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HR实务丨如何打造前瞻型的招聘体系
文| 屈辉
来源| MsQ的共享课堂（ID：SharingQ）
招聘部门招聘所得的人员应是能为公司所用、适合公司业务发展的优秀人才。招人要先识人，识人要先懂行。招聘部门只有深入了解公司业务发展的整体动态和需求，才能勾画出公司所需人才的实际标准，按标准寻人才。
所谓前瞻型招聘体系，既指将招聘作为一项市场营销工作；把每项招聘任务，作为项目完成；而招聘专员就是招聘项目的负责人。招聘部门对公司的客户、业务、市场做必要的深入接触和了解，在此基础上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测，从而开展针对性的招聘。
01
前瞻型招聘的定位目标
❶ 成本效率目标
人员招聘作为人力资源部门的管理项目，意味着一项比较大的花费。一份资料显示，美国一个包括751个公司的招聘样本报告说，从2015年至2016年期间，招聘服务花费为34亿美元，平均每个公司每年的招聘服务花费大约为270余万美元。
成本效率目标的设计旨在完成有效招聘任务的同时努力降低招聘成本，从而提高招聘效率。这就要求人力资源部门要经常研究招聘的方法，开发招聘创意，设计创新性的招聘战略，选择更快速、更经济、更有效的方法完成招聘项目。
❷ 吸引高度合格人选
所谓高度合格，应该是完全符合专业技术岗位要求，并能够直接与组织规划目标要求相衔接。
越是特殊技术岗位，越需要高度合格人员；越是高度合格人员，则越具有稀缺性。这是人员招聘中一个突出性的矛盾。它要求人力资源管理部门增强战略意识，开拓招聘途径，在环境、组织、战略的多重制约条件下，努力吸引高度合格人选。访问高等学校，寻找“企业家类型的人物”，是吸引高度合格人选的一种方式。
❸ 提高和保持招聘成功率
招聘成功率是指应聘人员能够留在组织中的比率。影响招聘成功率的因素有：通过招聘过程建立的心理契约、同行业竞争和新员工的素质。
通过招聘过程建立的心理契约，这一原因来自组织；通常是组织的有关部门在招聘过程中作出了难以兑现的承诺，因而当应聘者来到组织之后产生“受骗感”，导致应聘者“流失”。
同行业竞争，这一原因来自环境。当同行业对应聘者提供了更优厚的条件时，有可能导致新员工“跳槽”。
新员工的素质，这一原因则是来自应聘者自身，如难以胜任岗位技术要求、难以适应组织文化等。
人力资源管理部门应了解这些情况，从而提高招聘成功率。
02
前瞻型招聘的举措
❶ 开展招聘规划
招聘规划指根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。
招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标，并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。即在规划中既要写明招聘人数，又要确定招聘类型；同时企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。
企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费，招聘渠道以及人员需求计划报表等信息，它是建立在以低成本，招收高质量、适合企业的人才为标准制定。这样，对企业整体发展才能起到积极的配合作用。
❷建立招聘项目责任制
招聘项目责任制指将每项招聘任务，作为一个招聘项目；指定招聘专员担任招聘项目负责人。招聘项目的过程自接受招聘需求起，直至人员试用期结束。招聘项目中，设定部门期望人员到岗时间；以及部门对招聘岗位要求的变更类别。招聘项目负责人全程记录面试的过程；在招聘期末，计算出面试成功率和人员到位率。这样动态监控招聘过程，能有效提高招聘的质量和效率。
招聘岗位的要求应与公司业务挂钩。招聘专员定期参加业务部门的例会，了解与所招聘岗位相关的业务内容；在招聘启示中缩小对应聘人员的业务要求范围，使其具有鲜明的针对性。
在面试中最好采用提问行为性的问题，即具体了解应聘者过去是如何做的。并运用STAR法（Situation：什么情景；Task：什么任务；Action：采取了什么行动；Result：得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。
03
前瞻型招聘的优势
❶ 节约人力成本
由于招聘工作与企业业务相联系，因而减少了招聘过程中的时间浪费，避免了招聘所得人员的能力与企业实际需求之间的误差。同时也使企业不必因人员资质不到位，而对其出资培训。
❷树立企业形象
招聘工作对“推销”企业具有重要作用。招聘工作涉及面广，企业可以采用各种各样的招聘方式，如利用招聘网站、微信公众号、企业网站、BBS群、线下广告传媒等开展招聘活动。而全面周到的招聘工作，不但可以使企业招到所需的人才，同时也可在一定程度上起到推销企业、树立企业良好形象的作用。
❸ 推动企业发展
招聘取才的结果影响着企业的发展。招聘与企业的业务发展相结合，其结果表现为企业获得所需要的优秀人才。拥有高素质适应企业发展的人才，推动企业良性发展，使其立于不败之地。
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HR们常说的胜任力到底是个什么鬼，以及它将如何优化你的招聘技能
来源| 首席招聘官
胜任力的理念最早可以追溯至古罗马时期，那时的人们就构建出胜任力剖面图来描述“一名好的罗马战士”该具有的属性。
管理科学之父泰勒通过“时间-动作”实验发现了优秀工人和一般工人完成工作时的动作差异，被称之为早期的“管理胜任特征运动”。
1973年，美国著名学者麦克利兰（Maclelland）教授为美国甄选外交官设计了一套胜任力指标体系，为胜任力的研究和发展奠定了基础。麦克利兰通过“运用胜任力而不是智力”的研究表明传统运用智力来测量绩效的方式是十分有限的。
经过国内外相关研究的不断变迁与深入，在我国，胜任力呈现出独特的生命力，国内胜任力与绩效关系的特点主要表现在：
第一，用胜任力替代智力来评价绩效得到不断的推广和验证；
第二，胜任力对绩效的影响作用在不同的企业、部门和岗位表现出差异性。
什么是胜任力
这个出生在1917年，美国社会心理学家的“胜任力”理论，让我们的人力资源工作再也轻松不起来，这源于The more you know, the more you don’t know(知道的越多，懂得的越少)。
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
本着系统性、相关性和可操作性的原则，我们认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
从定义中不难分解出，胜任力的核心要素：
针对特定工作岗位的；可客观衡量的；
可预测的；
指向绩效的；
可以说，胜任力模型是最具科学性的人力资源系统性管理工具，没有之一。
读研究生之前，还是招聘小白的时候，给公司招一个市场总监的职位，拿了一份简历给老板，背景、资历、软性的匹配度都不错，老板看了一眼说，这个人不合适，然后就没有然后了。
我当时就纳闷呀，为什么？后来，老板这样给我解释的。
他本科就读于清华大学，院学生会副主席，一定可以去很好的国外高校，但他选择去了南洋理工，一个留学成本低，奖学金高的地方，说明这个候选人的家境一定不富裕；
毕业后先进入了A公司，他在A公司选择的是销售，但大家都知道A公司并不是行业内的顶级公司，只是在区域做的还不错罢了，后面进入了B公司，B是行业内出了名的高工资，但体系和流程这些都不完善，说明这个候选人的求职动机就是薪水；
我们现在需要的候选人是要去搞定渠道关系和媒体关系，需要的是长期稳定的人选，而且在2-3年内薪资不会有显著的变化，他不适合这个职位。
后面我又给候选人打了电话，他家庭为他上学的事情欠了很多钱，还有个弟弟在上大学，他毕业后首先考虑的是把欠款还清并供养弟弟。而且确如老板所说，薪酬在他求职动机里面排第一位的。
这些就因为老板看了一眼简历，都没见这个人（姜还是老的辣）。现在看来，这还只是胜任力模型在领导头脑中的冰山一角，只涉及到了预筛选维度的人口特征和资质一个条件。
其实，胜任能力模型之于招聘，关键在于帮助我们画出人才的脸谱，告诉我们要招聘什么样的人才，什么样的人才更符合我们的企业。
举个栗子：单身狗。
作为“中年妇女”的艾霓姐姐，已经步入了特别热心帮忙介绍对象的年纪，但艾霓姐姐经常遇到一个问题，朋友请帮忙介绍对象，每当问到朋友：“你想要一个什么样的？”的时候，得到的回答经常是：“有眼缘，谈得来就行。”
作为HR的我内心无数头羊驼呼啸而过，眼缘是个什么鬼？谈得来的标准好高行么！我知道你到底喜欢长腿还是大胸，长发姐姐还是短发妹妹？
哎，我就有一个特别要好的朋友，他就很明确的给我说了一二三。我喜欢长的漂亮点的；我希望她有160左右的身高；我虽然是博士但是我不要求她是硕士或者博士，但是怎么也得一个比较好的本科，要不然恐怕沟通有问题……,这条条是道，可量化好评估，活该能快速找到合适的伴侣~
没错，胜任力模型在招聘方向就主要起到这个作用，岗位到底想要什么样的候选人，希望他实现什么绩效，对什么样的人有感觉，给尽量的明确出来。
胜任力模型的确是一个很好用的工具。经过多年招聘实践经验，我曾尝试在招聘的经验中提取有效信息建立我司销售人员素质模型，有成就动机、关系建立、服务意识、信息收集、沟通影响等素质指标。然后我就根据这些素质，结合销售人员具体工作场景，用内隐联结的思路，建立简单易上手的精准推理模型，包括开发面试问题题库，设定观察项与关键行为，通过开放性问题和STAR法，获得对候选人的评估。
什么是内隐联结？
内隐连结可以简单的概括为“条件反射”
看见美食，狗会流哈喇子。
看见钉子，锤子就想往上砸。
看见美女，男性荷尔蒙会飙高。
看见苏格拉底，你就想聊人生哲学。
测验中，在快速反应条件下，被试者对刺激的反应形式是很难有意识控制的，这种情况获得的社会认知结果通常认为是内隐的。
在现实中，大家对胜任力相关知识的学习以及如何构建，又爱又恨，不是没有原因的。因为苍蝇不叮那无缝的蛋，小三不挖那石头墙。胜任力模型是一套准科学的工具，使用和学习的成本都较高，没有点刻苦钻研的学习能力和排山倒海般的好奇心，还真是攻不下这个山头。
相信做HR的，都对胜任力模型和理论有概念和框架，听能听的一直半解，讲也能讲的冰山上下，但要是再往深里面讲，就蒙圈了。
比如在招聘面试中的应用，在培训需求挖掘与人才培养规划中的应用，在人才管理中的分类应用等等，都需要较为专业的人对其进行解读和分析。这也部分说明了，胜任力说起来好听，研究起来很火，但是一谈到实施，就难掩曲高和寡。
今天我们的重点不是精讲胜任力建构，我们主要是讲招聘中的“胜任力”思维。
胜任力思维在招聘中的应用
招聘是个技术活，你既要有人力专业打底，又要辩证认识具体岗位的专业性要求。不懂的人认为人力资源就是招聘，招聘就是问问题，聊聊天，打打分，看着不爽就下一个，聊天谁还不会吖~然后凭感觉用人、留人。但是，作为人力资源部门人员，你若如此行事和思考，那么就Too yang too naïve了。
在我看来，招聘要想实现真正的变化，让自己大有不同，关键是完成视角的转换，否则顶多就是小打小闹庸庸碌碌而已。怎么完成有效的视角转换呢？从本质上说就两条路。
第一条转变，是从由内而外的“个人视角”，转化为由外向内的“他人视角”（岗位视角）。
所谓的“他人视角”就是以岗位分析为核心，真正把岗位性质、价值链条、绩效期待和企业生命周期等串联起来认识一个招聘岗位。这里的重点是，这些个认识，并不是你自己闭门造车的结果，而是经过长期的访谈、调研、分析的结果。
说白了，就是把“胜任力”思维嵌入到你的招聘逻辑中。
实践中，我主要考察如下素质项：
如下是我曾给一个财务主管出的面试意见：
（公司喜欢） 职业岗位技能匹配，账务处理能力丰富。
（同事喜欢） 礼貌谦逊，具备较强上进心与责任心。
（岗位喜欢） 金融行业经验欠缺，但自学信心较足。
（公司喜欢） 生活富足，内心安稳，具有一定持续性。
面试意见切记面面俱到长篇大论，根据公司现阶段和近阶段给出简练且具备逻辑性的简要陈述即可。
可以说，胜任能力模型是招聘的核心指导思想，当你的模型可以被候选人的绩效所验证，才是真正脱离机械性“选角”，真正走向招聘的维多利亚秀场。
关于如何建构胜任力模型，我讲建构三部曲：分析、分解、验证。建构的步骤有很多，但是作为一个懂得化繁为简的职场人，你只要把握好这三个环节就完全够用了，这三点的目标就是明确岗位所需专业技能、分解岗位绩效要求、验证人岗匹配指标有效性。
至于验证环节，你可能会问我，你怎么做信效度的检验？我只能说，这是个不大不小的课题，这主要涉及你的样本空间提取水平与能力，以后我将开辟新的主题来讲讲人力资源中的技术问题。
接下来的工作，招聘反馈与总结，指标修正等工作，相信我不说你也是要一脉相承的要做的。
什么是信度与效度
信度与效度可以简单的概括为“四斤五花肉”
四斤是信度，五花肉是效度。
如果测出来的是三斤或者是三厘米，那就说明信度有问题，信度反应的是测验结果的一致性、稳定性及可靠性。
如果测出来的是里脊肉或者是猪头肉，不是我们想要的五花肉，那就是效度的问题。效度反应的是测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。
第二条转变，是要以未来的视角看问题，要从过去的视角，转化为未来的视角。一句话，要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。
举个栗子：就私募基金金融产品经理而言，我们尤其关注候选人的如下素质。
对于私募产品经理而言，产品结构的设计本身并不具备极度复杂性，但一个月薪一万的产品经理和月薪三万的产品经理究竟差距在哪里？
可以说一个有见识的产品经理，一定兼具对产品认识的深度与广度，产品不仅要有好的结构，更要贴合市场。对所有产品要素的认识，我们需要他具备持续学习能力，而这些都不是学校可以教给他们的。
让我们看看如何考察持续学习能力。
我们可以通过四个维度设计问题来考察。一是看志向：关注新知识积极面，看重新知识带给人的收获和未来。二是看自省能力：候选人是否能够客观承认自己在工作中的观点有偏差和错误，并虚心听取意见。三是看好奇心：候选人是否喜欢思考用不同方法让工作更有趣。四是看容错能力：候选人对错误的认知是否是宽容且平衡的。
过多的我不做展开，本篇分享只是在我们的头脑中建立一个有关招聘有关胜任力建构的理论框架。说多了宝宝们都没耐心看也没耐心听，这里面每一个环节都可以作为一个专题再进行拆解，后续也会有相关实用性文章陆陆续续与大家分享。
总之，按照胜任力的理论思想，决定是不是选择一个候选人，不再是“我感觉挺好”、“我认为不行”、“我觉得还可以”等描述性的模糊表述，而是这个候选人的关键指标真正符合具体岗位的胜任能力。这样，符合标准的留下来，有未来发展潜力的留下来，其他，一概断舍离。
是不是觉得自己的逻辑终于有点脉络了？
基于对岗位的深刻认识，再加上持续不断的反馈验证并不断修正，就能让你的招聘技能高出好几个LEVEL！
胜任力模型的构建，只是任职资格体系中一个环节，人才能力标准的认定，人才测评的方式方法等都关乎一个公司的任职资格体系是否完整，这是一个巨大的系统性的工程，非一朝一夕可以完成。
总之的总之，可不要小看了招聘，可别忽视对胜任力的总结与反馈，记住这种思维方式，当你真正能看准人了，除了升职加薪走向职业巅峰，更重要的，你能给自己踏踏实实的选择一个合适的伴侣，那么你才是开始走向人生巅峰了。
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HR如何快速理解能力素质模型
文| 道几
来源| HR实名俱乐部
知识点
1、定义能力素质
2、什么是能力素质模型
3、能力素质模型有什么作用
4、如何判断能力素质模型的好坏
一、定义能力素质
能力素质是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合，如下图。
麦可利兰把能力素质划分为五个层次：
1、知识（Knowledge）
2、技能（Skill）
3、自我概念(Self-Concept) ：态度、价值观和自我形象等
4、特质(Traits)
5、动机(Motives)
其中知识、技能属于表层的胜任特征，易于识别; 社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要等，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，难以用常规的测验进行识别。但是，在工作情境中，深层胜任特征是决定员工的工作行为表现的关键因素。
二、什么是能力素质模型
能力素质模型不是一个单纯的术语。可以通过以下四个关键点加以说明：
第一、能力素质模型不仅仅有这些能力词条，最重要的是一种行为标准。
第二、行为标准中的行为，是优秀员工的行为（是指优秀员工的什么行为，能够判断出来他是具备这个能力的）
第三、符合公司战略和文化的优秀员工的能力行为和行为标准
第四、能力素质模型是一种公司高层和核心管理层认同的，符合战略和文化的，优秀员工的能力和行为标准。
通常我们从能力素质的适用范围，将其分为通用素质能力、核心能力素质和专业能力素质。(如上)
三、能力素质模型有什么作用
1、构建组织
基于能力素质模型，在选人的过程中能够选择更精准，即能找到潜力更高、价值观更符合、能力发展速度更快的人。这样可以用较低的成本获取更好的人才。
可以更快地发展人，人的发展有一个过程，发展的精准度越高，消耗的资源越少，速度越快。
2、识人用人
判断什么人应该放在什么位置上，他更适合做什么，如何激励他。
基于能力素质模型还可以很好地知道我们应该留什么样的人，在什么阶段一定要去挽留什么样的人，选、育、用、留是可以起到这样的作用的。
3、人才培养
能力模型可以在核心梯队的人才储备过程中起到非常大的作用。我们需要储备核心梯队去源源不断地补充新鲜的血液。
如何做梯队建设，如何做接班人计划，就需要知道下一个阶段需要的是什么样的能力，这个能力又用什么方法去培养。故能力素质模型还可以应用在核心人才梯队的培养上。
四、如何判断能力素质模型的好坏?
1.一眼看穿法则
如果这家公司的能力模型把公司名改成任何一个公司名都可以，这肯定做的不是很好，原因是没有任何一家公司战略文化上是完全一致的。
怎么可能用同样的人在不同的公司又希望得到同样的结果呢?
2.阅读记忆法则
在阅读记忆的部分，能力数字模型做的越复杂，越难记忆，就意味着落地越难。
3.应用落地法则
之前能力素质模型在企业内得不到认同或者落地执行度不高的原因是：企业过多的依赖外部顾问，外部顾问做好模型后，企业必须掌握技术确信能够落地。
能力模型是一种定性的东西，是过程性指标，不代表结果性指标。
要结果性指标必须与流失率、人迅速发展的成长率、员工的绩效达成率相关联，这要求我们把能力模型执行好，确信能够落地下去。
4.未来预见法则
能力模型是能看到未来性和预见性的。
看到能力模型是能看到这家公司在未来的一些战略方向的，比如公司未来是走海外战略，那么能力模型是能体现出海外战略的。
要往海外市场发展，培养的人怎么看不出跟海外市场有关，这样的人培养出来又如何能支撑海外战略呢？
如果公司战略是做解决方案战略的，那么能力模型中必须要能看到与这个解决方案相关的，不能只看到跟产品销售有关的，否则就变成了培养的人永远没办法支撑未来的战略转型。
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HR部门：人工智能技术的第一线领域
文| Dr Jeremy Nunn
自古以来，哲学家和科学家们一直在探索人类智慧和思考的奥秘。就像我们在海洋和太空探索一样，我们在知识方面取得巨大进步之后，仍然存在一个萦绕不去的问题：
我们如何运用我们了解到的知识来帮助自己更好地生活和工作？
技术人员凑齐了以人类为原型的人工智能（AI）的最后一块拼图。
人工智能摆脱银幕并进入我们的日常生活，这项技术有望为人类各行各业带来革命性的变化。其中企业家将作为早期的人工智能行业推动者和采用者。
没有比人力资源（HR）部门更好的人机协作场所了。
通过人机协作及其对日常招聘，评估，入职和管理实践的影响，人力资源部门将迎来彻底的转变。
让我们从一开始就明确一件事：AI技术不会让HR经理和员工失去工作。
就像蒸汽机和计算机没有把我们引入过早的反乌托邦一样，AI技术承诺改变人力资源部门，而不是让它们变得多余。
毕竟，它只是许多人力资源专业人员在家中使用的技术的延伸，无论是Cortana，Alexa还是任何其他基于AI的设备。
因此，他们中的大多数人认为人工智能可能为人力资源部门的重要职责带来革命性变化，如招聘，绩效评估和教育，这是一个小小的惊喜。
人才招聘是人力资源部门的主要责任之一，但我们如何确保招聘到的人员是最终需要的“人才”？
假如你最终招到了一位说话流利，看起来很帅的员工，而他很难达到最初的承诺呢？
由于人力资源部门的人群纷杂（也就意味着易受扰乱），他们在这些招聘过程中无法抵抗人类的偏见。
人工智能技术有望通过依靠更多的大数据分析处理，而不是单独的观察来简化这一过程。
对于刚开始使用这项技术的人员来说，人工智能技术在筛选人员时，不受陈旧观念，以及申请人的种族，性别或国籍的影响。
人工智能软件可以设计相关的面试问题，完全忽视某人的背景，专注于他们某项工作的专业能力。
这些评估问题将以申请人早期的工作记录为基础，更重要的是，以他们申请的工作要求为基础。
用谷歌前任HR部门老板的话来说，将AI用于这种类型的自动化可以更快速地过滤出“极好的候选人”。
除了在候选人筛选期间摆脱人为偏见问题之外，人工智能还为人力资源部门提供了很多其他帮助，从而减轻了筛选候选人简历，社交媒体帐户，参考信函和其他来源的千兆字节数据的巨大负担。
这个过程是人力资源专业人员面临的最耗时的任务之一，他们往往面临为了及时完成工作而需要削减一些候选人的问题。
这无意中造成了公司招聘程序的缺陷，并可能把错误的人放在公司的错误位置。
最后，这也需要重复地耗费时间和昂贵的重新招聘程序。
人工智能可以使这些繁琐过程成为企业HR实践历史的一部分。
这归功于其强大的分析能力，使得人工智能可以同时处理大量候选人的大量数据。
如果可以的话，这些信息不必停留在简历或参考资料中，但也可以包括招聘后的绩效评估，这些评估为申请人的潜力提供了宝贵的见解。
人工智能处理这些任务所节省的时间可以在几天甚至几个月内进行衡量，人力资源专业人员可以将其用于实时访谈，入围和业绩分析。
AI通过协助新员工提供入职手续，再次释放HR部门资源。
这些新进人才经常淹没于人力资源部门，处理许多与薪资支付，假期，福利和一般权利有关的问题。
对HR专业人员来说，回答公司在宗教节日期间缺勤或未付奖金的政策等问题既重复又耗时，而人工智能可以使用日益智能的聊天机器人来“解救”这些人员。
他们可以很容易地编程，实时提供日常问题的答案，无论新员工或老员工的问题。
这些机器人可以作为自助服务平台，让人力资源人员能够专注于回应更加复杂和迫切的问题，那些更应该引起注意的问题。
最后，人工智能可以提供HR管理方面的协助，比如协助现有员工绩效评估的进行。
监控绩效会产生大量的各种数据和指标，人工智能可以对这些数据和指标进行梳理，以便人力资源经理能够快速访问有价值的系统化见解。
这些指标可以根据AI设计的每个员工的绩效目标进行衡量，也可以包括行为评估。
人工智能可以帮助人力资源人员为每位员工设置分级系统，并对设定的绩效目标进行定期自动化审查。
在企业界，人工智能最佳使用领域之一是人力资源部门，作为公司处理“人”的业务的第一线。
在人工智能领域，他们可以在其专业工作的各个阶段找到一个伟大的盟友，从早期入选人才和申请人筛选到后期上岗程序和绩效评估。
除了消除人力资源人员不必要的负担之外，人工智能可以帮助简化所有这些任务，并对每位候选人和员工的真实潜在业绩产生前所未有的见解。
所有这些都是在没有人为偏差和错误能力的限制的情况下完成的，这使得AI成为未来成熟的人力资源管理工具。
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名企都在用的5种HR数据分析
文| bernard marr
HR数据提供了一种方式，使我们可以做出更好的与人相关的决策，更深入地了解员工的感受，并提高绩效。
让我们看看人力资源团队通过数据分析增加价值的一些出于意料的方式。
寻找令人兴奋的新招聘渠道
我最喜欢的例子之一来自沃尔玛对数据分析师的创造性搜索。他们不是通过传统渠道进行广告宣传，而是在Kaggle上提出挑战。
Kaggle是一个众包的分析竞赛平台，“扶手椅数据科学家”将其技能应用于公司提交的任何分析问题。那些在沃尔玛的数据挑战中表现出色的人在该公司获得了一份工作。
根据沃尔玛技术部门的高级招聘人员Mandar Thakur表示，由于这次挑战，有几个人被聘请加入沃尔玛分析团队，其中包括沃尔玛技术部。如果根据他们的简历，招聘部门则根本不会考虑采用他们。
在赛车运动的世界里，日产也通过一个不寻常的渠道招募：赛车视频游戏！日产与索尼合作创建GT Academy，这是一项全球性年度比赛，旨在发现最佳游戏车手，并将其变为真实的赛车手。每年都有数十万的人希望参加比赛。
所有在过去几年中脱颖而出的获胜者仍然在比赛，这证明了日产的这种招聘渠道是有益的。
人力资源团队的外包：不要等待最好的人才主动敲门。找出你理想的人才留在哪里，并将你的招聘工作集中在那里。
参与和激励员工
行为分析公司Humanyze提供的电子徽章可以捕捉员工对话中的信息，包括对话的长度，涉及的语气，人们打断的频率，表达移情的程度等等。
一家大银行利用这项技术注意到，其表现最出色的呼叫中心工作人员是那些一起休息并集体放风的人。
基于这些知识，银行实施了群体休息政策。结果？员工的绩效提高了23％，压力水平下降了19％。
此外，IBM使用情绪分析来收集员工帖子在其内部社交网络平台上的见解。
例如，当IBM正在检修其绩效审核系统时，该公司转向内部网络，要求员工对新审核系统的想法提出反馈意见。他们收到了数以万计的回应。
使用Social Pulse文本分析软件，IBM表现出一种普遍的担忧：员工不喜欢他们的日常表现被曲线分级。
得益于数据和分析，公司能够及时采取行动，并在绩效评估中对此方法进行折扣。
提高员工的安全和福利
钢铁生产商North Star BlueScope Steel一直与IBM合作设计一项安全计划，该计划将IBM Watson的认知计算能力和传感器整合到腕带和头盔中。
这个名为IBM Employee Wellness and Safety Solution的项目实时向工人和主管提供安全警报。例如，如果技术检测到工人没有移动，并且他们的心率和高温增加，这可能意味着他们正在遭受劳累或者甚至是极度高温的压力。
在这种情况下，可以提醒主管，或者建议员工休息一下。
在另一个例子中，澳大利亚Seeing Machines公司开发了采矿卡车技术，跟踪驾驶员的眼睛，以便发现驾驶员的疲劳。
该系统使用摄像头，GPS和加速计来跟踪眼睛和眼睑的运动，例如司机眨眼多久，眨眼持续多久以及眼睑移动速度有多慢 - 即使司机穿着它也可以做到这一切墨镜。当驾驶员闭上眼睛的时间超过1.6秒时，卡车内会发出警报 - 座椅内部产生噪音和振动。
然后，如果再次触发警报，则会通知调度员或主管，以便他们可以通过无线电与司机联系。
人力资源团队的收获：技术，特别是传感器，已经帮助工作场所更安全了很长一段时间 - 想想烟雾报警器，安全和进入系统等 。
但现在，由于大数据和分析，公司能够将员工安全提升到一个全新的水平。
使学习和发展更有效
随着在线学习的兴起，针对个人学习者，企业学习和发展日益变得个性化。在数据和分析的推动下，“适应性”学习技术允许对课程细分，以及对活动和试题进行个性化定制，以适应学习者的偏好，学习速度和最佳学习方式。
个人在线自学也可以说比将员工从工作中抽出一天或一周时间带到昂贵的培训课程上更具成本效益。重要的是，像这样的自我导向学习有助于将持续发展融入员工日常生活中。
达能的在线达能校园2.0就是其中一个例子。这家食品巨头创建了一个用户友好的在线平台，员工可以通过这个平台促进他们的发展并与其他员工分享最佳实践和知识。
人力资源团队的外包：
这一数据驱动的人力资源领域可能不如其他领域发达。但即使只是对目前学校数字化转型的一瞥，大学和高校也指出数据如何以令人兴奋的新方式促进企业学习和发展。
驾驶表现......不疏远人
UPS已经将性能管理中的数据和分析应用到了一个全新的水平。例如，司机携带多年的手持式计算机（你签收的那些智能储物柜告诉你收到了你的包裹）实际上是一种复杂的设备，可以帮助司机做出更好的决定。
例如，哪种订单能够以最高效率递送包裹路线。此外，UPS卡车配备了200多个传感器，用于收集数据，包括驾驶员是否系安全带，驾驶员有多少次需要倒车或掉头。
通过监测驾驶员并在需要时向他们提供反馈和培训，UPS每年减少850万加仑燃料和8500万英里。另外，司机现在每天平均停靠120次。这个数字以前不到100--这意味着使用相同卡车的相同司机现在可以提供比以前更多的包裹。
你会认为如此紧密的监控员工可能会引起员工之间的冲突。但增强的性能意味着该公司可以向其司机支付业内最高的工资，这无疑有助于支持员工购买数据驱动的绩效。该公司还采取了其他措施，以确保他们不会面临司机的反弹;
例如，根据驾驶员合同的条款，UPS不能在没有通知驾驶员他们正在收集什么的情况下收集数据。他们也不能仅仅根据数据告诉他们的信息来对驾驶员进行管理。
人力资源团队的外包：
数据驱动的人力资源可以让企业摆脱传统的，耗时的绩效管理方法，例如年度绩效评估（一般对管理人员和员工都感到恐惧）。
现在，我们可以更经常地（甚至实时）更好地监控实际绩效，并以更具建设性，持续和一致的方式向员工提供反馈意见。
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大数据与AI下的人力资源管理重构
文 | 兰青秀
来源 | CHO首席人才官
“后工业社会”时代的互联网属性进化
“后工业社会”是美国著名学者和思想家丹尼尔·贝尔提出的，其典型特点是：以理论知识为中轴，核心是人与人之间知识的竞争，科技精英将成为社会的统治人物。
在互联网出现之前，后工业社会的进化相对平缓，知识进步对社会发展的驱动是平稳上升的。
然而，互联网的出现和高速发展，就像是为后工业社会注入了催化剂，人类社会在短短二十年中，就发生了可以媲美甚至超过以前百年进化的巨大变化。
后工业社会，被打下了深深的互联网属性。
知识创造未来的同时，未来也在改变知识本身。
颠覆再造：大数据管理掀起知识革命浪潮
从结绳记事到发明文字，人类社会的每一次进化都伴随着以数据信息为核心的知识革命。数据与信息的载体，从甲骨、木简、布帛到纸张，经历了数千年的历史。然而，从纸张到电子，几乎是一步跨越，就颠覆了几千年来数据信息记录、传播、交流与存储的传统方式。
大数据管理同时革新了数据信息的入口端和出口端。
在数据信息入口，大数据管理提供了真实的、实时的、低费的、海量的数据输入。
比如我们想要使用电子地图和导航设施，就必须定位所在位置和要去的目的地，并且在途中用GPS（全球定位系统）时刻记录位置，这就是数据信息的真实性和实时性。
入口端通过提供一些免费的大众服务来获取大众的各种数据信息，这就是低费性和海量性。
在数据信息出口，大数据管理提供了丰富的数据信息、精准的信息分析、便捷的信息匹配、高效的信息应用等实用功能。
比如淘宝、京东等电子商务网络平台，作为生活购物的综合信息平台，会对消费者的消费数据信息进行记录、追踪、分析，洞悉并掌握消费者的消费习惯，从而进行针对性营销推荐，甚至衍生一系列的后续商业服务。
风雨欲来：势不可挡的人力资源管理革命
（1）不断变化中人力资源管理
大数据管理下的知识革命重新定义了“知识”，作为知识创造者、吸收者、利用者的人力资源管理者，势必会被赋予新的内涵和使命，而这些正在悄无声息地改变着人力资源管理的主体内容。
数据信息革命正在给人力资源管理带来全方位的变化：
大数据将为人力资源规划提供更为科学、全面的信息与数据基础；
基于人才数据库的招聘工作将在招聘信息发布、简历收集筛选、人才测评、人岗匹配等方面大大提高工作效率和效果；
知识数据库将培训资源和培训需求实时链接和高效匹配，更有利于培训目标的达成；
薪酬数据库使得外部薪酬调研高度便利化，市场薪酬的透明性又反过来推动了企业薪酬进一步体系化和公平化；
绩效数据库使得绩效数据统计分析更加客观和便捷，使得绩效管理从烦琐的数据分析中解脱出来；
员工信息数据库使得劳动关系管理更加科学和规范，更有利于防控用工风险、推进人本管理，提升员工的企业黏性。
（2）AI推动人力资源素质革命
人工智能（Artificial Intelligence，AI）是模拟、延伸和扩展人类智能研究的技术科学，包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。
人工智能的本质是“基于算法”的智能，在大数据的基础上，基于计算机科学的高度发展，人工智能已经取得了一个个丰硕的成果。
2016年，为吸人眼球的“阿法狗大战李世石”，结局却让人大跌眼镜：李世石以1：4落败于阿法狗。从“深蓝”战胜国际象棋大师加里·卡斯帕罗夫，人工智能很快攻下了“被认为是最复杂的智力竞赛”的围棋大赛。
中投顾问发布的《2018——2022年中国人工智能行业深度调研及投资前景预测报告》认为，随着AI技术研究的逐步成熟，人工智能在无人驾驶领域、医疗图像分析、智能投资顾问、精准营销应用、新零售应用等领域的应用进程将进一步加快。
AI的高速发展启动了人力资源素质革命的加速器。简单机械的工作将被人工智能很快取代：
在制造行业，有很多企业已经引入工业机器人，替代了很多流水线工人，并且大大提高了工作效率，降低了生产浪费；
在零售领域，无人超市已经上线，传统的理货员、服务员、收银员等，已经处在风口浪尖；
无人驾驶正在快速发展，驾驶员将何去何从？
大数据信息公开且动态匹配，使得传统的靠信息提供与匹配生存的中介机构，甚至包括提供高端猎头服务的人力资源机构，都面临了前所未有的转型挑战。
人力资源开发目的就是提升人力资源价值增值部分。当人力资源的价值定义被改写，人力资源素质革命的大幕拉开了……
未来已来：大数据与AI下的人力资源管理重构
（1）“终身学习+立体能力”重构人力资源素质
“不是我不明白，这世界变化快”，就像这首歌里唱的，科技的高速发展使得现在的世界堪称“日新月异”。
人力资源素质革命使得知识和能力的迭代周期正在快速缩短。在教育领域，以前可以用15~20年的教育周期培养一个可以工作30-40年的人力资源个体，大多数受教育者也可以凭借所学养活自己一辈子。
但是现在似乎不一样了。原有所学的价值，正在变得模糊，或者飘忽不定，而且几乎没有办法预期这些价值会在什么时候就会突然消失殆尽。
“终身学习”变成了人力资源素质革命中能够给予大家安全感的“唯一法宝”。只有时刻关注快速发生变化的时代，不断更新并获取匹配时代发展的人力资源素质，才能不被快速发展中的社会淘汰。
另外，人力资源能力正在从线性变得“立体”，“斜杆青年”的状态将会从“时尚”逐渐变成“大众”。“终身学习+立体能力”将成为鲜红的旗帜，引领大家走上人力资源素质重构的革命道路。
（2）“泛平台化+劳务关系”重构人力资源管理
时代的快速变化使得传统组织的固化障碍正在变得越来越突出。新时代的管理呼唤灵活多变的组织，于是，“平台化”组织成为时尚，“合弄制”正在成为新时代组织再造的研究方向之一。
现在很多企业正在向平台化组织转型，以“人力资源能力”为核心组织能力的行业，比如法律、审计、咨询等行业的企业组织，是平台化转型的先锋队。
同时，人力资源素质重构提供了更加具有成长性和立体化的人力资源个体。新时代的人力资源个体希望实现跨组织的合作与成长，全方位“解锁”自身的人力资源能力。
当组织更加柔性，人力资源更加立体，传统的“基于雇佣关系的劳动关系”将会成为历史，“基于平台组织的劳务关系”将成为未来人力资源合作的主流模式。“泛平台化+劳务关系”将全面革新人力资源管理的基础和结构，重构人力资源管理的内容和形式。
综上，大数据管理使得“互联网+”从标签变成了烙印，深刻融入并驱动了社会发展，正在快速改变时代的面貌；具有互联网基因的AI技术与大数据紧密结合，成为重构商业运作形式的“利剑”。
大数据与AI下的人力资源管理重构，A面是“终身学习+立体能力”重构人力资源素质，B面是“泛平台化+劳务关系”重构人力资源管理。
A面与B面相互促进又制约，在对立统一的“矛盾”中共同发展，正在改写人力资源管理的未来。
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人力资源岗位都要进行哪些数据分析？
作者|刘建华
来源|HRBar
在HR的绩效考核里经常性会看到一些指标，比如招聘的到达率、培训完成率等，到底人力资源要分析哪些指标，这些指标到底如何设计？
01
基于运营的人力资源数据分析
首先第一个核心点，如果HR在操作人力资源工作的时候没有数据化没有进行量化，那么操作的东西就很难获得认可。
量化是今天所有HR的基础，特别是各位写年度工作计划和总结时，一定要量化很清楚。
第二是到底量化什么指标，很多HR在做半年度分析的时候，部门人员占比，再分析工作人员结构占比、年龄占比，我个人认为这个东西意义并不大，真正来分析的是基于公司运营数据导出来人力资源分析，这个是最有意义的。
人效分析、各个岗位单位产出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培训有效性分析，这些都是我认为比较有意义的数据。
02
人效分析
第一个数据是人效分析，在一个公司里这是最基本的数据，因为人效分析就知道公司目前经营情况，人效的公式比较简单，用公司收入除以人数，每个月加起来除以12个月。是按照人均收入还是人均毛利来算，我个人认为按收入分析就可以，人效的比值决定了公司里每个人的平均贡献值。
第一种情况，是公司的产值偏低，同样1000人能创造十亿的收入，公司只做了一亿的收入，产值为什么比较低？仔细分析会发现产品比较低端，就是卖不上价格，这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。
第二种是人员能力不够，一般公司里人效值偏低的时候，往往是公司初级人员偏多，导致整个公司战斗力不行，产值上不去。
第三种是，有些公司的产品线也赚钱，但做得不太好，原因是公司有一堆不赚钱的业务，所以我个人认为要控制业务数量，按照谷歌的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，这样的占比就比较健康，所以要控制一个合理的度。
03
人力成本分析
下一个分析是人力成本的占比，这跟人效比密切相关，往往是一个公司人力成本除以公司财务确认后的收入。
人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一个比，还有收入占毛利的比，我认为占20%左右比例合适。
有很多人说人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不涨工资，我认为这是不可取的，控制人力成本有一个核心动作是必须减员增效。
在公司里哪些人浪费人力成本呢？
第一就是无能的高管，第二就是工资很低但没有产值的人。
降低人力成本一种办法是降低工资总额，还有一种办法是提高收入值，怎么提高？要找牛人进来，因为牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好办法。
04
人员结构分析
第三个是人员结构的分析，这里指的不是年龄、性别、学历分析，这种盘点价值并不高，那什么样的分析才有意义？
第一个分析的是公司管理人员占比。
第二是后台人员的占比分析，财务、人力资源等等岗位，你问这些岗位是不是越少越好？不是。我个人觉得一个公司后台加起来维持在12-15%是可以的。
还有一个是公司里人员结构，比如研发人员占比分析，之前的课我们讲过，华为46%的人是做产品和解决方案的，在中国的3G根本没有想商业化的时候，2004年的时候华为就开始招人，当时3G人才有1万人左右，有7000人在华为，他们的研发储备量比特别高。
05
营销团队能力水平分析
下一个分析是对营销人员产出进行分析，第一个是组织单元的分析，我要看各个门店的产出情况，看看各个门店人均产出多少钱，看看各公司的人效比是什么样的。
第二是分析销售人员的业绩情况，做这个分析核心点是有了这个之后，在公司里把销售人员按照业绩进行排名，然后按照等级分出来。
要认真剖析整个公司的人员构成，你要看各个业务部门做得最好的人是多少，前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中间1/3是可以培养的人，在销售里这个分析特别重要，必须要对这个人的水平进行深度分析。
06
一定要做的人员综合能力满足预期业绩分析
在分析里最重要的是，分析公司现有员工满足未来预期业绩要求的匹配度分析。
把下半年的目标定出来，基于未来业务的要求，现有人员是不是满足这样的要求，要把人员进行分类分级，就是前面讲的人力资源盘点，里面包括最基本的个人业务能力评估、态度盘点、个人价值观匹配、个人发展潜质匹配等等。
这样在公司就会分出三类人员。
一类是表现很好业绩过关而且潜质不错，完全胜任岗位要求；
第二类是勉强可以的人，业绩中等一般但是也可以达到及格线；
第三类是根本达不到要求的人。更深层次的分析，老板最希望看到的分析是这个，在一个公司内部到底有多少人是真正胜任的，他们是能够满足公司业绩要求的。
最牛的人力资源是对每个部门的每个人都很熟，对他们实际情况都很清楚，这样人力资源就干得比较狠了。
各个部门的人员匹配都比较清楚，哪个部门行与不行都很清楚，下一步怎么调也很清楚，作为HR来说，能不能对公司各个部门的人员了如指掌很重要，是不是对每个业务部门下一步工作目标业务计划了如指掌。
07
从运营角度进行招聘分析
下一个分析是专项数据分析，比如招聘渠道的分析，这个怎么分析？
原来分析数据的时候是招聘到岗率，要看招聘完到岗后的分析，如今招的人不仅是简单把人招进来，而是要确定他是牛人。
今年部门招了多少人，到岗周期时间要进行分析，然后针对招聘结果进行分析，是不是满足岗位要求，部门提了多少需求，HR多少天搞定的，招来的人转正通过率有多少，转正的优秀率有多少，这样剖析之后招聘的数据就比较有说服力。
有很多HR总是掉在模块思维中来做，分析的时候先分析招聘渠道完成情况，通知了多少人，多少人来面试，通过率有多少，这些数据一点意义没有，一百个人招进来录取了一个人，招聘了一个人录取了一个人，哪个更重要呢？我认为通知一个人就可以招聘上岗，这是最好的。
08
分类细分的流失率分析
关于员工流失率的分析，并不应是简单算一个流失率。
第一个数据是主动淘汰人员的数据，做这个目的是我们能非常清楚的知道主动淘汰了多少人，这是一个很核心的数据。
第二个是主动流失员工有多少，比如说要看那些主动流失（主动离职）的人有多少。
在这里要进行精细分析，什么叫精细分析？一个是优秀员工牛人的流失率分析，这个比值一定要控制好，如果这个没控制好的话特别可怕，一个公司里牛人走了，这个组织损失就大了。
我建议要立体性的进行分析，就是统一的流失率，从主动和被动流失率进行分析，再看牛人流失率。
其实这些数最后要体现到人效提升上，不管你怎么做，招了多少人进来，走了多少人，分析数据的优势是引进了多少牛人，干掉了多少不行的人，这样工作才有效，反过来说招了很多人没有效果，牛人还走了，这样人力资源的工作就有问题了。
09
培训分析与总结
最后一个是对培训数据分析，第一个是课程开发数量，今年我们有多少个经过准确认真开发课程的数量；第二个是我们经过认证的内部讲师有多少个；第三个是当年做了哪些有效培训。
针对于公司不同的岗位，把这些工作——量化后进行剖析，发现培训完之后团队业绩明显有增长，培训前后的数据比一分析，有了这个值就厉害了，人力资源的价值感就上来了。
做了这么多分析最后总结下来是什么？
第一个是体现跟运营的对接；第二个是跟HR的贡献值有关系，你能拉出来人力资源贡献了什么，今年人效有提升，薪酬成本降低，牛人招聘入职率高，牛人流失率低，培训了多少牛人出来，这时候HR获得重用的机会就来了。
必须要用数据化分析，你得用数字证明你的功劳，否则只有苦劳没功劳，干了半天最后也是白干。
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新型人才管理模式“海盗指标”改变HR的工作方式
来源| digital hr tech
文| Erik van Vulpen
包括我们在内的很多人都在寻找有效的人才管理模式，但到目前为止还没有人开发出这样的模式。因此，本文介绍了一种人才管理模式，您可以使用它来充分发挥员工的能力。
AARRR模型
很多年前，我就在教大学生创业。我最喜欢解释创业营销的模型之一是海盗 - 或AARRR模型（最初由Ash Maura提供）。我通常会问：“海盗吸什么烟？cigAARRR！”
（注：cigar是雪茄的英文拼写。这里是谐音。）
AARRR模型首先显示顾客如何与组织联系，并最终从该组织购买某物。一共分为
五个阶段。
获取：首先要驱使顾客拜访公司。
激活：组织和客户之间交换的第一个价值体验。例如，客户留下他们的电子邮件地址以换取每月的新闻。
收入：也是最重要的部分。收入就是让客户做出购买决定。不用说，这是公司的生命线。
推荐：你如何让客户告诉他人关于你的信息，以便你获得更多客户？
保留：你如何保留那些有过购买记录的顾客，以便他们回来再购买？
当然，现在我可以告诉你这种模式的有用程度以及如何使用不同的媒体渠道来获取和激活客户，鼓励他们做出购买决定等等。
然而，最大的问题是：我们如何将这个模型应用于人力资源？
人才管理模式
当我们需要创建人才管理模式时，我刚刚描述的营销模式就是一个完美的模板。通过与客户完全相同的流程来服务员工。
另外，运用类似模式工作有助于将员工视为“内部顾客”。将员工视为客户有助于我们推动客户或提供卓越的服越。这是人力资源部门仍然可以从销售和营销等相关学科中学到很多东西的领域。
所以，让我们开始吧。首先，这里是人力资源的人才管理模式：
现在，让我引导你了解每位员工在此人才管理模式中所经历的5个步骤。
获取：获取就是吸引潜在的候选人到您的组织。在招聘领域，这被称为雇主品牌。
你如何理解这个词并让人们认识你？
你将如何成为人们想要为之工作的吸引人的雇主？
你如何确保你的公司是平易近人的，这样你就可以将认识你的人变成想要申请你的公司职位的人？
这些都是基本的问题，当你认真成为一个更好的雇主时，你需要能够回答这些问题。
激活：激活是关于选择候选人，候选人体验和让候选人上道这三件事。
你将如何从人才库中选择合适的人才？
你如何做出正确的选择以避免雇佣不良员工？
你如何将候选人变成大使？你如何确保你的候选人体验接近完美？
你如何拒绝候选人，但仍然给予他们最好的体验，并与他们保持联系以进行其他工作？
你如何让你的员工融入公司，让他们留在你的公司，并提高生产力？
这些问题可以确保你聘请到市场上最优秀的人 - 而且让你决定不雇用的人回家时感觉很好。
收入：收入是关于充分发挥员工的能力。这包括入门，学习和开发以及绩效管理等主题。
你如何确保人们更快地上道？
你将如何减少你的新员工的全部生产力？
你将如何确保你的员工保持竞争力并在未来继续保持业绩？
你将如何保持你的员工参与？
你如何确保人们通过有效的绩效管理来充分发挥他们的能力？
推荐：推荐是关于让新人进入和建立你的声誉。这可以吸引新员工或利用员工来扩大客户群。
我们如何创建一个有效的员工推荐计划？
我们如何让我们的员工拥护我们的品牌？
我们如何利用我们的员工扩大我们的客户群？
员工推荐计划非常流行。通常被推荐的员工效率更高，表现更好，不太可能过早离开。
保留：就像你想留住你的客户，你想留住你的员工。如果你的人才认为你的组织不适合工作，那么你就有一个大问题。主题包括保留，幸福，补偿和福利。
你将如何减少自愿离职率？
你将如何补偿你的员工以确保他们快乐？当然，补偿并不总是财务方面的。非财务激励措施也同样适用。
你将如何使用可变薪酬来确保你的销售人员表现最佳？
你将如何确保你的组织保持作为一个好工作场所的声誉？
保留是关于尽一切努力保持最佳表现者。
此外，良好的保留策略 - 以及人才管理指标的使用 - 有助于建立竞争优势。如果你最好的员工永远不会离开，你将超越你的竞争对手。
正如您所看到的，人力资源人才管理模式有助于构建和优化您的所有人才活动。
人力资源人才管理模式的实践
好的，现在我们来看一些例子。
获取和保留：雇主品牌和奖励在Pret a Manger
我不知道你是否曾经在Pret a Manger找过一杯咖啡或一份健康的零食，但如果有的话，你会知道我在说什么。每当你进入Pret商店，十分之九的员工都会真诚友善，笑脸而不会是假笑。
那可能是对的吗？我在问自己同样的问题。
当然，这里有几个因素起作用。其中之一就是他们在Pret有这样一条规则：无论何时一个客户让员工笑起来 - 只是希望他们有一个愉快的一天，或者开一个友好的笑话 - 员工可以给客户一个免费赠品。结果？顾客开心，员工开心，生意开心。
另一个重要因素是，根据以往的经验，Pret不会根据以往的经验进行聘用，而是根据（其中包括）候选人是否符合公司核心行为：激情，清晰谈话和团队合作。 Pret a Manger这样一位有吸引力的雇主的所有良好范例。
除了吸引员工之外，Pret的做法也直接影响公司的留用率：年营业额从90％下降到2015年的60％（这对于Pret来说是一个非常稳固的数字），而且80 Pret a Manger公司的经理人开始以团队成员身份出现。
激活：选择，候选人体验和在Dignity Health的入职
Dignity Health在Glassdoor 2017年“美国访谈最佳五大名单”排行榜中名列第一。当被问及你如何建立一个优秀的候选人体验时，Dignity Health人才招聘总监Kristie Griffin提到了以下内容：
为候选人准备
重视价值和技能
标准化价值评估
让候选人放心
前五名的其他公司提到了诸如要求面试官分享他们的个人经历，让候选人知道他们的立场，并为面试官制定指南。人才激活的所有优秀例子都做对了。
收入：Google的学习与发展和绩效管理
谷歌是一家经营绩效管理的经典案例，它的成效与众不同。该公司专注于员工目标设定而非正式排名。 Google员工设置了自己的所谓客观和关键结果（OKR），管理人员试图指导员工创建和实现目标。这可以帮助员工实现这些目标，从而帮助组织更有效地实现其公司目标。
人才管理模式有助于映射员工之旅，是以员工为中心的人力资源管理的典范。你能将你的组织映射到这个人才管理模型上吗？
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Google绩效管理真经：OKR是怎么运作的？（深度长文）
来源| HR互助社
谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。
除了它优秀的企业文化外也离不开它独特的绩效管理体制。谷歌在过去的很多年里面，它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。
在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。
正确地设定目标
要让目标众所周知,目标要有野心。
收集同事反馈意见
有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。
评估流程中引入校准流程
谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。
采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。
把奖励分配谈话和员工发展谈话分开
两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都适用。
将关注点放在真正重要的事情上
依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。
01
Google人力资源管理体系
绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。
随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展，现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。
企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。
一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。
在互联网时代，传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。
同时评估、一起面试、共同定夺，已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。
在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用，还是人力资源分配，始终走在世界的前列。
Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。
Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。
●谷歌人力资源体系六大模块
谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。
年度绩效考核
它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。
月度绩效回顾
主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。
年度敬业度调查
主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。
年度经理人反馈
类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。
目标设定OKRs
当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。
优秀人才奖励制度
公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。
02
Google绩效考核体系
绩效考核通常有了两个目的：
一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；
另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供 适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。
每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Google也毫不例外。Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。
●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核）
Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。
五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
目标设定
在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。
自我评估
通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。
同事评估
来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。
校准会议
在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。
绩效面谈
通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。
●谷歌能力评估
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。
谷歌人
即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。
解决问题的能力
公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。
执行力
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
思想领导力
思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。
新兴领导力
在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。
存在感
主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。
03
Google目标设定OKRs
OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。
它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。
OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。
OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High out put Management）”的大旗，发明并推行了OKR。
在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。
Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。
●谷歌OKRs金字塔体系
谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。
季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：
全员设定
公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
从上至下
目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。
因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
目标共识
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。
目标具体可衡量
目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。
例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。
有野心的目标
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。
每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
●谷歌OKRs打分
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。
OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。
真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。
每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。
OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。
如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下：
04
员工自我评估
谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。
员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。
自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
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同事评估
同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。
在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。
若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。
其考评维度如下图所示：
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Google绩效校准会议
谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。
谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。
谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。
假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。
作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。
通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。
目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。
注意事项:
在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。
以偏概全
不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。
逻辑偏差
不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。
对比偏差
作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。
以印象好坏
不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。
对待员工过于严苛
认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的
对待员工过于宽松
认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。
对待员工采用中庸之法
经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。
07
Google绩效面谈
绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。
在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。
因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。
在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。
为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。
绩效面谈经理准备工作:
在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备。
明确面谈目的
第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。
明确谈话结构
整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。
比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。
经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。
收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实
经理在绩效面谈前，要做好充分的准备，包含绩效评价表格、工作日常情况记录和总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。
在面谈过程中，所有的绩效评价结果都应用事实、数据来说，要以事实为依据，而不是凭主观印象，我认为你做得不错，我认为你有问题等。
学会提问，鼓励队员敞开心扉
在面谈过程中，经理要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑，谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一点，员工说的时间稍微长一些。
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hr
学会这四点，助你成功转型 “数据驱动型” HR领导者
文| Bill Petti
来源 | gallup
文章摘要
1、描述性数据本身并不能让HR部门的领导者取得成功
2、正确的分析确保HR的决策推动组织目标
3、HR领导者需要成为世界级的人才绩效专家
你有很多有关员工绩效的数据。你拥有尖端的仪表板和无缝的报告功能。这使你以数据为导向，对吗？
不完全是。
优化你的决策不仅需要回顾性分析
你需要知道员工为公司工作了多久，以预测他们将留下的可能性并确定最能影响他们留任的标准。你还需要建立识别和量化数据中隐藏信息的能力，从而提出规范性建议。
为了以数据为导向，HR领导者需要来自内部和外部合作伙伴的预测性和前瞻性见解。
你还需要进行严格的分析，将描述性数据转化为考虑不同因素。
最后，你需要正确的分析。
如果HR部门的领导者想要进入战略决策者的行列，就更应该遵循上述建议。
通过正确的分析，领导者可以确保人力资源决策不仅符合大局的组织目标，而且还能推动这些目标。
人力资源领导者可以通过以下四种方式查看描述性数据，从而创建数据驱动的文化。
1、你需要联系人力资源决策与业务成果
假如你了解到，去年以来，60％的员工已经提高了内部客户满意度分数，但这并没有告诉你促成了哪些改进，或者某项绩效计划是否有效且值得投资。
单纯的描述性数据并不能使HR部门的领导人得出本来难以确定的结论或确定最佳的行动方案。
更糟糕的是，描述性数据有时会误导HR领导者。
未计数的变量 - 特别是与决策者固有的偏见相结合 - 可以隐藏数字背后的故事。因此，领导者可以很容易地推断出不正确的结论，或者采取错误的干预措施来处理这些问题。
例如，实施基于分析的中层管理人员招聘的HR部门可能无法在倡议的前六个月内看到团队绩效的实质性改善。
然而，这些HR主管可以通过严格的统计分析和预测发现，干预措施不仅要提高员工绩效，还要加强员工与经理的关系。
2、你需要被假设驱动
许多善意的人力资源主管通过简单引用其许可报告平台附带的标准报告来确定哪些指标和分析很重要。
这种狭隘的焦点极大地限制了人力资源数据的用处。
人力资源部门的领导者应该回过头来问自己：“我需要回答哪些主要问题？我需要解决哪些迫切问题？”
这些问题的答案决定了HR领导者进行哪些分析。
换句话说，人力资源领导者需要被假设驱动。
他们需要首先明确他们的问题，对这些问题的潜在原因进行假设，然后进行适当的分析。
预先的战略投资将带来长期的收益，因为当领导者具有强大的预测性洞察力，才能够解决特定的业务问题并促进业务目标的达成。
3、你需要综合内部和外部的数据
你对内部数据可能非常熟悉 - 这些数据很方便访问，易于解读和易于掌控。
但在数据驱动的世界中，仅仅依靠内部数据就类似你的一只胳膊绑在背后就开始打拳击赛。
外部数据可以为决策提供丰富的信息，并阐明人力资源举措的有效性。
例如，人力资源部门的领导可以根据当地失业率或竞争职位的工作岗位的流行情况，评估某些市中心的营业额的潜在风险。
为了从外部数据中获得有效正确的见解，人力资源领导者应该与业界领先的、具有分析专业知识和相关数据集的数据组织建立关系。
合适的合作伙伴可以帮助您提炼出关键问题和假设，然后审查所有相关数据 - 从更广泛的市场数据到当地人口统计数据 - 定制分析，回答最核心的问题。
4、你需要成为相关领域的权威人士
在Gallup的经历中，许多企业领导者不愿意让HR领导者参与战略讨论，因为这些HR领导者的观点根植于经验，而非硬性数据和分析。
HR领导者应当是经验丰富的、并且在人力资本上有卓越投资回报的权威
如何可靠地衡量和预测这些驱动因素
也就是说，HR领导者负责提升员工体验，最大限度地提高人力资本投资回报率，预测员工成果，并将人力资源举措与领导者更广泛的业务目标进行量化关联。
HR领导者需要成为有关组织中与人员和绩效相关的所有事务的权威人士。
它们应该成为人们需要了解的指南，哪些分析标准提供了强有力的答案，以及如何最好地交流这些发现并将其整合到业务的所有方面。
为了实现这种定位，HR领导者必须专注于选择能够提升其知名度和提升人才专家声誉的研究和数据专家。
成为数据驱动型领导者刚开始看起来可能令人望而生畏，毫无疑问，建立必要的专业知识需要时间和精力。
但是，希望在其组织内的战略问题上有更大发言权的人力资源领导者将因其投资而获得回报。
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