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软件服务
培养员工体验习惯的三要素
无论他们知道与否，企业中的每个人都在影响着员工的整体体验。
通常，人们认为人力资源部门拥有员工体验，因为人力资源部门制定了支持员工体验的流程和工具。但事实上，企业中发生的几乎所有事情都会影响员工体验，从首席执行官在全体会议上说的话，到过时软件的滞后所浪费的时间。从最前沿的领导到一线的员工，每个人都会影响员工的成功。
但是，员工体验只有在特定的时候才会成为焦点。当员工参与度调查的季节到来时，领导者要大声鼓励员工参与。各个层面的员工都会反思自己的工作生活，并（希望）分享哪些是有效的，哪些是无效的。人力资源部门分析并报告结果。经理们调查团队的反馈，与领导层和团队一起解决问题。
在短时间内，员工体验成为所有人关注的焦点。但迟早会有新的优先事项占据中心位置。
那么，如何从定期监测员工体验转变为每天改善员工体验呢？这需要一种行为改变。我们必须让员工体验成为一种组织习惯，而要做到这一点，我们可以遵循一些培养新的个人习惯的最佳做法。
有鉴于此，以下三个步骤可帮助你在整个组织范围内培养员工体验习惯：
让事情变得简单
根据《纽约时报》的报道，摩擦，或任何阻碍采取特定行动的力量，是养成新习惯最顽固的障碍之一。当我们让习惯变得容易养成时，习惯就会保持下去--想想 "一键式 "按钮是如何让亚马逊购物变得更容易的吧。
人力资源部门可以通过选择易于使用的倾听工具来帮助培养习惯。易用性有两个要素：工具本身的用户体验，以及它们融入现有流程和工作流的方式。
如果软件和服务能够自动执行可重复的任务，为用户提供定制选项，并就如何根据倾听数据采取行动提出个性化建议，那么经理和员工的参与就会变得更加容易。
当人力资源部门采用易于使用和整合的工具时，组织的其他部门也能从中获得即时价值。这是激活每个人对员工体验的主人翁意识的关键一步。
让它可见
在畅销书《原子习惯》（Atomic Habits）中，作者詹姆斯-克利（James Clear）提出了培养良好习惯的四大法则。第一条： 让触发习惯的线索显而易见。
在以人力资源为主导的员工体验模式中，提示是明显的，但并不频繁。当需要进行年度参与或季度脉搏调查时，要求参与的提示无处不在：在你的电子邮件中、在公司会议上、在团队和 1:1 会议议程上。
高层领导可以通过一致的提示真正推动体验至上文化的转变。他们是文化最有力的影响者。当他们为员工体验设定一个清晰的愿景，并利用自己的平台定期谈论这个愿景时，体验就会成为每个人的首要任务。
声音只是领导者激励整个组织主人翁精神的一种方式。通过投资于正确的参与计划，领导者可以为人力资源部门、管理人员和员工创建改变体验所需的基础设施。
追求进步，而非完美
如果完美是你的目标，那么任何新习惯都无法坚持下去。任何在二月前放弃过新年决心的人都知道这一点。
然而，专注于进步，你就已经在养成持久的员工体验习惯的道路上了。这正是管理者和员工自身发挥关键作用的地方。在人力资源部门的授权下，利用直观、集成良好的参与工具，他们可以将跟踪员工体验方面的进展作为团队日常生活的一部分。
没有比 "1:1 "更好的地方来了解和跟踪员工体验的进展情况了。这些亲密的聚会应该成为员工和管理者的安全空间，让他们坦诚地提出问题，并就如何解决这些问题进行合作。
但是，1:1 要完成这项有意义的工作，就必须持续进行。员工对每周例会的支持率为二比一，而对每月例会的支持率为二比一。在每周与经理开会的员工中，71% 的人表示参与度很高。
改善员工体验是隐藏在众目睽睽之下的竞争优势。未来属于那些了解每个人如何影响体验，并在全组织范围内致力于创造卓越员工体验的公司。
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Salesforces市值逼近千亿美金并盈利，SaaS 20年发展终步入盛夏光年
来源| 亿欧网
5月30日，Salesforces发布了其2019财年Q1业绩，根据财报显示，第一财季利润为3.44亿美元，每股收益46美分，收入从上年同期的24亿美元升至30.1亿美元。
受此利好消息影响，Salesforces以每股超过130美元的价格，市值最高达到了982亿美元，直逼千亿美金大关。
SaaS鼻祖Salesforces终于站在了千亿市值门槛，再一次为To B市场注入了兴奋剂。Wedbush维持赛富时（Salesforces）公司评级为跑赢大盘，最新目标价甚至为150.00美元。
在更早的2017年8月，Salesforces公布其第二财季收入达到25.6亿美元，2018财年年化营收将比Orcle抢先突破 100 亿美元的时候，就被很多人认为是SaaS模式的胜利。
回顾1999年，以客户关系管理（CRM）软件服务商杀入市场的Salesforce，没有人预料到他能达到千亿美金的市值，甚至很多人认为它不会活下来，毕竟彼时Oracle还处于巅峰，无人能够撼动其在软件市场的领导地位。
没人注意到22岁被评为“Oracle最佳年度新人”，25岁成为Oracle公司最年轻副总裁的Marc Benioff，在这一年离职并成立Salesforce。
当Salesforce喊出"No Software"的口号，以软件终结者身份杀入市场，用将近20年时间证明了其当时的远见与SaaS模式的正确性。
回顾Salesforce的发展，可以粗略的划分为三个阶段：
1999-2005：依托CRM实现上市；
Salesforce公司从1999年成立，直到2001年推出首个SaaS模式的CRM。2003年公司举办了第一届年度Dreamforce用户大会。从此，Salesforce开启了他们每年在会议上宣传新产品与创意的传统。2004年Salesforce在美股上市，筹集了1.1亿美金。
2006-2010：打造PaaS平台，实现应用的自主开发；
先是Slaesforce在2005年推出AppExchange，Salesforce根据对用户需求的把握将一个个解决方案研究开发成独立的“乐高积木”式应用放在AppExchange平台上，用户可按需订阅，定制自己的个性化“乐高城堡”。
最重要的是2007年推出的Force.com，Force.com允许客户在其PaaS平台上定制化开发应用，帮助Salesforce向中大型客户领域进军。彼时Slaesforce真正形成了对IBM、Oracle等企业的竞争。而后Heoku、Lighting等平台先后上线。
2011至今：完善CRM四大领域布局，积极并购打造 “CRM+AI+数据”完整生态。
CRM分为四个部分：客服（Service）、销售型CRM（Sales）、营销型CRM（Markting）和电商（DigitalCommerce），在2016年6月，Salesforce以28亿美元的价格收购Demandware后，终于补全了在CRM四块业务中的最后一块，构建起完整的CRM版图。
2017年，Salesforce推出了最新AI产品——Einstein（爱因斯坦），CRM+AI模式再次引起市场的关注。Einstein将会被嵌入到商业业务的范围内，自动挖掘相关商业信息，预测客户行为，推荐下一步最优行动，最终帮助客户提升销售能力。
在数据层面，今年3月Salesforce以65亿美元收购了软件制造商Mulesoft，Mulesoft提供的集成平台使用API（应用程序接口）构建连接企业应用程度、数据和设备的应用网络，帮助Salesforce链接不同应用中的数据，为Einstein提供数据支撑。
至此Salesforce已经形成了其依托CRM的生态布局。
回顾国内市场发展，国内SaaS最早起步于SAP中国区的研究，也曾在阿里软件宏大的梦想中折戟。
真正的SaaS CRM崛起应该是在2012年时，以纷享销客、销售易、红圈营销等CRM代表厂商开始崛起，如今几家头部企业年营收大概在2亿元左右，与Salesforce 80多亿美金的年营收差距巨大。
现在Salesforce逼近千亿美金市值，甚至超过国内某些To C巨头企业市值。在其高速的发展历程中，总结发展经验，亿欧认为Salesforce带给国内企业三点启示：
对前沿技术保持投入
在很多人看来这是一句正确的废话，但是亿欧在采访很多国内很多企业时，会遇到企业在产品化与定制化方向的争执。接下大客户的定制化案子，短期对营收有帮助，但却不利于SaaS产品化持续开展。
甚至有些企业在AI技术不能达到效果的情况下，与客户签订效果保证，利用人工入住客户企业实施服务。
而反观Salesforce，在近期还有另一则喜讯，就是被福布斯杂志评选为世界上最具创新性的公司第三名。
Salesforce一直坚持技术与产品化的发展思路，早期创立SaaS模式本身就是对传统软件的一种颠覆。按订阅收费而非Licence收费，在当时看来就不可思议。
当时最大的不看好因素，是很多人相信客户不会把数据给第三方服务商。然而Salesforce坚持以SaaS模式拓展市场，即便当时投资人都不认可。
2017年3月，Salesforce将“爱因斯坦”的大部分功能向所有用户开放，并宣称“爱因斯坦“现已为客户每天提供超过10亿次由AI驱动的预测。AI技术的利用，再次帮助Salesforce对竞争对手形成了代差的竞争优势。
对待在国内风声鹤唳的区块链技术方面，Salesforce联合创始人Parker Harris也并不排斥，并称公司希望在2018年9月之前公布区块链和加密货币支持。“我希望在我们的年度会议Dreamforce之前，为Salesforce和我们所有客户找到一个区块链和加密货币解决方案”。
对销售和营销的重视
Salesforce直到2016年才实现盈利，此前很多人一直怀疑SaaS模式能不能赚钱，尤其在Salesforce也在保持成本持续不断增长的情况下。事实在SaaS非常关注的续约率方面，Salesforce续约率常年保持96%左右，续约金保持为108%的不错成绩。
Salesforce不能盈利的原因，除了本身SaaS就是前期重投入，多年的订阅收入才能摊平成本的原因外，就是Salesforce非常注重销售和营销。
Salesforce创始人Marc Benioff曾说：“对于To B公司而言，获客最好的方式即内容营销和活动营销。”
从数据来看，从2011年左右，Salesforce公司销售费用增长率均超过35%，有些年度增速甚至超过40%，高于同期公司营业收入的增长水平。
之所以在保持SaaS霸主地位的同时，仍旧高投入销售而非造利润，与Salesforce既定的战略有关。Salesforce希望以30%的收入增速成为50亿美金营收的公司，然后是100亿美金，接下来才是盈利。
近五年Salesforce公司销售团队持续扩张，人员增加幅度平均每年接近 32%，这在国内的To C公司中都非常罕见。
积极并购形成布局
尽管Salesforce并非类似思科等公司，那么依赖并购形成布局。但是Salesforce在并购方面并不手软，此前Salesforce曾希望收购Twitter或者linked In，但是linked In被微软以262亿美金收购，让Salesforce丧失了大量企业和职场关系数据。
不过Salesforce依旧做了很多收购布局，比如为了夯实产品收编了Demandware、ExactTarget，发力人工智能收购了PredictionIO、MetaMind等。
2018年最重要的收购，是以64亿美金收购Mulesoft。2016年以来，Salesforce 花在收购上的资金达到40亿美金左右。
当然国内目前还没有一家以纯SaaS业务登录A股的企业，新三板的流动性依然不足。国内SaaS企业想利用资本市场进行一些布局，还相对存在一些难题。
公司首席执行官Marc Benioff此前曾承诺，将在2034年实现600亿美元的收入。这意味SF未来必须保持2位数的增长，以10倍PE计算，彼时Salesforce市值将超过IBM和Oracle。
来自易观数据显示，2017年中国SaaS CRM市场规模（含SFA 、外勤、 SCRM）将达到46.9亿元人民币，同比增长24.1%。
在追寻Salesforce的道路上，国内To B企业的未来，用一句形容就是前途是光明的，但道阻且长。
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软件服务
特邀专栏|SaaS企业级市场: 前景堪忧还是前途无量？
本文作者：Tracy Wang，如需转载请注明作者及http://www.hrtechchina.com/11759.html。
最近几个月来随着Salesforce.com, Workday等等SaaS服务提供商的股价持续下滑，许多人对全球SaaS市场开始表示担忧：是不是SaaS的风头已经过了？笔者倒是对此表示乐观。股价的波动受宏观经济，个体因素等等的影响，而企业对于SaaS软件的需求依然强劲，预计未来五年企业级SaaS市场将会继续保持强劲增长。
在企业级SaaS市场这块大饼里，笔者来着重讲讲SaaS商业流程软件。首先明确一下概念，所谓商业流程软件顾名思义即这些软件支持并整合企业的各种商业流程，例如顾客生命周期（CRM流程），员工生命周期（人力资源管理流程），产品研发，采购，财务管理等等。
从营收角度：
根据Forrester的数据显示，全球SaaS商业流程软件在2016年将会增长24%，远远高于整个商业流程软件市场（包括所有基于客户端和云端的软件）的增长率。其中，客户关系管理(CRM)， 电子商务服务，人力资源管理（HRM）是增长最快的三大类别。而现阶段从使用率而言，CRM，电子商务，电子采购等类别SaaS使用率最高，其次是HRM，风险管理和供应链管理等。
来源：Forrester Research
尽管SaaS软件的持续增长给传统的软件授权模式带来冲击，但是短期内传统软件的营收应该不会显著下降。毕竟一些大型的企业级软件提供商，例如SAP，Oracle等，在传统软件市场上还是占据着半壁江山。并且由于传统软件提供商和很多企业签订了多年的维护合同，在合同到期之前软件维护费还是照收不误。
从服务提供商角度：
纯SaaS服务提供商，例如Salesforce.com，NetSuite，Ultimate Software，Workday等，很可能将会持续保持两位数的增长。目前来说，Salesforce.com是市场领导者，并且遥遥领先其他竞争者。
而传统软件提供商，例如Oracle，SAP，Infor等，将会继续加快挺进SaaS市场的步伐，最快的方式就是不断收购相对小的SaaS软件提供商，以弥补SaaS战略上的劣势。
从区域市场角度：
美国依然是SaaS商业流程软件市场的领先者。美元的强劲是一方面，更重要的是几乎所有的大型SaaS服务提供商都都来自美国，牢牢占据着客户群。新兴的SaaS服务提供商很多也将总部设在美国，因其得天独厚的生态圈和已经受过良好教育的，对SaaS持欢迎态度的客户。
亚太区目前仍然偏向于传统软件。一方面是由于客户对SaaS的认知不够，对数据安全性和掌控表示担忧，另一方面也是由于SaaS软件相对缺乏对当地语言的支持，网络不稳定，以及政府的干预。尽管如此，市场仍然挡不住SaaS的风头日盛。越来越多的企业开始瞄准这个市场，从BAT这种大型私企到许多初创企业。相信不远的将来SaaS在亚太区会有很好的前景。
欧洲也是暂时倾向于传统软件。来自美国的软件提供商们受到了来自欧洲本土的软件提供商的挑战。从文化的角度看，欧洲的企业接受改变的步伐也相对慢一些，SaaS遇到的挑战将会持续一段时间。
SaaS对企业来说意味着什么
SaaS商业流程软件和传统软件相比有着它得天独厚的优势，例如安装时间短，灵活的迭代配置模式，流程设置操作简单，界面友好，维护方便（基本是服务提供商来维护），定期更新，按使用付费等。
SaaS的劣势也是显而易见的。定期更新固然能使企业永远在最新的版本上，但强制的更新加重了企业人力和时间上的负担，必须每次都得去适应技术和功能上的变化。并且SaaS除了一些简单的设置以外，基本无法进行私人定制（更改源代码），对有特殊要求的企业而言基本无解。另外，企业对数据的掌控低，因为数据都存储在云端。
但总体来说，SaaS的优势大于劣势，这也是其市场前景好的原因。要将SaaS的优势发挥出来，给企业带来更大的价值，需要企业在战略和实施上考虑周全。比如从战略上应该将SaaS纳入整体的IT战略和技术架构之中。缺乏全局观会导致企业忽略SaaS软件和其他现有的企业软件的连接性，购买一堆零散的软件，导致数据无法整合，用户体验也不一致。另外，企业在选择SaaS服务提供商时应该做好尽职调查，了解软件的功能，技术性能，和现有的企业软件的连接性（哪些是预装的接口，哪些接口需要安装），是否符合数据安全性和隐私相关的法律法规，后台支持能力等等。
而对于某些企业而言，SaaS并非是一个好的选择，不能因为SaaS是大势所趋就随波逐流。了解自己的需求很重要。毕竟，如果需要一个苹果而去买了一个更好吃的橘子并不明智。
作者简介：Tracy Wang 德勤咨询（Deloitte Consulting）人力资本高级管理咨询顾问
为客户公司提供关于人力资源战略，流程设计，商业论证，人力资源技术战略和服务提供商招标与选择，组织架构和标杆分析等咨询服务。
声明：本文仅代表作者个人观点，与德勤咨询以及其他德勤旗下分支机构无关。
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软件服务
移动带来的创业红利正在消退，或许你应该试试“泛SaaS”这个新模式
今天读到一篇很有趣的文章，A16Z的投资人Zal Bilimoria提出了一个新概念叫“Mass SaaS”，这个概念描述了针对企业客户的SaaS服务在消费者领域的延伸，暂且把它翻译成“泛SaaS”吧。
SaaS，即Software-as-a-service，被称作“软件即服务”，使用“一经要求，即可使用”的模式。在这种交付模式中，云端集中式托管软件及其相关的数据，企业客户通过互联网托管、部署及接入。在价格上，SaaS通常为“全包”费用，囊括了通常的应用软件许可证费、软件维护费以及技术支持费，将其统一为每个企业客户的月度租用费。
Zal Bilimoria在文章里关注的重点，是支撑SaaS这种软件服务背后的“基于订阅式、即刻交付”的模式。
“订阅式”的发展
首先回顾下订阅式服务。这类服务其实很早就出现在我们的生活中了。每天早上邮递员往你家送一份牛奶、一份报纸、一份杂志，这些都可以称作早期订阅式服务的雏形。
而在今天，订阅式服务从这种物理产品延伸到了软件层面了：Netflix, Spotify, Xbox Live等等。随着移动互联网的发展，智能手机成了人们日常生活的中心，它集成了更便利的银行结算系统和更贴身的移动特性，使我们能够无缝的消费这些“比特产品”——电影、音乐、游戏等等。
但除了“比特产品”，我们一定程度上也开始绕回到了原点，越来越多的物理产品（或者服务）重新通过智能手机送达到我们手中，比如，PillPack（药品）, Soylent（食物），AltSchool（教育），housing（活动）, ClassPass（健身）。
这些产品或者服务，很多人只会把它局限于“订阅式”，但ZAL BILIMORIA认为其实它们更像是SaaS的模式。ZAL BILIMORIA给出的原因很简单，就一点：它们和SaaS一样，都是“获得一次用户，然后长久的保留住这些用户，让他们持续性的产生消费”。符合这个标准的服务或者产品，都可以被称之为“泛SaaS”。我们可以把“泛SaaS”看成是SaaS从企业客户延伸至普通消费者用户的衍生模式。
主流的消费商业模式
Zal认为“泛SaaS”在将来是大有作为的一种模式。但在文章里，他先把人们习惯的那些主流的互联网服务的商业模式分成了以下三大类：
Free（免费）：免费是我们长久以来习惯的接入互联网服务的方式。想想Google, YouTube, Imgur, 以及Buzzfeed，这类服务由广告支撑起来，为用户提供不需要购买的消费内容。
Purchase（购买）：“buy once，use forever”，即“购买一次，永久使用”。早期微软的Office产品以打包软件的形式一次性卖给用户，今天移动端也有许多类似Minecraft 或者 Dark Sky这样的付费应用。
Transactional（交易）： buy as you go。Uber这类出行领域的打车服务、Instacart这类杂货食物的到家服务、按需式的医生服务，以及应用内购买都属于交易类泛SaaS服务。
这些服务要么可以被分成其中任意的一种，要么就是其中任意几种的组合。但到了现在这个年代，为什么我们还需要一次次的做这种重复性的购买行为呢？为什么我们要把自己的商业模式局限成上面这孤零零的三种？Zal认为，“泛SaaS”正是这三种模式之外，更有“魔性”的一种。而它的“魔性”体现在：
“泛SaaS”其实才是创业公司想要的。因为只有这样，公司才不需要一直变着法子，尝试连续性的卖东西给你。相反，他们只要说服消费者一次，获得过一次用户……然后就可以长久的保留住他们，并持续性的挖掘用户的价值了。”
于是我们可以看到，以往软件世界里的“buy once，use forever”，到了泛SaaS时代，变成了“Buy once，pay routinely”——一次购买，定期支付。消费者会喜欢新提出的这八个字，因为他们只要在开始的时候针对某种服务设置一下，剩下的事情就可以都抛到九霄云外了；创始人也会喜欢这八个字，因为这意味着只要获得过一次用户，公司在往后都会有可预见性的稳定的收益增长，而服务一个老用户远比去获得一个新用户要容易得多。剩下唯一需要做的，是专注于为这些老用户提供不断迭代的越来越好的产品，同时保持稳定的服务质量——或者更简单粗暴的说法是，为赚更多的钱提供更多的产品。
说了这么多还是有点虚。举个目前“泛SaaS”模式最成功的最典型的例子吧：亚马逊金牌服务（Amazon Prime）。
亚马逊金牌服务是这样：只要支付79美元年费，用户就可以在全美范围内免费获得不限次数的两天送达服务。如果你仔细深究下这种服务模式，你就会发现亚马逊是这样一步步搞定你的：
一旦你意识到亚马逊是所有东西都可以买到的一站式购物天堂，你就会开始愿意为这种“免费的不限次数的两天送达服务”预支一笔大钱，也就是每年79美元；然后，亚马逊会开始逐步改善会员专属的服务内容。通过增加流媒体视频服务(Prime Video), 电子书借阅(Kindle Unlimited), 以及一键购买实体产品“直到你买光他们”(the upcoming Dash)，亚马逊让消费者持续的上钩。他们让你保持稳定消费的同时，还可以悄悄的把Prime的价格从79美元提升到99美元。这种模式一下子扩大并加速了亚马逊的免费快递服务，然后无形的提高了顾客的忠诚度。
亚马逊金牌服务目前预计已经有超过4000万用户了。这4000万用户通过Prime购物时会比在其他电商网站上做更少的比较，也就是说他们“买买买”的时候更加果断不犹豫，也就意味着会出现更多的购买行为。同时，两天送达服务对于消费者而言更多的变成来了一种日常体验，而不是偶尔的奢侈。
泛SaaS的模式让亚马逊走得更成功，这或许也是eBay和沃尔玛纷纷推出自己的用户忠诚体系的原因。显然，他们也看到了往自己的商业模式里增加“泛SaaS”这个模块的好处。那么，
如何才能让“泛SaaS”模式运作起来？
“泛SaaS”模式成立的一个最核心的标准是：当消费者能够提前预估自己的消费行为，为之提前制定订阅式的计划，同时能在一个固定的价格里享受到一系列绑定的服务时。细一点来说，分成这么几个部分：
计划：大部分消费者倾向使用订阅式计划时会仔细考虑这种方案带来的好处。即使是最不擅长数学的人，在涉及到这类服务时，也会精心计算订阅价格能为自己节省的花销。所以，让你的订阅价格明显的优于其他方案是非常基础、并且必要的。
频率：准确预计出自己使用某种产品或服务的频率，对消费者来说是一种能力。有的人做得到，有的人做不到。但这种能力是创始人必须具备的。值得注意的一点是，利用率比较低的产品通常是泛SaaS服务从频率切入的一个不错的选择，因为这种产品往往有很大的利润提升空间。
绑定： 一个主要的单品，绑定的一系列额外的服务或者产品，对消费者往往会产生一个巨大的消费驱动力。这些额外的“小甜头”甚至有可能比核心售卖的单品或者服务来得重要。
层次：提供不同层次的消费内容和不同的订阅价格可以让消费者具有灵活的选择权。就像手机套餐一样，如果你消费了比当前版本更多的数据内容，那就换个套餐吧，向下一个层次的服务出发。当你提供的服务层次足够丰富时，消费者就能根据自己的消费能力选择自己能够承受的服务内容。
固定的价格：那些小额的、循环式的消费，无论是按月或者按年，累计起来其实都是一笔非常可观的数字。只是大部分人看不到这些长远的利益。所以，不要妄想着一次性把钱赚干净了。这种每年固定的订阅服务的魅力在于为创业公司带来稳定的可预测的收益增长。同时，消费者也能依赖于这一个固定不变的价格，当家庭主妇们每个月在信用卡里收到的都是固定的账单时，她们对于家庭整体的支出和消费也能做更好的计划。
上面这些要求其实跟企业服务世界里的SaaS一样，只不过在消费者世界里，这个模式会被要求得更严厉一些，但二者的原则是相同的：使服务方和被服务者双方都受益。另一方面，youtube、星巴克、apple music这些服务如果更深入的走泛SaaS的模式，又会发生哪些有趣的事情？
我的一些思考
Zal Bilimoria提出的“泛SaaS”概念非常有意思。他的这篇文章让我想到了以前写过的几篇的报道：针对女性的订阅式香水服务Scentbird、订阅式空气滤网更换服务FilterEasy、以及女性服装租借公司Le Tote。
在这几篇报道里，我们都探讨了这些服务背后的“订阅式+共享”模式。我当时的想法是，
对于一些有固定需求、需要频繁更换的一用就没了的消耗品，比如牙膏牙刷、家居卫生清理，甚至柴米油盐，订阅式服务是一个不错的解决方法。而对于那些非消耗品但同时使用一段时间又会被用户“嫌弃”的物品，比如衣服、鞋子、包包，“订阅式+共享”或许将发挥更大的效用。
除此之外，针对男性喜爱的电子消费品类也可以有订阅式服务——每个月交点钱就能随时换新款手机，
假设针对手机产品有这么一种服务，用户每个月交一定的钱就能收到一部不同类型的新手机，不想用了再还回去就可以换新款，我想我会非常乐意成为这种服务的消费者。当然手机这个例子还有折旧率、数据储存、内容服务这类问题。
除了物理产品，软性服务这块我当时也想到了一些发展的空间，举的是一家有趣的线下例子：
国外此前有一家公司做订阅式的电影院消费，用户每月只要交一定金额（如果电影看得多的话这笔费用非常划算）就可以在任何时间进影院看任何在映的电影。
这种订阅模式细细想来也有共享经济的影子，因为它剔除了观众原本拥有消费电影的所有权——电影票，而通过整体的效益均分每张电影票的使用权：以往进影院是按场次收钱，看一场收一场，但按月订阅会让观众随时进场看电影，一定程度上促进了小众冷门影片的票房。通过“影响”每个观众的消费选择，从而在整体上流动均分了每张电影票的使用权。
但在当时，我其实搞不懂“订阅式”和“共享”之间的关系，这二者看似有非常密切的联系，但走的又是不同的路子。Zal Bilimoria提出的“泛SaaS”概念让我感觉，其实订阅式服务和共享经济底子里用的都是SaaS模式。这个模式的重点不在于你披着“订阅式”的皮还是“共享经济”的皮，核心其实只有一点：捕获一次用户，然后留住他们，为他们不断的提供新的产品，然后持续性的挖掘这些用户的价值。衣服租赁是这样，打车软件也是这样。
在如今这个时间节点上，智能手机的发展已经吃光了人口红利，手机带来的这波互联网创业热潮走上了改造传统行业的道路——并且，现在剩下的那些典型的传统行业其实也已经不多了，想想连金融这类行业在今天都已经被互联网挖掘得七零八落了——也就是说，传统行业的红利在未来也是会很快被吃光的。这意味着，能被获取的用户已经基本都被获取光了，想要再获取新的用户，成本只会越来越高。于是，如何更好的挖掘老用户将是一个越来越重要的问题。
泛SaaS的提出，会让更多的人开始思考这个问题。
来源：36氪，作者：Retric
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软件服务
CRM软件服务创业公司Bornevia获得前期融资 将发布新产品Team Inbox
2015年来自印尼的第一个融资消息是SaaS(软件即服务)创业公司Bornevia，他们获得了来自East Ventures和Beenos Partners的前期投资，不过并没有透露具体金额。Bornevia主要为企业提供CRM服务软件，他们计划使用这笔融资来进行增员和市场推广。
Bornevia的第一个产品是一款基于网站的软件系统，处理在线客户支持业务。使用Bornevia的平台，企业用户可以同社交媒体上的用户进行互动。
今年3月或4月份，Bornevia将推出自己的第二个CRM产品Team Inbox，这款新产品是面向企业内部的团队协作工具，公司内的不同部门可以通过这个软件进行内部沟通。例如，销售部门可以整合他们的数据，并通过Team Inbox更新分享给其他的部门;HR部门还能够通过这个软件来分析员工的能力并据此分配任务。
这个公司的CEO Benny Tjia表示，这些新产品就是他们与其他CRM软件服务商不一样的地方。不过像Zendesk和Salesforce等其他CRM公司也各有长处，Zendesk专注的就是客户服务，比较关注第三方软件和即时聊天技术。
在成立将近一年之后，Bornevia拥有4名高管：CEO Tjia、CTO Tjiu Suryanto和创意总监Cipta Pratama、工程总监Michaela Nathania。CEO Tjia曾经在硅谷工作，CTO Tjiu Suryanto也有在美国学习的经验。Nathania之前是印尼本土一家创业公司的高级软件工程师。
目前他们的业务已经拓展到了60多个国家的1100多个公司，不过他们并没有透露其中有多少是付费用户。计划在2015年能覆盖10000家公司，并且希望能在2016年获得盈利。他们曾经在2013年7月获得天使轮融资，并寻求在2015年下半年获得A轮融资。
via TECHINASIA
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