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时机
明白很多道理，依然干不好创业这件事 | 成功学之于成创业者到底意义在哪
摘要：不同的领域，套路不同；相同的领域，不同的时机，玩法也不同；相同的领域，相同的时机，你不同的资源，不同的开局，策略也不同，你说你学谁？我告诉你真相，学谁都是死，做好自己最关键。
先回答个问题，有人终于提出这个打脸的问题，我不是退出知乎了么，怎么又回去了？
哦，这个确实是我自作自受，错过一大波红利，但是死撑着面子呢（你看，我也是死要面子来着），关于知乎的问答，知乎的专栏，我最近还没有回去的想法，不过知乎live作为一个全新产品，确实很想试试效果，特别是研究和了解当前这块知识分享的市场和用户接受度问题。
（有个叫北冥乘海生的数据专家在知乎live靠分享数据分析居然可以赚到几十万，各种羡慕嫉妒恨有没有，这家伙如果读了这篇文章建议狠狠的给我打赏一下，让我心里稍微平衡一点。）
其实我每天都还在看知乎，有些挺扯的答案，也有一些质量还不错的，比如前几天我看到一个关于减肥话题的。有人说，你控制不了自己体重，怎么控制人生和事业？有个回复还算蛮专业的，大概是这样，人种，乃至具体的个体之间基因不同，有些人的减肥难度和另一些人截然不同，如果一个有基因优势的人，对一个从基因里就很容易增肥的人讲这句话，其实是很不公平的。
当然，这个回答有对的一面，也有不那么正确的一面，就是，如果你用健美的标准来说减肥，基因的影响可能是很大的，但如果只是控制过份肥胖，比如说，可以有肚腩，可以水桶腰，但体重尽量控制在正常值浮动上限以内，那么个人的控制力还是可以起到很大的作用的。并不是把责任推给基因，就可以推卸自己懒惰的问题的。 这也是个度的问题。
说到这个问题，就是天赋和努力的关系
一方面，我们说，大部分情况下，我们做好自己的本职工作，在自己的职场达到一定的高度，并不需要拼天赋，只要努力，你就能超越90%的人，甚至95%的人；但另一方面，在最顶尖的那批人里，没天赋，你真就别费劲了。
我跟一个数学女学霸粉丝也是这么说的，我说你老老实实测一下智商，低于150你就专心搞应用数学，看以后金融啊，教育啊，哪里可以有口饭吃也挺好；高于150你再琢磨理论数学上能有啥突破。这个领域要是没天赋，就别硬往里面瞎折腾了。
人和人的差距，在生理上，在基因上，确实是非常大的，说个那啥的话，人生而平等，但有些基因比其他基因更平等。
我们经常被这样教育，你看谁谁谁，一天只睡眠四五个小时还精力充沛，谁谁谁，过目不忘倒背如流；谁谁谁，精通多门语言。
每个人都有自己的特点，我会觉得我很笨么？我不觉得，大部分我认识的人也不会觉得我很笨，但是以上这几点，我一条都做不到。
我自己也犯过这样的错误，我读书的时候，小学升初中没有考好，上了一个挺平庸的中学（好听点叫平庸，其实算是当地最差的中学了），然后三年呢，我如果说自己不努力，不用功，有点太虚伪，但确实不算是那种特努力，特用功的，只能说还比较有自觉性，有上进心。然后三年轻轻松松一直是班里第一，初三中考是年级第一，打破了这个学校的多项纪录，并进入了一个特别好的重点高中（我们初中在我之前没有人考进过那个高中）。
上高中住校，发现差距来了，确实很多人基础比我好，而且更可怕的是，很多同学特别拼，从高一开始，住校晚上熄灯后，很多同学在楼道复习，很夸张。我一上来发现自己成绩不够好了，当时只能排在年级一百名左右，也想好好学习，跟人家学，半夜跑楼道看书。结果，问题来了，人家半夜看完书白天上课精神抖擞，我白天上课各种瞌睡，结果完全听不进去，晚上还不够补白天的课堂内容的。结果陷入恶性循环，最差下滑到年级两百名，当时全年级只有两百七十名学生，前途一片黯淡。
到高二我觉得这样不行了，还是要按照自己的节奏来，晚上我该睡睡，该休息休息，白天上课有精神最重要。结果课堂效率高了，成绩缓步提升，两个学期，期中期末共四次考试，每次上升一个台阶。到最后能排到年级五十多名的样子，在我们那个高中，这个排名意味着上重点大学没啥问题了。
到高三依然这样，楼道里通宵读书的学生越来越多，而且那些人确实有一些是成绩很好的，但我还是走自己的节奏学习，复习和休息，成绩继续小幅度上升，直到最后高考，不算超常，也不算失常。年级三十名左右的样子进的清华（所以我从来不认为自己是学霸，进清华和进清华的好专业是完全两个概念，对于后者我自认为是远远达不到的）。比我强的，我确实自愧不如，但如果一昧试图去跟他们学，对我而言很可能是死路一条。
如果你喜欢打篮球，没天赋，你努力练练，你可能打进校队，打进公司的篮球队，成为业余高手，这是努力可以做到的，但想混NBA，只有勤奋没有天赋是没戏的。
如果你喜欢编程技术，没天赋，你努力读资料，努力学相关内容，只要逻辑清晰，做到架构师，做到高级程序员，在大公司拿一份高薪，或者做到轻松藐视我的境界，还是可以的的；但如果你想成为tk教主，或者袁哥那样的安全专家，我讲真，没天赋真不行。有些思维敏锐度，逆向视角的东西真不是能靠勤奋练出来的。
每个人有自己的特点，有人数学天赋强，有人语言天赋强，有人逻辑思维强大无比，有人虽然思维经常发散，缺乏条理，但艺术感极佳。努力找到自己的天赋点，并将优势发挥到最大，都会有不错的结局；如果只是追寻看上去很好的方向，看上去很好的领域，而认为努力和勤奋可以解决一切障碍，这其实很可能是让自己陷入一种无谓的痛苦和挣扎里。
我以前讲过，其实你说很多很牛逼的人，做出很多成就的人，他们做的事情，很辛苦很累么？可能会有点累但是一点不辛苦，因为兴致所在，天赋所在，人家很开心的去做这个事情，根本不觉得苦，为什么你觉得苦呢，因为你根本没兴趣在这里。
我读中学的时候，数学、物理两门课从来不觉得苦，遇到难题觉得可兴奋，不吃饭不睡觉也要做出来，成就感满满，我知道很多人遇到数学题就头大，完全进不了状态，这个就是没法比（现在完了，已经啥都不会了）。但我背单词头大，背很多遍才能记住，过不了几天全忘，英文听力也弱的一塌糊涂，感觉语言反应能力完全跟不上，跟语言天赋强的也没法比；别人看人过目不忘我就是脸盲，这事哪说理去。
你做一件事情很开心，觉得自己很有挑战性，很有成就感，虽然很辛苦，但是累并快乐着，这个事就对了，你觉得很苦很累，然后拿一堆鸡汤灌自己咬牙坚持，说别人能做到你也能做到，这事可能就不对了。
教育上，很多好学生要纠正缺点，一步步让自己走向均衡和完美，但是我这些年观察发现，那些牛逼的草根创业者，实话实说，短板是真特么的短，但强项是真特么的强。你可能学不来人家的强项，但你要知道，把自己强项发挥出来，这才是关键。 你的短板是你合伙人要关心的事情，你的强项才是你的价值所在。
第一个学不来是天赋。
下面说第二个
有成就的创业者里，有些会说自己运气比较好；有些会觉得自己的成功理所当然，我个人的观点，前者更靠谱一点，我也更愿意跟前者合作。
那是不是谦虚的品质呢？
我看到之前有人做过一些人性实验，以明显不平等、不公平的开局策略，让几个人参加游戏，结果获胜的那些人，大部分都理所当然认为是自己的策略和智力带来的结果，只有一个清醒的人说，因为这个游戏是不公平的，所以自己赢了，对方根本没机会赢。
为什么这么说呢，很多成功，既有创业者的才能和勤奋的因素，但同时也有时运和不公平的成分，在不同时期，不同阶段，即便付出同样的勤奋，有同样或者更优秀的才能，可能也难以复制这样的成功；这就是成功学经常会被认为是扯淡的地方。
百度创业初期的时候，新浪、搜狐要用百度的搜索，是要给百度钱的。这是那个年代的商业规则，所以百度初期的品牌露出和用户的获取，几乎没有花费任何成本。但今天你再做一个搜索引擎，绝对不会有这样的商业规则了，别人用你的搜索，你要给别人钱，而且这个金额非常大。
我们说一下数据，百度现在联盟事业部每年获取流量的成本是一百多个亿（可以去查财报），请问，新玩家，如果你没有这个资金实力，也没有流量入口，怎么跟百度去竞争流量入口？ 一点机会都没有。
时间窗口一旦过去，很多事情就会完全不同，8848当年如果不是倒在上市前的最后一关，现在电商格局会怎样？虽然我当时一直唱衰王峻涛，但今天回头说，我觉得相当不好说。更不用说，当年如果某个电信领导大笔一挥，100万买下腾讯会怎样？就差这么一点，腾讯的伟绩可能就再也不会出现。
承认时运，不代表否认努力、勤奋和天赋，毕竟时运来的时候，也只会去青睐竞争队列里的强者。但我们要知道，即便你有努力，有天赋，有勤奋，但如果时运没来或者时运看走了眼，这种情况也会有的。
不同的时期，不同的竞争阶段，不同的领域，其竞争策略、其侧重点、其商业机会，可能都不一样，很多成功者试图杀入新领域的时候也会遇到这样的壁垒，腾讯做不好电商，做不好搜索；阿里做不好搜索，做不好社交；百度做不好电商，做不好社交；大家都试图一统江山，最后发现自己的经验到了对方领域根本无法套用。你说你想学习谁？
不同的领域，套路不同；相同的领域，不同的时机，玩法也不同；相同的领域，相同的时机，你不同的资源，不同的开局，策略也不同，你说你学谁？我告诉你真相，学谁都是死，做好自己最关键。
那么，创业者看成功故事是否没用呢？不要邯郸学步，不要东施效颦。成功者，其在关键时刻，决策的背景和依据是怎样的，他们的思路和逻辑是怎样的，学会理解这里的逻辑，可能比具体的策略和方法有价值；另外，多看看失败者踩过的坑，总结的教训；这是另一个真相，成功者的时机和策略你学了也没用；但失败者的教训和学费，很有可能你会再来一遍！
少踩几个坑，少交一点学费，不代表你能成，但至少比你重新都踩一遍，成功的几率高一些。
总结一下
两样东西你学不来：
第一，天赋，基因带来的技能点，就别跟人学了，用好你自己的。
第二，时机，很多成功的方法和套路，只在一定时间窗口内有用，你亦步亦趋，一点机会都没有。
不过话说回来，执行力和敏锐度还是很关键的，很多事情，你多勤奋一点，多研究深入一点，做到特别牛逼，复制大佬奇迹真的很难，但做到超出常人，小富则安，讲真，还是不难的。
来源：微信公众号|caoz的梦呓
作者：曹政
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全球独角兽数据：共 229 家独角兽，近一半在加州，中国 33 家
Spoke Intelligence 和 VB Profile 今日发布了一份有关 “独角兽” 公司的研究报告，报告显示，目前全球有 229 个独角兽（估值超过 10 亿美元的公司），其中有 21 家公司的估值超过 100 亿美元。
其中有 98 家独角兽是在消费者消费类领域，尤其是在零售和共享经济市场。零售领域的独角兽包括阿里巴巴、在线艺术品电商 Etsy。共享经济市场上的知名独角兽有 Airbnb 和 Lyft 等。而在企业技术基础设施或相关垂直领域的独角兽有 112 家，这些公司覆盖的行业包括金融科技、医疗科技、清洁科技和物联网领域。
Spoke 的 CEO Phillipe Cases 表示，独角兽在科技领域无处不在。物联网领域的独角兽包括 Nest（被 Google 收购）、无人机制造商大疆、无人驾驶汽车技术商 Jasper Technologies。
全球独角兽的地理分布情况
有 101 家独角兽的公司的总部位于美国加利福利亚，23 家位于纽约，33 家在中国，欧洲的独角兽公司只有 13 家，主要在德国和英国。印度 5 家，新加坡 2 家。详细分布情况请看下图。值得一提的是，不管是从独角兽的数量看，还是从所创造的价值来看，欧洲都排在比较靠后的位置。全球独角兽的平均投资回报率是 7 倍，但欧洲独角兽的投资回报率只有 4.5 倍。现在欧洲也没有一家估值超过 100 亿美元的独角兽。
不管从投资还是创业公司数量上看，世界正在慢慢变平，正如信息和沟通一样。
2015：属于独角兽的一年
2015年 很显然是独角兽的一年。在这一年里，有 81 家公司成功加入独角兽俱乐部，其中包括一家估值超过 100 亿美元的独角兽。值得一提的是，2015年 的新晋独角兽公司里，40%的公司在美国境外。这意味着，高估值的创业公司正在全球遍地开花。Spoke 对 “独角兽” 的定义是这样的：估值超过 10 亿美元，公司创立时间不长于 25年。25年 是一个很长的时间跨度，在所有的独角兽里，有 75%的独角兽是在过去 10年 中创办的。
Cases 表示，创立独角兽是需要花一定的时间的，平均需要花 6年 时间才能成长为独角兽。而投资要想从中退出，则需要花更长的时间，有 75%的独角兽还没有完成投资退出。已经完成投资退出的 52 家公司里，大约有一半公司被收购，一半公司上市。
Spoke 的数据显示，要想成长为独角兽，需要同时具备好的创业想法、强大的执行力和绝佳的时机。平均成就一家独角兽大概需要 6年 时间，此外，每家公司平均至少还需要 9500 万美元的融资来帮助自己成长为独角兽。
关于独角兽，还有其他一些因素值得探讨。2015年 的投资环境里，市场利率很低。大量投资机构都在加强投资，而对投资者有利的退出条款使得创业公司获得风险投资像银行贷款一样简单。这些因素都导致了创业公司的高估值。实际上，很多公司的实际情况是无法支撑起这么高的估值的。对于很多的新晋独角兽成员，我们应对它们持谨慎的态度。2016年，这些独角兽公司的估值可能会受到影响。
另一方面，我们也不能因此低估了独角兽。如今有很多东西正在发生剧烈的变革，需要我们注意：移动技术公司的发展速度是超出我们想象的。有一点是很明显的：高投资将带来更高回报。目前，独角兽俱乐部的平均投资回报率为 7 倍，而估值超过 100 亿美元的独角兽的投资回报率更是高达 10 倍。
谁在投资独角兽？
投资独角兽的大多是世界顶级的投资公司，其中大部分位于美国，投资独角兽是这些投资公司的主要回报来源。红杉资本投了 37 家独角兽，Accel Partners 投了 29 家，Andreessen Horowitz 投了 28 家。Cases 表示，以独角兽的估值去投资的风险是很大的，其中 30%的投资退出低于独角兽的估值水平。不过通过投资组合，每年总体的投资回报率大概在 78%。
主投后期的投资者主要是传统的大投资公司，如高盛、T.RowePrice、Wellington Management 和 Insight Venture Partners。企业投资者主要有谷歌、软银和阿里巴巴。
本文参考了多个信息来源：venturebeat.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5042458.html
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迎风而上身怀秘籍——开展人才盘点的时机与注意事项
作者：北森测评云高级总监 赵小迪
又到年底，“加薪”、“年终奖”、“跳槽”等一如既往是员工职场热词。因此，很多企业到年底也就更加警觉：缺谁、留谁、怎么留、怎么补等等，人才盘点也随之在年末成为HR工作的重头戏。人才管理软件云服务领导者北森（beisen.com）在全国开展了30场以人才盘点为主题的研讨会，分享人才盘点的方法和最佳实践。最常被问到的问题是“我们企业适合做人才盘点吗？”、“为什么我们的人才盘点开展不起来？”，因此在盘点业务的旺季，北森就分享一下开展人才盘点的时机及注意事项。
人才盘点的时机
企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一边是组织，一边是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺失、人才能力荒、组织发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠、高潜人才的瓶颈期过长而流向竞争对手。实际上企业遇到的不仅是齿轮转速快慢的问题，齿轮转动方向也在变化，组织战略调整、激烈的市场竞争、竞争对手挖角、新生代员工成为职场主力等都会在短时间内使得组织和人错位脱轨。从这个意义上看，人才盘点作为预见、规划、发展人才的一组业务，但凡发展期的企业都应该定期来做，它保证了组织和人紧密咬合、互相驱动，让企业发展更稳健。不过在转速、方向不匹配时，人才盘点更加迫切。而人才盘点的最佳时机包括：
一、企业快速成长，需要大批人才供给
无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会；大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。
二、过度依赖于从外部输入关键人才
我们观察一家电商企业的人才结构时，一个数字令人吃惊：2013年底的总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘。此案例虽有行业和企业的特殊性，但这个企业HRD的一条年度KPI是高级管理人才外招比例控制在15%-25%之间（过低的比例不利于保持理念和知识更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加强内部供给。所以该HRD在2014年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。于是在2015年的前两个季度，总监级别管理者的外招比例降低到了34%。
三、内部竞聘的频繁高但效果差
很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；不依据结果任命，问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。
四、人才供给不均衡
企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。
五、关键人才流失严重
HRD需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HRD要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HRD首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。
六、关键岗位的任职成功率低
如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来做；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。
人才盘点的注意事项
人才盘点作为人才管理的核心业务之一，HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头，无外乎以下的原因。
问题一：目标不明，欠缺有效产出
很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。
秘籍：HRD应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。产出一般包括：明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。
问题二：起点太高，节奏失控
一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理（Line Manager）参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。
秘籍：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急，首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。从第三年扩大到整个管理梯队，从开始到稳定运转，人才盘点大约需3年。
问题三：没有让业务经理承担起责任
人才盘点最糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。
秘籍：
1、从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升，因为假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。
2、清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度，与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角，如在人才校准会上，由业务经理汇报盘点结果，而非HR。
问题四：组织发展团队欠缺经验
被问到“我们企业适合做人才盘点吗？”时，除了一起回顾组织面临的人才挑战，北森还会询问HRD以下问题：
1、你的组织发展（干部管理）团队是否足够熟悉组织？包括对组织文化和战略的理解、企业价值链、组织运营逻辑甚至与股东良好的协作关系。
2、组织有没有可靠的绩效数据（至少3年）、清晰的人才档案？如果没有，能否在短时间内收集到？
3、组织发展团队有没有定义人才标准的能力、能否设计和驱动对人才能力和潜力的评估？
秘籍：人才盘点是证明HR工作价值的关键业务，HRD需在开展前评估组织发展（干部管理）团队的准备度，基本要求是：
1、确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验，非常熟悉组织；
2、HR中至少有1-2位专业人才，非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术；
3、也可引进外部供应商开展盘点项目。
问题五：应用乏力，未跟进有效的人才举措
人才盘点的产出首先是一张短名单，衡量现有人才分布，产出一张九宫格，回答老板：现有人才谁行、谁不行——输出到激励体系；未来谁行——输出到储备和发展体系。如果人才盘点到此为止，在第一年的闭门盘点阶段是可以接受的，但如果每年的产出都是这样一张短名单，一方面，由于对人才缺乏干预，名单每次变动并不大，从第二年开始老板就会失去兴趣；另一个风险是，因为盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群，会越来越难执行，甚至没有人填写人才表单。
秘籍：最迟从第二年开始，基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。示例：
有效的人才盘点应交给老板一本清晰的“人才账”：企业需要哪些人才、需要多少（人才预算）、目前有多少人才、差距在哪里及如何弥补差距。从2012年开始，人才盘点逐渐在国内企业做起来。据北森观察，在开展有效人才盘点的企业中，HR的影响力和话语权更高，希望北森人才盘点的最佳实践对HRD稳健开展这项高价值业务有所启发。
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