逊、Alphabet(谷歌)、微软、IBM、甲骨文与SAP相继发布2015年6月1日到9月30日的季报,有喜有忧,仔细剖析财报内容,财报数字好的并不一定没有问题,财报数字不好不一定代表有问题。而且通过财报还可以看到未来产业的发展趋势。一起来看。   1 亚马逊第三财季净销售额为253.58亿美元,比去年同期的205.79亿美元增长23%;净利润为7900万美元,相比之下去年同期的净亏损为4.37亿美元。更详细财务报表如下图: 醋评:亚马逊在北美大本营的地位依然牢固,电子商务与广告等业务获得较大增长;在欧洲与亚太则遇到挑战,其实主要是在中国的电子商务市场对亚马逊挑战最大,媒体产品销售额出现下滑达8%。   在云计算方面则在全球发展一马当先,季度的销售额达到20.85亿,不仅基础稳定,而且应用更加丰富。但醋哥建议,如果详细公布一下云计算在各个区域的销售额,会更有看头。   2 Alphabet(谷歌)Alphabet第三季度总营收为186.75亿美元,比去年同期的165.23亿美元增长13%。第三季度净利润为39.79亿美元,比去年同期的27.39亿美元增长45%。更详细财务报表如下图:   其实除了上述财报,有两个更详细指标,一个是总付费的点击次数,一个是平均每点击成本,详细如下:   总付费点击次数(包括谷歌网站群和Network成员网站上广告相关点击)比去年同期增长23%。   网站付费点击(包括与Alphabet旗下相关网站点击)比去年同期增长35%。   网络付费点击(非谷歌网站上广告相关的点击)比去年同期下降5%。   平均每点击成本(包括与谷歌网站群和Network成员网站上广告相关点击)比去年同期下滑11%。   谷歌网站群(包括与Alphabet旗下相关网站点击)平均每点击成本比去年同期下滑16%。   谷歌网络(非谷歌网站上广告相关的点击)平均每点击成本比去年同期下滑4%。   醋评:在谷歌如此亮丽的财务报表中,(1)可以看到虽然总付费点击次数增长,但网络流量在分化。在社交与移动时代,网络运营的网站部分点击次数下降,付费点击数同比减少5%,遭遇冲击,流量在减少;而谷歌仍然保持着流量的优势,自家的付费点击数同比增长35%。如下图所示,在社交平台上,谷歌+仍然占有用户较多的时间。 社交平台使用时间表   (2)平均点击成本降低,尤其是在谷歌自家网站上点击成本下降了16%,表明搜索点击类的广告越来越多元化,用户有了更多选择。如在商品搜索有亚马逊、社交平台搜索有FaceBook与Twiter,即使在老本行信息搜索,也有微软Bing的挑战。说到这儿,你也能理解百度的现状了。   (3)在云计算方面,按亚马逊增长率78%算,谷歌增长率好象有点少。但从收入上看,AWS业务为20.85亿美元,谷歌是18.94亿,不知道有多少是云计算,但以谷歌云数据中心以及大数据等方面的能力,只要不错失时间,潜力还是无限的。   3 微软微软公布2015年7月1日到9月30的营收为216.6亿美元,比去年同期232亿美元下降9%;但净利润为46.2亿美元,比去年同期45.4亿美元还增长2%。详细报表如下: 醋评:微软经过几年挣扎,整体上业务清析并步入正轨,收入结构呈良性。其实微软应该真心感谢当年谷歌,当年谷歌推出的SaaS软件与浏览器等产品,让微软感到压力被迫创新,通过微软这些年的投入,有钱+持续,终于有了结果。在收购Yammer后,Ofice365的营收增长了70%,订阅数量增加约300万,达到1820万。同时,面向中小型企业的Dynamics营收增长了12% ,Dynamics CRM Online增长了三倍。   在SaaS方面,用流行的说法是“企业社交与协作”与“CRM”方面取得了突破。另一方面也可以看到,全球范围里“企业协同与社交”和“移动CRM”是个大存量市场呀,竞争这么厉害也就正常了。   在云计算这块,服务器产品和云服务营收增长了13%;Azure营收和计算用量同比增长了两倍以上;企业移动(Enterprise Mobility)客户同比增长了一倍多,达到2万多,安装规模同比增长了近6倍。   其实,对于比如 Windows Server、SQL Server等,在每个云主机安装收费后都是微软件的利润呀。其他家提供Window Server主机服务也是要收钱的。window真是一本万利呀。   在个人计算方面,继续不看好手机端。唯一感到开心的是Bing增长了,醋哥在谷歌不能使用的情况下,使用bing是个不错的选择。   4 IBMIBM第三季营收为192.80亿美元,比去年同期的223.97亿美元下滑14%;净利润为29.62亿美元,比去年同期的34.55亿美元下滑14%。详细财报如下表: 按照地域划分,IBM来自美洲地区的营收为91亿美元,比去年同期下降10%;   来自欧洲、中东和非洲地区的营收为61亿美元,同比下滑16%;   来自亚太地区的营收为41亿美元,同比下滑19%;   来自于“金砖国家”(巴西、俄罗斯、印度和中国)的营收同比下滑30%。   醋评:如果按IBM所说,剥离的是利润低的产品,那么收入减少,利润下降应该是小于销售额的下降,但现在下降都是14%。其实IBM这次转型遇到了有史以来最大的压力,不但IT基础设施的产品与模式发生变化,而且要转型为云计算服务商面对的对手不一样了。一是这些对手已经领先较大,二是这些对手都是由其他生态与商业支撑,如谷歌有搜索,亚马逊有电子商务。IBM不只是产品与服务模式重构,更重要的是还要重新抢用户,压力大。   5 甲骨文甲骨文季度总营收为84.48亿美元,比去年同期的85.96亿美元下滑2%;净利润为17.47亿美元,比去年同期的21.84亿美元下降20%。详细财报如下表: 醋评:甲骨文的传统软件收入连续第二次出现下滑了,尤其是新软件授权营收下滑较大为16%,说明转折点就快要来了。在SaaS与PaaS收入方面,甲骨文的增长已经落后SAP了,云服务方面SAP收入5.99亿欧元,如果算成美元是6.58亿美元了。而且在这么关键的转型口,一方面掌门人埃里森的后退已经感觉没有当年的勇猛,二是在前期收购方面,甲骨文收购的厂商当年竞争力比SAP收购的要更牛逼些,比如Taleo、ATG等,但从最近一年发展看,还是让人失望的。不知这对甲骨文的转型会带来什么,只能走着看了。   6 SAPSAP的最新季报是总收入49.85亿欧元,同比42.54亿欧元增长17%,税后净利润是8.95亿欧元,同比8.81亿欧元增长2%。详细财报如下表: 醋评:SAP在软件授权及支持领域35.23亿,同比31.84亿增长11%,最重要的怕是得益于S4/Hana的全新升级与推进。在本季度,1300家升级到SAP的S/4与HANA上,这将对Oracle是极大挑战,应用在谁手上谁牛逼呀。在这里,醋哥其实最想知道的是有多少是新增的licene,多少是升级与更新的费用,因为这代表着传统软件还有多大空间。   在云服务方面,SAP的人力资本服务SuccessFactors,尤其是在美国以外市场获得突破,用户数增长79%。差旅及费用管理系统Concur,为SAP贡献了1.49亿欧元的收入。还有采购供应商管理系统Ariba,这三类应用起到关键作用。   但在收入区域上,却出现了一些不同情况。在欧洲、中东与非洲地区,云服务增长67%,云服务与软件业务增长是13%。在美洲区域,云服务增长139%,云服务与软件业务增长32%。在亚太与日本,云服务与软件业务增长8%,与全球云服务与软件业务增长19%相比,是低于平均增长率的,而且这个区域最大增长竟然是在韩国与印度。说明在大中华区与日本遇到了挑战。想想了正常,看看多少资本现在正进入中国的2B市场就知道了。   了解完成上述六巨头的财报后,醋哥认为整体趋势将会有如下变化。   云计算领域 1、IaaS巨头格局基本形成。且IaaS巨头大多都有多个生态与商业应用支撑。   2、不存在独立的PaaS领域巨头。PaaS领域的巨头,将由IaaS巨头向上延展形成,或者由SaaS应用软件类巨头向下延展形成,未来会多元化,也最丰富繁荣。   亚马逊、谷歌、微软与IBM四个巨头的座次基本排好,前面3个巨头由于有大量其他生态与商业支撑,谷歌有搜索引擎与部分SaaS应用优势明显、微软有协同与社交。IBM则没有其他新生的生态应用与商业支撑,粘性最小,也最危险。   在SaaS层面 1、部分传统应用软件将继续存在,但要升级或互联网化,比如ERP。   2、部分应用类软件将被重构,比如OA、人力资源与CRM等。   3、企业级互联网应用将集中在以下几个领域:   1)人力资源相关领域;2)企业社交与协作,其中全介质类的沟通服务是基础;3)财务服务领域,比如报销;4)客户管理CRM领域;5)营销与服务体验领域;6)B2B电子采购领域;当前除SalesForce一马当先外,其他都刚刚开始,谁是最后的赢家还不好说。现在在中国国内,上述几个领域是厮杀最猛的,也是资本投入最大的。   4、对于软件企业,整体SaaS等占有比例还较低,不超过10%。   在新常态的变革中,转型利润要下降,进入市场要烧钱,醋哥会继续观察,谁是最后的“剩”者,也可以和醋哥一起沟通交流。  
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    2015年10月26日
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    创企扩张中,新老员工交替如何避免矛盾? Molly Graham是个有故事的人。她的谷歌团队在9个月内由25人骤增到了125人;在她就职Facebook的4年多内,Facebook从拥有500名员工,8000万用户发展到了5500名员工以及过11亿的用户(Molly Graham的职责就是创立企业文化、补偿制度以及绩效系统来帮助公司发展壮大)。现在,作为效能工具创企Quip的COO,她一面在为团队的发展打实基础,一面忙着迎合那些准备全速发展的客户导向型初创企业的需求(包括Instacart和New Relic)。 如果说有那么一件事Graham有十足把握的话,那就是任何公司发展都伴随着一系列十分特别的问题。有些问题很有趣,比如要把每个人的大办公桌换成小一点儿的好给新来的员工腾地儿;又比如说搬进了一个连现有团队都容纳不下的办公室。然而,其中有些问题却如同烫手的山芋一般,非常严重。 “如果你曾见过一个精明能干的员工上一年工作得风生水起,而这一年却只能挣扎徘徊,你就知道我说的是什么意思了。”Graham说道,“一个团队如果每六个月就增加一倍或两倍人数,就会产生方向不明、职能混乱、压力倍增的特殊情绪。如果你不主动地解决这个问题,那你最终就会陷入麻烦之中。” 在这篇文章中,Graham向我们解释了为什么要壮大公司和团队,用她的话来说,那可是比登天还难;此外,作为一个早期员工或者创企的创立者,你能够做些什么来让这一过程变得简单一些。她以亲身经验告诉我们公司快速发展到底是什么感觉(很少有人会谈这个),公司成长中最艰难的时期是什么时候以及,最关键的,你该怎样预测前所未有的挑战,防止它危害到你们公司的发展势头以及长期的成功。 风暴中心 Graham说:“我认为让人们开口谈论在一个急剧扩张的公司工作是什么感觉,这一点是非常重要的,因为它能帮助人们认识到他们经历的一切是多么稀松平常;对于一个企业领导者来说,了解到这一点感受也能对你的团队产生帮助。”在她就职Facebook期间,她见过许多人与这种情绪做挣扎;而现在,她会对其团队的员工畅谈这一种情绪。“我把它叫做 ‘放弃你的乐高’座谈会。”Graham说。 她的解释 “对于企业扩张我有一个绝佳的比喻,扩张就像用乐高积木搭一个超大、超复杂的塔,”她说,“起初大家都很兴奋,参与扩建团队是一件很荣幸的事,能在一个飞速发展的公司工作也真的很酷炫。这时候的乐高积木太多了!你想搭个什么都可以。在你开始扩张的初期,每个人都攥着很多可供选择的乐高,他们可能同时做着10份工作,也都在为建造一个伟大的公司贡献一己之力。” 创业初期,你有太多的选择,因而就很容易兴奋过头。要做的工作太多了——乐高也太多了。你不确定自己是否能把这些都包揽下来。很快,你决定向外寻求帮助。然后你就开始招人。这时候,不论是在个人还是团队层面,有趣的事情发生了:人们变得异常紧张。 “当你扩招员工时,你的心理变化会像过山车一样,‘慢着,那个新来的要取代我的工作了?万一他们做得不对怎么办?万一他们比我还要强怎么办?我现在该做什么?’”Graham说,“还有一些较强烈的情绪,即使可预测也会让人紧张不安。”为了让你扩张后的团队保持高效运转,你必须帮助每个人穿过这段过山车。如果没能做到这一点,你可能就会陷入真正的混乱中。 如果你想要自身成长跟上公司成长的速度,你需要每几个月更换工作任务。 这就是为什么她的谈话是关于乐高的。当有新人进来接手你的部分工作时,你的内心感受和一个孩子必须和别人分享乐高玩具时是一样的。这些新人能否正确地建造这个乐高塔?会不会把重要的积木以及建造的乐趣全部夺走?会不会完全接管你正在建造的塔导致你一个积木都不剩?对于这些问题我们都会产生自然的焦虑和不安全感。但是在一个开疆拓土的公司里,转让职责——转让你开始建造的乐高塔的一部分,是建造一个更大、更好的公司的唯一路径。 “扩张中,几乎所有的事情都是与直觉相悖的,”Graham说,“其中最重要的一个例子就是:对扩张中团队产生的情绪做回应通常不是什么好主意。每个人的第一直觉都是把新人夺去的乐高抢回来,把部分塔的建造职责赢回来或者对建造塔的方式进行微观处理。但实际上,应对扩张(也是在一个急速发展的公司里不断成功的秘诀之一)最好的办法就是忽视直觉,去搭建一个更大、更好的乐高塔。当你抬头四周寻找时,你很有可能会发现在你身旁就有一堆全新的乐高积木。” 还有这样一个反直觉的方面:人员增加并不意味着之前在的人就没什么事可做了,而是意味着整个公司的业务更多了。如果之前有一个人负责所有的市场营销工作,然后你雇了一个人掌管内容营销的渠道,这并不意味着之前那个人的工作职责就减少了。它不是意味着前一个人现在能把剩余的工作做得更好,就是意味着她能接管新的职责了。 “人们会想,‘噢新人来了!这下我的工作能轻松一点了。’ 但这种好事几乎从没发生过,”Graham说,“员工增加是寻找新工作(或者你旧工作的升级版)的好机会。但这要求个人能慷慨地把之前工作的一部分交付出去:课题、项目、产品、编码——这些他们可能从零开始打造出来的成果。交付工作意味着你要把你在意的一些东西交给别人并信任别人。” 对于工作能力超强的员工来说,几乎每时每刻都在交付工作。Graham强调说,那些能在快速发展的公司里获得成功的人,都能很快地适应团队扩建带来的混乱以及不确定性。他们熟练于定期更新自己的工作职责,对于短期内团队人数倍增等带来的大范围不安情绪,他们也能完美消化并接受。 在Quip,Graham的工作任务每三个月就会更换一次。但这并不意味着她头衔的改变,只是她的工作范围频繁变化而已。举例来说,她已经从一开始的销售人员(也是市场营销人员)地转变成了销售及市场营销副总裁。“每三个月,我都会经历一段不舒服、不安心的时期,我会担心自己做错了选择,或者把业务带到了错误的层面上,但这种感觉继而逐渐消失,我也会找到新的工作职责所在。” Graham说。 一周之前,某个人可能告诉你说讨厌自己手中的乐高想要摆脱它们。但一旦你招聘了新的员工,他们突然又想紧紧攥住自己手中的乐高了。 Graham曾有机会训练自己应该如何经历这些改变。在Facebook的时候,他们每周要招聘20-60名新员工,因此Graham变得习惯于每3-6个月就将自己的职责交接给别人,这甚至都成了她工作的一部分。 她想给管理者的建议是什么呢?“老实说,你能做的最好的事情就是将员工正经历的感觉平常化,”她建议道,“作为一个领导者你要首先跨过这道坎并主动对员工说,‘嘿,在公司发展的过程中你一定会经历这些情绪,这是非常普遍的,大家都会产生这种情绪,我也经历过这种情绪,没必要太害怕。’” 除此以外,更要帮助他们理解这种感觉,以免他们反应过度。 “在一对一面谈或开团队会议时,要注意以下几种问题:‘我们为什么要雇这个人?’ 或‘真的有必要派人去做那个工作吗?’ 或 ‘Suzie 要接手这个课题吗?’ 不管是个人还是集体,提出这种问题时,你都要跟你的团队谈心,告诉他们放弃手中的乐高积木。” 想要帮助员工从工作转换的焦虑中走出来,一个巧妙的办法就是告诉他们下一份工作的实际情况以及面临的机遇大小。 当人们太过专注于之前的工作时,他们往往会迷失自己,看不到这些情绪的背后到底有什么在等待着他们。 “如果你想从Facebook只有25名员工时起步并最终掌管一个大部门的话,你就要学会善于放弃手中的乐高,”Graham说。 公司扩展的各个阶段 Graham说在她领导的团队中,在她指导过的人员中以及与Quip合作的创企中,她曾多次看见这种乐高模式。乐高模式看上去是个相当普遍。 “在Quip,我们见过许多初创企业,从50名员工发展到300-500名员工。这些创企无不在探索交流、组织以及增强企业透明度的新途径。在这种时刻,他们开始寻找新工具,部分原因是公司的各个环节正一步步走向分裂。对于正在发展壮大的团队来说,这是让人非常难受的阶段。因为在这个阶段,团队开始经历一系列发展的挑战,而且你也会逐渐看到,如果在壮大的过程中没有主动地处理好这些挑战,将给你的企业带来巨大问题。” Graham说对于大部分公司来说,真正的混乱产生于公司规模达到30-750人。当度过这样一个里程碑后,发展带来的情绪就更多是团队导向型而不是公司导向型了,就像: “哇,现在工程开发发展好快啊!”而不是“Facebook现在发展好快啊!”。 30-50名员工 “当一个桌子再也容纳不了公司的员工时,所有事情就开始变得艰难了,”Graham说道,“过去员工们之间沟通起来很简单,但人员一多,你就会发现大家突然纷纷抱怨不知道各个部门在做些什么;不知道你为什么会做某个决定;他们甚至互相都不认识。我见过许多公司在这个阶段挣扎求生。” 当员工数达到30-50人时,你的团队开始从一个大家庭转变为公司,所有的事情也就跟着变艰难了。 当公司规模不足30人时,大家互相认识,能和任意一个人随时建立交谈。你甚至都不需要费心交流,因为大家椅子一转就能互相对话;此时工作的重心也很明确,因为所有人无时无刻不在谈论这个重心。 “当一切因公司扩大开始发生转变时,CEO体会最深,”Graham说,“作为一个领导者,你开始被问到一些从前绝不需要回答的难题。有个CEO告诉我,曾经有人问他们公司的职业前景如何,他们傻了眼:‘我怎么知道!我们要做的事情那么多!你干吗要问这个?’ 还有人问,‘XXX怎么做?’,听到这种问题,你只想说,‘你怎么会不知道怎么做!’但问这些问题并不是他们的过错。一切都变了。你们现在是一个公司——而不是一个团队了,你们要开始表现得像一个公司。” 这时候,最好的办法就是开始试着把东西写下来,尤其是从前不需要正式记录的东西,比如工作任务、价值、哲学思想等等。 “是的,当你的团队只有25人时,工作重心复杂多样,把所有东西都记下来似乎是蠢事一桩,但绝对是值得的。因为当你的团队扩大到750人时,你就会看出,花了时间来考虑周全并记录下来的公司与其他公司有着天壤之别。”Graham说。 除了记录以外,你还要频繁地沟通交流。当你写下了你是谁,正在做什么事情后,你还需要经常性地谈到它。 这个阶段,公司的成功不是依靠一系列繁琐或过早计划的程序,而是依靠建立正确的原则。当Facebook处于这个阶段时,Graham做的正是巩固Facebook的企业文化。“在我们建立补偿金体系之前,我们创立了一套补偿金哲学理论来指导我们思考如何补偿那些升职的人。在发展壮大的过程中,这套理论让我们得以不断完善补偿金制度。据我所知,时至今日它还多多少少地指导着Facebook的补偿金制度。” 建立一套哲学体系能帮助企业回答不少问题:优秀员工的标准应当是什么?员工反馈在公司里应当扮演什么样的角色?经理人在公司的角色是什么?为什么有些员工会失败? “许多初创企业的创始人都会倾向于把亚马逊这种大公司的复杂程序直接套用在自己的公司上,”Graham说,“但说到底,初创企业最需要的是设计一套准则,这套准则能告诉他们:他们是谁?他们喜欢什么?他们想为谁服务以及他们想成为谁?这才是能帮助你的公司发展壮大的东西。” 50-200名员工 “此时是绝佳的塑形时期,因为你的公司仍然不大,可塑性极强,员工们也都还听你的话。如果用造房子来比喻的话,现在就是打基础阶段,技术绝对重要。在这个阶段,做什么事情都不能急躁。如果你想要你的团队或公司树立一定的价值观,关心某些事情以及提高员工的多样化,最佳时期就是200名员工的时候,有可能的话100名员工时更佳。过了这个阶段,就会有大量别的事情产生了。” 人才招聘具有网络效应,头100名员工的素质会决定后面200名员工。 对于如何预测新进员工的工作能力,谷歌、Facebook以及其他一些公司都做过相关研究。研究表明,最大的预测指标就是这名员工是谁推荐的。如果你有优秀员工做推荐,那你找到的人工作能力也会很强。如果你因为害怕或感到不安心,而不敢开除能力低的员工,那你的公司未来的走向也不见得会光明多少了。下层基础决定上层建筑啊! “你能做的需要最有利于你自己、你的员工甚至是那些即将被你开除的人,”Graham说,“否则,坐在能力低下的员工旁的有识之士就会想你为什要给那些差劲的人付工资。” 200-750名员工 这个规模的公司就像是一个青少年,有自己的脾气和爱好,还伴随着许多成长的伤痛。这时候一个公司的性格和习惯基本已经定型了。 但这不代表说你不能再作出任何改变,只是想要改变太难了,并且随着进一步发展壮大,还会变得越来越难。Facebook在发展到700人规模时,曾成功地将过快发展(导致公司环节断裂)的特点转变为缜密、快速的创新。但是,Graham表示,Facebook能够转型成功是因为Mark Zuckerberg非常清楚他想要公司做什么。在一个公司拥有200名员工之后,任何企业文化上的转变都必须小心谨慎地进行,同时还要公司领导集团,包括CEO以及各个主要部门的主管做大量的工作。 超过750名员工 一般来说,公司规模达到750人以上时,员工的身份标识就会从公司转向团队。比如,他们变成了Facebook的工程师,而不只是一名Facebook员工。CEO们也可能会开始听到这样的问题“市场营销团队到底在做什么?”。 此时,办公室政治也开始萌生,一开始会缓慢发展,之后便势不可挡。Graham认为办公室政治出现的标志就是:人们开始更加关注自身利益,而不是整个公司的利益。刚开始出现的时候你可能会感到很震惊。办公室政治的出现可能是在暗示你扩张过快或没有主动与员工多多沟通,以致他们不知道怎样的行为会被奖励,也不知道你想要为世界带来什么。和团队领导人深刻、频繁的沟通交流是维护公司健康发展的唯一途径。每个人都得感觉到自己的工作与公司的前景休戚相关。 在这个时期,团队领导人也应当回过头来寻求CEO的意见好让企业在达到初期规模时生存下来。团队领导人还可以充分利用相同的策略来保证团队业务蒸蒸日上,而且保证没有任何员工会产生消极的情绪,更不会成为指导工作错误下的牺牲品。   ‘Give Away Your Legos’ and Other Commandments for Scaling Startups Molly Graham has seen a lot. Her team at Google leapt from 25 to 125 in just 9 months. During her 4+ years at Facebook, the company exploded from 500 employees serving 80 million users to 5,500 employees and over 1.1 billion users. (Her job was to sort out the culture, compensation, and performance systems to help make that possible — no big deal.) And now, as COO of productivity tool startup Quip, she’s both laying the groundwork for her team to grow, and catering to a customer base of startups (Instacart and New Relic among them) who have the pedal to the metal. If there’s one thing Graham knows for sure, it’s that scaling comes with an utterly unique set of problems. Some of them are funny — like needing to replace everyone’s big desk with smaller ones so all the new folks can fit, or moving into an office that's already too small for your growing team. But some of them are far more serious. Related Article Product Leadership Rules to Live By From My Experience at Pandora “If you’ve ever watched an extremely high performer go from killing it one year to struggling the next, you know what I’m talking about,” she says. “There’s a unique feeling of ambiguity, chaos and stress that comes with doubling or tripling your team every six months. If you don’t manage scaling proactively, you can end up in trouble.” Here, Graham explains why scaling companies and teams is, in her words (and she’s putting it lightly), “crazy hard” and what you can do as an early employee or a startup founder to make it easier on yourself and your team. She covers what rapid scaling actually feels like as an experience (something too few people talk about), the toughest phases of growth and how to survive them, and — most importantly — how you can anticipate the biggest challenges before they really hurt your momentum and your chances for long-term success. In the Eye of the Storm “I think it’s important for people to talk about what it feels like to be inside a scaling company because it helps people realize how normal their experience is — and identifying that experience as a leader can actually help your team,” says Graham. She saw so many people struggling with the same emotions during her time at Facebook that now she actually gives a talk to people on her teams about it. “I call it the ‘Give Away Your Legos’ talk,” she says. Let her explain. “The best metaphor I have for scaling is building one of those huge, complex towers out of Legos,” she says. “At first, everyone’s excited. Scaling a team is a privilege. Being inside a company that’s a rocket ship is really cool. There are so many Legos! You could build anything. At the beginning, as you start to scale, everyone has so many Legos to choose from — they’re doing 10 jobs — and they’re all part of building something important.” You have so many choices and things to build during this early phase that it’s easy to get overwhelmed. There’s too much work — too many Legos. You’re not sure you can do it all yourself. Soon, you decide you need help. So you start to add people. That’s when something funny happens on a personal level and to teams: People get nervous. “As you add people, you go through this roller coaster of, ‘Wait, is that new person taking my job? What if they don’t do it the right way? What if they’re better than me at it? What do I do now?’” says Graham. “These are some strong emotions, and even if they're predictable, they can be unnerving.” In order to get to a really high-functioning, larger team, you have to help everyone get through this roller coaster. If you don’t, you can end up with a real mess. If you personally want to grow as fast as your company, you have to give away your job every couple months. That’s why her talk is about Legos. The emotions you feel when new people are coming in and taking over pieces of your job — it’s not that different from how a kid feels when they have to share their Legos. There’s a lot of natural anxiety and insecurity that the new person won’t build your Lego tower in the right way, or that they'll get to take all the fun or important Legos, or that if they take over the part of the Lego tower you were building, then there won’t be any Legos left for you. But at a scaling company, giving away responsibility — giving away the part of the Lego tower you started building — is the only way to move on to building bigger and better things. “Almost everything about scaling is counterintuitive,” says Graham. “And one of the foremost examples is that reacting to the emotions you’re having as your team adds more people is usually a bad idea. Everyone’s first instinct is to grab back the Legos that the new kid took — to fight them for that part of the tower or to micromanage the way they’re building the tower. But the best way to manage scaling (and one of the secrets to succeeding in a rapidly growing company) is to ignore those instincts, and go find a bigger and better Lego tower to build. Chances are if you pick your head up and look around, there’s a brand new exciting pile of Legos sitting right next to you.” That’s one of the other counterintuitive things: Adding people doesn’t mean there’s less work for the people that are already there. It means that the entire company can do more. If one person was managing all of marketing before and then you hire someone to manage your content channels — the person who was doing marketing before is not going to have less to do. It either means that she'll be able to do the rest of her job better, or that she'll be able to take on new things. “People think, ‘Oh, that person joined! Now I can finally work a little less.’ But that’s almost never what happens,” Graham says. “Adding people is the opportunity to find a new job (or the new version of your old job). But this requires individuals to freely give away parts of or sometimes all of their old job — handing over projects, programs, products, code that they probably built from scratch. It means trusting other people with something you care about.” For high performers in really fast-growing situations, this happens all the time. Graham emphasizes that one of the secrets of people who are really successful at fast-growing companies is how rapidly they're able to adapt to the chaos and uncertainty of adding new people. They become adept at redefining their jobs on a regular basis, and they become comfortable with the largely uncomfortable emotions that naturally happen when a team doubles or triples in a short period of time. At Quip, Graham’s job changes every three months. This doesn’t mean her title changes, but the content of her work shifts radically. For example, she’s gone from basically being the only sales person (and the marketing person too!) to functionally operating as VP of Sales and Marketing. “Every three months, I go through a phase where I’m a little uncomfortable and certain I’m doing the wrong things or operating at the wrong level, but then it passes and I find my new job,” she says. A week ago, someone might have told you they hate their Legos and want to get rid of them. But as soon as you hire someone else, they suddenly want to hang on to all of them. Graham’s had the benefit of conditioning to weather these changes. At Facebook, when they were onboarding 20 to 60 people a week, she got soused to ceding responsibility every three to six months that she considered it part of her job. Her advice to managers? “Honestly, the best thing you can do is normalize what people are experiencing,” she advises. “As a leader, you want to head it off at the pass and proactively say, ‘Hey, this is what you can expect to feel during this time of growth. It’s pretty universal. Other people are going through the same thing. I’ve been through it too. There’s no need to be scared.’” Help them understand that the emotional chaos they feel is normal so there’s no need to overreact. And in fact, they should often do the opposite of what their instincts tell them: Don’t latch onto the Legos you had before. Give them away and move on to building the next taller, cooler tower. “Listen to the questions people ask during your one-on-ones or in team meetings. When you start to hear a lot of, ‘So… why did we hire that person?’ or ‘Do we really need someone to do that job?’ or ‘Is Suzie going to take over this project?’ Those are the signs that either individually or collectively, you should start talking to your team about giving away their Legos.” One thing you can encourage people to do is not fixate or act on their emotions right when new people come aboard. Instead, tell them to ride it out and see how they feel in three weeks or a month — that’s when they should be coming out the other side and feeling better. Maybe set a meeting up to chat after that time has passed to see how things are going. That's a good way to keep an eye on how scale is affecting your team, says Graham. The next best thing you can do is point to the new bright, shiny tower that needs to get built. At Facebook, one of her closest co-workers had built the beginning of a big project and their manager asked Graham to take it over. They wanted her co-worker to move on and focus on a new area that was even more important to the company, but she had a tough time letting go. “This was actually a very good friend, so it wasn’t that she didn’t trust me, she was just uncomfortable with giving away something she had started building,” she says. “That’s when our boss did this brilliant thing — he gave her a huge goal. He basically said to her, ‘We need you to do the same thing over here only five times bigger.’ Immediately, my co-worker let go of every single Lego she was holding and ran to the new project because she was so scared and excited. It was like someone had flipped a switch and she was suddenly like, ‘Good luck, peace out!’” One of the best techniques for getting people through job-change anxiety is to help them picture the reality of their next job and the size of the opportunity. People get lost when they’re overly focused on the job they used to have and they can’t see what awaits them on the other side of these emotions. “If you want to be one of these type of people who started at Facebook at 25 people and ended up running a huge department, you have to get really good at giving away your Legos,” says Graham. “If you hold on to answering customer support queries yourself or writing all the blog posts yourself, you’re never going to run customer support or product marketing.” The Phases of Scale Graham says she sees this pattern again and again on teams she’s led, with people she’s coached, and with startups she works with at Quip. It seems like a fairly universal experience. “At Quip, we hear from a lot of startups as they grow past 50 people, and as they grow through the 300 to 500 phase. They’re looking for new ways to communicate, organize, and increase transparency in their organizations. They start looking for new tools in those moments in part because things are breaking. Those are very uncomfortable moments for scaling teams. It's when teams start to experience a lot of the growth challenges, and when you can start to see problems if you haven’t proactively managed your scaling process.” Just as the personal experience of scaling comes with a separate, unique set of emotions, the phases a company goes through each have a character all their own. As either an employee or a partner, Graham has experienced each of these phases in turn, has absorbed the challenges that come with each, and has seen these changes handled both well and poorly. Related Article What Startups Can Learn from Watsi’s Wildly Successful Email Campaign What follows is a definition of each of these movements in a company’s life, with one caveat: Like people, companies are distinct in how they work, look and feel. One startup may still feel like a “chaosfest” (Graham’s word) at 150 people, while another might feel bureaucratic and static at the same number. It all has to do with the unique character of the company — how it was founded, who its founders are, its product, etc. Graham claims that for the majority of companies, the true chaos of scaling (and also the formation of most of your company’s identity) happens roughly between 30 and 750 people. After that milestone, the scaling emotions are more team-oriented rather than company-oriented — like “Wow, now engineering is growing so fast!” vs. “Facebook is growing so fast!” These phases and how to handle them apply to team scale as well. 30 to 50 Employees “There’s something really interesting that happens when a company can’t fit around one table anymore — things just start to get a lot harder,” says Graham. “Where it used to be simple to communicate, people suddenly complain that they don’t know what’s going on anymore. They don’t know why you’re making certain decisions. They don’t know each other as well. They don’t know what they should be doing. I’ve seen so many companies really struggle in this phase.” 30 to 50 people is where you go from being a family to being a company, and everything starts to get really hard. With under 30 people, everyone knows each other well enough to walk up and strike up a conversation with practically anyone. You don’t even need to invest that much in communication. People can turn around in their chairs and talk to each other, and the priorities are clear because everyone’s talking about them all the time. “When things start to change at this tipping point, it’s the CEO who feels it most,” says Graham. “I’ve talked to a number of people who are experiencing this and they say it’s like night and day. At 50 people, everything that used to come naturally is now a struggle. And as a new leader, you start getting difficult questions that you’ve never had to answer before. I had a CEO tell me that someone asked them about their career path at the company, and they were like ‘I don’t know! Why are you asking that? We have so much to do!’ Or you have someone ask, ‘How do I do XYZ?’ and you want to say, ‘How do you not know that?!’ But it’s not their fault. Things have changed. You're a company now — not just a team — and you have to start acting like one.” The best remedy here is to start writing things down — especially the stuff that's never needed to be formal or official before, like mission, values, philosophies. (You can see more of Graham’s advice on how to approach writing these things down here.) “Who we are and how we do things — write that down as fast as you can before you hit rapid growth (ideally),” says Graham. “Yes, that might seem like a nuts thing to do at 25 people when you have so many competing priorities, but it's beyond worth it. At 750 people, you can tell the difference between the companies who did take the time to be thoughtful and record these things and those who didn’t.” You also need to over-communicate. Once you’ve written down who you are and what you’re doing in the world, you should always be talking about it constantly. It’ll feel like you’re repeating yourself every day and every All Hands meeting, but that’s probably when you’re communicating just enough. Success at this stage isn’t coming up with a bunch of bloated or premature process — it’s about developing the right principles. This was Graham’s focus when she was helping Facebook solidify its culture. “Before we came up with a compensation system, we created a compensation philosophy that would guide how we’d think about paying people going forward. The philosophy helped us evolve our system as we grew. It more or less still guides the way Facebook does compensation today as far as I know.” Philosophies can answer a host of questions about an organization: What does a high performer at the company look like? What role does feedback play? What is the role of a manager at our company? How can someone fail here? “Too many founders have this tendency to take a really elaborate process they see working somewhere like Amazon and then just grafting it onto their company — like some huge complex performance management system or engineering roadmap process,” says Graham. “At the end of the day, what early startups really need are design principles that tell them who they are, what they like, what they want to select for, and who they want to be. That is what helps you scale.” 50 to 200 Employees “If we’re talking about child rearing, this phase correlates to those years right before adolescence,” says Graham. “This is an incredibly formative stage where you’re still small enough to change major things, people are still able to listen to you and hear what you’re saying fairly easily. If we use the metaphor of building a house, this is the foundation — and craftsmanship is incredibly important. This is not where you want to rush things. If you want your team or company to have certain values, to care about certain things, to have diversity (of thought, of identity), the time to do it is in these first 200 people — or the first 100 if possible. After that, a lot of other stuff takes hold.” Hiring is a network effect. The first 100 people you hire will define the next 200. Google, Facebook and others have all conducted studies about what predicts the performance of a new hire. The single biggest indicator is who they were referred by. If you have high performers referring people, you’ll hire high performers. If you let low performers stay on staff because you’re too scared or insecure to fire them, then you’re building your future company in that mold. Early hires plant seeds. And what ends up growing depends on their character and commitment. That also makes this phase the most critical one for firing people (as unpleasant as that can sound). “The biggest favor you can do yourself, the other people who work for you, and really even the person you’re firing, is to just do it,” says Graham. “Otherwise you have really great people sitting next to low performers wondering why you’re paying them money. It really erodes confidence and has long-term ramifications. Really it should only take a couple months to assess whether someone is a good fit, and one of the healthiest things you can do for your company is — if the answer is no — part ways quickly. It doesn’t take a year to get to this answer.” 200 to 750 Employees A company of this size has the temperament and biases of a teenager — and the growing pains to prove it. The personality and habits of the organization are pretty much molded. Now it’s all about scaling them as more and more people join. “You’re literally going through a growth spurt, and you have to really focus on getting your maturity to match your big feet,” says Graham. “A lot of how this phase feels has to do with how good of a ‘parent’ you were earlier on.” That’s not to say you can’t make changes at this size. It’s just that everything is much harder — and gets increasingly so as you grow. Facebook was able to shift its personality away from moving fast and breaking things to thoughtful, rapid innovation after 700 people. But it was only possible, Graham says, because Mark Zuckerberg was so good at articulating what he wanted the company to do and feel like. After 200 employees, any shift in culture needs to be undertaken very deliberately and with a lot of work by the leadership of the company — the CEO, of course, but also the leader of every major department. “Think about parenting an average teenager — you have to decide how to handle the bad habits they spontaneously develop. You catch them drinking or doing drugs, for instance. How do you handle it? Maybe it’s just the one time, or maybe it’s a sign of something you actually need to address. It could be bad later on if you ignore it completely but you also can’t overreact.” At an organization, you can see bad habits like people acting like assholes and getting away with it, and you have to decide how to respond. Netflix’s famous culture deck declares that they won't accept brilliant assholes. Sounds reasonable, but Graham would assert that there are many companies who do. “So the question is, what do you want your company to be like? When you see a trend over time that you don’t like, you need to aggressively manage it. Otherwise you can end up with some really bad habits as a company.” You have to pounce on any bad habits that could become part of your company's DNA. Whatever your company looks like at this stage is how it will be, floor to ceiling, when you're older and bigger. Over 750 Employees Typically around this point, individual people’s identities shift away from the company and toward their team. They become Facebook engineers, for instance, not just Facebookers. CEOs may start to hear questions like, “What does the marketing team even do?” This is also where politics start to emerge, gradually at first and then with greater momentum. Graham defines politics as the moment when people start to act in their own self interest rather than the best interest of the company. It's often shocking when it first shows up. It can be a sign that you hired too quickly or aren’t communicating proactively enough about what behaviors will be rewarded, and about what you’re doing in the world. Strong, constant communication with the leaders of teams is the only way to keep things healthy. Everyone has to feel that they and their work are clearly tied to the broader goals of the organization. Everyone has to own calling out bad behavior when they see it. This is also when team leaders should look back at advice for CEOs to survive initial company scale. They can use most of the same tactics to keep their teams humming along without people feeling disillusioned or falling prey to the wrong priorities. You can also find great advice on team scaling from other experts here, here and here. If Graham had to distill all of this advice into a simple checklist for founders eyeing rapid growth, here’s what she’d say: Make a list of the qualities you want your company to embody. Who do you want to be? How do you want it to feel to work there? Write down what you’re doing in the world. What’s your vision for the change you want to make? Communicate these things again and again and again. Through all the channels. All the time. You can’t overcommunicate these ideas. Focus on hiring quality people rather than speed. Don’t lower your bar because you need to grow faster. It will come back to bite you. Fire people. Just do it! Hire amazing leaders as early as you can and help them grow their capabilities as the company grows. Prioritize principles over process. Keep giving away your Legos! And tell everyone around you to do the same. It’s going to be okay.   Source:firstround 编译:蔡妙娴
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    2015年09月16日
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    谷歌又推培训中心 完善在教育领域布局 近日谷歌重组后推培训中心,帮助老师提供专业的资料和课程,以使得老师能够顺利地运用这个产品。老师上完培训中心提供的基础或者提高课程,通过谷歌认证教育家考试一级或二级可以获得徽章。 此次推出培训中心是谷歌在教育领域的新动作。谷歌教育,其中包括像谷歌文档和谷歌的应用程序教室。除了虚拟培训中心,该公司还提供了其他培训工具,包括谷歌教师学院,虚拟教育大会,并奖励创新型教师。今天小编就借此机会盘点一下谷歌在互联网教育领域的布局。 教育应用套装 2014年8月13日谷歌推出了“课堂”(Classroom)服务,这是谷歌免费提供的教育应用套装(Apps for Education)的一部分。这项服务有助于帮助老师更便捷地与学生保持联系,并向他们布置作业和获取反馈。旨在帮助教师节省时间、有效管理课程,还能促进师生之间的交流,它与谷歌Drive云存储、Docs文档、Slide和Gmail等办公应用深度整合,目前支持42种语言,为老师们提供了一个内容管理系统,帮助他们发布更新,直接在线布置和收回作业,快速查看学生完成作业情况,并直接给予实时反馈。 “课堂”服务可以自动在Drive云端硬盘上为每位学生创建每份作业专用的文件夹。学生可以在“作业”页面上轻松查看交作业的时间,切实掌握自己的作业进度。教师也可以通过“课堂”发布通知和提问,让师生之间的课内外交流更上一层楼。 除了这些软硬件技术服务外,谷歌还推出很多的奇妙的创新教育计划,帮助和促进教育事业的发展。 谷歌涂鸦 这是一个让学校的孩子充分发挥创造力的竞赛。幼儿园一二年级的学生创作一些可能被放在谷歌首页的设计来参加这项竞赛。在一个学生的创作被选用后,学生会获得奖学金,并且他的学校会有经济保证。像“未来是什么样子”的主题会给参赛者。 谷歌编程 谷歌每年的编程计划是针对还在学校的13到17岁的孩子。在比赛中,参与者必须完成复杂的编程任务,写代码,写文档,进行个人研究,并且进行延伸。初赛的赢家会获得T恤以及完成证明,最好的10个参赛者将去加州的芒廷维尤参观谷歌总部。这个比赛让学生知道在计算机领域工作是什么滋味并且说服他们在大学阶段学习计算机科学。一个以往的参赛者非常感谢这个项目因为它需要很多知识并且给了他智力上的挑战。 计算机科学领袖 谷歌领导力教育和发展计划旨在帮助有抱负并且聪明的拉丁美洲、土著居民以及非裔的高中生在计算机科学中找到职业。学生夏天住在大学宿舍所以他们能够感受到大学生活是怎么样的。斯坦福主持给九年级学生一个星期的第一部分,加州伯克利大学和维吉尼亚大学主持为期三周的第二部分。并且,这些项目现有一些不流行的计算机科学专业以便给所以的参与者提供指导。这些学生旅行、参加谷歌赞助的讲座,学习比他们来的时候更多的计算机科学技术。这个项目也有全奖和部分奖。 Zeitgeist Young Minds 奖 这个每年一次的竞赛针对的是全球18到24岁的有抱负的创业者。为了参加,参赛者做一段YouTube视频解释他们的项目怎么影响这个世界。在参赛者筛选到12个之后,他们在欧洲、北美和南美参加谷歌的Zeitgeist会议。世界级的领导来的这个会议来引起注意并且讨论怎么对付这些世界难题。一些过去的演讲者包括霍金和克林顿。过去赢的项目包括农村学生的网络以及加拿大迁徙女孩的教育。 Rise奖 Rise(科学与工程之根)奖给那些旨在为学生提供科技、科学、数学以及工程教育的非盈利组织。这些组织得到钱后,它们必须对它们的群体进行新一轮的投资。全球的非盈利组织以及得到了1000到25000英镑的奖励。 安卓训练营 因为安卓已经成为了一个最流行的移动操作平台,谷歌创建了安卓训练营。在这个集会中,大学低年级学生增强了出版、创建和软件测试技能并且学习到了更多开发安卓应用的知识。安卓训练营在谷歌总部举行,并且对所有的参赛学生免费。 谷歌教员协会 这个是为了给教授和老师他们需要的工具使得他们在教授以及研究厅里更加高效。参与者学习到谷歌的科技怎么能正面影响到学生学习。教育者参加教授的讲座,听来自加州老师的不同的演讲案例学习,写文章并且参与教育的工坊。 地理教师协会 地理教师协会为喜欢给学生使用谷歌地理技术的老师提供训练研究班。为进一步提高有效性,谷歌和一些大学以及国家地理合作给研讨会的学院讲授如何使用谷歌草图以及谷歌地球来提高学生的教育体验。 谷歌研究奖,客座教授 谷歌研究奖是给进行有关公司的使命的研究的教授和研究生。该奖学金计划的目的是为了奖励和支持研究生惊人的计算机科学研究工作。各种计算机安全,语音高科技,和机器学习等技术领域内的12个奖学金。对于有经验的学者,客座教授计划奖给杰出教授在谷歌工作长达一年的机会。在他们的时间在谷歌,教职员工作研究的问题上,谷歌一直有困难,除了工作可在其总部的数据量膨胀。此外,每一位教师学习更多关于计算机基础设施,并有机会展示他们的开创性研究,谷歌的全球观众超过一百万。 综上可以看到,谷歌不仅完善了一整套教学应用软硬件设备,同时为进一步鼓励和培养未来的领袖,谷歌创建了给所有年龄段人的不同的教育计划。线上线下互相配合促进,激发和促进教育的进步。谷歌确实改变了人们获取信息以及在网上学习的方式。     来源:创业邦 作者:赵东山
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    2015年08月14日
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    传谷歌即将发布企业版谷歌眼镜 [摘要]企业版谷歌眼镜将配备一块更大的棱镜显示屏,用户使用起来将更加方便。 据科技网站9to5google报道,上周有消息称谷歌内部将下一代谷歌眼镜称作“企业版谷歌眼镜”或“EE”,现在我们获悉了这款即将发布的新硬件的更多信息。据多位知情人士透露,企业版谷歌眼镜将配备一块更大的棱镜显示屏以及能够提供更高性能和改善电池续航能力的英特尔Atom处理器。   实际上,我们在年初的时候就听说了企业版谷歌眼镜,但是关于该设备有两个版本略有不同的传闻。目前这款设备仍处于测试阶段。   企业版谷歌眼镜将配备一块更大的棱镜显示屏,用户使用起来将更加方便,而不会感觉到必须向上或向右看。之前的探索者版谷歌眼镜就存在这方面的问题,如果用户使用时间太长,就会感觉到眼睛很累;企业版谷歌眼镜在这方面所做的改动应该就是为了避免出现同样的问题。   目前还不清楚显示屏的分辨率是否也发生了变化,但是我们听说企业版谷歌眼镜的显示屏比探索者版谷歌眼镜的显示屏要好一些。为了让你有一个更加直观的认识,我们将探索者版和企业版谷歌眼镜的棱镜显示屏放在一起进行了对比。 探索者版(左)与企业版(右)谷歌眼镜的棱镜显示屏对比   华尔街日报在去年12月报道称,新一代谷歌眼镜将配备一款新的低功耗英特尔芯片,目的是延长电池续航时间。现在这一消息已经得到证实。目前只知道企业版谷歌眼镜将配备英特尔Atom芯片,只是还不清楚具体的型号。据说这款芯片的时钟频率比目前最先进的Android Wear智能手机所配芯片还要快。   据知情人士称,新一代谷歌眼镜的电池续航能力肯定有所提高,但是提升的幅度不会很大。电池续航时间短也是探索者版谷歌眼镜存在的最大问题之一,谷歌并不想在这个问题没有得到解决之前推出企业版谷歌眼镜。而且,新芯片的热管理和整体性能也比前一代产品所用芯片有所提高。   就电池而言,最有趣的是我们在企业版谷歌眼镜中发现了一款谷歌自制的外部电池包。目前还不清楚这款电池包增加了多少电能,但是谷歌这样做很可能是为了让有这方面需要的用户能够延长电池续航时间。知情人士称,虽然电池续航时间延长了,但它肯定需要针对某些一直在运行的应用补充更多电能。   上周,有人发现联邦通信委员会审批通过了一款名为“A4R-GG1”的设备。那款设备的标签上只是写着它是一款蓝牙设备,支持2.4GHz和5GHz频段的802.11a/b/g/n/ac WiFi。我们已经证实企业版谷歌眼镜支持5GHz频段,这可能是为了更好地支持视频流企业应用。(林靖东)    
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    2015年07月10日
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    云存储领域大战在即:谷歌已抢占主导地位 [摘要]云存储领域的价格战仍在继续,像亚马逊、谷歌以及微软这样的领先者都已经决定参与这样的角逐,保持自己的发展势头。 BI中文站 6月1日报道   当谷歌宣布该公司最新Photos应用免费供用户使用而且还将提供无限制的云存储空间之时,这一举动也让科技行业内一直怀揣不安的诸多人士感到更加震惊。   也就是说,谷歌Photos为用户提供的云存储服务价格为“零”。   云计算行业名单读起来就像是一个盈利科技巨头的名人录,但是,业内人士一直在紧张地观看着由亚马逊、微软以及谷歌等巨头在云存储领域挑起的激烈竞争。如今,这一竞争甚至被称为“奔向零点(race to zero)”。这种竞争就是指供应商提供的云服务不收到任何费用,而云存储就是就是首当其当其冲的此类服务。   对科技行业而言,这样的竞争当然是一种非常危险的游戏,因为这将意味着只有最大规模的几家公司才能够在全新的云领域取得成功,这些公司需要拥有雄厚的资金实力,而且还要拥有稳定的业务。   云公司为何加入“奔向零点”竞争? 整体而言,这种形式的竞争之所以存在,其原因也是多方面的。其中之一就是,从存储开始,计算机硬件的价格越来越便宜。据相关的统计,1993年时,硬盘上1GB的存储空间价值成本达到9000多美元,而到2013年时,只有0.04美元了。同样的情况也出现在计算机处理能力方面。据Phone Arena的数据显示,1969年,一台300万美元的IBM主机可以帮助把人类送上月球,然而当时的这台主机只拥有64KB的闪存,而且CPU时脉只有可怜的0.043MHz。而如今,一部200美元的iPhone 6智能手机就配置了16GB的闪存,而且处理器的时脉已经高达2.6GHz。   但是,你们的确需要感谢亚马逊,因为亚马逊确保让云计算公司真正地把那些节省的成本也延续到消费者身上。随着成本的下降,亚马逊也下调了该公司的云服务价格。到2014年底时,亚马逊网络服务(AWS)大幅降价,对此,亚马逊公司解释称,这主要是得益于该公司的“节俭”文化。亚马逊通过获取越来越多的消费者和增加更多消费者愿意支付费用的服务(包括一些价格更加昂贵的服务)等方式来增加收入。尽管服务价格正在下降,但是,随着时间的迁移,消费者在亚马逊方面花费的费用也将会越来越多。   亚马逊正在处理像零售商店之类的计算机服务。如果你感觉非常便宜地买到了你想要的货物,那么你就更可能会买进这些货物并存储起来。   微软和谷歌已经承诺也要追随亚马逊的价格模式,同时还要不断地完美他们的服务。   谷歌挤压亚马逊: 但是在2015年,谷歌进一步加剧了这种竞争趋势。谷歌不仅效仿了亚马逊的降低模式,而且还对自身的云服务进行大幅降价,甚至把价格降到低于亚马逊的水平。   谷歌并不是第一家提供无限量空间来存储图片的公司。事实上,早在几个月之前,亚马逊就提供这样的服务了。不过,亚马逊当时只是向Amazon Prime或Kindle Fire用户提供免费无限量的云存储服务。   谷歌Photos应用如今可以供Android和iPhone用户使用,而这两款系统的智能手机约占整个新销售智能手机总量的90%,这将有利于谷歌在免费云存储领域很难被打败。   相对而言,微软直接就走到了“奔向零点”的终点线,但还没有跨越这条线。微软只向Office 365产品订阅用户提供免费无限量的云存储服务,因此这并不是完全意义的免费服务,因为Office 365产品的每年使用费用不低于70美元,随着服务水平的增加,其收费成本也有所增加。   有朝一日所有存储都将免费: 至于图片之外的无限量存储服务,亚马逊、谷歌和微软以及像Dropbox和Box之类的小公司也都会收取相应的费用。但是,这种“奔向零点”的竞争仍将继续下去,这就意味着整个云产业都将不得不下调价格,而不是上调价格。   去年11月份,云存储公司Box的首席执行官阿侬·列维(Aaron Levie)向The Information称,“我们认为,未来的云存储将是免费的和无限制的。”这就意味着,这些公司将不得不提供用户愿意付费的独特的云服务。   例如,Box提供特殊的安全文件服务,一些企业用户就愿意付费使用这样的服务,以便确保他们的公司能够遵守法律。除此之外,Box公司还创建了其它应用,例如项目管理应用、文件管理应用以及用户能够协作处理文件的特殊应用,而不仅仅是存储文档和共享文档。   随着存储服务竞争“奔向零点”,Dropbox也在努力销售针对企业用户的Dropbox产品,这些产品与服务能够为企业用户提供他们所需的更多安全与管理功能。   与此同时,每一家角逐云计算业务的新公司都在寻求各种方案,以提供它们认为能够在某种高价格领域占据主导地位的特殊服务,并让这种服务不会陷入“奔向零点”的尴尬境地。例如,当思科去年夏天宣布将花费10亿美元用于云服务时,负责此项目的高管尼克·厄尔勒(Nick Earle)就很快宣称,“我们的战略就是不效仿AWS,不要把服务拖入‘奔向零点’的竞争之中。”   像IBM和甲骨文之类的大公司在挥斥巨资用于开发云服务,与此同时,他们也都有过类似的宣言。   原因就是“这是危险的竞争”: 尽管存储与计算本身的成本已经下降,但是,运营数据中心的整个成本仍然非常昂贵。随着一些公司的云服务用户越来越多,这些公司为此也需要打造绝对巨大规模的数据中心,同时还要为这些数据中心的维修保养、能耗等支付大量的费用。例如,IBM公司就宣称将要花12亿美元来打造新数据中心。   微软也有类似的情况,在过去的四年中,微软公司已经斥资7.5亿美元用于修建在美国怀俄明州(Wyoming)的数据中心,另外还花费了11亿美元用于修建在美国爱荷华州的数据中心。   尽管这些公司却在花费数十亿美元的资金来修建和维护数据中心,但这些数据中心却提供价格越来越低的服务。接下来,他们也在努力找到一些非常特别和具有吸引力的服务,以便企业用户愿意付费使用他们的服务。   然而,只有少量的云公司能够支撑这样的局面。与此同时,云存储领域的价格战仍在继续,像亚马逊、谷歌以及微软这样的领先者都已经决定参与这样的角逐,保持自己的发展势头。(悦潼)
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    2015年06月01日
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    谷歌强推云存储服务Nearline:3秒读取,1美分/G 谷歌于周三公布其云存储近线服务,每月只需1美分/G,即可在三秒内读取数据。   · 近线存储小课堂: 名词解释:近线存储(Nearline Storage)指的是将那些不常用到,或是数据访问量不大的数据存放在性能较低的存储设备上。不过,这对设备的要求也比较高,需要寻址迅速且传输率高。 特性要求:内置性能低、访问性能高、容量大 举个例子:长期不用的文件归档。 谷歌用一幅图表说明了新服务的优势所在: 谷歌云平台总监Tom Kershaw认为这将会是“一项颠覆性的服务”: “目前的存储服务有两类:内容服务或数据分析存储,以及归档存储,比如那些你从不会再会看的东西。”   亚马逊或许是云计算领域的巨人,但现在谷歌也像一头狮子一般宣传自己的超低价Nearline云存储服务。谷歌周三宣布推出谷歌云存储Nearline,每GB数据每个月的费用只需1美分,而且数据能够在三秒甚至更短的时间内读取。   Nearline云存储服务非常适合那些需要定期读取、但却不是急需的数据,例如照片、视频,或者是公司的商业资料。(但对于那些需要进行分析的企业数据,这项服务就不太适合了。)任何存储此类数据的消费服务也可以使用Nearline云存储。   谷歌一位代表称,这项服务将“变革”存储行业,随后谷歌云平台产品管理负责人汤姆·凯尔肖(Tom Kershaw)也指出,这项服务具有“引发行业地震”的效果。   “在这项引发地震的服务之前,”凯尔肖说,“存储分为两类,一是服务于需要分析的内容和数据的存储,另外一类是资料存储,也就是你不会再查看的资料。”   不管这项服务是否真能引发行业震动,至少它是一项非常便宜的云存储服务,而且读取速度很快。作为对比,亚马逊云存储服务Glacier价格同样是每GB数据每个月1美分,但是它读取数据需要“几个小时”。亚马逊Glacier面向的是长期归档存储,也就是你几乎不需要再翻看的数据,例如资料备份、过去的电子邮件记录等。   Nearline云存储是谷歌推动整个科技行业“向零前进”的又一举措,也就是云存储服务终将免费,云服务提供商必须研究如何基于存储开发其他创收方式。   谷歌通过一些合作鼓励企业客户使用自己的云存储服务,其合作伙伴包括Veritas/Symantec、NetApp、Iron Mountain和Geminare等。(小贝)   消息参考来源:BI中文站、雷锋网
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    2015年03月12日