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用户增长
【财报】同道猎聘集团2023年三季度财报：营收5.6亿元，较去年同期的6.42亿元下降12.9%
收入下滑中的曙光
在经济波动下，同道猎聘第三季度财报显示收入下降至5.59亿元，同比减少12.9%，毛利为4.25亿元，同比下降15%，净利润降至0.404亿元。但亮点在于用户增长，企业用户增至126.2万，增长14.2%，个人用户增至9220万，增长13%。面对挑战，公司推出多獵RCN平台，积极调整战略。随着经济逐步稳定，同道猎聘期待市场复苏和业务增长。
财务表现
收入与利润:
第三季度收入为5.59亿元，较去年同期的6.42亿元下降12.9%。
毛利为4.25亿元，同比减少15%（去年同期为4.997亿元）。
净利润为0.404亿元，相较于去年同期的1.271亿元大幅减少。
非通用会计准则下经营溢利为0.662亿元，去年同期为1.531亿元。
累计九个月的财务数据:
收入为16.52亿元，同比下降17.9%（去年同期为20.13亿元）。
毛利为12.47亿元，较去年的15.84亿元下降21.3%。
净利润为0.533亿元，较去年的3.115亿元大幅减少。
非通用会计准则下经营溢利为1.132亿元，去年同期为3.959亿元。
资产负债状况:
公司的非流动资产和流动资产总额有所下降，显示财务状况紧缩。
业务表现与市场展望
用户增长:
个人用户增至9220万，同比增长13.0%。
企业用户增至126.2万，同比增长14.2%。
同道猎聘集团2023年三季度财报：营收5.6亿元，前三季度总收入16.52亿元，同比下降17.9%（去年同期为20.13亿元）
11月24日，同道猎聘集团(6100.HK)发布2023年三季度财报。财报显示，2023年三季度猎聘实现营收人民币5.6亿元，经调整经营利润人民币6623万元，三季度收入降幅环比持续收窄。
前三季度，猎聘在C端的用户渗透持续增加。截至2023年三季度末，猎聘平台注册用户数量已达到9220万人，实现13.0%的增长，活跃用户数量持续攀升。
“今年以来，中高端招聘行业供给端加速出清，推动行业集中度进一步抬升。需求端受市场环境影响持续承压，但随着宏观经济进一步修复和产业结构的不断优化，企业招聘需求持续在正向的恢复轨道。作为实施人才强国战略和就业优先战略的重要载体，人力资源服务业重任在肩。未来，公司会持续加强技术投入，不断提升用户体验，为平台用户提供精准高效的服务，实现公司持续稳定健康发展。”同道猎聘集团董事会主席兼首席执行官戴科彬表示。
用户渗透率持续提升 三季度新注用户同比增长6.8%
三季度，猎聘平台在企业、求职者、猎头三端的用户渗透率持续提升。
招聘端看，财报显示，2023年三季度猎聘验证企业用户数增至126.2万家，同比增长14.2%。2023年三季度猎聘来自企业端的用户收益为人民币5.0亿元。
新发职位数是观察企业招聘需求的核心指标之一，今年三季度猎聘平台整体新发职位数同比增长4.3%，实现今年以来首季同比转正，延续了逐季恢复趋势。
报告期内，猎聘平台交通贸易、服务酒旅、传媒教育等一级行业新发职位同比增速亮眼，部分二级行业如财会、影视等亦展现反弹迹象。
求职端来看，三季度同道猎聘通过提供职业资格培训、职业咨询、简历优化、面试辅导等全面的人才发展服务，实现个人用户端收益6205万元人民币，同比增长1.7%。
伴随信息技术的进步和网络的普及，近年来成人职业教育受众群体不断上升。尤其在当前市场环境下，求职者对于提升个人技能，增强职场竞争力的需求也在不断加大，因此在线职业资格培训赛道增长明显。三季度，同道猎聘旗下在线职业资格培训业务赛优有效承接了市场对在线职业技能认证的培训诉求，拉动猎聘C端收入实现同比显著增长。
C端用户渗透方面，在集团营销投放费用同比缩减的情况下，三季度平台累计注册个人用户数实现同比增长13.0%。
新用户获取方面，今年以来，猎聘更加关注定向吸引与现有产业发展相关性更强和市场增量空间更大的人群。在猎聘平台，高科技人才和包括AIGC、新能源、新材料等在内的战略性新兴产业新发职位一直呈现强劲增长态势。
此外，三季度同道猎聘集团也进一步深度参与到香港人才工作中。今年以来，同道猎聘已经连续两次以联合主办方身份深度参与“创新香港-国际人才嘉年华”活动，带领众多内地政府机构和知名企业到香港参与现场招聘，促进粤港澳大湾区人才交流合作；8月，猎聘成为加入香港特区政府人才服务窗口服务合作伙伴行列的内地招聘平台，成为香港与内地企业和人才互联互通的新窗口；11月，猎聘在香港正式推出猎聘全新海外品牌Leapin。Leapin目前已与创新香港-国际人才嘉年华组委会达成战略合作，后续Leapin将为香港人才建设提供包括人才招聘等在内的一系列服务，全面助力内地与香港人才双向流动。
作为猎聘平台生态的重要组成部分，三季度猎聘平台验证猎头用户数量达21万名。
成立至今猎聘一直致力于搭建更深层次的合作模式高效赋能猎头行业。今年9月，猎聘正式发布多猎猎头合作网络平台（多猎RCN），通过多猎SaaS+RCN的强合作形式帮助猎企多维度提效。
“当前市场环境下，猎头行业面临多重压力，猎企也遭遇着变化和挑战。在此背景下，多猎为猎企提供了一种新的发展思路和选择，即通过数字化、合作和共享，帮助猎企进行全场景数字化升级，以拥抱的态度合作共赢，创造业务增量，共同应对市场的挑战和压力，实现未来发展。”戴科彬表示。
持续优化产品服务，助推高质量充分就业
通过科技赋能行业，实现招聘求职效率和行业数字化水平的提升一直是猎聘持续保持高研发投入的核心目的。
为了更好地服务平台用户，三季度猎聘持续推进产品优化和技术迭代，以提升精准匹配效率和使用体验。报告期内，猎聘上线帮助企业端召回适配人才的智能化触达工具—超级聊聊，同时优化猎企在平台寻访人才的智能导览，并探索开发交互式求职AI助手。通过AI助手，企业可获得算法自动生成的人才匹配度报告，并享受批量AI沟通等高效的智能服务。
在线招聘业务之外，同道猎聘也在重点强化集团旗下业务如灵活用工、在线调研等的协同发展。灵活用工方面，三季度同道猎聘继续深耕恢复弹性较大的服务业和餐饮业，持续优化线上用工系统，并借助集团对各行业招聘需求的分析灵活拓展行业覆盖。
在线调研方面，三季度猎聘持续探索AI大模型在在线调研领域的创新应用，通过大模型实现高效的数据分析和结果呈现。
在助力稳就业方面，猎聘亦持续发挥自身社会价值。今年秋季，猎聘重磅上线“全球管培生人才库”，该项目主要面向全球在校大学生和应届毕业生免费开放申请，旨在通过胜任力测评、PAT笔试、AI面试和无领导小组面试四轮专业考核挖掘高潜校园人才，助力企业链接优质人才。
8月，猎聘协办中国青年峰会夏季高峰会，包括青年企业家、投资人、全球QS前150学生代表、青年KOL等在内的众多优秀人才参会，对科技创新、人工智能、消费复苏等前沿领域展开探讨，并畅谈海外优秀创新型人才的引进和培养。
9月以来，猎聘作为人力资源服务机构协办北京市人社局与市教委、市国资委、市工商联共同举办的“2024年北京地区高校毕业生就业服务季活动”，带领优秀企业进入包括北京大学、人民大学、中国矿业大学、北京航空航天大学、北京邮电大学等在内的众多高校开展校园招聘专场活动。该活动将持续至12月底，北京全市将举办140余场线上线下就业服务活动，预计6000余家用人单位将提供就业岗位10万余个。
今年3月底，同道猎聘集团董事会批准了未来12个月内最高3亿港币的股票回购计划，有力彰显了公司和管理层对未来发展的信心，也传达了企业稳定健康发展的积极信号。截至2023年三季度业绩公告发布日，同道猎聘集团董事会主席、执行董事兼CEO戴科彬通过May Flower Information Technology Co.,Limited持有公司39.15%的投票权，较上市之初增持74.3万股股份，表明了其对公司未来持续稳定发展的信心和公司长期价值的认可。
值得注意的是，部分股东出于对公司创始人及管理层的支持与信任，上市后将部分投票权委托给戴科彬先生。因此其投票权占比会随相关股东的持股情况进行调整，但戴科彬先生个人实际持股数量并未发生变化。
伴随经济的逐步复苏，企业招聘需求逐渐回暖，加之AI大数据等数智赋能为人岗匹配效率和人力资源管理创新发展带来的新机遇，在线招聘行业前景可期。“未来，猎聘将持续以用户为中心优化产品服务，同时充分发挥平台优势践行企业社会责任。猎聘有效的商业模式和坚韧的运营能力将引领公司走向更长远、更健康的业务发展。”戴科彬表示
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用户增长
【财报】BOSS直聘2023年第二季度营收14.876亿元 净利润3.096亿元，同比大增234.7%
看准网（BOSS直聘），今天公布了截止2023年6月30日的季度未经审计的财务业绩。
数据显示，2023年第二季度BOSS直聘营收14.876亿元同比增长33.7%，净利润3.096亿元同比大增234.7%；调整后净利润5.685亿元同比增长134.6%；平均月活跃用户4360万同比增长64.5%。截至2023年6月30日的12个月内付费企业客户总数为450万同比增长18.4%。
2023年第二季度亮点
2023年第二季度收入为人民币14.876亿元(2.052亿美元)，较2022年同期的11.123亿元增长33.7%。
2023年第二季度的计算现金收入为16.195亿元人民币(2.233亿美元)，比2022年同期的9.792亿元人民币增长65.4%。
2023年第二季度的平均月活跃用户为4360万，比2022年同期的2650万增长了64.5%。
截至2023年6月30日的12个月内，付费企业客户总数为450万，比截至2022年6月30日的12个月的380万增长18.4%。
2023年第二季度净利润为人民币3.096亿元(合4270万美元)，较2022年同期的9250万元增长234.7%。2023年第二季度调整后净利润为5.685亿元人民币(7840万美元)，较2022年同期的2.423亿元人民币增长134.6%。
公司创始人、董事长兼首席执行官赵鹏先生评论说:“我们很高兴在2023年第二季度取得了一系列强劲的业绩。我们的月度活跃用户继续强劲增长，本季度再创历史新高，蓝领用户和二线及更低线城市的用户持续扩张。这一增长证明了我们致力于迭代我们的产品和算法，以增强我们的服务能力，因为我们努力为来自广泛行业和地点的用户提供服务。我们有能力满足不同用户群体的需求，灵活的货币化模式使我们今年能够抓住蓝领工人和中小企业日益增长的复苏机会，在充满挑战的宏观环境下推动我们的可持续增长。”
2023年第二季度财务业绩
收入
2023年第二季度收入为人民币14.876亿元(2.052亿美元)，较2022年同期的11.123亿元增长33.7%。
2023年第二季度，面向企业客户的在线招聘服务收入为14.708亿元人民币(2.028亿美元)，较2022年同期的10.999亿元人民币增长33.7%。
其他服务收入(主要包括为求职者提供的付费增值服务)在2023年第二季度为1680万元人民币(230万美元)，比2022年同期的1250万元人民币增长34.4%。
经营成本和费用
2023年第二季度的总运营成本和费用为13.108亿元人民币(1.808亿美元)，较2022年同期的10.418亿元人民币增长25.8%。2023年第二季度以股票为基础的薪酬支出总额为人民币2.589亿元(合3570万美元)，较2022年同期的人民币1.498亿元增长72.8%。
2023年第二季度的收入成本为2.703亿元人民币(3730万美元)，较2022年同期的1.742亿元人民币增长55.2%。
2023年第二季度的销售和营销费用为人民币4.716亿元(合6500万美元)，较2022年同期的人民币3.995亿元增长18.0%。
2023年第二季度的研发费用为人民币3.659亿元(合5050万美元)，较2022年同期的人民币3.077亿元增长18.9%。
2023年第二季度的一般和管理费用为人民币2.03亿元(合2800万美元)，较2022年同期的人民币1.603亿元增长26.6%。
经营收入
2023年第二季度的营业收入为人民币1.75亿元(合2410万美元)，较2022年同期的人民币7630万元增长129.4%。
净利润和调整后净利润
2023年第二季度净利润为人民币3.096亿元(合4270万美元)，较2022年同期的人民币9250万元增长234.7%。2023年第二季度调整后净利润为人民币5.685亿元(约合7840万美元)，较2022年同期的人民币2.423亿元增长134.6%。
每股美国存托凭证的净收入和调整后的每股美国存托凭证净收入
2023年第二季度归属于普通股股东的每股美国存托股票基本净利润和摊薄后净利润分别为0.71元人民币(0.10美元)和0.69元人民币(0.09美元)，而2022年同期每股美国存托股票基本净利润和摊薄后净利润分别为0.21元和0.20元人民币。
2023年第二季度归属于普通股东的调整后每股ADS基本净利润和摊薄后净利润分别为1.31元人民币(0.18美元)和1.26元人民币(0.17美元)，而2022年同期调整后每股ADS基本净利润和摊薄后净利润分别为0.56元人民币和0.53元人民币。
经营活动提供的现金净额
2023年第二季度经营活动提供的净现金为人民币7.637亿元(合1.053亿美元)，较2022年同期的人民币1.869亿元增长308.6%。
现金头寸
截至2023年6月30日，现金及现金等价物、定期存款及短期投资余额为人民币127.908亿元(合17.639亿美元)。
股份回购计划
2023年3月，公司董事会批准了一项新的股票回购计划，根据该计划，公司可以在未来12个月内回购高达1.5亿美元的股票(包括ads形式)。
前景
对于2023年第三季度，公司目前预计其总收入将在15.3亿至15.6亿元人民币之间，同比增长29.8%至32.3%。
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用户增长
曾帮Facebook把用户做到7亿的那个人，告诉你如何实现用户增长，以及怎么招人
他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
Chamath Palihapitiya出身于斯里兰卡，六岁时随家人移居加拿大。1999年获得了滑铁卢大学电气工程学位，之后他进入投资银行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易员。2000年，他跟随他的女朋友移居加利福尼亚。
当时正值互联网开始繁荣，Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线（AOL），并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。2005年，他又从美国在线离职并加入梅菲尔德基金（Mayfield Fund），但就在几个月后，他又加入Facebook，主要的工作就是帮助公司增加用户。
加入之前Facebook遇到了增长瓶颈，但他离开时Facebook时已有七亿用户。但实际上，当Facebook只有4500万用户时，他就确定Facebook终将有一天会击败MySpace，那可是MySpace有1.5亿用户的时候。
2011年，Palihapitiya从Facebook辞职，拿到Tesla的Peter Thiel还有LinkedIn的Reid Hoffman的投资，创立名为“Social+Capital”的基金，转型成为风险投资家。
离开Facebook后，他买了GoldenState Warriors金州勇士队的一部分股份，成为了partial owner. 金州勇士队在今年的NBA总决赛中胜了骑士队夺取总冠军，这也是勇士队所有球员个人职业生涯里第一个总冠军。
很多公司都搞不清自己的每一步的成功与失败到底都是因为什么，公司快速爆发时大家漫步云端，公司忽然遇到瓶颈或一落千丈时，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya显然不是这样的一个。他总是非常清楚自己在做什么，自己为什么要这样做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公开演讲，他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
关于用户增长，“我们只是测量、测试，实验”
让我们来聊聊用户增长。每个人都来问这个事情，好像这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想知道的事情，它像秘密一样扑朔迷离，好像我们是NSA(国家安全局)，做了些没有人知道的事情，或者我们和政府进行了某些幕后交易。胡说八道！我们只是做了三件看起来很笨的事情。同时我们自认没那么自知与骄傲，所以只是执着地持续地一遍又一遍地去做这些非常简单、单调的事情。而且发现了方向之后，我们会一直做到底，或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。
我告诉人们，“你知道吗？我们只是统计大量数据、计算、测试、试验。”当然这句话省略了大量的细节，看似微不足道，但是在宏观的层面上，这确实就是我们做的所有事情。当我看到许多人把他们的产品裹上一层又一层的复杂的虚饰，试图让顾客相信他们的产品是如何地美妙而又智能，对此我感到震惊万分、难以置信——他们自以为做着最酷的事，认为自己与众不同。
这就像是打磨自己。测试发现许多bug，反复修改却常常徒劳无功，甚至再次测试发现更多bug，而且你不得不狠心删掉那些没用的。这个过程并没有那么复杂。我浏览一个又一个APP，把自己淹没在APP的海洋中，我经常忍不住想问的是，“你真的花过哪怕几秒的时间去体验你的产品吗？”一个令人难以置信的事实是：大多数产品都缺乏足够的内部测试。
所以大多数人把用户增长过于复杂化了，好像只有做些非常规的事情才能带来增长。但这并不是增长的真正内涵，增长其实源自于纯粹而优雅地理解产品价值和消费者行为。当你用那些狗屁不通的东西把自己层层包裹起来时（这同时这是当今硅谷最大也是唯一的问题），你就被市场或者消费者扣分了。
问题是，我们现在处在巨大的长尾时代，有诸多开拓性的成功案例在前，每个人都面临着艰难抉择：第一个选择就是你做自己认为正确的事情，忽视外界给你的反馈；第二个选择是做你看到的，你能拿到投资的，以及别人告诉你的觉得非常有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个产品，同时也摧毁人们的创造力。
无论你现在把手头的东西完成得多好，如果你的产品中没有一个明确的核心价值(core value),你一定会失败。所以现在最重要的就是，和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。
我们是如何让用户增长的呢？有一次，我们对某个架构毫无头绪。我有一个下属，当然现在我不会说他是谁，我曾经无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说，“Chanmath，易趣的架构怎么样？”易趣？那是2000年的事了。我问，“易趣，易趣个屁，我们能从易趣学什么呢？”他回答说，“我们可以用我们曾在易趣用过的那个架构”。结果，我们只稍稍在那个架构上做了些调整便成功了，然后我意识到，“天呐，当处理复杂麻烦的事物时，采用简单的方式可能会非常有效。”
当然我得承认，易趣是一个伟大公司，做得非常好。但因为易趣是一个不同的产品，所以我们做了一些微调。不过我们依旧秉承那个简单的原则：测量、测试，实验（measuring, testing, and trying things）。我们当时面临的最大风险就是，已经信任和使用我们产品的人也许会放弃用我们的产品。在指标层面上看，流失老客户听起来很糟糕，但是别忘了，我们正处在一个异常长尾的时代。
有传言说，你可以跟很多公司学习，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她实际上是个非常伟大的CEO。那人们为什么这么说呢？是因为惠普现在没有任何产品创新，那么难道他们的业绩增长是从土里冒出来的吗？不，当你追溯回去，你会发现，五六年前一个降低成本和优化收入结构的决定让他们的业绩仍在增长。所以你会明白，这就是长尾效应，一个决定需要如此长的反应期才能体现自己的价值。
同理，如果给自己的用户发垃圾邮件、欺骗他们的话，这些用户会渐渐远离我们。当然，这种远离不会立即显现，而是被分摊在了未来的三年或四年，特别是当你的竞争对手提供了更优异的产品时情况会更糟糕。我们在架构中确定的最重要事就是，拒绝病毒式传播，我们不做，不讨论，甚至不触碰。我不想看到任何涉及病毒式传播的企划，我连听都不想听。
别来那些虚的，先解决三个“how”
我最想关注的是三个最困难的问题，这同时也是每一个用户类产品都需要解决的问题：
如何吸引人们？(How to get people on the front door?)
如何最快让他们对产品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高频率地传递出产品的核心价值？(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)
只有当这些都探讨清楚了，你才可以向我建议，你打算如何吸引更多的用户。这个顺序绝不能颠倒。在我看来，这是我们做的最明智的决定。
回顾过去，如何去理解这些规则，不管它体现的明确还是直观，也不管你所在的行业是不是经历过快速增长再跌入谷底，忽视这些原则的失败案例都屡见不鲜。正是因为你没有对所从事的行业做任何优化，所以你得到的只是最短和最直接的投资回报，这种方式绝不是让你构建具有价值产品的长久之计。
所以当你经历过这一切，你明白两件最重要的事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，让你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一个真正的企业家那样，致力于开发具有价值的产品并试图传递其核心产品价值。消除自我，意味着你必须接受在短期内不能获得回报的事实。
第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没有用的，因为大多数人无法对未来做出正确的预测。这一点我们都很明确。我们应该停止做某些事，过滤掉那些毫无意义的谈论。
大多数人所在的公司缺乏使上述两点并存的文化。如果你不够冷静，或是在你构建的产品中加入过多的个人看法，那你很难避免犯错，并且因为你不够客观，不明白周围所发生的事，所以很难在你所从事的领域有所提高。
我们需要不相信废话的人，更需要区分运气与实力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在谈论些什么。
不要在缺乏相关背景的情况下谈论某些事，因为这没用。你就像一个发送垃圾邮件的人，这令人同情，又摧毁了你们双方的互动体验。赶收手快吧！
不要提及低层次的抽象理念，这些理念可能会给你获得短期的投资回报，但它们却毫无意义。
不要一心关注那些不能给你带来长期回报的事情。
不要在我面前假装你真的明白自己在谈论什么，我宁可你说你不知道，甚至我愿意跟你一起去寻找解决问题的办法。
我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽视相关背景的情况下开始工作，你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论，“看看我做的这些，我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作，你只是改变了众多变量中的一个。
我似乎是在给你们泼冷水啊。人们很少谈论产品核心价值，而大部分产品也确实没有产品价值，我确实相信这点。但我也相信很多产品是可以具有价值的。所以当你把上述两个重要结论放在一起时，你又会回到一个基本问题上，你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗？为什么要设计这个产品？你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗？
“向不同的人展示你的产品价值，这才是重中之重”
我们在亚洲推出我们的产品时，我们组建了一个团队。我们曾经说过，“我们要国际化，我们要推广我们的产品，我们要去世界的各个角落。”
我们只在当地市场招聘当地人。我们曾经在日本雇佣一名工人，他说，“我们应该在产品简介中添加一些特别的元素，因为日本文化有所不同。”我问他,“那你会怎么做？” 他说，“也许在简介中显示血型会更好一些。”
你可能会想，这有什么意义，是的，这对我们来说也许无关紧要，于他而言却不一样。所以我们做出了一些调整，因为我们与当地市场建立的联系还不够紧密。我们的这款产品还不足以跟这儿的人产生共鸣。你可能觉得，Facebook确实是有明确的产品价值呀，但在当时的日本，它是不具备产品价值的。
在一个既定的市场中对你的产品进行改造并赋予新的定义是需要勇气的。我们那样做了，我们突然明白过来，“天啦，不了解还真就是不了解啊。” 每一个单独的市场，人们给出的反应是不一样的，他们的行为方式不同，说的语言也不同。
因此，关键的是，你所认为切实可行的方式也许并不适于任何人，你得去寻找某种认知框架，以帮助你对某些事情进行一些新的调整。这样，你的产品价值，才可能在不同的情境下为不同的人所认可所接受，而这，才是重中之重。
专注于一点，专注、专注
当Facebook的注册用户还不过是4500万时，我们就知道，我们将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即使如此，我们也毫不怀疑。因为我们知道我们在做对的事，我们清楚自己的干什么。在经过了大量的测试，大量的迭代后，猜猜我们发现了什么？要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是这样。想知道我们成功的秘诀吗？这就是。没有大家想的那么复杂。
现在我们有完整的团队，有数百名员工，我们成功将Facebook打造成了一款十亿用户的产品，而这一切，都不过基于这个简单的规律。我没法给你说那些复杂的大道理，我们行事的所有原则都是基于这一条简单得不能再简单的规律，正是这样一句简洁优雅的描述，帮助我们抓住了核心产品价值，定义了产品蕴含的意义，去交流，去网络中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基础上再重复这个过程。
我们的每一次问答，每一次全体会议，都是围绕着这样一句话去展开。我们也会去讨论Facebook的变现，讨论现在货币化平台的二三级构建怎么怎么样了。但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话，公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。
再者我要谈谈，为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力，可以负责产品核心策略的制定。因为当你让自己的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。
但当你理解了核心产品价值时，你可以抓住关键点并不断地构建循环来展示产品价值，这是最重要、也是最理所应当的事。现在，我用这样的理念帮助一些公司，不论是转变思考方式的CEO们、还是认同这样理念的创始人都可以既持续又系统地考虑每一个遇到的问题，并获得成功，每一家公司都是如此。
当然，我也遇到过一些人，他们的问题多如牛毛。比如说，“嘿，我真的非常喜欢……” 他们有勇无谋、喜欢蛮干还有一点暴力倾向。这再次提醒我，对于人来讲，目光长远是那么得重要，这一优点总能帮你更好地平衡企业文化的建立和员工工作能力的培养。好好珍惜已经获得的成果吧。因此，现在当你再次看到那些实现井喷式增长的，甚至已经上市，正在经历难以置信的困难，痛苦的转型、螺旋式衰减时，你应该意识到的是，这种局面并不是一个增长性的问题，即使从数据的角度来看的确是个增长性的问题。但这，实际上是一个关于产品价值和公司文化的问题。
短期前景的乐观又如何，如若你不想清楚最核心的问题一切都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点，去思考，人们到这来是干什么的，用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么？为什么我们不能尽快满足他们？别和我讲要几天后才能给他们，这不靠谱；以小时计也不可以；以分计时算是底线了，但远远不够。你要想清楚如何才能及时的，在几秒甚至几毫秒间，准确地抓住人们的需求？这样你才会赢。
如果你没法知道是什么在优化着你在那么多时间里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他们所做的只不过是垃圾，在破坏互联网的价值。
为“招人”支点招
接近尾声了，我想说，我已经把自己最想跟大家分享的都倒出来了，也许你期望的是一堆公式之类的干货，但你真的必须深刻地理解我所说的。不要只是当一个毫不知所云的跟随者，你需要做的是仔细思考，聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是思考的伙伴。这就是我们一开始雇佣员工的价值标准。
再次提醒，虽然听来有点疯狂，但还是要提醒各位CEO要把下面这些话记在笔记本上：即关于怎么招人。我们在招人这块还是颇有心得的。我把这招分享给我投资的每一家公司，并且在大多数公司这招都有用。这些在我看来是显而易见的，再明显不过的。但人们总还是在这些问题上栽跟头。
一个情商高、有自知之明、目标感强烈的人不会屈服于短期压力，对成功的执着会让他乐意做一切尝试；有进取心、求胜心的人会尊重他人但又不惧挑战权威。来一间高品质的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高个0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。这样的工作状态多变又富有活力。我们的员工只要不是想重创事业便会一直在这儿上班，他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变，还真得要些勇气。
当那个日本小伙子走近我说，“嗨，我认为个人资料中需要增加血型这一条，”，当韩国团队想出一堆新点子，或是印度团队想出聪明的方式来实现Facebook的手机客户端。你必须暂时放弃个人偏见，不遗余力地找到这些打破常规的人；其次，这么做的原因是不能让自己活在“我最厉害”的幻觉里。
有太多的问题和产品把重点放在解决极少数的需求。事实是，世界上有70亿人口。很多人没用过电脑直接进入手机时代。他们生活在完全不同的背景中，世界的各个地区有着差异化极大的社会经济模式，那么你必需足够敏感、去发现他们的需求。
人们极易专注于短期的效果。思考长远，再制定一步一步的短期计划是远远不够的，因为你想要建立的是有意义深远的东西，它们富有文化内涵并且有一套自己的价值体系，这些才是产品的价值所在。
LinkedIn是一个很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的联合创始人）是我非常要好的朋友之一。这是一家难以置信的公司，建立至今10或11年之久，他们唯一做的就是码代码。Friendster（全球社交网站的鼻祖）冒出来了，他们没有惊慌；MySpace冒出来了，他们没有惊慌；Facebook冒出来了，他们仍然处之不惊。他们只想做一个很棒的产品，他们只是不断工作，没有寻求任何捷径。我们必须尊重这样的企业，因为他们一点一点地胜过他人，结果就是至今仍屹立不倒。
跟优秀的人共事准没错，但我发现许多人不愿雇佣比自己更优秀的员工。我做的最成功的事情就是为我的团队招了4名比我优秀的员工。最初的用户成长团队由包括我在内六个人组成。他们是詹姆斯•王（JamesWang），他是Facebook平台的工程主管；拿俄米•格雷（NaomiGleit）是Facebook 的元老级员工，同时也是最好的产品经理；埃里克斯•舒尔茨（Alex Schultz）是能力提升速度惊人的家伙；哈维尔•奥利（JavierOlivan）帮我一起拓展国际市场；还有布莱克•罗斯（Blake Ross），他不仅是产品经理，也是火狐浏览器的最初开发者。雇佣时，所有的这些家伙明显都比我优秀得多。我所做的一切就是搭建一个框架并创造规则，而他们是真正实现它的人。当我离开时，没错过Facebook用户激增，这真是一件幸事。
最后一件事，在感知的基础上建立真正的价值。现在，我们处于一个易受琐事干扰的世界，纠结在紧急的事和重要的事之间。要透过表象找到事情的真正价值所在，各位需要勇气去做尝试。
来源：愉悦资本JoyCapital（ID:JOYCAPITAL）
文|彭萦 编译
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