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观点
这里有141个创业公司的死亡案例，看鸡汤不如听教训
本文原发于CBinsights.com，经纬创投编译，文章来自经纬创投公众号（ID:matrixpartnerschina）。
今天我们打算跟大家聊聊失败。关于成功的方法论有着趋同性，多半与“天时地利人和”有关。而关于失败，却很少有人愿意公开谈起——也许因为野兽总是不想将伤口暴露在外。
探讨失败的意义，可能远远大于成功。因为面对挫折，即使自认为最无畏的人也会有这样的时刻：“你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。”无论现实多么惨烈，反思和总结仍有其必要性，因为无论如何我们总要往前走。
以下，我们通过关键词的形式对国外创业公司失败的理由进行了一些总结（见下图）：
结合个案，这些关键词与时间周期的特殊性存在重合，比如在2015年，因为融资问题猝死的公司大量增加。而刨除时间周期的特殊性，商业模式、产品、用户仍是最重要的因素。同时一个公司是否能按既定计划达成阶段性目标也是其能否存活下来的重要原因。
也有一些失败理由是“个性问题”，这也是创业最残酷的地方——有时候一些看起来很小的问题就足以压垮整个团队。还有一些失败的理由让主页君内心崩溃，比如：“（我们失败的原因是）团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。”——喂，说好的只投身于自己热爱领域的初心呢……
无论如何，“给前行者以希望，给后来者以经验”，是我们分享以下这篇文章的初衷。正如阳光与暗影总是相互伴生一样，有时候总是经历过绝望，才能发现耀眼的希望之光。Enjoy：
爱迪生曾经这样评价他的失败经历：“我知道了五万种不成功的方法，因此我离成功近了五万步。”
根据CBinsight的研究，2014年到2016年被列为失败的创业公司，往往发生在融资20个月，融资大约130万美元之后。以下我们按失败的属性维度，来看看这些公司的创始人与投资人如何看待其失败。或许也能带领大家少走一些弯路。。
（注：本文分析意见由创业失败的公司创始人与投资人编写，其中亦有部分来自于竞争者及早期员工；本文原为按时间顺序梳理公司情况，但经纬把文章调整为按共性来划分。）
结合这一百多家公司的失败原因，其共性主要聚焦在以下几点：资金（包含融资与收入）、商业模式、产品、用户获取、运营、团队，其他还包含一些个性化的因素。以下我们按出现频率高低来展现创始人们的反思：
资金
回过头来看这些失败的公司，现金流管理非常重要。一定要计划好每一笔钱，不要“想当然”，也不要等资金即将用尽才启动融资。
1.Deliveree King
“我们已经布局了15个城市，但是仅仅是这样我们很难继续维持下去。而且我们没有得到投资，这项业务需要资金来扩大范围，但我们没有资金，我们很难突围。”
2.Top 10
“酒店行业的规模、覆盖面和预算都十分巨大，因此是一个非常具有挑战性的领域。Top 10这个公司已经做得很不错了，在这种艰难的领域内做出了创新。但最终，由于竞争过于激烈，我们没有资金来扩大规模，只好决定关闭公司。”
3.Prismatic
“四年前，我们想打造一个个人化的新闻阅读器，以此改变人们获取内容的方式。对于你们很多人来说，我们的确做到了。但我们也明白了，内容分发是多么艰难的一项事业，我们没能很好地发展，因此失去了持续的资助。”
4.Pixable
我们已经达成了我们之前想要达成的目标，尽管我们有了940万活跃用户，5800万月视频播放量，我们还是很难再筹集资金继续发展。
5.QBotix
我们这个支离破碎的团队里的每个人都知道，我们没剩多少时间，我们将要面对一系列麻烦。但值得赞扬的是，他们每个人都仍旧十分专注，十分努力，工作直至最后一刻。我要感谢他们对公司和彼此的奉献。很遗憾，虽然我们取得了一些成就，但我们没有时间和资金来完成这项工作了。
6.Zirtual
到底是哪里出了问题呢？简而言之：烧钱。烧钱是个复杂的问题，但硅谷里的公司都不怎么担心这个问题，因为在经济发展良好的时候，他们很容易得到投资。
7.Circa
我们本来打算使CircaNews通过实施一个我们深思熟虑后的战略来盈利，但我们没能在资源用尽之前得到重要投资。
8.Kato
经济萧条席卷全球，我们没能幸免。我们的产品没能得到大公司的青睐。
9.UDesign
我们低估了这个项目的复杂性，又高估了我们的能力，以为我们能够在经费不足的情况下完成它。
10.Patterbuzz
一切都发展得很好，但我们始终有一个问题：我们的资金总是不够。这就是为什么我们失败了，因为我们没钱了。
11.Nebula
我们失望地发现，这个市场要再等几年才能成熟，然而作为创业公司，我们没能力等到那时候。
12.Wardrobe Wake-Up
我们没能在发展的关键时刻得到投资，因此我们没有资源来满足我们的需求。
13.Melodic
深思熟虑之后，我们决定要关闭这家数字资产交易公司。简而言之，我们没能发展我们的产品，无法说服投资人继续支持我们今后要在发展和维护上的花销。但是，我们正在研发新产品，我们将把我们的资源专注于其上。
14.Kinly
我们没有解决资金问题。
15.College Inside View
我高估了我拿到投资的可能性，低估了人们对于新产品的不信任和不情愿，还低估了设计的重要性。
16.99dresses
我知道这是我们拿到钱最好的机会：曾经给我们投资的几位天使投资人也很有兴趣再次投资，只要我们能找到一家VC来主导这轮投资。但我们现在没什么钱了，我们也没什么时间来找别人了。
17.Backchat
我们没能快速地适应瞬息万变的市场，带来的结果很快就在使用率上显示出来了。我们的产品是收费的，一开始一切都貌似顺利进行，直到我们用完了所有资金。
18.Wantful
我们未能高速发展，而这正是下一阶段的投资人所要求的，即使他们对我们的工作始终充满热情，最终还是要回到数据上来。
接下来的度假季本应该是我们发展的关键时期，但上周我们失去了一个战略合作伙伴的投资，我们没时间寻找替代的资本，也没时间去寻求其他的机会。
19.DisruptiveMedia
我们需要大量的资金，才能启动全球范围内的生产和物流工作。我们很难和大型跨国公司达成协议，而且从技术上来说，参与他们的生产线也几乎是不可能的，因为他们根本就没有API。很难说这个项目到底能不能启动，因为我们没有钱了，只好半途而废。潜在投资人对一个正在衰退的市场也没有兴趣。我们所得到的资金也不够用。
20.Turntable.fm
我没有从那些失败了的音乐创业公司身上学到教训。音乐公司需要巨大的投资，这一产业真是太难运作了。我们把四分之一的资金都花在了律师、版税和服务之上，这限制了我们的发展。我们不得不关闭公司，因为我们没法在全球启动。
21.Skyrocket
有一天，世界改变了。不再有投资进入我们的公司。除了在销售上的落后问题，我们还出现了新的产品问题。那时我就开始怀疑自己了，我的热情以及长久以来的信心都被磨灭了。
22.Serendip
每天处理上百万条信息，列出相关的歌单，再通过网页或者是手机app（没有安卓版，我知道…）推送给我们的用户，这其中的成本太高了，作为一个小小的创业公司，我们无法承受。
23.Lookery
我们败给了Facebook。几年来我一直在懊悔，让一家创业公司依赖手机用户是一个多么糟糕的主意啊。事后想想，从这方面来说，我们的产品和Facebook没什么差别。要想成功，需要动用一切资源，其中之一——显而易见就是外部投资，但我们居然选择在没有投资的情况下开始工作了。我们应该找点钱来逃脱Facebook的掌控。
24.Blurtt
我感觉自己要爆炸了，我是Blurtt最无畏的领导人，但问题是你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。我开始感觉非常疲惫。
如果你没钱进行多次尝试，不要创业。第一次创业就成功的几率大概和中乐透差不多。
25.Admazely
我的presentation做的挺好的，但是之后的问答环节就很糟糕了。投资人看起来抱着怀疑的态度，我走出房门的时候精疲力竭。那天我的联络人没有给我打电话，我就知道大事不好了。
26.Springpad
我们没有更多的资金，也没法升级成能够自给自足的公司。
27.Findory
我学习到便宜是好事，但太便宜就不是了。如果在我们需要用钱的方面太过节约，以此避免经费使用过快，那对我们的公司一点好处也没有。
我重新学习到了团队的重要性，团队可以取长补短。虽然学习新知识很有趣，但把所有事情都揽在自己身上，会浪费太多的时间在缺乏经验而导致的无谓的错误上。
我还认识到了一个好顾问的重要性，特别是天使投资人和律师。一个创业公司需要有人能够提供专业而可信的知识，还有必要的人脉。你需要这些人来帮助你。
28.Stipple
我们开始有些收入了，但是发展得不够快。我们还没能盈利。与很多公司一样，我们到了A轮的关键时刻，却没能得到更多投资。我们甚至都没法从市场得到现金流。
29.Parceld
没有人喜欢侵略性太强的人，但回头看看，“侵略性”这种说法用来描述“坚持不懈的”投资请求还挺合适的。我父亲曾告诉我，特别是作为女性，永远不要不敢说出自己想要的东西或者是提醒别人他们未兑现的诺言。现在人们都很忙，很健忘，日程很紧，我发三份邮件可能都会石沉大海，但发个四封五封（当然不是每天发）可能就能被看到了。不过，我再也不会知道这个办法好不好用了。
30.Saaspire
现金流是最重要的。如果你想要开发一个产品，而你的收入是来源于别的地方的，那么你得先让这些收入稳定下来，才能专注于开发产品。
31.Gowalla
很不幸，一旦你的主要绩效指标与投资者眼中的价值紧密相连时，当第二名就很痛苦了。你的天花板已然到位，你未来融资或销售的能力也已经有了一个极限了。
想要存活下来就得提高绩效，我们尝试了一切方法来促进发展，有些还挺有用的。
32.Shergle
你的创意是否只能在升级公司之后才能获利？如果是这样的话，去旧金山或者硅谷融资吧。在英国和欧洲投资市场上没有那么多人会将资金投入没有保障的研发部门的。如果你想在英国创业，那就找一些从第一天开始就能赚钱的点子吧。你也可以照样用免费增值模式来吸引用户。Shnergle在成为大公司之前是不可能赚钱的。失败！
33.Tigerbow
不要从不懂创业公司投资的人那里筹钱。我们是从朋友和家人那里筹集了一小笔钱的。在很多时候我们都是互相支持的，但也有一些例外。我们从这些投资者身上并没有得到什么增值，而这些人，对投资创业公司以及公司运营的风险和挑战毫无认识的人会把你逼疯的。
34.Quirky（创意产品社会化电商）
你控制着整个电商的运作，控制着开发、生产、营销和销售，甚至能得到90%的利润，但你的成本依然很高——特别是和那些并不参与这些环节的公司相比。“Kickstarter能日进斗金的原因就在于，他们什么都不做，只是提供一个网站作为平台。”
35.LinkManagement System
销售是最重要的是，这是很多创业公司都忘记了的事实。我们也忘了。所以我们失败的原因有六点：
① 我们什么也没卖出去
② 我们什么也没卖出去
③ 我们什么也没卖出去
④ 市场还未完全开放
⑤ 我们太过专注于技术
⑥ 我们的商业模式是错误的
36.RewardMe
除非万事俱备，否则不要随便升级公司。金钱才是王道，而且你得尽量发展，直到你发现你的产品能符合市场需求。
商业模式
以下这些公司要么是没有找到合适的盈利模式；要么是在没有规模化前太早启动收费，而忽略了它的生意本质需要依靠一定规模的用户数。商业模式是很现实的问题，在考虑赚钱之前，你需要非常了解产品面对的用户，了解他们的需求，才能设计出让他们消费的盈利模式。这种模式要能持续才能成为你公司的商业模式，否则一时的减员削减开支也是没用的。
1.Campus
我们试着改变公司的商业模式，寻求新的方法，但我们还是没能让Campus成为一家能够盈利的公司。
2.Poliana
一个悲伤的故事：你很难用一个本应该免费的东西赚钱。
3.Bitshuva
你做了多少工作不重要，重要的是你的服务值多少钱。
4.Treehouse Logic
创业公司不解决市场问题就会失败。我们有个很大的问题没有解决，我们本可以找到一个解决方案的。我们有优秀的科技，强大的关于购买行为的数据，我们的团队名声在外，有许多专家和顾问，但我们没有的是一个能够解决问题的科技或商业模型。
5.Rivet& Sway
如果管理一个企业能被浓缩到只需要专注一件事的话，我就能改变结果。马后炮是再容易不过的了，我可以做很多事来力挽狂澜。让我来列个单子：
占领各地区的市场：西雅图，纽约，西海岸
尽快采取新的模式
等到完全必要时再扩大规模（我们把工作外包得太快了）
注重公关
多睡觉
6.Tutorspree
虽然我们有了不少成果，但我们还是没能做出一套可扩展的商业模式。Tutorspree没有扩张，因为我们只依靠单一渠道发展，而这一渠道突然发生了根本性的改变。
7.Manilla
在过去的三年里，Manilla得到了多项大奖、也广受用户赞赏，但我们却没办法扩展公司来进一步盈利。
8.Samba Mobile
Samba关闭的主要原因就是数据成本过高，而且还在不断上涨，使我们现行的提供移动宽带交流的模式无法运营下去。
9.inBloom
一项重要的创新项目只是因为公众对于数据滥用的担忧而被喊停，这是令人感到羞耻的。
我们努力工作，热情地支持着合作伙伴的工作，但我们意识到这一领域还太新，要得到公众的接受需要大量的时间和资源，没有人能承受得了。
10.Zumbox
我们公司的所有人都致力于“数字化信件”这一概念，并且相信未来这将会成为你们收发信件的方式。但是，这一想法运作需要的时间和资金都远超过市场能够投资的量。
11.Delight
消费是在为信息而不是为数据买单。消费者愿意为信息多付一些钱，对数据则不是那么感兴趣。你的服务将使你的客户在他们的股东面前看起来充满智慧。
追踪那些不活跃的用户，特别是你的服务并没有给用户设立一个中间值的时候。我们的系统本应该更加智能，能够收集不同用户的信息。
12.Readmill
许多关于电子书的问题都还未解决，我们在试图创造一个阅读平台的道路上失败了。很不幸，在苹果的平台上以较高的价格出售书本是不可能的。我们也考虑过书本的订购模式，但发现它也不可行。最后，虽然我们所有的用户都付费了，但这对于继续我们的发展仍是杯水车薪。
13.Cusoy
我并不想要一家创业公司，而是想要一个真真正正的能创造收益的公司。Cusoy并不能满足我的这个目标，除非它有一支全职团队，通过一两年的融资和至少三五年的奋斗来回答这个“如果／何时”的问题，也就是Cusoy到底能不能盈利的问题。
14.Flowtab
我们雇用了丹佛当地的运营经理，并且马上就在当地最污的一家脱衣舞俱乐部以及其他两家酒吧开张了。当时我们每单得到了1200美元的收入，这就是Flowtab得到的唯一一笔收入了。我们简化了我们的销售过程，但是还是很难在其他酒吧进行市场营销，毕竟我们人不在那儿。
15.Mass-customized Jeans
在收回我们（父母们）最初的投资之前，我们是不会关门的。这就意味着我们的会从早上9点运营至下午5点，然后在晚上赚钱。这种模式刚启动的前几个月运行得挺顺利的，但是完全没有可持续发展的能力。
16.Travelllll.com
如果你的赚钱策略是打广告，那么你得面向大量的对象进行营销。从一大堆人手里赚一点小钱和从一小部分人手里赚大钱都是有可能的。但从一小部分人手里赚一点小钱就不怎么正常了。如果你不是卖东西的，那你可得注意了。我们没注意。
17.RealTimeWorlds
Dave Jones的APB没有任何商业模式，却获得了成功。他说：“如果你围绕着一个商业模式运作，你就注定失败。”——一派胡言。
产品开发有两种，一种是我懂用户，我满足用户需求；另一种是老子牛掰，老子引领用户需求。无论哪种，你一定要记住，好的产品首先要让你和你的团队感到兴奋。如果你们都觉得很一般，那么市场也不一定会买单。不要把市场当傻子。
1.ratemyspeech
我最后才知道我们一开始的创意就是有缺陷的，大部分人（95%以上）都根本不关心自己的presentation做得怎么样。
2.Kolos
我们做了许多正确的事，但没有用，因为我们忽略了一个创业公司最重要的，最应该关注的问题：一个正确的产品。
3.Allmyapps
我们花了些时间才意识到，我们在启动上就有大问题…
4.Seismic Video
这是在七年前，那时还没有iPhone和安卓，所以它是超前于时代的。当时我们得用AdobeFlash在浏览器上播放视频，体验糟糕的要命，我想吐槽都无从下口。移动互联网已经变得更好也更重要了。
5.Calxeda
我们发展的太快了，用户赶不上我们。用户还没准备好接受我们的技术。我们在运行系统还未完全成型的时候就已经向前冲了。
6.GameLayers
我认为我们的PMOG游戏缺少那种能激发玩家热情的核心力量。“在网页上留下一条有趣的注释”的概念又太过抽象，大部分玩家都没法搞懂我们在说什么。回头看看，我认为我们该清除一些不必要的装饰，收起我们的骄傲，做出一些操作简单又容易带来欢乐的游戏。
7.Unifyo
我们起初致力于建立一个高度自动化的用户体验系统，专注于为终端用户和中小型企业提供方案，帮助他们的成长，但我们无法与大企业产生共情。
8.Plancast
社交网络本质上是为了在家人朋友们之间发布消息的系统，而用户在一特定系统上分享内容的次数，对于这一系统未来将会创造的价值来说是至关重要的。不像其他社交媒体是分享状态、感想或是照片的，我们的平台主要是分享计划，而计划只会偶尔被分享。许多人只是不会参加那么多的活动，许多人也不会那么确定自己会参加哪些活动。因此，用户不会养成一个每天或每周上传计划地习惯。
9.Formspring
创业者们：创造你们自己的产品，而不是别人的。最成功的产品应该是和产品本身以及用户的期待相吻合的。当你每况愈下时，你很难无视那些用了其他的策略和战略而飞速发展的创业公司。无视他们吧，这是唯一一个你能做自己应该做的事而不是追随他人的办法。
10.Flud
“我们的确没有对我们的首款产品做足够的测试，”Ghoshal说。这个创业团队在没有内测的情况下就发布了他们的产品，没有花时间做QA、情景测试、任务测试等等。当1.0版发布时，各种bug在他们的脑子里嘶吼，完美的用户体验姗姗来迟。
11.On-Q-ity
有了对的技术和错的市场，仍然是一次错误，这也证实了关于创新的一个陈词滥调。CTCs在未来将会大热，这点我们是能够保证的，但我们没有足够的资本等到市场赶上技术的脚步。CTCs会在5到10年的时间里发展成为治疗癌症的常规步骤，这对于我们这些参与了On-Q-ity的人来说，显然是喜忧参半的。
12.CondomKey Chains
毫无疑问，我有了一个大发明。就像爱迪生和灯泡，比尔盖茨和电脑操作系统，我引发一次改变社会的革命，同时也会给我带来财富和名誉。我差点成为美国第一个销售安全套钥匙链的人了。
13.Wesabe
在一个糟糕的数据聚集方法和Wesabe让你做的大量工作之间，在Mint上获得更好的体验就容易得多了，而且这种体验还来的很快。我之前提到的所有东西，不依赖单一资源提供商、保护用户隐私、帮助用户在财务方面做出积极改变等等，都非常棒，都是我们该追求的东西。但如果你的产品太难用的话，这些东西就都没有意义了。因为大部分的人并不那么在乎长期效益，他们只在乎眼前可见的未来。
14.Imercive
我们坚持一个错误的战略太久了。我认为这是因为——我们不愿意承认这个主意没有我们原先想的那么好，或者是我们没法让它实施起来。如果我们能对自己诚实一点，我们就能尽快转向，而且也会有足够的资本来实施一个新的战略。我觉得我作为CEO作出的最大的错误就是没能尽早从错误里走出来。
用户
唯有尊重用户，你才能超越用户。
1.Rdio（数字音乐服务提供商）
Rdio的问题在于太早考虑持续发展的问题了。创业公司的一个典型错误就在于过分担心自己能否创造利润，但其实他们还没进入到高速发展的时候。这也是此类商业模式的一个问题，因为内容许可协议的关系，企业可运作的余地很有限。无论我们做什么，很大一部分的收入都要归唱片公司。你必须得用大量的用户来弥补它，这也是为什么你能看到Spotify要遍及全世界。
2.Selltag（二手交易平台）
这家公司最大的问题在于用户参与与用户保留。“在交易平台的创业中，创业者都会面临‘先有鸡还是先有蛋’的问题。我们试着通过营销来保留买卖双方用户，但这还不够。可能会有很多人想在我们的平台上卖东西，但要找到买主就复杂得多了。”
3.Shopa
消费者们对自己的购物需求守口如瓶，这超出了我们的想象。尽管我们吸引到了一百万用户，但他们对和好友买到同一条连衣裙的担心超过了对折扣的渴望。
4.Why Own It
并不是所有人都会想要把这个app推荐给朋友或家人，因此，我们陷入了“鸡与鸡蛋”的问题之中。
5.Talentpad
我们没能在这个大市场下创造出相应规模的企业。我们的团队始终热切希望我们能够在大范围的用户中造成巨大的影响，但我们没能想出达成这一目标的方法。
6.VoterTide
我们没有花足够的时间来与顾客交流，并且还在滔滔不绝地讲我们自认为的优点，当我们意识到问题的时候已经太迟了。人们很容易骗自己说自己的产品超棒，但你得关注你的客户，并且按照他们的需求来做出调整。
7.Pumodo
团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。
8.Findlt
创业和改变世界都不是容易的事。在这一过程中，我们了解到大多数的Findlt用户其实并不需要这个软件，这让我们在今后要继续努力来解决这个问题。
9.Teamometer
不要做太多的计算，类似：30美元乘以1000个客户再乘以24个月，哇，赚翻了！
哎，傻孩子，你根本都不懂让1000个客户每个月付费长达两年有多难。我的建议是：先找到第一个客户，再找10个，再找更多。
除非你先找到10个客户，否则你什么也证明不了，只能在哪儿加减乘除。
10.GroupSpaces
我们总是犯同样的错误，就是太早扩张了。我们渴望达成一个巨大的数字来为今后的融资做准备，同时也被我们在学生市场上得到的广泛认同所激励，我们花了大把资源用于发展我们的付费营销渠道和分发渠道，而我们本可以将这笔资源用于用户获取的。我们失败了，因为我们在新的市场上没有足够的PMF，只好把精力从产品转向寻求与市场的契合度上。这耗费了我们大量的时间。
11.Zillionears.com
人们实际上并不真的喜欢我们产品的全部，我们的用户也不觉得我们的服务真的有那么好。实际上，有些参与了销售环节的人甚至都不喜欢我们的“灵活定价”系统。他们想要帮助那些艺术家，因此省下几块钱并不能让他们有多高兴。他们本来可以在别的地方免费得到这些音乐的。
12.HelloParking
我们从未提出清晰的假设，从未发展实验，也很少与我们的终端用户进行有意义的谈话。虽然我们在这一产业中有几位不错的顾问，但我们本应该见见所有我们能联系上的人的。更糟糕的是，我们几乎都没走出我们的办公室。
13.Sonar
我们的教训：
如果你正在创建一个社交网络，那么发展是唯一需要注意的事。用户的参与是挺重要的，但除非你你的发展跨越了一个门槛，否则你是不会得到下轮融资的。
14.RiotVine
这不是好点子坏点子的问题，这是让人们谈论起来的问题。让你的产品的一些方面能够引起人们的谈论，并且让它变得独一无二。
团队
一定记住要互补，不要只具备一种能力。
1.Kior
各方对谁应该承担责任的问题出现了分歧，但他们一致认为这家公司在人员配备方面做得很差：公司实验室里有很多博士出身的研究人员，却没什么技术和运营人员。这种不平衡导致了它的失败。
2.Standout Jobs
我给StandoutJobs太早筹到了太多的钱（大约是180万美元）。我们那时候还没有合法筹集这么多钱的许可。其中一个原因可能是创始人团队还没找出决策者。这是个错误，如果创始团队不能自己推出产品，或者不能在一小部分自由职业者的帮助下推出产品，那他们就不应该创业。我们本可以找一个联合创始人，但我们没有。
3.UntitledPartners
招聘很难，而且我们自己没什么经验，只能依赖投资者来帮助我们作出决定。我们在招聘全职员工、兼职员工和合同顾问时作出的正确决定和错误的一样多。最大的建议就是：一旦数据显示你的一个职员的不能胜任工作，不要迟疑，马上换人。
4.Decide.com
决定你做事的方式，然后雇佣那些和你的做事方式一样的人。不同的观点的确很有价值，但在创业公司中，雇佣那些同意你的观点的人所得到的好处也就是快速的发展会比得到不同的观点来的更重要。
5.Vitoto
超出专业领域的产品：团队里从未有人打造出一个成功的产品过。我们都有在大公司的工作经验，从销售到商务都有。但我们没有关于视频用户的经验，我们到了一个完全不是我们强项的领域里。
6.Nouncer
一个月前，在我的天使轮投资进行到一半时，我打算复习一下我已达成的成就，想象哪儿还需要改进，让我的公司成为一个可盈利的公司。我也正在一个朋友的帮助下寻求风险投资。最后，我问我自己什么是我成功最重要的因素，答案是合作伙伴和开发者。我花了一年的时间来找寻他们，但始终没有合适的人选。我意识到，钱不是根本问题。
7.BricaBox
当你的合伙人离开公司时，你就要开始面对一场狂风暴雨了。不要把事态恶化，好好想想如何处理手中的大笔股份。对于那些拿着血汗股份的创始人来说，最好的办法就是等待一段长长的授权期。
8.Boompa.com
我和Ethan做了一个“僵尸队伍”测试来看看是不是有人想要在一个工作强度极大的项目中工作，不管是创业公司或是别的什么。这个测试是这样的：如果僵尸突然在地球上大量出现，你会相信队伍里的伙伴们会做你的后盾吗？如果他们被咬了，会诚实地告诉你吗？更重要的是，如果你将队伍里唯一的枪交给他们，他们会是更好的射手吗？
如果任何一题的答案是“不”的话，你就知道他们更适合在格子间里工作了，而不适合和你一起创业。
9.Devver
对于一个远程办公的团队，最重要的问题就是管理上的缺失。在一个州里管理工资单、解雇人员、保险等琐事就已经很麻烦了，横跨三个州来管理这些东西简直是噩梦，即便我们已经请了一个服务公司来帮忙。显然，当你的创业公司发展壮大时，就可以找别的公司来帮忙处理一些麻烦事了，但对于一个小团队来说，这是最麻烦最让人分心的事务了。
10.CryptineNetworks
无论你和你的朋友关系如何，多么信任彼此，你的意图多好，金钱都会横亘在两人之间，更何况每个人都会高估自己的贡献。另外，创始人对于公司的情感是很复杂的。因此，要想从创始人手中拿回股份，这一谈判既不合理，也不简单。然而，股份行权计划（vestingschedules）降低了谈判的困难，并且能使公司回购股权。我让自己傻傻地跌进了“这事不会发生在我身上”的陷阱，然而没有哪家创业公司能够一次就成功的。这些小问题导致了团队的分裂。如果你觉得创业公司不用考虑股权问题，那你就太天真了。
11.Lumos
我们从未用过市面上的家庭自动化产品，我们也不是物联网领域的专家。当你在某个领域是新手时，你就没法意识到你决定中的不足，就像那个著名的达克效应所说的那样。
运营
细节无小事，但这些公司却忽略了。
1.Wishberg
2013年4月，我们得到第一笔投资时，我们为自己设下了很高的目标。作为一家创业公司，数据是最好的伙伴。在年末重新审视这些目标时，我们意识到我们根本没有按目标行事。我们这个团队总是想要追求更大的梦想，却没有关注更小的挑战。
2.Secret
很不幸，Secret并没有达成我刚刚创办公司时的愿景，因此我认为关闭它对我、对投资人和对我们的团队来说都是正确的选择。
3.Dijiwan
一个好的产品创意和一支强大的技术团队并不能保证一个公司的成功。我们不能忽略公司的发展进程以及运营问题。
4.PostRocket
我们刚刚创办PostRocket的时候，我们不仅想要帮助企业在Facebook上成功营销，还想创造出色的产品和服务来支持它。我们一直没能达到我们为自己定下的目标。
5.Canvas Networks
一个貌似已经成功了的产品会失败，这真是让人吃惊，但这种事每天都在发生。虽然我们的产品已经很符合市场需求了，但我们没能好好运作它。要发展一个企业是很困难的，而发展一个只有一个app，而且正处于创业路上的企业是特别困难的。
6.HowDO
我们的目标是将我们的热情转化成一个可持续发展的平台。我们缺乏发展所需的资源，因此没能完成这种转化。关闭平台是一个艰难的决定，但我们已经考虑过其他所有方法了。
7.Backfence
超本地化是非常难的，不要自己哄自己，你不只是打开大门然后就冲击某个临界点，这就是我们从我们的信仰一跃中学到的。建立一个社区需要大量的工作。仔细看看那些超本地化网站，看看那儿有多少帖子，特别是那些由社区用户发表的帖子。所有超本地化社区网站的运营者都会告诉你，你得花上很多年才能真正发展出一个活跃的线上社区。而要盈利就得等上更多年。不幸的事，种种原因让Backfence没法持续发展下去了。
8.SednaWireless
经济原因只是其一，另一个问题是我们没能实施我们的计划。外部原因如印度的硬件生态和内部原因比如团队的专业度不足都是我们失败的原因。如果有钱的话，我们或许还能再坚持一段时间。
法律风险
在界限不明的行业，尤其要重视潜在风险。这里面需要一套组合拳，你如何用一系列公开的行为向政策制定者施展你的善意，这是门艺术。做得好你将制定行业准则；做得不好，有可能像以下的公司一样万劫不复。
1.Flytenow
“2015年12月18日，美国哥伦比亚特区上诉法院驳回了我们要求撤销联邦航空局对Flytenow以及其他用于共享飞行经历网站的禁令。Flytenow成立两年多了，是为了让航空爱好者们能够分享飞行的快乐，见识真正的飞行员，或者是组团去开飞机。不幸的是，我们别无选择，只能关闭Flytenow。不过，我们还会像飞行员一样战斗，直到重回天空。”
2.Carrier IQ
“人们早已对大公司或其他组织为了自身利益如何处理客户隐私抱有怀疑，而我们的软件在用户不知情的情况下追踪用户，对公众造成了很大的冲击。因此，不出所料，在事件披露之后，出现了大量宣布某某公司使用（或未使用）这一软件收集信息的声明，法院受理了大量关于侵犯隐私的案件，立法机关正起草法案来加紧这方面的控制。许多诉讼都貌似已经结案了。AT&T并没有收购整个公司，我们也明白它将不会对CIQ的任何案子负责了。”
3.Homejoy
公司CEO认为，失败的决定性因素在于他们所面临的诉讼，这四宗诉讼是关于他们的员工是否应按照正式工和合同工来分类。虽然这一分类最终并未真正实行，但还是严重影响了融资。“这种麻烦事很多，虽然都只是些小事，但却激起了大浪。”。
4.Vatler
我们2014年夏天在旧金山创建Vatler——提供贴身管家服务。我们认为这项服务的需求很大。然而我们接到了警察局的电话，说我们的许可证未经通过，还警告我们的业务中有很大部分是非法的。两周之内，我们失去了大量的业务和30%的收益源，根本没有继续发展的希望了。我们试着让一些饭店支付账单，但没有帮助。我们的经营模式不再有效，9月7日，也是在旧金山，我们宣布倒闭。
5.Grooveshark
我们与唱片公司协商决定，即刻停止我们的运作，清除服务器上的所有数据，并且交出我们的网站、手机应用的所有权以及知识产权，包括专利和版权。
6.Ordr.in
我们活在美国梦之中，直到一个“专利怪”——一家唯一的业务是起诉合法企业以求取高昂协调金的公司——用一场官司把我们打倒了。
7.This Is My Jam
当这些平台走向成熟和巩固，用户从网站上流向app时，更加复杂的许可条例和地理上的限制告诉我们“对不起，这个歌曲不能在这儿播放”，这种现象变得越来越普遍而非偶尔的例外了。
技术
记住，有时候技术过剩，让产品变得复杂亦是灾难。
1.Laguna Pharmaceuticals
涵盖了大约600名患者第三期实验才刚刚进行两个月，研究人员就发现了副作用，这使公司无法像之前那样大范围推广这一药品。“我们其实十分惊讶，因为二期研究时一切都十分顺利。”公司CEO说。他拒绝透露更多关于副作用的事，只是将其描述为“安全信号”。“正常的做法应该是继续研究，”他说，“但它不会有商业价值了。因此比起尝试突破，我们还是决定停止。”
2.Nirvanix
云服务很棒，外包很棒，但不可靠的服务一点儿也不棒。没有人比你更在乎你的数据，这是底线。没什么能代替尽职调查和深思熟虑，要避免依赖。
3.MyFavorites
在开发手机app的同时开发网页app是个很傻的选择，特别是当我们还是没有开发出收藏选项，也没有让任何人测试过我们的app的时候。我们简直是在以一个很滑稽的方式烧钱。当我们为了SXSW发布的最后期限手忙脚乱时，我手下有7个人在一起做这个产品。我们打算专注做一个iPhoneapp，但是这把我和我们的程序员难住了，因为我们没法用这个app，我们的手机都不是苹果。
4.Meetro
我们本可以试着修补Meetro的，但我们的团队已经要向前走了。就凭我们毫无发展的现状来筹集资金基本上时不可能的。另外，我知道为了让我们的队伍更加团结，我们得转移一些注意力。但包括我在内，大家都觉得被打败了。我们知道要解决软件中的问题得重写代码，但没有人想要做这件事。
5.eCrowds
当产品变得越来越复杂时，它运作起来就不那么快了。在我看来，所有的网页app都应该有很快的运行速度，所以人们不能接受我们的app的速度，特别是它开始在公共网站上运行时。我们花费了大量的时间来加速它的运行，但我们失败了。这教导我，我们必须一开始就应该将一个基准工具纳入到我们的发展周期里，因为我们的产品属性要求这一点。
规模效应
在很多同质化竞争的行业，规模效应是非常重要的，也是最大壁垒之一。能做好，其实不容易。
1.Brawker
我们的发展速度没有达到预期，我们的服务也未能覆盖到我们所希望的范围。
2.ProtoExchange
很不幸，我们努力想要改变制造业的面貌，但我们没有达成最初的目标。因此，我们选择关闭公司，重新评估我们在制造业中的地位。
3.Balanced
我们发展的速度不够快，没能在支付领域成为一个大型、创新、独立的公司，只好决定不再继续发展。
营销
营销技巧是用户和产品之间最有效的一座桥，只有真正懂产品和用户心理的人才能做好它。这其实是决定你商业成败的“最后一公里”。
1.Dinnr
这可能是Dinnr的命运，我们从未得到过什么好机会。无论我们做什么来救活它，在网站宣传或采取别的营销策略，都像是在无谓地激励一个奄奄一息的人。
2.Everpix
创始人一直都知道他们犯错了，他们花了太多时间在研发产品上，因此在发展和传播方面的时间就少了。他们的第一份融资演讲稿极为普通。他们太迟开始营销了。
他们的失败在于他们将自己置于那些科技巨头，比如苹果和谷歌的对立面，而这些公司都提供着完善并且免费的Everpix替代品。虽然他们的产品用起来并不难，但的确还需要一些学习，而且用户还得相信一个名不见经传的创业公司，把自己的人生回忆交给他保管。这太难了，而Everpix也未曾做出过能使它变得容易的努力。
“有一个成功的产品，并不是能使一家公司成功的唯一因素。”
3.Overto
对于网络公司来说，决定生死的是用户数量。刚开始的时候用户数量是系统性增长的，接着我们就撞到了天花板。这时候就该做些营销工作了。但很不幸，我们团队里没人擅长这块工作，更糟糕的是我们没有那么多时间来填补这段空白。
其他
1.Wattage
我觉得我们的失败可以总结为四个字：能力不足。
2.GigaOm
商业，就像人生，不可能和电影一样，不可能每个人都得到童话般的结局。
3.Digital Royalty
我们经历了一些改变，一些在我们的掌控之中，一些脱离了掌控。为了不丢失我们的核心价值观，不污染我们的文化主心骨，我们决定暂停业务。
4.37Coins
作出关闭公司的决定是很困难的。虽然我们心怀远方，但我们已无法输出高质量的产品来与市场匹配了。
5.ComboCats Studio
可能只有我这样吧，我低估了UI的工作量，即便我看到了模型。次次如此。这个东西很难一开始就正确。
6.Twitpic
我们没有资源来从Twitter这样的大公司手中保护我们的品牌，尽管我们始终相信这个品牌是属于我们的。因此，我们还是决定关闭Twitpic。
7.GreenGarStudios
如果你还记得我的融资演讲里曾这么说：“我们已经赚了一百万了，让我们来聊个十亿的吧。”也许有天这番豪言壮语仍能成真，因为我还在为此不断努力。但是，这个梦想可能不是和我的GreenGar一起实现了。
8.Outbox
巨大的复杂系统似乎不可战胜，但其实不是这样的，它们都是我和你这样的人创造的。
政府或大公司最主要的资源就是时间，然而这是创业公司最缺少的东西。
你可能觉得政府组织很糟糕，你错了，他们超级糟糕。
如果没法找到你需要的硬件，那就自己造一个，这并不难。
在客户身上可能会花掉很多时间和精力，但非常值得。
人生苦短，只要追求那些你最想要的东西就好。
9.Argyle
我们是一个在大地方建立的小公司，但那儿不是硅谷。这是把双刃剑，因为在硅谷，你得花两倍的钱来雇佣员工和支付房租，但在硅谷之外，人们对于融资的态度又完全不同。
10.Exec
许多O2O企业都在问我创建Exec的经验：
单位经济比纯软件业务要重要得多；
送货员人员流动的速度是非常快的；
需求是很尖锐的；
动员顾客是很难的；
我们是不能自己去跑业务的。
11.MochiMedia
没人希望看到这种结局，也的确有人想要以更高的价格收购Mochi，但我们还是解散了。他们并不打算做出什么合理的决定，他们肯定不像我们一样为这个公司考虑。我们试着坚持下去，但是最后还是没能改变他们的决定。
12.Salorix
很可惜，所有的好事都会走到尽头，这个公司也一样。迅速衰败也是件好事，总比慢慢死去好。
13.Intellibank
专注与简化常常比幻想未来的未来的未来更难。正是因为如此，许多创业公司无法集中精力。我们需要时间来修剪一个想法，这是很重要的，就像马克吐温曾说过的那样：“如果我有更多的时间，我会写一封更短的信。”
14.ArsDigita
① 花了2000万美元才拿回与我在当CEO时的相同数量的收入。
② 婉拒了微软的希望我们称为第一个有.NET产品的创业软件公司。
③ 在第四版完成之前就废弃了第三版产品。
15.EventVue
我们的错误：
• 没有专注于学习
• 没有注重对EventVue的营销
• 一开始招募人手的时候做出了太多妥协，没有足够关注雇员的能力和竞争力
16.IonLab
我与7个人谈了谈。其中三个对于我的决定表示同情和同意，另外四个力劝我坚持下去。是什么让我做出了决定呢？前三个都曾经创业过，而后四个没有。后四个人不能真正了解我们的情况，即使他们也是为了我好。
17.Kiko
创造一个能够激发你生产力的环境。在家办公可能挺方便，但通常在一个专门的空间办公会更有效率，同时还能让你保持家庭和工作的平衡。
18.Monitor110
七宗罪：
① 缺少一个决策者
② 没把技术部门和产品部门分开
③ 太早做太多公关
④ 有太多钱
⑤ 没有贴近消费者
⑥ 没有及时按市场做出调整
⑦ 在公司内部和董事会内部对战略的分歧太大
19.NewsTilt
• 我和Nathan之间有重大的沟通问题
• 我们本身对新闻和新闻产业没有足够的热情
• 开发新产品需要改变，但我们做不出改变
• 以上三点消磨了我们创业的热情
20.SMSnoodle
我出生起就不爱听别人的建议。如果你是个技术控，那你不听建议也会有很多别的机会，你不会满足于任何程度的发展。别听你的心说什么，听听看你的脑子说什么。如果你是一个网站创业者，你只有6个月来开发第一版网站，更简单一点的那种只能用2到3个月。你可以之后再进行调试，但要尽快开始工作。
21.Zen99（财务软件公司）
我们在用户获取上出现了问题，而且我们最强的领域又有竞争者。我认为，获取用户最好的方法就是建立起一个1099报税单用户网络：Intuit公司（Zen99的竞争者）数十亿的报税之中，许多都是来自于这些用户的。不幸的是，Intuit开发了一款相同的软件来与我们竞争。当你的最佳用户获取策略帮助了一家正与你竞争的公司时，你不会好过的。
22.InqMobile
Inq在过去的几年里取得了一些成果，我们的技术被采纳到另一家公司一个更好的应用之中了。因此我们要做出这个艰难的决定，就是关闭Inq。
23.Diffle
当你的公司倒闭的时候，你是没法理性思考的，你当时的想法和几个月后的可能完全不同，你对你今后的发展前景也会有不同的看法。
因此，你得在一无所有之前关闭公司，这样你就能考虑接下来该做什么，而不是手足无措。
希望这些公司的经验对你们有用，一如既往，希望读公号的你们，好运。
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观点
数字化社会正在打造新的组织模式 企业面临这5大挑战
图片来源：Deloitte University Press
据德勤近日发布2016年人力成本趋势报告，为适应当今劳动力市场和商业环境的需求，在超过130个国家的7000多家公司中，92%的企业认为，今年最关键的挑战就是重塑工作方式。
受数字化影响，“团队网络”的新组织模式正在崛起：在网络基础上，企业授权团队完成各项具体业务项目和挑战。从某种程度来说，企业不再像传统企业，而是更像好莱坞电影制作团队，大家一起去解决项目，一旦项目完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。
企业的新组织模式有4个成功关键：
1. 共同的价值观和文化；
2. 透明的目标和项目；
3. 反馈和信息自由流动；
4. 凭能力和所做贡献得到奖励，而不是职位。
如今大多数企业面临的问题（员工敬业度、企业文化、上市时间、创新力）都与新工作方式有关，这促使人们开始重新思考职业和内部流动性，重设目标及奖励机制，不再提倡向上流动，也不再强调领导的权力地位。
图片来源：德勤报告在新组织结构的影响下，领导力成为公司面临的第二大问题。89%的高管将加强、再造以及提高组织领导作为重要优先事项，高达2/3的受访者将其归为紧急一类。
传统的金字塔型领导力发展模型已经无法适应快节奏的业务需求和变化的步伐，位置型领导（因为我是副总裁，所以我就是领导）正转变为依靠专业、热情、精力以及赋权的团队领导力。今天需要的领导人必须灵活、学习速度快，并且能联结整个组织。他们得有亲自领导的能力，在带领团队的同时还能进行跨团队操作。
“我们公司没有总经理的空间。如果我们的领导人不能成为实际领导人，我就不需要他们。无论是团队之间还是城市之间，信息流动都很容易，我不需要经理在中间打报告来告诉我团队背后正在发生的问题。”一位公司增速极快的CEO表示。
图片来源：德勤报告第三，企业文化塑造也成为了如今商业世界最热门的话题，数据显示，有86%的高管认为文化问题很重要。
在许多国家，千禧一代已占劳动力市场的一半以上，他们寻求工作的任务和价值，在小团体工作时，他们需要共同的文化来确保战略、项目以及合作都保持在同一轨道上。此外，地理上分散的团队也需要一套指导方针和价值体系来帮助他们决定要做什么、如何做决定以及明白什么是可以接受的行为。
当一个公司的文化与其价值观紧密相连，它就会吸引那些认可公司文化的员工，进而帮助企业激励员工，达到高水平的敬业度。调查显示，认为其公司所推动文化正确的高管比例从10%升至12%，有小幅进步。然而不到1/3的高管(28%)认为自己理解其公司的文化。
伴随企业文化，员工敬业度也是个相当迫切的主题，有85%的高管将敬业度视为首要任务。文化是关于公司的工作方式，而敬业度则是人们如何看待公司的工作方式。如今的员工更像志愿者而非契约仆人。活跃在社交网络上的他们可以浏览或接受新工作机会，共享公司和老板信息。如果无法鼓励他们积极参与工作，游离的员工将导致组织效率低下。
年度敬业度调查正在被如脉冲调查、匿名的社交工具及经理定期反馈考核这些新方法和工具替代，这也令HR有了一个重要的新角色——员工聆听官。
在提高员工敬业度的方法上，有84%的受访企业认可了学习的重要性，2016年投入在学习项目的投入资金比2015年提升了10%。公司希望提供专业技能、技术培训以及职业发展机会来吸引更多的优秀人才。比如在许多零售企业中，学费报销计划和早期职业生涯管理再度流行。另外，员工的自主学习重要性凸显。采用在线教育平台MOOC的企业占比从30%上涨至43%，而采用先进的视频学习工具的企业占比从5%上涨到15%。
报告显示，为了满足不断增加的人才需求，组织还需要不断学习整合并充分利用兼职和临时雇员。超过70%的人力资源高管认为这个趋势极为重要。
最后，零工经济也为组织人力资源管理带来一系列挑战。只有19%的受访高管表示所在组织充分了解关于临时雇员监管的劳动法规，11%的高管表示组织具有完善的临时雇员管理流程。这也表明，随着组织临时雇员的规模和范围不断扩大，未来组织需要采用更多审慎的方式进行管理。同时，未来组织劳动力管理也需要应对认知技术和智能技术兴起带来的一系列挑战，诸如工作职位的消失、工作性质的变化甚至可能摧毁劳动力。
“企业需要与时俱进并满足商业生态系统的需求。”德勤总裁Josh Bersin表示，组织要授权给团队，发展一个更年轻且更具包容性的领导力结构。
来源：界面新闻
记者：曾烨轩
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观点
Slack 是如何成为史上增长最快的 SaaS 应用的？（上）
编者按：如果说 Slack 是史上增长最快的 SaaS 应用，这应该一点也不夸张。发布仅两年左右的时间，Slack 的目前日活用户已高达 230 万。去年4月，Slack 的估值已达 28 亿美元，公司在即将进行的新一轮融资中的估值最高或达 40 亿美元。Slack 为何能取得如此惊人的增长速度？Slack 在早期都做了哪些工作为日后高速增长奠定了基础呢？
Slack 最初其实是建立在 Tiny Speck 的基础上的，Glitch 则是 Flickr 的创始人 Stewart Butterfield 所领导的 Tiny Speck 公司所开发的一款网页游戏。Tiny Speck 这个公司在 2014年 倒闭了。在开发 Glitch 游戏的这几年中，公司的员工其实是分布在不同城市的，旧金山、纽约、温哥华的都有。因此他们必须使用 IRC 工具进行团队的沟通协作，然而随着时间的推移，他们对开发 Glitch 越来越没有兴趣了，对 IRC 的兴趣反而越来越高。IRC 是那个时候比较常用的沟通协作工具，非常适合那些公司员工长期异地办公的公司使用。Glitch 的团队发现，IRC 能够让他们更加专注地在一个项目上专心工作，让他们免受通过邮件沟通所带来的各种干扰。所以没过多长时间，团队就将业务方向转到了协作沟通领域。
“我们最初是想做一个基于网页端的大型多人在线游戏，但最后失败了。关于这个失败史，大家不要放在心上。” Slack 联合创始人 Stewart Butterfield 这样说道。
企业沟通协作工具 Slack 的开发实际上开始于 2012年年 底。到 2013年8月，Slack 进入内测阶段。虽然 Slack 才推出两年左右的时间，但它的增长速度堪称惊人。在 2014年2月 刚推出的时候，Slack 的日活用户就有 15000 人。到 2014年8月，Slack 的日活用户增至 171000 人；到了 2014年11月，日活用户就增至 285000 人；到 2015年2月，Slack 的日活用户达到 50 万；到了今年3月 份，Slack 的日活用户就已增至 230 万。增长速度可见一斑。
不仅如此，Slack 用户现在每个月发送的信息数多达 3 亿条，用户每天花在 Slack 上的时间超过 2 个小时。Slack 的增长速度和用户粘性引起了投资者的极大兴趣。就在前不久，有消息称 Slack 正在进行一轮 1.5 亿美元的融资，估值在 35-40 亿美元之间。去年4月 份，Slack 刚获得一轮 1.6 亿美元的 E 轮融资，公司当时的估值为 28 亿美元。
相比上面介绍的这样，大家可能更感兴趣的是 Slack 是如何做到如此惊人的增长速度的？接下来我们就来详细介绍一下 Slack 早期做的一些为后期成功奠定基础的工作。
Slack 在早期主要做了下面三个方面的工作：
确定市场空间，找到用户痛点。
聚焦于产品的某几个核心功，能并力争做到完美，确保这些功能超出用户预期。
利用免费增值的模式，驱动产品自下而上的口碑传播。
定义自己的市场
Slack 并不是第一个面向企业用户的通讯应用，在 Slack 之前，已经出现了 HipChat 和 Skype 等一些提供企业内部沟通服务的工具，而且他们已经发展好多年了，在发展早期，他们的增长速度也都是非常快的。在竞争对手林立的市场环境中，Slack 要想取得成功，最关键的一点就是要开拓一个全新的市场。Butterfield 表示，Slack 的 20%至 30%的早期用户都是从 HipChat、Compfire 或 IRC 这种中心化通讯工具平台过来的。
“当我们问其他 70%至 80%的用户他们都在使用什么工具作为内部沟通工具时，他们会说：‘我们不使用任何工具。’ 不过很显然，他们肯定会使用一些工具的，他们只是没有将使用的工具归到一种软件类别中去而已。” Butterfield 这样说道。
后来我们发现，那些声称自己不使用任何工具的公司其实都在使用不同工具的组合。他们使用的工具非常繁杂多样。他们团队中的有些人在用邮件沟通、有些人用 Hangouts、有些人用 SMS。我们还看到一个小组中的有些人在用 Skype 聊天，有些甚至在一些私密的 Facebook 群组以及 Google + 页面聊天交流。
基于这样一种情况，Slack 初期在兜售自己的产品时都会和用户强调，不管他们使用目前市场上的哪款工具，其实都会存在问题的，只是他们还没意识到。
作为对比，Butterfield 这样说道：“如果你在为你的创业公司搭建一支销售团队，对于选择何种 CRM（客户管理工具）这个问题，你知道你必须要进行决定，这是无需多想的事。如果你是一支软件开发团队，你也知道必须要选择一个版本控制系统。不管是 CRM 工具，还是版本控制系统，这些都是已知的产品分类。”
对于绝大部分用户而言，Slack 这种中心化通讯平台是一款全新的产品，导致大家都不知道自己是否需要这款产品。因此从第一天开始，产品培训和市场教育工作便成为 Slack 最重要的工作之一。在产品正式发布的两周前，Butterfield 给团队所有成员发了一个很长的备忘录，在这个备忘录里面，他写得非常清楚：他们不仅仅是要打造一款实用的工具，还要帮助人们去了解这款产品的功能与用途。
“我们的工作是开发一款真正有用的工具，一款能够让人们的工作更简单、更愉快、更高效的工具。此外，我们还要去了解人们认为自己都需要什么东西，然后再告诉用户 Slack 能提供的价值是如何能够满足他们的需求的。” Butterfield 这样说道。
上面说的这些从某些程度上说更像是传统的营销方式，但 Slack 要做的远不仅如此。Butterfield 继续说道：“我们的定位和其它很多初创公司是不一样的。很多初创公司都想在一个已经被清楚定位的庞大市场中占有一席之地，这个市场上一般都会有很多的竞争者，他们要做的就是在激烈的市场竞争中突围并且生存下来。而我们是和其它初创公司是不一样的，虽然在企业内部沟通领域我们也会面临一些竞争对手的竞争，但我们要做的是重新定义和开拓一个全新的市场。这意味着我们不仅要调整产品，我们还会改变整个市场。”
因此对于 Slack 而言，它早期实现增长的方式是通过创造一个之前不存在的市场，而不是进入一个已经存在的市场，并将自己提供的解决方案兜售给那些之前根本就不知道自己有这个问题的用户。可以这么说，Slack 之所以能实现如此快的增长主要是因为 “它销售的是一个创意解决方案，而不是一款产品。”
如果我们将自己定位成一款群聊系统工具的话，我们很有可能销售地就没有那么好，因为市场上是不会有很多人为此买单的，毕竟他们用现有的工具也是可以满足自己的需求的。因此我们我们将产品定位于成能够带来组织变革的工具。
Butterfield 表示，找到产品与市场想契合的最好的方式就是重新定义一个属于你自己的全新市场。其实销售创意的概念早已不是什么新鲜事了。值得一提的典型案例包括哈雷·戴维森（Harley Davidson），它兜售的并不是摩托车，而是自由和独立。还有露露柠檬（Lululemon），它兜售的不是瑜伽服装，而是瑜伽本身。
在探讨 Slack 早期的增长战略时，它的这种兜售创新的想法在中间发挥了至关重要的作用。他们销售的不仅仅是一款软件产品，而是很多新的理念，包括 “能够帮你降低沟通成本”、“零成本知识管理方案”、“快速决策方案”、“所有的团队沟通信息都可以即时搜索、随时随地调取”、以及 “让你减少 75%的邮件使用量” 等等创意理念。
我们销售的是解决人们遇到的信息过载问题的解决方案，让大家从繁重的工作压力中解放出来，同时从那些原来看来毫无用处的公司内部资料中提炼出很多有价值的内容。我们销售的是一个更好的组织、更好的团队。这是人们愿意花钱购买的东西。只要我们的产品有助于帮助打造一支更好的团队，我们就是成功的。
如 Butterfield 之前说的那样，人们购买一款软件是为了解决他们知道自己存在的需求或是完成一项任务。不过正如上面说到的那样，只有不到一半的目标用户群认为他们需要一款内部沟通软件。正是基于这个原因，销售能提高生产力的软件，帮助人们从压力中解放出来，并助力打造一个更优秀的组织和团队，这个理念让 Slack 能够获得很多本来不会为沟通软件买单的潜在用户，从而赢得自己的市场。
（图中人为 Stewart Butterfield）
生命太短暂，因此不能在短暂的生命里去做平庸的工作，更不能在短暂的生命力开发蹩脚的产品。
除了上面所说的 “销售创意解决方案” 外，Slack 实现高速增长的另外一个非常关键的因素在于他们对产品细节的关注，竭尽全力开发真正有用的高质量产品。Slack 团队花了很多的心思和精力确保 Slack 做到安装简单，用起来愉快，能够与其它各种各样的产品服务相兼容，同时能够做到像电子邮件那样安全可靠。有一些其它功能是只有 App 和 Mac 客户端才有。在 2014 年的 11月，有将近一半的 Slack 用户使用的都是 Mac 客户端，其中 55%的用户在一天中既会通过桌面客户端登陆 Slack，也会通过移动 App 登陆。
一款产品刚推出的时候肯定都会出现一些小问题，而人们都很容易忽视这些小问题，这是很自然的一种现象。不过 Butterfield 一直提醒自己的团队，推出的产品必须要足够出色、需要接近完美才行。他说道：“对于我们而言，开发一款美观、优雅和用户友好型的软件至关重要。如果我们的产品在优雅、精致和细节方面提升一点点，这都会为我们加很多分。如果用户在使用我们产品中出现一点点问题，他们就会放弃使用，因为这会给他们留下这款产品不值得使用的印象。”
Butterfield 督促自己的团队以 Slack 用户的角度去找出产品上可能出现的所有细小问题，再一一击破问题。“将你自己想象成是第一次使用 Slack 的真实用户，而且你是被老板逼着下载和使用这款软件的。以用户的视角看待 Slack 这款软件，将 Slack 看作是你自己没在上面花过任何精力、自己也并不太感兴趣的市场上的任意一款软件。仔细找 Slack 上都有哪些问题，将这些问题都找出来，吹毛求疵，以追求完美。”
以这种态度做产品已经取得了非常好的效果。其中的一个用户（Quartz 的 Dan Frommer）曾这样描述 Slack：“Slack 的高质量是很多其它软件所无法比拟的，不管是大公司的软件还是创业公司的软件都是如此。举个例子，当你把一条超链接复制黏贴到 Slack 对话框中的时候，它会自动将链接网页内容的标题和内容片断展现在对话框中，甚至还能显示一张图片。如果链接的内容是一段 YouTube 视频，你可以直接在聊天框中点击播放这段视频；如果链接的是一条 tweet 文，它会自动展现 tweet 文的全部内容。此外，在 Slack 上沟通分享的所有内容，你都能进行全文检索。这些体贴的功能让很多公司愿意在上面投入很多的时间和金钱的。”
Slack 另一位狂热用户 Ashita Achuthan 这样说道：“让我们直面现实吧，邮件实在是太笨重了。如果你用邮件和与团队成员间发布内容更新、发布声明或随时签到等，这种体验简直难以忍受。工作过程中，你需要在 Wiki、 JIRA、Asana、Trello、Dropbox 等各个平台间来回转换，着实让人抓狂。有了 Slack，就不存在这个问题了。需要的时候，你可以在 Slack 上创建一个频道，将相关信息推送给不同小组里的人。产品设计有新的线框图？没关系，直接将它发布在相关的频道上即可。此外，Slack 还可以与 Jira 和 Dropbox 等服务进行了集成，直接在 Slack 上就能处理来自其它平台上的信息。Slack 在这些核心功能上表现得堪称完美。”
聚焦产品核心功能
Gmail 之父 Paul Buchheit 曾这样说过：“如果你的产品是伟大的，那么它就不需要是一款在各方面都做得很好的产品。” Buchheit 在这里所要表达的核心观点是，你需要将少数几件事情做到最好，而不要想着每一件事都要做得完美。Butterfield 在开发 Slack 的过程中坚持的就是这个理念。Butterfield 说道：“对于产品质量，我们公司的几个创始人为自己都定了一个非常高的标准，如果达不到这个标准，我们是不会甘心、也不会轻易放弃，我们也不会想着去走捷径，我们只专注于对实现我们的产品远景最为重要的几个关键功能。”
这并不是说 Slack 的创始人就不关心产品的其它小功能了。他们只是将自己的大部分的精力都放在如何完善那几个关键功能上，因为他们认为，如果 Slack 这几大关键功能做得足够出色，用户是不会太注意到其它欠缺的细小功能的。
关于哪些功能才是 Slack 的核心功能，Slack 团队就此进行了大量的讨论。最后他们将产品的几大核心功能锁定在 “搜索”、“同步” 和 “文件分享” 这三大功能上 。
“对于我们究竟需要在哪几个功能上要力争做到完美，我们对此进行了深入讨论。后来我们发现，在开发 Slack 的过程中其实都是在围绕 ‘搜索’、‘同步’ 和 ‘文件分享’ 这三个功能展开的。这听起来很简单，但要想缩小产品的核心关键功能范围其实是一件非常有挑战的事。然而当你一旦做到了这一点，你的公司管理起来就会容易得多。突然之间，你会发现你已经遥遥领先其它竞争独守了，因为你在那几个能够真正影响用户的核心功能方面是做得最好的。” 聚焦产品几个核心功能的做法深深影响了 Slack 的产品开发。
对于搜索功能，当大家阅读过一个文档或是看过一段对话时，他们就不用再担心是否要对其进行备份或是打标签了，因为他们相信，在 Slack 上，只要他们需要，他们便可以随时随地通过搜索来调取自己所需要的任何信息。
对于同步功能，Butterfield 表示，他发现其它大部分内部沟通平台的一个最让人头疼的地方无法实现多平台、多设备兼容。因此 Slack 便专注于打造一个能在多平台、多设备上兼容并能够同步使用的产品。这样一来，用户在一款设备上没有完成的工作，可以在另一款设备上继续做，所有内容都是实时同步的。
对于文件分享功能，Slack 选择专注于开发一个能够快速黏贴图片，或是能够通过简单的拖拽就能分享文件的非常简单直观的用户界面。
上面这三个功能便构成了 Slack 的核心功能。Slack 也凭借这些功能迅速获得了大量早期用户，这些用户中的很多人基本上全天都在使用 Slack。
本文编译自：growthhackers.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044542.html
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观点
除了深度学习，或许我们还能从 AlphaGo 身上看到大数据的创业机会
编者按：AlphaGo 的胜利是大数据 + 深度学习的胜利，近来关于深度学习的讨论在意见市场上已有很多，于是作者便从大数据创业机会的角度来进行讨论。本文来自微信公众号 九合互联网创业观察（ID： jiuheguancha），36 氪经授权转载。
最近几天，AlphaGo 绝对是科技圈和围棋圈的头条，不管 AlphaGo 和李世石比赛结果是 3:2 还是 4:1，AlphaGo 所代表的人工智能技术，已经达到让人不明觉厉的水准，不少人开始担心人工智能的未来，作为技术派投资男，笔者不担心未来，笔者更关注 AlphaGo 所代表的人工智能胜利背后带来的创业机会与启示。
AlphaGo 的胜利是大数据 + 深度学习的胜利，通过基于大数据的深度学习来减少搜索量，在有限的搜索时间和空间内找到取胜概率最大的下法，具体的算法笔者无力探讨，但可以带出大数据创业机会的思考。
大概从 2013年 开始，大数据的概念慢慢热了起来。国内陆续有不少创业者进入到这个领域，相关项目也慢慢得到资本市场的认可，融资案例不时浮现，跑的快的已经 B 轮了，但纵观整个行业，并没有一个标杆性的公司出来（如美国的 Palantir），加上市场上打着大数据概念的项目很多，导致有人开始质疑大数据是不是个趋势，是不是一个机会。如果是，切入点又在哪里。
笔者坚定的认为大数据是个大趋势，源自如下一些逻辑判断：
1、随着传感器技术的发展，IOT、可穿戴设备的普及，人和环境的数据化进程只会越来越快，也就是数据会越来越多。
2、万物互联、万物智能是个大趋势，而智能的基础是大数据，想想，我们人类的认知和情感就是来自感觉器官收集的大数据学习来的，人就是个大数据处理系统，人工智能就是模拟人认知和思考的过程。
趋势在，机会就在。
既然大势所趋，那么创业的切入点在哪？从产业链来看，大体可以分成三个部分。数据收集，数据加工，数据应用。
数据收集（数据就是 IP）
从长远来看，数据成为 IP 是必然的，而且是大 IP，特别是不可替代性的数据，道理很简单，因为数据是原材料、是生产要素，但一定要注意，是有应用价值的、不可替代性高的数据。想想，如果你有所有人的基因和病历数据，不管是医疗还是保险行业应用，都需要这个数据。当前数据市场还处于蛮荒时代，各家都在抢地盘、相称王，而受限于应用场景、数据质量、可替代性等因素，目前变现价值还很低，属于矮大紧老师所说的卖下水的生意。所以这是一个很好的切入点，寻找有应用价值的、不可替代性高的数据，做到最全、质量最好，每个领域都可能有，比如天气数据、环境数据、医疗数据、基因数据、金融等等。
数据加工（算法和架构）
数据加工大体可分为两大部分，算法部分与架构部分。
先说架构，随着开源社区的发展和普及，架构技术的领先性会越来越不明显，而且做架构或平台又是资源（人力 + 资金）密集型的工作，属于大厂的优势项目，小团队机会不大，当然，技术足够牛逼的，能快速抢占先机的，也有机会，比如时速云国内首个实现跨 IaaS 的容器云平台。
再说算法，这是笔者更看好的方向，因为相对架构而言，算法更容易形成长时间壁垒，同时资源投入相对较小，有核心的算法能力，同时能找到应用场景，就有机会胜出。比如 AlphaGo 的深度学习模型和搜索算法，一时半会儿别人是很难模仿出相同效果的。比如大数据预测领域的所问数据，有领先的深度分析技术，牛 x 的大数据预计模型，来保证最终的应用效果。
数据应用（大数据 + 行业）
行业应用是大数据价值的最终体现，大数据的核心不是数据大小，而是通过数据洞察规律，通过全方位、多角度的数据融合、协同，结合行业应用实现价值变现，因此 “大数据 +” 孕育着大量的机会，比如大数据 + 精准营销公司摩比万思 ，通过海量用户数据构建用户画像，从而实现精准营销。比如蚂蚁微贷和蚂蚁花呗，通过卖家及用户的历史行为数据计算授信策略。当然，这个方向要求创业团队对行业有深刻的理解，团队的配备必须是数据人才 + 行业人才。
总结：
笔者是非常看好大数据这个方向的，但创业者需要理解大数据的本质与内涵，找到最适合自己的切入点。
数据必然成为 IP，特别是不可替代的数据，垂直领域的数据收集和整理是个不错的创业方向。
大数据的基础架构服务和核心算法都有创业机会，但算法路线更容易形成壁垒
大数据 + 行业应用机会很多，但创业团队必须同时具备大数据和行业人才。
附：国外大数据公司图谱
出处：http://36kr.com/p/5044513.html
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观点
大数据带来的隐私泄露和歧视问题渐显，数据发展正面临转折点
摘要： 很多人还没搞清楚什么是PC互联网，移动互联网来了，我们还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了。
近年来，大数据已经覆盖了许多领域，包括互联网领域。许多应用和平台热衷于搜集用户的信息。而在近日举行的SXSW（South by Southwest，西南偏南）大会上，专家们却表达了对于数据会歧视用户的担忧。
会上，独立隐私安全专家Ashkan Soldani提及了IBM的一款能够计算“恐怖主义得分”的软件。这款软件的目的是通过用户数据，计算从叙利亚来到欧洲的人们参与恐怖活动的概率。
大数据（bigdata）一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。但是，在大数据发挥重要作用的同时，也产生了一系列问题，给人们造成了困扰。
一、许多软件因数据歧视用户，造成诸多问题
目前，许多企业都会通过软件或应用搜集用户信息。在大数据时代，这种做法是无可厚非甚至是必要的，但是，用户数据可能会使用户遭到歧视，甚至造成滥用。
比如，电脑投放求职广告时，就会产生歧视行为。去年，卡耐基梅隆大学的研究人员通过一款名叫AdFisher的工具，对其第三方网站上的广告定向投放过程进行了追踪。结果表明，当谷歌判定求职者为男性时，为其推送高新主管职位消息的概率远大于同等条件的女性求职者。
记者Julia Angwin说：“你可能并不知道你为什么没有得到那份工作，你或许永远不会知道，其实是因为数据歧视了你”。
对此，AdFisher的开发者表示：“我认为，我们的发现揭露了目前广告生态中开始浮现的诸多歧视和不透明现象。从社会的角度来看，它很值得担忧”。
不仅是在工作方面，就连社交软件都会因为数据歧视用户。美国约会应用Tinder的付费版Tinder Plus推出后，其定价的差异化引发了争议。在美国的用户，18岁到29岁只需9.99美元，但是超过30岁的用户则需支付19.99美元。而处在英国地区的用户，18岁至27岁只需支付3.99英镑，而超过28岁就必须支付14.99英镑。
由于这样的定价，关于Tinder歧视“大龄未婚青年”的言论一时蔓延开来。对此，Tinder副总裁的解释是，年轻用户是高频使用者，但缺乏金钱，定价较低是为了刺激其购买欲。而大龄用户对价格或许敏感度更低，所以愿意购买服务。因此，定价差异化是基于公司测算，并非年龄歧视。
不管这些应用是出于怎样的目的，都或多或少地带有歧视色彩，并且大数据有泄露用户隐私之嫌。一份研究大数据影响的白宫报告中写道：“我们长期坚持的公民权利保护政策对居民信息如何在住房、信用卡、雇佣、健康、教育和交易市场等方面使用有严格的限制，而数据分析技术有可能会击溃这一防线”。
研究者指出，对于企业追踪用户的过程以及投放广告的算法有一定的了解，对人权组织及监管机构来说，是相当重要的。当然，企业也应该采取一些相关的措施，消除数据对用户带来的歧视。
大数据是在互联网时代不可避免的发展趋势，但同时，它产生的问题也让人们有些恐慌。
二、大数据发展正面临转折点，需努力趋利避害
大数据的意义就在于，从庞杂的数据背后挖掘并分析用户的行为习惯与喜好，从而找出更符合用户“口味”的产品和服务，并结合用户需求有针对性地调整和优化自身。
这种作用对于当今企业来说，是极其重要的，其商业价值大致体现在四个方面。
大数据可以实现客户群体细分，并为每个群体量身定制特别的服务；大数据可以对现实环境进行模拟，发掘出新的需求并使投资回报率有所提升；大数据可以加强部门之间的联系，提高生产链条与管理链条的效率；大数据可以使服务成本降低，找出隐藏线索，对产品和服务进行创新。
对于社会来说，大数据的发展也是有诸多好处的。大数据定理表明，在试验不变的条件下，重复试验过程多次。在大量重复中，会呈现出几乎必然的统计特性。
随着计算机处理能力的增强，获得的数据量越大，挖掘出的价值就越多。如果银行能够及时发现风险，社会经济将越发强大；如果医院能够及时发现疾病，我们的身体会更加健康；如果通信公司能够降低成本，我们的话费将更加实惠。
以上情况，都可以通过大数据的不断积累和不断分析实现。通过这一过程，我们可以发现规律，从而实现更好的未来。
但是，任何事物都有两面性，大数据时代所产生的问题也同样不少。
第一，数据不够安全。无论是企业还是个人，在实践过程中都会或多或少地产生数据。这些数据在当今时代并不安全，会有很多方法使它们泄露。
第二，数据泄露产生不平等。对于用户来讲，数据是一笔财富，但是遭到了别人的窃取，而自己并未得到任何收益，这对于用户来说是不公平的。
第三，用户隐私问题。当用户在网上注册信息后，这些信息很有可能已经被扩散，当用户收到一些莫名其妙的邮件、电话、短信时，其实用户的各种信息早已被非法的商业机构贱卖了。
无意中拍的照片，可能会使人一夜成名。用户的想法、行为、都可能被商家记录在案。人们担心身份被盗用，担心数据造假，害怕数据框定，反感数据的不公平造成的歧视。
要解决这些问题，需要克服许多困难，面临巨大的挑战。虽然企业可以更加细致地去检验他们的系统和流程，但是依然不能完全解决问题。通常数据驱动的决策都比较隐蔽，即使产生威胁，也不会被轻易发现。
任何的领域都需要统一，但是大数据行业尚不能立法，因为大数据趋势变化多端，无法掌握立法所面临的全部背景。
业内专家认为，有必要在计算机课程中增加数据伦理教育，并且更改有歧视倾向的计算机程序。尽管不能完全解决问题，但也能起到一定的作用。
马云说：“很多人还没搞清楚什么是PC互联网，移动互联网来了，我们还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了”。不管是喜是忧，大数据时代已经降临。
哈佛大学社会学教授加里·金说：“这是一场革命，庞大的数据资源使得各个领域开始了量化进程，无论学术界、商界还是政府，所有领域都将开始这种进程”。现在的大数据领域正面临一个转折点，努力的方向决定着其属性的发展。我们应该尽量消减其负面影响，让大数据发挥其正面作用，从而更好地为人类服务。（本文首发钛媒体）
【钛媒体作者介绍：东方亦落，本文版权归“最极客”所有】
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观点
看看这 9 家公司创业血泪史，他们都败在哪里？
在你创办一家公司后，公司成功融资 4000 万美元，你也有一支强大的团队、清晰的使命目标以及一个被市场验证了的商业模式。但发展三年后，公司还是以失败告终，这是媒体纷纷报道你尴尬的失败结局。上面说的这些正是家政 O2O 鼻祖 Homejoy 的故事，公司已经于去年7月31日 正式关闭。
Homejy 当然不是唯一一个之前看似有美好前程、但最终失败而变得一无所有的的创业公司。CB Insights 近日汇总了 156 家失败的创业公司的创始人分享的公司失败的原因，有的失败是因为用人不当，有的是因为公司扩张太快，有的则是因为没有做好销售工作等等。创业公司失败的原因有千万种，在这里，我们选取了 9 家有代表性的公司，看看这些公司究竟是因为什么原因失败的，希望对所有打算创业和正在创业的朋友所有启发。
案例一
共享乘车服务商：Sidecar
融资金额：4500 万美元
公司发展时间：3年 半
失败原因：2015年年 末，共享乘车初创企业 Sidecar 倒下了，软件也已从 2015年12月31日 起停止了服务。通用汽车已经宣布收购 Sidecar 的技术和资产，但交易金额并未披露，Sidecar 团队中的 20 人也将加盟通用。对于公司被迫卖身的原因，Sidecar 的 CEO Sunil Paul 是这样说的：“我们为何会选择出售自己？简单来说，我们是被逼着关闭服务并出售的。我们无法与 Uber 竞争。Uber 融的钱比其它任何公司都要多，而且它以反竞争著称。Sidecar 的宝贵资产在于我们在创新方面是要优于 Uber 的，尽管如此，我们还是市场竞争中败出了。Sidecar 之所以失败，很大程度上是因为 Uber 在不惜一切代价去赢，它手里也有足够的资金来这么做。”
案例二
个性化新闻阅读应用：Prismatic
融资金额：1500 万美元
发展时间：3年
失败原因：对于为何要关闭自己的服务，Prismatic 团队在自己的官网博客上这样写道：“4年 前，我们立志开发一款能彻底改变人们新闻阅读方式的个性化的新闻阅读应用，对于很多人来说，我们确实做到了这一点。但在这个过程中我们发现，做内容分发是非常难的一项业务。由于我们的业务增长状况不佳，导致我们无法继续支撑 Prismatic 新闻产品的开发。”
案例三
图片聚合工具：Pixable
融资金额：600 万美元
发展时间：3年 半
失败原因：“尽管我们最后没能成为下一个 BuzzFeed（我们也没想过要成为下一个 BuzzFeed，我们就是要做自己），但我们达成了我们最开始设定的目标。不幸的是，我们的现状（940 万活跃用户和每月5800 万的视频浏览量）让我们很难继续再获得融资帮助我们继续发展，所以不得不接受他人的收购邀请。” Pixable 负责内容的副总裁 Chris Anderson 这样说道。Pixable 被新加坡电信以 2650 万美元的价格收购。
案例四
创意产品社区与电子商务网站 ：Quirky
融资金额：1.75 亿美元
发展时间：6年
失败原因：Quirky 破产的直接导火索在于 “创始人转移资产，而新一轮融资又遭遇失败”，而根本原因是 “Quirky 的模式在美国存在问题”。（1）好的创意没人买单。很多创意产品花了很多资金研发生产出来后，却没有消费者买单。这种例子数不胜数，再比如，Quirky 耗资 38.8 万美元开发的无线音箱 Beat Booster，卖出了不到 30 套。（2）销售渠道有问题。Quirky 一直都过于依赖大型的零售商销售渠道，比如 Bestbuy 和 Homedepot 等，他们拿走了过多的利润，导致 Quirky 分到的钱相当的少，从而现金流断裂。（3）产品多而不精 Quirky 盲目的。进入太多垂直领域。例如，Wink 是 Quirky 内部的全资智能家居项目，包含云服务存储安全架构，硬件产品设计，APP 开发和后台，其实是做了小米生态链全部的工作。Quirky 的摊子铺的太大，导致成本急剧上升，产品质量失控。
案例五
家政 O2O 鼻祖：Homejoy
融资金额：4000 万美元
发展时间：3年
失败原因：据 Homejoy 的 CEO Adora Cheung 称，公司面临的主要困境是 “将员工归类为合同工而不是雇员” 的法律纠纷，尽管目前还没有正式立案，但这使得 Homejoy 在寻求下一轮融资中处于弱势地位。这样看来，法律纠纷导致的融资困难看上去更像是 Adora Cheung 给出的一个体面说辞。那么导致 Homejoy 无法继续走下去的根本原因是什么呢？以下是我们的两点猜测：（1）平台对清洁工吸引力有限，导致供给端上遇到了问题；（2）盲目 “铺” 规模，资金跟不上扩张的速度。
案例六
在线助理服务商：Zirtual
融资金额：550 万美元
发展时间：4年 半
失败原因：“究竟哪里出问题了？答案很简单：烧钱太快。对于创业公司烧钱太快的问题，在硅谷讨论的不多，因为在经济和融资环境好的时间，融资是非常简单的事。这依然是一个麻烦的事。比如如果你每月花 50 万，同时赚 35 万，那么你的净现金消耗率就是 15 万（50-35）。” Zirtual 的创始人兼 CEO Maren Kate 这样说道。推荐阅读这篇文章：《创业公司的 “烧钱率” 应该是多少?》
案例七
新闻阅读应用：Circa
融资金额：500 万美元
发展时间：4年
失败原因：“我们本来计划通过一种新的方式实现盈利，我们也已经在这方面花了很多时间了。然而不幸的是，因为融资不顺，导致我们没能等到那一天的到来。” Circa 的联合创始人兼 CEO Matt Galligan 这样说道。推荐阅读：《Circa 之殇，不是严肃新闻尽头，而是 “互联网新闻” 的文艺复兴》
案例八
音乐分享社交网络：Turntable.fm
融资金额：700 万美元
发展时间：4年
失败原因：对于为何失败，Turntable 的创始人兼 CEO Billy Chasen 这样说道：“Turntable 我终于还是没有吸取那么多音乐创业公司的失败教训。在这个行当创业的代价太高昂了。我们的钱有 1/4 花在了律师、版税以及音乐支持的相关服务上。这样限制太多了。我们不得不停止发展，因为我们无法国际化。这是很长的一条路。需要好几年的时间跟唱片公司签订合同，还要好几个月的时间做好技术准备，在这些事情上花的时间本来是可以用在产品上的”。
案例九
问答网站：Formspring
融资金额：1400 万美元
发展时间：3年 半
失败原因：“创业者们：要用心开发自己的产品，而不是老是盯着其他人的产品。最成功的产品都是那些紧能紧围绕自己的产品和用户的目标愿景坚定执行的。要排除杂念，一心做好产品，不要轻易受就去追逐其他人的想法。虽然宣传的网络效应可以为你招来客户，但是同样也有隐患——说出去的话最终是要兑现的。开始高调宣传，你就得加足马力开工了，赶紧弥补宣传塑造的品牌形象和现有的产品所有的形象之间的差距。卫星放的再高，产品做的不够好也得死翘翘，因为背后的压力会让你的公司没法保持专一。Formspring 都是死于自己制造的喧嚣中 。” Formspring 的创始人这样说。
[ 本文转载自36氪，责编：李晓丽。 文章仅代表作者观点，不代表HRTechChina 观点。]
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观点
谷歌管理结构是如何随公司发展而变动的？
[摘要]谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志，而在于公司高层决策过程存在缺陷的。
腾讯科技讯 2010年年中，谷歌“在某些地方出现了问题”。
之前一直在盛赞谷歌增长迅速的投资者、分析师和媒体人士开始提出一个疑问：谷歌是不是一家只能做互联网搜索、然后靠广告盈利的业务单一的公司？
在谷歌内部，多个团队已经开始了各种各样的具有开创性和利润潜力的项目。这些项目包括安卓系统、谷歌图书、谷歌街景和无人驾驶汽车等。
谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志，而在于公司高层的决策过程从根本上说是存在缺陷的。
差不多十年以来，公司所有重大业务决策都是两名年轻的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林以及由他们选出来的公司CEO埃里克·施密特一起制定的。
谷歌前首席财务官帕特里克·皮切特（Patrick Pichette）在接受《Mashable》杂志采访时说：“在公司创立初期，他们关系紧密，一起作出了很多重大决策。但随着公司变得越来越大，越来越复杂，这成为了一个问题。”
这个棘手的问题以及谷歌对此问题的最终解决方案促成了一个更加成熟的管理策略，让谷歌发展得更快，最后成为了Alphabet这样一个巨无霸。
回想起来，谷歌的缺陷显而易见，但这种缺陷也让谷歌在不断增长和调整目标的同时重新考虑公司领导层结构。
作为公司首席财务官，皮切特自从2008年加入谷歌起就对公司高层有了一个总体的了解。
从他的位置上，皮切特发现，谷歌的三人领导小组无意地给公司制造了一个巨大的瓶颈，仅仅是因为他们认为他们必须聚在一起来做决策。
有很多次，产品团队焦急地等待这三名高管在经过两个半小时讨论之后给出一个决定，但却懊恼地发现他们其中一人去了外地，只能等待下一次讨论。
“如果他们三人有一人不在公司，没有三人的一致同意，就不能作出决定，”皮切特回忆道。“我可以说，这种情况在某种程度上拖累了公司的发展势头。”
其他人也发现了这种机制的缺陷。
2008年，他们三人从世界不同的地方飞到一起，参加一个公开露面。他们被问到微软可能收购雅虎会产生怎样的影响这样一个问题。
布林承认他没有时间跟上这条新闻。于是施密特主动回答了提问，然后问在一旁没有言语的佩奇是否同意。佩奇表示同意。
施密特半开玩笑地说：“很好，跟我们一起，你可以什么都不知道。”
在多次经历这令人懊恼的决策障碍之后，谷歌的管理团队意识到“某些地方出问题了”。
解决问题的方法在几个月后出台。那时已经是2011年底了。
谷歌宣布了一个震惊科技圈的消息：佩奇将取代施密特成为谷歌CEO，而施密特则担任董事长这一有时只是象征性的职位。布林仍然是联合创始人。
从此，他们的职责变得非常明确：佩奇将负责主要科技和业务相关决策，布林负责主管谷歌眼镜和无人驾驶汽车等新产品。
施密特则主要担当他们的顾问，以及负责企业关系和与政府接触打交道。
施密特当时在官方博客中说道：“随着谷歌的增长，管理公司变得越来越复杂。所以，拉里、谢尔盖和我一直在讨论如何简化我们的管理结构，加速决策过程。”
即使是现在，我们都可以从皮切特的话中听出他对这一调整的如释重负感。
“听到谢尔盖说，‘这个问题，是拉里负责，’这是公司的重大转变，”皮切特说。“这给了我们很大的冲劲。”
自从2011年成为CEO之后，佩奇的兴趣是寻找新的公司结构，让谷歌变得更雄心勃勃，同时自己不再受累于繁琐的日程管理责任。
一名前谷歌高管说：“他提出了很多他想做的事情，但他把100%的时间用于管理和协调高管之间的工作上。”
解决办法涉及到两方面。
首先，佩奇培养了接班人桑达尔·皮查伊，来接管谷歌的运转工作，同时授予其他部门的高管更多的职责，而自己则负责掌控大局。
去年，佩奇再一次震惊了科技圈：他宣布成立母公司Alphabet。谷歌将只是众多的子公司之一，跟Nest和谷歌风投等公司地位平等。
佩奇、布林和施密特仍然处在Alphabet的高层，其他许多高管都有可能成为CEO，拥有作重大决策的自主权，再也不用等待这三人聚到一起进行长时间讨论了。
佩奇在宣布成立Alphabet之际说道：“Alphabet将推选出强有力的领导，让他们独立完成决策。概而言之，我们的模式是，CEO负责各个子公司，我和谢尔盖为他们提供服务。”
皮切特把这一决定看成是继2011年领导层变化之后，领导团队再一次走向成熟的标志。
“你可以看到Alphabet又一次变成熟了，”皮切特说道。“各个子公司的CEO各司其职，拉里不用再负责谷歌繁琐的日常事务了。”
“他们十分擅长于根据形势和公司目标进行调整，”他继续说道。但是有一点没有变：“他们三人都非常有雄心。”（翼飞）
来源：腾讯科技
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观点
企业微信看好但不能高估，因为想要拿下市场并不容易
企业微信终于来了，在腾讯证实之前我便相信了，因为在我看来这是迟早会发生的事情——不是因为腾讯的老对手阿里巴巴做了钉钉，而是因为微信太需要一款企业版应用了。早去年10月，我与金蝶“云之家”的CEO田荣举有过一次长谈，田荣举谈到了与微信相关的话题，让我印象深刻。
1、移动办公市场最大的潜在用户对象是微信中的工作群，但微信并非一个好的办公工具。可以预见工作和生活分离是趋势，况且专门的企业应用可以比微信体验更高、服务丰富数倍。
2、未来移动办公软件会更加重视用户体验，“用户思维取代客户思维”，用户不再像过去使用ERP一样被动使用，而是主动选择。不过，用户思维不代表全部参照消费端产品，“组织特性”在企业级软件中十分重要，例如信息安全，这是企业使用微信等社交平台的痛点。
微信事实上承载了许多工作需求，但这并不合适，它干扰了用户生活，无法适应企业的组织特性，更重要的是，它不能很好地支持企业在IM之外的更多需求，例如电话会议、流程审批、报销单据等等。微信企业号并不能解决上述问题，它只是一个企业与员工连接的平台，不能算是办公软件，要解决上述问题，必须要用独立的应用，于是，企业微信来了。
企业微信的市场强敌环饲
在业界拥有较好口碑的IDC的报告显示，从2015年开始，中国社交化移动办公软件市场开始呈爆发式增长，截止2015年末，中国社交化移动办公软件市场累计注册用户达到8300万人，累计企业用户达到600万家。
除了通用型平台之外，企业级办公市场还有诸多垂直型应用，比如主打销售管理的纷享销客和销售易，除此之外还有明道、iWorker、外勤365诸多玩家。由于企业级市场距离大众用户比较远，因此许多都不为人知。
企业微信的前景，看好但不能高估
我看好企业微信。
第一，企业微信并不是从零开始。至少微信企业号用户可直接导入到企业微信，目前入驻微信企业号的企业数量超过65万家，员工数量超过1000万。除了微信企业号之外，腾讯企业QQ、营销QQ客户都可以导入到企业微信上。
第二，企业微信拥有最好的群众基础——因为几乎所有企业员工都是微信的用户，大家已经习惯通过微信与同事、与领导交流。现在微信要做的就是将这部分行为分离出来，用户习惯基本没变。不过，微信对此还是有多担心的，至少不想让用户混肴两者的功能，在图标设计上刻意保持了巨大的差距。
第三，企业级市场胜负远未成定局。尽管现在已有综合平台，以及大量垂直工具，但是企业级市场并不成熟。中国有5000万家注册企业，有数亿企业员工。这些企业和员工都是企业级应用的客户和用户。IDC报告显示2015年只有600万企业，8300万用户使用社会化移动办公软件，这些使用者的活跃度如何姑且不论，但渗透率还处于较低的水平。
不过，我并不支持微信会很快拿下社会化企业办公市场的说法。
除了已有大量对手在之外，在消费者社交领域做得好，与在企业级社交做得好是两码事，是关系并不是很强的两件事——否则企业QQ早都做大做强了。
事实上呢？我们在PC端依然使用了大量的ERP去完成各种任务。更关键的是，企业应用与消费产品的逻辑完全不同，它的普及需要企业自上而下，它的使用需要员工配合，它的商业模式更复杂。其背后是企业在移动互联网时代深入需求的深度满足。一方面，企业在经历了PC互联网时代的信息化转型后，其对于移动互联网时代的转型，希望低成本地实现企业移动化，快速连接业务。另一方面，企业对移动化的要求不是IM、通话这么简单，而是需要全面的移动化。
在解决人的协作、企业的工作协作上，移动办公的需求对服务提供商提出了更高的要求，它要求移动办公应用不仅要具有IM、通话等功能，更要求其能实现基于企业既有信息化设施、符合企业一站式移动工作需求的全方位移动工作解决方案。
事实上，企业微信还面临不小的挑战。如何从用户思维脱离出来，迎合企业级应用的需求？这是两个完全不同的逻辑，过去微信倡导的极简等设计理念可能都不会适用。如何去满足不同行业、不同企业多元、多变的业务需求？如何满足这些不同，是巨大的挑战——微信企业号通过开放平台的形式将业务特性交回给企业自身处理，企业微信或许会沿用这一招。
腾讯为什么重视企业级市场？
微信上办公需求太多，将其分离是必须的——这个理由并不充分。为了狙击阿里钉钉——这个理由或许并不存在，至少腾讯官方声明并未认同这一点。事实上，从做企业号开始，微信就已经在尝试去企业级市场占据一席之地了。为什么会重视呢？
在to C的消费级市场趋于饱和进入红海之后，企业级市场却是一个蓝海。美国已经诞生Salesforce这一市值高达475亿美元的SaaS（软件即服务）巨头，还有SAP、Yammer等明星公司。过去多年，中国企业级软件一直不瘟不火，与移动互联网和社交网络并未充分集合，企业信息化并不充分，这给后来者留下了许多施展空间，大有可为。
就在2014年，李彦宏还曾提出“未来中国互联网的一个大蛋糕在企业级软件市场”，因为“传统企业需要利用互联网实现更高效的信息化。”这一观点正在被印证，有意思的是，在阿里和腾讯都进入企业级软件市场之后，或许百度很快会有动作。
除了企业级市场本身充满机会之外，它对移动互联网业务有巨大的助益。要知道，人们每天有超过8小时在办公室度过，这些时间都可算作工作时间。移动互联网的本质就是争夺用户注意力，抢占用户时间，通过拿下企业级市场，拿下工作这个场景入口，就有巨大的流量，基于此可以开展创新的业务和服务。
企业微信未来很可能会与滴滴这样的应用结合起来，向办公室的用户推荐用车服务或者企业拼车服务；还可以跟大众点评结合起来，面向企业提供特供的团购优惠；企业入口未来可成为电商导流入口，比如给大公司提供专属优惠等。
可见，企业微信不只是看中企业级市场的潜力，更多是想抢占“办公”这一入口——虽然入口是一个老掉牙的词，但它真的真的很重要。
钛媒体作者：罗超，微博：@互联网阿超 ；微信：罗超（luochaotmt）
来源：钛媒体http://www.tmtpost.com/1656408.html
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观点
未来人们将如何找工作？四类新锐招聘产品商业模式浅析
来源：猎云网（微信：ilieyun） 文/王艺多
每年的3、4月份被职场人习惯称为“金三银四”。大量的企业和职场人选择在这段时间招聘、跳槽。“21世纪什么最贵？人才！”这句台词正应了时下企业对人才争夺的现状。上班族们可能已经发现，北京很多地铁站已经被各大招聘网站的广告占领。今年的招聘季可谓来势汹汹。
目前互联网时代的招聘网站主要有两大阵营。一个是主打信息覆盖的传统型，以智联招聘、前程无忧、中华英才这类早期网站为代表；另一种则是前两年以拉勾、boss直聘、100offer为代表的互联网泛垂直类招聘。而这两大阵营，正是代表互联网招聘发展的两个阶段。
第一阶段：线下搬到线上，极大提升效率
最早用人单位招聘，只能在公司门口或者利用传统渠道发布招聘启事，求职者看到后前往应聘。这种招聘形式效率极低，影响范围也很小。老牌招聘网站的出现极大提升了招聘效率，这其实是招聘行业中里程碑的一步。所以智联、前程无忧曾备受VC追捧，如今也已成功上市。
第二阶段：解决信息不对称，提高匹配度
虽然老牌网站解决了线上招聘问题，但这些信息依然是从企业到用户的单向流动。一方面，求职者只能以自己的理解投递简历。另一方面企业HR也只能按自己的理解筛选人才。于是，以拉勾为代表的招聘网站，直接把所需职位圈定在非常精确的行业中，用最直观的方式展示出来，并且通过智能算法进行职位推荐；而BOSS直聘则通过用人双方的直接沟通，打破信息的单向流动，提高招聘效率。如今他们也已经取得了非常瞩目的成绩。
但即使到互联网招聘如此发达的今天，行业里依然还存在很多形形色色的痛点。例如为大学生提供的实习信息鱼龙混杂；蓝领兼职平台充斥虚假信息；诸多年轻人对自己定位迷茫；高端猎头服务沦为“简历贩子”……
为了解决这些痛点，更多细分场景的招聘工具开始被资本关注，在各大招聘网站疲于撕逼的情况下悄然流行起来。今天，就按以下四类场景为您分析一下，这些目测要火的垂直细分招聘工具。
一、大学生找工作
在招聘领域，大学生找工作是一个非常重要的场景。每年有数百万应届生走进社会。而算上找实习的大学生则数量更多。虽然国内有几百个招聘平台，但是大学生找工作主要以传统模式为主，仍然不够高效畅通。而这三款App通过不同方式解决了这些问题，走出了自己的思路。
各自优势：
实习僧：1.起步较早，在业内已有一定影响力，提供职位全面，质量高；2.具有职位匹配度分析、个性简历、求职反馈、职业路径推荐等个性功能。
对路：1.求职者简历直接投递到师父手里，避免HR不了解业务筛出不合适的简历；2.求职者可以在岗位信息中查看师父信息，包括其毕业院校、个人简介以及工作经历。
椅子网：“视频介绍+重点描述+证书展示”的全新简历形式打破了传统招聘时的沟通障碍，极大提高了招聘双方的效率。
各自不足：
实习僧：用户流失较快，需要持续不断对已覆盖的高校进行用户推广，并且要继续拓展未合作高校。
对路：目前企业入驻数量不多，有些岗位类别存在空白，师父查看简历周期略长。
椅子网：1.录制视频简历学习成本略高，上手略有难度；2.视频简历对网络环境、场地环境等硬性条件均有一定要求。
通过对比发现，三款App盈利模式殊途同归。可见他们对“免费提供基础服务，利用增值服务收费”这种典型互联网企业打法的认可。对于自身发展，实习僧与对路在未来一段时间内仍将继续以拓展用户量为主；而椅子网预计未来三年内，视频简历模式会迎来井喷。所以其除了继续做好产品与市场拓展之外，可能会涉足更前卫的“视频招聘”。
二、业余时间找兼职
作为万亿市场的切入点，兼职处在企业服务、蓝领用工、共享经济等众多热门领域的交汇点。据统计，仅2014年到2015年，全国便涌现了上百家兼职创业团队。但另一方面，如今的兼职市场基本已被老牌网站58赶集占据。如果可以做出差异化、精细化服务，新兴团队还是有机会的。
各自优势：
斗米兼职：背靠58赶集，斗米上的岗位信息会自动同步到58同城与赶集网进行展示。
探鹿：1.百余人的商家认证团队，保证信息真实性；2.与保险公司合作向企业分发“短工险”盈利。
兼职猫：1.与大型企业合作，向其提供外包服务；2.用户可在App内进行交流。
各自劣势：
斗米兼职：除提供增值服务外，平台暂无新的盈利点。
探鹿：与大平台差异化较低，在积累用户量阶段突破较难。
兼职猫：平台除信息匹配外缺少扩展业务。
实际上，对于兼职招聘这种比较难做出差异化的行业来说，各个玩家更需要比拼用户体量。从这个角度看，坐拥58赶集的斗米确实已经具有相当大的优势。未来斗米计划继续用免费手段将兼职市场做大；而探鹿与兼职猫则选择开始拓展蓝领用工市场。
三、加薪跳槽找全职
与实习与兼职相比，提供全职招聘的平台就更多了。与老牌网站相比，一些新产品的特色非常鲜明，让人有种眼前一亮之感。
各自优势：
测聘网：1.以为大型集团企业客户提供招聘职业评测服务为基础，在盈利的同时积累大量关键数据；2.不断优化自身测评体系，使测评结果更准确。
有鱼：1.App界面清新时尚，符合互联网从业者习惯；2.对企业进行实地考察与拍照，最大程度避免虚假信息。
职场导航：基于地理位置信息，让用户很容易找到离家近的岗位。
各自劣势：
测聘网：“职位推荐”功能有待优化，目前会经常看到与用户明显不匹配的职位。
有鱼：由于对企业进行实地考察，也限制了自身扩展速度。
职场导航：过于依赖地理位置信息；整体界面设计一般。
总体来说，三款App都各有千秋。功能不同，适用人群也不同。但对比盈利模式不难发现，主打职业评测的测聘网无疑是其中的佼佼者，而另外两款产品的盈利模式则缺乏亮点。另外，专注互联网圈的有鱼因起步较晚，虽然界面设计不错，但能否快速扩张将成为其成败关键。而职场导航走的LBS找工作路线究竟是不是用户痛点，还有待时间的考察。
四、高端人才找猎头
相比普通岗位，中高端管理层的招聘可能就需要专门的猎头服务了。目前在互联网圈比较知名的网站除了猎聘网、智联卓聘外，还有一些优秀产品也不容忽视。
各自优势：
猎上网：利用Uber模式，让更多猎头进入平台为企业提供招聘服务。
枇杷派：产品会根据企业岗位的算法模型对所收简历进行评估；并能根据企业用人需求，自动推荐数据库中的人才。
友才网：把猎头服务从“按需定制”变为“现货供应”，提高猎头服务效率。
各自劣势：
猎上网：由于不同猎头所擅长的领域不同，企业在寻找不同岗位的高端人才时需要多次发布需求，增加时间成本。
枇杷派：“云人力管理+机器人猎头”的模式只适用于中小企业，无法处理需要专门定制对接需求或者自有OA系统的大企业。
友才网：“现货供应”模式可行的前提是需要保持供需平衡，也就是猎头手里的人才必须保持一定的流动率。
总体来说，这三种猎头服务特点鲜明，优劣明显。可以说他们已经与传统猎头服务有很大区别了。国内传统猎头服务更多是在“贩卖简历”，而国外则更加注重服务。所以与国外对比，国内的猎头领域还有十分巨大的提升空间。并且从他们各自已披露的融资信息层面看，资本对新兴猎头服务的认可也印证了这一点。
最后提一点新思路
招聘是一个古老的行业，由于模式比较固定，想做出实质性差异化确实比较难，可能只是功能点或涉及细分行业有所区别。当招聘领域的玩家们或从社交、或从蓝领市场扎堆切入时，想从这片红海中杀出实属不易。
但有些领域其实存在空白，并且具备向招聘领域扩张的可能。例如有团队开发出记录员工加班时间的App，通过考勤计算工资收入。当用户量上来之后，向招聘转型就非常自然了。这算是比较冷门的切入角度。各创业者其实可以更加开阔思路，从细小部分入手规避直接竞争，不必在一棵树上吊死。
不得不承认，招聘是一件复杂的事情。虽然它依然存在诸多尚未解决的痛点与问题，但从行业整体的发展趋势来看，未来的前景还是非常乐观的。根据易观智库发布的2016-2018年中国互联网招聘市场规模预测数据来看：2016年互联网招聘整体规模将达到46.1亿元，2017年会增长到54.3亿元，而到2018年这个数字将增长到63.7亿元。
从资本角度看，伴随着每一次行业新锐的崛起，人们在招聘方式上就能得到一次革新。2014年才刚刚起步的拉勾网，3月份完成500万美元的A轮融资，仅仅过了5个月，其8月又拿到了2500万美元的B轮融资。还有文中提到的这些细分领域的融资情况，无不展示着未来招聘领域依然值得期待。当然，有一点发展方向是所有玩家都达成的共识：精准解决招聘微小痛点。互联网招聘一定越来越垂直细分，切口越来越小。
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观点
传统即时通讯商独揽大盘，起底苦逼的 SaaS 客服创业系
摘要： 新兴的SaaS客服公司占据整个市场的比例还不到10%，这个市场的话语权实际是掌握在诸如live800、商务通、乐语、TQ等传统企业即时通讯解决方案提供商手中，他们对客服的理解以及体系的构建都是新兴创业公司所无法比拟的。
一
今年1月26日，易观智库发布的一份《2015中国SaaS客服市场专题研究报告》显示，中国SaaS客服市场环信以高达77.4%的份额稳居市场第一，随后多家SaaS客服领域的新兴创业团队纷纷指责易观统计数据造假、混淆概念，在SaaS领域掀起了一场轩然大波。
然而令人纳闷的是，面对高达77.4%如此虚假的市场份额成绩单，竟然有部分同行们选择默不作声，直接把易观智库的报告拿来为自己所用。面对同一种现象，却出现两种完全不同的做法，这让我们对SaaS客服领域产生了莫大的兴趣，产生了想要一探究竟的心理：这个行业到底是怎样的一种境况？
于是我们走访了美洽、Udesk、智齿客服三家新兴 SaaS 客服领域创业公司，听听他们怎么说：
二
“新兴的 SaaS 客服创业公司占据客服整体市场的比例还不到10%，这个市场的话语权实际是掌握在诸如live800、商务通、乐语、TQ等传统企业即时通讯解决方案提供商手中，他们对客服的理解以及体系的构建都是新兴创业公司所无法比拟的”，当美洽创始人程艳冬说出这样一番话时，着实给钛媒编辑当头一棒喝，但转而又犹如醍醐灌顶一般。
因为这么一来，相对于2014、2015年才成立创业公司来说，成立于2002、2003年间的live800、商务通、乐语等企业在客服领域的深耕时间要领先10年之久，不过新兴创业公司的产品创新和互联网思维却是他们所缺乏的。除此之外，易观报告中环信以高达77.4%的稳居SaaS客服市场第一的谎言便不攻自破了。
事实上，在易观的报告发布之后，程艳冬第一时间撰写了一篇题为《SaaS 创业路上那个作弊的小孩》的文章，以此来诠释自己的疑惑。在这篇文章中，作为SaaS客服领域的一名专业人士，程艳冬提到了 SaaS 行业公认的衡量三个指标：付费用户数占比、付费金额占市场总额比、注册用户占比，而并非对于易观智库自创的“厂商用户覆盖占比”计算方法，从而攻破了报告中形同虚设的防线。
除此之外，程艳冬还表示：现在是国内 SaaS 爆发最好的时期，希望友商都能够选择善良，享受 SaaS 创业路上的美丽风景，而不是践踏。这句话不仅是对当下SaaS客服现状的总结，也表达了他渴望建立一个有序、和谐的市场机制的愿景，这一点在与程艳冬的聊天过程中也时而能够感受的到。
程艳冬还以中美 SaaS 客服市场的差异解释道，国外市场已经很稳健，企业客户重视服务和用户需求，云计算客服软件公司 Zendesk 已经成功上市，市值甚至达到17亿美元，而国内不少新兴创业公司纷纷自称要做中国版的 Zendesk，其实就是一窝蜂的拼杀。
然而，SaaS 领域创业者的增多，必然会产生同行业竞争，在这点上程艳冬倒不是很担心，在他看来，SaaS 客服领域的服务，也有电商、游戏、售前售后之分，一家企业很难做好多个行业的服务，各家企业之间客户群体是完全有可能不重合的，每家公司都会有自己的独立市场。
不过他表示，现阶段如果哪家新兴公司说要成为独角兽，不是忽悠投资人，就是为了博眼球，但未来3-5年极有可能会出现。
除此之外，程艳冬告诉钛媒体，SaaS客服行业很难说有特别突出的技术壁垒，因为技术是开放的，就好像手机厂商选择屏幕、电池供应商一样，大家都可以谈合作。“现在客服领域更多关注的是基础问题，是如何以产品为导向，满足企业和用户的需求，其他的都是扯淡”，他说。
三
作为 SaaS 客服领域闯入者之一，Udesk CEO 于浩然则把现在做的客服系统称为“新一代的客服系统”，区别于上一代呼叫中心、网页即时聊天工具两种系统，是将移动互联网和社交的概念融入到客服服务中。
在于浩然看来，2014年到2015年期间，SaaS 客服领域呈现了三种派系：
1、多渠道整合客服系统
2、IM转移到APP客服
3、智能机器人客服
这其中，多渠道整合客服系统将是未来一大趋势，这不仅仅是移动互联网发展导致个人习惯发生改变，更是企业和服务人员顺应时代的需求使然。
虽然大势已定，但现在客服行业内做智能机器人服务的公司也不在少数。针对此种现象，于浩然认为大多数做机器人客服服务的公司从开始商业思路就错了，原因是机器人客服定价太低。
为什么这么说？
“现在市场上机器人客服的均价在4000元左右，应该把价格提升到40000元。机器人价格提上去，售卖机器人的同时配备后期的服务，由专业人员而非客户填充数据和知识库，这样机器人处理的数据越多就会越准确，提高了企业效率的同时又满足了用户需求，企业就会更愿意付费”，于浩然如此解释道。
反之，让企业自己填充数据和知识库，没有针对性，用户得不到好的反馈，看不出效果，他们就不会愿意付费。
事实上，在与美洽创始人程艳冬交谈中，他也表达了对机器人客服的看法，程艳冬认为市场上大多机器人就是智能搜索以及关键词匹配，并没有太多技术含量。客服机器人的作用是降低成本，代替人工客服挡一道，并不能解决根本问题。
不过，于浩然表示，目前机器人客服只占 Udesk 整体业务的10%左右，权当做一个辅助服务。于浩然还向钛媒体透露了一个外行人不知道的事实，这大概也是客服行业共有的一种现象。他说 Udesk 平台注册客服的付费转换率特别低，但这似乎并没有影响到 Udesk 整体的业务，因为从 Udesk 上线当天，就选择了向企业收费。
“虽然前期产品可能做得不完善，但收费恰恰可以验证谁才是真正的目标客户”，于浩然如此说道。他还举例说，有一个50W客单价的客户告诉他，Udesk 之所以拿到这个单子，事实上并没有完全满足企业的需求，而是更接近客户的需求。
此案例无疑是在告诉 SaaS 客服领域的入局者们，别忙着撕逼，以产品为中心、想方设法提升服务才是正道，这恰恰与美洽程艳冬“产品导向”的思路不谋而合。但有一点不同，前文程艳冬表示客服行业很难说有壁垒，于浩然则认为 SaaS 客服行业的壁垒是：前两年拼销售，后两年拼产品。
于浩然还预测 SaaS 客服领域未来将会涌现3-4家10亿级别的公司，不过他也坦言前不久因市场份额而互相撕逼的事情，把整个行业都恶心了，因为几家创业公司月销售额加起来都没有1000万的时候，根本谈不上市场占有率。不过，从另一个层面来看，撕逼反而炒热了 SaaS 客服行业，增加了关注度。
四
已经入驻钛媒体我造社区的创业项目智齿客服也是 SaaS 客服领域的参与者之一，其联合创始人徐懿不仅仅看重客服领域本身发展带来的红利，同时认为由此而延伸的第三方服务、客服的外包等等也在酝酿一个大市场。
根据工商总局统计的数据显示，截止2015年底，国内注册有25万家大型企业、中型企业350万家、小型企业150万家以及微型企业1500万家，他们对客服的需求是旺盛而迫切的，所以在徐懿看来，国内 SaaS 客服的市场潜力将达到700亿甚至千亿级别，并且发展速度要比美国快2-3倍。
据徐懿透露，自去年6月份至今，智齿已经拥有13000家注册企业，将近1000家付费企业。
徐懿还向钛媒体诉说了做客服的一个最大体会，他说消费升级促使很多用户不知道有什么产品可以满足自己的需求，作为创业者就要学着去告诉他们，这样他们才有机会知道进而喜欢这款产品和服务。
由于企业级服务面向 To B 市场，向企业收费的商业模式很清晰，当被问及是否有盈利计划时，徐懿说了这样一句话：所有的 SaaS 企业要扩张和发展规模，就不会盈利。
作为 SaaS 领军人物，成立于1999年并于2004年上市的Salesforce就是一个鲜明的案例，上市之后仍然经历了连续十七个季度的亏损，究其原因正是由于 SaaS 行业拿利润换增长的特点决定的，因为在某个阶段人家压根就没有考虑过盈利，就是一个劲的在猛攻、扩张市场份额。
这样的行业常态也间接说明，企业级服务要想占有一席之地，不被对手拖垮，备有充足的现金流是何等的重要。相信不用多久，SaaS 客服领域我们又可以看到企业融资的消息了。
本文系作者 宋长乐
来源：钛媒体
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