文化
阿次博士：人力资源管理新视角——人、组织、文化
文/叶阿次
叶阿次毕业于复旦大学管理学院，外滩商学院创始人，曾任复星集团、渣打银行、上海贝尔阿尔卡特公司人力资源高管，目前还担任上海交通大学安泰经管学院EMBA课程教授、华东师范大学MBA中心职业发展顾问等职。
经常有人向我请教如何才能做好人力资源管理的工作，我作为一个半路出家从事人力资源工作的，其实也没有什么放之四海而皆准的真经可以传授，人力资源本身就有很多不同的视角。
有从功能结构来分：1.0的“选用育留”、2.0的“三支柱”、3.0的“SPACE”，还有从部门名称的进化来区分：“人事部”、“人力资源部”、“人力资本部”的发展路径，也有战略定位上的：“人力资源专家”、“业务伙伴”、“业务的一部分”这几种分法。
HR1.0选用育留——HR2.0三支柱——HR3.0 SPACE 人力资本模型
人力资源的管理视角还有一种按照不同理念的差异，一共有四大理念，分别是基于制度、基于绩效、基于能力、基于文化的人力资源管理方式。
基于制度
基于制度的人力资源管理强调建章立制，强调行为标准，比如上下班打卡，比如操作的规定动作，比如接电话的用语、开会的站立方式等等，他是从行为模式来管理人们的方式，有很多的负面行为清单，在这种方式下，执行力是第一位的，服从是天职，一般的所谓军事化管理都有这个特点。
重视军事化管理的万达
基于绩效
基于绩效的人力资源管理，就与制度是不同的，它的基本理念是关心结果，而不关心过程。所以结果显得比较重要，他们的经典口头禅是说，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。行为在这里不是最重要的，没有结果的行为一样是不被认可的。所以拿数字说话是这类人的强项。
KPI、KPA、OKR都是典型的绩效考核方式
基于能力
基于能力的管理则是另外一种境界，他是去研究什么样的人，可以带来高绩效，于是把所有具有高绩效的人的行为模式放在一起，就得到一个不一样的能力模型和行为模式。依据此能力模型可以培养所需要的人才，今天的人力资源管理很多是采用这种理念的。
基于文化
当我们把所有相同能力的人聚在一起，我们就会发现，这个公司就形成了自己独特的文化，而这种文化对人的管理和影响将是最为深远的，一个优秀的公司，无一例外都是可以输出文化的。正如任正非所说的，任何资源都会枯竭，只有文化可以生生不息！这也是人力资源管理的最高境界。
Google希望找到有同样梦想的员工
除了以上的视角以外，今天还介绍一种新的视角，这种视角是从更高形态来看待人力资源管理的对象，这其实更加有意义，那就是从人、组织、文化这三个维度来看。
人People
传统人力资源管理的选、用、育、留其实是从人的角度来看人力资源管理，所以专注的是个体的部分，比如个人的职业发展，个人能力的培养，个人的招募，薪酬，等等。因为管理的是个体的部分，所以这个时候个体的招募培养，留住激励，沟通等等，这些都会变得非常重要，这也是人力资源工作的一个核心，传统的人力资源专家指的就是在这个领域的工作，当然还包括劳动法，劳动合同，员工关系等主题。
组织Organization
人力资源管理的第二个维度其实是组织维度，在组织维度研究的，其实已经脱离个人维度的一些做法，组织是由团队构成的，团队是由人构成的。组织层面强调组织的效能，强调组织的基业长青，强调组织的发展以及组织的诊断和能力的打造，我们知道组织能力其实和个人能力以及团队能力是不一样的，组织更加关注绩效，而人的维度，他们更关注的是人的成长，人的因素，到了组织维度，管理者需要关注的是上级的想法，以及整个组织的基业长青的问题。
文化Culture
而到了文化层面，那研究的又是另外一个概念，他研究的是组织的基因，组织成长的目标、使命、愿景和梦想的问题，文化是研究怎样去熏陶人，去影响人，以及所有人的行为模式的一个集合体，这是文化研究的一个范围。人力资源的工作，如果做到文化层面，那其实是更高阶的一个人力资源工作，人在组织里是如何有效的影响大家协同工作的，这个就是文化维度，沟通是其中很重要的一个环节。
苹果大学是企业大学的佼佼者
从人、组织、文化这三个维度来思考人力资源工作可以有很多应用的实例，比如说很多公司都有企业大学，那按照人、组织、文化这三个层次的分析模型来看，大学也分为三个层次，第一个层次就是个体的人的层次，企业大学就是个培训中心，他是为了培养个人的能力的提升，以及某种技能的培养，这是企业大学做的第一个层次工作，那企业大学有第二个层次的工作，体现在它是组织层面的，所以企业大学的目的是为了组织能力的打造，所以他要去研究组织的战略，以及这个战略的要求下，什么样的能力需要培养，因此是为了培养组织所需要能力的这样的一个过程，因此它也是组织战略落地的一个工具。
文化高度统一的“黄埔军校”
那企业大学第三个层次显然是做文化的工作，那文化的工作体现在是说这个大学就像我们的黄埔军校一样的，他传承的是一种爱国的文化，这种精神能起到的作用是最为巨大的，它可能并不会给你具体的一些技能，但是它会在文化上精神上就高度统一，所以这个时候企业大学扮演的角色就是文化的发动机。
因此人力资源管理按照人、组织、文化三个层次来衡量，也可以衡量出来，第一个人的层次的人力资源工作基本上叫做人事部，做所有与人有关的工作。而到了组织层面的，那就是要成为业务伙伴，要关注业务在想什么，所以这个时候你需要人力资源部。而到了文化层次，人力资源其实是这个公司的核心内容，就像任正非在华为讲的，所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息，所以这个时候整个公司的核心竞争力就是它的文化，那这个时候你就成为业务的一部分，所以这个时候你就是阿里的政委，那就是主抓文化的发展而立的，政委的职责就是这个意思。
所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息
未来的世界，最强的能力是学习能力，从学习的角度来看，多读一点历史、哲学、心理学的书对于做好人力资源的工作是非常有帮助的。你今天碰到的所有类型的人在历史上都曾经出现过，如何对付和处理的经验也都给出来了；你所要思考的方式和方法，哲学家都帮你总结好了，我思、故我在！你所面对的个体是什么样的人，心理学家都帮你归好类了。前人已经做了这么多，你所要做的，就是站在巨人的肩膀上多看一点书而已！当然，有一句话很重要：
读万卷书不如行千里路、行千里路不如阅人无数、
阅人无数不如名师指路、名师指路不如自我感悟！
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文化
人力分析领导者的角色——第2部分:创造企业文化和塑造未来
文/David Green
来源：My HR future blog
在决定一个组织是否能够成功地实施人员分析并创建一个可持续的长期数据驱动的人力资源文化方面，人员分析的负责人是绝对关键的。
Arun Chidambaram帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力，并在同行中被广泛认可为该领域的主要支持者和空想家之一。
在本系列的第1部分(问题1-8)中，Arun分享了他在一个人分析团队中所需要的技能和能力的经验，这些经验是如何随时间发展的，以及如何将团队与业务联系起来。Arun还概述了他进行人员分析项目的五步方法，许多人自此评论了他们发现的有用帮助。
人民分析领导者的角色-第2部分:领导团队，创造组织文化和塑造未来
在第2部分中，Arun和我涉及以下领域:
带领团队:深入论述了人员分析领导者的角色，包括典型的挑战，所需的技能和能力，以及在组织成熟度和动态外部环境中角色的演进。
发展企业文化:使分析成为人力资源和组织DNA的一部分的方法
塑造未来:关注人们分析的未来，以及我们可以期待看到的一些发展
道德与信任:透明、道德和数据隐私在人员分析中的重要性。
领导团队
问9:人力分析主管必须兼顾多个优先事项、不断上升的内部预期和迅速发展的外部领域。你认为你的角色的主要职责是什么?你如何平衡这些职责?
《人物分析》的负责人必须同时兼顾多个优先事项，大卫，你说得对，由于兴趣和需求的激增，《人物分析》是一个充满挑战和活力的领域。我将我的角色分为团队内部和团队内部的职责(如下面的图5所示)。对于领导者来说，很重要的一点是要充分了解这种氛围的每个元素，以支持他们的团队，并为企业提供可持续的、高价值的服务。
图5:PEOPLE ANALYTICS LEADER的公司内部和内部职责(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
人员分析是过程、技术和技能的组合(参见第10和图7)，在三者之间取得正确的平衡对于提供长期的可持续性能力至关重要。
应该记住的是，分析的作用在不同的公司之间是不同的。例如，一些公司将报告和分析合并在一起，而另一些公司则将它们区分开来。如果我们将关注点局限于分析，我相信团队将从事9个不同的工作类别(参见下面的图6)。作为领导者，您必须设计业务计划、创建预测并做出投资决策，如图5所示。
图6 -由人员分析团队承担的九大类工作(来源:ARUN CHIDAMBARAM)
问10:在你提到的三个要素中——过程、技术和技能——每个要素的主要特征是什么?哪个(如果有的话)是最重要的?这种情况会随时间改变吗?
过程
对我来说，这是三个中最难的一个。你必须得到高层领导的支持，你需要确保你完全符合商业计划，理解你的组织成熟的分析，向正确的人报告，并与内部的其他人建立强有力的合作关系。
技术
我强烈主张在技术方面，把时间花在企业内外。与支持企业分析团队的内部IT团队合作。在这里，您可以与具有高级可视化和统计背景的数据科学家合作。它们和你公司的其他商业分析团队一样是很好的资源。与他们合作，了解他们如何使用新技术。在供应商方面，参与并成为他们社区的一员，与你的同行交谈，找到可以帮助你解决对你的组织最重要的业务重点的合作伙伴。创建一个试点环境，并尝试与这些供应商的新事物。小心不要被压垮。你必须承认，你不可能买到你看到的每一件很酷的技术!
技能
人员的分析本质上是跨学科的。你需要能够理解员工行为的I/O心理学家，能够分析数据的经济学家和统计学家，以及有经验的人力资源从业者，他们可以帮助你进行文化转型。雇佣合适的团队是成功的最重要的一步，在这些技能上不要妥协。但同样重要的是确保你在合适的时间雇佣合适的技能。如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者。作为一个领导者，你有责任为团队设定正确的路径，并确保每个成员都知道以下方面:
公司的决策文化
人力资源是如何工作的
数据隐私
你所在国家的劳动法。
领导者必须在分析团队对高级工作的渴望与业务和人力资源的成熟程度和准备程度之间取得平衡。这可能是一个微妙的过程，也可能是一个关键的过程，就好像两者都不同步一样，那么分析之旅就可能处于危险之中。
如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家，你最终会得到一个不快乐的露营者
问11:人力分析主管必须具备的最重要的技能和能力是什么?
我发现这五个特质帮助了我自己的成功，我领导的团队和我服务的人力资源/商业领袖:
要有耐心
变革管理在任何领域都是困难的，人员分析也一样。在建立一个成功的人员分析功能时，有很多可变动的部分。时机决定一切，但正如我们已经讨论过的，在引入与组织成熟度相关的新概念时，你必须冷静思考。人力资源部同事对分析的共同理解是非常不同的，因此你必须提供相应的分析支持。此外，领导者在非分析过程中有相当多的时间，所以耐心是成功的关键。
创新和整体思维
由于他们与来自不同背景的人一起工作，所以people analytics的领导者必须具有不同的思维模式。例如，业务和人力资源领导者较少谈论数据，并且要求与业务相关，而您的直接团队则希望进行关于数据和分析的技术讨论。“人民分析领袖”还与来自金融、IT、安全、法律、隐私、学术界和外部智库的不同人士合作。每个人都有不同的观点和目标，所以整体思考能力是分析领导者应该掌握的非常关键的技能。
项目和流程管理
人力分析领导者通常在人力资源部门领导一个相对新的、不断发展的计划，因此需要从前面领导，引导大多数的对话和项目。领导者不仅可以将时间限制在工作的技术方面，还需要在非技术方面领先。 例如，如果您正在引入组织网络分析（比如作为试点），那么领导者的角色就是识别和管理项目，寻找赞助，设计流程，做出购买租金的决定，与法律和 隐私，教育采购等。领导者必须在战术和战略思维之间轻松切换，并习惯处理模糊性和复杂性。
适应性领导
人员分析领导者管理一群非常聪明且需求量很大的人。 数据科学是最热门的业务领域之一，人力资源方面的人才供应短缺。这意味着领导团队是具有挑战性的。作为一个领导者，你需要非常清楚地设定和管理期望，以及对团队的需求保持开放和关注。你必须保持团队的参与，保护他们不受分析的要求，把时间花在他们的发展上，教育他们关于数据的隐私，帮助他们了解人力资源如何工作，以及你公司内部的商业文化是如何决策的。作为领导者，您还必须为团队创建一个生态系统，以便花时间在研究和数据上。 注意不要将他们的工作变成无休止的重复报告生成计划，而是将创造力保持在其中。
分析|品牌大使的经纪人/催化剂
人员分析领导者必须与业务范围内和整个行业内的其他分析群组建立联系。这样做的好处包括利用分析工具在整个公司实现规模经济。其他好处包括知识共享、资源共享和为团队确定职业道路(以及其他业务方面的人才)。
让分析成为组织DNA的一部分
问12:在绝大多数人力资源组织中，基于数据的决策仍然是一个新兴领域。如何改变企业文化，在人力资源商业伙伴(HRBP)、人力资源和更广泛的组织中融入分析思维?你如何确定并让人力资源和业务的利益相关者支持你实现这一目标?
首先要记住的不是“us”和“them”，而是“we”。我们首先要了解HRBP的作用，如果我们期望他们理解我们的工作，那么推荐HR领导或业务利益相关者一个流程，其中一个分析团队在项目开始时参与其中，然后通过实现与HRBP和业务涉众保持联系。通过这样做，你建立了相互信任，并在以下领域变得更有效:
正确地定义你要解决的问题
利用包括预期结果在内的正确变量
理解你需要接触的利益相关者、决策过程、讲程序和可视化技术，这些最有可能让你的观点被付诸实践
作为项目一部分所需的外部和内部数据源，以及可能需要收集的任何新数据
你需要接触的法律伙伴和工作委员会
数据隐私和文化问题
与HRBPs和商业利益相关者合作，更好地从他们的角度看待问题
在嵌入分析性思维方面，无论如何都要为HRBPs和更广泛的人力资源团队制定一个培训计划，以激发他们的热情，让他们对数据更加满意。给他们一些工具。例如，我发现为HR社区提供对Tableau或类似工具的访问权限可以帮助他们感受到我们工作的一部分。 最重要的是，在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报。
在与HRBP和人力资源社区合作时，要有学习心态; 多听，少说话。 相信我，你会得到回报
问13:当我与其他分析领导者交谈时，最大的挑战之一就是优先考虑你所做的项目。您如何建议确定项目请求的优先顺序?
创建一个过程来正确地定义和确定项目的优先级是人员分析团队发展到以下阶段的关键步骤:
确保团队的工作与关键业务目标和挑战保持一致
帮助人力资源和企业了解团队是什么(关键是团队没有什么)
优化团队的工作量。例如，通过将特定的项目与具有解决项目问题的优势或相对优势的团队成员配对，或者定期与团队进行评估，使他们在接受的工作中保持流动性;
支持团队的成长和该学科的投资计划
我过去为支持这一点而采取的一些步骤是:
规划和调整
在计划周期的早期，制定一个商业计划并与人力资源运营计划保持一致，这样你就能非常清楚地了解战略业务需求。这加强了与部门HRBPs的伙伴关系，支持计划，并确保从一开始就与所有利益相关者建立正确的期望。
创造一种氛围，让你可以说“不”
创造一种氛围，你可以对不属于团队责任的请求说“不”，例如，如果报告不是团队的一部分，那么要小心拒绝这方面的请求。否则，你可能会被大量的请求淹没，这些请求会分散你对你应该做的工作的注意力。仅仅因为你有信息并不意味着你应该提供它。
自动化和民主化的数据
开发一个通用的指示板，它为业务/人力资源涉众提供了在单击按钮时访问多个指标的机会。除了阻止您收到的大量请求之外，它还有助于教育您如何通过分析将描述性数据的提供与业务区分开来。
分享和交流
定期分享和沟通我们的工作 - 包括我们的生态系统的过程：我们如何工作，我们如何运行模型等。我发现越多的业务/人力资源利益相关者了解人员分析团队的工作，然后您获得的不当请求数量下降。
建立利益相关者的生态系统
将业务中的涉众与类似的请求连接起来，从而使项目进行一次，而不是多次。使用像R这样的程序，您可以运行一个一般化的代码，以根据需要分析不同组的见解，并从本质上生成请求。这方面的一个例子是我们对损耗的分析。
人员分析的未来
问14：人员分析空间正在迅速发展。 您如何掌握数据源（例如可穿戴设备），技术，分析工具以及您可以做的项目范围（例如网络分析和组织设计）的所有发展？
我建议花合理的时间在实验室环境中试验新的方法和技术。分析团队的部分共同作用应该是识别和连接新的供应商、对等组、参加关键的会议和研讨会，以及与分析领域的内部业务团队合作。
需要记住的重要一点是，需要对关键的HRBPs和人力资源领导团队进行循环，使他们能够通过演示和其他知识共享技术及时了解人员分析领域的进展。个很好的例子是组织网络分析(ONA)，我们首先开始学习它背后的科学，同时，确定一个合适的试点项目，在整个公司中利用这一科学。我们与多家供应商、学术界和思想领袖合作，并将其带回我们的实验室，以更好地理解代购租赁的选择。
尽量不要被市场上的炒作淹没。专注于你想要解决的商业问题，关注你的公司文化。例如，如果你的组织还没有准备好接受包含员工可穿戴数据收集和分析的项目，那么就不要这样做。花时间尝试新的数据源和技术，等待合适的时间。在跳到解决方案前进行测试并保持耐心。
问15:你认为《人物分析》的主要趋势是什么?
人员分析是如此令人兴奋的工作领域的原因之一是空间中的活力和快速发展。我希望看到的一些趋势是:
法律、隐私和数据科学作为需求、经验和标准/治理在这些群体之间变得更加普遍。
人员分析将成为业务决策的核心，因此，人力资源战略和计划的设计周期将更加突出和更早。
透明度将成为新的准则——公司越透明，数据越大众化，就越能在数据科学(如可穿戴设备、社会感知等)中应用更新的技术。
作为一个功能，人力资源部门将花费更多的时间来衡量其项目的结果，并通过实验变得更加普遍。
IT、金融和营销等其他业务部门的分析人才将越来越多地将人力资源视为职业发展的机会。人力资源部门应该会看到人才在分析领域的供给增加。这是必需的，因为对人才分析人才的需求将呈指数级增长。
随着人力资源开始采用人工智能等新技术，人力分析团队将高度依赖于这种能力的开发和增长。
问16:最后，我们如何平衡我们应该做什么?你对道德和隐私等领域有多关心?对于那些寻求培养人们分析能力以获得员工信任的人，你有什么建议?
我们一直在讲道德和隐私可能是人们分析学科面临的最大也是最重要的挑战。鉴于我在可穿戴设备和人工智能等新兴数据源以及欧盟(eu)将于2018年5月生效的《综合数据保护条例》(GDPR)等法律方面所强调的趋势，这一比例只会上升。
对于那些寻求开发人员分析能力的人，我的建议是:
对公司透明，在你做的每一件事上都要透明。花更多的时间来沟通你为什么想要做某事，以及对员工的好处，而不是你在做什么。
在项目早期和交流结果之前，与人力资源、法律和IT部门密切合作。使其成为治理过程的核心组件。
不要想当然地认为你的人力资源团队了解数据隐私、法律要求和道德。与他们合作，共同理解法律法规。
密切关注你如何沟通你的团队工作，在适当的时候分享你在组织内外的成功经验。
使用可穿戴设备等新数据源，从小做起，进行实验。把它放在实验室里，从中学习，分享结果，然后再考虑扩展项目。
保持简单、可衡量和有形的结果。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.myhrfuture.com/blog/2018/2/25/the-role-of-the-people-analytics-leader-part-2-creating-organisational-culture-shaping-the-future
文化
人工智能如何促进人力资源分析 How AI Can Boost HR Analytics
Marianne Chrisos
How AI Can Boost HR Analytics
使用AI技术改善您的人力资源报告。
了解如何使用AI来更有效地衡量您的人力资源指标。
随着人工智能技术的不断发展，也许你会想知道在人力资源部门是否有人工智能的地方。人工智能在人力资源分析中的作用是什么？我们花了一些时间专门研究人力资源分析的好处，以及人工智能如何帮助促进人力资源部门的报告和分析，以更多地了解组织的健康和效率。
每位经理应该知道的人力资源分析类型
分析可能不是HR谈到的第一件事。您的具体人力资源需求可能更多地集中于遵守规则条例或员工福利。以下是一些人力资源分析示例，有助于说明为什么报告在每个部门（包括人力资源部门）都很重要。
员工流动率：人力资源部门和企业可能会有一个偶然的想法，即他们的组织内有多少员工流失 - 也就是说，人们退出的频率如何，或者公司必须重新雇佣相同职位的频率。如果一位人力资源经理不断发布需要销售人员的广告，这可能意味着销售人员正在放弃 - 或者销售额在增长，他们需要更多人来满足需求。为了真正了解其原因是由于营业额还是其他原因 - 以及衡量员工翻身的频率，这可能会告诉您关于商业或文化的一些事情 - 您需要使用分析来衡量。
申请人的质量和数量：你的招聘信息有多好？你的企业声誉有多好？你可以找到这些问题的答案 - 并且如果你发现答案“不是很好”，通过分析你的工作发布的申请人数，特别是申请人的质量，可以帮助确保做出调整。使用报告软件可以衡量您的候选人是否符合质量要求，并报告申请人的属性。他们有相同行业或职位的经验吗？他们有帮助组织发展或从事大型项目的历史吗？分析可以帮助您在回答这些问题的同时节省时间。
文化：虽然上述两种分析可以让您对企业文化有所了解，但具体的文化分析对于了解您的企业的健康状况非常重要。使用人力资源工具，如自我报告软件和人力资源调查，您可以编辑和分析数据，分享员工对文化态度的共同点。
人工智能在人力资源分析中的作用
人工智能是一种改变游戏规则的技术，因为它能够分析大量数据并找到模式，甚至做出预测。人力资源分析工具从人工智能中受益，因为人力资源部门有大量原始数据可供使用，人工智能可帮助快速有效地对这些数据进行分类。人才管理系统可以结合人工智能来分析简历关键字和其他指标，以帮助预测潜在招聘信息的最佳人选，从而为人力资源招聘人员节省大量时间。AI还与其他HR数据分析工具一起工作，以推荐培训领域或预测潜在的营业额。
以上AI翻译完成。
作者：Marianne Chrisos
Born in Salem, Massachusetts, growing up outside of Chicago, Illinois, and currently living near Dallas, Texas, Marianne is a content writer as a company near Dallas and contributing writer around the internet. She earned her master's degree in Writing and Publishing from DePaul University in Chicago and has worked in publishing, advertising, digital marketing, and content strategy.
文化
打造创业公司文化，请小心这七个坑
编者按：每个创始人都知道，文化对于创业公司的成功至关重要。正如Fred Wilson所说：“如果你想把业务永远持续下去，你需要建立一种能够维持业务的文化。” 但是创业公司在打造自己的文化时经常会犯一些常见的错误。
1.你认为文化会自己“形成”。
运营创业公司意味着你的烧钱率总是放在第一位的，因此，一切都是为了得到MVP。文化可以以后修改，对吧？事实是，“文化”只是说明“我们如何工作”的另一种方式。当你得到MVP的时候，它将会根深蒂固。
FiveStars的创始人Victor Ho 从来没有花时间正式定义文化——他觉得这太初级。但是，当他们从40名员工增加到80名时，及人们为了完成工作而有不同意见时，他们就没有核心的文化来指导。正如Fast Company所引用的，Ho将它描述为“公司最艰难的时期之一”。比起漫长的等待定义你的文化，不如在建立你的MVP时，有意识地塑造文化。你不需要进行昂贵的公司培训，或写一个精心设计的文化展示板，你可以简单地写下描述公司文化的五个词，并且团队每月讨论一次这五个词是否仍然适用。
2.你只雇佣你的朋友。
创业公司的招聘需要高度的信任：你需要你的团队努力工作，做出正确的决定，团队必须信仰你和你的愿景。 因此，寻找现有的人脉是很自然的事。 首先，这可能是有用的，因为纯系团队可以沟通的更好并且展示更大的凝聚力，但是也可以快速导致麻烦。
Hyperloop One是以极大的狂热推出的，但由于联合创始人雇用他的兄弟作为总顾问并约会他们的公关顾问而被起诉，以此遭到打击。因为约会公关顾问，公关顾问的工资几乎升了三倍。 通过建立早期的参与规则而避免这种情况，并且可以处理最坏的情况（例如解雇你的朋友）。 你还应该考虑如何将人们融入到现有文化中。你的目标是防止小团体的形成以及防止人们感觉被排斥在“圈子”之外。
3. 你认为雇用更多的人意味着成功。
庆祝是很重要的，因为在头几个月，初创公司的成功是很罕见的。 这是一个明确的标志，表明所有事情能够正常运转，这是很令人欣慰的。 正如Buffer的创始人所说：“团队规模很容易被理解。 有时候，当我告诉他们公司有多大时，他们很感动。我也很自豪地来分享这件事。” 但公司雇佣了太多的人，发展的太快，最后被迫裁掉11％的公司员工。 通过跟踪更准确的成功度量来保护团队的士气，并定期庆祝小的胜利，是一种不错的鼓舞团队的方法。
4. 为了与其他创业公司竞争，你在额外津贴上花了太多的钱。
贿赂员工是硅谷的常见做法。除了美食厨师、冥想班和洗衣服务之外，还有哪些是试图让员工更努力工作的做法？ 这些贿赂不便宜：萎缩的风投资金迫使Dropbox取消其免费班车并限制免费餐。
如果你真的希望你的团队能够做到最好，那么请忽略掉你的薪酬预算，给他们有意义的工作。 向他们展示他们的工作是如何直接影响公司的，以及公司如何改变世界的。 换句话说，给他们目的。“目的”不一定是一个拯救世界的产品或服务（虽然这是一个附加产品），它只是意味着你有一个引人注目的愿景和使命。
5. 为了追求结果，你让员工过度工作。
注册一个创业公司是一个承诺，长时间工作和荒谬的目标是交易的一部分。 但是如果要求太高，你会大动肝火。 例如在Zynga，长时间工作、“激进”的期限以及对性能指标的痴迷导致了人才的流失，甚至阻碍了其收购公司的能力。 为了防止精疲力竭，请让您的团队定期签到，以帮助他们减轻工作负载和压力级别。 并且不要忘记给创始人做体检：30％的创始人被报告说有抑郁症，而一般人口只有7％的抑郁症比例。
员工可以在办公室度过漫长的夜晚和周末，但不要成为一个文化规范。
6. 你不想解雇混蛋，因为他们是聪明的。
聘用最好的人才会具有更高的竞争力，但如果忽略了“无混蛋”规则，那你就只能自负后果了。尽管他们具有卓越的技能，但是他们的个性会破坏你的团队文化，更不用说他们的生产力了。在我们的一个活动中，我们与总经理合作，但是他的态度使团队的其他成员反对他。这使得他为了保住自己的工作，越来越严密的保护他的数据，并在做决定的时候让创始公司完全处于摸黑的状态。做出重要决定，还是没有说服力？跳到视频的4:30听YCombinator创始人Paul Graham谈论他的“没有混蛋”规则。
避免这个问题的最好方法是在面试过程中，通过听取以自我为中心的答案，并消极的谈论过去的雇主，仔细筛选出混蛋。 （正如Justified的Raymond Givens所说：“如果你在早晨碰到一个混蛋，你就是碰到了一个混蛋。但是如果你每天都碰到混蛋，你就是混蛋。”）但是如果有人溜出了你的视线，请与他们谈话，并认真告诉他们，你期望他们的行为如何改变。如果他们不按照你说的做，那么是时候分道扬镳了。团队的其余人将感谢你。
7. 你相信这些规则不适用于你。
挑战极限是获得新的客户和吸引注意的极佳方式，直到它变的不再吸引人。 Zenefits被誉为保险业的主要破坏者，并且它的投资者推动它提高其销售目标。 不幸的是，为了实现这些目标，公司忽视了国家的法规，以至于最终威胁并破坏到了组织，迫使CEO离开。
在你想到律师之前，与你的创始人坐下来，确定一下你公司的价值。 你团队里最重要的是什么？ 在迈进之前，你什么时候需要讨论下一步的行动？ 每个季度都要检查，以便当钱没有的时候，最后期限临近了，你知道你是为什么而奋斗的。
从精益生产到团队设计
您可能已经在您的创业公司中实施了精益实践：构建原型，用消费者测试，再修改下一个版本。 如果你真的想培养最好的创业文化，就要简单或者困难地像把同样的原则应用到你自己团队一样。 这种反复的过程被称为团队设计，它能够帮助团队获得更高水平的性能和参与度：
发现可以变的更好的业务或信条。无效的会议，模糊的价值——并从你员工的角度来处理。 什么将帮助他们更好地履行他们的工作？ 什么阻碍他们实现自己的目标？
开发几个原型来测试-——我们称之为“飞行员”。 这可以很简单，例如每周宣布一天为“没有会议日”，所以团队有时间做更深入的思考，或开始您的状态会议，并对您的策略的每一句话进行审查，看看每个人的任务是否正常。
进行回顾，以确定什么是有效的，什么无效。 然后，就像你会对一个产品所做的事情那样，调整飞行员，看看它是否值得保留，或者你需要采取不同的方法。
不，这个过程并不像举办豪华的场外休息那么迷人，但是以一种可靠的方式来建立一个你和你的同事感到自豪的文化来享受工作。我们自己的经验，我们见过团队的计划能力，以及团队的人际信任的能力增加了三分之一。 当你犯错误时（即便是我们中最优秀的的人也会犯错误），它们只是很小的错误并且很快被纠正，不太可能像Zyngas和Zenefits一样在头版上成为标题。
想要更深入的学习团队设计，让你可以建立一个更好的创业文化？ 参加NOBL的Team Design Bootcamp，在那里你将学习Etsy、Warby Parker等团队的领先实践工作。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：王炜
本文来自翻译：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5063803.html
文化
未来的工作是分布式的
编者按：随着技术日益打破地理障碍，企业招聘和组织的形式都有可能发生革新性的变化—轻轻点击鼠标，雇主可以接触到全球最好的人才；雇员更像自由人，可以随时随地随心所欲地工作。未来的工作也许是分布式的，因为在虚拟的世界里，大家可以没有距离。Spark Capital 的 John Melas-Kyriazi认为，通过利用协作技术以及进行文化整合，企业和个人都能够发挥更大潜能，找到更多的机会。不过这种形式下的培训与教育以及福利问题应该由谁来买单？职场新人与老人的机会不平等问题应该如何解决？前途是光明的，道路是曲折的。
我坐在旧金山办公室。在智能手机上点几下，我就在 Facetime 上面跟远在尼日利亚拉各斯的同事就我们其中一年投资组合公司新的人员招聘展开讨论了。这让我们可以尽可能近距离地进行交流，这种工作 “模式” 在几十年前还不存在。
随着技术不断缩短这个星球上的人与人之间的有效距离，同事之间的地理障碍也正在消失，并把我们引领到劳动力全球化分布的新型工作方式。对于初创企业和更大一点的公司来说，拥抱这种新型的工作模式并围绕着它来开展创新将会成为在不断变化的全球市场中竞争的关键。
为什么要分布化？
好的本地人才要价高难招聘已经不是秘密，好几个行业都是这样（注：当然文章特指美国，但所有大城市都是这样）。与此同时，全世界聪明且有雄心的家伙都在寻找最好的机会，而这样的机会未必在当地经济中能找得到（就像我的朋友 Niko Bonatsos 喜欢说的那样：人才是全球性的，但机会不是）。这并不是什么新发现—企业寻求打破地理障碍去寻找人才已经有数十年了。
1980年 代时，一大批西方公司开始将特定业务职能转包给特定的海外承包商。通过利用具有成本效益的人才，这些公司得以降低他们的运营开支，提升了利润水平，同时还促进了印度、孟加拉等地大规模外包产业的发展。Cognizant 是印度众多的大型 IT 外包公司之一，仅过去 12 个月就实现了 120 亿美元的惊人收入。
可是历史上，这种业务关系两端的个人之间，因为沟通困难，文化差异以及教育的局限性，双方往往存在着巨大的鸿沟。企业往往不把分布式承包商视为 “同事”，而是看作是外包团队的一部分，是雇来处理一个业务流程（比如呼叫中心）或者独立项目（如替美国公司开发网站的海外工程团队）的。一些机构还提供 “员工外包” 服务，即他们的员工充当远程的全职员工的角色（在客户看来）；然而，这种工作往往局限在软件 QA 之类的角色上，而没有高级的战略性的工作。
虚拟员工
虽说外包和入门级外包员工会一直存在，且未来还会继续增长，不过我们现在已经看到一种新型的模式出现：分布式组织，在这种组织中各个层面的员工是全球性分布的。比方说 Automattic（Wordpress 的开发者，估值超 10 亿美元）就是一家完全分布式的公司，远程员工遍布 43 个国家，而 Stack Exchange 与 Upworthy 则让员工可以选择在家工作。
这种趋势的核心就像资本主义体系的一切东西一样，是受到了公司受托责任的推动，目的是为了让股东利益最大化。
有研究（比如斯坦福的Jerry Porras）表明，优秀持久的企业绩效来自于深度整合、价值驱动的团队。此外，构建分布式团队的成本往往要比本地团队少很多。那么，对两端进行优化的办法就是把远程员工深度整合进企业文化、价值以及组织架构当中。
不过这一点只有在最近才成为可能—得益于协作技术的进展。正如电话革新了 20 世纪做生意的方式一样，像 GitHub、Jira、Asana 之类的协作 SaaS 产品，以及像 Slack 这类的团队通信工具，再加上各种各样的视频会议平台正在改变着现代的工作环境。现在跟世界另一头的某人 “一起工作” 的意思也许是指跟对方开视频会议，进行屏幕共享，以及在 Slack 对话流中交换链接。当然将来并不会止步于此—你只需要想象一下虚拟和增强现实对分布式工作的潜在影响（注：这点可参见扎克伯格的大赌注：VR 社交化）。
把这一切跟 30年 前的固话与传真相比的话，你会发现玩法完全不一样了。
文化整合：分布式未来的粘合剂
尽管协作技术有了快速发展，但是在建立信任以及构建企业文化方面，想要给 “现实生活” 找到一个真正的替代品仍然是几乎不可能的事。技术是弥补这一鸿沟的关键，但在解决培训和教育的问题方面仍存在着更广泛的挑战。
已经有一些初创企业站出来迎接这种挑战。比如 Andela 就是一个值得研究的有趣案例。Andeka 通过深度整合远程软件开发者（非洲）进入其技术团队来帮助企业扩充。他们的工作聚焦在选择和培训软件工程师上，不仅帮他们掌握编程知识，还帮助他们在文化上整合进千里之外的团队里面。Andela 开发者跟客户也走得很近，会在对方的 Faebook 墙上发帖，在 Twitter 上开玩笑，并分享有趣的 GIF 图片。在召开全员参加的视频会议时，Andela 的开发者不仅仅是坐着听听，还会积极地对工程里程碑和产品路线图提供反馈。
这种局面略为有点讽刺意味：随着技术日益改善了远程沟通体验，初创企业的挑战愈发体现在人这个组成部分的完善上。
我们今天见证的分布式团队的出现仅仅是更广泛运动的开始。真正的机会在于采用这种分布式团队的模式并把它应用到全球的劳动力队伍中。通过驾驭这一大规模的、分布在地球的每一个角落的、尚待开发的人力资源池，我们就实现让公司和想法潜能的最大化—无论它们起源于哪里。
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文化
创业者应该如何处理投资人、团队、政府以及家庭的关系？
本文是蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰在2016新浪创业训练营上长达四小时的分享实录，由新浪科技整理。
大家好，我是王峰，现在主要有三个身份。
第一个身份，是港股上市公司蓝港互动集团(8267.HK)的创始人、董事长兼首席执行官，公司成立于2007年，历经近8年艰苦创业，2014年12月30日终于在香港上市，可谓“念念不忘，终有回响”；
第二个身份，是创业公司斧子科技(FUZE Entertainment)的创始人兼CEO，公司致力于打造家庭互联网平台的娱乐终端，目前已获得来自IDG资本、北极光、复星资本、乐视、暴风影音等投资；
第三个身份，是“极客帮”创投基金合伙人，“极客帮”在软件、互联网、游戏、智能硬件等领域广泛布局，代表项目有：《我叫MT》、《全民英雄》、《七雄争霸》等手游，快牙软件以及凌云电动汽车等。
这么多年下来，我发现创业太难了，难在什么地方？有人说：难在我搞不定产品，错；难在我没有牛的技术，错；难在我不会忽悠钱，错。
我苦思冥想，创业最难的，是你能否洞察世界的变化，是否具备洞察趋势的能力。创业是九死一生的过程，其中有十大关系不可回避，都需要处理得当。
关系之一：与投资人的关系
那怎么找到钱？首先要从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你的资源好，你可以找到王峰，找到李开复，找到蒋涛，找到徐小平，这都有可能；但是如果你没有这种能力，你还是要想想，能不能从自己信任的人找起，要想办法挖掘自己身边的资源。
不要去那些所谓的互联网大会、成功者心灵鸡汤分享大会、VC洞察未来方向大会……这纯属不靠谱，就算是我讲，大家也别听；也不要成天去跑会、晒名片说“我叫某某某，我们有一个业务，您有时间谈一谈吗？”人家立马说：“我没时间，马上要回去了。”投资人都是这么想的，根本没可能谈成。
我个人也不支持创业者去参加创业秀，把创业变成演讲比赛，演讲完了还唱歌，台下有鼓掌的，还有粉丝团，这不是闹剧嘛？如果这样去做，你未必是那个幸运儿，就算你被包装成一个幸运儿，也不靠谱，因为你没时间耗在节目里面。
我的看法是找熟人，找身边的人，通过各种关系介绍私下谈，而不是在公共场合找钱。你家亲戚给钱，可以；你的朋友、同学，甚至老师给钱，都行。我觉得找准自己身份，找到钱就OK了，不要贪图虚名。
我离开金山软件时，IDG的张震第一个请我吃饭，问我“你想做什么？我能不能投资你？”我当时太幸运了，一出来创业就拿了IDG 200万美金的A轮，他连我团队都没看见，公司名也没有，也没听我谈计划，就给了我钱。
因为他觉得我过去的背景足够作为他们投资的依据，IDG每年都会挑这么几个人，只要出来创业就给钱，不思考，成了是应该的，不成无所谓，反正是博机会。
愿意给钱的投资人是最好的投资人，但如果投资人给钱的时候，提出要加一票否决权，我都会直接拒绝。天使投资阶段有可能会遇到这个问题，因为投资者觉得你不靠谱，带着他跟你一起创业的心态去投资，可你必须得想清楚，他究竟是投资者，还是做你的联合创始人？
我的看法是，创业者还是要hold得住自己的公司，每一轮都要hold住，不管ABCD轮。投资人固然是扶你上马的贵人，但公司最终是你的。投资者的理想是赚大钱、高回报，而你的理想是你自己的事业。你不能允许承载自己理想的舞台，被别人的阶段性利益所影响。
我经常见到很多创业者跟投资者抢东西，双方剑拔弩张，甚至对簿公堂，被媒体曝光。我很诧异，因为我与我所有的投资人以及被我投资的人之间都没有出现这种现象。我反思了一下，问题的产生在于你是否坦诚。
很多创业者对投资者不坦诚，被问到业绩怎么样？答还行；被问到最近有多少现金？答没多少了。这样回答问题，一点都不坦诚。
投资者给你找钱，生怕你撑不下去，尤其是A轮投资者，A轮投资者一定程度上就是你的Co-founder。所以我觉得一定要珍惜和早期天使、A轮投资人的关系，关系处理好了，他们日后会帮你处理B轮、C轮的融资。
无论何时，我的投资者找我开会，或者只是找我聊天，我都会非常地坦诚，对于业务进展、产品研发进度、产品计划等等，全部如实回答。
坦诚固然重要，但也要注意，千万不能让投资者感觉你失去了信心。大部分投资者听你讲数据，听你讲产品，甚至亲自帮你测试产品体验，但这些都只是他实践当中的部分感受，他最终评估的是你的状态。
此外，你的三观要正，这与投资者之间的坦诚信任是相得益彰的。有人对我说，“王峰你知道为什么你每一轮融资都这么顺利吗？因为投资者看你非常坦诚，他觉得你三观正，不会坑他”；我同事也跟我说，“老大，你最严重的问题就是你太容易相信别人，太善良了”。三观正有助于你和企业往前成长，持续快速发展到下一阶段。
关系之二：与合伙人的关系
大家千万别小看这个问题，不管到哪个阶段，合伙人关系对于创业者像性命一样重要。也许我们从天使到A轮的过程当中还可以解决问题，A轮到B轮也可以解决，但越往后越难解决，以至于你无数次想推翻重来。
我在投资时见过非常多的团队，创业者带着三个人一起来，交谈中经常出现大家抢话的情况。如果你遇到一个特别牛的团队，他们平时都抢话讲，彼此都已经融合了，抢话讲并不坏，可最糟糕的是，如果你从他们抢话讲的眼神中，感受到团队中没有老大，那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。
创业者在最早阶段组建团队的成员，从今天的行业趋势来看，都得给予合伙人的头衔，不然大家没有创业感。
近亲关系在创业早期作用非常强大。我原来不理解夫妻店和兄弟店，我的公司从来没有夫妻店，我也不太喜欢投资夫妻店。我也见过一些创业者，来融资的时候，他说一句话，老婆就补充一句，跟他说这个不对、那个不行，我听着压力也很大。
但确实有很多成功的夫妻创业者，尤其在高科技领域创业成功的夫妻，要么是老婆学历比老公高，要么是老婆的专业水平在行业领域里拥有很重的话语权。有人强于早期融资，那他老婆一定擅长融资；有人强于做商业，他老婆可能哈佛MBA毕业。员工看见的不是创始人的老婆，而是一个专业能力非常强的合伙人。
其次，拥有相同背景的人，如大学同学、同事，或者有共同爱好的人，也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到最后上市，队伍建设功不可没。创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才，后来因为转型裁员，一度从900人裁到了300人。8年后上市时，我盘点了公司的合伙人和高管，
发现一起敲钟的人里，90%曾经是金山的；早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的26个人，有一半的人还在，他们都是我过去的老同事，这么多年一起经历了风风雨雨。
因此，合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果没有想好就贸然行动，股份已经分了，权利已经分解了，后来发现都是不靠谱的人，再重组一次难度很大。所以如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人，是一件好事。
投资人经常帮创业者“指腹为婚”，是我在做投资时发现的一个可怕现象。两个创业者原来都不认识，八竿子打不着的，因为一个懂技术，另一个懂销售，被投资人建议应该一起联合创业。对于这种事情来说，不管他们有多牛，我也不愿意投，因为他们之间没有磨合过，将来一定会打架的。
我更愿意见到开始就完美无缺的好团队，比如一帮清一色清华毕业的人一起出来创业，成功；一帮全是老同事一起出来创业，成功；或者一帮有兴趣、背景非常一致的人一起出来创业，也成功。
创业者与合伙人的关系难在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的难度；第二，团队的价值观是不是一致。
当老大真的不容易，不能将就，如果创业者将就合伙人的关系，到了大家都不好意思开口、各管一摊的局面，那就是创业的悲剧。千万别相信大公司跟你讲的专业分工，什么“放手干，我相信你，没关系，失败以后我再给你机会。”失败了以后，你自己的机会都没了！
所以，核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队，一个中心人物能够做决定、拍板，同时广泛听取合伙人的意见，这太重要了。
团队在价值观上是不是一致，不只是我们看到的我懂技术，他懂产品，他懂营销，这件事不难，难在这帮人能不能真正在一起干事情。
创业就是长征，创业就是生死存亡。我非常喜欢张颖(经纬中国创始管理合伙人)的观点：很多创业者不成功，是心胸狭窄。如果你自己真能干，你就给他们下命令；如果你自己不能干，千万别说融资是你最擅长的，你要有勇气释放股权给大家。
关系之三：与技术团队的关系
在今天的互联网时代，创始团队没有技术，或者技术不强真的很可怕。很多创业者不一定有很好的技术底子，那如何招募一批能干的技术大牛？我觉得依然是文化问题。
管技术和管销售、管市场都不一样：管销售强调执行，一般讲求KPI；管市场强调务实，看花了钱能不能做出真正有价值的东西。
可是技术应该怎么管？要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题，成天钻研在编码、产品架构体系的设计里，是不关心外部世界的。
我们常提互联网改变世界，能否实现很大程度上取决于能不能找到一大批热爱技术的人跟你一起干。我们就是要找到这样的技术，而且把他们长期留下来，给他们土壤，让他们觉得公司就是家。我发现很多公司的办公环境对技术不友好，把公司搞得和网吧一样，负责技术的几个人在屋子里吹风扇，这样的公司很可怕。
这么多年，蓝港的研发团队每一天都在加班，活儿永远干不完。我们有一个60、70人的项目组，项目负责人也是公司合伙人之一，带着他们去年大年初三上班，我知道以后非常感动。蓝港具备这样的文化和激励模式，技术人员自然会专心做好自己工作。
大部分写代码的人热爱写代码，热爱产品架构，愿意讨论愿意分享。但是如果在这个过程当中，我们没给他们释放能量的环境，就很难做。
所以创业者早期对技术团队的构建可能和传统领域不一样。很多传统行业公司让团队做正步走训练，这对于大部分做技术的人来讲一定非常痛恨。
他们天生有交流恐惧症，不善于跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你会发现他太可爱了。他在自己的世界里有模型，他乐于你和他谈他头脑中的模型，你也可以和他谈商业，谈对社会和人际关系的理解，如果有共鸣，他是真心愿意跟你做朋友的。
创业者要和做开发的技术人员做朋友。和我走得近的大部分人都是做技术的人。为什么？因为他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他沟通你自己最近的发现。
作为公司的领导者，你掌握外界资源的能力强，你知道很多新变化，你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭，描绘一下你兴奋的感受？很可能他因为喜欢你身上的人格魅力，就跟随你干了十年，专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样一个团队，我认为，它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。
所以，你一定要在初创阶段就形成一套技术文化，要重视对技术人才的培养。蓝港成立第一年起，我就跑到全国各地的大学招人，因为你要看到未来谁会帮你解决问题，而且技术人才的更新换代是非常快的。
关系之四：与员工的关系
管100个人跟你管20个人不一样。管20人时，你一个人说了算，特牛，什么事都可以左右；管100人时，你的问题就来了。
在处理与员工关系方面，很多企业做得很好，擅长和员工交流，有的是写内部邮件、公开信，还有的将公司的价值观通过媒体PR出去、让员工看到，我觉得这些方式都很聪明。
一个创业者，如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具备了企业家的气质。如果没做到这一点，你只是具有商人的气质，有赚钱的本事。
如果员工都能了解你的想法，经常在背后讨论你的梦想和格局，能够对你有钦佩之心，他们会把你写的文章拿回去给他的父母看，说“我在跟这样的一个创业者干”。虽然你的公司不是华为、小米、BAT，称不上一线的互联网公司，他的父母甚至都没有听说过，但员工仍然会觉得你很了不起。
员工喜欢什么样的老板？有理想，三观正，而且对大家坦诚。但是很多人只把这个关系做到了合伙人层面，只把你的兄弟感情留给合伙人，年底痛喝一场，说自己去年多不容易。可员工知道你不容易吗？
所以创业者要经常表达自己，很多人都认为我要对员工隐瞒情绪，其实有时候创业者在员工面前充分释放情绪，大哭一场之后，你会发现效果也不错。我不是鼓励大家借着开年会，每个人都来这么一场，但是实话实说，当你进入那种状态时，员工能感觉到你是真心的。
最重要的是要让员工听懂公司的使命，员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术，不一定知道你私下搞定了一个大神，但他们要知道你的价值观，从而愿意接受你分享的东西，甚至愿意分享给他的朋友、父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你的公司时，恭喜你，你的公司进入了一个澎湃创业的状态。
如果你只相信你的合伙人，几年下来跟员工没有任何交流，所谓的“各管一摊”在创业初期是做不到的。虽然你做不到面面俱到，但你要想办法让员工感觉到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但是你要让员工看到这件事情的框架。
员工是公司非常宝贵的资产，他们之中会涌现出一些明日之星，甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干，所以，你要给他机会，给他更好的激励和福利，这是你应该多思考的。
有时候我常常想，能有钱创业，我很幸运，虽然有时候也会很痛苦，觉得最近我们业绩起不来，一筹莫展。但当我在办公区走一圈，看看每个人做什么，跟他们打打交道，看到员工还在努力工作的时候，我心里面的感觉会不一样。我就会觉得我确实拥有这个世界，即使这个世界目前看起来还很简陋，很庆幸我还有本钱打仗。
总之，向员工充分传递你的文化价值观，是创业者责无旁贷的使命，而且永远都不能觉得厌烦。如果这一点你不在乎，处理不好员工关系，那你根本没有企业家精神，顶多是一个小商小贩，做点买卖而已。
关系之五：与媒体的关系
处理与媒体关系的底线和本线是做好公司，别干坏事。但即便如此，怎样做才能让更多的人夸赞你？如今的时代，注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点，不喜欢成天做噱头。可是到了今天，获取外界关注可能比设计产品还难。有人说，我的产品一出来就一定有关注度。其实不一定，还有竞品存在，你如何先声夺人？其实很多时候正是媒体关系决定的。
所以在早期创业者团队中，需要有人能处理媒体关系，或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。
今天很多投资者告诫创业者要低调研发，千万别让人知道你。有没有道理呢？非常有道理，但是这不代表你的公司也要完全默默无闻。
我认为，早一点对外透明，可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多资源是有帮助的。希望创始团队能够早一点意识到，恰当地处理媒体关系，讲自己的故事是值得的。就我自己而言，出去演讲、接受记者采访，根本没有半点荣耀感，但我知道我有责任做这件事。如今有人写蓝港，写斧子，写王峰的成长史，我都不敢看，不少文章吹捧上了天，我寻思我有那么好吗？看到负面的信息，我又寻思我有那么差吗？
既不要把媒体报道当成荣耀，又要积极参与到媒体的报道过程中。这是一种健康的心态，因为它是你的使命之一，让你的企业被众多人所知道，至少让行业了解到你，有人会慕名而来，看有没有机会合作。我在多年创业过程中，的确很多人投奔我，我后来想了一下，可能因为创业伊始我们就被媒体包围了，当然过度曝光也不好。
如果不断地对公众发出一些对自己有利的声音，对你吸引人才大有帮助。应聘者会觉得我看过你的故事，知道你们怎么走过来的，甚至会说我搜索过你们，我觉得你们挺有意思，我记得你的哪句话，我有一个观点想跟你分享，或者我有一个疑惑想向你求解……那么你和应聘者就进入到一个特别良性的沟通轨道中，而不需要费力地去向他解释。
再小的公司，都要尽可能学会讲故事。要珍惜媒体资源，不用早期就找一个部门天天帮你轮发所有稿件，不用请几十家媒体天天轰炸式地报道你们的业绩，也不用CEO成天泡在媒体关系里，好像没人报道就觉得很不安，而是要真正想好你要做什么，找一个能听懂你故事的人去帮你写，这是有价值的。
我最近发现有很多创业者，先自己申请一个公共账号，写一篇我为什么要做这件事，我为什么要改变现状，其实大家对这样的人还是很好奇的。如果你写不明白，就找一个好的媒体来帮你表达。
此外，我自己总结下来，媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资，凡是公众影响力很强的人物，拿A轮融资非常的轻松，因为他有自己表达的方法，已经建立了一定的影响力，自然会受到资本市场的青睐。
关系之六：与政府的关系
今天我们做企业，离不开和政府打交道。但我认为，创业者在早期依托和某地方政府关系就可以创业的时代已经结束了。我大学毕业以后，父亲最希望我当政府官员，但我没有，老人心里很失落，因为在他那个时代，从政才是牛的，而不是经商。但是他没想到，今天我们还能上市，这就是时代不一样了。
在中国的大环境下，保持好的政府关系的确很重要。怎么解决这个问题？我的看法是，要尽早建立沟通机制。
创业初期我把公司注册地选在北京的石景山区，因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册时就见到了石景山区副区长，到今天我都记得，那位副区长大姐对我有多好，她说尽量减少注册流程，尽快让我们拿到执照。当时我特别感动，因为最初觉得注册企业哪有这么容易，在当时办个执照都很难。
现如今，整个政府服务体系已经建立起来，现在的创业者们处在一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通，对于公司来说是有好处的，但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策，这些想都不要想。
当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。
今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？很可能更为严重。但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你“打死”。如果企业在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。
你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人，而不是遇到麻烦时把你折腾死的人。要想办法维护政府关系，让你接触的领导、公务员们，能够在你遇到麻烦的时候帮你解决问题。
我在过去创业过程中没少遇到麻烦，我都让同事厚着脸皮去找他们，其实我也挺不好意思的，但我后来发现主管部门的领导，听了我们的事情后都非常着急，因为公司发展好坏与所在区域的税收收入相关，与他一心想培养的明星创业者相关。如果你已经做得很成功，他们都把你当宝贝。
要找到一个好的机制，尽早沟通，可以避免很多问题发生。一旦遇到问题先与政府部门沟通，而不是自己关在屋里跟几个合伙人商量怎么逃避，这一逃避问题就更严重了。
在中国做企业，千万不要因为没有处理好政府关系而死于非命，那真是悲剧，我不希望将来在互联网领域还看到这样的悲剧上演。
关系之七：与对外合作伙伴的关系
我做硬件时就发现，搞不定供应商怎么办？他可以威胁你，给了钱他也可能勒索你，因为你没这个东西就搞不定。创业者如果不在乎与对外合作伙伴的关系，将来会是一场灾难。
在创业起步到发展过程当中，如何能真正寻求到合作伙伴的支持，是一件工程性的问题。合作伙伴的共赢关系是一种契约，甚至是未来长远业务上的一种紧密关系，大家彼此互不可缺。
老一代的企业家有非常多深刻的教训。对于当年PC行业的奠基者来讲，乔布斯和比尔·盖茨都是同样优秀。但早期的苹果没有开放，完全凭自己，所有的核心技术，甚至连软件也想自己做；而彼时的微软将软件装到IBM机器上的同时，把自己的MS-DOS开放给了所有的PC厂商。苹果和微软曾经有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到乔布斯可怜巴巴地重新回到苹果，痛苦万分而又不得已跟比尔·盖茨打电话说“咱们再合作吧”。微软当时形成的霸业就是用合作换来的，所以说，与外界合作伙伴的关系很可能决定你的命运。
通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大，所以要理顺彼此的关系结构并不容易，需要自己对产业有洞察能力，而不仅仅是拉关系。我之前告诉我的同事，不要为了能够在手游渠道里换流量，就让我陪吃饭陪喝酒，其实这些都没用，真正好的合作关系是你怎么帮对方赚钱。
英特尔总裁安迪·格鲁夫面对公司业务转型，面对日本企业的竞争压力，选择与PC厂商合作，彼此肝胆相照，坚持20年赚得盆满钵满，依靠的就是他与合作伙伴构建起来的联盟。安迪·格鲁夫的著作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)，就非常值得一读。
再回过头来看苹果公司的后期发展，当乔布斯返回苹果时，他远不是大家看到的那个偏激的文艺青年，他已经在对产业进行深层次的思考。他放下自尊，主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在iPhone热卖后，苹果公司率先考虑的是与开发者的关系，在其内容平台与开发者保持收益的三七分成，一下子就把所有的开发者都吸引过去。
你有没有办法让一群人给你赚钱，这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲，连你的员工拿你的股票期权，都叫做合伙赚钱。我觉得现在合作伙伴、商业伙伴太重要了，如果我们能在初期就建立这种合作模型，会有机会改变更大的事情。
世界的秩序，包括未来的工业被互联网连接以后的各种利润模型，未来都将重新分配。国人在这个问题的理解上，普遍有些急功近利，譬如国内的很多应用商店，与开发者的关系就很不好。
如果我们在发展初期能让合作伙伴赚很多钱，自己赚较少的钱，而是堆积更多用户在自己手里，这是完美的业务，合作伙伴才能实现共赢。淘宝网就是一个成功范例。
我认为，早期的合伙人是“A+B”的关系，现在的合伙人是“A+X”的关系，X 就代表大众，或者代表某一个更大的链条上的一群人。
“生态体系”是今天特别流行的词，从本质来讲，其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务，思考新创业的时候，都应该把合作伙伴的结构，放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系，可能会影响到整个企业战略。
关系之八：与竞争对手的关系
完美地处理竞争对手的关系是创业时非常重要的状态。我在创业之前做过应用软件，应用软件面临的问题是，作为一个工具，具备一个单一的功能和一个明确的业务方向，一定会直面竞争对手，你做的一切事他都惦记。如果你遇到这样的竞争对手，恭喜你，你的人生也上了一个很大的台阶，因为他时刻提醒你，不要出现纰漏。
有的时候，你做一个市场，没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成，是因为没有找到强悍的敌人。没有强悍敌人，可能是因为你这个市场太小了，别人懒得干。好市场永远是强敌如林，当你进入这个市场，有一个非常明确的对手盯着你的时候，是个非常好的现象。
很早以前我读过一本书《欢喜冤家：可口可乐与百事可乐的争霸实录》，正如书名所述，两家可乐是欢喜冤家，在彼此打仗的这么多年里，其他的对手全死光了，而他们两家吵吵打打，最后却成了市场上的霸主。
今天一线的互联网公司都是与敌人杀出来的，即使委屈做了老二，投资人也说你们得合并，然后实现财务自由，其实这是双赢的。
当年我在做金山杀毒软件的时候，与竞争对手打得铺天盖地。你更新一个版本，我更新一个版本，你骂我杀毒不管用，我骂你毒里带毒……最后在软件零售市场，甚至到了“约战”的程度，这些经历堪为我人生中的一段小说。
我们早期打了多年的竞争战，后来做游戏再没直面相争了，因为你玩游戏，他拍电影，还不至于跑到院线火拼一把。我后来再没出去打仗，很多大佬还挺替我惋惜的：不打仗，活得开心吗？这也说明一个强敌给我们带来的帮助太大了。
如何看待竞争对手？我的看法是，如果你能够在一个领域里很快找到一个竞争对手，很重要，它能让你整个公司的员工明确自己的方向。
如果一个公司老大明确指出竞争对手，还擅长上下动员，员工都具备强烈的对手意识，把某家公司作为竞争对手，你的公司上上下下一定都处在兴奋的打仗状态。
华为手机是华为进入电子销售品的第一战，也是任正非非常不想打的一个仗，但为什么打这一仗？为了死卡竞争对手。但不得不说，华为反击移动市场的这场仗，打得真是漂亮。
华为早期学小米的所有东西：怎么办发布会，怎么写新闻稿，他们早期不懂消费市场，更不懂互联网。我曾问刘江峰(时任华为荣耀总裁)，他对我讲，“我们进来就是死盯，放下一切自尊。”后来我在小米早期创始人黎万强那得到了印证，黎万强说，“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么，华为就干什么，压着我们干，逐渐就到了第二的位置，后来甚至反超。”
所以，如果有一个强大的竞争对手，还处在一个早期市场，市场窗口有相应空间，你可以一搏，太值得干了。
竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词，但千万不能找太low的竞争对手。既然决定以生死相搏，得盯个大的概念，盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。
从竞争对手身上我们能学到些什么？我已经不再说竞争对手是“天地君亲师”，其实我应该觉得叫“天地君亲师敌”，敌，意为竞争对手。
我最后的结论是，一定要把对手当成老师。
关系之九：与家庭的关系
家庭关系很要命，但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人，除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的，同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。
我见到过很多创业者接受采访，说我爱我的孩子，爱我的太太，我陪他们周末去度假，我们有幸福的生活。但后来我发现，讲这些故事的都是职业经理人，创业者怎么可能做到呢？只有大企业高管，才能在上海最高的楼上喝咖啡，然后带着孩子周游世界。其实大部分创业者心里都蛮痛苦的，因为回家之后还要工作。
我经常在家里的状态是，老婆跟我说一句话，我却在思考一件事情。我常常因为电视上的某一句话，一下子映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己影子，这是创业者挥之不去的心路历程。
蓝港已经上市了，我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇，你很难说你彻底平衡了家庭关系。如果家庭能够理解你，认同你，给你很多帮助，就算不添乱。处理好家庭关系，就跟处理好政府关系是一样的，不要让家庭出现纠纷，不要让家庭裂变导致股权分离。一定程度上讲，老婆比政府重要太多了。
比如我认为，创业者应该在自己公司员工年会时，把自己的老婆孩子叫过去，一起喝酒，一起聊聊。蓝港上市前我就对合伙人说，把你们的老婆孩子都带去敲钟。上市的时候，我们几乎带着一个蓝港高管家属团去的，轰轰烈烈地下了飞机，拍了照片，觉得很温暖。后来我听合伙人说，他们也有老婆天天骂他，责难他天天跟王峰这个忽略家庭的人在一起工作，但上市那天她们都闭嘴了。还有一个合伙人说，他在香港陪老婆逛了好几天街，老婆非常开心，也非常骄傲，因为我们做成了。
大部分的创业者都是先结婚再创业，如果没有结婚就创业，恭喜你，这也挺好的，有可能你在创业的时候，遇到一个志同道合的人结婚，她会更懂你。
人的一生有太多抉择不能错，天道人悟，谁成为你老师，谁成为你老板，谁成为你合作伙伴，谁成你下属，你都可以努力权衡；谁成你敌人你自己看着办；但是很重要的问题是，谁成为你老婆，不能大意。千万别小看睡在你身旁的人，她的能量是很大的。
创业者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一个人，就是你的老婆。你去清华、北大校园里看，有时会发现，一位六七旬的老先生和一位老太太挽着手，他们一个学物理的，一个学化学的；一个教中文的，一个教英文的。再看钱钟书和杨绛，你会发现他们各写各的书，杨绛说不好，那钱钟书就再改改。这是太了不起的中国人生了。
如果你有这样一个家庭，我觉得这是比创业更幸福的一件事情。因为人生最终的大成，其实是来自于你有一个非常快乐的家庭。
找一个好老公、好老婆，可能是比创业更为严肃的一件事情，可能会影响你整个人生的幸福感。如果找得对，会给你创业带来好的正能量；如果选得不对，是负能量影响，你业务做得不好，回家还会被老婆骂。
关系之十：与自己的关系
我是一个反反复复思考自己为什么要创业的人。我发现很多创业者都挺分裂的，因为你一方面要鼓动别人，一方面还得拷问自己，咱们干的事儿对吗？
大部分创业者都是痛苦的。这个痛苦固然可以跟老婆商量，可以跟投资者商量，也可以跟朋友、同学商量，但是到最后会发现，自己跟自己商量才有价值。
外面的意见常常给你带来启发和安慰，可是最后决定你往前晋级而不仅仅是驻足瞭望的，大部分都与你自己的深夜拷问有关系。“起来独自绕阶行”、“独自莫凭栏，无限江山，别时容易见时难”，正是创业者多少个夜里最真实的自我写照。
我们赶上了改革开放三十年，中国社会稳定，经济繁荣，不断融入全球经济，还赶上了一次空前的变化——互联网，所以机会非常多。可是你看看自己，在激烈的市场竞争中，其实有着前所未有的孤独感。
创业者都有孤独感，孤独感是你最好的朋友。不断跟自己内心对话，能让你第二天变得更加清醒。有时候我也遇到很多困难，我的整个成长史可能比你们想象的困难很多，常常会困惑、绝望、挣扎，总是在问自己为什么要坚持？所以我开始尝试跟自己处理好关系，在深夜对话自己，剖析自己，把自己的问题写在本上。
创业过程中，个人和个人的对话，真的是一个非常美妙的过程。当你得意的时候，跟自己对话一次；我见过太多的人去融资，你三句话就把他问倒了。其实投资人挺难问倒我的，因为大部分投资人问的问题我早就琢磨过了。我自己要创业，要面对潜在竞争者的威胁，要面对直接竞争者的威胁，还要面对即将进入的竞争者的威胁，要面对上游对我的打击，面对销售能力不足的短板，我全是清楚的。
我认为自己和自己的关系，是最重要的关系。你不用担心别人觉得你这不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因为那就是你内心的东西，最终决定一切的就是你的内心有多么强大，你怎么面对不利的环境往前走。
可是内心怎么强大？是别人骂你，你就厚脸皮吗？其实是内心不断拷问自己，把同自己的对话记在本上，反复自省，再去验证，这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得，如果做产品，我能找到最好的技术，自己擅长市场营销，就可以了。最后才发现，能不能带一个队伍直到上市，能不能让一批人始终愿意跟你一起干，很多时候在于，你能否不断地在自我盘问中修身。
所有失败的创业者，都是执行力不好，这是刘强东曾经说过的一句话，我很赞同。如果整体方向上没有大问题，创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。
朋友问我：“王峰，你自己从打工到创业的过程中最大的收获是什么？”我说：“如果你在这个位置上真正经历过，你会发现，创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼，是一次人格上的洗礼和重塑。”
不管未来的创业之路向左走，还是向右走，如何处理好以上的十点关系，是值得所有创业者反反复复去思考的。
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