员工倾听
【观点】“对话”、"调查“、”系统数据“——获得劳动力信息的三个渠道；员工倾听的综合框架！
大规模聆听
有效的倾听可以说是人力资源专业人员最关键的技能。为了满足劳动力需求，人力资源团队成员必须学会积极和专注的倾听。对于人力资源团队来说，收集有关劳动力的信息至关重要。倾听员工的意见就是给予他们尊重、时间和关注，并了解组织正在发生的事情。这是我们最古老的学习方式。我们已经看到有些公司正在实施其员工倾听计划。
我们经常将人员分析称为“人力资源决策支持”，但我们也可以将人员分析描述为“大规模倾听”。迄今为止，“员工倾听”更多地被视为我们如何处理数据，而不是将系统数据和人员分析纳入聆听生态系统。但是，我相信我们可以更进一步，将对劳动力系统数据的分析完全整合到一个用于收集和倾听信息的综合框架中。
了解员工倾听框架
人类学家Margaret Mead用她的名言最能了解人类合作的复杂性：“人们说什么，人们做什么，人们说他们做什么是完全不同的事情”。
虽然幽默，但我相信这句话也可以作为激发员工倾听的综合框架的基础。Margaret Mead的名言有效地概述了收集劳动力信息的三个“信息渠道”：对话、调查和系统。为了更为清晰地进行梳理，我们将这三个顺序重新排了一下：
“人们怎么说”=对话：人们在工作场所进行对话。
“人们说他们做了什么”=调查：受访者通过调查评估自己和他们的想法。
“人们做什么” = 系统：人们在工作场所实际做了什么，可以在HRIS或协作技术（人力资源技术/工作技术/协作工具）中进行跟踪。
这是我们另一种看待数据的方式。我们经常听到数据被细分为不同的主题（如招聘数据，L&D数据，或Comp数据），源系统（如Workday数据，Greenhouse数据）或其应用（如描述性，预测性，规范性数据）。这个渠道视图试图描述信息的供应链。
让我们深入研究这个框架，以建立对劳动力的更全面的了解。我相信这种倾听的整体方法将使人力资源专业人士能够做出更明智的劳动力决策，对组织产生积极的影响。
对话
与员工交谈并利用这些信息来支持决策是利用员工信息最传统的的方式。对话是指人力资源部门通过 1：1 互动、观察和人种学工具来了解员工队伍。这些都是非常人性化的工具，这些工具可以成为一个组织内感知内部文化和讲述品牌故事的强大方法。
对话可以让人力资源部门人员、经理和领导获得对其员工队伍的详细了解。例如，在很长一段时间内，计算机都无法理解员工的情绪是如何影响绩效的，也无法理解组织中令人不安的混乱局面，更无法理解员工获得晋升后的自豪感。尽管人工智能最近取得了一些进展，但在很长一段时间内，移情、联系和创造意义仍然需要人类的参与。
在走向数据驱动的决策过程中，我相信我们低估了这些对话对决策的影响。在快速了解文化动态和理解劳动力问题的核心方面，一个有经验的HRBP倾听劳动力时获得的感知是无可比拟的。
在这种在对话渠道中的产生的偏见和人为错误也是一项挑战，仅仅依靠对话来为人力资源决策过程提供信息是有危险的。我们既要考虑到如何采用对话的方式获取员工信息，也要使用其他渠道来验证、核实和纠正从这种渠道收集的信息中的偏见。然而，这并不意味着这些其他渠道将取代对话，对话在决策中仍然占据着重要的地位。
我在对话的信息渠道中看到三个突破：
正式对话：这些包括定期的 1：1互动、绩效评估和正式检查，以确保员工得到倾听、管理和支持。这些对话不仅帮助经理和人力资源主管评估员工的绩效，还为组织提供信息收集和了解员工体验的机会。
非正式对话： 这指的是在工作场所周围进行的随意对话（当面或远程），员工可以分享真正发生的事情。这些对话可以是关于工作场所、文化和组织的不同见解。例如，员工可能会讨论与工作有关的挑战，分享改进的想法，或就一个你意想不到的话题提供反馈。这样的对话可以帮助经理和人力资源部门的领导发现潜在的问题，并且捕捉到不同的商业背景。
人类学研究： 基于对话的信息收集的最正式版本是人类学研究。这是指科学和定性的研究技术，如观察、参与和沉浸在工作场所中，以获得文化和组织的理解。人类学研究可以提供对员工行为和态度的有效和科学的理解，也可以发现隐藏的信息，而这些可能仅仅通过正式或非正式的对话所不能呈现的。通过进行人种学研究，组织可以更深入地了解他们的员工队伍，并相应地调整他们的战略和政策。
调查
调查是一种快速从大量人群中收集信息的方法。我可以花30分钟与80人交谈，或者我可以设计并发送一份调查问卷，让每个人在规定的时间内完成。调查可以提供一种结构化的、有效的、可靠的方法来收集有关劳动力态度、意见、行为和人口统计的信息。
调查的一些分组：
结构化的调查问题： 关于环境的问题，工作场所的因素，以及创建者希望评估的信息。问题可以包括像 "你对你目前的工作角色满意吗？"和 "你觉得你的雇主重视你吗？"这样的项目，后面附加一个多选题量表。
开放式调查问题： 开放式调查问题提供一个带有文本框的提示，供受访者完成。这些问题可以包括各种开放式的话题，如 "请告诉我们你的入职情况 "或 "是否需要一些特定的工具来履行你的职责，但你无法获得？"。通过开放式调查获得的数据可能要比结构化调查多得多，这些数据需要进一步地解读，然后才能用于组织决策。
心理测量调查： 心理测量调查的问题既可以是结构性的，也可以是开放式的。因为这是一种独特的收集关于工作场所员工心理的信息。心理测量调查收集有关员工的态度和情绪的信息，这对了解诸如流失率等趋势的变化很有帮助。
系统数据
这个框架中的第三个内部信息渠道是系统。随着技术越来越多地集成到工作场所运营中，员工与技术的交互会产生大量关于人员、流程和工作习惯的数据。熟练的数据工程师、分析师和数据科学家可以处理这些数据，以提取有关劳动力的宝贵见解。
系统数据的关键优势在于其随时可用，以及其生成的数量和速度是不断增长的。系统数据涉及到工作体验的方方面面，从雇用到解雇，从绩效管理到学习发展。与其他渠道相比，这种广泛的数据集在被正确提取后，可以更快地使用更复杂的数据技术来进行整合与解读。
系统数据还可以为组织提供更广泛视角。对话和调查是从每个员工的个人角度收集信息，但他们的观点可能不够广泛，无法看到组织范围内的问题。可以从此系统渠道生成劳动力规划、劳动力准备情况或技能差距分析所需的端到端视图。系统数据也很有价值，因为它在很大程度上是一个被动数据源，是通过技术产生的。因此，它较少受到人类感知、记忆或解释的偏见和限制。
系统数据可以进一步划分为三个主要的细分领域：
人力资源技术：这是由人力资源技术团队管理的传统技术栈。处理人力资源相关流程和程序的系统（例如，核心人力资源信息系统、ATS、绩效管理、LMS）。例如，当一个工人被雇用时，申请人跟踪系统（ATS）会捕捉有关他们的人口信息、先前的工作经验和面试团队的评估数据。
协作技术： 捕捉协作的系统（如Slack、Microsoft Teams）。这些工具（Slack、Teams、Zoom、Google Docs等）产生关于团队、互动以及组织内如何完成工作的信息。组织网络分析等技术可以揭示信息如何在一个组织中流动，或识别有影响力的个人。
工作技术： 捕捉人力资源技术之外的广泛工作数据的技术（例如，采购系统，代码跟踪，或考勤）。系统如内部网、计时、费用系统和票务系统。这些工作技术系统也会产生数据，可用于重新创建、建模和分析工作场所的流程或工作。通过将这些系统与人力资源技术系统联系起来，我们可以将人力资源数据与工作成果联系起来。
信息渠道的权衡
为一个特定的决定选择正确的渠道对于成功至关重要。要做到这一点，我认为需要权衡信任、努力和信息密度等方面的因素。
信任
信任是我们如何解释来自不同渠道的信息的一个关键因素。例如，来自谈话的信息可能很难被信任，特别是当参与谈话的人不在现场，或者谈话没有被记录、转录或公开时。如果我和我的经理谈起一个同事，我的经理将需要核实他们的说法。即使对话被记录下来，也可能会产生误导。
由于调查的结构化方式，调查通常比对话更值得信任。调查的设计可以有学术上的联系，通常比谈话更一致、更可靠、更客观。尽管如此，仍然很难知道某人在自己阅读问题时在想什么。这可能导致信任度降低。
最后，系统数据被认为是最值得信任的数据类型，因为它是作为副产品产生的，并且（最好）与产生时没有变化。与对话或调查不同，系统数据没有那么多的主观背景。其提供的信息只是关于已经发生的行动。因此，系统数据通常被视为一个更值得信赖的信息来源。
成本
从每个渠道创建信息所需的成本是另一个考虑因素。对话数据很少被转换为我们认为可以在电子表格中互动的数据（表格），但通常是由每个进行对话的人综合和解释的。对许多对话进行理解，这需要付出更多的努力。
从封闭式调查和心理测量中获得的数据可以用表格的形式进行快速分析。对于开放式的调查，许多谈话的关注点仍然在一个很小的范围内。
如上所述，系统渠道产生的数据相对来说是可以使用的。虽然获取数据需要一些前期的努力，但这种努力是值得的。这种较低的分析在一定程度上使得系统数据在人员分析团队中如此受欢迎。
信息密度
密度是指每个渠道提供的信息的丰富程度。每个渠道都有传递相应的核心信息，但有些渠道在个人和企业层面存在细微差别。比如，人与人之间的对话是非常密集的，有核心内容的信息通道，但也包括关于音调、身体语言和面部表情的额外信息流。开放式调查试图识别内容上的细微差别，但在其他人类细微差别上仍然落后于对话。系统渠道在这个因素上远远落后，因为系统数据只限于捕捉预定义的数据点，而且基本上是被动的数据点。
结合权衡因素
了解这些渠道的优势和劣势的方法之一是将它们进行综合对比。例如，系统数据可以提供一个高层次的情况概述。调查数据可用于捕捉研究所需的精确的额外信息，然后跟进。对话可以提供对当前问题背景的更深层次的理解。
虽然将人力资源信息系统的输出与调查和对话结合起来可能是一个挑战，我们需要将从三种渠道中获得的信息进行整合。例如，从系统渠道中获得的信息，即 "他们做了什么"。组织内的特定人群离职率很高。仅仅依靠系统信息，我们可能会得出结论，这类人群不适合该公司。
然而，通过参与度调查来倾听 "人们说他们在做什么"，我们可能会发现，这一人群的离开是因为缺乏培训或职业发展机会。此外，如果我们在和员工的后续对话中倾听 "人们说什么"，我们可能会发现，有一个特定的经理不允许团队参加培训。所有这三个渠道获得的信息让我们全面了解了员工离职的原因。
在有些情况下，每个渠道也应该独立使用。员工关系专家的调查可能只依赖于对话，而不需要调查或系统。调查可以提供系统未涵盖的大规模事件的反馈，以及对话覆盖不到的地方。系统数据可能会提供了解组织所需的全部内容。
用于决策的信息渠道框架
现在让我们引入一个更复杂的图表来阐述这个框架。在下面的图表中，我们列出了每个信息渠道的供应链，以及如何将其转换为信息。然后，这些信息可以以某种特定的形式组合起来，一旦其被综合，就能够成为组织进行决策的关键信息。
图形中还包括企业的人才战略（他们希望如何利用人才创造战略优势）和决策者的经验，这些也能够提供一些信息。这两个领域有独特的影响，反过来也会受到决策者所做决定的影响。最后，本文主要关注的是内部信息渠道，但一些额外的外部信息渠道可以是外部劳动力市场数据（关于劳动力所处环境的信息）或基于事实的实践（经学术验证的信息）。
从信息生成到我们如何通过倾听为决策提供信息，这种流程应该是任何从事员工倾听、人员分析或人力资源工作的团队的首要考虑因素。当我们被提醒我们的目标是支持人力资源决策过程以推动业务成果时，我们就会重视获取不同信息的渠道。
现在我们已经创建了一个框架，并探讨了结合对话、调查和系统数据以全面了解劳动力的价值。从历史上看，对话和调查一直被视为倾听工具，但如果系统渠道也能够生成有关劳动力的信息，我们就需要通过这三个渠道来倾听员工信息。
以下是人力资源团队通过将系统数据融合到倾听的对话中，以及其可以实现的五个方面的好处：
吸引HRBPs：通过接受系统数据作为倾听的一种形式，我们可以让那些可能更喜欢传统倾听方式的人力资源专业人士更容易被接纳。HRBPs擅长倾听，这是以另一种方式来让他们做自己擅长的事情。通过将系统视为另一种倾听方式，我们可以减少人们在听到 "人力资源分析 "或 "人员分析 "时的最初恐惧和怀疑，这将有助于将人力资源部门发挥自身的优势。
例子： 一家零售企业的人力资源业务伙伴认为，为员工制定的新时间表可能会帮助解决工作与生活的平衡问题。他们与一些员工进行了交谈，对他们进行调查，在发出工作与生活平衡调查后，他们确认了这个问题。然而，领导层仍然不相信，所以人力资源业务伙伴利用了时间管理系统的数据，分析了员工在换班前后的缺勤和迟到的数据，他们发现每种情况都有明显的增加。HRBP将这个由对话、调查和系统数据组成的事实反馈给了领导团队，并说服他们对轮班表进行了改变，从而提高了员工的出勤率和员工满意度。
综合叙事： 这个框架创造了一个更加综合的分析方法，我们可以将从系统数据中获得更多的洞察力和与其他渠道的信息结合起来，了解组织完整的情况。这种综合的方法将促进更好的劳动力决策。
例子：一家医疗机构试图提高其员工队伍中的多样性和包容性。通过结合来自员工人口统计系统、参与度调查和小组对话的数据，他们全面了解了员工的情况，揭示了代表不足的群体在职业发展机会方面的差异。因此，该组织实施了有针对性的导师计划和包容性的领导力培训，从而创建了一个更加多元化和包容性的工作场所。
加强员工信任：组织可以通过各种渠道（包括系统数据）积极倾听员工的意见，从而证明他们重视员工。通过将系统数据作为一种倾听的形式会带来同理心，团队可以向员工传达他们为什么要进行分析，并减少与系统数据分析相关的不信任问题。
例子：一家金融服务公司透明地传达他们对系统数据的使用及其跟踪员工的工作模式，以优化团队生产力。通过与员工分享这些信息，解释如何保护数据，并解释如何使用数据来为人力资源决策过程提供信息，员工会更多地参与到整个流程中并信任公司的意图，从而提高参与度。
减少辩论： 认识到所有三个信息渠道，对话、调查和系统，对于阐述组织信息是必要的，这促进了不同团队和职能部门之间的合作。同时也鼓励了分析团队、倾听团队和人力资源业务伙伴一起工作，了解组织的全局情况，而不是只关注数据收集的一个方面。
例子： 在一家制造企业中，人力资源部门和运营团队在分配员工培训资源的最有效方式上存在分歧。通过整合所有三个渠道的数据，关于员工表现的系统数据、关于培训偏好的调查反馈、以及与员工和经理的对话，他们能够达成共识，最终促进了更有效的培训并有效改善了劳动力的能力。
以人为本的分析： 将系统数据定格为对劳动力的倾听，强调了共鸣和理解。我们应该永远记住，人力资源部门的每一个数据点背后都是一个人，他有自己的生计、朋友、家庭和工作之外的世界。将系统数据作为倾听员工的方式，提醒分析团队尊重数据背后的人，并确保将重点放在人的方面，而不是将员工视为数据点，这样才能做出更好的劳动力决策。
总结
通过对三个信息渠道的解读，透明度是关键。员工应该知道组织正在收集什么信息，如何使用这些信息，以及谁可以看到或分享他们提供的或已经收集的关于他们的信息。组织必须建立适当的数据隐私控制、数据治理，以及与员工之间的协议。如果没有同理心和这些保护措施，所有的信息渠道都会崩溃。
作为人力资源领导和人员分析专家，我们必须认识到每个渠道在捕捉劳动力的经验、需求和观点的复杂性和丰富性方面的价值。这个也将我们从基于方法论的职能中解放出来（例如，HRBP进行对话，Employee Listening进行调查，People Analytics进行工作），并提醒我们，我们共同的最终目标是为劳动力决策提供信息，以推动业务成果。
读完这篇论文后，我从一些评论家那里得到了这样的问题："这是否意味着People Analytics这个名字需要改变"。我可以看到他们的想法，分析激发了系统数据的统计和管理，但当我们看 "分析 "这个词的核心时，它是分析的科学。我们是以结果而不是方法来命名功能。
当我们在一个越来越多的数据驱动的世界中前进时，至关重要的是，我们要保持同理心和决策的人为参与。个人是构成组织和人力资源部门的核心。通过所有可用的数据渠道积极征求员工的意见，并采取全面倾听的方式，我们将更好地推动有意义的变革，促进员工的信任，并确保我们组织的长期成功。
文章来源：www.onemodel.co
员工倾听
【观点】“人性化，未来工作”，值得关注的2023年12大人力资源趋势！
IBM前首席人力资源官、现为哈佛商学院高级讲师Diane Gherson在十月份在波士顿举行的Insight222全球高管务虚会上向人员分析领导者发表讲话时说：“这是人力资源和人员分析的时刻。这一代人力资源领导者被历史任命，以定义后工业时代的工作场所”。近年来，我们经历了全球大流行、战争，现在可能出现全球经济衰退。在此期间，首席人力资源官（CHRO）和人力资源职能部门对组织的重要性不亚于全球金融危机期间的首席财务官和财务职能。加上其他宏观因素，如第四次工业革命、工作性质的变化、混合工作的兴起、技能短缺、员工期望的提高和多元化议程，所有这些都以人为核心，同时很容易看出为什么对首席人力资源官的期望水平及其领导的职能处于历史最高水平。
提前洞察2023年人力资源的趋势可以帮助企业人力部门帮助组织顺利应对相应挑战。本文的标题和随附的图像虽然有12 个趋势，但以下只根据预测概述了十大趋势。剩下的两大趋势希望能够在人力资源行业的动态发展中得到补充。
1. 以人为本应对经济衰退
在20世纪20年代，唯一确定的是不确定性，而且是巨大的不确定性。对 2023 年趋势提出的建议中最一致的主题是经济衰退和预测的衰退对人力资源工作的潜在影响。正如一些人所强调的那样，这将是许多领导者、工人和人力资源专业人士第一次经历经济衰退。
组织和领导者是否会恢复到大流行前的心态，即雇主和雇员之间的权力平衡（例如，在哪里、何时以及如何完成工作），并采取传统的方法来管理成本？由于这种低迷可能与人才稀缺和竞争加剧相矛盾地同时发生，因此需要采取一种不同的方法。在数据的鼓舞下，在以员工为中心的目标的驱动下，以及他们对最高管理层的影响力比以往任何时候都高，人力资源部门有机会带领领导者走上一条不同的道路，用John Boudreau的话来说：“更好地了解工作关系和商业周期的细微差别，包括经济衰退”。
2. 解决混合的“生产力悖论”
除了少数异常值之外，大多数公司现在都采用了某种形式的混合工作。然而，雇主和雇员之间在混合技术是提高还是影响生产力方面的脱节继续扩大。微软的工作趋势指数将这场辩论归类为“生产力偏执狂”
如果有的话，全球经济衰退与持续技能短缺相结合的可能性越来越大，可能会给已经是一个有争议的火种话题进一步火上浇油。这就是我们需要更少教条和更多数据的地方。现在大多数公司已经开始从事真正的混合工作，数据对于帮助公司理解关键问题至关重要，例如：什么是有效的？什么不是？为什么我们的生产力/敏捷性/创新能力更高或更低，要么是远程工作，要么是在办公室工作？什么时候亲自见面很重要？我们应该如何为混合时代重新设计工作、劳动力和工作场所？这些都是大问题 ，需要数据，协作和实验的问题。答案可能会随着时间的推移而演变，并将塑造未来几年的议程。解决“生产力悖论”是人力资源和人员分析专业人员领导未来组织设计的巨大机会，这种组织完全适应混合工作、工作场所和劳动力，并且以目标、价值和文化为核心。
3. 建立以技能为基础的组织
四分之三的CEO担心关键技能的可用性，以及这会如何限制他们获取、培养和留住推动增长所需的人才。这促使越来越多的公司向“基于技能的组织”过渡。这样做的努力不应被低估，特别是因为这种转变的后果是过去一个世纪的主导工作结构 。正如Ravin Jesuthasan所说：“我们有140年的领导者和管理者的习得行为，我们正在努力改变”。 CFA，FRSA敏锐地观察到，我们仍处于转型的早期阶段。德勤的研究发现，目前只有不到五分之一的组织在很大程度上采用基于技能的方法。然而，同一项研究发现，90%的人正在转向基于技能的方法。我们在Insight222上的研究发现，几乎所有公司（90%）都表示希望建立基于技能的劳动力规划方法，但目前只有四分之一的公司在这样做。
在这一领域需要注意的趋势包括：首先，随着公司开发新的运营模式和改进工作设计，作为向基于技能的组织过渡的一部分，期望看到人力资源部门能够引领潮流。其次，更加重视技能招聘（麦肯锡报告称，技能招聘对工作绩效的预测是教育招聘的五倍），正如Anna A. Tavis博士所设想的那样，人力资源部门能够加大力度雇用“隐性工人”并拥抱非传统人才。第三，对内部人才市场的更多投资会有更多的回报，更加关注内部流动性，更高的灵活性和生产力（例如，渣打银行从印度的人才市场试点中释放了2.1亿美元的生产力）以及创新新实践的兴起，例如在组织之间共享人才。最后，人们越来越认识到技能不仅是企业社会责任的关键组成部分，而且是利用技能数据也是个性化员工体验的关键组成部分。在这一转变中处于领先地位的公司包括：联合利华Spotify，IBM等。
4. 通过人员分析创造价值
人员分析市场在 2022 年蓬勃发展，在 2023 年将继续飙升，尤其是在为其公司提供可证明价值的职能方面。Insight222的第三份年度人员分析趋势研究强调了人员分析在全球组织中的重要性和影响力的持续增长。人员分析领导者在组织高层的影响力越来越大，21% 的领导者直接向 CHRO 报告，而 2021 年这一比例为 13%。此外，在参与研究的184家公司中，88%的公司在过去12个月内参与了董事会要求的主题。
领先公司比其他公司更多地投资、衡量和扩展人员分析，并显示出如下七个特征，使他们能够始终如一地提供价值。在最具影响力的情况下，人员分析为顶线和底线贡献了数百万美元的价值，并帮助解决众多人才挑战，并对员工体验、文化甚至社会产生积极影响。
Insight222调查的184家公司中，有68%的公司预测他们的团队规模将在未来18-24个月内增长。到 2023 年，希望看到人员分析团队的工作重点是解决首席执行官提出的最大问题，了解面对面的重要性，推进 DEI 议程，改善福祉，产品化和个性化员工体验，以及越来越多地在分析中使用混合方法。如果人力资源部门要实现肩上的崇高期望，并成功抓住摆在面前的黄金机会，那么人员分析将发挥关键作用。
5. 放大员工的声音
在与Insight222人员分析计划的成员组织进行的研究中，我们发现“善于倾听员工”的公司专注于业务成果和关键的主题。他们在整个企业中扩展员工倾听。他们利用收集到的见解来做出有利于公司和员工的决策。由于员工倾听可以为组织带来可观的回报，因此员工倾听计划的频率、复杂性和投资都在上升也就不足为奇了。员工倾听也越来越多地与人员分析相结合。
Insight222最近的一项研究发现，在61%的公司中，人员分析团队负责员工倾听。也许更能说明问题的是，同一项研究发现，在69%的组织中，人员分析负责员工倾听，公司有一个明确定义的员工倾听策略。相比之下，只有43%的公司有明确定义的策略，人员分析不负责员工倾听。将人员分析与员工倾听相结合并提供价值的公司示例包括Microsoft，ABN Amro和Uber。未来员工倾听的趋势包括：主动倾听渠道（例如视频，语音，文本，聊天），供员工主动提供反馈，收集被动倾听元数据（例如日历，电子邮件，协作工具等），文本分析，以从员工评论中获得更深入的见解，正如Andrew Marritt评论的那样，这将有助于强调： “工作强度和工作质量是员工反馈的关键问题”。
6. 人性化的工作体验
很难不同意Josh Bersin的断言，即后大流行时代正迅速由员工体验定义：“您的组织如何塑造人们的工作和生活方式——从生产力到灵活性、福祉、健康以及介于两者之间的一切”。再加上我们生活在人工智能和自动化的时代。Tomas Chamorro-Premuzic博士认为，这给领导者带来了压力：“不仅为员工提供人性化的工作体验，而且提供人性化的工作体验。EX和人员分析之间存在无可争议的联系。两者都需要对方才能茁壮成长”。
根据 2022 年 EX 状况报告，数据质量是实现 EX 目标的主要障碍。该研究还强调，衡量EX改进对业务的影响是头号挑战，这是85%的组织面临的难题。对于人员分析，我们在Insight222的研究发现，在收集正确数据的地方，EX一直是人员分析增加最大价值的首要领域之一。荷兰银行（ABN Amro）是一家将EX与分析相结合以个性化员工体验的公司，但正如Patrick Coolen所解释的那样：“我们只在有利于员工的情况下应用个性化分析。这种方法使您更有可能获得首席隐私官、工作委员会和员工本身的支持”。EX为人力资源部门提供了催化剂，使其成为“为员工服务的不断变化的组织的发动机。用Diane Gherson的话来说，作为人力资源专业人士，我们有机会“定义后工业时代的工作场所”，并创造包容、更健康、心理安全、更公平、更敏捷、更人道并最终更成功的文化。EX为人力资源成为“为员工服务的不断变化的组织的发动机”提供了催化剂。
7. 促进多样性、公平性和包容性
Insight222 的研究发现，多元化和包容性是人员分析增加最大商业价值的首要领域。在我们研究的许多公司中，人员分析与多样性、公平、包容和归属感 （DEIB） 专家之间的合作伙伴关系使组织能够推动 DEIB 主题的行动，包括薪酬公平、偏见、包容性、交叉性和同性恋。虽然这一进展值得欢迎，但正如Ella F. Washington博士对组织的DEI成熟度所发现的那样，还有很长的路要走。然而，有许多理由期待取得更多进展。首先，员工声音的放大让领导者清楚地知道，员工期望对DEIB问题采取行动，这部分解释了为什么越来越多的公司对DEIB越来越透明 。
微软，塔吉特和普华永道等公司发布年度DEIB报告。其次，DEI 的商业价值证据比以往任何时候都更有力——例如，RedThread Research 和 Degreed 的一项研究发现，培养 DEIB 的组织获得更高客户满意度的可能性要高 81%。人员分析的增长及其对该主题的强烈关注使DEIB的衡量变得更加复杂，更有洞察力，更加注重行动。
8. 在工作中培养心理健康和福祉
倦怠是真实存在的，工作场所对越来越多的人的身心健康产生了严重影响。麦肯锡健康研究所 （MHI） 2022 年对 15 个国家/地区的 15，000 多名员工和 1，000 名人力资源决策者进行的一项研究强调了大流行的影响如何使倦怠水平达到历史最高水平，约有四分之一的员工出现倦怠症状。
微软首席人事官Kathleen Hogan将这一挑战概括为人类能源危机，社会动荡、地缘政治不稳定、经济不确定性综合导致的风暴。导致进一步的压力并加剧倦怠，我们能做什么？MHI研究的作者之一Jacqui Brassey博士提供了一条线索 ，她呼吁组织采取系统性方法来改善员工的心理健康和福祉。Jacqui 描绘了一个愿景：“心理健康和福祉计划的下一个视野将被整合到核心业务战略中，并贯穿整个员工生命周期（从吸引到入职、发展和保留），以支持员工的价值主张。作为人力资源专业人士，我们有机会也有责任扭转不断上升的倦怠趋势，采用有效的倾听，然后采取行动，呼吁有害行为，将心理健康和福祉纳入员工体验计划，从而创造更快乐、更健康的工作场所”。
9. 赋能目的和 ESG
组织正面临越来越多的审查和压力，需要专注于其环境、社会和治理 （ESG） 主张。这种压力来自监管机构和投资者等外部机构，但也来自越来越关注目标、有意义的工作和可持续性以及公司对气候和社会的影响等主题的员工。
麦肯锡的研究发现，当员工发现他们的工作有意义时，他们的绩效提高了33%，他们对组织的承诺增加了75%，离职的可能性降低了49%。John Boudreau 在对 2023 年趋势的贡献中评论道：“工人将越来越多地要求看到他们的努力对 ESG 结果的切实影响，而最优秀的员工将用脚投票，选择符合他们价值观的组织。Dave Ulrich借鉴了ESG与人力资源工作之间的相似之处，以及人类能力如何既是ESG的一个子集，又是ESG的推动者。
麦肯锡的Jacqui Brassey博士设想：“人力资源部门提高透明度，衡量，分析和报告，特别是在ESG的'S'中”，这些将融入现有的参与度，DEI和其他人员指标中。这一趋势将在数年内持续下降。但到 2023 年，人力资源和人员分析团队预计将在其组织的 ESG 主张中发挥越来越重要的作用，也许更重要的是，帮助将目标从言辞转化为行动。
10. 提升人力资源技能
人力资源技能提升很重要。为了满足领导者和员工以及首席人事官本身更高的期望，并充分发挥职能部门的责任，人力资源专业人员的技能需要不断发展。在人力资源能力和能力研究中，Dave Ulrich 和他的团队确定了人力资源专业人员的五项关键能力和行动：加速业务成果、提高人类能力、调动信息、促进协作和简化复杂性。
这些与我们在Insight222上进行的数字时代人力资源研究非常吻合，该研究确定了未来人力资源专业人员的九项技能，使其更加数据驱动，以经验为导向，并以业务为中心。这些技能将共同帮助人力资源专业人员培养数字思维，以解决业务挑战、增强文化、改善员工体验并提高生产力。
如果我们以数据驱动元素为例，可以看到期望与现实之间的差距。Insight222最近对184家全球组织的研究发现，虽然85%的首席人力资源官明确表示数据和分析是人力资源战略的重要组成部分，但目前只有49%的公司拥有数据驱动的人员数据和分析文化。
2023年是缩小这一差距的一年。下面提供了示例，我们在Insight222上向公司提供的基于队列的沉浸式学习体验，将交互式训练营和数字学习相结合，以帮助人力资源专业人员建立可以立即应用于工作的数据驱动技能的高级能力。
文章来源：https://www.linkedin.com
员工倾听
【观点】2023年人力资源、人员运营和人力资源科技趋势！
如今，很难跟上人力资源的所有变化。从技术到文化，从体验到监管，几乎每天都有重大变化。在我们结束 2022 年之际，人力资源专业人士和人力资源领导者有很多事情要考虑。大流行后办公室工作的巨大回归以及由此受到的阻力使我们重新思考员工体验。
虽然很难分析每一个新的流行语和发展，但在我们进入 2023 年时，有一些人力资源、人员运营和人力资源技术趋势值得真正考虑。
本文的内容板块如下：
当前的人力资源技术格局
2023 年人力资源技术趋势
2023 年人员运营趋势
改变以往的做法
总结
当前的人力资源技术格局
在2021 年投资 120 亿美元之后，人力资源技术出现如此繁荣也就不足为奇了。几乎每天都有新的参与者进入市场。大多数人力资源工具都是小而利基的——针对非常具体的用例进行了优化。人力资源软件的现有参与者正在努力创新和获取新功能。
这种格局导致人力资源工具和工作场所系统比任何组织都能处理的要多。首先，领导者甚至不知道外面有什么，因此无法做出明智的决定，只是默认他们很容易看到的东西。一旦选择了人力资源工具，下一个任务就是将它们融入一个拥挤的生态系统中，人力资源技术堆栈如此之满，以至于要求员工与十多个系统有接触点。
员工表示沮丧，他们不知道去哪里做什么，导致员工体验不佳。甚至人力资源团队也对过多的工具感到困惑。具有讽刺意味的是，这些工具中的大多数的目的是通过自动化简化和简化操作来改善员工体验。
2023 年人力资源技术趋势
整合的人力资源技术和人力资本管理解决方案
综上所述，2023年人力资源技术最明显的预期趋势是整合。人力资源技术不可能保持这种发展方式。现在是优化的时候了。2022 年，人力资源平台之间有一些早期收购，为未来更多收购铺平了道路。比如，Workday收购了Peakon，Visier收购了 Yva.ai，Perceptyx收购了Calibrate。毫无疑问，还有更多的收购，但这种并购趋势才刚刚开始。
通过数据聚合倾听员工的声音
如果您熟悉上面列出的收购，您还会注意到第二个趋势：员工倾听。
用于人力资源分析的主动和被动倾听工具都在继续发展，2023 年将加倍努力被动倾听。被动倾听获取人力资源软件平台中的现有数据，并观察总体行为和沟通模式。它回答了有关工作环境、HCM 和工作流功能的关键问题。诸如“员工多久使用一次此软件？”和“经理多久与他们的团队会面一次？”之类的问题。
虽然经常与员工监控混淆（事实并非如此！），但具有被动倾听的人力资源技术有可能解锁有关生产力、反馈交付、入职效率、员工敬业度等方面的巨大见解。随着收购的产品在其新组织内的成熟，毫无疑问，被动监听工具将更广泛地使用。更不用说，许多刚刚开始旅程的公司 ，例如Worklytics，Humu和Swoop Analytics。
2023 年人员运营趋势
将重点转移到员工体验上
从广义上讲，人力资源仍处于转型期。数字化转型、工作场所转型、人力资源技术趋势、绩效管理和文化转型都位于员工体验的交叉点。没有什么是一成不变的。
出于这个原因，有利于员工体验的扩展转型应该是人力资源领导者的首要考虑因素。转换单个流程、投资组合或策略相对容易。扩展组织转型以改善员工体验要困难得多。在这种转变中，所有决策背后都应该有一个战略和目的——在事情变得艰难时让事情继续下去。
有大量的组织仍然专注于支持和合规性，而其他组织则是行业领先的员工体验创新者——这是员工敬业度和保留率的关键驱动力。总的来说，我们必须普遍扩大对这一领域的改进，因为很快就会有更多的变化。
考虑个人化而不是劳动力
个性化也可能成为 2023 年人力资源和人力资源技术选择的重点领域。在过去 2 年（大流行后），雇主已经决定是远程、混合工作、面对面还是灵活的劳动力。灵活的组织（提供办公室和远程工作）之所以具有吸引力，仅仅是因为它们为员工提供了选择。选项、选择、代理和个性化都是员工想要的，因为它们让员工感到受到尊重。这对于促进员工敬业度至关重要。工人希望雇主在他们选择的沟通平台上进行沟通。个性化使员工感到受到重视，而不会产生摩擦。
改变以往的做法
今天的人力资源管理在过去十年中发生了重大变化，有时应该把过去留在过去。通常，感觉人力资源团队被要求做他们过去做的所有事情（例如，员工关系、合规性、支持），同时还承担更多的战略能力，如劳动力规划、人员分析和技能管理。有些事情必须延续到未来，而另一些事情应该被抛在后面。
走出人力资源部门的舒适区
人力资源历来是一个规避风险的职能，然而，随着新的披露法规生效，透明度即将到来。实际上，这意味着承担一些风险。以前，如果你不看，你可以忽略窗帘后面的东西。现在，你被授权去看。所以，我们不冒险的日子已经一去不复返了。以多元化、公平和包容 （DEI） 或员工心理健康为例。很长一段时间，我们对员工福利一无所知，因为我们选择（或被要求）不了解。如今，人力资源专业人员和人力资源领导者都必须直面风险并做得更好。
打破人力资本管理和人力资源孤岛
在过去的两年里，如果有一句话过头了，那就是“人力资源部门应该在谈判桌上占有一席之地”。此外，人力资源代表组织内不应存在孤岛。
随着人力资源管理战略的转变，如此多的人力资源领导者终于在执行团队中发出了声音，下一步就是消除“人力资源部门和业务”的措辞。人力资源是业务的一部分。人力资源领导者经常谈论他们如何支持“业务”，这清楚地定义并将人力资源职能与组织的其他部门分开。有了这个相对较新的“席位”，人力资源团队和人力资源职能可以更清楚地集成到业务的所有部分。让我们抛开孤岛。
总结
事情变化太快，无法做出保证。上面捕捉到的一些人力资源和人力资源技术趋势可能会在明年这个时候成为旧新闻。然而，所有迹象都表明，即将到来的一年将在人力资源、人才管理和工作环境方面发生巨大变化。人力资源技术的变化，选择的变化，战略的变化，观念的变化。
人力资源专业人士可以指望一件事：工作的未来将是令人兴奋的！
本文作者：Hallie Bregman
文章来源：https://www.selectsoftwarereviews.com
员工倾听
【观点】员工倾听如何推动创新？
创新领导者的公司正在改变世界。他们正在开发新的业务运营方式，同时在迫在眉睫的经济衰退和业务萎缩中击败竞争对手。领先的公司正在转向他们最重要的资产——员工，并通过员工倾听来实施更有效和更受欢迎的员工体验来做到这一点。领先公司的分析团队比非领先公司更注重负责或推动员工倾听。
为什么员工倾听能够推动创新？
你可能在职业生涯的某个阶段经历过一位声称无所不知的组织领导者。他们要求你按照别人的吩咐去做，不要提供任何意见或提供太多反馈。在这种心态下，您可能没有看到很多变化或改进，更不用说任何形式的参与调查或倾听策略了。
然后，一些领导者不仅在员工发言时倾听，而且还鼓励这种做法。这些人也看到了员工生命周期和底线的改善。在组织内推动员工倾听计划的领导者和企业看到了更重要的创新。这是因为，通过员工倾听，企业可以获得三个重要的好处。
一.改善多元化和包容性工作
询问和倾听所有员工的意见可以改善多元化和包容性工作，并表明企业真诚地希望倾听。具有不同观点的更广泛的人感到被包括在内，并且可以提供创新的见解。这也对员工生命周期进行了更彻底的分析，并践行了数据驱动的人力资源方法，从而可以提出更具可操作性的假设和结论。
二.培养创新文化
通过询问员工的洞察力，组织中形成了一种创新文化，使员工兴奋并参与创造和发现来自公司的新事物。这不仅提高了士气，而且创造了终身团队成员，这是领先公司会持续保持的做法。因此，员工倾听是人员分析提供业务价值的五大领域之一也就不足为奇了。
三.实时洞察
通过员工谈论他们的想法，企业管理者可以从工作场所的当前条件和问题中得出见解，并且可以启动变革。这是关键，因为由管理层发起并由员工反馈驱动的实际行动才能使企业看到切实的效果。
但还有工作要做。根据Ethan Burris及其团队进行的研究，只有13.6%的受访员工对他们询问的15个主题中的10个进行了发言。此外，47.1%的人只谈到了15个主题中的5个。这留下了令人惊讶的17.5%根本没有说话。
有效的员工倾听是什么样的？
有效的员工倾听是一种公司文化，可以创造一个安全的环境并鼓励员工畅所欲言。组织中存在心理安全感，员工不必担心指出公司可能犯的错误或企业可以采取的更好地为客户服务的步骤而受到任何影响或羞辱。
建立员工倾听策略以推动创新的六个步骤
一.确定问题
清楚地知道创新需要在哪里应用，无论是需要改进的过程还是可以使用进步的产品。对问题的清晰洞察将防止提出错误的问题。
二.以透明方式进行沟通
通过将每个人的问题以及寻求他们帮助的原因聚集在一起，就可以透明地进行沟通。员工有理由在建立信任的同时做出贡献。
三.发布调查问卷或召开焦点小组会议
确保接触的群体是多样化的。尊重他们的时间，并利用可以创建简单流程来回答问题和提供反馈的技术。这增加了获得可行解决方案的机会。
四.收集和分析数据
避免用你面前的信息做出第一手的假设。对你的发现采取基于数据的方法将帮助你制定可操作的假设和结论。
反过来说，这并不总是意味着数据越多越好。对收集的过多的员工调查表要保持警惕。在收集数据时，员工的倦怠感是一个需要经常考虑的因素。员工可能会对信息要求感到厌倦，或者对这个过程感到麻木，从而导致较低的回复率和较差的信息质量。
五.根据结果采取行动
员工从输入中看到结果，也更倾向于提供更多的想法和见解并根据结果采取行动。如果员工从他们的输入中看不到任何改进，他们将不太可能提供更多见解。
六.继续衡量结果
与任何过程一样，必须根据测量结果并不断调整。同时要抓住调整和改进的空间和机会。
领先公司如何扩大员工倾听？
在考虑创新如何推进时，领先的公司通常是最好的起点。正如Insight2022 年人员分析趋势报告中所描述的那样。领先公司是指那些提供、衡量和传达价值、具有七个关键特征并公开分享其人员分析经验的公司或组织。对于领先的公司来说，通过员工倾听来探索他们的工作流程并通过员工倾听策略创造真正的人际互动至关重要。
Microsoft
Microsoft希望更深入地了解他们的员工需求是什么，才能与公司互动并蓬勃发展。他们发现，需要的不仅仅是年度调查和对回复的表面分析。微软利用一个平台每六个月与员工进行一次更深入的调查，以更接近员工并获得可操作的见解。
他们还提高了员工敬业度的定义，着眼于薪酬、人员、津贴、自豪感和目标。通过这样做，他们发现了对员工至关重要的东西，并创建了自己的定义，即拥有蓬勃发展的员工队伍意味着什么。
Microsoft甚至申请通过缩短调查的长度来改善员工倾听的结果，以消除调查疲劳。此外，他们还创建了一个员工仪表板，员工可以在其中查看调查结果并与其他员工进行交流。此外，该团队还组建了一个全球全员会议，讨论结果、见解以及会议的意义。
Uber
面对在不受欢迎的情况下制定“重返办公室”政策的挑战，Uber转向员工倾听，这使得工作方式的转变更加顺利。
在大流行之前，Uber每半年进行一次调查，但他们意识到六个月内可能会发生很多事情。就在那时，他们决定开始一个持续的员工倾听计划。通过不断的倾听，他们了解了护理员工在哪些方面遇到困难，以及创造更多的灵活性来帮助他们。
正如Uber的RJ Milnor所说：“当我们考虑持续倾听时，我真正想到的是持续回应。所以，这不仅仅是听觉;它应该是持续的行动"。
Uber最初了解到，员工想要一个混合工作时间表，他们可以在预定的日子在家工作，其他人可以在办公室工作。这有助于他们保持与团队的紧密联系，同时仍然可以自由地处理家庭事务。因此，从这次经历中，当回到办公室的话题出现时，他们继续听取员工的意见。通过不断的倾听，他们还关注员工的看法何时发生了变化，而Uber能够对这种转变做出回应。
员工倾听
【观点】2023年CHRO最大的人才管理趋势
全球人才管理趋势只指向一件事——顶尖人才库正在以前所未有的速度“稳步”转向技术角色，到2023年全球大多数员工将在当前组织内寻求培训机会，以提高技能并获得更强大的财务角色。人力资源技术领域的最高管理层、人力资源经理和独立分析师对他们认为 2023 年应该注意的最大人才管理趋势发表了强烈的看法。具体内容如下：
简化的在线工作申请流程
求职是一个复杂的过程。同样，招聘是一项耗时的活动——两者都容易失败。写得不好的职位描述、错误的职位名称、不合逻辑的招聘工作流程和申请延迟，所有这些都是招聘团队最大的噩梦。
因为这些会增加招聘成本并延迟员工入职流程。更糟糕的是，为了追求优秀的候选人，人力资源经理可能会与高于平均水平的候选人失去联系，这些候选人随着招聘过程的推进而流失。当招聘流程简化和自动化时，就会使这个问题迎刃而解。复杂的在线工作申请流程会将求职和入职时间延长至 5 个月。即使是最好的候选人，也可能需要 90 多天才能收到面试邀请。现代招聘经理使用经过优化的应用程序页面来简化在线工作申请流程。 40%的求职者希望通过简单且更加个性化的招聘流程来缩短选择时间。首席人力资源官应该投资于基于人工智能的自动化在线求职平台，以增强其招聘团队的能力。
个性化人才招聘
人才招聘和个性化的概念可以结合在一起，以建立强大的组织文化。在招聘过程中个性化候选人体验是一项巨大的挑战，对于大多数人力资源经理来说，也是一个同样不可抗拒的机会。人力资源招聘和选拔技术领域的最新发展使首席人力资源官能够更好地管理其招聘流程。通过先进的候选人体验技术平台，被选中的候选人可以与招聘经理取得更好的联系。
根据 Glassdoor 在 COVID 时代之前进行的一项调查，候选人选择了公司文化，而不是在最初的筛选轮次中提供的薪水。与“卓越工作场所”和“个性化工作场所文化”相关的深思熟虑的品牌推广活动对招聘渠道会产生重大影响，人力资源经理能够通过不同的消息传递渠道（包括LinkedIn和Twitter）展示其企业形象。
如何个性化人才招聘？
在后疫情时代，视频面试与面对面的互动同样重要。在 2023 年设置个性化面试将继续是 CHRO 投资人才管理软件的最大因素。26%的求职者表示，面对面面试是他们与新雇主互动的首选。
获得竞争优势的合作模式
工作场所伙伴关系是发展以文化为中心的协作关系的本质。今天，我们不再听到工会的消息。然而，强大的员工倾听工具和员工分析解决方案已成为更智能、更人性化的工会版本，代表了现代组织中员工的声音。
2023年工作场所参与和员工关系的未来将建立在“伙伴关系模式”的基础上。根据Mercer的说法，员工希望被视为“合作伙伴”，而不是工人。网络化和互联的工作场所关系有助于将 DEI 注入 CHRO 可能领导的每个人才模型中，以在各自的组织中建立未来的工作场所。为了留住顶尖人才，雇主应赋予其首席人力资源官关于合作模式的决策权。
基于 ML 的背景调查和验证
背景调查可能会使组织为每位员工 5 到 500 美元。与BIPA合规性相关的案例凸显了当前员工数据收集的重要性。雇主因忽视合规而被罚款2.28亿美元，尽管他们聘请了第三方供应商为他们做这件事。但是，在员工数据收集方面，雇主应该时刻保持警惕。
令人惊讶的是，对人力资源团队来说，就业背景调查可能是一个巨大的破坏者。使用 AI 和自动表单填写功能简化背景验证流程非常重要。在背景调查期间，曾经出现的刑事案件影响了7000万美国员工的就业。招聘经理依靠内部团队和第三方机构来验证所选候选人的就业能力。就业前检查主要包括核实工作经历、教育背景、刑事重罪、驾驶记录检查、专业执照和认证检查以及药物滥用报告。犯罪记录，特别是与重罪、间谍、盗窃和药物滥用有关的案件，这些调查可能会花费雇主数十亿美元。关键是雇主不可能手动查看所有后台记录。这就是为什么基于人工智能的员工背景调查工具的迅速崛起，以减少企业风险和威胁。
结论
基于人工智能的人才管理工具在透明度、速度和有效性方面为人力资源经理带来了许多好处。人工智能的预测智能、分析和自动化使人力资源团队能够以公正、合规的方式进行人才招聘和选拔流程。从招聘人员和候选人之间的第一次接触就更加重视员工保留。使用人工智能和自动化的人才管理极大地提高了公司人力资源管理部门的效率。
文章来源：HRTech Series: Top HR Technology News, Insights & Analysis (techrseries.com)
员工倾听
【观点】如何建立成功的员工倾听策略
倾员工倾听的重要性
员工倾听是员工体验和人才管理中的一个领域，它为公司提供了增加业务价值的重要机会。在当今复杂的劳动力市场中，员工要求更多，公司需要开始采取倾听策略，从员工反馈中采取行动可以产生非常积极和有影响力的结果。这就是为什么越来越多的领先公司正在投资于人员分析和员工倾听策略的原因。
公司受益于有效的员工倾听策略
成功的员工倾听可以培养一支更敬业、更高效的员工队伍。据《福布斯》报道，认为自己的声音被听到的员工感到自己被赋予权力并发挥最佳表现的可能性要高出4.6倍。这样做是因为员工在被倾听的过程中达到了以下两种效果;
1,通过重视员工的意见和关注，表明公司对员工的关心
2.提供实时信息 ，为可操作的更改提供方法
但许多员工认为，在任职的不同阶段，组织内部并没有听取他们的意见。令人惊讶的是，只有三分之一的员工表示，他们愿意向经理表达自己的观点。
员工倾听渠道的四大类型
可以使用多个渠道来收集有关员工的想法，感受和希望看到组织变化的信息。有些渠道可以一起使用。但是，确定寻求的特定信息将决定采用哪种渠道最佳。
员工调查
员工调查或敬业度调查可用于通过向员工询问有关他们面临的挑战、妨碍效率的障碍或导致脱离接触的问题来收集数据。敬业度调查可以每季度、每年或作为脉搏调查来进行，让每个员工都有一个反馈渠道。在采取调查时，同样重要的是知道如何分析收集到的数据。
绩效审查
绩效审查是在一对一的过程中收集信息的理想机会。在评估过程中可以问一些战略性的问题，例如，员工需要在他们的职业生涯中改进或提高什么。员工体验和绩效是相辅相成的。
内部社交渠道
内部社交渠道涉及日常工作平台或资源，雇主可以在其中了解员工的社交网络并实时了解公司运作情况。这样可以在工作场所内实现更好的沟通，并促进和简化的工作流程。
焦点小组
焦点小组提供了一种在公司文化中提高包容性的方法。焦点小组还能从更广泛的员工聚会中提高他们对公司业务的见解，以推动更高的业务成果。
制定员工倾听策略的六个步骤
建立有效的员工倾听策略的最佳方法是像看待客户一样看待您的员工。当你采取这种方法时，你会努力让你的员工更快乐，员工才更有可能和你在一起。员工体验与客户体验相似，因为他们需要流程简单。因此，要建立一个面向未来的员工体验策略，专注于对员工来说重要的事情，通过员工倾听将取得最大的成功。
步骤 1.确定问题
雄心勃勃并希望更大规模地处理问题很容易。可能是研究新技术以提高绩效或学习应对发展的挑战。但是，如果公司无法根据员工提供的输入进行调整，则最好先承担实际需要解决的问题。
步骤2.保持透明和沟通
让员工知道发布员工调查或焦点小组的原因。解释你正在努力改进的问题，并清楚地解释这个过程以及你想从中得到什么。这会鼓励更多的员工参与，促进更多有用的信息共享。
为确保所收集信息的隐私和安全，需要对信息进行治理。公司可以增加一个委员会来监督员工倾听项目并取得所有权，同时监控和保护数据。公司在治理过程中需要提供要遵守的规则，保护收集的信息，并制定如何推出该计划的流程。
步骤 3.发布调查或举行焦点小组讨论
考虑一下公司将用于收集信息的技术。它是用户友好的吗？员工会发现它易于使用和方便吗？在日常使用中实施该技术将鼓励更多人参与发布调查。但是，也可以同时保持这几种策略，为员工提供一种随时分享的开放式调查方法。
根据你希望在焦点小组中得到回答的问题，要有一个多样化的参与者，他们可以对你希望改善的地方提供多种见解。另外，考虑如何处理员工倾听会议。如果是通过经理与员工一对一的接触，或通过年度绩效来评估，经理应该接受培训，确保提出正确的问题，如果员工有建设性的意见，尽量不要去辩解
步骤 4.收集和分析数据
避免对你面前的信息做出第一手的假设。一旦数据进入，如何查看数据结果可能会让人不知所措，基于数据的发现方法将帮助您制定可操作的假设和结论。
反过来，这并不总是意味着数据越多越好。员工倦怠是收集数据时要始终考虑的因素。员工可能会对信息请求感到精疲力竭或对流程麻木，从而导致响应率降低和信息质量下降。
步骤5.根据结果采取行动
员工有时会犹豫是否要提供信息。员工经常觉得他们的雇主没有按照要求行事，并询问他们为什么要打扰自己的工作。这可能会对您的努力产生反作用。
改变员工指出的改进政策或程序表明他们的关注和投入是有价值的。这也意味着要及时了解这些变化。如果在问题提出后没有给出应对方法，这也可能导致对员工倾听计划的完全不信任。
步骤6.继续衡量结果
一旦流程到位，请继续监视结果。如果员工敬业度和生产力仍然没有改善，这可能表明事情仍然没有达到你想要的程度。
通过员工倾听实现成功
让员工正确倾听需要时间。确保您和您的员工具备所需的技能，不仅要有效地制定和实施战略，而且要能够准确地解释和积极采取行动。
员工倾听
人力资本分析（People Analytics）在促进员工敬业度方面的作用
根据Insight222的人力资本分析趋势报告，员工敬业度是人力资本分析带来最大价值的两个领域之一，其次是多样性和包容性。毫不奇怪，员工敬业度高的企业可以减少缺勤率，经历更少的人员流动，拥有更高的保留率和更多的生产力--所有这些都有助于在当今激烈的市场环境中提高组织的竞争优势。
您如何利用人力资本分析使人力资源部门发挥作用？
在整个2021年，对人力资本分析的投资加速了，而且预计在接下来的几年里还会扩大。人力资本分析团队已经从之前12个月的每4000人中有一个人增长到每2900名员工中有一个人。
通过增加专门从事人力资本分析的员工，并赋予他们所需的技能，以评估正在发挥作用的项目或对不发挥作用的项目进行开发，你可以使人力资源部门为企业提供更多的价值。此外，提供最有效的技术可以使人力资本分析专业人员拥有正确的工具，因此他们不仅能有效地收集正确的信息，而且有能力分析和展示数据，以支持C-Suite管理超复杂的课题，这些课题在Covid-19的催化下甚至在今天仍然存在。
在人力资本分析方面领先的公司，将洞察力注入到公司的运营和战略中，在外部，他们在推进人力资源部门方面发挥着主导作用。通过专注于在咨询和影响、产品管理和变革管理方面的能力建设，领先的公司表明他们希望通过将分析嵌入整个公司的人员流程，为员工、经理和高管制作必要的 "分析产品"，使其解决方案和预测有效。
这方面的一个例子是，Uber通过人力资本分析使他们的人力资源部门，并通过实施持续倾听，提高了他们的员工敬业度。这使得Uber能够克服Covid-19所带来的挑战，实施一个专注于了解人们如何处理向远程工作过渡的计划。
让正确的利益相关者参与到人力资本分析工作中来有多重要？
这可能是一个挑战，但为了使员工敬业度最有效，必须采取全员参与的方法。如果员工不愿意回应发出的调查或提供见解，就很难收集到有用的信息来进行真正的改变。如果C-Suits不愿意倾听并投资于能够提高员工敬业度的技术或技能，你的努力就几乎不可能取得进展。
作为人力资本分析的领导者或人力资源专业人士，关键是要成为数据驱动努力的倡导者，以开发和启动丰富的员工敬业度计划，为组织提供真正的价值。要做到这一点，要以道德和透明的方式向所有利益相关者沟通每个项目的细节。这在过程中建立了信任。
您如何将员工成功和人力资本分析结合起来？
人力资本分析法从真实的数字中提取。在我们调查的公司中，有42%的公司表示他们拥有利用人力资本分析的数据驱动文化，90%的公司相信这项工作能够为企业带来价值。这是个好消息。
因此，将员工的成功和人力资本分析结合起来，就是要理解员工的成功只能通过承担责任和确保人力资源战略决策得到数据的支持来实现。
"我知道我必须承担起这个责任，并与整个人力资源部门的其他人合作，帮助创建一个数据驱动的文化，" 渣打银行常务董事、劳动力管理和分析部全球负责人史蒂夫-斯科特说。
通过人力资本分析团队结合对劳动力的工作知识，利用数据驱动的方法，对他们正在工作的项目进行分析，并回答真正的业务问题，他们能够对员工敬业度产生更大的影响。
您如何创建数据驱动的文化？
一个数据驱动的人力资源文化能带来商业价值。当人力分析领导者被问及拥有数据驱动文化的效果时，90%的人表示它能带来商业价值，81%的人表示它能让经理人做出 "当下"的决定。
为了在你的组织内创建和运行数据驱动的文化，三个关键的重点领域应该是：
投资于人力资本分析功能--这意味着人力资源专业人员和人员经理应该成为熟练的，确保在他们的决策中采取基于证据的方法。
嵌入数据驱动的决策--意味着让管理人员和人力资源专业人员能够获得数据。数据应该在整个组织内实现民主化。
专注于为企业提供价值--这意味着人的洞察力应该为战略提供信息，允许采取行动并对结果进行衡量。
您如何衡量员工敬业度？
许多公司正在战略性地思考如何衡量员工敬业度，以加强和改善员工体验。第一步是认识到组织中的员工敬业度需要被评估和质疑。一旦完成，下一步就是实施如何解决所观察到的人员管理问题。
我们发现，遵循这8个步骤可以使人力资本分析工作在数据驱动的过程中保持正轨。
员工敬业度的运作及其所包含的内容最好按其各个部分进行分解和评估。人力资本分析正在询问员工的事情：
包容性
心理安全
认可
执行情况
为了收集这些相关的信息，人力资本分析的领导者和人力资源专家可以通过利用以下技术来实施员工倾听：
调查--你对团队进行调查，并就当前的观点提出相关问题。
焦点小组--你收集不同部门和级别的员工，提出设定的问题或倾听他们的关切
离职面谈--让即将离开公司的员工深入了解他们离开的原因以及他们认为需要改变的地方。
留任面谈--单独询问员工为什么留在公司，以及什么可能是促使他们离开的因素。
成功衡量员工敬业度的一个补充建议是，在正确的时间将正确的信息传递给正确的人。然后，这些信息可以从决策层转移到决策层，从而使公司的工作产生变化。
主要启示
由于接受了人力资本分析所提供的商业价值，领先的公司正在竞争激烈的市场中获胜。而员工敬业度是人力资本分析发展有效变革的首要条件。但是，要使人力资本分析对你的员工敬业度计划产生任何积极的影响，它需要熟练的专业人员在适当的支持和技术的支持下才能真正的成功。
文章来源：myHRfuture
作者：Manpreet Randhawa
员工倾听
重新雇用是新的招聘策略吗？“回旋镖”员工说是
在过去的两年里，辞职潮造成了企业的人才短缺和内部动荡。作为回应，许多组织不得不通过快速和大量地招聘外部人才来取代失去的人才，以实现大流行后的恢复和增长。然而，根据一些行业报告，许多换过工作的员工现在似乎在重新考虑他们的选择--他们要么在加入一个组织后不久就寻找新的工作，要么被以前的雇主重新雇用，成为一个再就业者，即所谓的 "回旋镖 "员工。
重新雇用员工在过去被认为是一种禁忌，但现在研究人员对这一趋势感到好奇，因为组织和员工都在通过重新进入一个已知的工作关系来实现利益和新机会。
在Visier，我们很好奇是否会在我们自己的社区数据库中发现这一趋势，该数据库有1500万条匿名雇员记录，而我们确实做到了。
重新雇用的趋势是真实的
研究Visier社区数据库的数据表明，回旋镖员工的趋势确实存在。这些数据以及对这些类型的员工进行的几次访谈，既揭示了这一趋势背后的数字，也揭示了造成这一趋势的一些原因。
我们的数据科学家对覆盖过去三年半的数据集的分析表明，重新雇用率一直在27%和29%之间（年化）。这意味着，以2021年为例，27%的外部雇员在过去三年内曾在同一公司有过辞职事件。(到目前为止，2022年的数字已经比2021年的比率爬升了一个百分点）。
回旋镖员工的人口统计学特征令人惊讶。我们发现，在我们的样本中，被重新雇用的员工也离开了--在某些情况下回到了经理级别的职位，在辞职时的工作表现处于中高水平，并且分布在30岁以上的所有年龄段。
保留和重新雇用战略：需要关注的3个指标
这一切对企业来说意味着什么？他们如何确定重新雇用战略是否有意义以及何时有意义？根据研究结果，在雇用、重新雇用和保留新的（或不太新的）员工时，请注意这三个指标：
1. 离职率
近年来，自愿减员受到了广泛的关注，并继续成为一个需要关注的指标。深入了解离职率的细节，以了解在哪里、谁、为什么离开--也许是返回--的能力，已经成为有数据意识的公司的桌面赌注。结合离职率，彻底了解离职的驱动因素--compa-ratios、晋升率或敬业度数据--有助于监测自然减员和重新雇用率，当涉及到了解是什么真正驱使人们离开，也许是什么让他们回来。
2.员工倾听
在大流行期间，企业专注于持续倾听，以把握员工体验的脉搏，包括感知到的敬业度、包容性和机会的水平。混合和远程工作模式使管理者与团队成员保持联系成为挑战。
敬业度、经验、脉搏和 "倾听 "数据与其他人才和业务指标相结合，是一个关键的指标，对于关注员工保留的组织来说是一个赌注。
3.薪酬
最近的人才短缺和招聘趋势导致一些组织的薪酬预算不翼而飞，因为工作转换者的工资增长中位数高于留下来的人。我们的数据显示，最近几年，回旋镖员工平均受益于20%-25%的薪酬提升--这是个奇怪的事实，可能说明了公司的保留和薪酬策略。当然，为所有人全面加薪既不合理，甚至可能没有必要。了解企业中哪个领域对薪酬更敏感，可以成为一个更有针对性的薪酬策略。
作者简介
Andrea Derler博士：Andrea Derler博士是Visier的研究和客户价值负责人，组织研究员，之前是人力资本分析师。她拥有管理研究、人文科学和人力资本咨询方面的背景。在Visier，Andrea领导研究工作，并帮助为商业和人力资源领导者提供基于数据库，以实践为导向且可操作的见解。
Carlina Kim：在UBC完成她的数据科学硕士课程后，Carlina加入Visier，成为一名数据科学实习生。她目前是数据科学与工程团队的出版与研究中心的一员，她的主要职责是运行端到端的研究项目，包括开发分析脚本，运行我们的研究管道，为Visier的报告创建可视化和统计分析。
Manda Winlaw博士：Manda Winlaw博士是Visier的高级数据科学家，Visier是人力资本分析的领导者。她曾在多个不同领域担任数据科学家，并坚信使用数据为所有人做出更好的决策。她拥有应用数学博士学位以及经济学和计算数学硕士学位。
文章来源：Visier
员工倾听
员工敬业度实际上意味着什么？来听Workday关于员工敬业度的详细解读
当我们在工作场所之外谈论敬业度时，我们通常指的是一种热情和善意的承诺。我们对自己的激情、爱好，以及，重要的是，对我们的朋友、家人和伙伴的投入度。在最富有成效的情况下，这种敬业度是两方面的。员工敬业度也不例外。
员工积极地希望在他们的工作场所和更广泛的组织中感受到参与感。要想让你的员工尽心尽力，他们需要相信你的公司的目标是正确的—无论是从经济角度还是从社会角度，而且他们的个人职能对于帮助实现这些目标至关重要。他们需要相信他们最好的工作是被认可和重视的。
在不断变化的工作世界中，让你的员工敬业已经获得了新的意义。在2021年8月，我们的报告 《伟大的再生：转变员工辞职的趋势》发现：27%的员工的敬业度得分表明他们面临自然减员的风险。随着面对面的互动不断减弱，大辞职的影响仍然在一大批不同的行业中被感受到，重新关注员工敬业度可以解决日益分散的工作场所所带来的问题。
在Workday，我们相信优先考虑员工敬业度是实现更高效未来的一个机会。在这篇关于员工敬业度的介绍中，我们揭示了员工敬业度与其他概念的区别（包括员工体验和员工满意度），概述了关键的商业利益，并解释了企业如何制定自己的路线图来跟踪和衡量员工情绪。
什么是2022年的员工敬业度？
在努力提高员工敬业度之前，你的组织必须对这个问题有一个明确的答案：什么是员工敬业度？
简而言之，员工敬业度是指员工感觉自己与工作、同事和更广泛的业务之间的联系程度。敬业度并不单指员工工作生活的某一方面，它是员工工作生活的全貌：从招聘实践；到他们执行工作的软件；甚至是厨房里的零食情况。
一个有敬业精神的员工会把自己的全部精力带到工作中去，他们的表现往往远超出他们的职责要求，并表现出高度的承诺。这意味着他们会发现可以有效利用自己的技能来发展的领域，对自己的工作空间感到自豪，并向企业以外的人宣扬企业的理念。当他们做出自由裁量的努力时（即超出其工作量的行动），他们这样做不是出于义务，而是出于对公司做出更多贡献的真正愿望。
相比之下，一个缺乏敬业度的员工很少会超过对他们的最低要求，而且经常低于这个要求。除了他们自己的工作量，他们不会寻求更多的方法来为更广泛的业务和文化做出贡献。因为他们看不到自己在组织中的未来，他们乐于维持现状。我们的 《2021年员工期望报告》显示：留在企业的员工的敬业度得分比离职员工的平均得分高13%。
在大多数情况下，对员工敬业度的讨论采取广角视角，评估整个公司的平均员工情绪。对员工敬业度更细致的讨论必然包括横断面的考虑，分析不同的因素（如资历级别、部门和团队领导）如何影响员工敬业度。由此，你就可以开始了解员工敬业度的驱动因素，并确定哪里需要改进。
员工敬业度和员工体验之间的区别是什么？
在讨论公司员工敬业度时，我们通常在整体员工体验的框架内进行。员工体验通常被定义为每个员工从入职到离职的旅程，而员工敬业度则反映了这一段旅程的质量。然而，虽然积极的员工体验是提高员工敬业度平均水平的基础，但敬业度需要其自身的考虑和解决方案。
由于员工敬业度和员工体验有一定程度的重叠，你有时会看到它们在讨论公司文化时被错误地交替使用，但这两者在概念上是不同的。命名的相似性往往会导致进一步的混淆，因此员工体验的缩写是EX，员工敬业度的缩写是EE。
员工敬业度和员工体验也许最好在一个更广泛的范围内理解—员工价值主张。这个主张是雇主对员工的承诺，它涵盖了为员工提供的独特的利益总和，以换取他们的承诺参与，超越了他们的工作场所体验，涵盖了外部品牌感知和企业的道德行为。
这个理论框架不仅涵盖了员工的感受、言论和行为（以及原因），而且进一步将这两个利益相关者之间的关系框定在伙伴关系上，即一种不能简化为工作条件和敬业度结果的双向承诺。通过从更复杂的角度考虑雇主和员工之间的关系，员工敬业度和员工体验都会长期受益。
员工敬业度和员工满意度之间的区别是什么？
当我们试图定义员工敬业度和员工满意度时，类似的术语所引起的混乱仍在继续。虽然员工敬业度和员工满意度经常被视为不同的重点领域，但这两者实际上在概念上有很大的重叠，事实上，员工满意度最好被理解为敬业度的情感组成部分。
简单地说，员工满意度是指员工对其整体工作生活的满意程度。由于员工敬业度代表了员工与雇主之间的情感承诺（尽管它通常是通过可观察的行为来衡量的），一个满意的员工在很大程度上也会是一个敬业的员工。
虽然在某些情况下，员工的满意度可能比敬业度更高--比如一个拥有强大的工作场所社交关系的人，但他觉得自己的工作与公司的整体战略脱节--但满意度通常是敬业度的一个强有力的替代措施。与敬业度一样，员工满意度是基于员工与公司的整体关系，包括他们的工作场所关系、奖励方案、发展机会和整体工作量等因素。
不出所料，最理想的情况是员工既满意又敬业。一个满意的员工可能满足于他们轻松的工作量和公司福利，但一个高度敬业和满意的员工将是一个成熟的公司拥护者，具有强烈的工作热情和更强大的内部前景。通过测量员工满意度作为员工敬业度调查的一部分，企业可以促进那些对公司及其文化有感情投入的员工。
什么是员工之声？
你可能也听说过人们在讨论与 "员工敬业度 "有关的 "员工之声"。在这种情况下，员工之声是指员工在自己的团队、企业领导和更广泛的企业之间的沟通方式。员工敬业度的一个关键方面是你在多大程度上使你的员工能够表达自己。员工发表意见的机会越多，员工的敬业度就越高，尤其是当你对他们的观点采取行动时。
改善工作场所的沟通对员工敬业度至关重要。员工的声音涵盖了当面的沟通方式，如所有公司会议和一对一的追问，以及数字沟通方式，如即时通讯平台、电子邮件和离职调查。获取员工敬业度数据的最有效方法是什么？保密的员工调查。
正如我们在这篇博文的开头所说，最富有成效的敬业度是两方面的。为了让员工感觉到自己是决策过程中不可或缺的一部分，他们需要有机会表达他们的想法，分享他们的经验，以及对所采取的行动的可见性，无论是在团队还是公司层面。这就是为什么使用一个能够实现积极倾听和知情管理者行动的平台，可以创造积极的员工敬业度。
为什么员工敬业度很重要？
我们对员工敬业度的工作定义使我们很容易看到其潜在的重要性，无论是积极关心他们所工作的公司的员工队伍的变革前景，还是员工能够表达他们对组织运行的想法和感受所带来的机会。但这些因素实际上意味着什么呢？
在基本层面上，确保你的员工敬业意味着为他们提供工作所需的工具，给他们提供有意义的成长和发展空间，并以适当的认可和奖励来承认他们的成功--同时也将这些成功与公司的大目标联系起来。
在实践中，积极的员工敬业度有很多意义，涵盖了只看到工资价值的员工和感到自己被雇主积极重视的员工之间的鸿沟。
虽然追求更高水平的员工敬业度有明确的社会和道德原因，但同样重要的是要承认这种行动对业务成果和绩效的潜在影响。好消息是什么？这就是衡量员工敬业度的优势所在。
员工敬业度的商业利益是什么？
数据显示，一个拥有较高员工敬业度的公司将比敬业度较低的竞争对手表现得更好。
根据《哈佛商业评论》，当员工有归属感时，他们的表现会提高56%，离职风险会下降50%，病假的使用会减少75%。对于一个10,000人的公司来说，这将导致每年节省超过5200万美元。这种归属感是员工敬业度的一个重要部分--工作场所归属感较高的员工，其雇主净促销员得分（eNPS）进一步显示出167%的增长。
当比较员工敬业度最高的四分之一的企业和最低的四分之一的企业时，Gallup2020年的一项研究报告指出，高流失率组织的缺勤率减少81%，流失率减少18%，而低流失率组织的流失率减少43%。通过减少这些负面结果，你可以进一步强调净积极的结果。
培养内部人才，为他们创造学习空间，并确保他们对组织的贡献得到认可，这些都是留住人才的关键。根据Workday的基准，全球年度自愿减员率从2021年4月的14%稳步上升到2021年10月的19%。在就业市场仍在苦苦挣扎，大辞职的未来影响仍不明朗的时候，确保你的现有员工感到被倾听，可以帮助对抗雇主面临的就业市场压力。
员工敬业度不再仅仅是人力资源领导团队的职权范围。对于一个组织来说，要想在其最佳状态下运作，每个级别的领导者都需要了解是什么让员工敬业变得重要，以及提高敬业度将如何帮助支持整个组织的人才。
如何衡量员工敬业度？
由于员工敬业度是一个复杂的概念，在衡量员工敬业度的方法上有几个不同的流派。在Workday，我们使用了一个全面的工作场所调查平台--Workday Peakon Employee Voice，它测量了员工对一些主题的看法，每个主题都与他们的工作经验有关（包括自主性、成长、奖励、环境等等），以及作为关键结果的敬业度的测量。
这些问题的答案从0到10，使企业可以灵活地以10分的平均分（小数点后一位）来衡量敬业度及其驱动因素，或者使用流行的eNPS评分系统。后者允许数据以 "促进者、净促进者和反对者 "的形式显示，如果企业也使用净促进者分数NPS作为其客户满意度指标，这可能特别有用。
与任何商业指标、关键绩效指标或目标一样，当员工敬业度被定期和可靠地测量时，对它的理解是最好的。虽然年度员工调查可以让你了解员工情绪的逐年变化，但员工敬业度的变化往往要快得多。这就是为什么你的技术和方法需要有同样的流动性和反应性。
什么是员工敬业度的驱动因素？
虽然对员工敬业度的理论有很强的基础，但要真正理解随之而来的见解，你需要掌握其背后的驱动因素。从员工敬业度调查中创建可操作的见解需要你收集相关因果因素的信息：我们称之为员工敬业度的14个驱动因素。
基于长期有效的学术研究，我们使用这14个驱动因素来创建我们的核心问题集，包括42个问题。无论你用什么方法来衡量员工敬业度，这些驱动因素（或非常相似的驱动因素）应该构成任何全面的员工敬业度调查的基础。
1.成就：确保每位员工都能取得定期进展。
2.自治：认识到自主是人类的基本需求。
3.环境：创建积极的面对面、远程或混合工作环境。
4.意见自由：促进工作场所的心理安全。
5.目标设定：通过明确、自主的目标保持员工的敬业度。
6.成长：创造学习和发展的文化。
7.管理支持： 建立基于同理心的经理关系。
8.有意义的工作：在工作场所提供目标，挑战和尊重。
9.组织契合度：了解共同目标和愿望的价值。
10.团队关系：发展牢固的团队关系和归属感。
11.识别：认识到为什么认可不仅仅是偶尔的"谢谢"。
12.奖励： 承认员工薪酬对绩效的重要性。
13.策略：通过包容和果断的沟通激励您的员工。
14.工作量：保持工作负载易于管理并避免倦怠。
如何准确地衡量员工的敬业度？
为您的员工敬业度调查设定一个定期的节奏是一个强有力的起点，但您如何处理您收到的结果和分数呢？采取全公司的平均数似乎是评估你的敬业度的最佳途径，但这种细微的数据需要同样细微的方法。
在Workday，我们要求员工在0到10的范围内回答调查问题。相对于基于文本的选项，满分是10分，在不同的文化背景下都能很好地理解，确保你的员工有一个超越地点或语言的共同经验，并能进行更有力的基准测试。
由0到10的评分标准产生的平均分的另一个好处是，由此产生的平均分可以记录在10分制的小数点后一位，有效地使它成为100分制。这使得即使是情绪的增量变化也更容易被发现，特别是在一个较长的时期内。为了报告的目的，这种量表也使百分比差异更容易报告。
对于那些在解释他们的客户数据时已经倾向于NPS方法的企业来说，0到10的量表也使你能够轻松地将调查结果转换成eNPS分数。0到10的员工敬业度调查分数可以分为三组：批评者（从0到6分），被动者（从7到8分）和促进者（从9到10分）。
批评者对他们的工作经历积极厌恶，需要他们的团队领导和整个组织的直接支持。
被动者可能不会表现出对工作的厌恶，但他们仍然有一些顾虑，阻碍他们将自己的全部精力投入到工作中。
促进者是最好的情况，表明一个员工已经充分实现了他们的潜力，并有动力推动组织的成功。
那些拥有最具包容性的员工体验、对团队管理者最有力的支持、以及敬业度最高的员工反馈过程的组织，其员工将主要属于促进者的范畴。不管怎么样，重要的是知道哪些员工正在苦苦挣扎，以及你如何更好地支持他们。
虽然准确和适当的测量很重要，但更重要的是要认识到，这些数字最终是达到目的的手段。把这些结果作为一个起点，你就可以开始强调重点领域，并采取切实可行的改变。这就是你如何给你的人力资源部门和人事领导提供他们所需的工具，以促进更高的业务绩效和成功。
如何提高员工敬业度？
无论您的企业处于员工敬业度旅程的哪个阶段，您可能都有一个问题：如何提高员工敬业度？
Gallup2022年的一项研究发现，美国的员工敬业度十年来首次下降，敬业度高的员工比例从2020年的36%，下降到2021年的34%。鉴于2020年的混乱和动荡并没有看到敬业水平的动摇，这些数字应该作为一个警钟。员工对雇主的期望越来越高。
提高员工敬业度是一个复杂的过程，但指导原则很简单：通过定期或实时地积极听取员工的意见，你可以进一步创建可操作的最新见解。这些见解可以用来在整个组织中实施有效的行动，创建一个反馈循环，以进一步参与和改进。
以下是员工敬业度战略需要考虑的五个基本步骤，无论你是深谙员工调查的世界，还是仍在摸索如何将你的最好的一面展现出来。通过这一切，考虑每个团队的不同经验，并通过你的经理的支持和领导使他们能够做到。这样，你将为他们的成功做好准备，同时也为你的组织做好准备。
1.将员工反馈解决方案纳入员工的日常工作。持续参与是成功的关键。通过使每月甚至每周的倾听成为 "例行公事"，你可以确保你的员工看到他们的观点对企业的重要性。这意味着将调查纳入他们自然的工作空间流程，考虑适当的人力资源服务交付，并提供与其他现有解决方案的整合。
2.让你的员工以保密的方式参与对话。所有的结果和分数都应该是保密的，这也延伸到了员工可能提供的任何书面反馈。在Workday Peakon Employee Voice中，除了零分到十分的分数外，员工还有机会留下保密的书面意见。这促进了心理安全，促进了对你收到的答复的更大信心。
3.创造主动支持员工的体验。在问题出现时做出反应有时是必要的，但最好的方法是主动出击。像Workday Journeys这样的解决方案为企业提供了通过重要时刻提供个性化指导的能力，无论是在他们的职业生涯、个人生活，还是两者的混合。强有力的参与取决于你是否有能力帮助支持员工从入职到他们的职业成长的其余部分。
4.授权管理者采取行动。员工敬业度不能从上往下管理--你的组织中每一级的人员领导都必须对敬业度数据和如何最好地回应它有可见性。通过让他们学会如何最好地解释数据，并使由此产生的行动可以追踪，你将为每个团队创造一个成功的反馈循环。
5.让分数、数据和行动透明化。确保你的所有员工都能在一个共享平台上看到收集到的数据，无论它是积极的还是消极的。如果很多人对某一特定的参与驱动因素给出了低分，承认它是一个需要关注的领域，创造进一步的空间来讨论它，并汇报所取得的进展。创造一种持续反馈和改进的文化将使你的组织长期受益。
通过只衡量产出和效率，我们错过了员工日常工作经验中最重要的方面：他们对工作场所的真诚热情。无论是指员工对工作的热情、工作环境，还是他们对组织使命宣言的相应信念，员工敬业度都是了解你的公司和员工之间关系的根本。
作者：Blaise Radley
员工倾听
【Laura Stevens访谈】如何将人力资本分析和员工体验联系起来
在本次访谈中，DSM全球战略分析和员工体验副总裁Laura Stevens和David Green讨论了：
Laura 如何利用她之前作为人力资本分析顾问的经验，影响她在DSM的人力资本分析职能战略
通过设计以人为本的服务，可以在员工体验和人力资本分析之间利用协同效应和机会
人力分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴和经理，使其更加以数据为导向
Laura 关于如何确定人力资本分析团队应处理的领域优先级的提示，以确保他们能够成功扩展
采访实录
David Green： 欢迎DSM全球人力战略、分析和员工体验副总裁 Laura Stevens。Laura，您能给听众简要介绍一下您和您的在DSM的角色吗？
Laura Stevens：当然！我是比利时人，我也是一位母亲。我有神经心理学领域的背景和博士学位。我是DSM负责P&O战略、分析和员工体验的副总裁，在这个职位上，我向全球CHRO汇报工作。不到一年前我加入了公司。
David Green：我们稍后会回到DSM的职位上来，因为我认为将人员战略、分析和员工体验结合在一起特别有趣。但首先，我希望您能与听众分享您的职业历程？您之前曾与我们共同的朋友Luk Smeyers一起在iNostix工作，然后担任德勤的顾问，也许可以分享一下您对过去五六年中人力资本分析领域发展的看法？
Laura Stevens：是的，确实如此。在加入DSM之前，我在德勤咨询公司工作了大约七年，领导并发展了一条人力资本分析服务线。正如你所提到的，这也包括收购了当时一家领先的人力资本分析初创公司，以前也被称为iNostix。多年来，我们一直在成长和发展这个团队，使其成为20名专门的人力资本分析顾问，我认为这使我们可能是欧洲最大的人力资本分析服务线。
在我看来，在最初的日子里，人力资本分析仍然处于我所说的，一种书呆子实验阶段。由于大多数公司所做的基本上是一次性实验，通常由单个数据科学家或分析专家进行，这也与组织的其他部分完全脱节。我还记得，成熟度思维主要由问题决定，公司是否在进行描述性分析，所以一方面报告一些相关性，另一方面报告高级或预测分析。Luk Smeyers当时是该领域的绝对权威之一。他是高级和预测分析的大力倡导者，而出于多种原因，我有点怀疑。我认为，首先，将高级分析作为绝对最成熟度的关注确实分散了与实际业务挑战或真正商机的联系。那么，如果我们甚至没有彻底讨论过，一个组织的挑战是什么，或者公司面临什么样的机会，那么为什么要开始一个专注于“HOW”的对话，如此的描述性或预测性或规范性。
其次，对人力资源预测分析的关注，通常通过参考营销或客户分析领域的成功用例来证明其合理性。尽管我发现人力资源部门可以从该领域学到很多东西，但另一方面，人力资源与营销和销售之间也存在显着差异。因此，在人力资源领域，我们几乎不使用任何大数据，因此我们的数据量和速度与营销和客户分析领域有很大不同，因此在人力资源领域将分析模型产品化的价值远不那么明显。
许多高级分析用例经常使我认为，也许最好的情况是，一些有趣但难以使用的发现。因此，人们通常会说"这很有趣"，然后像往常一样回到他们的业务中。
David Green：实际上激发乔纳森和我写这本书的原因之一，就是你提到的那些成熟度模型，你必须做描述性分析，然后再上升到预测性和规范性。当我们与更成熟或更高级的人力资本分析团队交谈时，他们并没有这样想。他们在想，我们的组织面临哪些重大业务挑战，分析如何支持这些挑战？在一天结束时，它可能是一个很好的描述性模型，可以提供洞察力，可以解锁解决这一挑战的洞察力的答案。因此，当我们写这本书时，我们实际上讨论了人们正在关注的许多领域，无论是围绕治理和设置所有数据标准，在团队中获得正确的人际技能，正确的技术和正确的数据，然后是结果。归根结底，正如你所说，这是关于结果的。你谈到了一些用例，也许人们会说"哦，那很好"，然后"好吧，下一步是什么？您在担任顾问期间看到的分析的最佳用例是什么？而且，您是否能够与听众分享其中的一些示例？
Laura Stevens：是的，绝对的。对我来说，可能最有影响力的用例是劳动力市场组织的用例。因此，基本上是一家将求职者分配到合适工作的公司。在开发分析模型之前，临时顾问通常会根据求职者的简历以及与求职者的个人对话来指导他们对某项工作的搜索和建议。他们几乎不知道求职者确实找到工作的机会有多大，他们实际上也不知道如何最好地建议或协助求职者增加在某个领域部署的机会。
因此，通过开发的分析模型，为这个基于直觉的流程带来了真正的根本性变化。事实上，对于每个求职者，该模型预测了该人在特定时间范围内在某个地区确实找到工作的机会，并且它使用各种不同的数据源（包括简历数据）以及例如该求职者的历史搜索行为。在这个模型上，我发现非常有趣的事情是，该模型还阐明了该人可以做些什么来增加他或她的机会。因此，我认为用例不是基于内部人力资源或员工数据，而是基于劳动力市场数据，但我仍然提到它，因为显然它仍然与人力资本主题有关。
因此，这意味着该模型已经产品化，现在它已成为该临时机构新工作方式的真正嵌入部分。但不幸的是，我看到了更多的用例，这些用例从未像往常一样真正嵌入或集成到业务中。我认为这并不奇怪，因为许多用例在设计时从未考虑到过最终游戏。这意味着长期以来，我们一直在设计分析模型，而没有对最终用户有透彻的了解，因此谁最终应该从见解中受益，甚至是对结果如何推动经常性决策的反思。我认为我们基本上太专注于自己和我们花哨的建模技术了。
David Green：是的，并不总是最复杂的模型可以带来最佳结果。
Laura Stevens：我认为留存率分析对我来说就是这些典型例子之一。我与许多客户进行了互动，这些客户在分析上开发了一个相当强大的保留模型，然后产生了个人风险评分，但公司当时不知道如何在组织中实现该模型。他们使用个人风险评分，显然我们知道GDPR不仅限制了使用个人风险评分的使用，而且根据具体情况管理保留也是不可行或可取的。
因此，尽管该模型具有分析稳健性，但它的影响是有限的，因为它无法真正集成或嵌入到工作方式中。我认为这是一直困扰我的例子之一。
David Green：是的，我认为一个非常关键的一点是，你如何使这些见解具有可操作性，并且对于经理来说，也许在他们的日常工作中？事实上，在过去的一年里，你已经转向了人力资本分析从业者和领导者。您在担任该职位时学到了哪些知识，这对您在DSM的职能战略有何影响？
Laura Stevens：首先，我并不是为了做一些高级的事情而追逐高级分析用例。我记得在介绍我的策略时，我的团队说："高级分析用例在哪里？”他们非常失望。我认为这肯定源于我的背景和经验以及我作为顾问所看到的事情。第二。我也从来不会在没有非常清楚地了解最终用户的情况下开始一个项目，是什么让这些用户在晚上保持清醒，以及某些见解将如何带来变化。所以，人力资本分析不再是做一些有趣的事情，我们真的需要将重点转移到相关性上。我总是告诉我的团队，没有行动的洞察力是高收费的。我们根本不应该这样做。对我来说，这是一个设计原则，它不是我们一开始就考虑的事情。因此，我认为可操作性对我和我的团队来说是一个强大的资格和设计标准，而不是我们只在分析工作完成后才考虑的事情。
David Green：我认为这很棒，你需要在一开始就考虑最终目标，而不仅仅是投入工作。还要让最终用户，赞助商，实际上有他们想要解决的问题并准备对此做些什么的人。有趣的是，Laura，显然在加入DSM之前，您在市场上闻名的一件事是，您是员工倾听和持续倾听方面的专家。这就是为什么我认为你对人力资本分析和员工体验都有所有权。您认为两者之间是否存在可以利用或已经在利用的协同效应？
Laura Stevens：是的，绝对的。因此，我感到非常幸运，在我的投资组合中同时拥有人力资本分析和员工经验，因为这两个学科严重依赖彼此才能取得成功。
我认为最直观的是，我们知道员工体验是个人的，它是主观的，所以这是关于连接和理解对我们的员工最重要的事情。因此，根据定义，这从倾听开始，从研究开始，从分析开始，而不是从假设开始。因此，对我来说，员工倾听和分析确实是员工体验努力的命脉。这是其一。
可能不太容易理解或直观的是，员工体验对分析同样重要，因为最终员工体验本质上是在设计解决方案和服务时考虑到人类。我坚信，这种以人为本的设计对于加速分析领域的进步和采用实际上非常关键。如果我们不了解最终用户是谁，或者如果我们不从最终用户开始，并彻底了解是什么让这些人在晚上保持清醒，我们将永远无法真正将分析嵌入到我们的工作方式中并从中获得可持续的价值。这是其二。
因此，员工体验对分析同样重要，就像分析和员工倾听对员工体验至关重要一样。
David Green：我认为对于组织来说，在进行人力资本分析方面面临的挑战之一，是在数据周围的隐私中，与工作委员会合作，实际上将大量分析工作集中在理解和改善员工体验上。这如何支持这些对话？
Laura Stevens：是的。员工倾听实际上是最强大的，但也可能是最简单的方式，可以快速收集有关情绪，行为，对我们员工最重要的事情的可扩展信息，这也是我优先考虑许多员工倾听计划的原因。长期以来，分析一直专注于我们拥有的数据。在员工体验领域，丰富的数据显然来自我们自己员工的声音。从GDPR的角度来看，从数据隐私的角度来看，如果我们对这些结果将如何用于优化员工的体验非常透明，这实际上很容易。倾听员工的声音，比使用被动数据和系统数据来了解人们如何行动或与我们的系统交互要容易得多。
David Green：我认为你暗示了员工倾听的另一个关键要素，那就是，我们走出去，我们向员工提问，我们收集数据，但最终它需要导致行动，我想这又回到了你对结果的见解。
Laura Stevens：是的。在员工倾听的空间中，我的团队正在处理几件事，其中之一显然是闭环和行动。
如前所述，如今，特别是在大型全球组织中，只有少数事情可以像精心设计和强大的倾听策略一样强大和有影响力。当我谈到彻底的改变时，对我来说，这首先意味着所有倾听的努力都应该与我们的战略重点有非常明确的联系。我们基本上是调查供应商告诉我们要衡量什么，而不是根据我们的战略重点进行正确的问卷调查，这绝对是我和我的团队试图带来改变的领域之一。
第二个是可操作性。我在那里利用了我在神经心理学方面的背景，其中很多行动不是关于繁重的行动或由人力资源驱动的冗长的推出计划，而是关于激活个人并使用神经心理学和行为科学领域引入的一些推动原则。因此，这些是我们优先考虑的几个元素，以更好地闭合循环。
David Green：你可以看到，赋予个人权力是你真正看到行动发生的地方，然后我想你可以用你的倾听来检查A]如果它正在发生，B]影响是什么。
Laura Stevens：当然。将个人视为促进敬业度，幸福感等的积极因素，是一个非常重要的元素。这不仅仅是人力资源。这不仅仅是领导力。
David Green：我们将回到您关于以人为本的设计的观点。当您考虑从以人为本的设计角度考虑最终用户时，您是否也考虑将人力资源业务合作伙伴以及经理视为您的用户？如果是这样，您如何帮助这两个群体使用数据并支持员工体验？
Laura Stevens：绝对的。我和我的团队的雄心壮志之一是在整个P&O职能部门或人力资源部门中嵌入和扩展数据驱动的决策。我们希望我们职能部门的每个人，基本上都能够做出数据驱动的决策。但我们也意识到，为了实现这一目标，我们需要确保我们的员工（包括业务合作伙伴）能够轻松访问正确的数据。这意味着在一个平台上，通过一个具有直观前端的平台提供，这也鼓励他们非常快速地探索数据和见解，即使没有分析背景。这样一个平台需要产生与我们的业务合作伙伴及其各自的业务领导者明确相关的见解。因此，它立即需要为他们的成功做好准备，因为他们可以与他们的商业领袖一起提供更明智的客观决策或建议。
我们现在正与我们的业务合作伙伴进行大量合作，以了解他们的战略以及他们的战略推动因素，以便我们可以确保我们的平台提供他们所需的见解，尽可能出色地完成工作。事实上，我们的目标是使我们的关键内部客户获得简单且相关的见解，显然，从这个意义上说，人力资源业务合作伙伴是一个关键用户。
David Green：您的团队和其他人力资本分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴过渡到更加数据驱动？我很想听听您对您在DSM所做的一些事情的看法，以帮助人力资源业务合作伙伴，以及组织如何在这段旅程中支持人力资源业务合作伙伴？
Laura Stevens：我对这个问题的回答可能非常简短和简单。在我看来，如果我们的举措被视为另一件需要学习或获得的东西，我们就没有做正确的事情。因此，分析团队需要连接到业务优先级，然后通过数据驱动的见解加速这些优先级的交付。如果我们所做的任何事情都被认为是"还有别的东西需要学习"或"还有一些东西需要获得"，那么我认为我们需要审视自己，并想知道我们是否支持正确的优先事项。
David Green：因此，您再次与您正在采取的一种方式进行了交谈，即从您的业务P&O业务合作伙伴那里了解他们需要什么来帮助他们进行对话和讨论他们正在对其业务职能或业务部门所做的工作。所以这是双向的事情，我认为有时我们认为这只是关于人们分析事情，把事情推出去，但实际上我们需要理解并确保我们推出的东西是相关的，并且有助于他们的工作。
Laura Stevens：当然。我根本不喜欢在"按需"的基础上工作，所以我是推动事物的倡导者，但我们需要推动正确的事情。
David Green：CHRO和HR领导团队，人力资源部门和其他P&O部门围绕数据驱动的重要性提供了哪些支持或传达了什么信息？
Laura Stevens：数据驱动是我们P&O转型的核心支柱或元素，不仅是我们P&O转型的一部分，也是全公司的首要任务。因此，我们正在做很多工作，以发展成为一个洞察驱动的组织，好事是，现在我们正在中央分析团队在中央层面推动的东西之间创造协同效应，成为IDEO并带领人们，然后从这个意义上说，我们从P&O转型的角度做了什么。
重要的是要确保所做的任何事情都是相互加强的，而不是被视为来自人力资本分析的东西，来自全球分析团队或中央分析团队的东西，因此我们正在创造协同效应，并确保数据精通，分析精通成为一个机会，在职能之间简化，从中心点优先考虑的事情。
David Green：归根结底，这是一个团队的努力。我们去年所做的研究，我认为有22%的人处于你的位置，直接向P&O或CHRO的负责人报告，并且是人力资源领导团队的一员。这是一个非常明显的问题，但是，这如何帮助您履行职责，以确保您正在做的事情与最重要的业务优先事项相关联？
Laura Stevens：我是全球P&O领导团队的一员，这确实有助于了解不同COE，全球业务合作伙伴，人力资源的优先事项，因此我坐在非常接近决策的地方。CHRO的支持极大地帮助了我，并在战略，实现以及与整个业务和组织优先事项紧密相连时加速了一些雄心壮志。
David Green：这很有趣，因为我记得Luk Smeyers，在几年前的一次会议上，实际上挑战了房间里的一些人力资本分析领导者，并说"如果你不向CHRO报告，我建议你去别的地方工作。"
Laura Stevens：对我来说，这是我接受向DSM过渡的重要原因之一。因此，对我来说，向CHRO报告是一个基本条件，以确保无论决策在哪里，你都可以推动这些决策。我希望避免处于价值链的接收端，而是宁愿确保我和我的团队能够参与战略对话。
这就是我的角色真正让我兴奋的地方，也是我期望人力资本分析领域也真正加强的地方，我们不是一个执行引擎。我们将分析专业知识与对人员和组织的非常透彻的理解相结合，正是这种功能专业知识和分析专业知识的结合证明了我们的存在。否则，您为什么不将自己限制在中央分析团队中呢？
David Green：很好。对于即将进入新的人力资本分析领导者角色的人，您有什么建议？特别是如果他们只有一个小团队。
Laura Stevens：很明显，这取决于你的野心，以及你的公司在数据分析领域建立的基础，我认为这是一件公平的事情。
但是，如果你的目标是提供战略影响，这是我的目标和我团队的目标，我绝对建议你继续坐在驾驶座上。所以这就是推与拉的关系。因此，要专注于一套精选的大单，战略优先事项。
优先考虑那些有可能在整个组织内扩展的项目，以确保你的知名度和影响最大化。
我和我的团队将可扩展性作为最高资格标准之一。因此，我们避免最终进入非常特定于某个业务领域或非常特定于某个区域的项目，因为这永远不会帮助我们扩大影响并最终成为数据驱动的功能。这是最终的游戏，它不仅仅是交付分析项目。
David Green：这是一个挑战，不是吗？因为你可以完全被请求淹没，并且拥有一些你已经谈到的技术和速度，一个平台，可以满足一些日常请求，那些临时请求，只要你使用的技术易于人们使用，那么他们就可以自己找到这些信息，正如你所说， 然后，团队可以专注于将对业务产生最大影响的东西，这些内容也可以在整个组织中扩展。
Laura Stevens：我完全同意，特别是能力建设。你可以向人们解释你在做什么，你没有做什么，但有时它首先需要加强组织的其他部分，从事你不一定认为是你投资组合一部分的活动，并让人们在某些领域自给自足，比如基本报告。这就是为什么我的团队现在使组织，首先是P&O职能部门，能够轻松访问数据，以便他们在提取报告时变得更加自给自足，以便我们有时间真正专注于更高级的价值创造。
David Green：是的，你必须同时考虑这两件事。因此，这很好地引出了下一个问题。许多分析领导者面临的一个挑战是，对请求说"不"，并确定他们应该在哪些领域开展工作。您有什么建议，如何说"不"，并帮助确保他们保持专注？
Laura Stevens：我想，这主要是一个在你的定位上投入时间的问题，也是一个教育组织了解你的战略和提供帮助人们理解你的目标是什么，这在优先事项和工作方式方面意味着什么？
根据我的经验，帮助人们理解对所有事情说 "是 "永远不会为职能部门或组织的成功奠定基础，正如我已经分享的那样。
因此，如果您忙于处理15个不同的按需项目，并且团队非常小，您将永远无法专注于构建职能部门所需的正确可扩展基础，从而成为数据驱动的人力资源职能部门。正如在这个问题之前已经提到的，我认为有时它确实需要加强组织的其他部分。我认为，这对我来说是最重要的学习之一。这不仅仅是说，我想做什么。因此，现在我们非常专注于自给自足，基本报告以及组织其他方面的能力建设，以确保我们能够真正实现运营模式和理想设置。
David Green：我想，在首席人员和组织官、CHRO和人力资源领导团队中拥有强有力的倡导者和支持者也是如此重要的地方。
Laura Stevens：是的，这可能是所有这一切中最有影响力的因素。
David Green：我们现在进入最后一个问题，这是我们在这个特定系列中向每个人提出的问题，我非常有兴趣听到您对此的看法。技术在支持员工体验方面的作用是什么？
Laura Stevens：在我看来，技术是员工体验的众多不同驱动因素之一，就像文化或物理环境一样。然而，公平的是，随着技术现在成为我们工作方式和交付价值的方式中越来越核心和更重要的一部分，对员工体验的影响可能是指数级的。
因此，我认为今天人们需要的工具是有趣的、简单的、与完成他们的工作相关的。但是，他们今天更需要的，也是研究证明的，是一个连接和整合的技术环境。今天，积极体验的最大障碍可能是大量不同的脱节系统和技术，这要求用户花费太多时间来找到他们正在寻找的东西并完成他们需要完成的任务。这不仅对员工体验产生了非常负面的影响，而且最终也会对生产力和公司绩效产生负面影响。
此外，我的团队正在支持开发集成的数字路线图，以确保我们不会在独立的基础上处理每一项技术，但我们也考虑未来以及这些不同的系统将如何相互通信，以及我们如何为我们的员工创造简单性，以便他们可以在更快的时间内做得更好。
David Green：实际上，你还谈到了另外两个领域，显然是文化和物理环境。我开始看到的一件事，特别是在美国的一些组织中，是人力资本分析团队，除了收集劳动力数据，也在收集工作场所的数据，特别是希望我们开始回到我们的实体办公室。
你认为这对DSM来说是个机会吗？同样，如果我们考虑到混合工作，了解我们在办公室时将如何使用办公室，然后可能将办公室设置为真正实现这一点，例如创新和协作。这是你正在考虑的事情，或者在时机成熟时将会考虑的事情吗？
Laura Stevens：是的，绝对的。我认为最后一个细微差别是正确的。DSM正在我们所谓的"混合工作场所"上投入大量资金。显然，与许多其他公司一样，随着COVID的爆发，我们已经开始进行一些脉搏检查，这也围绕着我们如何促进或帮助我们的员工在混合环境中发挥最佳作用。因此，这是我们发起并正在进行的一项工作。
其次，我们显然也将探索如何使用其他数据源来促进人们重返工作岗位的过渡，我真的相信人力资本分析可以在那里发挥关键作用。但是，这更像是未来的管道。
扫一扫 加微信
hrtechchina
员工倾听
员工倾听
员工倾听
员工倾听
员工倾听
员工倾听
员工倾听
员工倾听
员工倾听
员工倾听
扫一扫 加微信
hrtechchina
