麦肯锡：工作的未来:下一步是什么？ The future of work: What next?
工作的未来:下一步是什么？
将未来的工作视为三个共生要素的组合是有帮助的：工作、劳动力和工作场所（work, the workforce, and the workplace.）。
自工业革命开始以来，人们一直在努力预测工作的未来。对机器会及时取代人类的担忧变成了对机器人和人工智能（AI）的担忧。但在大流行之前，很少有公司有效地深入考虑过这个问题。现在这样做有望为企业开辟一系列机会，以更好地向所有利益相关者提供其价值主张，建立有竞争力的人才能力，并适应工作性质的转变。
当组织探索 COVID-19 后工作的未来时，它有助于将其视为塑造组织的三个共生元素的组合：工作、劳动力和工作场所（work, the workforce, and the workplace.）。
1、首先阐明工作的性质。工作的性质基于两个主要的问题，组织应该清楚地表达出来。
第一个问题是 "我们如何赚钱"？这可以归结为一个公司的价值议程和如何实现它。一些行动，如更好的采购或精益管理，侧重于维持企业的核心价值。其他行动则侧重于产生价值的新方法，如建立一个电子商务平台。
第二个问题是围绕如何完成工作。这就要求组织在如何 "运作 "以实现其价值议程方面变得犀利。这包括投资资本（财务、人力和技术）；实施流程效率；以及通过自动化、数字化或人工智能采用技术使工作得以实现。有了一个明确的北极星，公司就能对其投资进行战略调整。
随着公司开始将这两个问题的答案与美元价值联系起来，即投资和回报，一套明确的组织优先事项和推动因素将会出现，以帮助实现未来的战略愿景。
2、建立未来的员工队伍。目前的人才争夺战强调了人是一个组织最宝贵的资产。这里的关键问题是 "你有谁（供应）？"和 "你需要谁（需求）？" 了解供应，首先要对现有的人才和他们的技能进行评估。要了解需求，企业必须首先在人才和其价值议程之间建立明确的联系。对比人才的供应和需求，将清楚地揭示出他们所拥有的技能库的长处和短处。这对竞争的影响是深远的。那些期望从数字化转型或有前途的新战略中获益的组织，如果缺乏将计划付诸实施的人才，就不会走得太远。今天看似恼人的人才差距，在不远的将来可能会成为致命的竞争责任。
3、重新想象工作场所。工作场所是物理位置和一个组织的规范和工作方式的结合。主要有两种方法--把人带到工作中去或把工作带到人的身边。自从工业化开始以来，前一种方法一直是规则，导致了大规模的工厂和工业中心的建立，人们聚集在一起进行工作。
然而，在过去的几十年里，在技术进步的推动下，出现了将工作交给人的稳定而温和的转变。一旦大流行病严重限制了公司把人带到工作岗位上的能力，几乎在一夜之间发生了向远程工作和灵活时间表的巨大变化。这将是大流行病的一个持久的遗产，不仅对物理工作空间和足迹，而且对工作规范和方式，包括长期的远程模式；对员工福利、福祉和包容性的更大关注；以及生产力。
为了充分准备未来的工作，各组织需要充分了解他们的工作性质，需要谁来完成这些工作，以及这些工作在哪里完成。把握好这一点将决定后大流行世界的赢家。
来自麦肯锡的见解仅供参考。
By Bill Schaninger
Designs and manages large-scale organizational transformations, strengthening business performance through enhanced culture, values, leadership, and talent systems
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