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【北森】第一！中国HCM SaaS市场，北森七连冠
日前，全球领先的IT市场研究和咨询公司IDC发布《2022年下半年中国人力资本管理（以下简称HCM）SaaS市场跟踪研究报告》。报告显示，2022年全年北森HCM SaaS市场占有率位居第一，连续7年蝉联榜首。
据IDC报告，2022下半年中国HCM SaaS市场规模达到3.4亿美元，同比增长27.0%。IDC预计，到2027年，中国HCM SaaS市场规模将达到26亿美元，以33.0%的CAGR快速增长。
中国整体HCM SaaS市场，北森持续领跑，第七年蝉联市场首位。
子市场中，北森在增速最快的CoreHR和绩效管理SaaS市场，以及占比最大的招聘管理SaaS三大细分市场中，市场占有率第一。
IDC认为，随着宏观经济的复苏和数字化经济的不断深化，企业会持续加强人力资源一体化的建设，这样可以方便企业人力资源管理能够逐渐从业务流程打通、数据智能决策最终上升到业务人力一体化建设，实现企业员工全生命周期管理，助力企业业务的快速发展。
作为中国一体化HCM SaaS的引领者，北森通过创新的一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX，为中国企业提供人力资源管理场景中所需要的技术和产品，包括HR软件、人才管理技术、员工服务生态、低代码平台的端到端整体解决方案。帮助企业实现覆盖员工招募、入职、管理到离职的全生命周期的数字化管理，快速提升人力资源管理效率、提升人才管理能力、帮助员工快速成长，实现智慧决策。
截至目前，北森已经累计帮助超过6000家中大型企业获得业务提升，其中包括超70%的中国500强企业。每天，有超过15万HR和2000万的企业员工使用iTalentX。在IT互联网、高科技制造、大医疗、新能源、零售连锁等行业，北森已经成为头部企业广泛认可的合作伙伴。
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中美SaaS市场到底有何不同
作者：任向晖 明道软件创始人来源：“明道软件”公众微信号周一刚从硅谷回来，崔强约我写一篇文章来介绍美国的SaaS市场见闻。实际上，一个礼拜的确看不了多少东西，即使看了，也只是加深了既有的认知。所以，我利用这个机会谈谈我对中美SaaS市场差异中较为本质的问题。这些观点更多来自我多年的观察和比较，不是一朝一夕现象级的对比。总体而言，从2007年之后，我并不认为中美的SaaS市场有多么本质的不同，我认为市场的共性要大于个性。这正如中国已经不再是典型的发展中国家，和第一世界的距离在有些地区和行业已经非常小。这也意味着，我并不认为中国SaaS市场现有的问题是独特的，尤其是中小企业市场的SaaS服务，我们采取的基本运营模式，产品技术选型和硅谷公司相比并没有那么大的区别。互联网的影响不仅冲击传统产业，对互联网行业本身的全球渗透也起到了关键的作用，硅谷任何一家新创的SaaS企业，他们的创业背景，产品体验，市场营销方法隔了一个礼拜就能够出现在国内科技博客的文章中。美国有一家叫SaaStr的行业服务网站很有名气，他们的老板叫Jason Lemkin，而咱北京有崔牛会的崔强。从客户市场看，硅谷公司面临的美国企业市场也很复杂和多元，当然总体规模也很大。在硅谷有500万左右的科技企业从业人员，这决定了很多SaaS服务在初创阶段都可以轻而易举地影响这个早期用户群体，但美国市场也存在广泛的传统行业中小企业，小商户市场，他们同样分布在广袤的1000万平方公里上，在硅谷几乎人人听说过Slack，但到了芝加哥，你如果随机问10个人，有一个听说的就不错了。回到国内的现实，我们每一天也都在权衡市场的选择，进入的路径，到底是从大企业切入，还是从小企业发言，到底集中精力在一线城市，还是通过渠道覆盖更广泛的二三线市场。这个命题在两国是基本一样的。从未来趋势看，我觉得共同点就更多了。可能实现的周期会有差异，但是最终SaaS必然成为企业应用的主要模式，无论是大企业还是小企业。中国总有一天会彻底完成“发展中国家”的进程，在经济结构上体现出今天发达国家的特点，在发展成熟的经济社会，生产型技术和服务业占据超级主导的地位，拥有最高的市场价值，驱动几乎所有经济领域的发展。不管你愿不愿意，中国肯定会越来越像美国，至少在经济结构上。市场的共性就此打住。因为如果不继续描述清楚市场个性，就无法知道怎样弥补和超越。毕竟在中国，我们已经有了成百上千的B2B创业者，正在不同领域探索和试图解决市场问题，了解清楚市场差异，也许可以帮助我们更好地定位到问题背后的问题。接下来，我就谈谈我观察到的两国市场目前最大的三个不同。1.中国市场还没有那么强劲的需求市场需求特点是差异比较的首要问题，中国SaaS市场的客户需求密度要明显低于美国，注意我说的是密度，不是总量，也就说每100家随机企业中有多少具备现实的SaaS软件使用需求以及对应的使用量。造成当下需求密度差异的原因我觉得来自几个方面：a.经济结构中智力密集型企业还是不够多反之，在资金、资源和劳力密集型行业中，所有的经理人员都没有充足的动力投资效率工具。这个道理是很浅显的，从而也影响了几乎所有SaaS品类。这带来的现象就是业内普遍认为大多数SaaS应用缺乏需求刚性，比如我们所在的协作类目就是典型的例子，实际上，刚性缺乏背后的原因还是具有迫切需求的客户比例不够高，而一旦找对了客户群体，产品和市场需求更加适配，主流用户群体就有了充足的买单理由。例如销售人员众多的组织必然需要选择一个CRM产品，项目管理需求密集的行业必然需要协作工具等。b.大中企业还没有跨越心理鸿沟，SaaS企业也没有跨越主流市场鸿沟。Geoffery Moore在著名的《跨越鸿沟》一书中描述了技术产品的典型生命周期，揭示了任何新兴技术产品都会经历尝鲜者，早期用户，早期主流，晚期主流和末班车用户这几个阶段。在他最新的第三版中，更新了很多案例都来自SaaS软件行业，而其中最典型的案例之一就是Salesforce。在企业用户中，大中企业是重要的主流用户群体，至少他们的雇员人数在整个市场中占据了相当大的比例。如果SaaS不能广泛进入大中企业，需求的密度就谈不上高。对应中国市场的现实就是大部分大中企业（我个人感觉的边界在500人以上的企业）还不能容易地接受SaaS软件产品。尽管他们中的大部分还在使用或者寻求私有部署方案。今天不是辩论私有部署是否合理的时候，但可以肯定的是，SaaS公司如果继续提供折衷的私有部署服务，就永远不可能跨越这个鸿沟。咱们的任务不是获得一个大企业客户，而是说服一个具有代表性的大企业开始使用公共云的SaaS产品，而跨越鸿沟的过程就是这些典型的早期主流用户群体逐步聚集后，开始对更大规模的晚期主流用户产生影响，最终让新兴的产品变成了成熟而主流的方案。当年Salesforce拿到美林证券的10000坐席订单就是它跨越鸿沟的标志性战役。过去两年，我们行业一直纠结到底要不要做大企业市场。实际上，服务大中企业是无法回避的，否则产品就无法影响到达主流用户。真正的问题是，每个产品如何找到一个定点的对岸滩头，扎实地着陆在鸿沟对面的一个阵地上。整天想着如何攻克大企业市场，不如找一两家真正搞定。当然，还有另外一种做法，就是把大企业化整为零，变大为小，在事业部、项目组这个级别上用SaaS模式开始服务。Dropbox在美国，明道在中国大体是这么一个模式。一旦中国的大中企业开始接受或者事实上使用SaaS模式，我认为需求的密度问题就基本解决了。2.历史使用习惯和能力中美差别的第二点来自于用户的历史使用习惯。早在SaaS产业开始前的数十年，欧美国家的企业用户已经建立了使用信息产品的习惯，甚至建立了付费使用的习惯。过于久远的商业工具就不说了，PC时代开创以后（1980年代），几乎所有的中小企业都开始使用电子表格，财务软件等产品。像Intuit的Quicken更是在那个年代一统天下。在SaaS之前的年代，哪怕是这些盒装软件产品也培育了广大的用户群体。SaaS一出现，因为它出色的性价比和盒装软件无法比拟的好处，用户当然很快能够迁移，因为这不是习惯的新建，只是一个非常有动力的延续。另外一个差异是用户的使用能力。实际上，我并不认为SaaS产品需要多么独特的用户能力来开始使用，大部分品类的现代SaaS都能够做到简洁易用，我认为导致所谓的能力差异还是因为习惯上的差异。这就像不怎么阅读的人觉得读一本书好累，经常阅读的人就能够掌握快速阅读的技巧。咱们八十年代末的时候才开始有了基础的会计电算化，除此以外，企业接触的第一项现代信息工具就是打字机和若干年后的电子邮件。今天，很多企业依然抱怨SaaS产品不好用，员工用不起来，产品过于复杂。这个问题背后有很多层次的原因，包括厂商的产品设计与运营能力的问题，也包括下文我要提到的竞争结构问题，同时也有主流用户群体的使用习惯和能力问题。问题是，这个差距怎么来弥补呢？历史不会重来，中国市场的这个先天弱点是不是致命的呢？ 我的答案比较乐观。历史的问题只能靠历史解决，虽然我们不能改变过去，但是可以预见未来。要等待一个现代SaaS的适应用户群体需要多久时间？我自己的感觉是很快，不需要等待自然生育成长的一代人，只需要商业社会中的主流管理者群体完成代际交换即可。更具体地说，在中国，接近美国社会的商业管理群体大概就是1985年以后出生的一代。他们中最年长的已经30岁，再过3-5年，他们会take over. 也就是说，那时候，你面对的典型用户，都是受过西方商业与管理思想影响，具备足够的现代信息工具使用技能，他们过去帮助过上一代的老板们信息化，明天，他们主导自己企业的信息化。当然，不是所有的同行都同意我，至少在行动上，我注意到很多产品的设计思想上，非常重视迎合现有主流用户的使用能力，在产品繁简度上偏向于简，在功能导向上偏向于管控型的目的。我觉得这里并不是要争论谁对谁错的问题，而是反映了不同厂商对用户群体需求变迁的预判差异。3.激烈但是并不同质的竞争最后我要说的一个差异就是竞争格局和竞争策略。这可能是今天对比两国SaaS市场很大的一个直观感受。美国的SaaS公司并不少，BVP每年更新的产业图谱已经密密麻麻了，有些领域的竞争的确也十分激烈，头对头竞争的情况不在少数，比如Trello, Asana和Basecamp之间的争夺。但是几乎每个市场的竞争都不至于那么同质，产品并不雷同，每一家企业都会主动或者被动地选择一个定位空间，除了极个别的入口型应用外。但即使是这个领域，比如Slack和HipChat之间也不是完全的敌人关系，后者母公司Atlassian的其他产品，例如Jira，Confluence等也同样是可以和Slack集成的。这样的竞争合作关系对他们的客户来说，只有好处，没有伤害。中国市场的差异在于，很多参与同一个市场的竞争者都很难拿出差异化的方案，不得不进行同质化的竞争，在我们所在的协同领域，同质化更加严重。其实一般行业中同质化竞争也很普遍，但为什么对SaaS行业来说是灾难呢？因为SaaS产品的边际成本非常低，大多数成本都是固定成本，这导致在同质竞争压力下，厂商会无底线地在价格上退让，因为客户数量规模是唯一求生的可能，这种价格竞争的极致就是彻底免费。SaaS商业模式最大的优势（高毛利），此刻变成了最大的伤害。当然，有人不承认这个逻辑，认为免费模式的起源不是来自于同质化竞争，而是商业模式的创新。你说对了，那是因为总有人不愿意锁死在同质化竞争中，希望通过商业模式来差异化。但是，有个事实很清楚，选择免费商业模式并不足以差异化，事实上，今天选择这条路径的厂商已经不是少数了，真正能够差异化的依然在产品本身，选择服务不同客户需求的过程。关于最后这一点的未来预判，我觉得竞争同质化的问题在中国互联网各个细分市场的历史上是极其普遍的。在过去近二十年，几乎所有的热潮更迭都伴随了这个过程。同质化竞争也没什么不好，它会相对加快优胜劣汰，促使一部分企业退出，让行业更加健康起来。所以，哪怕是最后这一点，咱们也没什么可抱怨的。一切都会过去，风暴中的尘土终会落到地面，市场与竞争的规律哪怕没有人能够说清楚，它始终像重力一样稳定。风暴之后留下的企业，就是成功跨越了主流鸿沟的企业，一如新浪之于门户，网易之于游戏，腾讯之于社交，淘宝之于电商，携程之于流行，美大之于O2O，而在他们成功前的若干年，业界一样对各种商业模式的优劣吵个没完。
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