-
saas
Umeclass：转换在线教育视角，为培训机构提供一站式SaaS解决方案
在线教育可以突破时空限制，利用小成本实现大范围的教育资源的共享，已经成为一个很庞大的市场。据艾瑞咨询数据统计，2016年在线教育市场规模达到1560.2亿元，预计2019年达2692.6亿元。主流的在线教育品牌有网易云课堂、沪江网校、MOOC学院，这些主要是针对C端用户，提供录播视频，而Umeclass则主要服务于B端，为学校和培训机构提供一整套SaaS在线教育解决方案。
Umeclass教育云平台主要提供的服务包括课程管理、一对一音视频课、多人视频互动小班课，录播课，教师管理、学生管理，机构管理，电子白板，智能教学硬件，以及课程内容和外教资源的输出。此外，企业提供SDK/API接口服务对接自有平台，形成教育资源和SaaS平台的闭环。
整个Umeclass系统分为三个部分，教师端、学员端和后台管理，教师可以通过平台发布课程，查看学员情况；学员可以可上课、评价课程、与教师沟通；后台管理可以审核、增删、修改师生及课程信息。
传统的在线教育主要以录播为主，即便是有直播学员和教师也只能通过简单的文字交流，无法实现即时的真人视频反馈。多人视频互动表现为双向视频上课模式，可实现一对一、一对多、多对多视频，学员不仅可以看到老师画面也能看到其他同学画面，教师可看到所有人画面。创始人徐巍提到，有一个刚刚融资一个亿的项目，模式跟Umeclass很相似，但是软件没有学生和教师管理，只有视频上课的环节。相似的在线教育平台还有不卡互动和展示互动，但实际上都是最基础的直播服务，并没有实现在线实时互动。
创始人徐巍认为Umeclass产品比别人领先的地方在于双向互动视频技术，Umeclass的目标是设置未来的在线教育系统的授课模式，将拟人性的现实教育模式在线化，进而形成一种在线教育的激励机制。
徐巍说：“未来就是想让所有的学校都能操作这个在线教育系统。”为了能够实现这一目标，他们采用了最快的方法，就是将产品变成别人的，通过在线教育系统OEM服务共享教育市场，OEM即他们提供一切产品、服务，企业只需提供Logo，平台会定制全部的技术方案 ，企业就可以将Umeclass变为自己的产品，再去为客户提供服务，从而实现双赢。此外，Umeclass还采取代理商制，通过代理软件销售去开拓市场，已经与10家代理商合作。团队在音视频传输和数字智能编解码方面拥有技术壁垒，这也是徐巍团队可以放心的把代理权交给别人的原因。
Umeclass系统主要通过租用和购买两种方式实现盈利，主要还是按用户的使用流量计费。自Umeclass正式上线两周以来，已经有几十家客户联系购买服务，已经有4家确定购买Umeclass教育云系统。产品成功的案例是Tictalk产品，Tictalk是一款随身的口语教练应用，可以随时随地在线语音练习口语。
项目在上线不到20天就取得不错的效果，在创始人徐巍看来，这主要是因为他们的团队，团队掌握别人难以复制的技术。首先他本人是一个连续创业者，从大一就开始创业，大二成立自己的技术外包团队，曾为四个行业提供给互联网解决方案，参与过10个互联网项目的研发，前美乐送（超市O2O）创始人，万木家（红木家具导购平台）联合创始人。联合创始人侯树明，北京星澜科技公司创始人、中欧EMBA创业班班长，负责公司战略方向制定、对接资源以及提供公司运营资金。产品总监王国栋，也是一名连续创业者，曾开发一款类似于B站的产品，后因带宽原因无法再继续。团队不到20人，研发团队在北京，互联网软件团队在西安。
目前处于天使轮融资，寻求200~300万Pre-A轮融资。
【猎云网（微信：ilieyun）西安】6月20日报道（文/黄明配）
-
saas
SaaS创业公司如何搞定前10个客户？
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊（fieldspring）。
没有客户何谈生意！我见到过很多创业公司一直为自己公司的销售前景忧心忡忡，因为他们连一个订单还未搞定。
他们一直把时间花在建网站或者设计公司商标上，所以便无暇顾及寻找潜在的客户。
但请不要误解我：设计商标，创建网站固然是很重要的，因为这些象征着公司的专业性。但是，创业伊始，获取客户源则是更为重要的任务。
不要再犹豫，不要纠结于如何做计划，尽管开启销售行动模式。这里，我们总结了4个有助于你获取前十个客户的有效策略，希望能给SaaS行业的创业者带来一些启发。
➤ step1：创建登陆页面
首先购买域名，然后建一个基本的网页。刚开始，一个基本的网页就足够了。
在这一阶段，你创建的网站无需过于复杂：只要有一个登陆页面，用户可以注册并能填写自己的联系方式，最终公司能获取到客户需求的信息即可。网页上也可以放几个社会化媒体链接，上传公司的商标等。你可以在后期给网站添加很多其它功能；而创业伊始，只要客户能在网上找到你们的公司，大概对公司有一定的了解即可。
➤ step2：充分发掘与利用身边现有的人脉资源
你周围认识的人（朋友、亲戚或者前同事）是否需要公司的产品？如果你经营其它业务，你之前的客户是否对你现在做的产品有需求？
虽然你个人并不了解有谁会需要你的产品，但我敢保证你的人际圈里总会有人需要的。你可以四处问问，是看看身边认识的人脉资源中是否有需要的。
➤ step3：搭建博客
如果你想向自己人际圈之外的潜在客户群销售你公司的产品，首先你得让他们知道你们确实是有这款产品的。具体如何操作呢？最简单的方法便是搭建博客并撰写博文。在运营博客时，你应该主要侧重以下几点：
发掘并拓展你与所在市场目标人群的关系；
兜售自己的解决方案并获取及时直接的反馈；
将自己打造成一名意见领袖；
增强你在网上的搜索曝光度。
为读者提供有深度、有价值的博文内容，可能会有一定的难度；刚开始，你可以多做尝试，并看看读者的反馈。
➤ step4：快速行动，并搞定一个订单
销售是检验你的产品是否真正有市场的唯一途径，所以赶紧拿起电话、启动电脑去寻找潜在客户吧。
尽自己最大的努力争取更多优质的潜在客户，并向其demo兜售你的公司的产品。如果他们很感兴趣，最好能当场达成订单交易；如果他们不感兴趣，则要找出其中的原因。
如果没有做销售的经验，这时也不要盲目采取措施。可以提前参考学习一些电话销售以及邮件销售的相关技巧。
早期销售的一些常见问题：
我曾在很多创业公司工作过，下面是我总结的早期创业公司在获取客户上的遇到的一些常见问题：
（1）如果我们的产品还没开发出来怎么办？
你不一定非要等到产品非常完善之后再去寻找客户；在产品开发过程中，你就应该着手去挖掘客户资源了。难道你不想在产品还未开发出来之前就弄清楚你的产品是否会有市场吗？
这时你依然可以按照上面的几个步骤去销售你尚未开发完成的产品，不过这时只能以“预售”的名义去销售，并为那些想预购的客户提供大幅折扣优惠，同时为其提供免费安装以及售后支持等服务。同时让他们知道，作为你们公司的第一批客户，他们会得到特别的“一对一”VIP服务。
同时，要记住，如果需要，你可以为其提供退款服务。
（2）应该如何为产品定价？
大多数首次创业的创业者通常都会低估自己产品的价值。为了避免犯低估自己产品价值的错误，可以采用下面这种方法：
问你自己：“我们的服务/产品值多少钱？”
写下你脑海中出现的第一个数字。
并将这个数字乘以3，这便是你们产品/服务的合理价格。
如果你觉得你们的产品值15美元/月，那么就将价格定为每月45美元。当然，在必要的情况下，你也可以随时改变产品定价。另外，如果你们从未因价格方面的原因而丢过一单生意，那说明你们的产品定价太低。
我在实际中该如何销售自己的产品？
提高销售效率的关键是发挥自己的优势长处。找出自己真正的竞争优势并加以充分利用。
要了解自己的优势，你首先要问自己：我真正擅长的是什么？是撰写文案，演讲还是设计？
写下你自己所有的优势，即便有些优势看起来与销售没有任何关系，但只要是你自己的强项，在某些时候就会发挥出它应有的作用。那接下来，怎么将你的优势运用到产品销售中去呢？
不要仅仅停留在规划准备阶段了，要立刻开启“销售”模式。
因为，你已经花了足够多的时间在销售前的规划和准备工作上。即刻起，你需要投入到真正的销售行动中去。在接下来的24小时里，你要完成这样一个销售目标：至少向10位潜在客户兜售你的产品。无论潜在客户是谁，无论他们说了什么，重要的是你在向他们销售产品的过程中锻炼自己的销售能力，这才是王道。如果你在这个过程中搞定哪怕一个订单，那么也是值得恭喜的！
这篇文章是SaaS Sales系列文章的第一篇：从0到10，后续还会有从10到100、从100到1000等系列文章。
-
saas
德格：一个专门想为中小型企业做定制化服务的SaaS平台
“如何做一个不一样的软件平台？说到erp、crm也好，经销层也好，这些都是很传统的软件，如何能在市面上突出某一款产品的优势，哪怕把前几者功能集成到一起也不见得......因此，运用现有saas系统为中小微企业提供完整的企业管理解决方案才是探码目前需要解决的问题”，记者近日接触到到探码科技创始人宋学江这样说。
为什么叫探码科技，得从一个故事说起，蒙古帝国时代，从各千户、百户和部落中挑选士兵时，组成精锐部队，在野战和攻打城堡时充当先锋，战时结束后驻扎镇戌于被征服地区，成为探马赤军。而探马科技将“马”改为“码”，有代码、二维码、科技公司的意思，引领先锋探码科技。
而德格是探码科技今年才对外开放的软件平台，宋学江说：“之所以做德格是基于很多咨询我们的企业，他们可能要做大数据，或者说未来的战略是走到大数据，但苦于没有数据，哪怕是在销售上用了信息化的软件来操作，或者在客户管理上用了CRM，在工厂经销层用了ERP，但是这些数据、软件产品没有形成一个完整的数据链，从而导致出现一系列问题，而德格想做的是，能为企业打造一个‘小而美’的模式，满足他们的业务需求”。
德格通过运用互联网思维实现小微企业经营模式、商业模式的创新和变革。整合线上线下各类资源，实现在产品创新、生产制造、营销等环节的规模化与定制化的统一，以数据为驱动，以客户为中心，最终完成企业互联网化的转变。
对于德格的运行模式，首先是需求调研，通过挖掘客户需求，建立定制化功能组装服务打包下载，将采集好的数据进行分析归类、整理部署；然后是审核流程计划定制业务流程，模拟流程演练；最后是同步整合数据，优化整理系统，平滑的过度上线。
关于德格的特点，探码总架构师张小辉说：“德格分别有平台、商家、工厂、用户，四大端口，通过这四大端口将用户数据集成到一个平台上，解决工厂或企业内部业务、库存、订单、财务管理等问题，解决经销商营销和获客问题，通过云计算、大数据双向驱动来解决企业内部的工厂信息化等问题”。
探码技术核心团队由十多位具有10多年软件技术开发经验的国内外优秀人才组成。在网络数据采集，大数据解析方面具有突出的能力，该团队先后创造了诸如RainCMS、Bootcat、TMF等先进的技术框架，并成功用于实践中。自2015年成立以来，探码科技先后申请软件著作权6个，商标注册3项，并推出里智慧城市、大数据、企业互联网+、HTML5场景应用等业务，运用大数据解析能力服务于互联网、旅游、医疗、餐饮、家居、票务、体育等行业。
盈利方式主要是两个方面，作为一个O2O的企业服务软件，首先要具备定制化服务、个性化功能，因为不 行业、企业，诉求点是不一样的，因此需要通过一个先进的软件架构平台，为企业量身定制业务功能；另外一方面，德格是一个面向所有公众企业的saas平台，因此会以通过saas服务的方式进行收费。
以探码科技公司现况，来孵化德格这个项目，目前也在比较积极地对接各方面资源，准备新一轮融资，上周已与加拿大某一SPG建筑工艺4.0的一个公司达成了战略合作。
德格将来会推出的是面向国际化的一个软件产品，它有中英文两个版本，也是目前正在改进的一个方面，其次是希望跟正在接洽的加拿大方向的公司有一个落地的合作，方面双方人才的交流。在未来半年的时间，不打算推广市场，希望能在产品上做一个比较精细化的打磨，针对行业上推出一些解决方案，目前也在跟一些公司合作。
【猎云网（微信：ilieyun）成都】5月15日报道（文/张淑英）
-
saas
当其他行业还在四处融资时，SaaS企业已经选择自增长了？！
编者按：本文来自微信公众号“星河互联”（ID：xinghehulian），作者星河研究院。
如果说SaaS领域过去10年间哪个方面发生了巨大的变化，毫无疑问是「Bootstrapped」（自增长：早期不融资、靠自己能力成长）SaaS公司的崛起。虽然无论是移动支付鼻祖Square，还是备受欢迎的聊天群组+大规模工具集成的Slack，都在成立当年，就拿到了风投的资金。但现在，是通过VC融资还是要Bootstrapped增长成为越来越多SaaS初创团队的讨论话题。
那到底什么是「Bootstrapped」？为什么越来越多的SaaS公司选择了这条路？如何判断自己的公司是否适合「Bootstrapped」？结合德国风险投资机构Point Nine Capital高级分析师Clement Vouillon的文章，星河研究院今天将用以下内容解答这个SaaS领域的热门问题。
什么是Bootstrapped？
字面上，Bootstrap是“鞋带”的意思，将这个词延伸到创业，主要是作家RudolfErich Raspe在1781年的小说《TheSurprising Adventures of Baron Munchausen》中，主角用一条“鞋带”把自己从沼泽中拉出来，没有依赖他人的帮助。
这个经典传承至今，Bootstrap就有了「自助、不求人」的意思。在创业里，Bootstrap主要指财务上的不求人，不向投资人募资，完全靠着自己的能力成长。当然Bootstrap不一定代表永远都不向外募资，更常见的做法是在早期的时候Bootstrap，到中后期再向外融资。
SaaS公司的四种类型
根据Bootstrap的这层意义，SaaS公司可以分成四种类型：
已获投资的SaaS公司
即已获得风险投资的公司。这个范围非常广泛，从早期阶段的初创企业到已经有数亿美元ARR的上市公司；
Bootstrapped扩张阶段的SaaS公司
指没有获得风险投资但已经过了1000万美元的ARR门槛。例如：Mailchimp和Atlassian（在非常后期获得了VC的投资），他们依靠自增长已经获得了数亿美元的ARR。这类公司非常的稀少；
Bootstrapped SaaS公司
指没有获得风险投资，ARR在30万－1000万美元；
Bootstrapped小微SaaS公司
指只有1-3名员工的公司，没有获得风险投资，ARR在1000元-30万美元。
这里的重点不是各个类别的SaaS公司的ARR，重点是这四个类别的走势。第1类和第2类的数量都在增长，但不会有什么爆发。第1类会受到投资机构可用资本和投资风口的影响，第2类虽然在增长但数量仍然非常稀少。
第3类和第4类则是爆发点，已经影响了整个SaaS领域的图谱。10年前，SaaS公司的成长基本还是依靠风险投资，但现在大量非常优秀的SaaS公司涌现，而且基本没有过融资历史。
为什么Bootstrapped越来越可行？
市场越来越大
越来越多的企业开始购买SaaS产品，市场基本已经被教育完成；
开发并分销一个SaaS产品越来越容易
能够快速、低成本地分销一个SaaS产品，得益于开发者工具、API和平台的快速发展（例如：Salesforce、Zapier、Segment等等）；
「谁做了这类产品」的回答更易获得
现在网上有足够多的关于初创公司的建议，很多初创企业能比较容易地获得种子用户。
这几个因素基本可以使一家SaaS公司获得百万美元的ARR，当然前提是你的产品足够好。
SaaS公司选择Bootstrapped的原因
在行业环境一片大好的情况下，很多SaaS公司选择自增长的主要原因是并不愿意融资，这里面有各种各样的原因：
创始人愿意选择自增长——很多情况下是创始人之前的公司有过融资，而他获得了足够的经验之后并不想再采用这种模式；
公司业务所在的市场已经有了非常多的竞争对手，几乎不可能扩大规模，那么要想获得更高的利润就可以采用SaaS模式；
公司的业务更像是一种“功能”而不是一个“产品”，而且更容易在SaaS平台上变现；
公司提供的产品在市场上有绝对优势或满足了特定的需求，并且不可复制但可扩展；
TAM（Total Addressable Market，总体市场规模）对于风险投资回报来说不够大，但是足够支撑一个盈利不错的公司；
公司具有很强的“本地”属性，很难扩张。
这些公司中绝大部分会获得1万－10万左右的MRR，但之后将会放缓增速，而且很难达到百万美元的MRR。只有少数会进入第2类，成为下一个Mailchimp或Atlassian。
如何判断公司适不适合bootstrapped？
创始人必须要意识到很可能VC并不适合公司的业务，100%的bootstrapped增长或找到融资的替代方式可能会更健康。但融不融资不是绝对的，会随着时间而变化。但是在早期阶段，融不融资的界限还是非常分明的，这也是为什么现在债务／现金流／众包融资工具等方式越来越多出现的原因。
说了这么多，那么如何判断自己的公司到底倾向于融资还是自增长？那么还请你回答下面的一些问题。
关于创始人个人意愿：
你的目标是建立一个快速增长的公司，但代价是放弃一些控制权么？
或者你是想建立一个增长可能不是很快速，但你的团队可以拥有100%的控制权的公司？
你是否充分的知道与VC合作意味的是什么？
如果是，你是否对将要受到的约束和获得的利益有足够的准备？
如果否，请务必与那些获得投资的创始人好好聊一下。
关于公司的业务：
你的SaaS更多的是一个“功能”还是一个“产品”？
你可以使用早期版本的产品获取第一批用户并快速变现吗？
你需要大量的资金来开发早期版本的产品吗？
你需要大量的资金来获取第一批用户吗？例如，你一开始就面向企业级市场，还是你还需要教育市场。
你的产品是在一个红海市场中吗？如果是，那你是否有绝对优势的产品突出重围？（绝对优势可以是在技术层面或是分销层面）
如果你的产品有绝对又是，那么是否很容易解决别的问题或进入更大的市场？
当然，还是那句话，融不融资不是绝对的，而且会随着时间和产品的变化而变化。也有很多公司从一个“功能”性产品做到很大体量的企业级SaaS产品。
最后需要强调的是，通过融资增长的SaaS公司与Bootstrapped公司只是两种不同路径的公司，并没有好坏之分。但对于投资者来说，一定要尊重创始人的选择。
如果创始人希望通过VC的帮助将公司快速发展，那么当然融资是最好的选择，投资者和创始团队也可以很好的合作。如果创始人并不想融资，投资者就不必要因为公司已经获得很好的收入，以帮助提高估值的目的去影响创始人的发展目标了。
参考文章：Clement Vouillon，The Rise of Non “VC Compatible”SaaSCompanies
-
saas
渠道商归来：SaaS的退烧与野望
2016年，美国SaaS行业的收入高达1060亿美元，同比2015年提升了21%。与此同时，随着国内企业级市场对SaaS模式认可程度的不断提高，SaaS产品“易买难卖”的情况已经有了很大改观。
纵观整个企业级SaaS行业，直销模式作为绝大多数SaaS厂商的首选策略，始终占据市场主流，几乎所有的SaaS公司都有在线下设立直销团队。数据显示，中国SaaS市场有超过85%的销售来自于直销，而在以“独立部署+买断授权”为主要特征的传统软件行业，七成以上的销售来自于分销渠道。这一现象耐人寻味，同属于企业级软件销售，传统软件和SaaS产品的区别竟如此巨大。
SaaS为什么撬不动渠道商？
非常明显，直销模式目前占据着中国SaaS销售策略的绝对主流，而更具中国本土化营销特色，更擅于借力打力的渠道分销模式并未展现出应有的能量。造成这种情况的原因主要有两方面。
一方面，SaaS产品普遍定价不高，很难让渠道商产生粘性，即分销SaaS产品的利润空间撬不动渠道商。
SaaS模式的本质是为企业用户提供软件服务，而企业获取服务的方式多采用更为廉价和自由的按月度、年度付费的租金方式，相比于传统套装软件的实施维护，渠道商的获利空间有限，且SaaS模式导致了回款周期延长。因此，渠道商对分销SaaS产品的意愿不高。
另一方面，自从SaaS作为一种区别于传统软件的产品模式出现在企业级市场，有很多SaaS厂商便怀揣着一颗“闹革命”的心杀入市场。在“颠覆一切传统”的思维方式指导下，一些SaaS厂商对由渠道商占据主导的传统软件分销模式便弃之如敝履。
事实上，在与许多SaaS厂商深入沟通之后发现，他们的心态其实也是矛盾的。他们虽然并不能完全认同传统渠道商的销售模式，但他们同时也希望通过更多的渠道商把SaaS推向更广阔的市场。
渠道商归来：直销“一统天下”的SaaS市场正在出现裂缝
有目共睹，企业级SaaS在最近几年获得了令人瞠目结舌的快速发展，整个行业已由一个新兴领域成长为公认的风口。伴随着越来越多SaaS创业公司其产品的逐渐定型，越来越多传统软件厂商面向“云端”的转型初见成效，以及越来越多商业资本的持续涌入，中国SaaS市场正在步入成熟期。
1、SaaS的利润空间满足渠道商介入
成熟的SaaS市场所带来最大的利好是，企业用户对SaaS产品的接受程度显著提升，且新兴企业更倾向于选择SaaS产品。随之而来，SaaS产品的利润空间呈现出逐年扩大的趋势。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。随着SaaS产品在企业级软件市场大举攻城略地和定价策略的多元化，尤其是利润空间的日渐扩大，这让曾对SaaS产品并不热衷的渠道商纷纷归来，开始重新审视自己在SaaS行业的定位。
我们需要看到，中国企业用户为软件和服务付费的意识已经越来越强，那些能够真正为企业用户创造价值的SaaS产品也正在卖得越来越贵。面对着企业级SaaS越做越大的“蛋糕”，以及SaaS厂商对渠道的开放态度，分销商已经具备了介入SaaS市场分一杯羹的条件。
2、中国SaaS市场需要更接地气的Sales
与此同时，行业的发展让SaaS厂商对市场的认识更加清晰，尤其是对中美市场的不同有了更加切身的体会。
SaaS作为一项舶来品，从产品研发到销售策略一直以来都在沿袭美国SaaS市场的轨迹。但是，中美两国的市场情况差异明显。相比之下，中国的企业级市场显得既原始又复杂。
中国企业级SaaS市场的原始表现在企业用户的信息化程度普遍偏低，且缺少行业规范和有能力树立规范的巨头公司。复杂则体现在中国企业受政策性影响大，整体发展水平不平衡，区域化差异明显，生命周期短。
这样的差异导致在美国极为盛行的SaaS直销模式并不能完全覆盖到所有中国企业用户的需求，反而是更接地气的当地代理渠道商不仅握有非常多的本地客户资源，且更加清楚用户的需求，能够帮助SaaS厂商更快的开拓市场。
3、SaaS行业“退烧”，回归理性
更为重要的是，日渐成熟的SaaS行业开始逐渐回归理性，不再提颠覆，也不再迷信所谓的“互联网思维”。SaaS行业的“退烧”主要源自两方面的因素。
首先，移动互联网的发展将PC时代“流量为王”的思维方式赶下了神坛。早些年通过购买线上流量，获取潜在客户，再交由销售团队转化的套路不再完全适用。随着流量红利期结束，线上的获客成本水涨船高。大量的数据表明，在线上获取一个客户（特别是企业客户）的成本已经基本和线下的获客成本持平，甚至更贵。
其次，在踩了几年坑之后，SaaS从业者们集体意识到，To B的生意，只坐在办公室里打电话是不行的，还是需要面对面去谈。由于企业级SaaS产品在线下的转化率远高于线上，这让SaaS从业者充分意识到拉拢渠道商的分销逻辑在SaaS销售中依然适用。
4、“从上到下”的SaaS成为趋势
从2016年开始，业内诸多商业嗅觉敏锐的SaaS公司，纷纷开辟了线下战场，这其中主要有两种不同的套路：一类是线下直销，另一类是渠道分销。
SaaS厂商切入线下直销模式最重要的特征是在各地设立直属机构和办事处，代表厂商有纷享销客、销售易等。
线下直销模式的优劣都非常突出。其优势是运行效率高，执行力强；国内第一批CRM公司诸如销售易、纷享销客、红圈、外勤365都是以线下直销开拓为主。劣势则在于管理成本高，资金投入大、可复制性低，扩张速度慢。
举个例子，纷享销客在拿到D轮的1亿美元后曾大举进军线下直销，一面烧钱做地推，一面在各地设立办事处。一番猛冲猛打，纷享销客迅速打响了品牌，免费用户数量也由30万增长到了50万。但免费用户的增长并未给纷享销客带来足够的营收提升（付费转化率不足20%），同时占据了大量资源，导致了成本的激增（运营成本增加了25%），因此埋下了隐患。
随后，纷享销客与阿里钉钉正面相遇。钉钉采取的打法便是通过产品客单价围剿纷享销客，这让纷享销客的外销策略在盈利和成本的煎熬中非常痛苦，最后不得不进行战略收缩，回归CRM，并在人员结构上进行大规模“适配性调整”。
而直销一旦精准了产品定位和目标客户群时，就可以获得稳定的增长，比如销售易。在纷享销客和红圈横冲直撞的早期，销售易比较低调内敛，但沿着产品+直销的模式稳步前进，甚至抑制分销的发展以迁就直销的扩张，2年后，却成为CRM市场的重要势力。有效的把直销的优势发挥到极致。
由此，我们可以看出，线下直销的命门在于：投入巨大，但是无法聚合死党，就像“降龙十八掌”，激烈刚猛，威力巨大，但极损内力，非一般人能够施展。
我们接着分析渠道分销模式。关于渠道分销的优势前文已有提及，即渠道代理商能够释放本地客户资源帮助SaaS厂商在全国范围内开拓市场，且成本不高，现金流和盈利结构优于直销。SaaS业内将分销和直销摆在同等重要地位的厂商并不多，以易订货最具代表性。
在被直销模式所统治的SaaS行业，也有个别几家公司坚持走渠道模式，比如易订货，EC，爱客等。其中易订货的渠道打法当属异类。易订货是先从电销切入，取得稳定收入后再发展线下分销，以确保渠道化的产品得到市场刚需的验证。2016年启动分销战略后，经过一年的布局便在全国发展了近200个渠道代理商。有别于其他分销型公司，易订货采取的是全国布局，同步共振的强势渠道策略。建立了华中、华东、华南、华北、东北、西部共6大战区中心，近百名省区渠道经理扁平化布局的销模式，基本覆盖了除台湾和西藏之外的全国省市。一年多时间，易订货已经是国内分销渠道布局最全的SaaS公司。但这个模式与其创始CEO在软件分销领域多年的业务累积不无关系。创业型公司很难采取一开始就全国布局的策略，往往是从一点展开逐步深入的策略。但更重要的原因是产品。易订货作为一款SaaS化的移动客户订货系统，主要客群是消费升级带动的高成长性中小企业用户，这便意味着，渠道代理商能够帮助易订货非常轻松的将触手伸到三四级市场，新零售业态带动的新商机可以帮助加盟伙伴实现快速扩张，易订货已经有一批渠道代理商实现了快速盈利。
当然，SaaS的渠道分销模式也有难点，主要在于对渠道商后续服务能力的考验，这是用户体验和续费率的保证。同时，如何驾驭好一个高效的渠道队伍也是一个重大管理考验。所以，SaaS厂商在选择渠道商的时候便要尤为谨慎，宁缺毋滥，不要以做直销的方式去做分销，后期还要提供服务支持，否则便是自己给自己的未来挖坑。
由此来看，渠道分销就像是“九阴真经”，既能够成就郭靖这样的侠之大者，但要给心术不正者学了去，结局只会害人害己。
变革背后：SaaS厂商“取势、明道、优术”的角力
对任何业态来说，销售始终是行业的风向标，就在SaaS销售策略变革的背后，是业内厂商“取势、明道、优术”的角力。
从行业大趋势来看，企业级SaaS仍将在3-5年内保持快速增长，与此同时，SaaS的下半场已经来临。SaaS厂商站在“取势”的角度，需要具备清醒的自我认识、开放的全球视野、强烈的危机意识和高瞻远瞩的眼光。
新的发展阶段，SaaS的每条细分赛道上都会出现领跑者，卡位者与颠覆者博弈的好戏即将上演。在SaaS厂商所面临的残酷竞争中，一旦被拉下，或许就只能眼瞅着“生死线”越来越逼近。
因此，摆在所有SaaS厂商面前的选择也许只有一个——唯快不破。回到SaaS销售策略的命题，无论是直销、分销，线上、线下，权衡优劣得失的唯一标准便是速度。
SaaS厂商无论采用何种销售策略，何种组合方式，只要能够快速扩张，攻城略地，抢占市场，就应当全力投入。想明白了这层道理，即是“明道”。
取势、明道之后，“优术”便水到渠成。在SaaS的销售策略中，有四种方式值得SaaS厂商关注。其一，推荐和加盟形式，即以奖励刺激用户推荐其他人注册使用产品，以及吸纳加盟商以获取销售线索；其二，渠道分销形式，上文中已有充分的讨论，不再赘述；其三，合作直销形式，即选择异业合作伙伴，共享销售线索；其四，应用市场推广形式，这种销售策略是C端产品的主流，其实to B的企业级应用也完全可以借鉴。
写在最后
“取势、明道、优术”因长江商学院将此六字作为校训而广为传播，但其最早的出处应当是《道德经》。在“取势、明道、优术”之前，还有两个字——正心。
对SaaS行业来说，“正心”是告诫从业者摒弃做“风口猪”的侥幸，时刻将企业用户追求效率的核心需求置于心中，不断迭代产品、提高服务能力，让真正优秀的SaaS产品去为企业用户创造价值，实现Software-as-a-Value。
[本文系作者温二爷，文中所述为作者独立观点，不代表i黑马HRTechChina立场。]
-
saas
从目标激励切入，业绩佳想以SaaS工具帮助企业打造销售铁军
对于很多销售导向型企业来说，销售人员管理无疑非常重要。一个斗志高昂，执行力强，方法得当的团队，往往能够取得瞩目的销售业绩，并且销售效率也通常处在较高水平。
“但现在，很多企业在销售管理方面做的并不好。”张鑫对记者说，“这其中除了管理层的管理方法不得当，凭感觉之外，传统销售团队‘销售总监-销售主管-一线销售’的层级架构也是管理成本高企的原因。毕竟现在人力成本逐年上升是客观事实。”
张鑫是“业绩佳”的创始人，毕业于北京信息科技大学计算机专业，是keep创始人王宁的校友。大学时期，张鑫就筹办过校园周刊、e动科技等创业项目。毕业后的2009~2014年期间，他先后在阿里巴巴和美团网担任销售总监，擅长销售管理、商务资源整合、业务分析决策等。
经过多年的学习和实际历练，张鑫总结出了一套独有的销售管理体系。离开美团之后，他成立咨询公司，为企业提供销售管理咨询和培训。在这一过程中他逐渐发现，以咨询形式给企业的帮助十分有限，并且这套管理体系是有机会产品化的。于是2017年初，业绩佳正式开始立项。
业绩佳销售体系示意图
业绩佳是一个“教练级游戏化销售管理解决方案”。目前它以微信服务号为企业提供服务，可以帮助销售总监对销售人员进行管理，提升管理效率，并减少销售团队对销售主管的依赖，降低企业人力成本支出，刺激团队提高签单数量或订单金额，最终提升整体团队销售业绩。
张鑫介绍，一个完整的销售管理闭环包括“目标激励-任务安排-过程监管-绩效考核-技能培训-业务支持”。闭环中这六个节点实际都可以通过机器决策辅助管理。目前业绩佳初期正是选择从“目标激励”这一直接提高销售业绩的基础环节进行切入。
据了解，进入业绩佳管理平台后，用户可以看到领奖台、战况统计、PK擂台三个基本功能模块。其中领奖台可以看到目前销售前三名的人员和业绩；战况统计展示的是团队内部全体销售人员的订单笔数和金额；而PK擂台则让销售之间进行约战，比拼未来一段时间内各自的目标完成情况，其他同事也可进行围观监督，甚至“押注”。
在试用时记者发现，例如当某销售完成一笔订单后，就可以在平台上创建该订单的记录。随后，自己团队和同公司其他销售团队，都能够通过微信收到订单信息通告，鼓舞自身团队气势，激励其他团队竞争。“这种目标激励方式是我们在阿里巴巴、美团网激发销售动力、鼓舞团队士气的必要手段，非常有效。”张鑫说。
业绩佳平台操作截图
收费方面，业绩佳采用SaaS模式，每个账号每月收取一定金额的系统使用费，目前暂时可以供企业免费试用。自今年2月底产品1.0版本上线至今，已有近百家的企业客户开始使用。
提及与其他CRM类产品的区别，张鑫直言，现阶段的各类CRM产品，主要解决的是销售与客户之间的外部管理。而业绩佳则是解决了销售总监对销售人员的内部管理。“未来，业绩佳还会继续将销售管理的其他环节加入其中，让该工具逐渐取代销售主管的工作，在提高业绩的同时降低人力成本。”张鑫补充。
下阶段，业绩佳将在完善产品的同时，逐渐加大市场投入，向更多企业进行推广。目前该产品正在寻求首轮融资。
【来源：猎云网（微信：ilieyun）北京】4月11日报道（文/王艺多）
-
saas
SaaS创企如何才能成功跨过200万美元经常性收入大关？
来源：猎云网（微信号：ilieyun） 编译：堆堆
编者注：本文作者Madhav Bhandari是Hubstaff公司的市场运营总监，他将与我们分享SaaS公司年度经常性收入跨过了200万美元大关的一些经验与教训。以下以第一人称叙述。
我很自豪地宣布：本周，Hubstaff的年度经常性收入跨过了200万美元大关。使这一里程碑更具意义的一点在于我们完全是靠自己的资金发展公司。我们的客户就是我们的投资人。
事情之初
Hubstaff的联合创始人，也就是我的上司David在2015年年初联系到我，询问我是否想要作为一名发展官加入Hubstaff。
我立即同意以兼职身份加入。一个月之后，我成为了Hubstaff营销团队第一位全职员工。在我加入团队之际，公司营收仅为263,701美元。两年之后，我们的营收达到200万美元。两年间，营收激增了658%。对于我们现今取得的成就，我深感庆幸。加入Hubstaff对我而言也是无比正确的一个选择。
两年来，团队发生了翻天覆地的变化。我们雇佣了新的团队成员。团队从原先的7名员工增长到如今的35人。
有趣的是：我们至今尚未见过彼此。我们是一个完全远程工作的团队。
无论如何，在回首过去这两年来业务发展以及公司成长的过程中，我学到了一些非常宝贵的经验和教训。
整个团队集中注意力实现同一个企业目标
这个目标可以是增加活跃用户数量或是优化营收数据。这一目标对于企业的发展而言是至关重要的，它也会影响企业内部做出的每一个小决定。
比如说在Hubstaff，2016年我们的企业目标是月经常性收入在2016年12月31日前达到14万美元。
之后，所有部门进行的每一个项目和任务，做出的每一个决策都要与目标的实现相靠拢。而更快的货物周转时间也可以帮助我们联系到更多的客户，同时减少客户流失——此举可以帮助我们实现设定的目标。确定优先级顺序。在营销部门中，代理商是我们最大的客户，因此我们首先要做的事情就是给代理商提供信息。在发展部门，我们想要优化应用的导航体验以减少客户流失率，那么我们首先要完成的就是优化用户界面项目。
你需要在脑海中设定一个共有的企业目标，之后所有设定的任务以及完成顺序都要以实现这一目标为基础。这可以帮助我们明确自己的任务重点。我们在2016年敲定企业目标后，提前三个月实现了这一目标。
在企业内培养所有权文化
作为管理人员，我遇到的一个最大挑战就是确保我的团队可以自主管理任务并且成功实现自己的目标。不仅如此，他们还需要独立完成任务，我起到的监管干预作用也要越少越好。
我通过在团队内部引入关键绩效指标（KPI）来解决这一难题。每一个团队成员都会根据自己负责的项目设定KPI。之后我会指出他们的KPI与企业的KPI之间存在的联系。为什么要这样做呢？原因在于这可以帮助团队成员进一步认识他们的项目对企业营收所产生的影响，这就使得他们的任务更具意义。
当企业开始培养所有权文化时，你会发现团队成员的工作表现非常出色。
利用营销领域的80/20原则然后扩大规模
高效的营销渠道时有时无。这一点是从我个人经历中了解到的。2015年，我们最为成功的营销策略甚至没有出现在2017年的营销计划中。为何如此呢？因为这一策略的影响早已消失殆尽了。策略是什么不重要，重要的是：在这些营销渠道为你带来顾客的同时，你是如何加以利用的呢？在内容营销上，内容升级也许只在今天有效，但一年之后可就说不准了。
我们的具体做法仅仅是遵从80/20原则而已——80%的营收来源于20%的策略。双倍增加这20%策略所应用的规模。
一旦我们找到了最为高效的营销策略，我们就会将其用于稍微大一点的规模，然后观察它是否会带来类似的效果。如果是，我们就会继续扩大这一策略所应用的规模，直到它无效为止。
我会不断询问自己三个问题来决定一个策略是否值得我们将其应用于更大的规模：
这一策略值得我们扩大规模加以应用吗？
这一策略可升级吗？
这一策略可重复吗？
自动流程可以让企业自动取得发展
流程是我们企业取得发展的关键。从真正意义上来说，如果我在过去两年时间内有学到一条经验，那就是制定高效以及可以自我驱动的流程。
一旦你尝试并且验证了这一策略，你就可以在虚拟助手的帮助下创建并且运行一个流程，这就可以减少获取客户渠道所需的成本。更有利的是，这一流程可以自动驱动，这样一来，你就有时间去处理那些新的项目或是将所有精力放在企业管理上。
以下是一套工作流程所需注意的关键点：
1. 记录任务的每一步骤——流程的每一步骤，你都需要问自己这样一个问题：这一步完成了吗？答案只有两种：是或否。这可以让团队成员轻松明确任务的步骤情况。
2. 利用拍摄出来的全过程视频来进行培训——这样你就不必一次又一次培训新的团队成员了。
3. 报告单——让你可以轻松回顾任务进展情况。
我设定了一些营销流程，包括内容放大、连接构建、销售拓展、联系合作伙伴等等。每一个流程在本质上都是遵从这三个元素的。
归根到底，终极目标还是企业营收
我和很多企业家聊过企业目标，如邮件列表中拥有2万名订阅用户，用户群人数增长1.5倍至5000名又或者在今年年底产生10万搜索流量。
这些目标都不错，但千万别忘记了它们最终都服务于那个主要目标——促使企业的营收增长。
人们时常会忘记这一点。诚然，想要在邮件列表中拥有10万名订阅用户确实是个很好的目标，但是当下，你的邮件订阅用户转化率又如何呢？你可以获得付费用户来增加你的企业营收吗？在不借助任何投资来运营公司的情况下，你需要将80%的时间放在那些可以在当下或是在未来3-6个月时间内为企业带来营收的事物上。
保持耐心
这条建议也许是老生常谈了，但却是最重要的一点。如果事情出现问题或是没有按照正确的方向发展，千万别恐慌。这也是成长旅途中的一站。
碰到失败时，我过去也会常常感到恐慌，比如：
1. 由于没有准确设置好一个“选择性加入”按钮，我们失去了获得的所有流量。
2. 我们域名上的垃圾邮件评分突然上升了。
3. 尽管进行了多方面优化，但是我们的搜索排名依旧降低了。
4. 我设置的所有A/B测试都失败了。
我明白这种让人备受打击的感受。但这并非是成长型思维模式。
“对固定型思维模式而言，你会避开任何有可能面临失败的挑战性难题，这是因为你的成功依靠的是保护和促进自己固有的能力以及隐藏住自己的缺点。如果失败了，你关注的是如何解释自己的失败，而非从中进行学习然后发展自己的能力。而拥有成长型思维模式的人，你关注的是学习和成长，并非失败。你会积极迎接各类挑战，不论这些挑战最终是带给你成功还是失败。”
在每一次失败之后，你需要保持耐心。耐心、学习，你就会获得成长，企业也会发展。我从自己犯下的错误中得出了非常多的经验和教训，这让我成为了一个出色的营销人员。
以上便是我这两年来在Hubstaff累积的经验。总的来说，我们这一年确实发展的不错，我也在寻找企业发展的新阶段。我们正在从一个单一产品公司转型成一家提供成套产品的公司。
-
saas
从创业到成功，SaaS巨头Salesforce靠的是这七大秘诀
编者按：本位来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
Salesforce可以说是所有SaaS公司的先行者，而我有幸在Salesforce 2004年IPO之前就加盟公司。创建于1999年的Salesforce目前已成为全球按需CRM解决方案的领导者。
Salesforce取得的巨大成功开创了一个全新的时代，成功带领企业软件进入一种新的商业模式时代：软件通过互联网和订阅租赁的方式提供给用户使用。
（从左至右依次是：Marc Benioff，Parker Harris、Dave Moellenhoff、Frank Dominguez）
得益于Salesforce创始人Marc Benioff和公司联合创始人Parker Harris、Dave Moellenhoff和Frank Dominguez的宏大愿景，软件产业自此永远地改变了。Salesforce 从一个斗志昂扬的行业新星快速成长为行业领导者，它在这个过程中遵循的策略值得今天的SaaS创业者们好好学习。Salesforce之所以能成长为一家伟大的公司，主要得益于公司遵循的七大原则：
1. 能清晰明了地阐述你产品的价值
2. 凝聚团队为一个共同的目标而奋斗
3. 真正了解你的客户，并让他们成为你的英雄
4. 打造一个平台
5. 让信任成为你的第一价值
6. 全力以赴，敢于与巨头较量
7. 敢于冒险，顺应潮流
今天那些很成功的 SaaS 公司，大都遵循了这七项原则。遵循这7项原则虽然不能保证你的公司能像Salesforce一样成功IPO，但对你却是有百利而无一害的。
一、能清晰明了地阐明你产品的价值
要想确保你公司的业务模式是可行的，那就必须同时满足下面所有这些需求，这样你的公司才有一飞冲天的潜力：
• 你的产品能满足用户的某种需求，用户也愿意为这种需求买单。
• 你有足够多的潜在用户，能让公司越来越壮大。
• 你提供的解决方案足够复杂，有很高的技术壁垒，让竞争对手很难进入。
• 你能高效推广和销售你的产品。
如果你能简洁地阐述你的产品的价值，你将会受益良多。市场将能很容易地了解你所提供的产品的价值。潜在客户也能对你们简洁的产品说明产生共鸣，因为客户总能很容易地理解和记住这些信息。简单的产品解决方案说明可以掩盖其技术的复杂性，并让客户放心，这方便你更好地推广和销售你的产品。
简单地说，Benioff的愿景是使企业软件像 Amazon一样简单好用。而正如你所看到的那样，Salesforce也确实做到了这点。正如它简明扼要的宣传语所展示的那样：“移动鼠标、点击、关闭”。
二、凝聚团队为一个共同的目标而奋斗
创办一家公司并将其打造成一家能够长久发展的公司并非易事。要做到这一点，创始人需要一支能够和自己一样热爱这个公司的团队。
作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，John Doerr在谈到创业公司招聘时曾谈到两类不同的人：“雇佣兵”和“传教士”。
在Doerr看来，“雇佣兵”与“传教士”这两类人有以下几个方面的不同：
（1）雇佣兵思考问题有很强的机会主义色彩，而传教士会从战略层面考虑问题。
（2）雇佣兵通常适合短跑冲刺，而传教士更适合马拉松。
（3）雇佣兵关注自己的财务报表和竞争对手，传教士则更关注自己的客户体验和价值展现。
（4）雇佣兵是狼群的boss，传教士是团队的导师或教练。
（5）雇佣兵担心权益；传教士痴迷于作出贡献。
（6）雇佣军的动机是赚钱；传教士也知道钱很重要，但相对于钱，他们更热衷于做出有意义的事。
一家有改变世界愿景的创业公司能够吸引上面所说的传教士那样的员工，这种员工更愿意为了一个崇高目标而非更高的薪酬而奋斗。当然，并不是所有的创业公司都有崇高的愿景去激励员工，但是有崇高愿景的公司更能集结一支由愿景和目标驱动的团队，而不是被金钱驱动的团队。
Salesforce确实有一个非常宏大的目标：改变企业软件的交付方式。Benioff是一位非常有远见的人，他在 1999 年就意识到，互联网可以提供SaaS服务。这种观点在当时被认为是非常荒谬可笑的，因为企业并不愿意将他们的数据储存在第三方服务器上。企业里的CIO们对 SaaS 也表示各种担忧，他们对一个基于网络的的应用程序在安全性、性能、功能性和可控性上是否优于软件包非常质疑。
面对这种情况，Benioff依然极力推崇“无软件”的优点。他坚持认为公司应该能够通过互联网来租赁企业软件，租赁费用要比购买传统企业软件包的费用便宜得多。
每一个创业者都想要一个能全力拥护公司使命的团队。真正伟大的公司是那些把激情和奉献精神灌输给员工的企业。而Salesforce的使命就是“终结软件”。
三、真正了解你的客户，并让他们成为英雄
对于任何公司来说，与客户建立持久的关系都是非常重要的，这一点对于打造一家成功的 SaaS 公司更是至关重要。线下世界的商业模式的特征是一次性交易，商家很少关心自己产品对用户的实用性和价值，这种模式是无法打造一个可持续的SaaS业务的。想想传统的企业软件和SaaS商业模式之间的差异：
传统企业软件：
• 客户一次性购买完成
• 价格昂贵，标价有时高达数百万美元
• 客户购买企业软件的同时，还要购买相关硬件
• 客户需要专门招聘管理维护软件的IT人员
• 要升级，客户必须花钱购买安装
相比之下，SaaS 模式是：
• 按需租赁代替了购买
• 顾客无需购买任何软件或硬件
• 客户不需要招聘操作管理软件的 IT 人员
• SaaS更新时会与客户使用的软件无缝同步
在 SaaS 领域，“销售”只是与客户建立合作关系的开始。SaaS 供应商应该要想办法满足客户的需求，如果他们的服务无法为客户提供价值，客户将不再续约。
在Salesforce内部有一个非常形象的比喻：SaaS 供应商是“业主”，客户是“租户”。Salesforce在自己的服务器上租赁访问功能和数据存储功能。要想成为一个成功的“业主”，SaaS公司就需要有对自己满意的“租户”（即客户）。Salesforce在很多不同场合都分享过这个形象的比喻。
Benioff意识到，SaaS 需要的不单单是传统的客户支持团队，所以他在公司里专门设了一个新的岗位：客户成功经理。公司会给愿意花更多钱租赁服务的客户配专门的客户成功经理，客户成功经理会经常与客户交流，负责分析客户使用Salesforce的状况，为客户提供最佳的使用方案。客户听从客户成功经理的建议也会愿意买一些价位高的产品。
Salesforce还非常重视对其客户的成功进行营销推广。Salesforce会将印有真实用户人像的海报挂在公司走廊；每一个使用Salesforce SaaS服务的客户都被打上“英雄”的标签。Salesforce 甚至在各个广告渠道大力宣扬这些英雄。不管在客户公司内部还是在我们的用户大会上，我们的客户俨然已经成为我们产品的代言人。
客户口碑对企业的帮助是非常大的。只要你能让客户获得成功，客户就会成为你品牌的粉丝，并帮你传播和推荐你的产品。懂客户，就是懂得与客户共兴共荣的道理，客户也是你通向成功之路的坚实桥梁。
四、搭建一个平台
作为一个打造SaaS 产品的创始人，你能简明扼要地阐述你产品的价值，你的团队也被你大胆的远见所鼓舞，并致力于将远见变成现实。你知道公司提供的服务需要能够吸引并留住客户（长期租户）。考虑到这点，下面这个建议听起来可能会显得有悖常理：
不要打造客户要求的东西
你的客户可能会要求一些非常具体的东西，这时你就需要判断开发这个东西是否有利于客户的成功和你自己的成功。
下面举一个Salesforce 发展初期的例子来阐述这个问题。早在 21 世纪的头几年，大部分企业还不习惯将公司数据存储在第三方。由第三方拥有和经营应用程序的想法甚至被认为是一种该遭诅咒的想法。Salesforce的很多潜在客户和投资者都坚持要让Benioff提供除SaaS产品以外的内部部署版本。
然而Marc、Parker、Dave和Frank 这几位公司合伙人却决心忠于自己的使命：颠覆软件产业。他们知道客户想要什么，但却提供了一个比客户想要的更好的东西。他们拒绝打造一个内部部署版本的产品。如果他们听从客户那么做的话，他们就无法打造一个SaaS应用平台了。
从2004年到2008年，Salesforce为自己成为应用平台奠定了基础。值得一提的是，这些东西都不是客户要求的：
• 2004年：我们使深层元数据驱动自定义，市场上称为Customforce。
• 2005年：我们发布了Multiforce，这是一个小工具，在Salesforce 的用户界面上选择性地呈现应用功能。
• 2006年：我们发布了AppExchange，这是Salesforce核心服务的扩展目录。
• 2007年：我们发布了Apex，一种被用作添加应用程序业务逻辑的强类型编程语言。
• 2008年：我们推出了 Visualforce，一种用来构建 Salesforce 自定义用户界面的一种模板语言。
Salesforce 构架了一个平台，并说服第三方开发者为自己的服务平台开发功能。如果你也能复制这个模式的话，你就能将你的产品开发团队的规模扩增几个数量级。
打造你知道能为大部分客户提供价值的平台。倾听客户要求，并以此为产品路线图提供指导，但绝不能让客户需求左右你的产品路线图。你希望确保客户的成功，但不是做客户要求的事。对于这一点我非常赞成。
五、让信任成为你的第一价值
如果一家SaaS公司在客户留存方面出了问题，那么它的丧钟也就敲响了。作为一家蒸蒸日上的SaaS公司，你肯定想一辈子留住客户。但是，如果客户不信任你的话，他们就不会一直留存下来。
在Salesforce IPO后的18个月里，我们就遭遇到了客户信任方面的问题。我们的团队、软件和数据库的规模与复杂性都日益增长。这时我们很难及时交付能满足企业软件高质量要求的新功能。
2005年末至2006年初，Salesforces 遭遇了一系列严重的服务器宕机的问题，质疑之声不绝于耳，大家纷纷表示SaaS的产品交付模式的弊端已经暴露无遗。公司的前景开始备受质疑，客户也开始丧失对我们的信任，甚至连我们自己都开始有点怀疑自己了。
公司的客户因此抱怨说服务不可靠。更糟的是，竞争对手在得知 Salesforce 服务下线后，趁机提供免费试用注册，并且将 Salesforce 所有的问题都曝光给媒体。很快，Salesforce服务可靠性的问题被炒得沸沸扬扬。
然而，危机之中方能显现你的勇气与信仰。
Salesforce联合创始人Parker Harris解决这一系列宕机故障问题的方式就是停止所有新功能的开发。团队的所有精力都放在提高服务的性能和可靠性上面，这个过程持续了好几个月。
在这个过程中，Salesforce还推出了一个名为trust.salesforce.com的网站，网站上会显示我们服务器的实时运行状态，包括最新的例行维护信息、交易和速度的历史信息、目前及最近的网站钓鱼和恶意软件报告、最新的安全技术和最佳的安全实践。Salesforce教育现有客户、潜在客户与记者，在这里有他们所需的信息，我们不会隐瞒任何问题。
这让Salesforce 获得了足够的传播主动权。这种实时更新状态的做法在今天比较常见，但是在2006年，能做到如此程度的公开透明度绝对是一种极为创新的做法。
直到今天，你依然可以在Salesforce trust的网站上看到这句话：成功的基础在于信任，而信任来自于透明化。
在打造一家SaaS公司的过程中，要确保服务的可靠性，在系统出问题时不要对客户有丝毫隐瞒，只有这样才能赢得客户的信任。
六、全力以赴，敢于与巨头较量
如何才能为你的SaaS创业公司赢得认可和尊重呢？其实你成功的机会是非常小的：
• IT转型到云服务其实才刚刚开始。为什么要做SaaS？（why SaaS）
• 你的营销预算太少，你需要打造一个品牌。你是谁？（Who）
• 你需要与市面上的很多竞争对手竞争。你有什么特别之处？（What）
• 潜在客户不喜欢改变。他们为什么要改选用你的产品呢？（Why）
要打造一个能够持续发展的企业，你必须回答上面所有问题。你需要说服客户SaaS是最好的选择。你需要说服业内分析师和媒体你的公司是具有颠覆性的力量的。你需要说服客户，你的解决方案和市面上已经存在了很长时间的产品一样可靠。你需要说服每一个人，你的公司正在给整个行业带来翻天覆地的变化，他们肯定不想错失这个千载难逢的机遇。
第一个问题，为什么选择SaaS？SaaS服务允许客户根据实际需要租赁服务。对于SaaS的客户来说，他们不需要购买任何软件或硬件，因为SaaS产品全在云端。对于SaaS供应商来说，他们只需维护和更新一个单一的应用程序。支持维护SaaS应用比支持维护传统软件要高效得多。不管对SaaS提供商还是客户，这都是一种双赢。
而对于有关“who”、“what”、“why”这三个问题，我们可以从Salesforce的案例中找到答案。
从Salesforce 成立之初，Benioff就将Salesforce描述为一个可以替代微软、Siebel、甲骨文和SAP的另一个选择。将自己的羽翼未丰的小公司描述为那些巨头公司的竞争对手，这让Benioff很快就成为话题的中心。通过不断将Salesforce描述为那些行业巨头的竞争对手，Benioff为公司多增加了一层可信度。
Benioff的这种做法也成功吸引了媒体和分析师的注意，他们开始纷纷报道天生好斗的Salesforce是如何挑战传统软件巨头的。Salesforce显然处于弱势，但Benioff却充分利用每一个机会去抢庞大竞争对手的风头。
Salesforce 早期曾举办一场名为“软件终结者”的广告活动，广告宣传画中描绘了一架灵活的的战斗机击落一架红色双翼飞机，暗示 Salesforce 终将打败 Oracle。
Salesforce类似这样的营销例子Salesforce还有很多，它在新闻发布方面总是会有战略性的营销方案。恰到好处的宣传让Salesforce 深入人心，这样的宣传可以带来新的客户、新的合作伙伴，同时也带来了客户群的稳定增长。强调增长是一个非常明智的做法，因为创业公司的增长率通常比传统大公司要高，毕竟创业公司的用户基数要低很多。
作为创业公司，你在行业中当然是处于下风的。这时不妨借鉴Salesforce的宣传做法，这是让自己成名的一个有效方法，采用这种方法你也不会损失任何东西。如果那些大的竞争对手对你的宣传策略做出了回应，等于他们帮了你一个忙，因为他们的回应等于变相确认了你的宣传信息。
七、敢于冒险，顺应潮流
创业公司相比其传统竞争对手而言有几大优势：创业公司更灵活、更有创造性，而且比传统的竞争对手更善于利用最新的技术。创业公司出现的目的就是为了用一种全新的方式解决现有的问题。
创业者是富有远见的梦想家，他们能看到一个更美好的未来，并坚信能够将梦想变成现实。创业者所面临的挑战是要不断思考自己的下一步该怎么走。下一次的颠覆会是什么，下一次颠覆将会如何重塑公司？创业精神的核心就是敢于冒险的精神，同时敢于对“接下来会发生什么”做出大胆的假设。
Benioff是一个富有持续远见的人，他的雄心没有停留在对Salesforce产品的最初设想上。他一直在思考Salesforce的演变：从单一应用到一套应用，再到一个快速应用开发平台，从企业协作工具到一个应用程序容器和数据库提供商。
Salesforce发展的每个阶段都受到竞争对手和相邻领域公司的发展影响。公司的产品策略也在顺应着潮流，从移动云计算到社交网络，再到大数据。在这个过程中，Salesforce 也学到了通过收购公司的方式来获取有助于实现公司愿景的核心技术。
对于软件的未来，Benioff经常会发出比较大胆的预测，并把将预测变为现实的艰巨任务交给自己的团队去完成。他自己非常喜欢下面这句话：
对于1年内能实现什么，大家普遍都预估过高，但对于10年内能实现什么，大家往往又太过低估。
想想明天能带来什么，对于公司10年内能取得什么成就要做出大胆的预测。然后跳上冲浪板，脚踩浪潮，勇往直前。
-
saas
SaaS企业成功的12个关键杠杆
David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验，提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素
编者按：本文来自微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina）。
David Skok 是经纬美国的管理合伙人，亦是美国最知名的 SaaS 领域投资人之一，主导投资了 Zendesk、Hubspot、Xero、Namely 等一系列行业内领先 SaaS 公司。
其 ForEntreprenur 博客，也是美国 SaaS 从业者的必读圣经之一。David Skok最近系统化分享了其在 SaaS 营销端的成功经验，提供了一些简单的模型来帮助 SaaS 从业者理解 SaaS 运营的关键要素。
这 12 个关键杠杆包括：
◇ 产品 / 市场匹配（Product/Market fit ）；
◇ 漏斗入口流量（Top of the funnel flow）；
◇ 转化率（Conversion rate）；
◇ 客户获取成本（customer acquisition cost）；
◇ 销售团队人数（Number of sales people）；
◇ 平均每销售代表的生产力 (productivity per rep)；
◇ 获得足够的线索（Getting enough leads）；
◇ 定价（Pricing）；
◇ 客户存留率（Customer retention rate）；
◇ 现金收入存留率（Dollar retention rate）；
◇ 收回获客成本的时间（Months to recover CAC）；
◇ 招聘，客户引导 & 管理（Recruiting, onboarding & management）
希望对你有所启发。以下，Enjoy：
-
saas
SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（上）
企业服务领域有没有出现独角兽公司的机会？答案是肯定的。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超
周期更迭、巨头林立，To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。这一篇，我们逐一细化，希望于你有益。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
目前，SaaS创业也的确很热。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题。我们继续围绕4S原则来深入分析。
Solution
针对解决方案(Solution)，创业公司成立初期尤其是产品推出市场之前最重要一件事情，就是寻找和调整产品市场定位(Product Market Fit，PMF)以满足客户刚需，向目标客户群提供具有创新和差异化竞争的产品与服务。
这对企业SaaS领域创业团队非常重要，大多数A轮投资人都希望看到公司产品真正找到了PMF，无论是在横向市场，例如CRM、HCM、市场营销、企业办公协同软件类解决的是跨行业企业普遍存在的增加收入或提高效率、节省运营开支的需求，还是在纵向市场，如电商、门店、快销、物流、地产、医疗、教育、金融等深耕某一个细分行业，提供细分领域专业化的服务的公司。
无论创始团队在探索自己PMF的时候倾向专注于横向通用型或是纵向垂直细分市场，都需要证明在相似场景下，可以找到一群客户使用同一个产品或功能解决痛点并提升业务效率。这样的痛点可以非常细小或者只存在某个环节内，但是一定要非常痛，痛到一群极为理智的企业管理者愿意为你提供的解决方案买单。这样才能体现产品与服务的差异化竞争优势和客户价值，“一根针刺破天”。
在没有确定PMF之前不应该急于获取大量客户，也不应该耗费太多销售资源大力推广，更不能过早扩张。在PMF没有磨合与调整好就过早获取各种客户，未必是件好事，因为有可能形成错觉，误认为自己已经找到真正PMF而放弃PMF的调整磨合，结果错失良机，可能会因此扰乱公司本身的产品开发路线图，甚至将公司引入歧途。不少创业团队因为资金压力或者为了融资而“用力过猛”就容易出现问题。
Size
上篇文章中我们讨论了市场的潜在规模问题(Size)，并建议创业公司除了关心整体市场规模，还应花更多精力探索可触及的市场(Addressable Market Size)。这里的可触及市场并不是一成不变的，它会随着提供的产品和商业模式上的创新和差异化而出现新的市场机会。能够给客户带来的客户价值越高，可触及市场就越大，你的机会也越大。
这一点在传统企业服务软件市场不明显，那时候的商业模式都是靠卖软件Copy或License。SaaS模式到来之后，可以给客户创造价值的不仅仅在软件产品本身上，而企业在使用产品过程中所积累沉淀的各种客户与业务数据均可能形成更有价值的增值服务，“产品+服务”的商业模式更加能够打动客户，增大市场机会。
SaaS – Software as a Service, 关注更多的应该是Service而不仅是Software。CRM提供商不仅仅帮助服务企业管理客户资源，还向他们提供自动化市场营销方案甚至简化销售流程或和提供销售线索。HCM厂商在帮助企业简化人力资源管理的同时也提供寻找合适的Candidates以及新入职员工的流程化培训。
创始团队在定义PMF的时候就应该思考，我的产品可能会生成什么样的服务才能让更多的客户买单，让自己平台的价值最大化。为了从众多的创业公司中脱颖而出，我们可能会看到越来越多的创业公司应用AI，Big Data, Cloud Service（所谓的“ABC”）等最新技术实现自己产品和模式的差异化。
扫一扫 加微信
hrtechchina
