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【云生集团】没有共识，数字化就只能流于形式
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用来源｜笔记侠本文摘编自中信出版集团书籍《数字化飞轮》作者 | 李践什么是数字化？我们去饭馆吃饭，拿手机扫描一下二维码就能下单，这就是数字化；网购，也是数字化……数字化应用到企业管理，就是让企业经营者、管理者从语文思维转变到数学思维，从感性到理性，用数据来做决策、做管理、做流程、做产品、做服务。
我们不要把数字化想象成一种高科技，也不要认为企业做数字化就是要找很多IT人员做系统。和我们使用其他管理工具一样，数字化就是我们成就用户、提升用户价值的工具。
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用户。
所以，企业在做数字化时，要以终为始，从用户出发，从最关键的需求出发，不要本末倒置。试想一下，如果我们自己是用户，当我们面对着一位服务者或一家企业在起心动念上都想对我们好，我们会拒绝吗？
企业做数字化，可以遵循数字化飞轮模型。
“战略飞轮”是企业做数字化的方向；“组织飞轮”是指搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。
“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题，通过流程落地数字化的具体动作。
“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题，不断地迭代才能不断地提升用户价值，不断地成就用户。
战略飞轮：宣告一个伟大的用户愿景 01、用户想成为谁？当我们询问企业经营者：企业的数字化战略目标是什么？大多数情况下，我们会得到两个答案：成为xx领域的第一名；利润或业绩增长到xx数额。
这是目标导向。如果企业经营者以“我们要成为谁”为目标的话，就会很难。原因是其没有找到根因。增长不是我们制订战略目标就能让企业实现增长，增长首先来自用户的增长。
再具体一点儿，来自新用户和大用户的增长。用户的增长来自我们的价值创新，我们为用户提供了有价值的、差异化的服务等。
这意味着我们在设定数字化战略目标时，还要向前再走一步，甚至向前走三步找到目标背后的目标，目标的目标。其中，第一个目标是增长，第二个目标是用户，第三个目标是用户的价值增长。
如何让用户的价值实现增长？我们要创新产品，不断迭代，要通过数字化创造奇迹，做到与众不同，做到不可替代。
一家企业的数字化能否成功，能走多远，往往与经营者的起心动念息息相关。
一个起心动念皆是自己的企业，注定无法成功。企业的数字化战略的立场不同，经营观念和经营方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。
所以，经营者在设定战略目标时，要想清楚目标的立场问题：不是我们想成为谁，而是用户成为谁。我们要考虑目标的目标——用户想成为谁，然后帮助用户成为谁，最后我们才能成为谁。
02、共识即趋势数字化转型牵一发动全身，它不仅涉及人、钱、系统，还与企业的技术、产品、市场、业务，甚至财务、人力资源等团队全都强关联。一旦要动，企业从上到下各级人员都必须紧密配合。
如果各方不能达成共识，那么数字化飞轮要么转不起来，要么转得非常艰难，所有人身心俱疲，精力耗尽。
共识即趋势。企业上下达成了对数字化的共识，都朝一个方向努力，企业自然就有了方向性。
共识的方向就是当下阻力最小的方向。共识的产物就是趋势，趋势永远是朝着阻力最小的方向延续。这样，数字化飞轮就自转起来了，既省力又省心。
在数字化战略里，要做好共识，就要让全员知道“为什么”“是什么”“怎么做”，我们把这些问题统称为“数字化共识三问”或“3W”。
“为什么”，与企业的使命和愿景有关。让企业全员明白“企业为什么要做数字化”，也就是向员工宣告一个伟大的用户愿景，让员工知道我们的终点在哪里。
“是什么”，与数字化的理解有关。数字化是一个科技工具，是我们能够看得见、摸得着、数得清、听得见的。企业经营者在向全员说明数字化是什么时，要大道至简，不要让大家听了越来越迷糊，觉得这件事很难。事实上，数字化就是一种工作方法。
“如何做”，与战略目标有关。一个再大的目标，也是靠分拆到每一件小事来完成的。企业经营者要将数字化战略目标拆分细化，从战略到创新、产品、用户、团队、成本……都要分解到每个部门，再从部门分解到将、士兵，最后到时间节点。
如此一来，企业的数字化战略目标才能转化为具有可操作性的指标和行动方案。
组织飞轮：搭建用户型组织
企业要转动的第二个轮子是“组织飞轮”。有了战略，企业就要搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。任何一家数字化企业的成功，都离不开用户型组织的成功。 01、轻、薄、智、快的用户组织成就用户的战略是“虚”的。谁来成就用户？对于这一点，很多企业没有找到根本。
A 企业在数字化转型的过程中，上线了一款给销售人员和用户使用的 App，目的是收集用户的精准需求，从而提升用户价值。其初心和目的是明确的，在实践中的表现却不尽如人意。
首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由推脱；其次，企业的销售人员一方面要花大量的时间处理用户非数字化渠道的需求信息，另一方面还要因在主要业务之外花费时间而被领导批评，耗费更多时间处理新的问题，工作量不减反增，销售部门为此叫苦不迭。
B 企业的经营者早在 10 年前就定下了数字化战略，为了完成战略目标，经营者在企业里做了数次宣传以达成战略共识。
表面看起来，大家对数字化战略及战略目标已经达成共识，然而在实际执行中走了样。企业的业务人员在接触用户时，不是用户导向，而是领导导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽视了用户价值。比如在填写数据时，业务人员只填领导喜欢看的数据。
类似 A 企业、B 企业这样“起了个大早，赶了个晚集”的情况比比皆是。企业经营者有了数字化战略，却没有找到数字化战略的根本。
数字化战略的根本是什么？数字化战略的抓手是组织，根本也是组织。企业经营者一定要着手编织组织，甚至在数字化战略之前就要着手准备这件事。
什么是组织？“组”是组合，“织”是编织。组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。
从本质上看，数字化企业之所以需要编织组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当我们选择提升100 倍用户价值时，这个高远的战略目标就决定了我们一个人干不了。
所以，企业的数字化战略目标越高远，组织变革的需求就越迫切。
杨国安在《组织能力的杨三角》里说道：“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。”
他把企业持续成功的方程式表达为：成功=战略×组织能力。这两个因素之间是相乘关系，而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。
企业的数字化转型也是如此。企业如果空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，最后的结果只能是“赔了夫人又折兵”。
所以，企业经营者要通过数字化战略进行组织变革，进行组织的思想统一，通过组织让数字化飞轮有抓手。任何一家数字化企业的成功，一定缘于组织的成功。
举例，海尔创造的“人单合一”组织模式，最大的价值就是让一家大型制造企业拥有个性化定制能力。海尔从组织形式上做出创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等数字化战略目标，并获得了业绩的持续增长。
02、同心圆组织而现实是，“以用户为中心”“提升用户”这些话语企业已经喊了很长的时间。
道理都懂，但为什么企业在实践中走了样，无法快速实现对用户的响应呢？主要的问题出在哪里呢？
我们看到，最大的问题出在企业的组织架构上，有的企业经营者知道要构建用户型组织，也知道数字化企业要以用户为中心，但企业的组织架构还是典型的职能型、烟囱形或金字塔形。这种组织架构让组织中所有人都盯向领导，而不是用户。
为什么？我们以大多数企业用的金字塔组织架构来举例说明。
金字塔组织架构中，企业经营者高高在上，在他的下面是一个固定不变的组织架构。组织里面是职位，每个组织设定了若干个职位，这又形成了组织决定职位。职位在干什么呢？执行工作任务。任务的连接过程是流程。
在金字塔组织架构下，我们看到的是组织决定职位，职位决定流程，流程最终来服务用户，而这个用户，早就被压在重重的结构之下。
其一，这样的组织架构被层级“纵横”切割，组织成了零散的豆腐块。
这样错了吗？其实也没有。但它对组织中每一个人的要求都极高，大家必须都是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须拥有强大的个人能力，能迅速、准确地决策。这意味着，被打碎了的组织，只能依靠“英雄”。
其二，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，最前线的业务人员是接触用户的人，但他们的决策权限最小，不能灵活、机动地响应用户诉求。
其三，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，企业内部各系统间服务与数据不共享，形成服务孤岛与数据孤岛，难以适应复杂、变化快速的业务。
所有的问题引发了一个思考，我们发现职能型、烟囱形或金字塔形组织是以自我为中心的，是以管理为中心的，是以控制为中心的，唯独不是以用户为中心的。
用户提出的需求，组织无法快速响应，无法正确执行。所以我们必须颠覆这样的组织架构，让企业的组织以用户为中心，让组织里所有人的目光盯向用户。
如何颠覆？我们用的是同心圆组织架构。同心圆组织是把面向用户的业务部门画成“小圆”，若干分部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，宛若一个同心圆。
同心圆组织是以业务部门为中心，由各个不同部门环绕组成的体系。在这一庞大的体系中，每个环节上的主体是相对独立的，但根本目的是一致的—成就用户。正是“以用户为中心”这个无形的“结”将各个部门连接起来，组成共同体。
同心圆组织架构的特点是“轻、薄、智、快”。
“轻”就是极简、科技，一眼就能看懂。同时“轻”也代表着打破等级，不再是从上到下的结构，而是点对点。“薄”是扁平化，数字化企业的组织应不断地进行“瘦身”，不断地进行简化，削掉冗余的中间环节，通过组织的扁平化、机构的合并化和团队的项目化来打造敏捷型的数字化组织。
“智”是依靠数字化精准决策，“快”是简单、高效、快速、直达。
我们要把整个决策和管理建立在组织上，把价值建立在组织上，而不是建立在人上，这样才能保证数字化组织能力的稳健性。
在传统型的组织架构里，我们不知道用户在哪里，我们甚至不知道员工每件事都干好了没有。在同心圆组织架构里，所有的流程一清二楚，我们知道员工在哪里、在做什么、如何做这个动作、做了几次，所有数据一目了然。
同心圆的组织架构，最大的意义在于为用户带来更好的服务。同心圆组织架构，让组织里的每一个人都以用户为导向进行自主管理，从而构建出能够应对各种不确定因素的敏捷型数字化组织，培养出共识、共担、共创、共享的人才队伍，为组织的数字化发展奠定基础。
流程飞轮：让用户“飞”起来落地战略和组织要“落”在流程上，通过流程落地数字化的具体动作，让用户“飞”起来。“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题。
01、流程做减法数字化流程的本质是为提升用户价值而服务，核心目的就是通过流程周而复始地高效循环，使企业的用户价值不断得到提升。
企业要想让数字化流程真正支撑“作战”而不是阻碍“作战”，真正地提升用户价值而不是降低用户满意度，一个始终绕不开的焦点问题是：如何做好数字化流程管理与流程效率的平衡？
企业流程管控不足时，流程效率的提高只是局部的，无法全方位打通的流程优化不是真正的优化，甚至有可能将企业领向失控的未来；
企业流程管控过度时，则容易造成“横向不协作，纵向官本位，四周都是墙”的局面，员工被束缚住手脚，导致想做事的人做不成事，最终偏离建设数字化流程的初衷，损害为成就用户价值而生的数字化飞轮。
企业在刚开始做数字化流程建设时犯的最大错误，就是流程管控过多，导致流程非常复杂、流程效率低，虽然都是通过数字化系统完成流程，但“跑流程”往往成了一线员工最头疼、抱怨最多的问题。
总有企业经营者认为，在管理和业务环节上增设越多的控制点，越能将工作做深、做透。可实际上，这种行为只会让工作越来越复杂，流程越来越难管控，为了处理好更多的工作，部门之下甚至会分解出更多更小的部门。
最终，企业的组织变得臃肿、迟钝，冗余的业务流程逐渐拖垮所有人的工作效率。
02、人性喜欢多做流程做减法，听起来很简单，无非就是砍掉冗余的流程，做起来却很难，为什么？
人性喜欢多做。做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司，成立一个新部门，开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌。
而做减法都是得罪人的，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……
有个真实的案例。曾经有一家餐饮企业，和当时大部分餐饮品牌一样在经营上都遇到了客流量减少、营业额下滑的瓶颈。为了突破发展瓶颈，这家企业开始了数字化转型。
其经营者开始思考：未来餐饮最优的模型是什么？当时这家企业的店面大多是五六百平方米的大店，企业经营者首先想到店面要缩小，于是他决定再做一个品牌，和原来的品牌完全区隔开来，并选择了一个大单品市场——酸菜鱼。
在设计酸菜鱼的服务流程上，这家企业也在做减法。与一般餐厅强调服务相比，酸菜鱼除了提供门口迎宾及上菜服务外，其他一切流程都由用户自助在线完成：在线预订座位、自助等桌、自助点餐、自助加水、自助加菜、自助打包、自助开发票……所有服务流程几乎都用数字化系统自助完成。
除了在服务流程上做减法，这家企业还在服务场景上做减法。这家酸菜鱼将自己准确地定位为一家纯吃饭的餐饮店，放弃了诸如商务应酬、社交、生日会等多种消费场景。
店内只设两人桌及 4 人桌，超过 4 位不接待。超出 4 人到店，一定要吃怎么办？必须分成两桌。
通过对服务流程做减法，该企业的酸菜鱼出餐快，顾客平均就餐时间只有 45 分钟，翻台率高达 4.9，大大超过餐饮行业的平均翻台率。
所以，数字化流程减法的原则，可以帮助企业确保数字化流程上的节点确有必要，力求做到“增一个则多，减一个则少”。
4、迭代飞轮：开机即关机企业数字化转型是一个渐进式、螺旋式上升的过程，需要不断地迭代，一个台阶一个台阶地上升。数字化企业需要持续迭代和优化升级，“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题。时代飞速变化的本质其实在于科技超倍数的迭代。
大到人类文明的发展、国家的进步，小到手机品牌的更替，每一段飞速发展的进程背后，都有科技迭代的身影。正如那些消失的手机品牌，企业一旦没跟上科技迭代的速度，出局就基本是定局。
曾经的软件巨头甲骨文，就因为坚持将重心放在传统数据库上，轻视了云计算技术，导致它被曾经的各大客户抛弃——一切的源头就在于越来越多的企业用户开始用云数据中心取代传统数据库。
上市后创造了 40 天 36 个涨停神话的电脑播放器—暴风影音，也因为在互联网从 PC时代迁移到移动时代时跟不上迭代速度，慢慢退出了播放器主流市场。
科技迭代的威力在这些事实面前可见一斑。
为什么科技迭代会有如此大的威力呢？一方面，科技迭代往往会让被迭代的企业产品价值趋近于零。
比如 20 世纪 70 年代，晶体管电视机取代了电子管电视机，但很快，它又被集成电路电视取代。一旦某项科技出现了颠覆性的创新，原来的技术就会大打折扣，甚至趋于清零。
另一方面，科技的迭代许多时候也意味着用户的消费需求与消费方式正在经历迭代，这又反过来决定了企业的供给选择。
《物种起源》中说这个世界从来都不是那些最强壮的物种生存，也不是那些最聪明的物种生存，而是那些最能适应变化的物种生存。这对企业与企业经营者而言同样是真理。企业的本质是迭代，数字化的本质同样也是迭代，或许企业的长寿之道就是把握住“迭代”时代。
企业的数字化飞轮成形后，企业经营者要思考的就是如何加速飞轮的转动。飞轮的转动要求各个环节按序进行，相互支撑，只有其中的每一个构件都有较强劲的势能，才能让飞轮稳定、快速地转动。
一个顺利转动起来的飞轮，它的设计理念一定紧紧围绕着持续性与能被不断迭代这两个特性。原因之一是飞轮要发挥自己的整体效果离不开长期的坚持；另一个原因就是飞轮的持续转动离不开每个构件的迭代。
美国管理学家吉姆·柯林斯曾在《基业长青》一书中提到，一家能做到基业长青的企业，不会接受用“非此即彼”的二选一态度解决问题，它的企业经营者往往喜欢选择“兼容并蓄”的方式，喜欢寻找“此”与“彼”兼而有之的问题解决方案。
这种态度也适用于我们所追求的飞轮效应，因为它既要能长期坚持下去，又要能接受持续不断的优化。
所以，企业的数字化飞轮一定要持续地迭代，不迭代，我们可能做完一轮企业的数字化，过三五年，甚至是一年，企业的数字化就跟不上时代，或支撑不了业务发展。
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云生集团HRWORK人事通亮相2022中国人力资源科技发展趋势论坛
7月22日，2022中国人力资源科技发展趋势论坛在深圳隆重举行。本次论坛由专注人力资源科技的媒体平台HRTechChina主办，吸引了CHRO、CTO、CIO、企业决策者、行业专家、投资人等500+HR科技前瞻同仁参会。云生集团携旗下一站式人力资源数字化服务云平台HRWORK人事通亮相本次论坛展区，云生集团深圳公司总经理章丹做主题分享。面对2022经济发展趋势，组织面临更多挑战和不确定性。HR如何使用科技手段协助组织吸引和留住顶级优秀人才，推动组织数字化变革，提升组织绩效；企业人力资源部门如何将技术更快地赋予人力资源智能，做出明智的商业决策；如何将事务性、重复性、机械性的工作巧妙交给技术，从而提升HR的工作效率，投入到更具价值的工作中去。论坛就这些热点话题进行充分的探讨。云生集团深圳公司总经理章丹在论坛上分享了《中国人力数字化服务革新》的主题演讲，她谈到，全球疫情的持续正加速着企业的变革和数字化进程，全球人才资源配置已出现新的格局，传统事务性工作因技术的加速发展而将逐渐被替代，人力资源工作必须为组织未来发展服务。展位区域，云生集团的人力资源专家耐心解答各类咨询，热情交流行业信息，与参会的企业决策人、人力资源负责人等业内人士共同探寻人力资源管理最前沿趋势，分析人力资源发展最新动向，帮助企业寻求人力资源管理创新的新方法与新思路。云生集团力争为企业客户解决突发的全新问题和挑战。云生集团在本次论坛上展示了一站式人力资源数字化服务云平台HRWORK人事通，为客户提供咨询服务的同时，充分展现自身在大数据、云计算、人工智能等方面的技术优势，为更多企业提供领先的人力资源解决方案。
HRWORK人事通是云生集团打造的一站式人力资源数字化服务云平台，定位为人力资源科技+民生服务平台，为企业客户提供覆盖招聘、背调、入职、薪资、社保、培训等人力资源管理全环节的SaaS产品，包括招聘云、背调通、测评通、考试通、入职通、薪资通、个税通、社保通、普保通、真福利、法务云、云课堂、共管云等，为企业提供一站式人力资源科技解决方案服务，帮助企业实现数字化人力、管理合规、降本增效。
线下，云生集团多年来积极布局线下服务网点，打造中国智慧人力资源服务骨干网CSSN，截止目前线下网点已覆盖超过660个城市，其中自营的241家服务网点分布在全国一二线城市，服务企业客户覆盖30多个不同行业，已与4700多家集团型企业达成了合作，如中通、极兔、闪送、中国中铁、国药集团、中国移动、中兴、中粮集团等。
未来，云生集团将继续秉持创新、进取的精神，始终坚持“让社会更高效”的企业使命，为企业客户带来创新、安全的数字化产品和优质的服务，助力企业降本增效，继续为社会的人力资源优化创造价值。
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【云生集团】未来企业的制胜法宝，就三个字！
为什么说未来的企业靠无边界制胜？以下，Enjoy：
全文2942字，阅读约需8分钟
过去，边界一直是企业制胜的因素。
在传统的经济学理论中，人们普遍认为，企业的运营是有边界的。因为构成企业的基本生产资料主要是土地、劳动以及资本等可以看得见的事物，所以根据企业边界理论，当企业的生产规模达到一定程度的时候，企业的边界就形成了。
我们不能否认传统经济理论对企业边界的深刻认识，但我们也必须认识到，这一理论是建立在工业时代背景之下的产物。
但在人类社会实现了从工业时代到数字时代的跃迁后，这一边界理论是否依然适应新的时代特色要求呢？
答案当然是否定的。因为在数字时代，传统经济学家所认为的企业边界理论已经失去了其生存的土壤。
在企业外部，通过产业数联，产业链的数据被打通，上下游企业间的边界变得越来越模糊。
在企业内部，通过决策数智化，可以构建知识图谱实现智能决策，因此，员工人数、营收规模不再成为企业边界的标准。
1
未来的企业
靠无边界制胜
无边界运营的理念并不是一个新概念，它最早是由美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇提出的。杰克·韦尔奇被誉为20世纪最成功的企业家，他于1981年执掌通用电气，只用了短短20年的时间，就使这个原本结构臃肿、管理层级复杂的商业帝国的年收入从250亿美元提高到1000多亿美元，净利润从15亿美元提高到93亿美元，市值增长了30倍，排名从世界第10位提升到第2位。
韦尔奇的成功，很大程度上得益于无边界运营理念。
韦尔奇认为，企业的无边界运营就是将企业的管理思想和科技创新放入一个“无边界”的环境，跳出经营思维的限制，从全球角度来进行市场开拓和资源配置，以招揽更多的人才并实现品牌的创新，从而使企业的发展空间更为广阔。
在工业时代，传统企业凭借严格的边界在竞争中脱颖而出，但未来的企业则要靠无边界制胜。
为什么？我们身处数字时代，就要运用新认知、新思维来看待、分析以及解决所面临的问题。
首先，我们应当看到，消费者的需求是企业运营一直关注和追求的目标。因为如今是一个以消费者为中心的时代，消费者完全掌握了市场的话语权，这就要求企业转变经营思维，以适应这一变动的实际需求。
其次，我们要认识到数字时代的主要特征之一就是资产数字化。这使得企业与消费者之间的距离被无限拉近，这样一来，就需要企业打破原有的边界，将消费者的参与体验引导到产品的设计、研发以及整个生产过程之中。
比如小米手机的巨大成功，就是生产企业和消费者紧密互动的结果。企业通过互联网，收集消费者对手机设计以及研发方面的诸多建议，从而实现在功能配置上更加符合消费者的心理需求。
显然，让消费者积极参与，打破企业边界，是促使小米手机成功的一大法宝。
最后，随着数字经济的推进，企业之间的竞争将会越来越激烈，企业要想获得持续发展，必须保持不断创新。而传统行业的竞争格局基本固定，市场基本饱和，企业要想获得更大的发展空间，就必须跨出现有边界进行创新。
这种创新不可以故步自封，更不能浅尝辄止。
当我们理解了这三点，就会发现，未来企业发展运营的方向就是边界越来越模糊，无边界、扁平化是未来企业发展的重要特征。
从深层次上理解，将来企业的运营不仅要组织企业内部的资源，还要组织企业外部的资源，激活互联网所能连接的每一个有用组织为我所用，彻底将企业边界打破。
2
无边界“无”在哪？
今天，面对数字经济的浪潮，借鉴国际管理先进经验，使企业实现无边界化已经成为中国企业立足市场、提高核心竞争力的必然选择。
企业无边界体现在哪里？体现在资源无边界、行业无边界、产品无边界、客户无边界、组织无边界上，如图所示。
01
资源无边界
《维基经济学》一书指出，失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。
张瑞敏曾经说，打开企业的边界，企业会成为一个无边界的聚散资源的平台，最终目标是满足用户全流程的体验。
正是因为有着这样的认识，海尔提出了“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的理念，以企业平台化、员工创客化、用户个性化来体现“三无”，率先在全球创立物联网生态品牌，成为唯一入选首批“灯塔工厂”的中国企业，创立了互联网时代的“人单合一”管理模式，为企业管理提供了一个值得借鉴的经典案例。
要想使资源无边界，企业的经营者需要转变思维，以平台思维、生态思维、共赢思维来管理企业，把连接资源、集聚资源、整合资源的能力当作企业的核心能力来打造，把“打造平台、利用平台、借助平台”和“营造生态、融入生态、生态发展”作为重要的发展路径，努力打造无边界、无尽头的产业生态。
02
行业无边界
小米创始人雷军曾经说过，一个只做手机的小米，是不会有真正的未来的，它的效应很快会受到阻抑。
于是，雷军打破了行业边界，带领小米向其他行业拓展。盘点小米的商业版图，你会发现，除了手机之外，小米的商业触角延伸到了家电行业、饮料行业、服装行业等多个行业。
企业无边界会促使企业打破传统意义上的行业边界与界限，跨入新的领域，将原本属于不同行业的价值链进行融合与重构，从而为企业带来新的增长点。
03
产品无边界
歌德曾说，每一种思想最初总是作为一个陌生的来客出现的，而当它一旦被认识了之后，就可能成为改变社会的滚滚潮流。产品创新也是如此。如通过消费体验共享，进行无边界创新，不少企业都做出了示范。
华为最初主要只有两项业务，通信运营商管道和企业网，后来它将智能手机纳入产品体系，从而进入了新的赛道。
当产品的边界被一再打破，企业的跨界发展、平台式发展就会成为一种常态，而企业产品边界的突破又使得企业发展的边界越来越趋于模糊。
企业经营者必须清楚地认识到这一点，不要把自己束缚在固有的思维中，更不要把企业的成熟产品当作不可逾越的边界，而要打开视野，不断创新，坚持客户为王、价值至上，以客户的多变需求为中心积极整合多方资源、凝聚内外部力量，大胆地推进产品和服务创新，不断推出对客户有价值的新产品、新服务，不断引领企业开拓新蓝海。
04
客户无边界
过去，企业总是习惯于寻找“目标客户”，这在无形之中就为企业的客户群体划定了界限。而无边界企业没有固定的客户选择标准，需要尽可能争取未被满足需求的潜在客户和平时没有在视野中的客户，并在消费导向上引导、教育并培养他们；同时关注客户对需求的不同或变化，扩大寻找客户的范围。
更重要的是，企业要减少或放弃与对手在红海市场的血腥竞争，在传统非客户身上做文章，延伸或开辟新需求，寻找新客户。只要跳出现有客户，把原来的非客户转化为客户，企业就会海阔天空。
05
组织无边界
工业时代，企业的组织架构是建立在部门分工的基础上的，因此形成了金字塔式的组织体系。
而在数字时代，全流程满足客户需求和提升客户体验成为企业管理的最终目标，传统的组织体系已经不适应这种形势，因为它无法及时、准确地把握客户需求的变化。
同时，数字化转型后的企业将成为一个开放的生态系统，严格意义上的内外界限也变得越来越模糊。
这也要求企业颠覆传统的组织架构和管理流程，进行无边界管理，只有这样，才能实现资源配置最优化、价值创造最大化。
值得注意的是，虽然组织无边界使经营理念、数据以及其他各种资源能自由地在企业内外穿行，但这并不意味着完全开放边界或不存在边界，否则，企业将成为“无组织”状态。
关于作者：郭为，神州数码控股有限公司董事局主席，神州数码集团股份有限公司董事长兼总裁，神州数码信息服务股份有限公司董事长。
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【云生集团】面向未来的数字化转型，根本在于商业模式
危险和机遇并存，企业应该如何穿越新冠肺炎疫情？在线化战略已经成为企业发展的必选项。如何对实体品牌、购物中心逆袭增长自救进行案例实战分析？新冠肺炎疫情当下的最佳机会切入点与组织运营落地关键点在哪里？
北京大学汇丰商学院教授，商业模式专家魏炜在《科创大时代》中分享了他对企业数字化转型的思考，他从宏观方面、概念方面和基本的逻辑方面，让大家对目前国内的企业数字化转型有一个比较宏观、全面的认知。
他提到，回顾过去 30 年互联网的发展，或者说数字科技对人类的影响，就会发现 20 世纪 90 年代基本上是个人计算机时代，2000—2010 年是个人计算机互联网时代，而 2010—2020 年是移动互联网时代。 我们预计未来 10 年是物联网的天下。在物联网世界里面，应该说万物都是连接的，数字化无处不在。图 8-1 是从时间轴上看这个发展。01从数字化的角度看世界我们再从哲学家的视角看世界的变化，图 8-1 左边是哲学家讲的我们所在的三个世界。一个是物理世界，即无论我们每个人在不在，它都存在的世界；一个是我们每个人的精神世界；此外，在物理世界和精神世界之间，人类还创造了一个关于符号的世界，包括语言、文字、视频、图片、数学模型等，我们把这个叫作“符号世界”。符号世界把我们的物理世界和精神世界联系到了一起，不管是哪个世界，里面的数字都可以分成三类：数据、信息和知识。所谓数据，就是反映事物的特征、行为和关系的一些数字。其中，有意义的、有含义的、有价值的数据叫作“信息”。知识是对信息进行归纳总结，然后提炼出来规律。
我们发现，从过去30 年到未来的 10 年、20 年，数字科技实际上把这三个世界里的数据、信息和知识都进行了数字化，之后形成了一个新的虚拟世界， 数字化的内容就是“虚拟世界”，也叫“数字世界”。
数字世界和现实的三个世界是一一对应的，同时同步平行地发展、运转。
我们用同样的视角看“企业世界”，如图 8-1 的右边部分。我们发现企业世界也可以拆分为三个世界。
其一是企业和企业之间持续交易形成的一个个生态系统，在这个世界大家以业务活动为中心，互相连接、运转。我们把这些生态系统的数字化叫作 “业务数字化” ，这就是过去 10 年到未来 10 年持续加速发展变化的世界。
其二是管理的世界，即 “管理信息化”
从 2000 年到 2020 年，我们讲的管理信息化实际上就是把符号世界搬到了计算机里。所以已经实现了管理信息化的企业在数字化转型的时候，碰到的一个巨大挑战就是业务数字化一定会带来商业模式的变化，而信息化的基础商业模式是传统的，只有以新商业模式为基础重构各种管理信息系统，企业的数字化转型才能顺利实现。
其三是被称为“程序化”或“非程序化”的 “决策智能化” ，也就是智能世界，这是未来 10 年、20年会普遍存在或者普及的世界。这三个企业世界，也在通过数字科技建立虚拟的中间世界，由于虚拟的中间世界跟现实世界一模一样，我们把它叫作“数字孪生”。我们从空间上能发现， 实际上每一家企业、每一个人、每一个事物，将来都会有一个数字孪生体在陪伴着我们，这是从空间上看这个世界过去 30 年到未来 20 年将要发生的一些变化。
如果再具体一些，以物流行业为例，物流行业的最底层是基本的业务活动， 比如搬运、挑拣、存储等，实际上都是由机器人(8.36 +1.33%,诊股)、自动化的机器、无人机、无人货车等操作运行和指挥运转的。中间层是运营管理的世界。
在这里，人类根据信息和各种算法，去确定怎么挑拣、调度、配送等。最上层叫作智能化平台和智慧化平台，所谓智能化，指的是机器帮人类智能决策，然后人类根据它的决策去做最后的决定，而智慧化指的则是机器直接代替人类去决策。
我们发现，在物流行业，如果物质、精神和符号三个世界数字化后，业务数字化、管理信息化和决策智能化也已经基本上实现了，这是我想给大家介绍的从数字化角度看世界时，世界正在发生着什么。
02
数字化转型三步走的规划路径
本文的主题，具体细分是关于零售的，这里的零售指的是零售商和品牌商的零售。从技术角度而言，已有的技术已经把零售的业务活动数字化了，比如顾客需求的洞察、敏捷供应链的建设、供需匹配等，在这些业务活动之上的管理信息化以及有关的技术、软件、平台，也都发展得非常充分，这是零售行业的数字化情况。
在这样的大背景下，2019 年的传统企业，特别是实体店、传统品牌商和传统的实体品牌商，都在讲数字化转型。我们对数字化转型有一个大概的规划路径，
第一阶段应该是业务的数字化，
第二阶段是业务管理的信息化，
第三阶段是智能化。
这个规划实际上一直在进行，但由于新冠肺炎疫情的出现，传统的线下业务突然“休克”了，导致大量公司开始实施在线化，也就是实体店的员工、管理人员，都在线上提供服务、销售自己的商品等。所以，由于新冠肺炎疫情的突然出现，业务数字化也突然开始大面积地实施。
第一阶段的数字化又叫作 在线化 ，在线化的核心是要解决几个问题：把一家零售企业的产品、员工、门店在线化，然后把它的市场、销售、运营在线化，还有很重要的一点是将用户在线化。
关于用户的在线化，2019 年出现一个名词， 叫 “用户的私域化” ，就是让企业跟用户建立一对一的在线联系，这是新冠肺炎疫情以来大多数传统零售商正在做的事。在新冠肺炎疫情之前，我们也注意到很多传统企业在做数字化的时候，实际上是从第二阶段开始的，把重点放在了管理的信息化上，而在业务的数字化上都有一些滞后，这是一个很有意思的现象。我们认为传统企业的数字化转型， 最重要的是从业务的在线化 ，而不是管理的信息化做起，这才是符合转型方案和路径的，那么如何在短期内以非常有效率的方式，把一家零售企业或者品牌商的核心业务在线化？这是我想给大家讲的主要内容。
03
面向未来的数字化转型，根本还是在于商业模式、
前面提到在线化非常重要的工作是要实现用户的在线化，或者要建立起企业的私域流量。私域流量是相对淘宝、京东等公域流量而言的概念，这个概念在 2019 年的时候才开始流行。
稍微具体一点的定义是指一家企业可以不用付费， 而在任意时间、任意频次，直接触达用户渠道。比如大家非常熟悉的微平台、公众号、用户群以及各种自媒体等。私域流量与企业以前在线上做零售时的流量概念相对，实际上意味着线上经营的重点从流量转向了用户。
一提到私域流量的建设运行，大家就很容易想到在微信平台上建私域流量。可实际上微信也是一个公域流量的平台，但因为它是基于社交信任的生态，所以比较容易建设私域流量。而且微信本身比较强调去中心化，它提供了很多工具去帮助企业建立以及运营各种各样的私域流量。
有一个用于分析怎样去做私域流量运营的框架，我觉得比较好，这个框架一般可以分为 5 个环节：入口、沉淀、激活、转化、用户的复购和推荐。每一个环节的重点和用法都不一样。比如沉淀要依赖各种各样的活动和服务，激活要依赖各种优惠的刺激，如果要提高转化率品牌可能在客服答疑和推销方面要费很多工夫。
每个环节的场景和对应场景的工具也不一样，比如沉淀对应的场景是内容平台，主要是用公众号或视频号去发布一些优质的内容，并通过优质内容，把微信公域中的用户吸引到私域流量池中，之后通过微信社群、各种小程序等互动工具激活用户，再通过朋友圈、企业微信等企业触点的工具去转化销售率，最后通过别的电商平台去变现，或者直接在微信平台内通过网页端和小程序中的电商去变现，这是微信的做法。
微信这套做法大家应该都比较熟悉，所以，说到私域流量时，大家一般想到的都是在微信平台上通过各种工具去建立。
但是，由于所有企业对私域流量都有强烈的需求，在过去的一两年，所有以前中心化的平台，包括一些新兴平台，像抖音、快手等都开始提供一些机制和算法工具，去帮助企业在平台上建立和运营自己的私域流量。
一些主流的平台，包括电商平台、社交平台、社区平台、直播平台、短视频平台，以及微博这种传统的媒体平台，他们的定位、信息获取特点、算法、私域流量，包括营销工具、变现工具都不一样，但是基本上都已经为企业建立私域流量提供了比较好的基础。
淘宝现在也做了很多工作支持私域流量，淘宝以前是中心化的电商平台，用户通过搜索去找商品。平台对流量拥有绝对的掌控力，反对企业跟用户直接来往。但是淘宝这两年也开始变化，现在主要通过内容化来涉足私域流量，而且提供了很多入口，比如微淘、每日好店、淘宝头条等。其中最为重要的就是淘宝的直播，因为直播是强调信任关系的私域模式。
我们从私域流量的运营角度来看淘宝提供的环境和基础设施，和微信类似，其私域流量的运营也分为 5 个环节：入口、沉淀、激活、转化、用户复购和推荐。传统的淘宝流量工具主要是在公域里，无论是大家都比较熟悉的淘宝直通车，还是钻石展位、关键意见领袖（KOL）投放，都是公域的。
现在投入了私域机制后，淘宝可以通过会员中心、粉丝群、商城客服等用户触点管理的工具， 把公域流量里的用户拉到私域中来，并且通过生产优质的日记、短视频、直播带货、热点话题来做内容建设，然后通过淘系商城，最终完成销售转化，这是淘宝私域流量的运营管理机制，或者说模式。
快手是大家比较熟悉的、电商业务占比较大的短视频平台，但快手实际上也是一个社区平台。在社区平台中打造自己的人设非常重要，因为物以类聚，人以群分，同类人会经常在一起通过直播、短视频等方式去交流，以自建 IP 或者自建话题的方式来做内容建设。
所以，在快手上做电商去卖货的时候，从公域把用户导过来就比较快，而且比较容易销售商品。因为人对社区有信任度，在社区卖东西大家比较容易接受，销售的转化率相对来说就高一些。当然具体转化的时候，品牌可以通过平台内的快手小店，也可以通过平台外的淘宝、京东、苏宁易购去销售，进而实现变现，这是快手的模式。
大家也很熟悉抖音，虽然它跟快手都是短视频平台，但是这两个平台的特点或者定位不太一样。抖音是以内容为中心的，把好内容推荐给更多的用户，大家被内容吸引到一起。
所以如果想要在抖音上卖货，个人卖家或者企业就要不断生产好的内容，但这个比较难，所以抖音实际上属于一种做内容的媒体，用广告变现比较容易一些，对电商而言投资回报率就低一些。当然，像罗永浩这样本身人设就适合某些商品销售的，他在抖音上做电商的投资回报率就会比较高，几个小时能卖 1 亿多元的货，这是他们的基本情况。
相应地，抖音和快手的场景和顺序就不一样。快手是通过内容建设把公域用户拉到私域当中来。而抖音主要是通过私信、各种答疑、官网电话等方式把公域中看内容的用户，导入具体企业的私域中来，然后再想办法留住用户，提高转化率。
所以，不同的平台都有大量的公域流量，而这些平台实际上也都提供了各种各样的私域建设工具，以及大家尝试出来的运营场景。平台上的基本逻辑现在都已经比较成熟了。虽然现在这种规律化变现、私域流量运营办法的形成时间不长，但都还是比较有效的。
因为现在竞争比较激烈，各个平台也是以“养鱼”为主，而且目前的运营成本不像以前在搜索类电商平台上那么高，因此这些平台的发展得都比较快，它们对企业在线化的支持力度也比较大。
包括实体店和品牌商在内的传统企业，要实现数字化转型有三步要走，我一再强调大家应该把重点先放在核心业务上，实际上就是要把销售业务的在线化尽快落实。因为如果你去做信息化，就会发现可能要花一两年时间才能把整个信息计划体系建立起来。
而由于有这么多大流量的平台给大家提供好的条件，企业基本上不需要太多成本就可以实现数字化的建设，所以希望大家关注到这个特点， 尽快实现业务的在线化。按照我们的观点，面向未来的数字化转型，根本还是在于商业模式。
当今，中国的企业总是以惊人的速度探索着增长的新方式与新路径，企业数字化转型一直是永葆热度的主题，我们总是能听到层出不穷的新方法、新名词，被启发之余也不免有些迷惑和困扰。作为中国商业模式创新和探索的领军人物，魏炜老师的分享让我们从更宏观的角度理解了企业数字化转型的哲学基础、基本概念和基本逻辑。帮助我们把一颗颗珍珠穿了起来。
本文来源：前瞻经济学人。“云生未来”所推送文章都会注明作者或来源。部分文章未能与原作者联系，侵删，谢谢，非商业用途，著作权归作者所有。
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社宝信息科技
【社宝科技】云生集团创始人CEO李贤威：深耕数字人力服务领域，以产业思维破局
近两年，在数字化浪潮的席卷下，企业数字化转型成为拉动增长、降本增效的关键引擎。人力资源管理作为企业基础服务领域，自然也是SaaS服务升级改造的重点。据艾瑞咨询发布的《2020年中国HR SaaS行业研究报告》显示，预计未来三年市场增速仍将维持在35%以上，到2023年整体市场规模将达到70.7亿。大势所趋下，早有不少优秀企业乘势而起，落入资本视野。这其中，就有人力资源科技型企业——云生集团，2021年底刚刚完成C轮融资，净额法营收已达数亿。
成立于2015年的云生集团，创立之初，就以社保服务这个市场刚需为切入点，运用线上SaaS技术和线下服务网络相结合，高效解决社保缴纳手续繁杂、效率低下、地域限制等行业痛点，如今，云生集团已拓展为覆盖人力资源全流程的服务平台，成为人事基础服务领域中的领跑者。
一路成长背后，盛景作为长年陪跑的投资方，见证着云生集团的蜕变征程。
01
以社保数字化切入精益求精破局
回顾云生集团7年来的成长历程，创始人李贤威总结为八个字，“步步为营，逐年翻新”。
要知道，在人力资源市场中，云生集团凭着最初单一的社保服务业务，走到如今为客户提供人力资源全流程服务，营收达数亿元的体量规模，绝非简单的“单点突破”可以实现，其背后是有着对整个服务产业链的颠覆性创新。而创立于2015年的云生集团，能从众多同类竞品中突围而出，也与创始团队一路“死磕”的创业精神分不开。
2015年7月，云生集团正式上线SaaS产品“社保通”，主要针对大中型企业客户做社保公积金服务。彼时，人力资源市场上招聘项目发展得如火如荼，李贤威切入的人力资源后市场服务领域，却鲜有资本问津。此外，当时的社保赛道上已有51社保、金柚网等众多选手，大家普遍都在讲的故事是：大量创业企业、小微企业没有专业HR人事，机构出人帮企业跑腿缴费、企业出钱买服务，同时，机构再顺带提供给企业各种与HR相关的工具和增值服务。比起传统代缴机构，他们的价格相对较低，并且把一部分流程给互联网化，提高了效率。简单而言，盈利模式就是“跑腿费＋工具使用费”。
商业模式大同小异的情况下，该如何突围？李贤威选择了在服务质量和效率上做到精益求精。其实，早在上线社保通之前，李贤威和团队就曾尝试过做一个涵盖人力资源服务的链接型平台，“保险、社保、薪酬、体检、福利等都做，接入不同的供应商，整合产品然后为企业服务。”然而，在定价权和服务质量难以保证的情况下，项目运营以失败告终，于是李贤威选择将社保服务转为自营模式——社保通，将社保、公积金增减员、交缴、咨询、理赔、查询等服务转移到线上操作，落地服务（去社保公积金中心递交材料跑腿等）则与当地有资质的人力资源服务机构合作。
“因为涉及到很多细节和流程问题，就算是人才与资金充足的大厂开发这套系统，周期也比较长。”李贤威说道。这其中，最大的障碍莫过于全国复杂多变的政策福利体系，各地方标准要求不一。无捷径可循，李贤威带着团队搜集当地的政策、五险一金交缴信息、资料模板，整合进系统。“一个地方一个地方地磕，一个城市一个城市地磨，几乎收集了2006年之后全国所有城市的历年五险一金规则数据。”
2015年2月，社保通上线了一款免费的工具型产品，开始试水。社保计算器，可计算、查询全国所有城市的社保缴纳情况，并向其他服务平台免费提供API接口。至2015年上半年，该产品累计服务用户20多万。然而，漂亮的数据仍不能解团队的燃眉之急：公司依然没有收入，团队决定开发付费版产品——社保通，五险一金服务平台。
在这一步，云生集团除开通支付通道外（对接银行、第三方支付等），还需解决社保服务的关键一环——落地跑腿服务。“员工首次缴纳社保、理赔、变更、开证明等，都需要去当地社保中心上交资料。”所以，李贤威想到了地方中介机构的价值，可与他们合作来承接落地服务，但为了保证服务质量，团队制定了一系列的考核标准，用来筛选供应商，并把服务质量和效率与服务费挂钩。
合作过程中，由于早前吃过“不掌握核心能力去做平台”的亏，李贤威定下了两个标准：合作机构要接受平台和定价，允许监督服务。按照地域，他先找某地区排名第一的机构谈判，拿不下就去找排名次之的机构。
经历了无数的磨合与妥协，一系列难关终于层层攻克下来。2016年，“社保通”上线不到一年，付费企业用户超过300家，每月流水达到4000万。与此同时，云生集团还相继拿下天使轮和A轮融资，其中天使轮由真格基金投资数百万；A轮融资3000万，由火山石资本领投，真格基金、知卓资本跟投。
此时，盛景作为真格基金背后的母基金，也由此开始了与云生集团的结缘之路。
02
线下服务网络+线上产品矩阵
构成核心竞争力
2017年，在真格基金的引荐下，李贤威参加了盛景举办的B2B独角兽成长营，开启了与盛景的深度链接。
“一开始我是抱着学习的心态来的，但这一次的近距离接触，却给了我很多意料之外的收获，比如盛景对企业不同阶段业务核心、管理运营与战略规划、发展节奏上的深度理解，在产业资源链接上的灵活调度能力，包括盛景几位创始人积极、高效的处事态度，都给予我很多思维认知上的提升和实际方法论上的指导。”李贤威回忆道。
也正是在盛景“产业思维”的启发下，2017年下半年，云生集团拿下元璟资本领投的数千万A+轮融资后，2018年初开始搭建线下直营服务网络——中国智慧人力资源服务骨干网(CSSN)，开启线上+线下组合的运营模式。这一布局的战略意义，如同菜鸟之于阿里，京东物流之于京东，在于打通线下服务的“最后一公里”，让云生集团整个服务体系运转更加高效可控。
当然，除了对线下代缴服务的逐步完善，云生集团线上服务也逐渐从社保、公积金业务往人力资源产业链上延伸。从服务对象上划分，云生集团打造了针对不同客群的产品矩阵：对于企业客户，云生集团在2018年底上线了“HRWORK.COM人事通”，帮助企业将招聘、背调、入离职、社保/公积金、薪酬、个税、商业保险、雇员福利等传统模块串联、整合，实现一体化的人力资源服务链条；云生集团孵化出企业级HRSaaS平台“HRSaaS稳赢云”，涵盖组织架构、人事信息管理、福利社保、薪资管理、排班考勤、绩效管理、人员招聘、培训发展等人力资源工作内容，满足建设专业HR管理体系的需求；对于政府及事业单位客户，云生集团在2020年推出“人社云RenSheYun.cn”，覆盖政府民生服务、市民健康医疗服务、政企对接服务、人才服务、就业失业服务、产业分析等需求。
2021年以来，云生集团还将服务范围从To B端逐渐覆盖至To C端，为企业雇员和自由职业者打造了雇员全生命周期数字化服务平台“安居乐业APP”，工作上解决雇员查社保、查工资、办理入离职等问题，生活上满足雇员日常衣食住行等生活化场景下的消费娱乐需求。
正是基于线下服务网络的搭建以及线上服务链条的延展，云生集团得以充分融合互联网平台+SaaS云计算技术，为雇员、企业、政府及事业单位打造一站式人力资源全流程服务系统，帮助企业实现人力资源全面数字化，降本增效。以HR为员工办理入职为例，以往需要线下填表、复印身份证等繁琐流程，而云生集团的数字人力可实现扫码上传身份证、线上表单填写，还可以进行身份验证、学历认证、电子签约，直接电子档案入库。
最为明显的是在2020年疫情期间，全民居家隔离办公的情况下，云生集团的企业客户能够在隔离期间，轻松将全国雇员的入职、离职、社保、工资、个税等业务进行线上办理。在这一时期，云生集团业务同比增长超过50%。
据了解，云生集团已经在全国搭建起230多个直营分（子）公司,服务覆盖660多座城市，累计服务企业超12700家，服务人数145万以上。其服务客户涵盖快消、零售、餐饮、地产、物流、TMT、金融、生物医药、先进制造等30多个行业，包括中国石化、中国移动、万科、美的、万达等多家头部企业。
而随着产业链布局的愈发完善，云生集团也从一众竞争者中突围而出，逐渐成为行业领跑者。2021年云生集团完成C轮融资，盛景也是此轮投资方之一。
谈及此，李贤威表示，“非常感谢盛景的一路陪伴助力，盛景深耕于产业互联网多年，有着深厚的企业资源和投资积累，此次又直接成为云生集团的投资方之一，盛景在资本助益的基础上，也能为云生集团带来更多的企业合作资源，这对于云生集团而言，属于双重利好。接下来，云生集团对登陆资本市场也会有所计划，盛景多年来的培训赋能也将进一步发挥作用，非常期待双方后续的深度合作。”
来源：融中财经对云生集团创始人CEO李贤威的采访
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社宝信息科技
社宝科技完成2.7亿元C轮融资 宣布更名“云生集团”
6月24日“2022云生未来人才论坛”上，社宝科技创始人、CEO李贤威宣布，社宝科技公司在今年6月15日正式更名为“云生集团”，并公布云生集团已于去年完成2.7亿人民币C轮融资，该轮由明裕资本、58产业基金、盛景嘉成母基金、智铭资本联合投资，36kr、元璟资本、火山石投资、真格基金、知卓、聚卓等所有老股东持续跟投。
同时，李贤威宣布“云生集团”将作为全新集团总部名称，公司全称为“上海云生未来技术集团有限公司”，旗下核心业务品牌HRWORK人事通更换全新品牌标识。
更名“云生”云上动力，生生不息
“社宝科技更名为云生集团，不仅仅因为当前我们大量使用云原生技术，业务不限于社保和人事基础服务，还在于客户对我们有更多的期待，我们对团队有更强的信心，团队对未来有更大的憧憬！”云生集团创始人、CEO李贤威在谈到公司更名时这样说到。云生集团成立之初，从最为复杂的社保数字化解决方案切入，构筑起线上产品壁垒。7年间，云生集团基于拳头产品带来的高客户黏性，进一步完善了人力资源后市场服务，扩展到薪资计算、商业保险、员工福利等一系列SaaS产品，并在与客户的沟通互动中不断丰富产品矩阵，打造了数字化入职、背调、法务、培训等产品，并把多个单一模块结合，数据互联打通成为一站式线上服务平台，也就形成了云生集团的核心业务品牌HRWORK人事通。
深耕人力资源服务业十多年，如今又随数字化浪潮来到大数据时代，云生集团在不断学习、探索、进步中坚定了走人力资源数字化道路的信心。
“云生未来技术集团的新名启用，将让我们时刻牢记技术创新的重要性，鞭策我们在云平台、技术创新、服务创新、咨询+等创新上不断深入开拓。一直以来，云生集团上海总部承担着包括HRWORK人事通在内的整个核心平台的研发工作；今年3月，云生集团成立了深圳研发中心，主要为企业客户提供基于人效云、PaaS平台和数据库为基础的服务云等创新产品；4月，杭州研发中心也正式宣布启用，专注于政企服务相关产品。另外，我们在苏州、北京等地的研发中心也在积极筹划中。” 李贤威进一步介绍称，“公司新名的启用同时也激励我们深耕国内市场并探索全球服务；鼓励我们放眼长远、长久规划去看待当前的变化、市场和人才培养；鼓励我们在社会价值、社会责任和公益上进行更多的投入参与！我们不会停下创新的步伐，就如集团的新名字一样——云生集团，云上动力，生生不息。”
逆势融资
云生集团低调稳健前行
云生集团在2021年完成了2.7亿人民币C轮融资，该轮由明裕资本、58产业基金、盛景嘉成母基金联合投资，智铭资本、36kr、元璟资本、火山石投资、真格基金、知卓、聚卓等所有老股东持续跟投。云生集团以数字化实力和差异化的竞争优势持续获得市场及众多投资机构的关注。人力资源服务产业不仅仅是实体经济的重要组成部分，也是蓬勃发展的朝阳产业，正随着国家出台的一系列政策、法规、条例，进入前所未有的最好时代。与此同时，要想在市场竞争中占据优势，必须打造高技术含量、极致好用的产品系统，以及提供差异化、特色化的服务模式。作为线上SaaS一体化+线下服务网络全覆盖国内No.1的人力资源平台，清晰的战略布局，完善的团队构建，深厚的技术贮备，让云生集团始终走在行业创新前列，并赢得客户和投资方的青睐。
HRWORK品牌升级
彰显技术化、国际化、现代化品牌精神
HRWORK人事通是云生集团打造的一站式人力资源数字化服务云平台，定位为人力资源科技+民生服务平台，为企业客户提供覆盖招聘、背调、入职、薪资、社保、培训等人力资源管理全环节的SaaS产品，包括招聘云、背调通、测评通、考试通、入职通、薪资通、个税通、社保通、普保通、真福利、法务云、云课堂、共管云等，为企业提供一站式人力资源科技解决方案服务，帮助企业实现数字化人力、管理合规、降本增效。
此次线上论坛中，李贤威也向大家介绍了HRWORK品牌形象升级背后的寓意。
HRWORK全新品牌LOGO以深邃沉稳的深蓝色和活力向上的橙色组成HRWORK的字样，字母O融入数据化、全球化概念，既可以看作为一个地球，又充满科技感。同时负形向前奔跑的形态，寓意着生生不息的生命力和勇于不断突破自我的精神，也象征着在未来发展的无限可能。整体简洁、稳健的设计理念，彰显HRWORK更国际化、现代化精神品牌引领者的气质。
HRWORK“招聘云”正式上线彻底打通企业“人和事”，实现数字人力闭环
云生集团CTO吴斌在此次线上论坛上发布了新一代HRWORK人事通平台2022，其中新增打通人和事的SaaS系统“招聘云”，定位于一站式数字招聘管理云平台的“招聘云”，相较于云生集团此前发布的众多模块化产品有所不同，是云生集团首次发布赋能企业人才和招聘管理数字化，帮助企业打通人和事，实现人才管理闭环的一款产品。
基于数字人力的应用和发展深入，企业对招聘工具提出更高诉求，从数字化管理上升到数字化决策，企业希望“管过程”，更希望“管结果”，打通人和事形成闭环。“招聘云”从职位发布、筛选简历开始，提供员工招聘、背景调查、在线考试、人才测评等一体化解决方案，以数字化系统之能帮助企业招聘流程提升效能。
“招聘云”现已与社保通、薪资通等产品模块一起在HRWORK人事通平台内打通联接，企业客户可按需选购，满足差异化产品需求。
各行各业在2020年之后饱受疫情影响，数字化已经成为企业发展的核心动力，云生集团始终坚信全球数字化浪潮和人力资源服务产业相结合将大有可为，希望能有更多的有志之士加入我们，一起在数字经济的大潮中到中流击水，浪遏飞舟。
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社宝信息科技
【社宝科技】乘势而上 人才立新-2022云生未来人才论坛
6月24日（周五）9:00-16:00
【乘势而上 人才立新】
2022云生未来人才论坛
高能来袭！
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人才是实现民族振兴
赢得国际竞争主动的战略资源
人才就是竞争力，拥有人才就拥有未来
未来全球化竞争，怎样不拘一格选才
未来不确定时代，如何始终以人为本
未来新创新变局，能够发挥人才潜能
社宝科技社宝科技，坚持以“让社会更高效”为使命，创建完善的一站式人力资源数字化服务云平台。充分融合互联网平台+SaaS云计算技术，为雇员、企业、政府及事业单位打造一站式人力资源全流程服务系统，从企/事业单位服务、线下服务、社群服务、众包零工等维度，全方位布局，打造SSC人力资源共享中心，推出多款人力资源科技服务产品及人力资源数字化服务云平台，将招聘、背调、入职、社保/公积金、商业保险、雇员福利等传统模块串联、整合，实现一体化的人力资源服务链条，帮助企业降本增效，实现价值创新。4001-123330www.shebaochina.com
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社宝信息科技
【社宝科技】智服广州公司东莞分公司成立，赋能“世界工厂”数字人力发展
近日，社宝科技旗下广州智服人力资源有限公司东莞分公司隆重成立。广州智服总经理张杰、广信君达律师事务所高级合伙人尤德卫律师出席成立仪式，并为东莞分公司揭幕，广州智服的部分伙伴来到东莞办公现场见证了这一激动人心的时刻。
东莞是珠江三角洲东岸中心城市，粤港澳大湾区城市之一，为“广东四小虎”之首，号称“世界工厂”。东莞高度重视人力资源服务业发展，把人力资源服务业作为新的经济增长点，庞大的制造业体系升级急需人力资源服务赋能支撑。
智服集团在东莞开设分公司，力争贴近一线，服务大客，吸收专业人才，深耕企业服务市场，以自身大数据、云计算、人工智能等新技术优势，赋能东莞的数字人力发展。
智服广州总经理张杰表示，东莞分公司的成立，标志着公司业务的不断扩展壮大，也标志着集团业务的蒸蒸日上，同时也是新机遇的开始。分公司虽小，但五脏俱全，东莞分公司将努力做到不辱使命，尽快组建得力团队，发扬团结务实、奋力拼搏的精神，让分公司业务持续健康稳步发展。
广州智服隶属于社宝科技集团，集团自成立以来，在珠三角地区逐步拓展业务，并凭借优秀的服务品质和HRWORK人事通等技术领先的人力资源数字化产品，在政府、媒体、行业内都得到认可。近年来，社宝科技获得2020-2021年度华南地区人力资源优秀品牌、亚太人力资源服务 “杰出企业奖”、亚太人力资源服务“知名互联网平台奖”、华南地区卓越综合人力资源服务品牌、华南地区诚信人力资源服务品牌、华南地区卓越人力资源科技服务品牌等各类华南地区的权威奖项，服务客户不乏oppo、广东电视台、百草堂股份等优秀企业。
未来，广州智服将开启在东莞的新征程，为东莞经济社会高质量发展提供人力资源支撑，努力推动人力资源服务业成为经济社会高质量发展的新引擎。
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社宝信息科技
【社宝科技】上海放大招！不用社保，这些人可直接落户
近日，上海市社局于出台了《关于助力复工复产实施人才特殊支持举措的通知》，从“政策创新突破”和“服务保障提升”两方面实施一系列助力复工复产的人才特殊支持举措。积极营造更加开放的人才引进环境，全力落实更加有力的高校毕业生就业专项行动，充分发挥更加有效的人力资源市场化配置作用。
《通知》内容涉及留学回国人员落户、事业单位公开招聘、职校生职业技能提升补贴、高层次人才服务保障、留学人员创新创业支持、专业技术人才职称评审公共服务等方面。
最新人才引进政策和服务问答来了
十二个问答问到你的心坎里
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2022年7月城镇单位就业人员平均工资调整后，上海市人才引进相关业务涉及的市场化评价标准是否相应调整？
市场化评价（如社会保险缴费水平）是人才引进多元评价的重要方式之一。城镇单位就业人员平均工资调整后，2022年7月-2023年6月，上海市人才引进相关政策（包括直接落户、居转户、留学回国人员落户、居住证积分等业务）中涉及“平均工资”的事项，仍维持现有基数标准作为参考水平。
用人单位因受疫情影响未按期缴纳社会保险费的，在办理人才引进相关业务时是否受影响？
用人单位因受疫情影响，未按期缴纳2022年4月至11月（所属期为3月-10月）期间的社会保险费并最迟于2022年年底前补缴的，完成补缴后在办理人才引进相关业务时不受影响。
对世界名校留学人员落户上海有哪些特殊支持政策？
在符合留学人员落户基本条件的基础上，对于毕业于世界排名前50名院校的，取消社保缴费基数和缴费时间要求，全职来上海市工作后即可直接申办落户；对于毕业于世界排名51-100名的，全职来上海市工作并缴纳社保满6个月后可申办落户，取消社保缴费基数要求。
世界排名前50名、前100名院校如何进行认定？
由相关主管部门参照英国泰晤士报高等教育副刊（Times Higher Education）、美国新闻与世界报道（U.S. News & World Report）、QS世界大学排名（Quacquarelli Symonds World University Rankings）、上海软科世界大学学术排名（Shanghai Ranking’s Academic Ranking of World Universities）发布的排名进行认定，具体以落户申报系统内名单为准。
用人单位经办人员疫情管控原因短期内无法现场递交书面材料的，如何继续办理人才引进业务？
人才引进“一网通办”系统中已经网上受理通过的申请，因单位经办人员所处区域位于中高风险地区（仍处于管控状态）而无法现场递交书面材料的，由用人单位向业务经办机构提出申请后，采取“书面材料暂缓递交、线上流程正常办理”的特殊支持措施。线上审核通过且材料补交完成（符合要求）后，可直接进入公示环节（免予公示的除外）。
哪些对象可以纳入落户经办“绿色通道”？
上海市复工复产的重点企业人才以及国（境）外名校留学人员等，可纳入落户经办“绿色通道”。复工复产重点企业由各区人社部门根据区域实际进行推荐报备后，可予以优先办理。
如何申报上海市人力资源服务“伯乐”奖励计划？
上海市人力资源服务“伯乐”奖励计划申报，由各人力资源服务机构自主申报、各区人力资源社会保障局进行资格审查，并经市人力资源社会保障局组织专家评审择优确定获奖机构。奖励标准将按照人才分类对应，对推荐选聘A类人才的，每人次一次性奖励人民币50万元；推荐选聘B类人才的，每人次一次性奖励人民币15万元。同一人力资源服务机构每年获得奖励资金总额不超过100万元人民币，累计超过100万元的，按100万元进行奖励。
在支持留学人员创业方面有哪些举措？
为缓解留学人员企业面临的困难，各区人社部门、各留学人员创业园将加强对留学人员企业的对接指导和跟踪服务，按规定对在园企业实施房租减免、缓缴等纾困政策。同时，支持留学人员企业享受上海市初创期创业组织社会保险费补贴、首次创业一次性补贴、创业担保贷款及贴息等创业扶持政策。此外，今年市人社局还将举办“留·在上海”全球留学人员创新创业大赛等活动，展示留学人员创新创业最新成果，搭建海外人才交流和项目对接平台。获奖人员将有机会直接入选“浦江人才计划”，获得30-50万元资金支持。项目征集活动将于近期启动，可关注市人社局官网、官微等信息发布渠道，欢迎海内外优秀留学人员积极报名参加。
今年的“浦江人才计划”对留学人员有哪些特殊支持？
一是推进“浦江人才计划”不见面、无纸化申报，适当延长申报时间，向抗疫一线人员、企业创新创业人员、青年人才倾斜。二是鼓励更多尚未回国、但与上海市用人单位达成明确聘雇意向或与上海市留学人员创业园区达成项目落地意向的留学人员申报。
支持院校毕业生提升职业技能有哪些举措？
鼓励各类职业技能等级评价机构优先为院校学生提供技能评价服务，支持职业学校多渠道地组织毕业学年学生参加职业技能等级认定。引导职业学校充分发挥职业教育资源优势，在先行面向本校毕业学年学生开展等级认定的基础上，逐步面向全市其他职业学校相关专业毕业学年学生提供评价服务。支持2022届院校毕业生在2022年12月31日前回原校参加职业技能等级认定，取得证书的可按毕业学年学生身份享受职业技能提升补贴。
企业开展职工线上职业技能培训是否可以享受补贴？
受疫情影响的各类企业、社会组织等用人单位，对本单位实际用工的从业人员开展与本单位主营业务相关的各类线上职业培训可按规定享受培训费补贴，每个培训项目课程时长不少于24课时，每人每个项目补贴600元，直接补贴到用人单位，2022年年内每人可享受补贴次数从1次增加到不超过3次。
哪些项目纳入职业技能提升补贴扩大实施范围？补贴标准是多少？
为大力推进职业技能提升行动，促进实现更高质量就业，将国家职业资格目录中与安全生产、公共安全、人身健康、生命财产安全密切相关的技能人员国家职业资格证书，按规定有序纳入职业技能提升补贴范围。
职业技能提升补贴标准为初级工（五级）1500元/人，中级工（四级）2000元/人，高级工（三级）2500元/人，技师（二级）3000元/人，高级技师（一级）3500元/人，不区分等级的职业资格证书为1000元/人。
补贴对象范围内的在职人员按补贴标准的80%享受职业技能提升补贴；高等院校毕业学年学生在毕业学年取得中级及以上职业技能证书，按补贴标准的80%享受职业技能提升补贴；中等职业学校毕业学年学生在毕业学年取得职业技能证书，按补贴标准的80%享受1次职业技能提升补贴；上海市户籍残疾人、退役五年内的退役士兵，以及灵活就业人员、就业困难人员、失业人员、协保人员、原农村富余劳动力、未进行就业失业登记的其他人员按补贴标准享受100%职业技能提升补贴。
劳动者根据证书颁发日期时个人身份状态按规定享受补贴，证书颁发日期以证书标注的获证日期为准。
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社宝信息科技
社宝科技参与中国武汉人力资源服务产业园专场招聘会，助力高校毕业生实现高质量就业
5月20日，由武汉市江汉区委组织部、江汉区人力资源局携手中南民族大学举办的中国武汉人力资源服务产业园专场招聘活动成功举办，社宝科技作为中国武汉人力资源服务产业园的重点企业参与了此次招聘活动。
中国武汉人力资源服务产业园专场招聘活动的举办，旨在深入推进“学子留汉”工程，持续擦亮“名校育才，名企用才，名城爱才”“三名共建”人才工作品牌，积极应对高校毕业生就业难的问题，促进社会化就业。
此次招聘会以中国武汉人力资源服务产业园入驻企业为重点，辐射各类甲方用工企业，面向中南民族大学毕业生。据了解，招聘会上共提供涵盖信息技术、智能制造等20多个行业的800余个优质岗位，累计吸引千余名求职者进场交流，初步达成意向人数300余名。
招聘会设置完善的防疫措施，提供贴心服务与良好环境，包括社宝科技在内的近30家知名企业在活动现场搭设展位，欢迎毕业生们前来进行现场面试交流。江汉区人民政府党组成员、副区长张显军，江汉区人力资源局党组书记、局长肖刚等领导来到社宝科技展位，现场了解企业用工需求，并仔细询问了毕业生的就业意向、专业技能、发展愿景等情况。近年来，高校毕业生数量逐年增多，大学生面临着严峻的就业形势，加之疫情影响，就业竞争压力日益增大。通过此次招聘会，社宝科技将企业客户的人才需求信息成功传递出去，通过对接高校毕业生，了解毕业生就业意向，更好地为毕业生提供匹配的岗位。武汉是社宝科技开拓中部市场的重要城市，社宝科技入驻中国武汉人力资源服务产业园后，充分感受到了来自园区和江汉区人力资源局的帮助与支持，园区提供了完善的配套设施和服务，积极为园区内企业提供共享交流的平台，架起校企间的合作桥梁，促进了社宝科技的业务发展，也使得多方共赢。
社宝科技成立武汉分公司以来，在中国中西部地区的服务布局进一步加深，行业影响力进一步扩大，曾荣获“2020-2021年度华中地区十大影响力人力资源优秀品牌”。目前，由社宝科技构建的中国智慧人力资源服务骨干网CSSN现已密布长三角、珠三角、京津冀及中西部地区，在全国设立了220多个分子公司，服务覆盖660多座城市，累计服务企业已超过12000家，服务雇员超过150万人。
未来，社宝科技将继续在全国各城市开展多点合作，助力高校毕业生实现高质量就业，为 “稳就业、保就业”贡献更大力量。
社宝科技社宝科技，坚持以“让社会更高效”为使命，创建完善的一站式人力资源数字化服务云平台。充分融合互联网平台+SaaS云计算技术，为雇员、企业、政府及事业单位打造一站式人力资源全流程服务系统，从企/事业单位服务、线下服务、社群服务、众包零工等维度，全方位布局，打造SSC人力资源共享中心，推出多款人力资源科技服务产品及人力资源数字化服务云平台，将招聘、背调、入职、社保/公积金、商业保险、雇员福利等传统模块串联、整合，实现一体化的人力资源服务链条，帮助企业降本增效，实现价值创新。
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