-
经验
人力分析领导者的角色-第1部分:建立能力
文/David Green
第1部分:建立团队和组织能力。
第2部分还将介绍people analytics leader的角色和职责，如何创建分析文化和分析的未来
正如我之前所写的，在人力资源分析和数据驱动决策中，成功开发和构建了可持续能力的组织具有许多共同的特点。
领先公司共有的一个特点是有一个鼓舞人心的领导者——“人力分析主管”。乔纳森•费拉尔(Jonathan Ferrar)撰写的这篇文章，收录了2017年40篇最佳人力资源分析文章。“人力分析”(People Analytics)的负责人阿伦•奇丹巴拉姆(Arun Chidambaram)列出了乔纳森描述的所有问题，他在“人力分析”领域工作了15年。在此期间，Arun帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力。
Arun当之无愧地被同行认可为该领域的主要权威和梦想家之一。他经常被邀请分享他在会议上的见解，就像他去年在伦敦的人物分析世界（见此处的亮点）和费城的人物分析和工作的未来（见下图和此处的重点）。对于那些在纽约地区的人，您将能够在4月5日的Hunt Scanlon主持的数据驱动公司活动中看到Arun（见下图）。
2017年9月，Arun Chidambaram在费城的人力分析和工作未来发表演讲
PEOPLE ANALYTICS LEADER的角色-第1部分:建立团队和增强组织能力
我很高兴Arun同意分享他在《人物分析领袖的角色》这两集系列文章中的一些见解。“第1部分涵盖以下领域:
人员分析团队所需要的技能和能力，以及这些技能是如何随时间发展的
关于团队应该如何与业务保持一致的不同选项。
进行人员分析项目的方法
开发团队成熟度的关键里程碑
关键的学习和成功的秘诀。
问1:嗨，Arun，根据你的经验，在一个人分析团队中你需要的技能范围是什么?
团队的技能和组成取决于许多因素，包括组织在分析方面的成熟度，以及团队是否也负责报告。如果我们把报告部分放在一边，我所建立和领导的分析团队将拥有数据科学、行为经济学、工程和数学背景的成员结合在一起。直接向CHRO或CHRO的一个领导团队报告非常重要，因为它向业务和人力资源部门证明了分析是人员战略的一个组成部分。
问2：团队应该如何与业务保持一致？
通常，大多数人分析团队最初都是按照部门和关键的人力资源兴趣区域进行协调的。在我的经验中，这种结合一开始可以很好地工作，但是随着业务需求的增长，您需要以不同的方式思考。您需要这样做，一方面是为了优化容量，另一方面也是为了确保团队正在进行对业务很重要的项目。对工作进行优先排序可能很快成为一个问题，这对分析人员的负责人来说是一个重大挑战。为了缓解这一问题，我采访并与人力资源领导团队进行定期对话，共同确定最重要的3-5个主题，这是实现业务和人力资源战略的关键。然后，我将团队中的一名成员作为每个主题的中小企业来管理传统和创新的分析项目。
优先考虑这项工作可能是人力分析的主要挑战。
问3:你能解释一下“传统”和“创新”项目是什么意思吗?
当然，传统工作仅限于对现有的一般人力资源项目进行微调，并利用分析来获得更大的价值，例如在继任规划等领域。相反，创新的工作包括使用新的和新兴的方法，如组织网络分析(ONA)来帮助解决业务问题。你如何平衡你在每个项目上花费的时间取决于你的组织成熟度。
下面的图1说明了组织成熟的重要性。图上的顶线显示分析能力以指数速度增长。底线代表了人力资源消费者的意识，从我的经验来看，这一意识增长得更不规律，而且速度也更慢。知道你适合的地方和差距的程度有助于传统和创新之间的过渡和平衡。
图1 -了解你的适合程度和差距的程度-人分析的组织成熟度(Y轴=投资/成熟度/产品等);X轴-时间)-来源:Arun Chidambaram
2月13日与Arun一起参加网络研讨会，与Stela Lupushor和Antony ebel - ebanda一起讨论组织网络分析(ONA)的实际应用。
问4:团队的结构是如何随着时间演进的?这与组织成熟度有什么关系?
好的问题和团队结构是我非常感兴趣的话题。不用说，团队的结构会在公司之间有所不同，但我相信组织成熟度的水平在这个结构随着时间的发展过程中也扮演着重要的角色。
我使用的模型(见图2)描述了我在这个领域的想法:
图2:人员分析团队结构和业务一致性的演进(来源:Arun Chidambaram)
部门一致
一个典型的人力资源结构有一个商业伙伴支持每一个业务，包括奖励和多样性等专业领域。我所见过的最常见的人员分析结构将一个团队成员与支持一组业务单元/部门的HRBPs联合起来。随着你的组织趋于成熟，需求将远远超过供给，而这种结构有崩溃的危险。
人力资源主题一致
组织你的团队的第二种方式，除了部门一致性之外，是了解公司的关键人力资源优先事项，并使你的团队专注于这些关键主题，如员工规划和人才预测。这种方法可以帮助您确定工作的优先级，并在一定程度上解决需求海啸。然而，就像在业务单元/部门一致中一样，随着人员分析能力的增强，这种结构将无法维持需求的强大力量。
中小企业一致
最后，随着需求的增长和成熟度的不断提高，我认为人员分析功能将需要划分为两个主要领域:1)面向客户;ii)主题专家(或非客户端)(见图3)。
图3 -将人员分析团队与主题专家和面向业务的顾问组织起来并进行对齐(来源:Arun Chidambaram)
在此模型中，人员分析团队中面向客户的团队与业务部门和HRBP建立联系，以了解问题，管理项目并运行事后分析和干预。虽然这个团队应该具备基本的核心分析技能，但他们的专业技能将更侧重于咨询、讲故事、沟通以及项目和项目管理。
中小型企业(或非面向客户的角色)需要跨关键学科的深入主题专业知识，如数据工程、研究和数据科学、实验和设计思维、可视化/报告和技术。我设想每一个中小企业都是由一个致力于自己专业领域的人领导的。
如今的团队结构通常会让成员同时面对双方(中小企业和客户)——这种模式的潜在挑战是，当一些分析师在决定专攻哪个方向时，他们会发现很难放弃另一方。
问5：根据您的经验，在组织内建立一个坚实的人员分析基础的关键里程碑是什么?
根据我的经验，我将把它归纳为五个主要里程碑:
建立一个可持续的和长期的分析能力，重点是交付业务结果
与业务中的其他分析团队建立紧密的合作关系，并开发一个实践社区来共享过程、技术和科技。
开发一个严格的5步方法，所有项目都要涉及，这对成功至关重要
建立与法律和数据隐私的关系，以便更好地理解人才分析中数据的使用
建立一个人才分析实验室，测试分析思维，并尝试新的举措，如组织网络分析(ONA)
问6:请您提供您的5步研究方法的更多细节，以及它是如何对您的成功至关重要
每个潜在项目的方法始于人力资源和业务同事之间关于问题声明的对话，遵循五个严格的步骤，从撰写研究建议到支持业务进行事后分析，并参与下面图4所示的行动后审查。
图4:People Analytics的五步研究方法(来源:Arun Chidambaram)
这五个步骤可概括为:
问题范围——这一步涉及到与人力资源或相关团队成员沟通，以了解业务问题及其影响
概念设计——对于每一个被接受的研究提案，我的团队会制定项目的概念设计
数据——收集和管理来自调查业务问题所需的各种来源的数据。
分析——这是我们花时间构建、分析和测试模型的技术步骤
Post hoc -这个关键步骤包括评估干预的影响和测量结果/ROI，以及检查模型是否符合规范，并在必要时进行必要的调整。
这5个步骤的方法有助于团队、人力资源和业务客户对业务问题达成相互理解，并以有效和及时的方式解决问题。
问7：在构建组织能力和领导人们分析功能时，你遇到过哪些典型的挑战和关键经验?
在我工作过的机构中，建立本质上是一种新能力的做法，既有回报，也有挑战。关键经验包括:
理解组织的分析成熟度(参见图1和对问4的响应)对于保持这种能力是绝对重要的
平衡定性和定量科学
与法律和隐私密切合作——不要认为你的人力资源团队应该或确实知道关于数据隐私规则的一切
区分分析和报告——两者都很重要，但是您需要清楚您的愿景和人员分析的目标。
为人员分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标
倾听人力资源利益相关者和商业同事的意见，并加强合作
在工作中保持透明，专注于你正在做的事情，而不是你如何去做。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/role-people-analytics-leader-part-1-building-capability-david-green/
-
经验
顶尖的SaaS销售管理是如何练成的？这里有10条经验
HubSpot的销售副总裁 Mark Roberge分享了自己过去10年在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验。
编者按：作为一家市值25亿美元、年收入超2亿美元、年增长60% 的SaaS公司，HubSpot一直在不断打破传统的营销瓶颈，重新定义创新型的营销方式。我们经常听到的“拉入式营销”和“集客营销（Inbound Marketing)”等概念就是由他们引入并推广的。在下面这篇文章中，HubSpot的销售VP Mark Roberge分享了他自己过去10年里在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验，非常值得国内的SaaS行业从业者参考和借鉴。
开学第一天，你选择的座位有多重要？对我自己来说，这个选择改变了我的人生。
2005年，当时我还是麻省理工大学的一个在校生。我当时参加了一个创业课程，坐在我旁边的是一个非常内向的同学，他叫Dharmesh Shah。后来成了关系很好的朋友。再后来，我们的友谊进一步发展成商业合作伙伴。这个创业课程结业后，Dharmesh和他的合伙人Brian Halligan拉我加入他们的创业公司，我就这样成了HubSpot的第四号员工，也是公司的第一个销售人员。
在HubSpot的工作经历是我人生中非常难忘的一段时光，在此，我想跟大家分享自己在HubSpot 10年销售工作经历中学到的10条销售管理经验。
经验1：监督影响销售流程的不是销售人员，而是客户
首先发展“客户的旅程”，再据此设计相应的销售流程。
如果让你圈出图中的销售人员，你很有可能会圈出左边的那三个图片。这是不是很可悲呢？几个世纪以前，一个被称作“销售”的领域进入市场，代表公司与潜在客户沟通。但是今天，如果你在谷歌上搜索词条“销售员”，会出现大量像左边这样的图片，代表着金钱、欲望、庸俗。这类图片要远远多于像右侧那样代表着智慧、助人为乐、规范的图片。
是我们这个时代变了吗？在这个互联网信息爆炸的时代，客户有能力自己获取足够多的信息，从而不再需要销售人员了吗？销售如果不改变，就要走向灭亡了吗？
我认为确实如此。
我们需要去改变销售。而要想改变销售，首先得改变销售流程的设置，很多公司都会犯的一个错误是：围绕销售人员设置销售流程。我在HubSpot早期也曾犯过这样的错误，比如说，常见的销售流程是：
（1）销售线索
（2）审查潜在客户资格，确认目标客户
（3）向潜在客户Demo产品
（4）达成订单
当销售开始执行这套自我服务的销售流程时，销售人员便只会照章办事，而不去认真聆听客户的声音和需求，也就从无从更好地服务他们了。如此一来，销售者和客户就会感到彼此错位不协调。此外，这套销售流程为客户提供的价值是非常低的，客户是不想被获取线索、被资格审查、被Demo产品或达成订单的。如果销售人员无法为客户提供除客户自己就能找到的信息之外的其它有价值的信息，那么客户便没有任何与销售人员互动的理由了。
现代销售团队通常都从“客户旅程”入手。什么是客户旅程？就是从客户角度了解他们是怎样发现、评估和购买你的服务的。一个典型的客户旅程是：
（1）发现认知
（2）评估产品
（3）做出购买决策
你要问自己：我们的销售人员在客户旅程的三个阶段分别能为客户提供什么样的服务？然后再据此构建新的销售流程。例如：
（1）找到那些我们能帮其达成目标或解决问题的“陌生人”。这些“陌生人”成为我们的“销售线索”。
（2）与这些销售线索取得联系，帮他们决定是否应该优先达成这个目标或解决这个问题。如果他们决定优先达成这个目标或解决这个问题，这些“销售线索”就变成“合格的潜在目标客户”。
（3）和“合格的潜在目标客户”共同研究他们的目标或问题，以此评估销售人员提供的服务是否符合潜在目标客户的需求。如果符合，那这些“合格的潜在目标客户”就变成了“销售机会”。
（4）为“销售机会”提供最能满足他们个性化需求的建议，如果他们认同这些建议，这些“销售机会”就会转化为“客户”。
（集客销售方法论）
经验2：一旦站在客户的角度思考问题，最厉害的销售培训就诞生了
现代形式的销售要求销售人员能真正设身处地站在客户角度思考问题。客户每天都在做什么？在客户的所有工作中，哪些工作比较简单，哪些工作比较困难？是什么造成了他们的压力？这类人喜欢做哪些事情？他们的老板又想要他们做什么事情？他们是如何衡量成功的？
一旦销售人员真正了解了潜在客户的日常工作，就能更好地与客户建立联系并取得他们的信任，领会客户的独特视角和需求，从而为客户提供实用的建议和所需要的帮助。
深入了解客户的日常，这已经成为HubSpot销售培训的关键性目标。在HubSpot发展的前几年，我们的目标客户人群是市场营销人员。因此，这时培训的目标就是告诉我们的新员工，市场营销人员应该是什么样子的。在刚入职的几周时间里，销售新人不会参加销售培训、背销售话术或探讨问题。相反，大家每个人都建立自己的网站，写博客文章，培养在社交媒体的存在感。
在所有培训与训练都结束之后，在谷歌的一些关键词搜索中，我们的销售新人经常会出现在搜索结果的前几名。他们的网站社交媒体的关注量也十分可观。他们发布博文，设置登录页面，实行A/B测试，对销售线索进行分类，分析“网站访客-销售线索-客户”这一系列的转化。所有这些工作都是通过HubSpot完成的。
如此一来，销售新人便能真正理解市场营销人员的痛苦，因为他们有过切身体会。
等销售新人第一次打电话销售的时候，他们便能比销售对象（即市场营销人员）更清楚地知道什么是集客营销、博客和社交媒体。如此一来，这些销售人员便能为他们提供真正有用的建议，并为他们提供帮助。
经验3：未完成营收目标，这更多的是由计划不当造成的，而不是执行不力的结果
下面是一段我跟一些创业公司创始人及销售主管的典型对话：
我：我们预测下未来两个季度的情况，你计划做到多少营收？
销售主管：240万美金。
我：这个数字怎么得来的？
销售主管：我们每个季度的营收环比增长25%。
我：要达到这个营收目标，你需要多少销售人员？
销售主管：我不确定。
我：要想达到这个目标，那在客户需求挖掘上需要投资多少？
销售主管：我不确定。
作为公司管理者，我们对渴望达到的营收目标，我们有很棒的第六感。但是，我们很少做出恰当的自下而上的市场营销决策去支持营收目标的实现。我在HubSpot的早期就曾犯过这样的错误，很快我就意识到，下一年的营收规划必须要从上一个夏季就开始规划。
在自下而上规划过程中，有五个“隐形杀手”将直接影响你的营收能否达成：
（1）销售人员的增加
（2）销售人员的流失
（3）需求挖掘
（4）管理者与一线销售人员的比率
（5）营收的季节性变化
经验4：不存在衡量顶级销售的通用标准
不同公司招聘销售人员的标准是不一样的。在大规模招聘之前，必须确定适合自己公司需求的招聘标准。
“Mark，在招聘销售人员时，你看重什么？”
很多人都会问我这样的问题。这其实是个非常危险的问题。为什么这么说呢？
适合我们公司的销售人员招聘标准可能并不适合其它公司。很多在HubSpot销售业绩不理想的销售人员跳槽到其它公司后，反而可以做出非常出色的销售业绩。也有很多在HubSpot做的非常好的销售人员，跳槽到其他公司后反而表现平平。销售人员的成功或失败很大程度上取决于其是否适应了销售大背景。你销售的对象是谁？销售过程的复杂度如何？服务的技术性如何？交易是在电话中就能完成，还是需要面对面完成，亦或是需要通过第三方才能完成？产品以及产品所处行业的成熟程度如何？所有这些问题的答案都会影响公司的销售人员招聘标准。
尽管招聘标准“因公司而异”，不过还是有一套通用的方法能帮你找到适合自己的销售人员招聘准则的。首先，你心里要清楚地知道自己公司的独特销售背景，再据此确定5到10个销售人员招聘标准，对每一个标准都进行清晰定义。然后设计一份数字量化表，根据每一个标准对应聘者分别进行打分。最重要的是，对于新招的销售人员，在入职一个季度之后对其进行评估。根据评估结果反问自己为什么有的新人表现出色而有的新人却表现得非常糟糕。然后再去回顾当时给他们打的分数，思考你是否做出了准确地评估，以此不断调整优化招聘标准。
经验5：通过教育而非产品演示来吸引潜在客户
“嗨，Mark！我是Acme公司的John。我们公司致力于帮助像你这样的销售主管在销售漏斗中获取更多的关注度，并提高营收的可预测性。我想向你演示一下我们公司的产品。请问你周二中午有时间吗？”
我的语音留言箱每天都会收到类似上面这种产品推销信息。对于这类信息，我最不喜欢的地方在于，他们所提供的信息与我所处的客户旅程阶段完全不符。我应该是处于上文中已经探讨过的客户旅程阶段中的“认知阶段”，这个阶段我仅仅想试图去了解该如何看待我所遇到的问题。这时我为什么要去看你的产品演示呢？
相比而言，这个阶段我更感兴趣的是了解有助于帮我达成目标或克服挑战的最优方法。我感兴趣的是能够解决我所遇到的问题的行之有效的方法与相关的客户成功案例。这时，一本有教育作用的电子书、意见领袖的在线研讨会、甚至是一次免费咨询都要远比一个产品演示对我有吸引力。
为潜在客户提供有教育意义的信息不仅能提高与客户的对话率，它还能让销售人员更好地帮助客户。在销售人员向客户推销产品之前，他们需要了解自己是否能真正帮到客户。如果能帮到，具体该如何帮助他们。只有在了解了这些之后，给客户看产品演示的提议才是合理的。
经验6：销售培训是驱动销售生产力的最重要杠杆，践行指标驱动型的销售方法
通过一线销售经理发展销售人员是驱动营收增长增长最强大的驱动力。下面是我采用的用来打造一套有效的销售培训指导文化的节奏。
在这个销售培训指导节奏里，销售经理和销售人员之间最关键的讨论发生在每个月的第一天。在讨论中，通过给销售人员授权，让他们学会自我诊断和自我纠正的技能。首先让销售人员定性地评估自己上个月的业绩：他们哪些方面做得好？哪些方面还有待提升？
然后，展示上个月的业绩指标，让大家知道每一位销售人员在漏斗的每一个阶段的业绩排名，以及自己同上个月业绩的对比数据。接着问他们，为什么排名靠前或靠后。
最后，结合定性和定量评估，问销售人员在接下来的一个月想获得哪方面的技能提升，以及销售经理可以在哪些方面提供帮助。
经验7：客户成功方面的问题往往可以通过销售提成计划来解决
销售提成计划是公司CEO在公司内部进行战略调整的最有效的工具。通常，他们会将提成计划委派给在其他公司有过执行经验的销售副总裁。创始人、CEO、销售主管首先应该考虑公司的顶层战略目标，然后探索销售提成计划是否能支持公司战略目标的实现。
例如，某个公司的战略目标是提升客户成功工作。在HubSpot任职的早期阶段，同许多快速成长的公司一样，在经历了快速的客户获取的同时，我们没有在客户成功上给予足够的重视。最初，我们在客户成功经理身上找原因，认为有的客户成功经理比其他客户成功经理的工作做得更好。然而，当我们分析每位客户成功经理所负责的客户的流失情况时，发现不同客户成功经理之间的差别很小。
接着，我们开始分析不同销售人员所负责的客户的流失情况，发现不同的销售人员在这方面的表现差异却很大。通过进一步观察后发现，我们在客户成功方面所存在的问题的根源在于，销售人员发展的客户类型，以及他们对客户设置的预期。我们为解决这个问题做了很多调整，比如安排销售训练、完善销售方法。然而，确保销售提成与客户成功的一致性对最终效果影响最大。
经验8：要优化需求挖掘，需要在一周40小时的工作中来驱动销售生产力的持续提升，而不是靠事先确定的销售指标分配
如果销售主管没有意识到这一点，销售团队的的生产力就会下降，无法发挥出全部的潜力。主管们会武断地给每个销售人员分配指标。接着他们根据以往的转换率，计算出每个人完成指标需要挖掘多少需求。但是优化需求挖掘靠的是让一周40小时的工作成果最大化，而不是靠事先确定的销售指标分配。这种需求晚间优化虽然很难计算，但却能最大程度释放团队潜能。
下面分享一下HubSpot是如何最大程度地释放销售团队的生产力潜能的。在HubSpot创办几年之后，我们重新组建了一支销售团队。我们决定将销售团队与公司其它团队隔离开来，并利用这个机会尝试一种完全不同的模型。经过这个小团队几个季度的试验，我们确定了一种可预测模型，病准备好进行扩张了。财务部门建议这个销售团队在未来一年里将营收增长5倍，同时为销售团队扩张提供了5倍的预算支持。
我同意财务部门提出的5倍营收与5倍人员预算的方案。但是，我告诉财务部我打算延迟招聘。相反，我会将预算的一大部分用于需求挖掘上，同时要求现有现有销售人员找到创新的方法来增加营收规模，实现更高的总目标。
销售团队很喜欢我所提的这个要求和挑战。他们斗志高昂，因为如果他们达成更高的营收目标就能获得更多的销售提成。财务部门也喜欢这个计划，因为更高的销售人员生产力能带来更高的单位经济效益。
最后，销售团队成功完成了营收增长5倍的目标，而我们只用了人员招聘计划中的很小一部分就达成了这个目标。销售人员的销售业绩是之前的两倍还多。
经验9：正规的职业发展规划是最好的激励因素
除了薪酬制度之外，我们还在销售薪酬分配体系中使用另一种重要的手段：正规的职业发展规划。有些销售人员想要成长为销售经理，有些想要有朝一日独自创业。然而，更多的销售人员并没有想成为销售经理或者是想创业的欲望，他们只想在这条道路上好好积累沉淀自己的销售技能。我很喜欢这类销售人员了！
这些销售人员的通常职业发展目标包括从内部销售转移到外部销售。然而，在HubSpot最初几年里，我们根本没什么外部销售的机会。我们将重点放在了巨大的、亟待开发的SMB市场，那时我们认为接触到未来客户的最好方法就是先建立一个高效的内部销售团队。我需要一个为我们的销售人员提供职业成长轨道的替代方案。
大多数公司通过年度考核，以及按照惯例根据表现将薪水提高2%-4%。我认为这个方法太过主观。销售人员的表现是可量化考核的，我觉得我可以想出一种更加可量化、能起到激励作用的考核方法。
我们提出了层级激励的理念。下面的表格是一个层级设置的例子：
表格的第一列是不同等级的销售人员职称，第二列是基本工资、浮动工资和每个层级的额外股票收益，第三列是提升到下一等级所需达到的标准。比如，入门级销售人员是“销售助理”，想要晋升为高级销售助理，他需要在每月累计达到6万美元的MRR基础上，平均每月新增MRR达5000美元，并且客户的平均预付时间为6个月。如果销售人员的业绩符合这些三项标准，就可以升职为高级销售助理了。他的销售指标也会随之增加，但同时每股的收益也会增加。结果就形成更高的薪金率和更高的目标工资。另外，受到激励的销售人员还收获了额外的10000股票期权。
层级激励方法在整个薪金分配体系中作用显著，销售人员变得更加积极肯干，目标也会更明确。他们很把这个层级设置当回事，都努力想要晋升到更高的层级。我们也不必费心做年度考核，或是任意提高销售提成。这个层级激励方法将主观因素和职场政治因素抽离出来，帮助销售人员更快地成长。每周、每月都能够得到反馈信息，不必再仅仅依赖年度考核。
还有一点非常重要：任期不是晋升的标准。很多优秀员工在不到七个月里就可以得到晋升，但是在其他公司，却要花上两年时间。坦率地讲，销售是完全可以量化的，任期完全可以排除在晋升考核的标准之外。
经验10：组建跨职能团队，尽可能降低客户传递中出现的摩擦，以便为客户提供最优质的体验
通常情况下，公司会根据员工的职能来划分部门和组织运作。可能会有一块区域是给市场部门的办公场所，一块区域是给销售部门的办公场所，一块区域是给客户服务部门的办公场所，诸如此类。虽然这种方式有利于部门内部沟通，但却容易创造非常糟糕的客户体验。客户的信息在各个部门之间的传递是非常低效的。从客户的角度看，客户在这些部门之间的传递流给人的感觉是脱节的。更糟糕的是，如果公司业绩表现不佳，不同部门就会开始互相指责。销售人员会抱怨说销售线索的质量下降了，营销部门会抱怨说销售团队没有经过适当的培训，客户成功人员会抱怨说销售带来的客户不是目标客户。
为了解决这些问题，公司应该围绕客户来划分部门的组织运作，组成一个个小规模的跨职能团队，由一位前线的经理来领导。为了进一步强调这个意图，让每个跨职能部门组织的小团队坐在一起办公。如此一来，他们会形成更紧密的关系，并自然而然地优化客户的体验。前线经理可以实时协助解决团队配合中出现的问题，而不是等待问题一步步升级到需要繁忙的高层管来解决。
原文链接：https://thinkgrowth.org/10-sales-leadership-lessons-from-10-years-at-hubspot-21977628727a
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
扫一扫 加微信
hrtechchina
